第一篇：淺談企業(yè)的裁員管理

有這么一種人，他們讓地獄變得可以讓人忍受，他們護(hù)送受傷的心靈經(jīng)過(guò)絕望的河流，到達(dá)一個(gè)能看到希望的地方。

從過(guò)往的對(duì)職業(yè)操守的堅(jiān)持和熱愛(ài)再到對(duì)人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專(zhuān)家瑞恩一樣，當(dāng)試圖結(jié)束孤獨(dú)時(shí)發(fā)現(xiàn)自己終究還是屬于云端。裁員是每個(gè)HR最不想更不愿面對(duì)的事，因?yàn)槲覀儑?guó)家有自己的文化傳統(tǒng)并且擅長(zhǎng)講究人情，我們更不愿意解雇員工造成對(duì)于企業(yè)文化的傷害，但是HR就是這樣一個(gè)群體，經(jīng)歷完招聘，雇傭和留住員工的喜悅之后，總要經(jīng)歷解雇員工的糾結(jié)和難以啟齒。

“你想想，那些成就事業(yè)、改變世界的人，都是坐在你那位置的，正因?yàn)樽谀莾?，那些人才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，現(xiàn)在，你正好有這么樣一個(gè)機(jī)會(huì)，你覺(jué)得怎么樣？”他就坐在你的面前，面帶微笑、態(tài)度和藹；他體諒你的心情，了解你的家庭；他為你計(jì)算各種得失，為你分析未來(lái)出路和技能發(fā)展。而被裁員的對(duì)象，或許會(huì)哭泣，或許會(huì)憤怒，最后卻都帶著希望離去。如果裁員不可避免，你是不是也希望遇到這樣一位裁員服務(wù)專(zhuān)家？

裁員是一種相對(duì)剛性的人力資源管理活動(dòng)，其時(shí)機(jī)的選擇，程序方法的制訂，相關(guān)措施的配套，決策的依據(jù)都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對(duì)象又是有思想有感情的人，如果在操作過(guò)程中，缺乏柔性的方式，則必然導(dǎo)致裁員的矛盾激化或者引發(fā)沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業(yè)的不成熟，裁員過(guò)程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業(yè)人力資源管理水平的高低。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展并日益融入到國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下，企業(yè)更要把裁員管理作為企業(yè)人力資源的正常職能活動(dòng)，要將裁員程序化，規(guī)范化，制度化，更要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去制訂系統(tǒng)的裁員計(jì)劃，完成一整套的人力資源管理措施?？茖W(xué)的人才退出機(jī)制，可以使裁員制度選擇范圍更大，操作更靈活。其中人才退出機(jī)制中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，提前退休，技能培訓(xùn)，調(diào)崗，自愿離職計(jì)劃都是裁員管理的有效補(bǔ)充。

如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無(wú)奈離開(kāi)呢？其中的關(guān)鍵要素又是如何定義的呢？就是經(jīng)理人員與被解雇員工展開(kāi)的-----漢堡深度溝通模式。

第一個(gè)溝通：信息傳遞階段。當(dāng)面對(duì)一個(gè)要解雇的員工時(shí)，經(jīng)理層應(yīng)該單獨(dú)找專(zhuān)業(yè)人才，上一覽英才網(wǎng)。的和每位員工進(jìn)行離職面談，在面談過(guò)程中，員工的典型情緒是否認(rèn)，抗拒，沮喪與不愿面對(duì)。因此，經(jīng)理們?cè)趥鬟f信息的溝通情境中，要充分運(yùn)用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時(shí)，更要有杜拉拉的真誠(chéng)，設(shè)身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。

第二個(gè)溝通：保持適度的態(tài)度。對(duì)被解雇員工各樣的負(fù)面回應(yīng)需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達(dá)過(guò)度的同情心，這樣只會(huì)加重他們的自卑感，會(huì)使員工更加充滿(mǎn)挫敗感，對(duì)未來(lái)迷茫困惑。

第三個(gè)溝通：影響管理階段。有的員工已經(jīng)開(kāi)始慢慢接受現(xiàn)實(shí)，希望尋求幫助。這個(gè)階段需要溝通的事項(xiàng)包括給員工以激勵(lì)，介紹同行榜樣，同時(shí)給出職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。員工的情緒此時(shí)正處在恢復(fù)期，他們?cè)谥厥靶判?。這個(gè)階段溝通最重要的就是支持他們，同時(shí)提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開(kāi)。

正如商界大師羅伯特.萊克（RobertReich）談到裁員時(shí)所說(shuō)：“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠(chéng)。而信任是企業(yè)最有價(jià)值但也是非常容易消失的資產(chǎn)?！逼髽I(yè)員工援助計(jì)劃（EAP），正是這樣的人道手段之一。同時(shí)，對(duì)待留任員工，經(jīng)理們應(yīng)該盡快使他們清楚，公司會(huì)采取一系列措施以幫助他們應(yīng)付增加了的工作負(fù)擔(dān)、責(zé)任和壓力。由于人數(shù)的減少，每位留下來(lái)的員工都可能承擔(dān)比以前更多的工作，同時(shí)也會(huì)享受更多相應(yīng)的回報(bào)。

另外，與解雇員工不可回避的工作，關(guān)于解雇員工的經(jīng)濟(jì)成本----補(bǔ)償金和賠償金如何清晰界定的問(wèn)題。

《勞動(dòng)合同法》的一個(gè)重大變化就是：勞動(dòng)者一般不承擔(dān)違約金責(zé)任。一方面勞動(dòng)者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。這無(wú)疑加重了用人單位的負(fù)擔(dān)。

解除勞動(dòng)合同涉及的賠償種類(lèi)：

1、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金

如果用人單位主動(dòng)提出解除勞動(dòng)合同，則需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。即使是在用人單位向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的計(jì)算，是應(yīng)按勞動(dòng)者在單位的工齡計(jì)算，每工作滿(mǎn)一年支付一個(gè)月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)找專(zhuān)業(yè)人才，上一覽英才網(wǎng)。

償，六個(gè)月以上不滿(mǎn)一年的，按一年計(jì)算；不滿(mǎn)六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

根據(jù)《勞動(dòng)合同法》，除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，如果用人單位在續(xù)約時(shí)故意壓低合同條件而導(dǎo)致勞動(dòng)者離職的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

2、代通知金

用人單位應(yīng)該提前三十日以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人解除勞動(dòng)合同。如果沒(méi)有提前三十日，則需要額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，才可以解除勞動(dòng)合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書(shū)面通知?jiǎng)趧?dòng)者，或者以一個(gè)月的工資為代價(jià)不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

3、無(wú)法定理由解除勞動(dòng)合同導(dǎo)致的加倍支付補(bǔ)償金

法律法規(guī)規(guī)定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動(dòng)合同，但需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金：

勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿(mǎn)后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。

勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。

勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。

如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動(dòng)合同，則需要向勞動(dòng)者雙倍支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

除了相關(guān)的經(jīng)濟(jì)賠償，裁員所帶來(lái)的負(fù)面影響的成本最大莫過(guò)于降低了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，企業(yè)雖然裁掉了不再需要的非核心價(jià)值員工，但同樣也會(huì)導(dǎo)致幸存下來(lái)的員工士氣大打折扣，如何安撫將成為裁員之后企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。

所有企業(yè)對(duì)被裁員工的態(tài)度和行為，留任員工都能看得見(jiàn)，如果裁員的理由足夠充分，過(guò)程透明，員工受到足夠的尊重與重視，都會(huì)使他們的疑慮和擔(dān)憂降到最低，體會(huì)到企業(yè)的裁員行為是由于經(jīng)濟(jì)性、結(jié)構(gòu)性或優(yōu)化性的原因，而不是對(duì)員工個(gè)人能力、自我價(jià)值的否定。這樣留任員工更加容易接受裁員，而不是一味地采取排斥的態(tài)度。

此時(shí)，如果公司的人力資源管理人員或者專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)輔助留任員工設(shè)計(jì)出更為清晰和適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工創(chuàng)造更長(zhǎng)遠(yuǎn)的就業(yè)能力，將企業(yè)的信任和期望明確地告訴他們，爭(zhēng)取其在盡可能短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)信心，重振旗鼓，快速的投入到新的工作當(dāng)中。將會(huì)更大激發(fā)員工的學(xué)習(xí)能力和技能提升。

找專(zhuān)業(yè)人才，上一覽英才網(wǎng)。

第二篇：企業(yè)的裁員管理

企業(yè)的裁員管理

有這么一種人，他們把地獄變得可以讓人忍受，他們護(hù)送受傷的心靈經(jīng)過(guò)絕望的河流，到達(dá)一個(gè)能看到希望的地方。從過(guò)往的對(duì)職業(yè)操守的堅(jiān)持和熱愛(ài)再到對(duì)人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專(zhuān)家瑞恩一樣，當(dāng)試圖結(jié)束孤獨(dú)時(shí)發(fā)現(xiàn)自己終究還是屬于云端。

裁員是每個(gè)HR最不想更不愿面對(duì)的事，因?yàn)槲覀儑?guó)家有自己的文化傳統(tǒng)并且擅長(zhǎng)講究人情，我們更不愿意因解雇員工造成對(duì)于企業(yè)文化的傷害，但是HR就是這樣一個(gè)群體，不止經(jīng)歷過(guò)招聘，雇傭和留住員工的喜悅，也要經(jīng)歷解雇員工的糾結(jié)和難以啟齒。

裁員是一種相對(duì)剛性的人力資源管理活動(dòng)，其時(shí)機(jī)的選擇，程序方法的制訂，相關(guān)措施的配套，決策的依據(jù)都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對(duì)象又是有思想有感情的人，如果在操作過(guò)程中，缺乏柔性的方式，則必然導(dǎo)致裁員的矛盾激化或者引發(fā)沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業(yè)的不成熟，裁員過(guò)程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業(yè)人力資源管理水平的高低。

如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無(wú)奈離開(kāi)呢？其中的關(guān)鍵要素又是如何定義的呢？就是經(jīng)理人員與被解雇員工展開(kāi)的-----漢堡深度溝通模式。

第一個(gè)溝通：信息傳遞階段。當(dāng)面對(duì)一個(gè)要解雇的員工時(shí)，經(jīng)理層應(yīng)該單獨(dú)的和每位員工進(jìn)行離職面談，在面談過(guò)程中，員工的典型情緒是否認(rèn)，抗拒，沮喪與不愿面對(duì)。因此，經(jīng)理們?cè)趥鬟f信息的溝通情境中，要充分運(yùn)用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時(shí)，更要有杜拉拉的真誠(chéng)，設(shè)身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。

第二個(gè)溝通：保持適度的態(tài)度。對(duì)被解雇員工各樣的負(fù)面回應(yīng)需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達(dá)過(guò)度的同情心，這樣只會(huì)加重他們的自卑感，會(huì)使員工更加充滿(mǎn)挫敗感，對(duì)未來(lái)迷茫困惑。

第三個(gè)溝通：影響管理階段。有的員工已經(jīng)開(kāi)始慢慢接受現(xiàn)實(shí)，希望尋求幫助。這個(gè)階段需要溝通的事項(xiàng)包括給員工以激勵(lì)，介紹同行榜樣，同時(shí)給出職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。員工的情緒此時(shí)正處在恢復(fù)期，他們?cè)谥厥靶判?。這個(gè)階段溝通最重要的就是支持他們，同時(shí)提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開(kāi)。

另外，與解雇員工不可回避的工作是，關(guān)于解雇員工的經(jīng)濟(jì)成本----補(bǔ)償金和賠償金如何清晰界定的問(wèn)題。

《勞動(dòng)合同法》的一個(gè)重大變化就是：勞動(dòng)者一般不承擔(dān)違約金責(zé)任。一方面勞動(dòng)者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。這無(wú)疑加重了用人單位的負(fù)擔(dān)。解除勞動(dòng)合同涉及的賠償種類(lèi)：

經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。如果用人單位主動(dòng)提出解除勞動(dòng)合同，則需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。即使是在用人單位向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

根據(jù)《勞動(dòng)合同法》，除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，如果用人單位在續(xù)約時(shí)故意壓低合同條件而導(dǎo)致勞動(dòng)者離職的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

代通知金。用人單位應(yīng)該提前三十日以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人解除勞動(dòng)合同。如果沒(méi)有提前三十日，則需要額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，才可以解除勞動(dòng)合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書(shū)面通知?jiǎng)趧?dòng)者，或者以一個(gè)月的工資為代價(jià)不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

無(wú)法定理由解除勞動(dòng)合同導(dǎo)致的加倍支付補(bǔ)償金。法律法規(guī)規(guī)定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動(dòng)合同，但需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金：

勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿(mǎn)后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。

勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。

勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。

如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動(dòng)合同，則需要向勞動(dòng)者雙倍支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

除了相關(guān)的經(jīng)濟(jì)賠償，裁員所帶來(lái)的負(fù)面影響的成本最大莫過(guò)于降低了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，企業(yè)雖然裁掉了不再需要的非核心價(jià)值員工，但同樣也會(huì)導(dǎo)致幸存下來(lái)的員工士氣大打折扣以及產(chǎn)生抵觸情緒，如何讓他們重新認(rèn)可企業(yè)的組織文化？如何減少或者避免重點(diǎn)客戶(hù)流失現(xiàn)象？如何重新激勵(lì)和保留核心團(tuán)隊(duì)，控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向其拋出的橄欖枝導(dǎo)致人員流失？

所有企業(yè)對(duì)被裁員工的態(tài)度和行為，留職員工都能看得見(jiàn)，如果裁員的理由足夠充分，過(guò)程相對(duì)透明，員工受到相應(yīng)的尊重與重視，都會(huì)使他們的疑慮和擔(dān)憂降到最低，體會(huì)到企業(yè)的裁員行為是由于經(jīng)濟(jì)性、結(jié)構(gòu)性或優(yōu)化性的原因，而不是對(duì)員工個(gè)人能力、自我價(jià)值的否定。這樣留職員工更加容易接受企業(yè)裁員的安排，而不是一味地采取排斥的態(tài)度。

此外，當(dāng)客戶(hù)得知合作企業(yè)由于各種各樣的原因面臨裁員，而他們以往對(duì)接工作的聯(lián)系人又已經(jīng)離職，難免會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心或者心懷疑問(wèn)，而大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在行業(yè)中并非壟斷地位，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)試圖去尋找新的合作伙伴來(lái)滿(mǎn)足自己公司利益、價(jià)格、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量等各方面需求，甚至有時(shí)他們不會(huì)主動(dòng)詢(xún)問(wèn)誰(shuí)是新任聯(lián)系人，這時(shí)企業(yè)最要緊的工作是拿到被裁員工手頭的客戶(hù)信息，由接替他工作的員工主動(dòng)進(jìn)行客戶(hù)電話回訪，解答客戶(hù)疑惑，重點(diǎn)客戶(hù)采取直接面訪工作，盡快讓客戶(hù)熟悉了解并信任接替者。

鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢(qián)，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內(nèi)重新?lián)碛惺サ囊磺??！辈豢煞裾J(rèn)，核心團(tuán)隊(duì)的重要性對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是生命之源，在經(jīng)歷完企業(yè)的裁員**之后，在日益嚴(yán)峻的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，這類(lèi)人群也會(huì)成為人才市場(chǎng)上的主要爭(zhēng)奪對(duì)象，怎么防止這種高端人才流失，是企業(yè)裁員后也不能忽視的方面，重新建立這類(lèi)員工的薪酬體系，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)考慮，保證他們除了獲得普通意義上的績(jī)效獎(jiǎng)金，津貼，福利等，還能通過(guò)具有中國(guó)特色的員工持股，技術(shù)入股等一系列方式方法，把員工個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展捆綁在一起，這樣在無(wú)形中就建立起核心員工與企業(yè)之間的一些已經(jīng)被破壞的心理契約，同時(shí)，對(duì)待留職員工，經(jīng)理們應(yīng)該盡快使他們清楚，公司會(huì)采取一系列措施以幫助他們應(yīng)付增加的工作負(fù)擔(dān)、責(zé)任和壓力。由于人數(shù)的減少，每位留下來(lái)的員工都可能承擔(dān)比以前更多的工作，同時(shí)也會(huì)享受更多相應(yīng)的回報(bào)。

除了最基礎(chǔ)的公平公正的報(bào)酬激勵(lì)體系，企業(yè)也應(yīng)該及時(shí)利用員工幫助計(jì)劃（EAP），以人為本的企業(yè)文化，科學(xué)合理的職業(yè)生涯管理等方法重構(gòu)員工的心理契約，盡量減少在特殊時(shí)期，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋出的橄欖枝導(dǎo)致自己核心團(tuán)隊(duì)的流失。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)的裁員有利有弊（），尤其在金融危機(jī)風(fēng)暴下，有些企業(yè)因?yàn)槭袌?chǎng)萎縮，利潤(rùn)下降，為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力不得不裁員減薪。對(duì)于被裁的員工，使他們充分了解企業(yè)裁員的動(dòng)機(jī)緣由、被裁的標(biāo)準(zhǔn)及其過(guò)程，以及企業(yè)能夠給予的補(bǔ)償力度，使他們不會(huì)覺(jué)得自己完全處于被動(dòng)的地位；對(duì)于留任的員工，裁員后帶來(lái)的不安和憂慮會(huì)影響他們的工作狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，進(jìn)而更加影響企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。這些問(wèn)題都需要企業(yè)管理者冷靜而深入的思考，企業(yè)只有正確處理裁員前的鋪墊，裁員中的公平，裁員后的安撫，積極消除留職員工的消極情緒，才有利于提高他們的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)留職員工與企業(yè)的共同發(fā)展，才能全面提升裁員企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三篇：企業(yè)裁員討論

辭退員工時(shí)應(yīng)該注意哪些細(xì)節(jié)？

轉(zhuǎn)職輔導(dǎo)專(zhuān)家劉卓權(quán)先生針對(duì)記者所提出的“怎樣避免告知時(shí)的尷尬場(chǎng)面”提出了自己的見(jiàn)解。

一、最好不提員工的表現(xiàn)

特別那些與員工表現(xiàn)無(wú)關(guān)的裁員，只需強(qiáng)調(diào)基于經(jīng)濟(jì)不景(或公司并購(gòu)，或結(jié)構(gòu)調(diào)整)的客觀原因才裁員，請(qǐng)員工不要懷疑自己的能力和表現(xiàn)，幫助他們正面面對(duì)；即使是因表現(xiàn)不好，也不要在這時(shí)候打擊他，盡量寬容地說(shuō)，不是你不行，而是這崗位不適合你而已。

二、不要承諾做不到的事

比如我?guī)湍阏乙环菪鹿ぷ骼?，?zhēng)取額外賠償啦等等，如果到時(shí)兌現(xiàn)不了則引起更大的矛盾。

三、不要過(guò)分安慰

比如，你還年輕，出去很容易找到工作等等，當(dāng)事人聽(tīng)來(lái)會(huì)覺(jué)得是風(fēng)涼話。

四、不要過(guò)分辯護(hù)

不要一味強(qiáng)調(diào)這個(gè)裁員決定的正確性，這很容易引起爭(zhēng)論。

五、不要說(shuō)自己的個(gè)人看法

比如說(shuō)“其實(shí)我也覺(jué)得這個(gè)決定不妥的”、“我也不想你走的”之類(lèi)的話，記住你是代表公司宣布這決定的。說(shuō)這話出來(lái)既幫不了他，反而讓他心存讓企業(yè)收回成命的幻想，這不利于他坦然接受被裁員的現(xiàn)實(shí)。

六、不要談及其它員工

比如說(shuō)這次裁員誰(shuí)誰(shuí)其實(shí)也受影響等等，這容易流言散播，動(dòng)搖軍心。

七、宣布和面談時(shí)間不要過(guò)長(zhǎng)

控制在15-20分鐘之內(nèi)，把辭退的原因解釋清楚，時(shí)間拖得過(guò)長(zhǎng)、話多必失，反而容易情緒失控。

讓員工心平氣和地離開(kāi)

對(duì)話動(dòng)機(jī)

年終歲末，許多企業(yè)都暗暗醞釀著裁員的計(jì)劃。年終辭退員工究竟利弊如何？如果年終或平常的裁員是不可避免，又如何在管理上讓離職員工心平氣和地離開(kāi)、讓留下的員工怎樣不受消極影響？記者分別采訪了幾位知名中外企業(yè)的資深人力資源管理者，愿這樣的對(duì)話能對(duì)正在為裁員工作為難的HR經(jīng)理人有所啟發(fā)。

嘉賓：饒 俊 安利(中國(guó))人力資源部總監(jiān)

徐佩欣 名盛集團(tuán)董事副總裁

張廣忠 奧園集團(tuán)副總裁

黃永東 新太集團(tuán)人力資源部常務(wù)副總經(jīng)理

許 勤 263.NET 廣州分公司HR經(jīng)理 要點(diǎn)一：年終“敏感期”，成熟企業(yè)避免年終裁員

記者：每到年終的時(shí)候，許多上班族便人心惶惶起來(lái)，因?yàn)樵S多企業(yè)都在這個(gè)時(shí)候解聘一部分員工，你們公司是否也會(huì)在一年將結(jié)束的時(shí)候讓部分認(rèn)為不符合企業(yè)要求的員工離開(kāi)？

饒?。耗杲K是一個(gè)很敏感的時(shí)期，安利一般都不會(huì)在這個(gè)時(shí)候讓員工走人，今年一個(gè)都沒(méi)有，相反我們還會(huì)發(fā)很多獎(jiǎng)金來(lái)鼓勵(lì)他們。因?yàn)槟杲K裁員會(huì)讓員工感覺(jué)公司不想發(fā)他們應(yīng)得的獎(jiǎng)金，太沒(méi)人情味，這很打擊士氣。

張廣忠：我們一般不在年終的時(shí)候解聘員工，不想在年末的時(shí)候造成人事的振蕩，不想搞得年終了人人都有一個(gè)“鬼門(mén)關(guān)”的感覺(jué)。即使有一些員工在業(yè)績(jī)考核的時(shí)候不理想，我們還是先在內(nèi)部進(jìn)行重新的崗位調(diào)整。

黃永東：不光是年終，平常新太一般也極少辭退員工，我們有一套完整的績(jī)效考核體系對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行考核，員工按自己的業(yè)績(jī)拿報(bào)酬，如果在較高的職位做不了，那降到較低職位拿低工資，員工覺(jué)得不合適了自動(dòng)離職。我們也曾想過(guò)實(shí)行末位淘汰制，但我們有個(gè)觀點(diǎn)，排隊(duì)肯定有先有后，但如果大家都是優(yōu)良的，91分的排在最后是否就有必要讓他們離開(kāi)？所以沒(méi)實(shí)行。另一個(gè)原因是，辭退員工牽涉到賠償，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)成本很高。

徐佩芬：我們辭退員工不會(huì)公式化，不會(huì)到年終了就一定要裁員。主要還是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展需要，平常及時(shí)整合員工隊(duì)伍。

許勤：今年年底前，我們公司沒(méi)有裁員的計(jì)劃。

要點(diǎn)二：裁員需慎之又慎，“非如此不可”才考慮

記者：看來(lái)，你們所在的公司的員工今年不必太擔(dān)心這個(gè)年關(guān)難過(guò)。但作為一個(gè)企業(yè)，員工的流動(dòng)總是正常的，包括企業(yè)作出一些辭退的決定，一般貴公司平常會(huì)在什么情況下讓員工離開(kāi)？

張廣忠：我們一般不會(huì)輕易處理一個(gè)員工，我們堅(jiān)持以人為本的用人理念，希望培養(yǎng)與企業(yè)共同成長(zhǎng)的員工隊(duì)伍，而培養(yǎng)人才是需要很大成本的。辭退通常是兩種情況：一是他品行有問(wèn)題，嚴(yán)重違反了公司的規(guī)定，另外是在績(jī)效考核過(guò)程中連續(xù)很低分，換了崗位后還是發(fā)揮不了。在奧園長(zhǎng)期服務(wù)的員工一般是很少離開(kāi)的，走的大多是工作時(shí)間較短，不適應(yīng)企業(yè)文化的人。

徐佩芬：在我們看來(lái)，既保持隊(duì)伍基本穩(wěn)定，但也要有進(jìn)有出，這樣才能建設(shè)一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。要作出辭退一名員工的決定是需要十分謹(jǐn)慎的：一種情況是連續(xù)兩年年終績(jī)效考評(píng)都不合格；一種是嚴(yán)重違規(guī)，這在公司員工手冊(cè)上有明確規(guī)定的；還有就是某些部門(mén)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整時(shí)，比如前一段時(shí)間IT行業(yè)不景氣，我們下屬的IT公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和人員整合。

饒?。褐挥性谟写_鑿的證據(jù)證明員工犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，經(jīng)過(guò)三次書(shū)面的警告之后，我們才會(huì)解雇員工。

許勤：網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的業(yè)務(wù)變更是非常快速的，我們一般會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況而作出人員調(diào)整決定，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，小部分員工不適應(yīng)他所在的崗位，或者欠缺團(tuán)隊(duì)精神，沒(méi)法融入團(tuán)隊(duì)之中，就可能讓部分員工離職。

要點(diǎn)三：辭退要有嚴(yán)格的程序，避免不公正裁員

記者：在真要對(duì)員工作出辭退的決定后，你們公司一般要經(jīng)過(guò)怎樣的程序？怎樣才

能保證這樣的辭退對(duì)員工本人是公平的？又使企業(yè)不錯(cuò)誤地流失了人才？

徐佩芬：名盛集團(tuán)屬下有房地產(chǎn)、藥業(yè)、IT等幾個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的公司，每個(gè)公司都有人力資源部，但辭退的權(quán)限是收歸集團(tuán)總部的，即使是辭退一名普通員工，這都需由集團(tuán)總部作決定，為的就是避免員工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。

饒?。涸诎怖?，真要處分或開(kāi)除任何一名員工的程序都是非常嚴(yán)格的。如果有工作表現(xiàn)不佳或違規(guī)的員工，一般要經(jīng)過(guò)三次書(shū)面的警告處分后才會(huì)被開(kāi)除。而任何一次警告，并不是部門(mén)主管說(shuō)了就算的，必須有確鑿的證據(jù)，而且必須由部門(mén)經(jīng)理和人力資源部總監(jiān)聯(lián)合簽署才生效。

黃永東：在新太，我們不希望采取辭退的方式讓員工離開(kāi)，即使表現(xiàn)不佳，也給他很多機(jī)會(huì)。辭退前分幾個(gè)步驟，首先是部門(mén)負(fù)責(zé)人找員工談話，明確指出他的不足，通過(guò)自學(xué)提高自己的水平。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間如果還是不行，那這員工會(huì)被退回人力資源部，人力資源部與他詳談，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技術(shù)，希望去做銷(xiāo)售，我們?cè)诩瘓F(tuán)內(nèi)部給他作崗位調(diào)整，有些人經(jīng)調(diào)整后找到自己的位置，做得很出色。調(diào)整后如果還不行，再退回人力資源部，公司發(fā)基本生活費(fèi)，讓他們到公司圖書(shū)館再自學(xué)，通過(guò)考核后再上崗。給足機(jī)會(huì)后，如果還是不行才作出辭退，真正辭退的情形其實(shí)很少，因?yàn)檫@過(guò)程中如果員工自己覺(jué)得不適合，就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。

張廣忠：在奧園下屬的項(xiàng)目公司中，每個(gè)月都有績(jī)效考核，如果有員工的考評(píng)連續(xù)不合格，那我們一般由人力資源部先內(nèi)部調(diào)配工作，比如從本地調(diào)到外地，不適合管理崗位的調(diào)到技術(shù)崗位，或者在層級(jí)上下降一個(gè)級(jí)別，就像足球隊(duì)打不了甲A降到甲B。這過(guò)程中，部門(mén)主管、人力資源部也會(huì)找員工談話，指出他需要提高的地方。實(shí)在不行了，才考慮辭退。

要點(diǎn)四：溝通非常重要，要做到好聚好散

記者：辭退總是一件讓員工相當(dāng)難受的事件，許多企業(yè)也因此常常有一些不愉快的情形發(fā)生，怎樣才能讓離職的員工心平氣和地離去？

張廣忠：關(guān)鍵在于良好的溝通，我們一般堅(jiān)持“以和為貴”的原則，即使要員工走，也要清楚講明原因，同時(shí)按勞動(dòng)法規(guī)要求作出補(bǔ)償。我們認(rèn)為，離職的員工走了之后仍可以是朋友，讓他們走得心平氣和，山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，以后可能還山水有相逢，走的員工也可以把企業(yè)好的精神、文化在社會(huì)上傳播。如果是中層以上的管理人員或工程師，副總、老總會(huì)跟他最后面談一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不適應(yīng)的地方，鼓勵(lì)他今后找個(gè)適合自己的崗位好好發(fā)展，我們相信其實(shí)每個(gè)人都是有潛質(zhì)的，不能一棍子把人打死。

徐佩芬：我們除了按足《勞動(dòng)法》規(guī)定作好補(bǔ)償工作，還十分注意不傷害對(duì)方的自尊心，我們會(huì)有針對(duì)性地、細(xì)致地跟離職員工談話，說(shuō)明辭退的理由，了解他的困難，盡量給予幫助，比如寫(xiě)推薦信等等。有時(shí)我們還會(huì)開(kāi)一些歡送會(huì)歡送離職員工，前幾天我們就在白天鵝賓館開(kāi)了一次，與一位IT公司的高層和其他幾位話別。事實(shí)上，不少離職的員工與我們還保持很好的關(guān)系，公司里有些活動(dòng)還會(huì)請(qǐng)他們回來(lái)參加。公司實(shí)行人性化的管理，在員工任職期間給予他們良好的薪酬福利和足夠的關(guān)心，真到不得不解聘某員工時(shí)，多數(shù)員工也會(huì)理解公司的決定。

饒?。赫缟厦嬉阎v的，我們真要辭退員工時(shí)，是有充足的證據(jù)的，而且經(jīng)過(guò)三次書(shū)面的警告，員工走的時(shí)候也會(huì)走得心服口服。我們有一個(gè)FI-NAL INTERVIEW(最后面談)的制度，無(wú)論是自動(dòng)離職還是企業(yè)解聘的，人力資源部都會(huì)與離職員工作深入交談。我們也開(kāi)誠(chéng)布公地談他在公司的好的表現(xiàn)和不足之處，以我們的經(jīng)驗(yàn)為他以后的職

業(yè)生涯提出些建議意見(jiàn)，甚至我們還為他提供再就業(yè)的幫助，因?yàn)槿肆Y源部掌握很多獵頭的信息，曾經(jīng)就有離職的員工是通過(guò)我們而找到新工作的。

要點(diǎn)五：裁員要有“預(yù)警系統(tǒng)”，盡量不搞突然襲擊

記者：現(xiàn)在被炒魷魚(yú)之所以令上班族心驚膽戰(zhàn)，往往是事前沒(méi)有任何預(yù)兆，一旦宣布被解雇，就要24小時(shí)、甚至只有1小時(shí)收拾東西走人，感覺(jué)像晴天霹靂一樣，是否應(yīng)該讓被辭退員工有一種心理準(zhǔn)備？

饒?。褐白寙T工有一種心理準(zhǔn)備是十分必要的，這會(huì)減少一旦被辭時(shí)的激動(dòng)情緒。我們平常經(jīng)常給各部門(mén)經(jīng)理講，大家平常不能總是做“老好人”，下屬有什么問(wèn)題應(yīng)該及時(shí)指出來(lái)，讓他們及時(shí)改善，嚴(yán)重的必須出具書(shū)面警告，不要等到忍無(wú)可忍的時(shí)候才爆發(fā)，要立刻炒人魷魚(yú)，如果這樣就容易引起很大的抵觸情緒。安利之所以有三次警告才開(kāi)除的程序，就是要讓員工對(duì)自己表現(xiàn)的心里有數(shù)，即使面臨解雇也不會(huì)感到突然。

徐佩芬：我們一般不搞突然襲擊。如果發(fā)現(xiàn)有員工表現(xiàn)不佳，或者是公司業(yè)務(wù)調(diào)整而需要減員，事前我們都會(huì)私下找相關(guān)員工談話，給他們一些提醒，希望他能改進(jìn)或選擇新的發(fā)展方向。如果是較重要崗位的高層人員，更會(huì)先私下充分溝通，即使是公司要辭退他，也可以讓他自己提出辭職，讓他能夠體面地離開(kāi)。

許勤：作出辭退決定之前，一般是有預(yù)警的，部門(mén)主管找該員工談話，指出他表現(xiàn)不佳的地方(除非業(yè)務(wù)突然變更才會(huì)突然辭退，這是極個(gè)別的)。在IT企業(yè)，作出辭退決定，就要快刀斬亂麻，一兩天內(nèi)就要該員工離開(kāi)，因?yàn)榧夹g(shù)人員都掌握了大量的數(shù)據(jù)資料，拖得太長(zhǎng)了可能造成秘密外泄。

要點(diǎn)六：裁員影響“軍心”穩(wěn)定，裁員后做好安撫工作

記者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企業(yè)中的員工往往不免有“兔死狐悲”的 感覺(jué)，同時(shí)還會(huì)擔(dān)心：這樣被炒的結(jié)局哪天是不是也會(huì)輪到我頭上？在裁員的過(guò)程中，怎樣才能安撫好留任員工的情緒？使他們不受負(fù)面影響？

饒?。喝绻馄敢幻麊T工，我們會(huì)在公司內(nèi)作一定范圍的公告，這個(gè)公告的范圍視該被辭退員工的影響范圍而定。目的是讓員工們明白：為什么不得不解雇他，從而減少無(wú)端的猜疑和因猜疑而造成的團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定心理。同時(shí)我們還會(huì)給接任者作一個(gè)較詳細(xì)的說(shuō)明，打消他坐到了“火坑”上的顧慮。我認(rèn)為企業(yè)人力資源管理方法要更新，對(duì)人事政策、薪酬、解雇等適度透明，不要蒙著神秘的面紗，有神秘感就極易引起誤會(huì)、猜測(cè)，這對(duì)于創(chuàng)建一個(gè)良好的工作氛圍是不利的。

徐佩芬：因?yàn)榻馄竼T工是有足夠依據(jù)的，因此我們會(huì)在事后對(duì)其它同事作一個(gè)說(shuō)明，讓他們打消疑慮。另外，我們?cè)谌斯こ杀究己松?，員工的收入跟績(jī)效掛鉤，人數(shù)減少了，但工資總額并沒(méi)有改變，那么留下的人干完干好原來(lái)的工作后，每個(gè)人的工資收入其實(shí)是會(huì)提升的，這也使留下來(lái)的人更努力、更高效地工作。

許勤：的確，經(jīng)過(guò)人事變動(dòng)后對(duì)留下員工的安撫工作是十分重要的，我們公司一般會(huì)立刻與被辭退者關(guān)系密切的員工進(jìn)行溝通，個(gè)別部門(mén)普通員工由部門(mén)進(jìn)行整體溝通，如果是重要的人員離職，公司的領(lǐng)導(dǎo)就出面向大家作解釋說(shuō)明，并同時(shí)談及公司今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，公司所欣賞的員工的素質(zhì)是怎樣的，讓大家心里有底，更好地投入到工作中。

裁員要留足“面子”

年終話裁員

需要提醒的是，任何一個(gè)管理者都不能無(wú)緣無(wú)故地裁掉自己的員工，而任何一個(gè)員

工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對(duì)單位的發(fā)展將是一個(gè)極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點(diǎn)，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。

對(duì)話動(dòng)機(jī)

“裁員”對(duì)于每個(gè)企業(yè)和在職人士來(lái)說(shuō)，都是個(gè)敏感的話題，尤其是在年末這個(gè)敏感時(shí)期：大家都怕談到、聽(tīng)到關(guān)于“裁員”的信息，怕帶來(lái)不吉利、聽(tīng)到壞消息；經(jīng)理人更“只字不提”或“壓根兒不去想”，怕動(dòng)搖軍心，影響團(tuán)結(jié)。

敏感并不意味著不能說(shuō)。相反，如果我們能將敏感的東西擺在臺(tái)面上，正視它、重視它，也許，解決的途徑就多了、糾紛也少了、爭(zhēng)執(zhí)也沒(méi)了。雖然我們的經(jīng)理人是在“被逼”的情況下接受了我們的采訪，他們也不約而同地表示不方便公開(kāi)姓名，但我們還是感受到他們“說(shuō)話”的熱情和在該問(wèn)題上尋求同員工相互理解、達(dá)成共識(shí)的努力及決心。

話題一：企業(yè)在怎樣的情況下需要裁員？

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)想借助裁員來(lái)重整旗鼓，但結(jié)果卻是裁員后非但沒(méi)有制止虧損，反而導(dǎo)致單位的競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降，使單位更加無(wú)力。美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾對(duì)500家裁員的公司做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一半以上的公司裁員后剩下的員工士氣不振，2/3的公司效益未見(jiàn)提高。企業(yè)在怎樣的情況下需要裁員？

某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：對(duì)于21世紀(jì)的管理者來(lái)講，裁員可以是一個(gè)比較容易見(jiàn)效果的行為。它能夠較快地降低成本，而成本降低，就意味著利潤(rùn)的上升。這個(gè)道理聽(tīng)起來(lái)很對(duì)，然而在一些已經(jīng)裁員的單位里，似乎隱患和副作用也增加了。這就說(shuō)明該單位的裁員效果并不理想。因此，企業(yè)裁員決不能因?yàn)榭吹狡渌静脝T有了效益，自己也跟著盲目裁員，是否決定裁員應(yīng)該根據(jù)本單位的實(shí)際情況來(lái)定。

一般情況下，當(dāng)一個(gè)單位的現(xiàn)職人員數(shù)量超過(guò)所需要的人員數(shù)量，并對(duì)單位產(chǎn)生許多不良影響。如：成本上升(人頭費(fèi)、辦公費(fèi)等)；員工互相攀比，而引起矛盾；員工工作熱情不高；管理失去作用；單位的產(chǎn)出降低；各項(xiàng)補(bǔ)貼平均分到每個(gè)人手中，引起爭(zhēng)議(由于工作量不均)；福利費(fèi)增加，等等。最為嚴(yán)重的是由于員工過(guò)多而引起人員之間不服氣，單位之間的工作重疊而引起的種種矛盾，使得單位人心渙散、失去凝聚力，破壞了原有的企業(yè)文化；以前在市場(chǎng)上的主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力和單位內(nèi)的互相激勵(lì)作用消失等。這些單位以前為了使員工都有事情可干，沒(méi)有按照因崗設(shè)人的原則，而采用了因人設(shè)崗的方法。這樣就使一部分崗位職責(zé)不明確，或者工作同其他人雷同、重疊等。這樣的企業(yè)，就到了非裁員不可的地步了。

某房地產(chǎn)公司總經(jīng)理林先生：企業(yè)裁員的總目標(biāo)是為了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在我看來(lái)，企業(yè)到了結(jié)構(gòu)重組和降低運(yùn)營(yíng)成本的時(shí)候，是最應(yīng)該裁員的。因?yàn)椋髽I(yè)結(jié)構(gòu)重組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的基礎(chǔ)子目標(biāo)；而保持運(yùn)營(yíng)成本的平衡則是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)作的關(guān)鍵。這兩方面因素直接關(guān)系到企業(yè)的利益和持續(xù)成長(zhǎng)。在具體操作上，要求各級(jí)裁員執(zhí)行人員尤其是人事經(jīng)理要以企業(yè)結(jié)構(gòu)重組目標(biāo)優(yōu)先，兼顧裁員成本目標(biāo)和員工關(guān)系目標(biāo)。

話題二：如何防范裁員帶來(lái)的額外損失？

一些企業(yè)反映，企業(yè)裁員后，一些員工為了表達(dá)對(duì)公司的不滿(mǎn)，會(huì)采取一些極端行為，如：放病毒、毀文件等。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何防范員工因被裁后的種種過(guò)激行為，避免為企業(yè)帶來(lái)不必要的損失？

某管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理張先生：企業(yè)在裁員的過(guò)程中，除了一定要根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)

定來(lái)制定裁員方案和被裁員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金預(yù)算外，在企業(yè)裁員方案實(shí)施中的安全防范措施也是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。我們公司的具體做法是：對(duì)相關(guān)執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，明確操作程序；聯(lián)系、安排當(dāng)?shù)毓不虮０踩藛T協(xié)助，保證安全；備用車(chē)輛及司機(jī)、醫(yī)務(wù)人員待命；檢查會(huì)議、面談場(chǎng)所的環(huán)境安全情況，等等。

需要提醒的是，任何一個(gè)管理者都不能無(wú)緣無(wú)故地裁掉自己的員工，而任何一個(gè)員工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對(duì)單位的發(fā)展將是一個(gè)極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點(diǎn)，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。

某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：其實(shí)，在裁員前，企業(yè)就要做好企業(yè)相關(guān)人員及物品文件的安全預(yù)防工作。一些企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)因員工的過(guò)激行為而帶來(lái)額外損失，主要是麻痹大意。我們公司的做法是：在裁員實(shí)施前，向裁員執(zhí)行人員通報(bào)裁員中所需注意的事項(xiàng)；安排相關(guān)人員做好重要文件的備份工作。

裁員后，禁止被裁員工進(jìn)入某些區(qū)域(一些網(wǎng)站在裁員時(shí)曾用過(guò))；對(duì)一些個(gè)人攜帶的與企業(yè)成員相關(guān)聯(lián)的物品證件要及時(shí)收回。

話題三：裁員當(dāng)中應(yīng)該注意到哪些問(wèn)題？

不同的企業(yè)有不同的處理裁員方法，這不僅是企業(yè)管理者管理手段的體現(xiàn)，更是企業(yè)文化的寫(xiě)照，哪么裁員中應(yīng)該注意到哪些問(wèn)題呢？

某大型超市總經(jīng)理陳先生：裁員對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)都是不愿意接受的事情，所以在做此項(xiàng)工作時(shí)一定要巧妙，讓員工本人能夠接受。在我看來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者在裁員時(shí)應(yīng)當(dāng)控制火候，做到：

1、時(shí)機(jī)裁人。裁員應(yīng)該選擇合適的時(shí)機(jī)。管理者千萬(wàn)不能在還沒(méi)有找到合適的接替人選時(shí)，就將這個(gè)人裁掉。如果貿(mào)然裁員，肯定會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生影響；

2、體面裁人。管理者若想要裁某個(gè)員工，可以采用種種方法讓員工意識(shí)到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辭職，這樣一來(lái)他就會(huì)感覺(jué)到自己不是“被”裁掉的。而是自己主動(dòng)提出辭職的；

3、借聘裁人?，F(xiàn)在不是有“裁員服務(wù)公司”嗎？管理者若希望將某員工裁掉，但是由于各種因素又不好明著說(shuō)，管理者可以介紹裁員服務(wù)公司等中介機(jī)構(gòu)來(lái)同他聯(lián)系，為他介紹第二家公司，這樣，被裁的員工就會(huì)覺(jué)得自己不是“無(wú)用”的人，“此處不留人，自有留人處”。

某房地產(chǎn)公司人力資源總監(jiān)林女士：裁員是一個(gè)無(wú)情的行為，企業(yè)應(yīng)盡可能照顧到人情。例如：注意保證個(gè)人隱私，只有經(jīng)理和人力資源代表參加談話，忽略這一點(diǎn)會(huì)讓員工變得敏感；要尋求反饋信息，充分與員工交換意見(jiàn)，不能一意孤行；注意語(yǔ)氣，謹(jǐn)慎措辭，保持一種誠(chéng)懇、同情的語(yǔ)氣，但同時(shí)也要堅(jiān)定；創(chuàng)造友好的氣氛，對(duì)員工未來(lái)職業(yè)的發(fā)展給予鼓勵(lì)，甚至企業(yè)可以為員工的再就業(yè)進(jìn)行推薦。另外，在裁員時(shí)也要掌握技巧：如選擇正確的時(shí)間，一般在一天或一周的開(kāi)始較好，最糟的時(shí)間是在周末和假期開(kāi)始之前；在談話時(shí)要表達(dá)清楚，言簡(jiǎn)意賅，拖長(zhǎng)時(shí)間往往會(huì)給員工以討價(jià)還價(jià)的錯(cuò)覺(jué)。

話題四：企業(yè)怎樣對(duì)自己的裁員計(jì)劃進(jìn)行管理？

一些企業(yè)在裁員后，發(fā)現(xiàn)裁員的結(jié)果同當(dāng)初企業(yè)的初衷有很大的出入，一些甚至出現(xiàn)裁錯(cuò)人或者裁得太多人，造成人才流失的惡果。企業(yè)怎樣對(duì)自己的裁員計(jì)劃進(jìn)行管理和清晰裁員目標(biāo)？

某管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理張先生：裁員標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的制定是要解決企業(yè)裁員時(shí)讓誰(shuí)走和讓誰(shuí)留的問(wèn)題，是企業(yè)裁員時(shí)必須重視的問(wèn)題，裁員標(biāo)準(zhǔn)必須符合三個(gè)要求：

1、留住企業(yè)核心員工和優(yōu)秀員工，不能因裁員使企業(yè)重要人才流失；

2、裁員標(biāo)準(zhǔn)可以成為裁員執(zhí)行人員進(jìn)行裁員溝通時(shí)的政策依據(jù)，也就是說(shuō)要公平、公開(kāi)、公正，不能成為暗箱操作的工具；

3、符合標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù)要和目標(biāo)人數(shù)相符。

很多企業(yè)的裁員標(biāo)準(zhǔn)以績(jī)效考核作為依據(jù)，這是一個(gè)很好的辦法，實(shí)際上年齡、學(xué)歷、工齡等可以作為裁員依據(jù)去執(zhí)行，可以根據(jù)某種指標(biāo)制定出復(fù)合標(biāo)準(zhǔn)。

某大型超市總經(jīng)理陳先生：這個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，很大程度上是因?yàn)檫@些企業(yè)缺乏清晰的裁員目標(biāo)，和在裁員的過(guò)程中沒(méi)有對(duì)執(zhí)行部門(mén)、人員的工作進(jìn)行有效的評(píng)估。我們的做法是，在裁員時(shí)就裁員的相關(guān)目標(biāo)給人事部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的執(zhí)行者制定計(jì)劃目標(biāo)，裁員完成后進(jìn)行檢查評(píng)估，檢查重點(diǎn)是：裁員是否按時(shí)完成；裁員成本是否比較高；裁員后員工滿(mǎn)意度是否下降。

對(duì)裁員執(zhí)行人員進(jìn)行目標(biāo)管理，有利于促進(jìn)裁員人員細(xì)致踏實(shí)的工作，避免草率行事。

話題五：裁員時(shí)，如何與員工有效溝通？

在裁員的過(guò)程中，很多企業(yè)因?yàn)楹蛦T工及各級(jí)主管部門(mén)溝通不夠或不到位，造成被裁員工反應(yīng)特別大、留下的員工人心惶惶，以致給企業(yè)留下不少后遺癥。企業(yè)在裁員時(shí)，如何與員工進(jìn)行有效的溝通？

某食品制造公司人力資源總監(jiān)張小姐：裁員成功與失敗的區(qū)別是，成功的單位早已預(yù)見(jiàn)到裁員必然會(huì)引起員工的反感，所以事先就做出對(duì)可能發(fā)生問(wèn)題的種種設(shè)想和對(duì)策，并在裁員上采用讓廣大員工理解的方式。這樣，裁員工作就可能成功。反之，失敗

的單位由于對(duì)裁員這一人力資源變化事先沒(méi)有作周密的考慮和設(shè)想，沒(méi)有預(yù)見(jiàn)會(huì)出現(xiàn)什么事情和可能的后果，更沒(méi)有想到應(yīng)該準(zhǔn)備些什么對(duì)策，所以當(dāng)裁員開(kāi)始時(shí)，很可能就會(huì)進(jìn)入到僵化的狀態(tài)，使局勢(shì)變得難以收拾。這里面主要原因是溝通不夠。一個(gè)單位要裁員了，可是還將員工蒙在鼓里，不告訴他們單位要裁員的事。一旦突然宣布裁員，那些被裁掉的員工肯定會(huì)產(chǎn)生極大的心理不平衡。此時(shí)最容易造成破壞性行為的發(fā)生。

某投資集團(tuán)人事經(jīng)理駱先生：大規(guī)模的裁員對(duì)企業(yè)和員工來(lái)講都是不愿意做，但又不得不為的事情，對(duì)員工的個(gè)人感情和情緒有影響是不可避免的，但要盡可能將這種負(fù)面影響降到最低的水平，因此，裁員溝通計(jì)劃要以員工關(guān)系目標(biāo)為基本目標(biāo)，我們公司在裁員時(shí)會(huì)做如下溝通：

(1)充分發(fā)揮企業(yè)黨委，職代會(huì)、工會(huì)的溝通渠道作用，爭(zhēng)取聲音一致，多頭溝通，形成合力。

(2)基本溝通形式可以分為動(dòng)員會(huì)、個(gè)別談話、小組溝通等。

(3)溝通的主題以關(guān)心為主，一般員工比較關(guān)注補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，因此要求裁員執(zhí)行人員對(duì)各級(jí)裁員政策要爛熟于心。

(4)警惕歧視性、同情性溝通的出現(xiàn)，多突出被裁員工的共性。而不是多關(guān)心他們個(gè)人情況，以免讓員工有較大的挫折感。

值得借鑒的裁員方法

年終話裁員

日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時(shí)合同工人數(shù)首次超過(guò)了正式員工。過(guò)去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬(wàn)人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)低一些。

因裁員而引發(fā)的勞動(dòng)糾紛主要集中表現(xiàn)為：A、拖欠工資；B、不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償不足；C、沒(méi)給員工購(gòu)買(mǎi)社會(huì)保險(xiǎn)，或沒(méi)有按法律規(guī)定參加社會(huì)保險(xiǎn)，如少報(bào)工資額等。

不同的企業(yè)有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。裁員方法沒(méi)有好壞之分，只有合適、不合適之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下崗比例激勵(lì)制，還是以前的定額淘汰制，只要是適合企業(yè)需要、符合企業(yè)文化氛圍的方法，就是好的裁員方法。下面是記者收集到的一些知名企業(yè)的裁員方法：

自愿離職裁員

在過(guò)去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個(gè)辦法。

今年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬(wàn)名員工提出了一項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。根據(jù)這項(xiàng)計(jì)劃，接受自愿離職計(jì)劃的員工根據(jù)服務(wù)年限，將獲得不同的補(bǔ)償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶(hù)中的形象，不敢輕易動(dòng)用裁員的硬手段，否則將直接危及客戶(hù)對(duì)公司的信心。另一個(gè)重要原因是不愿?jìng)藛T工的心,經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，冷酷無(wú)情地把這些人掃地出門(mén)容易，但等到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，想再找回來(lái)就難了。一旦這些被裁員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去就更麻煩了。當(dāng)然，公司選擇“自愿離職”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主動(dòng)選擇離職，拿著公司的補(bǔ)償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來(lái)，讓公司最后落個(gè)人財(cái)兩空的無(wú)奈局面。

用自愿減薪代替裁員

裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅(jiān)持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工今年增加了17%，但工資開(kāi)支減少了10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，員工不僅不會(huì)有太多的抱怨，反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。向下派遣式裁員

把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法，日本電信電報(bào)株式會(huì)社(NTT)正在商討裁員10萬(wàn)人的計(jì)劃，其中有4.5萬(wàn)人將分流到新成立的子公司去工作。這個(gè)方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機(jī)會(huì)。這不僅不會(huì)影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。

用合同工代替正式工

日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時(shí)合同工人數(shù)首次超過(guò)了正式員工。過(guò)去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬(wàn)人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)低一些。

培養(yǎng)員工競(jìng)爭(zhēng)力

GE公司也進(jìn)行過(guò)裁員，但由于它們的培訓(xùn)工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對(duì)GE這樣的公司而言沒(méi)有太多的負(fù)面影響。我國(guó)的企業(yè)有必要學(xué)習(xí)GE公司，平時(shí)就要十分重視員工的培訓(xùn)，使員工成為復(fù)合型人才，不至于因?yàn)椴脝T而走投無(wú)路。

張海峰(張先生)：企業(yè)裁員專(zhuān)家、上海勵(lì)德管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理。

周崇宇(周)：廣東縱信律師事務(wù)所律師。

對(duì)話動(dòng)機(jī)

很多企業(yè)在裁員后，留下了一大堆棘手的問(wèn)題，這些問(wèn)題困擾著企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。其中，因法律問(wèn)題引起的企業(yè)和員工的糾紛是最突出的，很多企業(yè)的人力資源經(jīng)理為此苦惱不已。

對(duì)話·避免糾紛

企業(yè)裁員如何避免法律方面的糾紛 哪些方面容易引起糾紛？

記者：近年來(lái)，因裁員而引發(fā)的勞動(dòng)糾紛主要集中在哪方面？原因何在？

周：從我們以往接觸的裁員糾紛中，我們發(fā)現(xiàn)因裁員而引發(fā)的勞動(dòng)糾紛主要集中表現(xiàn)為：A、拖欠工資；B、不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償不足；C、沒(méi)給員工購(gòu)買(mǎi)社會(huì)保險(xiǎn)，或沒(méi)有按法律規(guī)定參加社會(huì)保險(xiǎn)，如少報(bào)工資額等。一些法律不允許的做法也容易被企業(yè)或員工忽視，如裁員的企業(yè)沒(méi)有提前30天通知員工；經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償中的月平均工資未按照終止合同前12個(gè)月的總收入(包括基本工資、獎(jiǎng)金、各種補(bǔ)貼、加班費(fèi)等)均值計(jì)算等。

張先生：本人認(rèn)為，因?yàn)椴脝T而引發(fā)的勞動(dòng)爭(zhēng)議主要與下列因素有密切關(guān)系：

1、勞動(dòng)法及配套法規(guī)的普及程度不高；

2、一些企業(yè)的管理制度及管理程序的合法性值得懷疑；

3、雇員的素質(zhì)不高、法制意識(shí)不強(qiáng)；

4、企業(yè)管理人員處理問(wèn)題的能力不高；

5、很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不佳以及沒(méi)有一套合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法。

怎樣避免引起裁員糾紛？

記者：為什么會(huì)有這些糾紛？應(yīng)怎樣才能避免？

張先生：主要是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)在進(jìn)行裁員的過(guò)程中，沒(méi)有按照法律、法規(guī)，形成一套合法的裁員程序。目前在國(guó)內(nèi)，企業(yè)裁員的程序一定要根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》的規(guī)定來(lái)制定。我國(guó)政府關(guān)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員的法律、政策及法定程序主要是根據(jù)勞動(dòng)法第27條規(guī)定和勞動(dòng)部(1994)477 號(hào)文件對(duì)企業(yè)減員的法定程序。

一個(gè)完善的裁員程序應(yīng)該是：證明情況(向企業(yè)工會(huì)說(shuō)明或向員工說(shuō)明)——提出裁員計(jì)劃(裁員的理由、被裁減人員的名單、裁員時(shí)間、裁員步驟、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法)——征求工會(huì)意見(jiàn)(提取意見(jiàn)、修改和完善)——向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)行政部門(mén)報(bào)告(報(bào)告裁員計(jì)劃以及工會(huì)的意見(jiàn)、聽(tīng)取勞動(dòng)部門(mén)的意見(jiàn))——公布和執(zhí)行(公布裁員計(jì)劃、給被裁人員辦理解除勞動(dòng)合同的手續(xù)、支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、出具裁減人員證明書(shū))。

周：本人認(rèn)為，引起這些糾紛主要是企業(yè)對(duì)勞動(dòng)法的理解或貫徹不徹底?！秳趧?dòng)法》對(duì)于企業(yè)裁員的具體法規(guī)有：第27條、28條、29條。對(duì)于這些硬性規(guī)定，一些小型企業(yè)，尤其是家庭作坊式企業(yè)、家族式企業(yè)往往都視而不見(jiàn)或鋌而走險(xiǎn)，因此，造成糾紛就在所難免了。

員工怎樣在被裁時(shí)維護(hù)正當(dāng)權(quán)益？

記者：從員工的角度，當(dāng)自己覺(jué)得企業(yè)的裁員不合理時(shí)，應(yīng)如何維權(quán)？

周：被裁員工如對(duì)企業(yè)裁員不滿(mǎn)，應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)法及相關(guān)法規(guī)，看其是否按法律規(guī)定辦、是否按合同辦，如果有違法的，則可直接與企業(yè)主管勞動(dòng)認(rèn)識(shí)部門(mén)交涉，當(dāng)不能達(dá)成協(xié)議，或不滿(mǎn)企業(yè)的答復(fù)應(yīng)在60天內(nèi)向主管的勞動(dòng)仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁；對(duì)仲裁裁決不服的，可以在收到仲裁裁決書(shū)之日起15日內(nèi)向人民法院提起訴訟。

張先生：首先，要在簽訂勞動(dòng)合同時(shí)注意保護(hù)自己的合法權(quán)益；其次，要注意收集證據(jù)如保管好勞動(dòng)合同、工資發(fā)放單、獎(jiǎng)金補(bǔ)貼單、加班記錄等。勞資雙方依法辦事是避免糾紛的根本辦法。

第四篇：企業(yè)裁員100天

企業(yè)裁員100天

裁員挑戰(zhàn)

2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國(guó)企業(yè)涉及到內(nèi)資公司。

沒(méi)有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒(méi)有哪一年讓企業(yè)員工們?nèi)绱松钋械馗惺艿剑鹤约浩饺找暼珉u肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風(fēng)光的白領(lǐng)、小資們不斷落馬，員工對(duì)工作的平安感和對(duì)公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。

面對(duì)洶涌而來(lái)的裁員風(fēng)潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專(zhuān)業(yè)的裁員知識(shí)和方法。

作為一家在人力資源管理領(lǐng)域有著資深專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)公司，華信惠悅提出了“裁員100天〞的概念。

華信惠悅的方案以100天為一個(gè)完整的時(shí)間段，將裁員行動(dòng)分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個(gè)階段。在前30天，重點(diǎn)關(guān)注整個(gè)行動(dòng)的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點(diǎn)在于對(duì)前期方案的執(zhí)行與控制、調(diào)整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進(jìn)行評(píng)估與分析，進(jìn)而指導(dǎo)未來(lái)的工作。

裁員是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，管理者必須關(guān)注整個(gè)行動(dòng)中的關(guān)鍵點(diǎn)，穩(wěn)健執(zhí)行，及時(shí)控制。

而更進(jìn)一步，會(huì)發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過(guò)程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。

于是有了一種說(shuō)法：裁員比招聘更能夠表達(dá)出一個(gè)企業(yè)的文化。

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責(zé)任編輯：鄧羊格

怎樣進(jìn)行裁員規(guī)劃？

企業(yè)在裁員規(guī)劃時(shí)，需要確定以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：裁員目的、裁員范圍及選擇標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、效果時(shí)間安排〔開(kāi)始與結(jié)束時(shí)間〕、執(zhí)行人員及可能的風(fēng)險(xiǎn)分析。

裁員目的決定裁員類(lèi)型

不同的裁員目的將直接影響對(duì)被裁人員的圈定標(biāo)準(zhǔn)以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員和優(yōu)化型裁員。

結(jié)構(gòu)型〔戰(zhàn)略型〕裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略開(kāi)展變化所導(dǎo)致的，是相對(duì)大范圍的裁減員工活動(dòng)。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務(wù)收縮或合并時(shí)，表現(xiàn)形式是整個(gè)工廠或分支機(jī)構(gòu)甚至業(yè)務(wù)部門(mén)、事業(yè)部的關(guān)閉。

經(jīng)濟(jì)型裁員，是旨在提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，以減員增效為目標(biāo)的裁員，在表現(xiàn)形式上一般不會(huì)是整個(gè)工廠的關(guān)閉，而是按照部門(mén)、人員的比例，以及經(jīng)過(guò)分析的員工勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)行縮減。

優(yōu)化型裁員，那么主要關(guān)注員工的績(jī)效，裁減那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的員工。相對(duì)而言，此類(lèi)裁員是企業(yè)對(duì)內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布的企業(yè)。績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布是指在一個(gè)相近的員工群體中，將他們的績(jī)效考核結(jié)果排序，強(qiáng)制性地找出績(jī)效表現(xiàn)最差的一小局部人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。

這種裁員方式的初衷是在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造一種人人爭(zhēng)先的工作氣氛，但使用不當(dāng)?shù)那闆r下也有很大的負(fù)面效果，例如：對(duì)員工忠誠(chéng)度和平安感的影響，所以企業(yè)要根據(jù)自身的情況謹(jǐn)慎采用。

而本文將著力分析前兩種裁員類(lèi)型，即結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員。

戰(zhàn)略型裁員：進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析

對(duì)于戰(zhàn)略型裁員，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要各個(gè)部門(mén)的營(yíng)運(yùn)策略來(lái)配合支撐。相應(yīng)地，人力資源戰(zhàn)略必然也面臨調(diào)整：這種調(diào)整需要管理層對(duì)公司的戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的審計(jì)分析，找出企業(yè)現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略所需要求的差距，相應(yīng)地做出滿(mǎn)足要求的方案，缺乏的按要求補(bǔ)齊、充裕的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或裁員。

同時(shí)，由于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略型裁員極有可能會(huì)影響到企業(yè)人力資源管理的各個(gè)模塊〔見(jiàn)表1〕，將這些模塊進(jìn)行調(diào)整配合。

表1：不同企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理各模塊的要求

戰(zhàn)略

模塊

本錢(qián)領(lǐng)先

差異化

專(zhuān)業(yè)化

以本錢(qián)優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)，有較強(qiáng)降價(jià)能力

以產(chǎn)品特殊性贏得價(jià)值，利潤(rùn)率相對(duì)較高

只在某一特定市場(chǎng)針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)參與競(jìng)爭(zhēng)

招聘

內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘以初級(jí)職位為主

外部購(gòu)置為主，中高級(jí)職位關(guān)注外部招聘獲得

介于兩者之間

崗位

詳細(xì)具體的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，強(qiáng)調(diào)人對(duì)崗位的適應(yīng)性

寬泛的崗位設(shè)置，經(jīng)常出現(xiàn)因人設(shè)崗的情況

薪酬

基于崗位的薪酬體系，關(guān)注內(nèi)部公平

為人的能力和績(jī)效付薪，關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)力

績(jī)效

關(guān)注于過(guò)程、年資等因素，績(jī)效考核是一種監(jiān)管工具

關(guān)注于創(chuàng)造和靈活性、工作結(jié)果，績(jī)效考核是員工職業(yè)開(kāi)展工具

培訓(xùn)

關(guān)注于工作相關(guān)的培訓(xùn)

以團(tuán)隊(duì)和職業(yè)開(kāi)展為根底的培訓(xùn)

經(jīng)濟(jì)型裁員：進(jìn)行技術(shù)性分析

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型裁員，更多的是人力資源部門(mén)的技術(shù)性問(wèn)題，即關(guān)注于分析勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高將直接影響哪些部門(mén)，及相應(yīng)產(chǎn)生的冗員數(shù)量和處理方法，較少會(huì)引至公司人力資源管理各個(gè)模塊大范圍的變動(dòng)與多個(gè)部門(mén)的重組。

人力資源戰(zhàn)略決定裁員標(biāo)準(zhǔn)

裁員規(guī)劃過(guò)程中最核心的局部，是裁員范圍的選定標(biāo)準(zhǔn)。影響范圍標(biāo)準(zhǔn)的首先是公司的人力資源戰(zhàn)略。

從根本上說(shuō)，人力資源戰(zhàn)略分為“購(gòu)置〞和“培養(yǎng)〞兩種。所謂“購(gòu)置〞就是從外部人才市場(chǎng)招聘；而“培養(yǎng)〞，那么關(guān)注于在企業(yè)內(nèi)部對(duì)既有人員進(jìn)行投資與任用。

奉行不同的人力資源管理戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致裁員決策做出的不同，以及范圍標(biāo)準(zhǔn)確定的差異。

“購(gòu)置〞型企業(yè)裁員較直接

以購(gòu)置為主的企業(yè)，裁員決策相對(duì)更容易做出，因?yàn)楸旧砥髽I(yè)對(duì)員工的投入就不是太大，一買(mǎi)一賣(mài)之間，感情因素?cái)v雜不多。因此裁員標(biāo)準(zhǔn)往往來(lái)得簡(jiǎn)單直接，根本就是哪些部門(mén)充裕，哪些相關(guān)人員直接卷包走人，或者直接以工作績(jī)效作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，較少涉及人員轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)待崗。

在實(shí)際的操作中，往往采取簡(jiǎn)單的根本補(bǔ)償方案，事先高度保密而溝通相對(duì)較少，對(duì)人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時(shí)內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識(shí)別卡等立刻封存，取走個(gè)人物品之后再無(wú)聯(lián)系等剛性措施。

“培養(yǎng)〞型企業(yè)裁員較變通

以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對(duì)較為困難：一方面，公司對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行了大量的投入，員工的流失會(huì)導(dǎo)致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對(duì)那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的局部未履行，可能會(huì)導(dǎo)致這些員工對(duì)公司信任的危機(jī)而流失。

因此，這些企業(yè)會(huì)較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的方法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，也會(huì)更多地關(guān)注如：進(jìn)入公司的時(shí)間、在公司內(nèi)部輪崗的情況等，而不是單純與工作績(jī)效相關(guān)的指標(biāo)。

對(duì)于這樣的企業(yè)，在公司的時(shí)間越久，公司的投資越大，員工離開(kāi)的損失也越大。

一家以培養(yǎng)員工和關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人才開(kāi)展著名的跨國(guó)公司在不得不進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員時(shí)，首先選擇讓員工自愿報(bào)名的方式，在一定期限內(nèi)主動(dòng)提出離職的員工將得到較為豐厚的一攬子補(bǔ)償金，其中包括：N+3至N+6不等的根本離職補(bǔ)償金〔N為企業(yè)效勞年限，按級(jí)別給予不同的加值〕，累積住房公積金的一次性提取〔原本要到一定效勞年限方可提取〕，以及社會(huì)和醫(yī)療保險(xiǎn)的延長(zhǎng)繳納和享受等。

在第一輪志愿結(jié)束后，才開(kāi)始以績(jī)效為考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇那些被裁員工，相應(yīng)的補(bǔ)償方案也不像前一批那樣優(yōu)厚。

最后，該企業(yè)為員工提供一定的就業(yè)輔導(dǎo)、培訓(xùn)和再就業(yè)輔助行動(dòng)，以幫助離職員工盡早實(shí)現(xiàn)再就業(yè)，減少裁員給員工帶來(lái)的心理障礙。

這種方法不僅使該公司在業(yè)界贏得了信譽(yù)，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護(hù)了企業(yè)的雇主品牌，成功地將裁員在企業(yè)社會(huì)形象方面的負(fù)面影響降到最低。

裁員也需要“SMART〞目標(biāo)

裁員標(biāo)準(zhǔn)確定以后，需要為裁員行動(dòng)制定明確的目標(biāo)。像我們?cè)诳?jī)效管理時(shí)做工作目標(biāo)設(shè)定一樣，裁員也要制定“SMART〞目標(biāo)，所謂“SMART〞目標(biāo)，是英語(yǔ)中五個(gè)單詞的代表，要求目標(biāo)到達(dá)：具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)和有時(shí)限。符合要求的“SMART〞裁員目標(biāo)如：在2005年年底之前，完成裁減生產(chǎn)部員工20%，其中包括上年績(jī)效考核評(píng)為“差〞的全部人員，及局部“較差〞的員工，預(yù)算控制在年初的水平內(nèi)。

對(duì)于比擬復(fù)雜或規(guī)模較大的裁員行動(dòng)，甚至在總目標(biāo)的根底上，要制定分階段的目標(biāo)，以指導(dǎo)和控制行動(dòng)的進(jìn)行。這就像打一場(chǎng)大戰(zhàn)役，在戰(zhàn)略確定的根底上，要有具體目標(biāo)，幾個(gè)小戰(zhàn)役的勝利代表著大戰(zhàn)役的成功，進(jìn)而完成階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)。

制定百日裁員方案表

目標(biāo)制定之后，就是做好行動(dòng)方案這一關(guān)鍵步驟。

這一步是前面規(guī)劃或者說(shuō)小戰(zhàn)役的具體落實(shí)，主要實(shí)施方案要有工作內(nèi)容、預(yù)算、溝通方案、裁員執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)及方案、法律問(wèn)題處理等。其中任何一項(xiàng)工作的失誤都有可能導(dǎo)致整個(gè)行動(dòng)的失敗〔見(jiàn)表2〕。

表2：裁員百日方案

日期

主要內(nèi)容

負(fù)責(zé)人

第1-30天

規(guī)劃

1-5天

確定裁員目標(biāo)

總裁、人力資源部負(fù)責(zé)人

1-5天

選定裁員標(biāo)準(zhǔn)及范圍

總裁、人力資源部負(fù)責(zé)人

3-10天

進(jìn)行裁員本錢(qián)測(cè)算

人力資源部

3-10天

確定周期及時(shí)間

總裁、人力資源部

11-15天

完成執(zhí)行方案

總裁、人力資源部

11-20天

確定溝通方案、相關(guān)文件、法律文件、執(zhí)行人員及意外事件處理預(yù)案

總裁、人力資源部

16-18天

中高層管理者裁員方案溝通

總裁、人力資源部

18-20天

執(zhí)行方案的最后審視

總裁、人力資源部

15-25天

裁減人員名單確定

人力資源部、相關(guān)部門(mén)主管

21-25天

裁員方案及實(shí)施方法培訓(xùn)

總裁、人力資源部

21-30天

開(kāi)始裁員初期的第一輪溝通

總裁、人力資源部

第31-70天

執(zhí)行

31-70天

按方案實(shí)施多輪溝通

人力資源部及相關(guān)部門(mén)

按需

第一輪裁減

相關(guān)部門(mén)

按需

簡(jiǎn)要分析前一輪工作成果

人力資源部及相關(guān)部門(mén)

按需

第二輪裁減

相關(guān)部門(mén)

第71-100天

總結(jié)分析

71-80

進(jìn)行員工意見(jiàn)調(diào)查并分析結(jié)果

人力資源部

71-80

對(duì)裁員的直接效果進(jìn)行分析

人力資源部

81-100

就員工調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)

人力資源部、相關(guān)部門(mén)

90-100

對(duì)裁員效果進(jìn)行總體分析評(píng)估

總裁、人力資源部

目前我國(guó)采取的措施主要是企業(yè)與員工協(xié)商解除勞動(dòng)合同的形式。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關(guān)法律規(guī)定，做到不違法；另一方面，在執(zhí)行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。

在賠償方案的設(shè)計(jì)上，企業(yè)要關(guān)注兩個(gè)方面：企業(yè)本錢(qián)和員工承受能力。從企業(yè)本錢(qián)的角度看，當(dāng)然是盡可能的節(jié)約，但這與員工的心理恰恰是一對(duì)矛盾：企業(yè)對(duì)員工補(bǔ)償?shù)迷缴伲瑔T工失業(yè)過(guò)程中承受的心理壓力就越大。雖然優(yōu)厚的補(bǔ)償方案遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業(yè)有責(zé)任將這種傷害盡可能地減到最小。

在具體的方案設(shè)計(jì)上，法律規(guī)定的最低要求是N+1的方案，也就是以員工為企業(yè)效勞年限為根底〔N〕，再加上一個(gè)月的提前通知補(bǔ)償金，這是使企業(yè)完成當(dāng)時(shí)通知當(dāng)時(shí)請(qǐng)員工走人的最低要求。除此之外，也有企業(yè)會(huì)用N+2或更高的方案請(qǐng)員工離開(kāi)，這主要與企業(yè)的戰(zhàn)略和本錢(qián)相關(guān)。理論上講，越高的本錢(qián)，帶來(lái)的阻力相對(duì)越小。但這個(gè)加值也不可能無(wú)限增高。方案中的付薪根底，法律并未嚴(yán)格規(guī)定，一般企業(yè)是以員工的根本工資為根底來(lái)計(jì)算的。優(yōu)厚的方案表達(dá)在企業(yè)可能將基數(shù)擴(kuò)大到變開(kāi)工資、社會(huì)保險(xiǎn)、上獎(jiǎng)金等，還有的企業(yè)會(huì)另外增加一些福利和津貼補(bǔ)償。最后，有的企業(yè)在該方案上，可能根據(jù)員工級(jí)別或其它因素〔比方離職的時(shí)間等〕乘以不同的系數(shù)，系數(shù)的起點(diǎn)是1，最高一般不會(huì)超過(guò)1.5，以表達(dá)企業(yè)對(duì)員工最后的關(guān)心與幫助。

而企業(yè)在制定裁員方案時(shí)，也要對(duì)被裁員工整體的本錢(qián)進(jìn)行測(cè)算，尤其要注意一些特殊員工的處理，如：在醫(yī)療期內(nèi)、距法定退休年齡五年內(nèi)的員工等，以求事先對(duì)總預(yù)算進(jìn)行合理規(guī)劃與控制。

分析裁員的可能效果

規(guī)劃的最后工作，是對(duì)裁員的可能效果進(jìn)行分析。這種分析不僅包括對(duì)整體目標(biāo)完成后可能的結(jié)果分析，也包括每一個(gè)分步中的效果分析和一些備選方案。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，總體后果應(yīng)該是在規(guī)劃的最初階段就已經(jīng)開(kāi)始，而突發(fā)事件的處理方案在制定行動(dòng)方案階段也有所涉及。

之所以在最后提到效果分析，是為了在執(zhí)行方案前，再系統(tǒng)地對(duì)裁員行動(dòng)做一個(gè)分析，以利行動(dòng)期間做到切實(shí)執(zhí)行、有效監(jiān)控和自如應(yīng)對(duì)。

在效果分析中，尤其要關(guān)注裁員可能帶來(lái)的負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)和行為，以及為可能的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)方案。經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明：裁員可能會(huì)引致一些員工的過(guò)激行為，如對(duì)裁員執(zhí)行人員的人身威脅與傷害，到相關(guān)的主管部門(mén)、新聞機(jī)構(gòu)或政府部門(mén)上訪，以及靜坐、游行等活動(dòng)。為此，企業(yè)在進(jìn)行裁員前最好對(duì)被裁員工進(jìn)行深入的分析與研究，必要時(shí)引入一些心理或管理方面的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)介入，采用分批進(jìn)行、心理輔導(dǎo)等相關(guān)方法和手段，減少物理上的沖突。

同時(shí)，企業(yè)也要在方案設(shè)計(jì)中嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)法律法規(guī)，不能為了節(jié)省本錢(qián)而做違法的事情，使裁員做到有理、有利、有節(jié)。畢竟，即使有很大可能帶來(lái)股票價(jià)格的上升，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員來(lái)說(shuō)，裁員都不是一個(gè)完全積極的事情，對(duì)人的感情更可能造成很大的傷害。

我們常說(shuō)：謹(jǐn)言慎行。在裁員的問(wèn)題上更要這樣處理。

在真正完成裁員方案之前，管理者們要盡可能防止對(duì)員工說(shuō)不負(fù)責(zé)的話，減少企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工裁員的流言。在行動(dòng)之前，更是要將分析的功夫做足，將行動(dòng)的不良影響減少到最低。

責(zé)任編輯：鄧羊格

怎樣落實(shí)裁員方案？

培訓(xùn)所有執(zhí)行人員

在落實(shí)裁員過(guò)程中，首先要提到的是對(duì)執(zhí)行人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)方案是在前期規(guī)劃過(guò)程中就做好的。

培訓(xùn)的目的是使裁員對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通的口徑一致，執(zhí)行方法一致。

培訓(xùn)的參與者包括：公司高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部的人員、市場(chǎng)公關(guān)部人員、裁員涉及部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及一些相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。最好是所有的中高層管理者同時(shí)參與，以保證在管理層不出現(xiàn)信息的缺失或不對(duì)稱(chēng)。

“非旁觀者〞的角色有利于企業(yè)以一個(gè)面孔辦事，不會(huì)出現(xiàn)“事不關(guān)已，高高掛起〞的問(wèn)題。

同時(shí)，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)一步修正，防止問(wèn)題。

進(jìn)行充分的裁員溝通

其次就是重中之重的溝通了。在心理學(xué)上有一種說(shuō)法：當(dāng)人一再地被灌輸或暗示一種說(shuō)法的時(shí)候，即使原來(lái)認(rèn)為不合理或不公平的事情，也會(huì)逐漸地接受或認(rèn)同。裁員的溝通也一樣，要不厭其煩、多層面屢次數(shù)地進(jìn)行溝通。這種溝通最好是雙向的，即對(duì)員工溝通之后，也鼓勵(lì)他們提出自己的觀點(diǎn)和想法，以減少裁員產(chǎn)生的負(fù)面影響。在內(nèi)部的溝通較為充分之后，再開(kāi)始采取實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)。在整個(gè)溝通過(guò)程中，特別要注意：發(fā)布所有的裁員信息始終保持通過(guò)公司的正規(guī)渠道與員工進(jìn)行溝通，防止非正規(guī)渠道的謠言和猜想造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定。

一家國(guó)際制造企業(yè)在決定某一事業(yè)部組織架構(gòu)調(diào)整后，立刻開(kāi)始對(duì)員工進(jìn)行不斷地溝通，從企業(yè)總部的CEO開(kāi)始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業(yè)部總經(jīng)理、中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)、中國(guó)區(qū)事業(yè)部的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)，不斷地對(duì)員工宣傳組織架構(gòu)調(diào)整的原因與改革方向，并且與部門(mén)直線經(jīng)理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。與國(guó)內(nèi)某些企業(yè)事前秘密進(jìn)行設(shè)計(jì)，一旦公開(kāi)方案就舉起大刀切下的做法，這家企業(yè)在裁員過(guò)程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。

保護(hù)企業(yè)商業(yè)秘密

對(duì)于高科技企業(yè)及一些核心技術(shù)決定企業(yè)命運(yùn)的企業(yè)，從員工入職時(shí)就應(yīng)該簽訂商業(yè)秘密的保密協(xié)議。

如果沒(méi)有，在裁員時(shí)準(zhǔn)備相關(guān)的保密合同并確認(rèn)簽字就顯得十分重要，無(wú)論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業(yè)在商業(yè)秘密萬(wàn)一被泄露時(shí)擁有起訴和追償權(quán)。

也有些公司在裁員時(shí)會(huì)增加競(jìng)業(yè)禁止合同，約定禁止員工為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司各種形式的效勞，防止被裁員工到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司工作，給企業(yè)造成損失，但相應(yīng)會(huì)給予一定的賠償金以補(bǔ)償員工的損失。

商業(yè)秘密具有秘密性、價(jià)值性、實(shí)用性和新穎性幾個(gè)特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權(quán)利人帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益、具有實(shí)用性并經(jīng)權(quán)利人采取保密措施的技術(shù)信息和經(jīng)營(yíng)信息，主要包括：核心技術(shù)、專(zhuān)利、關(guān)鍵生產(chǎn)流程、主要客戶(hù)資源等。

處理好程序性事務(wù)

在執(zhí)行裁員的過(guò)程中，一定要處理好相關(guān)的程序性事務(wù)，包括：核算離職補(bǔ)償金、做好離職面談等。人力資源部需要幫助提供統(tǒng)一合法的補(bǔ)償金支付方案，以及標(biāo)準(zhǔn)的離職面談指導(dǎo)。

同時(shí)，人力資源部要幫助監(jiān)控程序的公平性，防止裁員成為挾私報(bào)復(fù)的工具。

按部就班執(zhí)行方案

最后，就是要盡可能地依照原方案按部就班地執(zhí)行。因?yàn)榍捌诘囊?guī)劃活動(dòng)很充分，所以方案還是相比照擬科學(xué)完備的。在執(zhí)行過(guò)程中，要嚴(yán)格落實(shí)，加強(qiáng)監(jiān)控。出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，啟動(dòng)相應(yīng)的預(yù)案。

責(zé)任編輯：鄧羊格

怎樣進(jìn)行裁員后續(xù)工作？

裁員行動(dòng)完成之后，在70

天左右的時(shí)間，需要對(duì)行動(dòng)進(jìn)行一次分析，有條件的可以參加員工觀點(diǎn)調(diào)查，以從定量和定性指標(biāo)上就裁員對(duì)企業(yè)員工的影響進(jìn)行判斷。

分析留任關(guān)鍵員工

因?yàn)楸徊脝T工根本都已離開(kāi)，而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還要繼續(xù)進(jìn)行，裁員對(duì)企業(yè)留任員工心理上肯定會(huì)產(chǎn)生一定的影響，而他們的工作勢(shì)必比以前增加或改換了新的工作職責(zé)。

分析主要關(guān)注于對(duì)留任員工特別是關(guān)鍵員工的心理影響，是否會(huì)影響他們對(duì)企業(yè)的承諾度，以及在今后保存員工的重點(diǎn)工作是哪些，當(dāng)然也會(huì)包括具體裁員的經(jīng)濟(jì)效果評(píng)估、過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教育分析等。

緩解留任員工的焦慮

得出結(jié)果后，在接下來(lái)的30天左右時(shí)間，為留任員工提供必要的培訓(xùn)或安排一些心理咨詢(xún)，以緩解他們的焦慮心情，適應(yīng)新的變化。美國(guó)管理協(xié)會(huì)〔AMA〕在1997年的調(diào)查結(jié)果說(shuō)明：裁員后的培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)組織的產(chǎn)出有重大影響。他們發(fā)現(xiàn)：與裁員后不增加培訓(xùn)的公司相比，增加了培訓(xùn)的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產(chǎn)力而獲利。

幫助被裁員工再就業(yè)

裁員后續(xù)活動(dòng)還包括：對(duì)被裁員工的培訓(xùn)、再就業(yè)和處置工作。嚴(yán)格意義上說(shuō)，企業(yè)與被裁員工沒(méi)有太多法律上的關(guān)聯(lián)性，但對(duì)被裁員工再就業(yè)的協(xié)助恰恰表達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，同時(shí)也是企業(yè)雇主品牌樹(shù)立的重要一環(huán)。一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)，不會(huì)簡(jiǎn)單地把員工推給社會(huì)，而是會(huì)在企業(yè)能力范圍內(nèi)，在員工尋找新工作的過(guò)程中發(fā)揮積極的輔助作用。

而企業(yè)在雇用新員工時(shí)，是否優(yōu)先錄用被裁人員，也是裁員結(jié)束后企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題。從法律上講，企業(yè)有優(yōu)先錄用被裁員工的義務(wù)，但實(shí)際執(zhí)行中往往不是這樣，企業(yè)需要在這方面進(jìn)行一些考慮及采取相應(yīng)的溝通策略。

最后，我們?nèi)砸浴八{(lán)色巨人〞IBM公司創(chuàng)始人沃森的一句話共勉，請(qǐng)慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。〞

第五篇：企業(yè)裁員風(fēng)險(xiǎn)控制

第一講 面臨危機(jī)的管理對(duì)策與控制用工成本的方法

一、面對(duì)危機(jī)的管理對(duì)策

在金融危機(jī)的影響下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。減少成本便成了企業(yè)生存下去的首要選擇，而減少人力資源成本便成了最有效、快捷的手段，因此在這半年間，“裁員”、“減薪”“休假”等詞匯頻頻見(jiàn)諸報(bào)端，受到了企業(yè)和媒體的普遍關(guān)注。企業(yè)普遍關(guān)注的問(wèn)題主要集中在以下三個(gè)方面：

（一）能不能裁員？怎么裁？如果裁員，企業(yè)將承擔(dān)多少成本？

（二）企業(yè)先不裁員，而是降薪，但是能不能將？怎么降？

（三）能否通過(guò)縮減工時(shí)來(lái)降低成本？

裁員、減員、降薪等這一系列的舉措主要是為了控制人力成本。但是，裁員、減員、降薪的條件及程序非常嚴(yán)格，操作不慎則會(huì)給用人單位帶來(lái)巨大用工風(fēng)險(xiǎn)。甚至一些企業(yè)的做法違反了《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，因而受到法律的制裁，而且對(duì)企業(yè)的聲譽(yù)帶來(lái)負(fù)面影響。在控制人力成本的過(guò)程中，企業(yè)的做法可以概括為以下幾種：

做法一：公司給所有員工發(fā)一張通知，內(nèi)容為：由于受金融危機(jī)影響，公司經(jīng)營(yíng)困難，所以，從明天開(kāi)始，公司與名單中的員工要解除勞動(dòng)合同關(guān)系，公司將支付所有的法定的補(bǔ)償，補(bǔ)償以N+1的原則支付。N就是指的是工作年限，1指的是提前一個(gè)月通知，也就是說(shuō)公司沒(méi)有提前一個(gè)月通知員工，所以公司要加付一個(gè)月工資，就相當(dāng)于提前一個(gè)月通知了員工。

很多公司都采取這種方式，有的公司采取的標(biāo)準(zhǔn)高一些，N+2或者N+3，然后就與員工解除了勞動(dòng)合同。這種做法正確與否值得到大家思考。

做法二：公司取消獎(jiǎng)金、午餐補(bǔ)貼等，并且基本工資降低10%。這是目前多數(shù)公司采取的控制成本的措施。

做法三：公司給某位員工發(fā)出通知：從明天開(kāi)始休假，休假期間沒(méi)有工資，這屬于強(qiáng)制性的無(wú)薪休假。更有甚者，某些公司將這種強(qiáng)制性的無(wú)薪休假頂替員工每年享有的帶薪年假。

企業(yè)這種做法已經(jīng)明顯的違反了《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)加大。目前，在我國(guó)很多企業(yè)都存在法律意識(shí)淡薄的情況。從人事經(jīng)理到公司，甚至到公司的法律部都沒(méi)有深刻的了解《勞動(dòng)合同法》的相關(guān)內(nèi)容。管理者完全按自己的概念去管理，而忽略了勞動(dòng)法律風(fēng)險(xiǎn)，也就不具有防范這種風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。這種風(fēng)險(xiǎn)最終可能會(huì)演變?yōu)槠髽I(yè)的成本，而且成本增加的幅度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人力成本的減少。這樣的結(jié)果，曾經(jīng)在2005年西門(mén)子手機(jī)部門(mén)裁員時(shí)出現(xiàn)過(guò)。百度公司的軟件事業(yè)部、聯(lián)想集團(tuán)都曾出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題。

那么，面對(duì)金融危機(jī)的沖擊，企業(yè)如何通過(guò)合法的、規(guī)范的操作，有效的降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本？

（一）開(kāi)源

開(kāi)源是指在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，要找到新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，提升內(nèi)部的管理效率，找到更多的這種增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，幫助企業(yè)度過(guò)危機(jī)。其中主要包括業(yè)務(wù)的調(diào)整、產(chǎn)品調(diào)整和市場(chǎng)調(diào)整等。開(kāi)源這種方法是企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)所采取的積極措施。

（二）節(jié)流

節(jié)流指的是控制成本。開(kāi)源是要增加企業(yè)的市場(chǎng)份額，而節(jié)流則是要降低成本。

相對(duì)而言，開(kāi)源也就是開(kāi)拓市場(chǎng)需要具備較多條件，企業(yè)的管理者要敏銳的洞察并抓住市場(chǎng)機(jī)遇，因此好多企業(yè)很難找到開(kāi)源的方法。而“節(jié)流”實(shí)施起來(lái)則相對(duì)容易，而且見(jiàn)效較快。所以，在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，大多數(shù)的企業(yè)往往采取的是“節(jié)流”的做法。

“節(jié)流”這種做法主要從以下兩個(gè)方面來(lái)控制成本：（1）廣告、辦公等運(yùn)營(yíng)成本的控制。這部分成本沒(méi)有涉及人的因素，因此在實(shí)施的過(guò)程中法律風(fēng)險(xiǎn)小，相對(duì)比較安全。（2）人力資源成本的控制。在一個(gè)企業(yè)的人力資源成本中，員工的社保、工資、獎(jiǎng)金和福利占的比重很高，因此，很多企業(yè)在做節(jié)流的時(shí)候，主要把控制成本放在了人力資源成本的控制上。企業(yè)正確的做法應(yīng)該是先控制營(yíng)運(yùn)成本，之后才是控制人力成本。

二、控制用工成本的方法（上）

在做人力資源成本控制時(shí)往往有以下幾種方法：（1）裁員；（2）減員；（3）降薪；（4）休假。

其中，裁員和減員共同的作用就是最終導(dǎo)致個(gè)公司的人數(shù)減少，繼而降低工資、社保、福利等成本。但是，降薪只是縮減工資標(biāo)準(zhǔn)來(lái)降低成本，這種做法保持人員數(shù)量不變，主要是考慮到企業(yè)將來(lái)還有機(jī)會(huì)東山再起，因此要保證人員的儲(chǔ)備。而休假則是通過(guò)減少工作時(shí)間來(lái)減少工資以及其它一些相關(guān)費(fèi)用的支出。

在這四種方法中，裁員和減員是企業(yè)用的較多的方法。其中，裁員的法律風(fēng)險(xiǎn)最大。裁員的四個(gè)特征：

特征一：裁員是基于企業(yè)的原因去解雇，而非員工的原因。

裁員基于企業(yè)的原因主要有兩大類(lèi)：第一類(lèi)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性的原因，也就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況惡化，資不抵債，在這樣的情況企業(yè)必須裁員。第二類(lèi)是企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的原因。這主要是指企業(yè)發(fā)生合并或者是企業(yè)部門(mén)之間進(jìn)行了整合，在這樣的情況下，企業(yè)也是要裁員的。

第二講 控制用工成本的方法與案例分析

一、控制用工成本的方法（下）

特征二：裁員是由企業(yè)單方做出的，而非雙方協(xié)商，也非員工提出。這種做法由企業(yè)單方面決定，事前也不需要征得員工的同意。

減員的做法往往不是單方的，主要有兩種：第一種是勞動(dòng)者辭職，是勞動(dòng)者主動(dòng)選擇離職。最近的一則報(bào)道體現(xiàn)裁員和減員的區(qū)別。報(bào)道稱(chēng)某一家上海的企業(yè)由于受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，為了控制成本決定把企業(yè)搬至河南的鄭州，搬遷之后，多數(shù)員工不愿到鄭州工作，就紛紛辭職。在這種情況下，員工以個(gè)人的原因辭職，企業(yè)是不需要賠償?shù)?。反之，如果員工是以企業(yè)沒(méi)有按照原先合同約定的在上海上班履行合同而提出辭職的話，企業(yè)就要提供一定的補(bǔ)償。但這種情況下不是裁員，而是減員。裁員必須是企業(yè)提出的，是單方的行為，而不是雙方的。

受金融危機(jī)的影響，媒體頻頻報(bào)道一些知名外資企業(yè)裁員，但是這些外資企業(yè)的裁員行為，并非法律意義上的裁員。因?yàn)檫@些企業(yè)在裁員之前會(huì)先和員工協(xié)商解除勞動(dòng)合同，如果員工認(rèn)同了公司的賠償方案，便與公司簽訂協(xié)議書(shū)解除勞動(dòng)合同，這種方式叫做協(xié)商解除勞動(dòng)合同，而不是嚴(yán)格意義上的裁員。在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，很多比較專(zhuān)業(yè)的、規(guī)范的企業(yè)通常采用協(xié)商解除勞動(dòng)合同來(lái)達(dá)到縮減成本的目的，而盡量避免用直接裁員的方式。

特征三：裁員是提前解除勞動(dòng)合同的行為，而非終止到期的勞動(dòng)合同。

按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，如果沒(méi)有勞動(dòng)合同，員工為企業(yè)生產(chǎn)超過(guò)一個(gè)月，企業(yè)要賠償員工兩倍的工資；如果沒(méi)有勞動(dòng)合同超過(guò)一年，那么視為企業(yè)與員工之間是一個(gè)無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同關(guān)系。所以在一般情況下，企業(yè)和與員工之間有勞動(dòng)合同。裁員必須是勞動(dòng)合同沒(méi)到期而企業(yè)提前結(jié)束合同關(guān)系。如果企業(yè)在員工合同到期之后不再續(xù)簽，這種情況是合同的終止，而不算裁員。一般情況下，終止合同的成本要遠(yuǎn)低于裁員的成本。

【案例】

某企業(yè)有一名員工甲，在2006年時(shí)和公司簽了有三年的勞動(dòng)合同，合同有效期限自2006年1月1日至2008年12月31日。在2008年11月時(shí)，企受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，企業(yè)訂單持續(xù)減少，決定裁員，這就涉及到賠償?shù)膯?wèn)題。那么對(duì)于甲員工，企業(yè)應(yīng)該怎么做才能合法的、有效地降低裁員成本？按照正常的賠償程序，如果將甲員工辭退，那么公司要賠償其三個(gè)月的工資。但是甲員工的勞動(dòng)合同再有一個(gè)月就到期，所以企業(yè)可以不裁員，等到勞動(dòng)合同到期之后不再續(xù)簽，但企業(yè)要在11月底通知其合同到期之后不再不簽，在這種情況下，企業(yè)只需賠償其一個(gè)月的工資即可。

按照法律規(guī)定，企業(yè)裁員，應(yīng)按照工齡支付賠償金，一年工齡賠一個(gè)月工資，而且還要看裁員的理由和程序是否合法。而按照以前的法律規(guī)定，合同到期終止不再續(xù)簽，企業(yè)不用賠償。但是，新的《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，合同到期不再續(xù)簽，企業(yè)也要支付給員工賠償金，賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)也是按工齡計(jì)算，這種新規(guī)定只適用于2008年1月1號(hào)以后的工作年限。

特征四：裁員是結(jié)束雙方勞動(dòng)關(guān)系的行為，而非結(jié)束其它各種非勞動(dòng)關(guān)系。

在企業(yè)的員工當(dāng)中，可能會(huì)存在著有很多的用工模式，有很多不同的法律關(guān)系。裁員僅指結(jié)束雙方勞動(dòng)關(guān)系。比如，企業(yè)中有10名大學(xué)生實(shí)習(xí)，決定畢業(yè)之后正式錄用，但現(xiàn)在企業(yè)發(fā)生裁員行為，而終止這10名大學(xué)生的實(shí)習(xí)。那么這種行為不屬于裁員，企業(yè)無(wú)需賠償，因?yàn)槠髽I(yè)與實(shí)習(xí)生中之間是實(shí)習(xí)關(guān)系，并非勞動(dòng)關(guān)系。再比如，返聘的退休員工，按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，只要?jiǎng)趧?dòng)者到了法定的退休年齡，雙方的勞動(dòng)關(guān)系就終止，所以企

業(yè)返聘退休職工是一種聘用關(guān)系，或者稱(chēng)為民事關(guān)系，而不屬于勞動(dòng)關(guān)系，所以在企業(yè)解雇這些員工時(shí)就不按照《勞動(dòng)法》的相關(guān)規(guī)定，而是按照《民法》的相關(guān)程序進(jìn)行。這是一種減員行為。

通常，企業(yè)還可以通過(guò)與勞務(wù)派遣公司合作來(lái)避免裁員帶來(lái)的高成本。企業(yè)與派遣公司簽訂合同，而不是與員工簽訂勞動(dòng)合同，那么在應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，企業(yè)可以結(jié)束與勞務(wù)派遣公司的合作，解除與勞務(wù)公司之間的合作，這屬于《民法》中違約行為，這樣操作的成本會(huì)相對(duì)較低，手續(xù)上也比較簡(jiǎn)便。

在用工成本的合法控制的四個(gè)主要方法：裁員、減員、降薪、休假中給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最大的是裁員，因此，企業(yè)在決定裁員之前，必須清楚裁員的概念。

二、總結(jié)

在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)都在開(kāi)源、節(jié)流，更多的是在節(jié)流。裁員、減員、降薪、休假等方式是企業(yè)節(jié)流的主要方法，這些做法存在兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：法律風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。其中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本是人，裁員、減員、減薪、休假各種方法操作過(guò)程中難以避免會(huì)存在一些不夠人性化的方面，這樣極易傷害員工的感情，甚至有些時(shí)候企業(yè)的操作是完全合法的，但因?yàn)樵诓僮鬟^(guò)程當(dāng)中沒(méi)有注意人性化的操作，最終會(huì)導(dǎo)致管理風(fēng)險(xiǎn)在增加。這種現(xiàn)象在浙江的一家企業(yè)發(fā)生過(guò)。這家企業(yè)要裁員300多人，最后演變?yōu)?00多人集體鬧事。還有一家國(guó)有企業(yè)，因?yàn)槭芪C(jī)影響要裁員200名員工，結(jié)果是這些員工每天躺在工廠大門(mén)口，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)。因此，人力資源成本的控制，面對(duì)的法律風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)都很大，而且也會(huì)承擔(dān)很大的隱性成本。比如，等經(jīng)營(yíng)形勢(shì)好轉(zhuǎn)時(shí)的再招聘成本、被裁掉的員工的培養(yǎng)成本等。被裁員員工帶來(lái)的各種技能、經(jīng)驗(yàn)資源的流失等隱形成本。這些成本是非常巨大的。

控制人力資源成本是企業(yè)的下下策。之所以稱(chēng)之為下下策是因?yàn)樗瞧髽I(yè)不得已而為之的一個(gè)做法，也就是在企業(yè)用盡了其它的一切方法（比如控制營(yíng)運(yùn)成本、開(kāi)源等），而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況依舊沒(méi)有好轉(zhuǎn)的前提下，不得已才控制人力資源成本。在決定必須裁員、減員、減薪或者休假時(shí)，在操作的過(guò)程中，必須要合法、合規(guī)，并且還要注重人性化操作。

三、案例分析

【案例討論】

A公司旗下全資控股B、C兩家子公司，B、C兩家公司有部分業(yè)務(wù)重合，有部分業(yè)務(wù)互補(bǔ)。在金融危機(jī)的大背景下，為提升企業(yè)整體績(jī)效，A公司決定將C公司的所有業(yè)務(wù)并入B公司，即由B公司全資收購(gòu)C公司。同時(shí)，C公司200名員工中的大多數(shù)將不能再被留用。C公司遂向員工發(fā)出通知，由于C公司即將被B公司收購(gòu)，故須進(jìn)行裁員，公司將向接受公司決定的員工支付 “N＋2”的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，不接受公司決定的員工，將只能得到《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的“N＋1”的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。所謂“N”，即員工在公司的工作年限，后面“＋”的數(shù)字為額外補(bǔ)償年限，計(jì)算出的數(shù)字乘以員工此前的月工資，即為可以獲得的補(bǔ)償數(shù)額。討論：C公司的裁員，有哪些違法之處？C公司將面臨什么風(fēng)險(xiǎn)？

【案例分析】

（1）C公司的操作程序存在問(wèn)題

《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，如果企業(yè)裁員人數(shù)達(dá)到20個(gè)人以上，或者是員工總?cè)藬?shù)的10%以上，須提前一個(gè)月向工會(huì)或者全體員工說(shuō)明情況，工會(huì)要向勞動(dòng)局報(bào)告情況。而C公司是發(fā)布通知直接解雇員工，而且如果員工不簽字的話，企業(yè)將發(fā)給員工N+1的賠償直接把員工裁掉，C公司的以上兩個(gè)裁員程序是違法的，這直接導(dǎo)致整個(gè)裁員是違法的。

（2）這家企業(yè)能不能裁員

這家企業(yè)表述的裁員理由有兩個(gè)，一是受金融危機(jī)；二是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生了困難?！秳趧?dòng)合同法》規(guī)定，企業(yè)只有在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難時(shí)才能裁員。對(duì)于嚴(yán)重困難的標(biāo)準(zhǔn)，不同的地區(qū)有不同的界定。以北京為例，首先是企業(yè)六個(gè)月虧損，企業(yè)停止生產(chǎn)，按照本地最大工資的70%支付員工生活費(fèi)，直到企業(yè)無(wú)力支付員工生活費(fèi)為止，才能稱(chēng)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難。

此外，《勞動(dòng)合同法》的第33條規(guī)定：用人單位變更名稱(chēng)，變更法定代表人、主要負(fù)責(zé)人或者變更投資人等事項(xiàng)不影響勞動(dòng)合同的履行。第34條規(guī)定：用人單位發(fā)生合并或者分立等情況，原勞動(dòng)合同繼續(xù)有效，勞動(dòng)合同由繼承其權(quán)力和義務(wù)的用人單位繼續(xù)履行。因此，無(wú)論是按照經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)還是法律規(guī)定，C公司因?yàn)楸籅公司收購(gòu)就要裁員，這個(gè)理由不充分。

C公司被B公司收購(gòu)，收購(gòu)?fù)瓿珊驝公司的全部資產(chǎn)歸B公司，C公司的法人資格不存在，這種行為在《公司法》上叫做吸收合并?！秳趧?dòng)合同法》對(duì)于這種行為做了明確的規(guī)定，B公司應(yīng)接管C公司的全部債務(wù)并繼承全部勞務(wù)關(guān)系。假如C公司200個(gè)人原來(lái)簽的三年的合同，那么這個(gè)三年的合同自動(dòng)就變成了合并以后的B公司的三年的合同。如果原來(lái)約定合同約定的年薪是20萬(wàn)，那么這20萬(wàn)就自動(dòng)變成了B公司對(duì)這個(gè)員工的20萬(wàn)年薪的承諾了。因此，C公司不能因?yàn)楸皇召?gòu)就裁員。再者，C公司被收購(gòu)之后，員工就變成了B公司的員工，C公司就不再具備裁員的條件。如果可以裁員的話，應(yīng)該由B公司進(jìn)行操作，而不是C公司。

通過(guò)以上的分析，可以得出：并不是被并購(gòu)就能裁員，也不是僅因?yàn)榘l(fā)生危機(jī)就能裁員。

第三講 裁員的三大誤區(qū)

針對(duì)這樣的質(zhì)疑，C公司也許會(huì)提出：盡管公司裁員違反了合同約定，但愿意承擔(dān)違約責(zé)任，公司按照法定賠償員工，這樣還不能裁員嗎？這樣的觀點(diǎn)也是錯(cuò)誤的，并不是想裁就能裁的。

以上的案例真實(shí)的反映了目前企業(yè)在裁員過(guò)程中存在的誤區(qū)：

一、誤區(qū)一：想裁就能裁

企業(yè)裁員必須滿(mǎn)足法律規(guī)定的條件，沒(méi)有相關(guān)的法律依據(jù)是不能裁員的。我國(guó)的法律對(duì)裁員的條件有非常明確、具體的條件約束。比如，企業(yè)破產(chǎn)整頓可以裁員，河北三鹿集團(tuán)前一段時(shí)間進(jìn)入整頓期，這時(shí)其可以裁員；

美國(guó)的通用汽車(chē)進(jìn)行破產(chǎn)前的整頓期間，也是可以裁員的。法律對(duì)于裁員有具體的規(guī)定，比如在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難的時(shí)候可以裁員；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整變化，或者進(jìn)行重大技術(shù)革新，導(dǎo)致企業(yè)跟員工的勞動(dòng)合同沒(méi)法履行，在這些情況下企業(yè)可以裁員。

二、誤區(qū)二：賠錢(qián)就能裁

這個(gè)觀點(diǎn)在我國(guó)企業(yè)中普遍存在，而且非常典型。

【案例1】

某民營(yíng)企業(yè)由于金融危機(jī)的影響，經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重困難，營(yíng)運(yùn)成本已經(jīng)無(wú)法壓縮，到了不得不控制人力資源成本的地步，管理層決定裁員。該公司老總想砍掉第一個(gè)人叫張三，理由是這位員工的工資最高。該公司與張三簽的合同期限三年，合同約定張三的年薪是60萬(wàn)元，合同還有半年到期。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)用張三的成本的確很高，尤其是在公司經(jīng)營(yíng)狀況不佳的情況下，因此公司首選的裁員對(duì)象便是張三。該公司決定給予張三一定的賠償金，當(dāng)該公司的老總找張三表明，受金融危機(jī)影響，公司的收入銳減，已經(jīng)沒(méi)有能力繼續(xù)支付張三的工資，想解除勞動(dòng)合同。公司會(huì)按照支付張三法定的賠償金，賠償?shù)姆桨甘荖+1。具體的賠償方案是：張三還有半年合同到期，這半年的工齡視為一年，所以公司按照三年工齡支付其三個(gè)月工資，并加一個(gè)月工資，一共賠償張三四個(gè)月的工資。加的一個(gè)月工資是為了給其一個(gè)月的時(shí)間去找工作。該公司覺(jué)得這個(gè)賠償方案合理、合法。如果張三同意這個(gè)方案就簽協(xié)議解除勞動(dòng)合同，但是張三駁回了此方案。

張三覺(jué)得賠償金額太少，張三的要求是公司支付未到期的六個(gè)月的工資和社會(huì)保險(xiǎn)，然后再加上三年的工齡補(bǔ)償，也就是四個(gè)月的工資。然而這個(gè)條件公司無(wú)法接受。公司除了擔(dān)心成本過(guò)高之外，更在意的是無(wú)法順利的裁其他員工。因?yàn)楣具€有簽五年合同，三年沒(méi)到期的員工。如果按照剩余的合同期限的工資來(lái)賠償?shù)脑?，企業(yè)的將無(wú)法承受。

后來(lái)，該公司的律師提議改變賠償方案，將N+1改為2N，也就是一年工齡賠兩個(gè)月工資，并且將張三的兩年半工齡視為三年，支付張三六個(gè)月的公司，沒(méi)有社保，支付那個(gè)簽五年合同還有三年到期的員工四個(gè)月的工資。

這個(gè)案例反映出來(lái)企業(yè)對(duì)裁員的認(rèn)識(shí)誤區(qū)之二：賠錢(qián)就能裁。

該公司的律師稱(chēng)《勞動(dòng)合同法》中有相關(guān)規(guī)定，那么這個(gè)律師對(duì)法律規(guī)定的認(rèn)識(shí)是片面的。以下是我國(guó)《勞動(dòng)合同法》對(duì)于違法裁員賠償?shù)南嚓P(guān)規(guī)定：

第四十八條 用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行；勞動(dòng)者不要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行的，用人單位應(yīng)當(dāng)依照本法第八十七條規(guī)定支付賠償金。

第八十七條 用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)依照本法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)的二倍向勞動(dòng)者支付賠償金。

綜合以上兩條規(guī)定，只有在勞動(dòng)者不要求履行合同，或者是該合同根本無(wú)法履行的情況下，公司賠償兩倍工齡工資才可以把員工非法開(kāi)除。但是勞動(dòng)合同如果能夠繼續(xù)履行，而且勞動(dòng)者也要求繼續(xù)履行，即使賠償兩倍賠償金，裁員也是不合法的。

【案例2】

某公司與一名員工簽訂3年合同，該員工只工作一年后，公司向該員工下發(fā)通知：支付其工齡兩倍的賠償金，也就是兩個(gè)月的工資，然后將該員工辭退。公司之所以辭退該員工，是因?yàn)楣芾碚呖催@名員工不順眼。該公司的管理者認(rèn)為，最多再加一個(gè)提前1個(gè)月通知，無(wú)論如何都要將這名員工辭退。最終，公司在支付了3個(gè)月工資的賠償金，該員工簽字同意離職。

盡管將這名員工辭退了，但是公司依舊有面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可能。自2008年的5月1日實(shí)施的新的《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》規(guī)定：如果1年以后沒(méi)人起訴，那么這件裁員的事情便結(jié)束了，但是，如果在1年的法定訴訟期內(nèi)，該員工起訴公司，那么可能的結(jié)果是賠償其24個(gè)月工資，而不僅僅是3個(gè)月的工資。在這樣的訴訟中，員工一般會(huì)提出兩個(gè)要求：一是撤銷(xiāo)裁員的決定；二是賠償被非法辭退期間的工資損失。

為什么說(shuō)可能的結(jié)果是賠償該員工24個(gè)月的工資呢？

仲裁的實(shí)效是12月，如果該員工在第11個(gè)月的時(shí)候起訴，再假設(shè)從仲裁到最后裁決經(jīng)歷了8個(gè)月時(shí)間，最后公司由于沒(méi)有法律依據(jù)非法裁員而敗訴，那么員工可以恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，并要求支付其11月的工資并加上這8個(gè)月審判期間的工資，共計(jì)19個(gè)月的工資。甚至在仲裁時(shí)效快到的時(shí)候仲裁會(huì)要求公司支付剩下的24個(gè)月全部工資。如果該員工的法律意識(shí)夠強(qiáng)，他還可以讓仲裁時(shí)效可以發(fā)生中斷，比如在12個(gè)月的仲裁時(shí)效快到的時(shí)候，該員工向勞動(dòng)局投訴企業(yè)非法裁員，那么勞動(dòng)局會(huì)要求企業(yè)說(shuō)明情況，在這樣的情況下，仲裁時(shí)效要重新計(jì)算，又為一年的時(shí)間，因此，最后的結(jié)果可能是時(shí)間一直拖延至該員工的勞動(dòng)合同即將到期，那么公司仍要支付其24個(gè)月的工資。公司裁員的目的是要控制成本，然而這樣一來(lái)，成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了企業(yè)的預(yù)算。

從以上兩個(gè)案例可以看出，賠錢(qián)就可以裁員的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，而且也是非常危險(xiǎn)的。賠錢(qián)就能裁員的關(guān)鍵之處在于賠多少錢(qián)，合法裁員和非法裁員的結(jié)果存在較大區(qū)別：（1）合法裁員一年工齡一個(gè)月的工資,在某些情況下要加一個(gè)月工資，即N+1；（2）非法裁員可能會(huì)有兩種結(jié)果，一個(gè)結(jié)果是工齡乘以2，即2N。第二個(gè)結(jié)果就是剩下的合同期限內(nèi)的所有的工資。

三、誤區(qū)之三：想裁誰(shuí)就裁誰(shuí)

企業(yè)在裁員前首先要確定裁員名單，那么公司在決定誰(shuí)去誰(shuí)留時(shí)依照什么原則？一般情況下，公司首先根據(jù)崗位的需要，決定人員的去留。其次，根據(jù)績(jī)效，這是企業(yè)從管理角度所做的一個(gè)非常正常的選擇。有很多企業(yè)在裁員的時(shí)候，往往會(huì)根據(jù)公司的一些具體情況，甚至根據(jù)老板或者領(lǐng)導(dǎo)的喜好來(lái)決定裁掉誰(shuí)留下誰(shuí)，所以就形成了“想裁誰(shuí)就裁誰(shuí)”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。

企業(yè)根據(jù)需要決定裁員名單，這是非常正常的，但是有可能違背了法律的規(guī)定。現(xiàn)行的《勞動(dòng)合同法》對(duì)裁員提出了非常多的具體要求。有些人員是不能裁的，即使這個(gè)崗位沒(méi)法履行。比如，懷孕期的員工不能辭退、醫(yī)療期內(nèi)的員工不能裁、工傷的員工不能裁。還有一些特殊員工不能裁，比如工會(huì)主席、職工代表不能裁。有可能會(huì)得職業(yè)病的崗位的員工不能裁，比如一個(gè)電池制造廠的電池生產(chǎn)崗位，有可能會(huì)有一種職業(yè)病叫鎘中毒，那么這種崗位要實(shí)行裁員的話，企業(yè)必須要先為員工做體檢，只有體檢結(jié)果證明員工是健康的，排除職業(yè)病的風(fēng)險(xiǎn)后才能裁員。否則是不能裁員的。還有在公司連續(xù)工作滿(mǎn)15年，距法定退休年齡不足5年不能裁。因此，不是企業(yè)想裁誰(shuí)就裁誰(shuí)。然而，往往企業(yè)在裁員的時(shí)候，這些法律規(guī)定不能裁的恰恰是企業(yè)裁員的首選對(duì)象。

處于企業(yè)的角度，法律規(guī)定的不能裁的人員多數(shù)屬于是老弱病殘，給企業(yè)創(chuàng)造的效益較少，而企業(yè)裁員時(shí)為了增效，因而是這些老弱病殘便成了企業(yè)的首選裁員對(duì)象。然而，法律正是為了平衡這種社會(huì)利益，法律保護(hù)的正是弱勢(shì)群體。所以，并不是想裁誰(shuí)就裁誰(shuí)。

在裁員的時(shí)候也有一個(gè)順序的選擇，也就是說(shuō)有一些人可以裁，但是要放到后面裁。比如，兩個(gè)人中要裁一個(gè)，員工甲簽的是5年的合同，員工乙簽的是3年的合同，那么這個(gè)兩個(gè)人中應(yīng)該先裁員工乙，這是法律規(guī)定的。再比如，要裁員3個(gè)人，員工甲簽的是5年合同，乙和丙是三年合同，如果要裁一個(gè)的話應(yīng)該裁誰(shuí)？首先是要裁3年合同的員工，但是乙和丙的權(quán)利是平等的，在這樣的情況下要綜合考慮這兩個(gè)人的績(jī)效考核，擇優(yōu)留下。但還有一個(gè)規(guī)定，如果這兩個(gè)人有一個(gè)是家里唯一的收入來(lái)源，那么這個(gè)人不能辭退。這在法律中也有具體的規(guī)定。

總之，依照《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定有四類(lèi)對(duì)象是不能裁員的，包括患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或部分喪失勞動(dòng)能力的；患病或者負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期的；女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的；法律、法規(guī)規(guī)定的其它情況，比如工會(huì)主席。如果你屬于其中一類(lèi)情況，單位就不應(yīng)將你列入裁員名單。

在裁員決策時(shí)，不是想裁就能裁，也不是賠錢(qián)就能裁，想裁誰(shuí)就裁誰(shuí)也是不對(duì)的，因此在裁員之前，首先應(yīng)該把這三個(gè)問(wèn)題搞清楚，免得給企業(yè)帶來(lái)更大的損失和風(fēng)險(xiǎn)。

第四講 裁員的分類(lèi)與法定條件

一、何為“裁員”

裁員是基于企業(yè)的原因而非員工的原因；裁員是企業(yè)單方做出的,而非雙方協(xié)商或員工提出；裁員是提前解除勞動(dòng)合同的行為，而非終止到期的勞動(dòng)合同；裁員是結(jié)束勞動(dòng)關(guān)系的行為，而非結(jié)束其它各種非勞動(dòng)關(guān)系。

二、裁員的分類(lèi)

（一）從原因上劃分，可以將裁員分為經(jīng)濟(jì)性裁員和結(jié)構(gòu)性裁員

經(jīng)濟(jì)性裁員是基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，資不抵債并無(wú)力支付工人工資的情況下實(shí)施的裁員。結(jié)構(gòu)性裁員是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，比如企業(yè)發(fā)生合并、分立、轉(zhuǎn)產(chǎn)或者工廠遷址等行為而引起的裁員。結(jié)構(gòu)性裁員與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況沒(méi)有必然的聯(lián)系，主要是由于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中性裁員。

值得注意的是：無(wú)論是經(jīng)濟(jì)性裁員，還是結(jié)構(gòu)性裁員引起的裁員都是由于企業(yè)的原因而非員工的原因。這兩種裁員與優(yōu)化性裁員存在本質(zhì)的區(qū)別，優(yōu)化性裁員的主要原因是由于員工的嚴(yán)重違紀(jì)或者績(jī)效考核不合格引起的，因此優(yōu)化性裁員不屬于嚴(yán)格意義上的裁員，這種行為叫做“減員”或者“辭退”。

（二）從人數(shù)上劃分，可以將裁員分為規(guī)模性裁員和個(gè)別性裁員

由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難、結(jié)構(gòu)調(diào)整而需要辭退很多人，這就稱(chēng)為規(guī)模性裁員；反之，如果僅辭退個(gè)別人，則稱(chēng)之為個(gè)別性裁員。其判斷標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：（1）裁員人數(shù)在20個(gè)人以上為規(guī)模性裁員；（2）裁員人數(shù)占企業(yè)員工總數(shù)的10%以上的為規(guī)模性裁員，反之為個(gè)別性裁員。

三、合法裁員的法律依據(jù)

《勞動(dòng)合同法》第40條第3項(xiàng)和第41條分別對(duì)個(gè)別性裁員和規(guī)模性裁員做了明確的規(guī)定。

（一）個(gè)別性裁員：《勞動(dòng)合同法》第40條第3項(xiàng)

有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同：

第40條第3項(xiàng)：勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。

本條法律適用于公司裁員人數(shù)較少的情況。

【案例1】

某公司原來(lái)有一個(gè)IT部門(mén)，負(fù)責(zé)公司的網(wǎng)絡(luò)IT，該部門(mén)有兩名員工，均為技術(shù)精英，公司支付給這兩名員工的工資較高。受金融危機(jī)影響，公司為了節(jié)約成本，提高公司效益，決定將公司的IT業(yè)務(wù)外包，這樣支付給網(wǎng)絡(luò)公司的服務(wù)費(fèi)要遠(yuǎn)低于直接雇傭兩個(gè)IT工程師所要支付的工資和社保成本。在這樣一種情況下，公司與這兩個(gè)IT工程師之間的勞動(dòng)合同就不能履行，這是符合法律規(guī)定的。因?yàn)?，公司的網(wǎng)絡(luò)部取消屬于公司結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，而其公司的外包行為是合法合理的，因此在這種情況下，那兩個(gè)工程師的勞動(dòng)合同無(wú)法繼續(xù)履行。但是公司并不能直接裁掉這兩名工程師，《勞動(dòng)合同法》經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商第40條第3項(xiàng)規(guī)定：勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。因此公司在決定裁掉這兩名工程師之前，要先與其協(xié)商換崗，如果未能達(dá)成變更勞動(dòng)合同內(nèi)容的一致意見(jiàn)，那么此時(shí)，公司再實(shí)施裁員的操作就是符合法律規(guī)定的了。

（二）規(guī)模性裁員：《勞動(dòng)合同法》第41條

有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以上的，用人單位提前30日向工會(huì)或者全體職工說(shuō)明情況，聽(tīng)取工會(huì)或者職工的意見(jiàn)后，裁減人員方案經(jīng)向勞動(dòng)行政部門(mén)報(bào)告，可以裁減人員：

1.依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的； 2.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難的；

3.企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營(yíng)方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需裁減人員的； 4.其他因勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行的。

裁減人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：（1）與本單位訂立較長(zhǎng)期限的固定期限勞動(dòng)合同的；（2）與本單位訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的；（3）家庭無(wú)其他就業(yè)人員，有需要扶養(yǎng)的老人或者未成年人的。

用人單位依照本條第一款規(guī)定裁減人員，在六個(gè)月內(nèi)重新招用人員的，應(yīng)當(dāng)通知被裁減的人員，并在同等條件下優(yōu)先招用被裁減的人員。

這項(xiàng)法律適用于裁員人數(shù)在20人以上（包括20人），或者裁員人數(shù)不到20人，但占到企業(yè)職工總數(shù)的10%以上。對(duì)比以上兩條法律對(duì)個(gè)別性裁員和規(guī)模性裁員做出的不同規(guī)定可以看出兩者之間存在著明顯的區(qū)別。規(guī)模性裁員存在著順序問(wèn)題，先裁誰(shuí)后裁誰(shuí)法律有明確的規(guī)定。而且公司裁員后，在六個(gè)月內(nèi)重新招用人員時(shí)，在同等條件下，應(yīng)優(yōu)先被錄用被裁員工，這實(shí)質(zhì)上是對(duì)規(guī)模性裁員的一項(xiàng)要求。

【案例2】

某公司由于受金融危機(jī)的影響，一次性裁員100多人，而三個(gè)月后，企業(yè)接到一筆較大的定單，因此企業(yè)需要重新招聘人員投入生產(chǎn)。于是，該公司通過(guò)招聘網(wǎng)站、委托中介又招了100多名員工來(lái)完成這個(gè)訂單。沒(méi)過(guò)多久，之前被公司裁掉的那100多名員工中有幾十人回到公司與公司理論，原因是公司招工沒(méi)有通知被辭員工，這違反了《勞動(dòng)合同法》。商討無(wú)果的情況下，原被裁員工將公司告上法庭。法庭判決：辭退新招的100多人，并招回之前被裁掉的員工。這樣的結(jié)果是在短短半年時(shí)間里該公司裁員兩次。如果該公司熟知《勞動(dòng)合同法》中對(duì)于規(guī)模性裁員的規(guī)定的話，則完全可以避免第二次裁員。

小結(jié)：企業(yè)裁員必須依據(jù)以上所述的兩條法律的規(guī)定。個(gè)別性裁員沒(méi)有先后順序，也不存六個(gè)月內(nèi)通知招聘并優(yōu)先錄用的問(wèn)題。但是規(guī)模性裁員有先后順序的規(guī)定，并且還涉及到工會(huì)、勞動(dòng)部門(mén)的程序，法律對(duì)規(guī)模性裁員有很多具體規(guī)定，法律要求要遠(yuǎn)高于個(gè)別性裁員。此外，無(wú)論是個(gè)別性裁員還是規(guī)模性裁員，法律規(guī)定的一些人事不能裁的。主要的法律依據(jù)是《勞動(dòng)合同法》第42條規(guī)定：以下六種人不能裁：（1）職業(yè)病危害作業(yè)或疑似職業(yè)病的；（2）工傷；（3）患病或者法定醫(yī)療期內(nèi)的；（4）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的；（5）在本單位連續(xù)工作滿(mǎn)十五年，且距法定退休年齡不足五年的；（6）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。

四、裁員的許可條件（上）

裁員的許可條件是指當(dāng)哪些條件出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)可以裁員。對(duì)于裁員的許可條件，法律有明確規(guī)定。

1.個(gè)別性裁員的許可條件

條件一：企業(yè)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行?？梢院?jiǎn)單概括為“情事變更”。比如企業(yè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的轉(zhuǎn)移；企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間發(fā)生整合，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化；企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生重大調(diào)整，以上行為導(dǎo)致原有的勞動(dòng)合同無(wú)法繼續(xù)履行，稱(chēng)之為“情事變更”。以上情況需要企業(yè)提供證據(jù)證明勞動(dòng)合同確實(shí)無(wú)法繼續(xù)履行，并且要證明裁員的行為是合理的。也就是說(shuō)當(dāng)客觀情況發(fā)生重大變化致使原勞動(dòng)合同無(wú)法履行，企業(yè)需要提供兩個(gè)證據(jù)：一是具體的客觀情況；二是裁員的合理性，也就是為什么要裁員，裁員是基于什么樣的動(dòng)機(jī)。

條件二：當(dāng)事人協(xié)商變更勞動(dòng)合同不能達(dá)成協(xié)議。即企業(yè)在裁員之前，要根據(jù)具體情況與員工協(xié)商換崗或者改變勞動(dòng)合同中原來(lái)的條件。比如：企業(yè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所變更，企業(yè)要在裁員之前詢(xún)問(wèn)員工是否愿意到新址工作；企業(yè)部門(mén)整合，則在裁員之前要與員工協(xié)商是否同比換崗。如果企業(yè)和員工之間能達(dá)成變更勞動(dòng)合同的協(xié)議，那么重

新?tīng)縿?dòng)協(xié)議，勞動(dòng)關(guān)系繼續(xù)存在。反之，若雙方不能就變更合同達(dá)成協(xié)議，那么在這樣的情況下，企業(yè)可以裁員。如果裁員人數(shù)在20個(gè)人以下，那么企業(yè)可以直接裁員，而不需向相關(guān)勞動(dòng)部門(mén)報(bào)告，并且也涉及到裁員的順序問(wèn)題。但是在裁員程序上要注意，企業(yè)應(yīng)該提前一個(gè)月通知?jiǎng)趧?dòng)者裁員的決定和賠償?shù)姆桨?，同時(shí)也要將裁員的事情告知工會(huì)。

2.規(guī)模性裁員的許可條件

由于規(guī)模性裁員涉及的人數(shù)較多，因此，法律對(duì)此做了更加具體的條件約束。具體有四個(gè)條件，企業(yè)滿(mǎn)足其中任何一個(gè)條件就可以裁員。

條件一：破產(chǎn)重整。《企業(yè)破產(chǎn)法》規(guī)定必須是債權(quán)人或者公司自己向法院申請(qǐng)破產(chǎn)，在申請(qǐng)破產(chǎn)以后正式破產(chǎn)之前的整頓期，稱(chēng)為破產(chǎn)重整。在整頓期內(nèi)公司可以實(shí)施規(guī)模性裁員?！豆痉ā穼?duì)破產(chǎn)申請(qǐng)也做了詳細(xì)的規(guī)定，第一種情況，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難、資不抵債，無(wú)力償還到期債務(wù)，債權(quán)人可以向法院申請(qǐng)讓該企業(yè)破產(chǎn)。第二種情況，企業(yè)嚴(yán)重的資不抵債，已沒(méi)有信心再繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，企業(yè)自己可以向法官申請(qǐng)破產(chǎn)，但是這種情況必須經(jīng)過(guò)10%以上股東的同意，方可申請(qǐng)破產(chǎn)。

第五講 裁員的許可條件

一、裁員的許可條件（下）

條件二：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難。對(duì)于嚴(yán)重困難的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)行的《勞動(dòng)合同法》等國(guó)家級(jí)的法律中沒(méi)有具體的統(tǒng)一規(guī)定。但是各個(gè)地方有其不同的規(guī)定。以北京為例，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難是指，首先企業(yè)最近六個(gè)月連續(xù)虧損，企業(yè)停工停產(chǎn)，讓員工回家休息，在停工停產(chǎn)期間，企業(yè)每個(gè)月按照北京最低工資的70%發(fā)給員工發(fā)生活費(fèi)，六個(gè)月以后，企業(yè)無(wú)力支付生活費(fèi)，在這樣的情況下認(rèn)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難。江蘇省對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重困難的界定是，企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重虧損，在之后的六個(gè)月內(nèi)企業(yè)采取合法的一切措施仍無(wú)力扭轉(zhuǎn)虧損局面，那么認(rèn)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重困難。還有一些地區(qū)利用虧損額等量化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量企業(yè)是否生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重困難。

條件三：轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營(yíng)方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需裁減人員。

這條規(guī)定是指在企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)變、技術(shù)發(fā)生重大革新或者經(jīng)營(yíng)發(fā)生調(diào)整，導(dǎo)致合同無(wú)法繼續(xù)履行，且企業(yè)無(wú)法與員工變更合同，或者變更以后仍需要裁員。

轉(zhuǎn)產(chǎn)一般會(huì)引起原有員工技術(shù)的不匹配，而重大技術(shù)的革新往往會(huì)造成企業(yè)人員冗余，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變一般為了提高經(jīng)營(yíng)效率，節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本，這勢(shì)必造成對(duì)員工的需求減少。以上各種情況將導(dǎo)致原有的勞動(dòng)可同無(wú)法繼續(xù)履行，而且無(wú)法與員工達(dá)成變更合同的協(xié)議，或者經(jīng)變更合同后仍需裁員。

條件四：其他客觀經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行的。這是一個(gè)彈性條款。比如，企業(yè)的生產(chǎn)嚴(yán)重污染環(huán)境，企業(yè)所在地相關(guān)部門(mén)強(qiáng)令其遷址，這就將造成大多數(shù)本地員工不愿意遷至新址工作，在這樣的情況下企業(yè)可以裁員。

將個(gè)別性裁員和規(guī)模性裁員的許可條件歸結(jié)如下表：

個(gè)別裁員

客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行；

當(dāng)事人協(xié)商變更勞動(dòng)合同不能達(dá)成協(xié)議。破產(chǎn)重整。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難。轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營(yíng)方式規(guī)模裁員 調(diào)整，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需裁

減人員的。

其他客觀經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行的。

裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以

上

二、特殊人員的裁員管理（上）

禁止條件是對(duì)企業(yè)裁員對(duì)象的規(guī)定，哪些員工可以裁？哪些不能裁？法律是有明確規(guī)定的。企業(yè)在裁員之前必須先明確這一點(diǎn)，之后才能按照裁員的程序進(jìn)行操作。

1．從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動(dòng)者未進(jìn)行離崗前

或者疑似職業(yè)病病人在診斷或者醫(yī)學(xué)個(gè)別裁員 職業(yè)健康檢查，觀察期間的；

2．在本單位患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動(dòng)能力的；

3．患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；

規(guī)模裁員

4．女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的；

5．在本單位連續(xù)工作滿(mǎn)15年，且距法定退休年齡不足5年的。

《勞動(dòng)合同法》的42條規(guī)定了有六大類(lèi)是不能裁的，這六類(lèi)人員一般被稱(chēng)為“特殊人員”。這一些特殊人員企業(yè)是不能裁的，那么應(yīng)該怎么管理？

第一類(lèi)：從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動(dòng)者，未進(jìn)行離崗前的職業(yè)健康檢查或者疑似職業(yè)病病人，在診斷或者醫(yī)學(xué)觀察期間的。

比如說(shuō)一家生產(chǎn)電池的廠商的生產(chǎn)性崗位由于電池的放射性會(huì)造成員工隔中毒，這時(shí)一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，那么隔中毒就是一種職業(yè)病，《職業(yè)病防治法》對(duì)不同的職業(yè)病有詳細(xì)明確的規(guī)定）。那么企業(yè)在裁員之前必須對(duì)這些員工進(jìn)行職業(yè)健康檢查，如果確診為職業(yè)病，那么這名員工不能裁，而且要按照工傷處理。反之，如果確診健康，則可以裁員。

在某種情況下，員工會(huì)因?yàn)橹廊绻w檢結(jié)果正常，將面臨這被裁員的風(fēng)險(xiǎn)，而不予配合企業(yè)做職業(yè)健康檢查，如果沒(méi)有醫(yī)院的體檢結(jié)果，那么企業(yè)則無(wú)法正常執(zhí)行裁員程序。為了避免這種情況發(fā)生，建議凡是有職業(yè)病危害作業(yè)的這種崗位的企業(yè)制定規(guī)章制度，規(guī)定員工離崗前必須做職業(yè)健康檢查，如果員工不按照規(guī)定執(zhí)行，那么公司有權(quán)第一次給警告處分；第二次給記過(guò)處分；第三次則視為嚴(yán)重違紀(jì)，公司可立刻解除勞動(dòng)合同。當(dāng)然，制定規(guī)章制度要遵守一定的程序，首先，要與工會(huì)協(xié)商，待工會(huì)認(rèn)可之后，把這項(xiàng)制度向該崗位的相關(guān)員工公示，待公示完成之后制度方可執(zhí)行。有了規(guī)章制度約束之后，企業(yè)便可照章辦事，若體檢結(jié)果正常，則公司給予法定賠償則可裁員；如果檢查結(jié)果確定為職業(yè)病，那么企業(yè)要承擔(dān)工傷責(zé)任。如果員工不去做體檢，那么員工的行為則是違紀(jì)的，公司有權(quán)按照章程規(guī)定給予相應(yīng)的處分。如果公司再警告、記過(guò)之后，員工依舊不去體檢，那么在這種情況下，企業(yè)可以將該員工開(kāi)除，而且企業(yè)還不用支付任何賠償。

第二類(lèi)：在本單位患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動(dòng)能力的。

這一類(lèi)人要同時(shí)滿(mǎn)足兩個(gè)條件，首先必須是工傷，其次被確認(rèn)喪失勞動(dòng)能力或者部分喪失勞動(dòng)能力，只要在不僅工傷而且全部或部分喪失勞動(dòng)能力的情況下，企業(yè)才不能將其裁掉。工傷的認(rèn)定要按照法定，由勞動(dòng)部門(mén)認(rèn)定并給予勞動(dòng)能力等級(jí)鑒定。一共分為十個(gè)等級(jí)，一級(jí)是最重的，然后依次遞減。其中：一級(jí)到四級(jí)屬于完全喪失勞動(dòng)能力；五級(jí)到六級(jí)屬于大部分喪失勞動(dòng)能力；七級(jí)到十級(jí)屬于部分喪失勞動(dòng)能力。按照以上的標(biāo)準(zhǔn)，只要工傷達(dá)到十級(jí)就屬于部分喪失勞動(dòng)能力。也就是說(shuō)只要經(jīng)勞動(dòng)部門(mén)認(rèn)定為工傷，同時(shí)達(dá)到了傷殘等級(jí)，即使是傷殘最輕的一級(jí)，那么裁員的時(shí)候就不能將其裁掉，而要按照《工傷保險(xiǎn)條例》的規(guī)定進(jìn)行處理。

《工傷保險(xiǎn)條例》將工傷員工按照傷殘等級(jí)分為三大類(lèi)：一級(jí)到四級(jí)屬于完全喪失勞動(dòng)能力；五級(jí)到六級(jí)屬于大部分喪失勞動(dòng)能力；七級(jí)到十級(jí)屬于部分喪失勞動(dòng)能力。針對(duì)不同的傷殘程度規(guī)定了不同的處理方法，首先裁員肯定都不能裁，其次暗中不同的等級(jí)有不同的規(guī)定。

1.一級(jí)到四級(jí)，完全喪失勞動(dòng)能力

對(duì)于這類(lèi)員工，企業(yè)不能將其裁掉，也不能終止或解除勞動(dòng)關(guān)系，這種勞動(dòng)關(guān)系要一直延續(xù)到員工退休。在此期間企業(yè)要支付員工傷殘津貼。如果企業(yè)為員工辦理了工傷保險(xiǎn)，那么在員工退休之前這期間，他每個(gè)月的傷殘津貼由勞動(dòng)局來(lái)發(fā)。如果企業(yè)沒(méi)有為員工辦理工傷保險(xiǎn)，那么全部成本由企業(yè)支付，直到該員工退休。傷殘津貼一般是按照員工工資的一定比例支付。一級(jí)別的是90%，二級(jí)是85%，三級(jí)是80%，四級(jí)是75%。

2.五級(jí)到六級(jí)，大部分喪失勞動(dòng)能力

此類(lèi)員工喪失大部分勞動(dòng)能力，再就業(yè)的難度較大。對(duì)于此類(lèi)員工，《工傷保險(xiǎn)條例》規(guī)定（1）在員工不同意的情況下，不能解除終止或解除勞動(dòng)關(guān)系，也不能裁員。這種情況下，勞動(dòng)關(guān)系一直存續(xù)至員工退休。在此期

間，企業(yè)要支付員工傷殘津貼，并辦理社保。（2）如果員工同意，則可以與其簽訂協(xié)議解除勞動(dòng)合同或者變更勞動(dòng)合同。如果解除勞動(dòng)合同，企業(yè)要一次性支付員工傷殘就業(yè)補(bǔ)助金和一次性醫(yī)療補(bǔ)助金，并且還要按照工齡支付N+1的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。如果企業(yè)與員工之間達(dá)成協(xié)議，改變其工作崗位（比如門(mén)衛(wèi)或者收發(fā)室的工作），雙方約定新的崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)履行新的勞動(dòng)合同。

3.七級(jí)至十級(jí)，部分喪失勞動(dòng)能力

對(duì)于這類(lèi)員工也是不能直接裁員的，有以下兩種方法可以操作。（1）協(xié)商解除。（2）待合同到期，終止續(xù)簽。法律規(guī)定，在工傷治療期間合同順延。假如，合同有效期三年，工傷治療了十個(gè)月，所以最后他的合同一共是三年零十個(gè)月，待治療期結(jié)束，工傷的停工留薪期隨之結(jié)束，此時(shí)勞動(dòng)合同也到期了，在這樣的情況下，企業(yè)可以不用經(jīng)過(guò)員工同意便可選擇不再續(xù)簽合同，但企業(yè)要支付給員工工齡補(bǔ)償金、一次性的傷殘就業(yè)補(bǔ)助金和一次性的醫(yī)療補(bǔ)助金。

第三類(lèi)：患病或者非因工負(fù)傷，在法定的醫(yī)療期內(nèi)的。

每一位生病的員工都會(huì)有一個(gè)醫(yī)療期，那么在法定的醫(yī)療期內(nèi)，企業(yè)不能對(duì)其實(shí)施裁員。須等到醫(yī)療期結(jié)束方可裁員。而且，企業(yè)除了要支付其傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金以外，還要再支付其一筆醫(yī)療補(bǔ)助金。一般疾病，醫(yī)療補(bǔ)助金為六個(gè)月工資；如果是重病，醫(yī)療補(bǔ)助金則為九個(gè)月的工資；如果是絕癥，醫(yī)療補(bǔ)助金是12個(gè)月的工資。

這種情況在實(shí)際工作中較難處理，主要是因?yàn)閷?duì)于員工是否真的生病很難把握，對(duì)于虛假病假的員工，企業(yè)很難有證據(jù)證明。那么，只要其在法定的醫(yī)療期內(nèi)，企業(yè)就不能對(duì)其實(shí)施裁員。即使過(guò)了醫(yī)療期再裁，除了傳統(tǒng)的裁員的成本以外，還要按照法定標(biāo)準(zhǔn)支付醫(yī)療補(bǔ)助金。一般疾病六個(gè)月工資，重大疾病九個(gè)月的工資，絕癥12個(gè)月的工資。

對(duì)于“醫(yī)療期”怎么界定？

有些企業(yè)對(duì)“醫(yī)療期”有一個(gè)錯(cuò)誤的理解，認(rèn)為醫(yī)療期指的是員工請(qǐng)病假的病假期，或者醫(yī)生說(shuō)治療這個(gè)人的疾病所需要得治療期。這種理解是錯(cuò)誤的，法律意義上的醫(yī)療期指的是當(dāng)員工生病以后請(qǐng)病假的一段時(shí)間內(nèi)，公司不能解雇他，是對(duì)員工的一種特殊的法律保護(hù)，是一種特殊保護(hù)期。這種特殊保護(hù)期是根據(jù)員工的工齡來(lái)算的，不管治療疾病需要多長(zhǎng)時(shí)間，醫(yī)療期都是根據(jù)工齡來(lái)計(jì)算的，也就是根據(jù)其對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)來(lái)計(jì)算醫(yī)療期。工齡越長(zhǎng)醫(yī)療期會(huì)越長(zhǎng)，工齡越短醫(yī)療期越短。最短的法定的醫(yī)療期是3個(gè)月，即使員工在公司僅工作一天，他的醫(yī)療期也是3個(gè)月，那么在這3個(gè)月內(nèi)企業(yè)不能對(duì)其實(shí)施裁員。醫(yī)療期分為3個(gè)月、6個(gè)月、9個(gè)月、12個(gè)月一直到24個(gè)月，24個(gè)月為醫(yī)療期的上限。

醫(yī)療期的計(jì)算，勞動(dòng)部的規(guī)定根據(jù)兩個(gè)工齡，一是員工在公司的連續(xù)工齡，二是員工的社會(huì)累計(jì)的工齡。社會(huì)工齡又分兩大類(lèi)，第一類(lèi)是10年以下的；第二類(lèi)是10年以上的。那么醫(yī)療期的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）員工的社會(huì)工齡如果是在10年以下，其本企業(yè)的工齡不到5年的，其醫(yī)療期為三個(gè)月。如果其在本企業(yè)的工齡超過(guò)5年，那么醫(yī)療期是6個(gè)月。

（2）社會(huì)工齡超過(guò)10年的，其在企業(yè)的工齡為5年以下的，其醫(yī)療期6個(gè)月；在本企業(yè)的工齡為10年到15年的，其醫(yī)療期是12個(gè)月。依次類(lèi)推，企業(yè)的工齡5年為一個(gè)周期，醫(yī)療期3個(gè)月為一個(gè)期限。

我國(guó)多數(shù)地區(qū)的醫(yī)療期按照以上方法計(jì)算，但上海市的醫(yī)療期計(jì)算則比較特殊。上海的醫(yī)療期按照N+2（N為員工在該公司的工齡）來(lái)計(jì)算。假如某員工在該公司工作滿(mǎn)兩年，那么無(wú)論其社會(huì)工齡是多少年，他的醫(yī)療期為2+2=4個(gè)月。而且，上海市對(duì)醫(yī)療期內(nèi)工資也有特殊的規(guī)定，因此上海的企業(yè)在遇到這樣的情況是要依照當(dāng)?shù)胤梢?guī)定。

員工生病屬于弱勢(shì)群體，企業(yè)應(yīng)該給予特殊照顧。所以，病假期內(nèi)不能裁員，而且需要增加支付醫(yī)療補(bǔ)助金，這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

第六講 裁員的法定條件與裁員程序

一、特殊人員的裁員管理（下）

但是，有些員工虛假病假、小病大養(yǎng)，目前，我國(guó)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)的監(jiān)督體系尚無(wú)建立起來(lái)，所以病假單的開(kāi)據(jù)較容易。那么針對(duì)這種情況，企業(yè)必須制定相關(guān)規(guī)章制度，明確規(guī)定什么情況下可以請(qǐng)假、請(qǐng)病假需要向公司提供什么材料、如果發(fā)現(xiàn)虛假病假，怎么處理。這一制度建立起來(lái)之后，便可有效地避免員工虛假請(qǐng)病假和小病大養(yǎng)的情況。應(yīng)該注意的是，企業(yè)制定制度時(shí)要合理，且需要經(jīng)過(guò)工會(huì)的同意。

比如，某些企業(yè)規(guī)定：請(qǐng)病假一定要到指定的醫(yī)院出具病假證明，其它醫(yī)院的企業(yè)都不認(rèn)可，那么這個(gè)規(guī)定即使工會(huì)認(rèn)可，其仍然是不合理的，企業(yè)可能面臨被起訴的風(fēng)險(xiǎn)。下面是某公司較為合理的請(qǐng)病假的制度，供企業(yè)參考。（1）請(qǐng)病假不到3天的，正規(guī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)出具的病假證明即可；（2）超過(guò)3天但不到5天的，要由區(qū)級(jí)以上的醫(yī)院出具病假證明；（3）請(qǐng)病假超過(guò)5天但不到10天的，除了區(qū)級(jí)以上醫(yī)院的病假證明，還應(yīng)當(dāng)提供病歷卡和醫(yī)藥費(fèi)的票據(jù)，供企業(yè)核實(shí)。（4）請(qǐng)病假超過(guò)10天但不到15天，則除了要提供情況（3）中規(guī)定的相關(guān)的資料外，還要提供其住院的地點(diǎn)。而且，病假期完了之后，還要到公司制定的醫(yī)院復(fù)查。復(fù)查過(guò)程增加的醫(yī)療費(fèi)和交通費(fèi)由企業(yè)報(bào)銷(xiāo)。這一點(diǎn)體現(xiàn)了公司的人性化和合理性。如果發(fā)現(xiàn)員工虛假請(qǐng)假，則有兩種處理方法：一個(gè)是作為嚴(yán)重違紀(jì)，立刻解除勞動(dòng)合同。二是移送司法機(jī)關(guān)進(jìn)行處理，因?yàn)閱T工可能伙同一聲出具虛假的病假證明，以便每個(gè)月從公司騙取病假工資，這就構(gòu)成了詐騙罪，由司法機(jī)關(guān)處理。

第四類(lèi)：女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的

從女員工懷孕的第一天開(kāi)始，一直到把小孩生下來(lái)滿(mǎn)一周歲，這期間公司不能對(duì)她實(shí)施裁員。即使勞動(dòng)合同到期，企業(yè)也不能終止勞動(dòng)關(guān)系。比如，今天勞動(dòng)合同到期而員工懷孕了，那么她的勞動(dòng)合同只能是從今天開(kāi)始順延到她的小孩滿(mǎn)一周歲。

【案例】

某保健品公司由于經(jīng)營(yíng)方式調(diào)整，要裁員500多名，但絕大多數(shù)的員工為女員工，且有10%的女員工處于三期內(nèi)，但企業(yè)確實(shí)沒(méi)有辦法提供崗位給這部分員工。那么面對(duì)這種情況，這家企業(yè)應(yīng)該怎么做？該公司綜合考慮各方面因素，決定一次性每個(gè)人三期內(nèi)的工資、社保再加工齡補(bǔ)償，適當(dāng)打了一個(gè)折扣，然后與員工協(xié)商這個(gè)方案，最終的結(jié)果是絕大多數(shù)員工都達(dá)成協(xié)議解除勞動(dòng)合同。

通過(guò)以上的案例可以看出，對(duì)于三期內(nèi)的女職工，企業(yè)如果需要裁員，則有兩種方法可以采用：（1）協(xié)商解除，這種方法涉及到賠償數(shù)額的問(wèn)題，一般情況下，只要企業(yè)能夠支付員工三期內(nèi)的所有工資、社保等待遇，最終都能夠達(dá)成協(xié)議解除勞動(dòng)合同。（2）等三期結(jié)束再實(shí)施裁員。

第五類(lèi)：在本單位連續(xù)工作滿(mǎn)十五年，且距法定退休年齡不足五年的。

法定的退休年齡的界定比較復(fù)雜，普遍的共識(shí)是男性60歲；女性的退休年齡則有兩種界定，分別為工人50歲，干部55歲。那么對(duì)于工人的界定基本上是指生產(chǎn)性崗位的，干部指管理性、研發(fā)性崗位。假如某男性員工，在公司連續(xù)工作了15年，今年58歲了，那么公司現(xiàn)在裁員的話是不能裁這名員工的。針對(duì)這種情況也有兩種方法處理：（1）協(xié)商解除勞動(dòng)合同；（2）等到員工退休。事實(shí)上，在實(shí)際的操作中，裁掉這類(lèi)員工的成本很高，因?yàn)槠涔g很長(zhǎng)，導(dǎo)致公司應(yīng)給予的補(bǔ)償成本很高。一般情況下，企業(yè)會(huì)選擇保持勞動(dòng)關(guān)系至員工退休。以20年工齡的58歲的男性員工為例，如果企業(yè)要將其裁掉，那么企業(yè)要支付其20個(gè)月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，如果繼續(xù)保持勞動(dòng)關(guān)系至退休的話，企業(yè)也只需承擔(dān)24個(gè)月的工資和兩年的社保，待退休合同自然終止，企業(yè)無(wú)需支付工齡補(bǔ)償。因此，在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)更愿意讓這部分老員工繼續(xù)工作至退休。而一些老員工則更愿意一次性拿一筆補(bǔ)償金，提前退休。這項(xiàng)法律的本意是保護(hù)老員工的利益，然而某些時(shí)候卻傷害了這些人的利益。

第六類(lèi)：法律行政法規(guī)規(guī)定的其它情形。

對(duì)于這一類(lèi)員工，我國(guó)有統(tǒng)一的規(guī)定，主要包括三種人員：第一種就是工會(huì)主席、工會(huì)副主席以及工會(huì)的委員。按照《工會(huì)法》的規(guī)定，擔(dān)任公司的工會(huì)主席、副主席以及工會(huì)委員的員工，在任職期間裁員的時(shí)候不能裁。只能等其任期屆滿(mǎn)才能裁。第二種是職工代表。第三種是員工去服兵役，在被征召服兵役期間不能裁。以北京為例，法律規(guī)定退伍的軍人在公司工作5年之內(nèi)，公司不能對(duì)其實(shí)施裁員。只有工作滿(mǎn)了5年的復(fù)員軍人，才可以對(duì)其實(shí)施裁員。某些地方還有規(guī)定夫妻兩人在同一公司的，裁員是，只能裁其中一個(gè)而不能兩個(gè)都裁。還有地區(qū)規(guī)定公司不能對(duì)烈士家屬、軍人家屬實(shí)施裁員。

二、限制條件

限制條件是用來(lái)約束裁員順序的，也就是在裁員的時(shí)候應(yīng)該先裁誰(shuí)后裁誰(shuí)。這一條件的主要法律依據(jù)是《勞動(dòng)合同法》的第41條第2款。

法規(guī)鏈接：第四十一條：有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以上的??可以裁減人員??

裁減人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：

（一）與本單位訂立較長(zhǎng)期限的固定期限勞動(dòng)合同的；

（二）與本單位訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的；

（三）家庭無(wú)其他就業(yè)人員，有需要扶養(yǎng)的老人或者未成年人的。

用人單位依照本條第一款規(guī)定裁減人員，在六個(gè)月內(nèi)重新招用人員的，應(yīng)當(dāng)通知被裁減的人員，并在同等條件下優(yōu)先招用被裁減的人員。

這種限制條件只針對(duì)規(guī)模性裁員，因?yàn)椋挥性诓脝T規(guī)模較大的時(shí)候，才會(huì)出現(xiàn)順序的問(wèn)題。個(gè)別性的裁員不會(huì)涉及到順序的問(wèn)題。在企業(yè)實(shí)施規(guī)模性裁員時(shí)，有三種人是應(yīng)當(dāng)放到最后面的才能裁的。第一種：與本單位訂立較長(zhǎng)期限的固定期勞動(dòng)合同；第二種：與單位訂立無(wú)固定期勞動(dòng)合同；第三種：家庭無(wú)其他就業(yè)人員有需要撫養(yǎng)的老人或者未成年人。同時(shí)還有第二個(gè)限制就是規(guī)模性裁員以后六個(gè)月內(nèi)，企業(yè)又開(kāi)始招聘，那么企業(yè)要通知被裁人員回來(lái)應(yīng)聘，同等條件下優(yōu)先錄用。在實(shí)際工作中，第一個(gè)約束條件企業(yè)是必須按章執(zhí)行的，但第二個(gè)約束條件則中的“同等條件”卻沒(méi)有具體的標(biāo)準(zhǔn)，因此企業(yè)具有可彈性操作，企業(yè)可以錄用也可以不錄用，但是，一定要通知，否則則是違法的。

裁員的限制條件主要目的是：企業(yè)在裁員的時(shí)候不僅要合法，而且也要注意合理的人性化操作。企業(yè)在裁員之前一定要把握好：符合什么條件可以裁員？個(gè)別性的裁員還是規(guī)模性裁員？哪些人不能裁？哪些人先裁哪些人后裁？這一系列問(wèn)題是實(shí)施裁員的前提和基礎(chǔ)。明確了前提和基礎(chǔ)，則可以按照裁員的程序?qū)嵤┎脝T。

三、裁員的程序

1.個(gè)別性裁員的程序

客觀情況發(fā)生重大變化，原合同無(wú)法繼續(xù)履行，企業(yè)提供相關(guān)的依據(jù)并與員工協(xié)商變更勞動(dòng)合同，能協(xié)商成功的，簽署變更勞動(dòng)合同的協(xié)議書(shū)。不能協(xié)商成功的，事先將解除理由通知工會(huì)，然后提前一個(gè)月通知員工或者多發(fā)一個(gè)月工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

流程圖如下：

2.規(guī)模性裁員的程序

（1）提前30日向工會(huì)或者全體職工說(shuō)明情況，并提供有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的資料；裁減人員既非職工的過(guò)錯(cuò)也非職工本身的原因，且裁員總會(huì)給職工在某種程度上造成生活等方面的負(fù)作用，為此，裁員前應(yīng)聽(tīng)取工會(huì)或職工的意見(jiàn)。提出裁減人員方案，內(nèi)容包括：被裁減人員名單、裁減人時(shí)間及實(shí)施步驟，符合法律、行政法規(guī)規(guī)定

和集體合同約定的被裁減人員的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法；用人單位不得裁減下列人員：患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動(dòng)能力的；女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的；法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。

（2）將裁減人員方案征求工會(huì)或者全體職工的意見(jiàn)，并對(duì)方案進(jìn)行修改和完善；

（3）向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)保障行政部門(mén)報(bào)告裁減人員方案以及工會(huì)或者全體職工的意見(jiàn)，并聽(tīng)取勞動(dòng)保障行政部門(mén)的意見(jiàn)。這主要是由于裁員必然要影響職工生活，增加社會(huì)失業(yè)率，因此，勞動(dòng)行政部門(mén)要積極監(jiān)督檢查裁員是否符合本法規(guī)定的允許裁員的范圍，是否道守裁員的法定程序等；

（4）由用人單位正式公布裁減人員方案，與被裁減人員辦理解除勞動(dòng)合同手續(xù)，按照有關(guān)規(guī)定向被裁減人員本人支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，并出具裁減人員證明書(shū)。流程圖如下：

3.在程序上規(guī)模性裁員與個(gè)別性裁員的區(qū)別

（1）規(guī)模性裁員要提前一個(gè)月向工會(huì)或者全體員工說(shuō)明情況，并聽(tīng)取工會(huì)或員工的意見(jiàn)，但并沒(méi)有規(guī)定一定要工會(huì)批準(zhǔn)也沒(méi)有規(guī)定一定要采納工會(huì)的意見(jiàn)，但企業(yè)必須確保裁員的條件是合法的。之所以要增加這樣一個(gè)條件，是因?yàn)橐?guī)模性裁員比較容易引發(fā)群體性的一些罷工或者非理性的行為（比如打架、破壞公司財(cái)產(chǎn)、自殺等行為）。為了避免意外情況的發(fā)生，企業(yè)在裁員之前要聽(tīng)取工會(huì)意見(jiàn)，工會(huì)可以作為溝通的橋梁，上傳下達(dá)企業(yè)、員工的不同意見(jiàn)；

（2）要向勞動(dòng)部門(mén)報(bào)告。向勞動(dòng)部門(mén)報(bào)告也是為了避免危害社會(huì)治安、影響社會(huì)和諧等事件出現(xiàn)。一旦出現(xiàn)了上述事件，勞動(dòng)部門(mén)可以召集公安部門(mén)、總工會(huì)成立勞資關(guān)系協(xié)調(diào)小組，去協(xié)調(diào)企業(yè)與員工之間的勞資關(guān)系，這樣可以保持社會(huì)的穩(wěn)定。但需要明確的是，除了山東、西安和武漢之外，法律上只是規(guī)定向勞動(dòng)部門(mén)報(bào)告，并沒(méi)有要求勞動(dòng)部門(mén)批準(zhǔn)，只要企業(yè)裁員的理由合法，企業(yè)無(wú)需經(jīng)過(guò)勞動(dòng)部門(mén)批準(zhǔn)，僅需向勞動(dòng)部門(mén)報(bào)告即可裁員。山東、西安和武漢則要求企業(yè)裁員一定要經(jīng)勞動(dòng)部門(mén)批準(zhǔn)。

第七講 裁員的成本

在企業(yè)實(shí)施裁員之前，會(huì)對(duì)裁員的成本做出核算，評(píng)估企業(yè)是否有能力承擔(dān)裁員的成本。裁員的成本主要包括五部分：（1）工資結(jié)算；（2）代通知金；（3）經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；（4）帶薪年假；（5）隱性成本。

一、工資結(jié)算

工資結(jié)算是指在裁員之前要與員工結(jié)算裁員之前的工資。

結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)：按照雙方原有的勞動(dòng)合同的約定進(jìn)行工資的結(jié)算。

支付時(shí)間：一般情況下應(yīng)于員工離職的當(dāng)天支付其之前所有的工資和獎(jiǎng)金。但是，在實(shí)際的操作過(guò)程中有以下兩種情況比較常見(jiàn)：（1）很多企業(yè)不能于離職當(dāng)天結(jié)算所有的工資，我國(guó)的法律也沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)定。有些地方規(guī)定離職后2天之內(nèi)一定要結(jié)算全部工資，也有的地方規(guī)定期限為3天或者15天的，各個(gè)地方有不同的規(guī)定；（2）雙方有協(xié)議的情況下，按照協(xié)議的規(guī)定執(zhí)行。這種情況是指，雙方簽訂協(xié)議約定在裁員之后的某一天支付其所有工資，這種協(xié)議的形式法律是認(rèn)可的。在雙方?jīng)]有協(xié)議的情況下，則按照地方規(guī)定執(zhí)行。

二、代通知金

《勞動(dòng)合同法》裁員之前可行的兩種做法：（1）提前一個(gè)月通知員工；（2）不提前一個(gè)月通知，直接解除勞動(dòng)關(guān)系，但要多發(fā)一個(gè)月工資。那么這多支付的一個(gè)月的工資即為代通知金。這兩種做法的直接成本是一樣，均為一個(gè)月的工資。但是在實(shí)踐中，企業(yè)傾向于選擇第二種做法，即發(fā)一個(gè)月工資直接解除勞動(dòng)關(guān)系。企業(yè)這樣作用的目的主要是為了避免風(fēng)險(xiǎn)，比如在一個(gè)月內(nèi)，員工可能懷孕、工傷、生病等，一旦出現(xiàn)這些情況，企業(yè)將無(wú)法按照既定的策略實(shí)施裁員。

結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)：在新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施之前，是按照前12個(gè)月的平均工資來(lái)計(jì)算。新的《勞動(dòng)合同法》規(guī)定按照該勞動(dòng)車(chē)上一個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)確定。

目前，我國(guó)多數(shù)企業(yè)的薪酬體系中都有浮動(dòng)部分，主要和績(jī)效掛鉤，這使得員工每個(gè)月的工資可能存在較大波動(dòng)，因此，這一新的規(guī)定在實(shí)際的操作過(guò)程中存在以下兩個(gè)問(wèn)題：（1）按照上個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)確定，但是上個(gè)月的工資指的是實(shí)得工資還是應(yīng)得工資。（2）如果是按照應(yīng)得工資計(jì)算的話，應(yīng)得工資中的浮動(dòng)工資部分怎么計(jì)算。

【案例1】

某企業(yè)與勞動(dòng)者簽訂的勞動(dòng)合同中規(guī)定，該員工的工資是2000元底薪+10%提成。該公司有員工甲和乙，均為銷(xiāo)售人員，合同約定的工資構(gòu)成一樣。甲員工由于上個(gè)月業(yè)績(jī)突出，實(shí)得工資12000元；而員工乙上個(gè)月業(yè)績(jī)較差，且請(qǐng)假半個(gè)月，其僅得1000元工資?，F(xiàn)在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)重大調(diào)整，要取消銷(xiāo)售部門(mén)，甲和乙均面臨著個(gè)別性裁員，那么在這種情況下企業(yè)應(yīng)支付給甲、乙的代通知金為多少？是以12000元、1000元還是2000元為標(biāo)準(zhǔn)？法律沒(méi)有明確的規(guī)定，因此，給操作帶來(lái)了一些不便。那么在實(shí)際操作中一般怎么處理？

根據(jù)以前的案例，在實(shí)際操作中法官達(dá)成的共識(shí)是：如果員工上個(gè)月的工資能夠反映其正常的工資水平，那么就按照上個(gè)月工資支付代通知金；反之，如果上個(gè)月的工資不能反映其正常的工資水平，則以前12月的平均工資作為代通知金的標(biāo)準(zhǔn)。

假如員工甲的前12月的平均工資為14000元，那么上個(gè)月的12000基本上能反映其正常的工資水平，那么公司應(yīng)支付給員工甲的代通知金為12000元。假如員工乙前12月的平均工資為8000元，那么顯然上個(gè)月1000元的工資不能反映其正常的工資水平，那么企業(yè)則應(yīng)按照8000元的標(biāo)準(zhǔn)支付。

以上的法官達(dá)成的關(guān)于代通知金標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)，可以供企業(yè)在實(shí)際操作中參考。

法規(guī)鏈接：《勞動(dòng)合同法》第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同??

《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》第二十條 用人單位依照勞動(dòng)合同法第四十條的規(guī)定，選擇額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資解除勞動(dòng)合同的，其額外支付的工資應(yīng)當(dāng)按照該勞動(dòng)者上一個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)確定。

三、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金（上）

經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的基本算法是：經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償＝前12個(gè)月的平均工資×本企業(yè)工作年限。

由以上公式可以看出決定經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金金額的主要因素是本企業(yè)工作年限和前12個(gè)月的平均工資。

1.工作年限的計(jì)算：每滿(mǎn)一年支付一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)；不到半年的視為半年，支付半個(gè)月工資；超過(guò)半年（包含半年）不到一年的視為一年。

2.平均工資的計(jì)算：一般按照前12個(gè)月的平均工資計(jì)算。但是《勞動(dòng)合同法》有一項(xiàng)規(guī)定：如果前12個(gè)月的平均工資過(guò)高，超過(guò)社會(huì)平均工資三倍的，以社會(huì)平均工資三倍計(jì)算。即平均工資以社會(huì)平均工資的三倍為上限，且工齡以12年作為上限。

法規(guī)鏈接：《實(shí)施條例》第二十七條 勞動(dòng)合同法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)脑鹿べY按照勞動(dòng)者應(yīng)得工資計(jì)算，包括計(jì)時(shí)工資或者計(jì)件工資以及獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼等貨幣性收入。勞動(dòng)者在勞動(dòng)合同解除或者終止前12個(gè)月的平均工資低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，按照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。勞動(dòng)者工作不滿(mǎn)12個(gè)月的，按照實(shí)際工作的月數(shù)計(jì)算平均工資。

《勞動(dòng)合同法》第四十七條 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償按勞動(dòng)者在本單位工作的年限，每滿(mǎn)一年支付一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者支付。六個(gè)月以上不滿(mǎn)一年的，按一年計(jì)算；不滿(mǎn)六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

勞動(dòng)者月工資高于用人單位所在直轄市、設(shè)區(qū)的市級(jí)人民政府公布的本地區(qū)上職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按職工月平均工資三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)哪晗拮罡卟怀^(guò)十二年。

本條所稱(chēng)月工資是指勞動(dòng)者在勞動(dòng)合同解除或者終止前十二個(gè)月的平均工資。

【案例2】

1992年9月1日，張某畢業(yè)后進(jìn)入某國(guó)企工作。2006年2月1日，該國(guó)企改制為某股份公司，張某也被轉(zhuǎn)入新公司，并與新公司簽訂5年勞動(dòng)合同，約定基本工資5000元，崗位補(bǔ)貼3000元，每年還有年終獎(jiǎng)24000元，另每月可報(bào)銷(xiāo)交通、通信費(fèi)2000元的限額。2008年12月5日，公司因經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好進(jìn)行規(guī)模性裁員，張某被列入了裁員的名單。假設(shè)當(dāng)?shù)厣仙鐣?huì)平均工資為2000元/月。

試計(jì)算公司最低需要支付多少經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金？

【案例分析】

首先理清時(shí)間段：1992年9月1日——2006年2月在國(guó)企工作；2006年2月1日轉(zhuǎn)入由國(guó)企改制后股份制企業(yè)，簽了5年的合同；裁員的時(shí)間是2008年的12月5號(hào)。

在計(jì)算該員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金主要就涉及到有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)問(wèn)題就是工資怎么算？第二個(gè)問(wèn)題就是工齡怎么算？

（1）工資的計(jì)算

工資以前12個(gè)月的平均工資來(lái)計(jì)算，工資包括基本工資、補(bǔ)貼津貼、提成和獎(jiǎng)金，那么員工張某的月平均工資為：基本工資5000+崗位補(bǔ)貼3000+月平均獎(jiǎng)金2000=10000元。

需要注意的是：在實(shí)際操作中，電話費(fèi)、交通費(fèi)或者午餐補(bǔ)貼一般有兩種發(fā)放方法。第一種發(fā)法是公司每個(gè)月固定支付。第二種做法是企業(yè)不將其作為補(bǔ)貼津貼，而是作為費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)處理，報(bào)銷(xiāo)需要發(fā)票，這種操作在財(cái)務(wù)上體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，而不屬于工資的范疇。

那么在這個(gè)案例中，每月可報(bào)銷(xiāo)交通、通信費(fèi)2000元，很明顯這2000元作為報(bào)銷(xiāo)處理，計(jì)入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，因此在核算工資時(shí)要將其剔除。

（2）工齡的計(jì)算

在計(jì)算工齡時(shí)的核心在于張某自1992年至2004年在國(guó)有企業(yè)工作的14年應(yīng)否合并入工齡?！秳趧?dòng)合同法實(shí)施條例》規(guī)定，只要企業(yè)在改制時(shí)，沒(méi)有買(mǎi)斷工齡、沒(méi)有給補(bǔ)償，那么工齡要全部連續(xù)合并。用人單位由于自身原因使員工從一家公司調(diào)入另一家公司，工齡應(yīng)該合并。但是，如果前一家公司已與其解除勞動(dòng)關(guān)系，并支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，那么新單位則不需重復(fù)進(jìn)算以前工齡的補(bǔ)償金。

這個(gè)案例中，假設(shè)原國(guó)有企業(yè)沒(méi)有給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，那么工齡是要全部連續(xù)合并的。張某的工齡應(yīng)該自1992年9月1日至2008年12月5號(hào)，一共是16年3個(gè)月，按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定其工齡應(yīng)該是16.5個(gè)月。

（3）經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的計(jì)算

經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的計(jì)算涉及到新舊《勞動(dòng)合同法》的變更，針對(duì)這一案例主要有三種計(jì)算方法。第一種算法：假設(shè)社會(huì)平均工資是2000元

現(xiàn)行的《勞動(dòng)合同法》規(guī)定2008年1月1號(hào)以后與員工解除勞動(dòng)合同的，工資超過(guò)社會(huì)平均工資三倍的，以社平工資三倍為上限，工齡以12年為上限。所以，按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，張某的工資為10000元，而社會(huì)平均工資的三倍為6000元，那么張某只能按照一年工齡支付一個(gè)月6000元的工資來(lái)計(jì)算，而工作年齡也只能為12年，按照這種方法，企業(yè)應(yīng)支付張某的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金為7.2萬(wàn)元。

第八講 裁員成本與離職手續(xù)

一、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金（下）

第二種算法：老工齡按舊的《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，新工齡按新的《勞動(dòng)合同法》規(guī)定計(jì)算。

（1）按照舊的《勞動(dòng)合同法》，從1992年9月1日至2007年的12月31日的這段工齡沒(méi)有三倍社會(huì)平均工資上限的限制。這期間的工資按10000元計(jì)算。這期間的工齡也沒(méi)有12年上限的約束，且按照以前的規(guī)定不到一年工齡

的視為一年工齡，那么1992年9月1日至2007年的12月31日的工齡為16年，那么應(yīng)支付的2008年以前的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金為16萬(wàn)元。

（2）截止2008年12月5日的工齡不到一年，但超過(guò)半年工齡視為一年。對(duì)這一年工齡應(yīng)支付的工資標(biāo)準(zhǔn)為6000，那么應(yīng)支付張某的2008年之后的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金為6000元。加上2008年之前的16萬(wàn)，共計(jì)16.6萬(wàn)。

第三種算法：分為三個(gè)時(shí)間段（1）自1992年9月1日算到2007年的8月31日，共15年，這樣算出來(lái)剛好是一個(gè)整數(shù)，就可以避免多算出半年工齡，這段期間的工資標(biāo)準(zhǔn)為10000元，那么應(yīng)支付給張某的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金為15萬(wàn)元。

（2）從2007年的9月1日算至2008年的8月31日，為一年。其中4個(gè)月在2007年，8個(gè)月在2008年，那么在計(jì)算工資是則要分開(kāi)計(jì)算。首先是有按1萬(wàn)，2007年有4個(gè)月，占一年的1/3，所以1萬(wàn)乘以1/3即為2007年那4個(gè)月的，2008年有8個(gè)月，按6000為上限的8/12。那么這一年的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是10000×1/3+6000×8/12,大約為7000元。應(yīng)支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金為工齡1年乘以工資標(biāo)準(zhǔn)7000元等于7000元。

（3）自2008年9月1號(hào)至12月5號(hào)，不到半年，按照工資標(biāo)準(zhǔn)的0.5倍支付，即3000元。將以上三個(gè)時(shí)間段的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金合計(jì)為15+0.7+0.3=16萬(wàn)元。

以上三種算法中，第一種算法對(duì)公司最有利，第二種算法對(duì)員工張某最有利。但是現(xiàn)行的《勞動(dòng)合同法》對(duì)于應(yīng)該用哪種算法沒(méi)有明確規(guī)定。一般情況下，員工會(huì)主張第二種算法，主要的法律依據(jù)是《勞動(dòng)合同法》的第97條。

法規(guī)鏈接：

《勞動(dòng)合同法》第九十七條 本法施行之日存續(xù)的勞動(dòng)合同在本法施行后解除或者終止，依照本法第四十六條規(guī)定應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，?jīng)濟(jì)補(bǔ)償年限自本法施行之日起計(jì)算；本法施行前按照當(dāng)時(shí)有關(guān)規(guī)定，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，按照?dāng)時(shí)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

事實(shí)上，員工以《勞動(dòng)合同法》第九十七條為法律依據(jù)主張按照第二種算法賠償是不成立的。因?yàn)?，?duì)應(yīng)《勞動(dòng)合同法》第46條和第47條，可以明白《勞動(dòng)合同法》97條規(guī)定的是勞動(dòng)合同在《勞動(dòng)合同法》法施行后解除或者終止，2008年以前的按照當(dāng)時(shí)規(guī)定決定要不要支付經(jīng)濟(jì)賠償金，因此它主要用于明確要不要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的問(wèn)題。而并沒(méi)有對(duì)采取何種方法計(jì)算作出明確的規(guī)定。鑒于此，公司主張按照第一種算法進(jìn)行賠付，第一種算法對(duì)于工資高于社會(huì)平均工資三倍的員工是非常不利的。因此，員工往往主張第二種算法。但是法律沒(méi)有明確的規(guī)定。那么，現(xiàn)在在司法實(shí)踐當(dāng)中選擇的是第三個(gè)算法，這個(gè)算法是最公平的，相對(duì)來(lái)說(shuō)對(duì)勞動(dòng)者比較有利。而且，第三種方法中對(duì)工齡和工資的計(jì)算也是比較合理的。

不采用第二種算法的主要的問(wèn)題在于，在計(jì)算工資是，會(huì)多出半個(gè)月或者少算半個(gè)月。

比如從1992年9月1日至2007年的8月31日，剛好是一個(gè)整，工齡是連著算的不再分段，但是，在計(jì)算工資的時(shí)候從2007年的9月1日到2008年的8月31日，按比例計(jì)算各自的工資，這種做法被法官認(rèn)為是最合理的，也比較容易被員工接受。所以，采用第三種算法雖然在《勞動(dòng)合同法》中沒(méi)有明確的規(guī)定，但是在實(shí)際操作中是被普遍采用的，基本上是已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的。

歸納來(lái)看，在運(yùn)用第三種算法時(shí)要把握以下幾點(diǎn)：

1.經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等于前12個(gè)月的平均工資乘以本企業(yè)的工作年限。

2.工齡的計(jì)算：公司由于自身原因生合并分立等行為，使得員工發(fā)生調(diào)動(dòng)，員工工齡全部連續(xù)合并。有一種比較特殊的情況，員工為退伍后復(fù)員安置的，其參軍期間的軍齡視同為本公司的工齡。所以，工作年限始終是從用工之日一直算到裁員時(shí)至。

3.工資的計(jì)算：凡是被列入工資總額的都理解為是工資的范疇，包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、提成，甚至包括加班工資。在實(shí)踐當(dāng)中年終獎(jiǎng)也屬于工資總額的一部分。工資算出來(lái)以后，如果其工資超過(guò)社會(huì)平均工資三倍的，2008年1月1日以后的工齡按照社平工資三倍作為上限，2008年1月1號(hào)以后的工齡以12年作為上限。但2008年1月1號(hào)以前的工齡則沒(méi)有社會(huì)平均工資三倍的上限的問(wèn)題了。那么，2008年1月1號(hào)以前的工齡在什么情況下有沒(méi)有這種12個(gè)月上限呢？現(xiàn)在的《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定工資高的有12年上限，以前老的規(guī)定也規(guī)定過(guò)有12年上限，但僅限于一下兩種情況：一種是協(xié)商解除；另一種是不勝任解除。

按照以前《勞動(dòng)法》和勞動(dòng)部關(guān)于2008年以前的工齡假設(shè)，重新分析以上案例。假設(shè)公司不是裁員，而是對(duì)張某進(jìn)行績(jī)效考核，第一次考核不能勝任，培訓(xùn)一段時(shí)間仍不能勝任，那么，按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，不勝任崗位經(jīng)培訓(xùn)以后仍不勝任的可以解除勞動(dòng)合同。按照以前《勞動(dòng)法》的規(guī)定，他的工齡最多不能超過(guò)12年的，還有一種是協(xié)商解除不超過(guò)12年。按照老的規(guī)定，以不能勝任為由解雇張某，那么之前的16年工齡只能算12年，2008年之后是1年，那么應(yīng)支付給張某的經(jīng)濟(jì)賠償金為1萬(wàn)×12+0.6萬(wàn)×1=12.6萬(wàn)元。

由此可見(jiàn)，舊法中關(guān)于經(jīng)濟(jì)賠償金的計(jì)算與解除勞動(dòng)合同的理由，解除合同的理由主要有兩種，分別為不能勝任和協(xié)商解除。

法規(guī)鏈接：《勞動(dòng)合同法》第四十七條 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償按勞動(dòng)者在本單位工作的年限，每滿(mǎn)一年支付一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者支付。六個(gè)月以上不滿(mǎn)一年的，按一年計(jì)算；不滿(mǎn)六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

勞動(dòng)者月工資高于用人單位所在直轄市、設(shè)區(qū)的市級(jí)人民政府公布的本地區(qū)上職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按職工月平均工資三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)哪晗拮罡卟怀^(guò)十二年。

本條所稱(chēng)月工資是指勞動(dòng)者在勞動(dòng)合同解除或者終止前十二個(gè)月的平均工資。

（四）帶薪年休假年假

自2008年1月1日起，每個(gè)員工至少是有5天的帶薪年假。年假的依據(jù)是國(guó)務(wù)院的《年休假條例》和勞動(dòng)部的《年休假實(shí)施辦法》。每個(gè)員工只要曾經(jīng)連續(xù)工作過(guò)12個(gè)月，不論其在哪工作過(guò)12個(gè)月，那么他在你公司，自2008年1月1號(hào)開(kāi)始他就有權(quán)享受帶薪年休假。

享受帶薪年假的時(shí)間按員工的社會(huì)累計(jì)工齡來(lái)計(jì)算，社會(huì)累計(jì)工齡不到10年的，可以享有5天帶薪年假；10年以上但不到20年的，可以享有10天帶薪年假；社會(huì)累計(jì)工齡20年以上的，帶薪年假為15天。

如果企業(yè)在裁員的時(shí)候，有員工的帶薪年假?zèng)]有休，在這樣的情況下，企業(yè)應(yīng)該如何處理？針對(duì)這一問(wèn)題，勞動(dòng)部頒布的自2008年9月18號(hào)開(kāi)始實(shí)施的《企業(yè)職工帶薪年休假實(shí)施辦法》第12條做出了明確的規(guī)定。

法規(guī)鏈接：《企業(yè)職工帶薪年休假實(shí)施辦法》第十二條：

用人單位與職工解除或者終止勞動(dòng)合同時(shí)，當(dāng)未安排職工休滿(mǎn)應(yīng)休年休假的，應(yīng)當(dāng)按照職工當(dāng)年已工作時(shí)間折算應(yīng)休未休年休假天數(shù)并支付未休年休假工資報(bào)酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工資報(bào)酬。

前款規(guī)定的折算方法為：(當(dāng)在本單位已過(guò)日歷天數(shù)÷365天)×職工本人全年應(yīng)當(dāng)享受的年休假天數(shù)-當(dāng)已安排年休假天數(shù)。

用人單位當(dāng)年已安排職工年休假的，多于折算應(yīng)休年休假的天數(shù)不再扣回。

【案例】

某企業(yè)于5月30號(hào)要裁員，某員工的社會(huì)工齡是11年，那么他的年假應(yīng)該是10天，5月30號(hào)裁員且今年該員工還沒(méi)有休年假。該員工已經(jīng)在公司工作了5個(gè)月，那么今年他就應(yīng)該享受年假的 5/12，也就是10×5/12約為4天的年假，但是該員工面臨被裁員，已無(wú)法休假，那么企業(yè)則應(yīng)該將這四天年假折算成相應(yīng)的工資發(fā)給他。如果企業(yè)沒(méi)有給該員工發(fā)放這筆工資，則可能被理解為拖欠或克扣工資，會(huì)增加一些法定賠償。

一般情況下，帶薪年休假應(yīng)當(dāng)在每年的12月31號(hào)以前安排休息完畢。企業(yè)的裁員可能在年中進(jìn)行，所以法律規(guī)定要將按照《企業(yè)職工帶薪年休假實(shí)施辦法》第十二條中規(guī)定的方法將帶薪年假折算為工資發(fā)放給員工。

（五）隱性成本

企業(yè)因裁員使得人員精簡(jiǎn)可以減少大量顯性支出，包括工資、福利、社會(huì)保險(xiǎn)、辦公費(fèi)用等。但同時(shí)企業(yè)也將會(huì)蒙受一定的裁員經(jīng)濟(jì)損失，其中包括已經(jīng)發(fā)生的招聘成本、培訓(xùn)成本以及支付給裁減人員的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。同時(shí)還使企業(yè)承擔(dān)一些無(wú)法計(jì)量的隱形成本。

其中主要包括：

（1）人力資源流失。裁員最大的損失在于優(yōu)質(zhì)人力資源，特別是技術(shù)精湛的員工以及有著良好訓(xùn)練的管理人員被裁后，直接削弱企業(yè)的運(yùn)作效率，影響產(chǎn)出水平，最后波及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是結(jié)構(gòu)性裁員，整個(gè)部門(mén)、甚至整個(gè)事業(yè)部因戰(zhàn)略調(diào)整而被砍掉，大量?jī)?yōu)秀員工被解雇，而當(dāng)企業(yè)再次需要補(bǔ)充人員時(shí)，這些資源已經(jīng)流失。

（2）對(duì)留任員工的心理影響。主要有以下方面：一是安全感影響留任員工工作積極性。尤其是經(jīng)濟(jì)性裁員會(huì)讓員工感到朝不保夕，危機(jī)和壓力劇增，在這種氛圍里留任員工更多的會(huì)采取觀望、等待或?qū)ふ移渌雎返认麡O措施。二是裁員名單的公正性影響留任員工對(duì)企業(yè)的信心。突出表現(xiàn)在優(yōu)化性裁員行為，非公正性的裁員無(wú)法凝聚留任員工對(duì)企業(yè)的信心。三是裁員操作過(guò)程是否充滿(mǎn)人性化影響留任員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企業(yè)裁減員工時(shí)，需要與員工進(jìn)行必要的溝通，按照法律程序辦理相關(guān)手續(xù)，員工向企業(yè)做好工作移交，但有的企業(yè)采取一小時(shí)走人式的裁員方式，缺乏對(duì)員工應(yīng)有的尊重，這必然會(huì)對(duì)留任員工產(chǎn)生不好的影響。

綜合以上，可以看出裁員帶來(lái)的隱性成本是巨大的，那么企業(yè)在裁員的時(shí)候一定要將這部分成本考慮在內(nèi)。而且一定要合法、合理、人性化，盡可能的避免裁員帶來(lái)的隱性成本。

在實(shí)際操作中，以下幾種操作技巧可以供企業(yè)參考：

1.某些外資企業(yè)采取的“自愿離職計(jì)劃”，其實(shí)質(zhì)也是裁員

“自愿離職計(jì)劃”的操作程序師，企業(yè)發(fā)布政策：受金融危機(jī)影響，企業(yè)必須裁員，那么按中國(guó)《勞動(dòng)合同品格法》規(guī)定進(jìn)行裁員，公司給員工的補(bǔ)償是N+1，但是，公司希望員工能夠主動(dòng)向公司提交辭職信，對(duì)于主動(dòng)提交辭職信得員工，公司除了支付N+1的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外，還會(huì)額外發(fā)三個(gè)月工資或者更多。否則企業(yè)會(huì)按照合法的裁員程序進(jìn)行裁員，屆時(shí)只支付N+1的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，這就是 “自愿離職計(jì)劃”。還有的企業(yè)在裁員的時(shí)候，管理層會(huì)給每一個(gè)被裁掉的員工寫(xiě)一封推薦信，表示該員工非常優(yōu)秀，建議貴公司優(yōu)先錄用并重點(diǎn)培養(yǎng)。也有企業(yè)會(huì)承諾一段的期間內(nèi)，如果公司重新招聘同等條件下會(huì)優(yōu)先錄用被裁員工。

2.一些資金實(shí)力雄厚的企業(yè)，會(huì)采取EAP（員工心理援助）

即在裁員之前，企業(yè)請(qǐng)心理咨詢(xún)師為員工進(jìn)行免費(fèi)的心理疏導(dǎo)，為員工提供不滿(mǎn)情緒的宣泄途徑。并為員工提供尋找新的工作機(jī)會(huì)的渠道。這種操作更多的體現(xiàn)了人性化的成分。

從法律角度來(lái)講，企業(yè)只要找到法定條件，按照法定程序操作，裁員行為便可正常執(zhí)行。但是，如果企業(yè)歷史較長(zhǎng)或者有國(guó)有企業(yè)背景，那么僅僅按照法定程序來(lái)處理是不夠的，會(huì)造成隱性成本的產(chǎn)生，因此建議企業(yè)在合法的基礎(chǔ)上，要注重合理性和人性化的操作，以控制隱性成本。

二、離職手續(xù)

員工在離職之前要完成工作交接、財(cái)物交接，公司為員工出具退工證明，保管檔案的人員為離職員工辦理檔案、社保關(guān)系的轉(zhuǎn)移手續(xù)。

工作交接、財(cái)物交接要根據(jù)公司的規(guī)章制度進(jìn)行。工作交接一般要求在離職之前要交接完畢，但是法律沒(méi)有規(guī)定交接，因此即使離職員工沒(méi)有交接完畢，企業(yè)也無(wú)權(quán)要求其不能離職，但可以要求其在離職之后繼續(xù)協(xié)助完成工作的交接。財(cái)物的交接與工作的交接處理程序一樣。

開(kāi)具退工證明，是為了證明公司與員工之間解除勞動(dòng)關(guān)系。退工證明應(yīng)明確雙方名稱(chēng)、原有合同的期限、員工的工作年限、工齡、企業(yè)裁員的理由、補(bǔ)償?shù)姆桨傅葍?nèi)容。按《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)于勞動(dòng)合同解除終止的當(dāng)天向離職員工出具離職證明。如果企業(yè)在合同終止后十天才出具退工證明，屬于遲延退工行為，企業(yè)要承擔(dān)遲延退工給員工造成損失，這部分損失，主要是指由于退工證明的延遲造成員工無(wú)法領(lǐng)取的失業(yè)救濟(jì)金。

按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，員工應(yīng)于離職以后15天內(nèi)將檔案和社保轉(zhuǎn)出，至此，離職手續(xù)辦理完畢。法規(guī)鏈接：《勞動(dòng)合同法》第五十條 用人單位應(yīng)當(dāng)在解除或者終止勞動(dòng)合同時(shí)出具解除或者終止勞動(dòng)合同的證明，并在十五日內(nèi)為勞動(dòng)者辦理檔案和社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系轉(zhuǎn)移手續(xù)。勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)按照雙方約定，辦理工作交接。用人單位依照本法有關(guān)規(guī)定應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，在辦結(jié)工作交接時(shí)支付。用人單位對(duì)已經(jīng)解除或者終止的勞動(dòng)合同的文本，至少保存二年備查。

《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》第二十四條 用人單位出具的解除、終止勞動(dòng)合同的證明，應(yīng)當(dāng)寫(xiě)明勞動(dòng)合同期限、解除或者終止勞動(dòng)合同的日期、工作崗位、在本單位的工作年限。

第九講 減員的操作

裁員的法定條件嚴(yán)格、程序復(fù)雜，而且裁員還可能給企業(yè)帶來(lái)巨大的隱性成本、負(fù)面影響，使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此多數(shù)企業(yè)不要實(shí)施裁員操作。而是采取一些替代性的方法，實(shí)現(xiàn)減員增效的目的。在實(shí)際的操作中，減員、降薪和休假這三種方法同樣可以達(dá)到減員增效的目的，而且綜合的負(fù)面影響相對(duì)于裁員較小。

一、減員的操作——裁員外的其它解除與終止方法

（一）方法一：用“辭退”替代“裁員”

辭退是由于員工的原因引起的被企業(yè)解除勞動(dòng)合同的行為。企業(yè)根據(jù)員工的問(wèn)題，辭退不適合企業(yè)發(fā)展要求的那些員工，這種行為叫做減員?！秳趧?dòng)合同法》對(duì)于減員的條件也有明確的規(guī)定。法律規(guī)定對(duì)于嚴(yán)重違紀(jì)的員工企業(yè)可以減員。對(duì)于嚴(yán)重違紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，以前我國(guó)的《企業(yè)職工獎(jiǎng)賞條例》規(guī)定中連續(xù)曠工15天或者一年內(nèi)累計(jì)曠工30天，經(jīng)批評(píng)教育無(wú)效時(shí)可除名（即解除勞動(dòng)合同）。我國(guó)現(xiàn)行的《勞動(dòng)合同法》沒(méi)有具體的規(guī)定，需要企業(yè)自己制定出明確的標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)章制度，并根據(jù)《勞動(dòng)合同法》的要求向員工公示，作為以后減員的法律依據(jù)。合理規(guī)章制度是企業(yè)高效、合法管理的基礎(chǔ)。

【案例1】

某企業(yè)中一員工連續(xù)5天沒(méi)來(lái)上班，公司決定把他開(kāi)除。在司法過(guò)程中，法官會(huì)先后問(wèn)及以下幾個(gè)問(wèn)題，如果全部合理合法，那么企業(yè)才能將這名員工開(kāi)除。

首先，法官問(wèn)：連續(xù)曠工5天屬不屬于嚴(yán)重違紀(jì)？公司有沒(méi)有書(shū)面的制度規(guī)定？

其次，在確認(rèn)企業(yè)有相關(guān)的規(guī)章制度后，這項(xiàng)制度是否經(jīng)過(guò)公示？員工是否知道制度中的相關(guān)規(guī)定？ 第三，這項(xiàng)制度是否與工會(huì)協(xié)商？是否聽(tīng)取員工的意見(jiàn)？ 第四，企業(yè)有沒(méi)有證據(jù)證明該員工確實(shí)連續(xù)曠工5天？

只有在以上四個(gè)問(wèn)題全部得到肯定回答，并有法庭認(rèn)可的證據(jù)或證人證明的情況下，企業(yè)才可將該員工裁掉。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)出具公司關(guān)于嚴(yán)重違紀(jì)處理的規(guī)章制度。

對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，出具了有員工簽字的規(guī)章制度文件，證明該員工已知道并認(rèn)同這項(xiàng)制度。但是在實(shí)際工作中，有些企業(yè)僅僅是在企業(yè)網(wǎng)站或者公司宣傳欄張貼公示，那么在舉證的過(guò)程中給企業(yè)帶來(lái)很大的麻煩，司法程序?qū)ψC據(jù)的要求較高，一般情況下公司員工舉證證明公司曾公示這項(xiàng)制度，這樣的證據(jù)是不被采納的。因此建議企業(yè)在制度公示完成后要求員工簽名確認(rèn)已經(jīng)閱讀該項(xiàng)條款。

對(duì)于第三個(gè)問(wèn)題，企業(yè)出具了與工會(huì)、職工代表協(xié)商過(guò)程的記錄，以及雙方簽字確認(rèn)的文件。以上各項(xiàng)問(wèn)題都得到確認(rèn)之后，該員工稱(chēng)：其只曠工三天，并非五天，并找到工友為其作證，該企業(yè)出示了考勤卡。該公司的考勤是借助于刷卡機(jī)，但員工稱(chēng)刷卡機(jī)可以人為刪除刷卡記錄，這一質(zhì)疑得到法官確認(rèn)，而且企業(yè)提供的考勤卡沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工簽字，法院最終裁定公司的考勤卡是偽造的，公司敗訴。

通過(guò)以上的案例，可以看出企業(yè)要以嚴(yán)重違紀(jì)為由開(kāi)除一名員工的法律要求也是非常高的。以北京和上海為例，2008年這兩市分別發(fā)生6萬(wàn)多起仲裁案，企業(yè)方的敗訴率都在85%左右。因此，企業(yè)在制定了相關(guān)的制度之后，在接下來(lái)的管理中要嚴(yán)格要求。比如企業(yè)在員工連續(xù)曠工5天后，要求其寫(xiě)檢討書(shū)或者請(qǐng)他在考勤卡上簽個(gè)字，這可用于證明該員工事前是有5天連續(xù)曠工的，可以在之后的司法過(guò)程中作為證據(jù)采用。如果員工既不寫(xiě)檢討書(shū)也不在考勤卡上簽字，那么企業(yè)可以要求多數(shù)員工簽字證明該員工曠工。此外，企業(yè)也可以加強(qiáng)考勤方式的管理，比如回歸最原始的考勤方式——員工自己簽字或者指紋簽到，或者企業(yè)在購(gòu)買(mǎi)考勤刷卡機(jī)之前要向供貨方確認(rèn)該系統(tǒng)是沒(méi)法擅自改變刷卡記錄的，并要求供貨方出具證明。如果該系統(tǒng)可以改變記錄，那么則要請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)做出鑒定是否修改過(guò)記錄。總之，企業(yè)要以嚴(yán)重違紀(jì)來(lái)解雇一名員工，有兩個(gè)方面的要求：首先，要有完善的、健全的、程序上合法的規(guī)章制度；其次，企業(yè)要有員工違紀(jì)的相關(guān)的證據(jù)。

在實(shí)踐中，以下幾類(lèi)員工往往是減員的對(duì)象：

（1）試用期的員工。法律對(duì)于試用期員工的辭退規(guī)定相對(duì)簡(jiǎn)單，只要企業(yè)能舉證該員工不能滿(mǎn)足公司的工作要求，企業(yè)便可以試用期不符合錄用條件為由將其辭退。

（2）同時(shí)在別的公司工作的員工。按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，員工的這種行為嚴(yán)重影響到了他的本職工作，企業(yè)可以直接將其辭退。或者雖然沒(méi)有嚴(yán)重影響到他的本職工作，但是經(jīng)公司提出警告其仍拒不改正，此時(shí)企業(yè)也可以直接解雇。

（3）消極怠工、嚴(yán)重失職的員工。員工的消極怠工給企業(yè)帶來(lái)重大經(jīng)濟(jì)損失的，企業(yè)可以立刻解除勞動(dòng)合同，不需要賠償。

（4）還有一類(lèi)員工，其本身沒(méi)有違紀(jì)、失職，但其工作能力較差，在考核一次不合格之后，經(jīng)過(guò)公司培訓(xùn)或者換崗之后，仍然考核不合格，在這樣的情況下，企業(yè)可以解除勞動(dòng)合同。但對(duì)于這種狀況，法律要求企業(yè)提前一個(gè)月通知，并支付相關(guān)的工齡補(bǔ)償金。

（二）方法二：用“協(xié)商解除”替代“裁員”

法律對(duì)于“協(xié)商解除”沒(méi)有嚴(yán)格的限制，不論是員工合同期限長(zhǎng)短、是否生病、是否處于三期內(nèi)，只要雙方簽訂協(xié)議，企業(yè)便可解除勞動(dòng)合同，且不需要向工會(huì)、勞動(dòng)部門(mén)報(bào)告。企業(yè)基本上沒(méi)有什么法律風(fēng)險(xiǎn)。但有兩個(gè)基本前提，一是該協(xié)議是員工自愿簽署的，并非受強(qiáng)迫；二是企業(yè)支付的補(bǔ)償沒(méi)有低于法定的最低標(biāo)準(zhǔn)。

（三）方法三：用“終止”替代“裁員”

此種方法是用合同到期終止來(lái)替代裁員，有三種做法：

1.合同到期終止，這種做法只適用于那些合同近期要到期的員工

對(duì)于這種員工，企業(yè)提前一個(gè)月通知其合同到期不再續(xù)簽即可。這種做法的成本要低于裁員的成本，而且比較安全。對(duì)于這種做法，企業(yè)只需賠償自2008年1月1號(hào)以后的工齡補(bǔ)償金。比如某員工在公司干了8年，合同于2009年6月30號(hào)到期，企業(yè)通知其合同到期不再續(xù)簽，那么公司只需要支付其一個(gè)月工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。但有

一種情況企業(yè)不能到期終止勞動(dòng)合同，就是員工的工齡達(dá)到10年，如果員工不同意合同終止，其有權(quán)要求與公司簽無(wú)固定期的勞動(dòng)合同。

2.退休終止

按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定連續(xù)工齡15年，距退休5年以?xún)?nèi)的員工企業(yè)不能對(duì)其實(shí)施裁員。但是如果，員工在公司的工齡不到15年，且接近退休年齡，那么對(duì)于這類(lèi)員工，企業(yè)可以采取退休終止的方法來(lái)解除勞動(dòng)合同。假如，某員工在本公司的工齡為6年，距離退休還有一個(gè)月時(shí)間，那么如果對(duì)其裁員的話，企業(yè)要支付其6個(gè)月的工資作為補(bǔ)償，但是企業(yè)可以選擇退休終止，企業(yè)只需支付一個(gè)月的工資。所以，退休終止只適用于在企業(yè)裁員的近期，有快要到法定退休年齡的員工，且此員工在本公司的工齡不到15年。

3.用公司注銷(xiāo)的方式來(lái)終止，有的企業(yè)將這種方法稱(chēng)為“休克療法”

這種方法主要是通過(guò)解散、破產(chǎn)注銷(xiāo)等方式注銷(xiāo)公司的法人資格，從而結(jié)束與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系。在這種情況下，公司也要支付工齡補(bǔ)償金，但是賠償金額要根據(jù)企業(yè)破產(chǎn)清算之后剩余的資金進(jìn)行確定。這種做法在現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用的較少。

二、減員的操作——解除終止勞動(dòng)關(guān)系外的其他方法

（一）結(jié)束各種非勞動(dòng)關(guān)系的用工

這種做法適用于與公司之間不屬于勞動(dòng)關(guān)系的范疇。適應(yīng)于這種做法的比較常見(jiàn)的是實(shí)習(xí)生。實(shí)習(xí)生是指全日制在校的大學(xué)生在拿到畢業(yè)證之前，即使他在企業(yè)里與別的員工是一樣每天都上班，但是企業(yè)與員工之間屬于一種實(shí)習(xí)關(guān)系，而非勞動(dòng)關(guān)系。因此，對(duì)于這種實(shí)習(xí)關(guān)系，應(yīng)按照《民法》來(lái)處理。屬于非勞動(dòng)關(guān)系的還有退休員工的返聘、雇傭的停薪留職人員、雇傭的在其它單位協(xié)保的人員。對(duì)于這類(lèi)屬于非勞動(dòng)關(guān)系的人員，企業(yè)只要提前通知其即可，法律沒(méi)有規(guī)定支付補(bǔ)償金，但如果雙方的協(xié)議中有約定的話，則按照協(xié)議約定執(zhí)行。對(duì)于這種關(guān)系，《民法》沒(méi)有具體的限制，主要根據(jù)雙方的協(xié)議執(zhí)行。一般情況下協(xié)議會(huì)約定任何一方提前通知對(duì)方都可以結(jié)束雙方的這種合作關(guān)系。

另外有一種非全日制的用工關(guān)系，也就是鐘點(diǎn)工，法律對(duì)于鐘點(diǎn)工的規(guī)定是：平均每天的工作時(shí)間不超過(guò)4個(gè)小時(shí)，每周累計(jì)不超過(guò)24個(gè)小時(shí)的屬于鐘點(diǎn)工，按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，企業(yè)可以隨時(shí)解雇鐘點(diǎn)工，而且不需要支付任何的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

（二）結(jié)束或縮減招聘

在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)看到某些企業(yè)一邊裁員，一邊還在招聘。企業(yè)這樣的做法首先會(huì)使其面臨法律風(fēng)險(xiǎn)，員工可能起訴企業(yè)裁員沒(méi)有達(dá)到法定的條件。其次，會(huì)使企業(yè)不僅要承擔(dān)裁員的成本，同時(shí)又要承擔(dān)招聘成本和新員工的培訓(xùn)成本，這樣不僅達(dá)不到控制成本的目的，反而加重企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。企業(yè)正確的做法應(yīng)該是結(jié)束招聘、縮減招聘。比如，企業(yè)凍結(jié)招聘計(jì)劃，最近一年不招一個(gè)人，而且愿意辭職的可以辭職，但公司不會(huì)主動(dòng)裁

員，實(shí)質(zhì)上，這也是一種變相的一種減員。因?yàn)?，一般?lái)說(shuō)，企業(yè)每年都會(huì)增加一些員工，但今年企業(yè)不招人，事實(shí)上就是減員。所以，結(jié)束或者縮減招聘是一種比較有效的減員方法。

（三）取消OFFER或就業(yè)協(xié)議書(shū)

某些企業(yè)在2008年年底或者今年年初時(shí)，沒(méi)有充分預(yù)測(cè)金融危機(jī)的影響程度，在2008年末啟動(dòng)了校園招聘，與一些大學(xué)畢業(yè)生簽好了就業(yè)協(xié)議書(shū)。但是危機(jī)不斷蔓延，企業(yè)為了控制成本紛紛與簽約的畢業(yè)生解約，進(jìn)入2009年企業(yè)解約的報(bào)道頻頻見(jiàn)諸報(bào)端。企業(yè)支付給已經(jīng)簽約的畢業(yè)生違約金，便取消了勞動(dòng)合同。企業(yè)給予的解釋是受金融危機(jī)的持續(xù)影響，企業(yè)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重困難，到了裁員的地步，不能繼續(xù)招聘新員工。因此，只能違約解除勞動(dòng)協(xié)議。

在實(shí)際操作中企業(yè)有兩個(gè)選擇，一個(gè)選擇是企業(yè)與員工有勞動(dòng)合同的，企業(yè)對(duì)這些員工實(shí)施裁員。第二個(gè)選擇是在畢業(yè)生沒(méi)有上班之前，企業(yè)對(duì)就業(yè)協(xié)議書(shū)違約，這樣要比對(duì)勞動(dòng)合同違約風(fēng)險(xiǎn)小、成本低。就業(yè)協(xié)議屬于《民法》范疇的一種關(guān)系，法律中沒(méi)有規(guī)定相應(yīng)的賠償責(zé)任，那么企業(yè)的主要責(zé)任就是違約金，違約金的賠付則按照協(xié)議中的約定執(zhí)行。因此，取消就業(yè)協(xié)議的成本要比裁員的成本低得多。

有些企業(yè)招聘社會(huì)在職人員，面試通過(guò)之后發(fā)放了錄用通知書(shū)或者邀請(qǐng)函，邀請(qǐng)其于某年某月某日到公司來(lái)報(bào)到，但邀請(qǐng)函剛發(fā)出不久，公司因?yàn)槭芙鹑诤[影響，訂單驟降，對(duì)于這種情況，企業(yè)往往會(huì)首先選擇將剛發(fā)出的offer作廢。因?yàn)槠髽I(yè)的過(guò)錯(cuò)，給應(yīng)聘人員帶去了損失，因此，企業(yè)要承擔(dān)違約責(zé)任，應(yīng)聘者也有權(quán)索賠。那么這部分損失主要包括來(lái)往的交通費(fèi)、住宿費(fèi)等，企業(yè)要對(duì)這些費(fèi)用進(jìn)行賠償，但是，這些成本也遠(yuǎn)低于裁員的成本。

所以，取消offer、取消就業(yè)協(xié)議書(shū)可以達(dá)到減員的目的，而且相對(duì)低于裁員的成本，給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也較小。

（四）協(xié)議內(nèi)退、停薪留職等

在企業(yè)里往往存在一些很難裁掉的員工，一般因?yàn)檫@些人在企業(yè)里工齡很長(zhǎng)，再找新工作的難度很大，其難以接受企業(yè)的裁員方案，對(duì)于這類(lèi)人員，企業(yè)要適當(dāng)?shù)淖兺ǎ梢耘c其協(xié)商內(nèi)退或者協(xié)議停薪留職。

【案例2】

比如，某員工45歲，在本公司的工齡為20年，如果裁員，企業(yè)只需支付其20個(gè)月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，但他未必肯走而且還可能作出一些非理性的行為。在這樣的情況下，企業(yè)可以與其談判，將公司的困境向其說(shuō)明，企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重困難決定裁員，但是考慮到你是公司的老員工，公司不能把你裁掉，公司決定讓你停薪留職。公司將與你保留勞動(dòng)關(guān)系至退休，這期間你不用上班，企業(yè)每個(gè)月將按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)的70%支付你生活費(fèi)，而且繼續(xù)為你繳納社會(huì)保險(xiǎn)。你可以在家休息，也可以繼續(xù)尋找新的工作機(jī)會(huì)，公司不會(huì)干涉。一般情況下，這個(gè)條件比較容易被員工接受。

協(xié)議內(nèi)退或者停薪留職可以實(shí)現(xiàn)減員的目的，這種方法也要支付一定的成本，但是相對(duì)于裁員或者一直保持勞動(dòng)關(guān)系來(lái)講，企業(yè)的成本是降低的。而且，這種方法還可以化解一些矛盾，消除不滿(mǎn)情緒，避免隱性成本的產(chǎn)生?？梢?jiàn)，協(xié)議內(nèi)退或者停薪留職是減員的一種較為有效的方法。

第十講 降薪誤區(qū)及風(fēng)險(xiǎn)控制

一、裁員的替代措施——降薪

降薪是企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困境時(shí)采用的較多的一種方法，在實(shí)際的操作中，多數(shù)企業(yè)的做法是直接下發(fā)通知宣布降薪方案，方案中明確了降薪的幅度，通知下發(fā)之后便開(kāi)始實(shí)施。這樣的操作不僅是違法的而且也是不合理的。這樣操作的結(jié)果不僅難以有效地控制成本，而且極易引起員工的不滿(mǎn)，從而增加企業(yè)的隱性成本。

降薪涉及到薪資的確定，通常確定工資的方法有三種，分別是勞動(dòng)合同中規(guī)定的工資；制度確定的標(biāo)準(zhǔn)和沒(méi)有書(shū)面確定標(biāo)準(zhǔn)的薪資。針對(duì)不同的薪資制定標(biāo)準(zhǔn)，在降薪時(shí)的操作是有區(qū)別的。

第一種：合同確定的標(biāo)準(zhǔn)

【案例1】

某公司與員工甲簽訂了勞動(dòng)合同，約定月薪5000元。由于受金融危機(jī)影響，企業(yè)決定通過(guò)降薪方法來(lái)控制企業(yè)成本，并通知所有員工。員工甲的工資被降至4000元/月。從通知發(fā)布的第二個(gè)月開(kāi)始，該公司每個(gè)月給員工甲發(fā)4000元工資，員工甲每個(gè)月都簽收了，因此，該公司以為降薪成功。思考：企業(yè)的這種做法存在問(wèn)題嗎？

分析：企業(yè)的這種做法是存在問(wèn)題。假如員工甲離職，那么從仲裁時(shí)效來(lái)看，員工甲可以在離職后的一年內(nèi)起訴該公司每個(gè)月少發(fā)其1000元的工資，那么最終的結(jié)果是企業(yè)不僅要返還其少發(fā)的工資，而且還要額外賠償25%。公司以為員工簽收工資便認(rèn)為其接受了降薪方案，這樣的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，員工簽字僅代表其收到了4000元，并不代表接受降薪。除此之外，公司與員工甲之間的爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是：

（1）公司認(rèn)為其已通知員工甲降薪的決定，甲也沒(méi)有表示反對(duì)，則視為降薪方案通過(guò)。而員工甲的觀點(diǎn)是，雙方有勞動(dòng)合同，公司的行為屬于單方變更勞動(dòng)合同。而按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，勞動(dòng)合同的變更必須經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商。那么公司只是通知，并沒(méi)有與員工協(xié)商。

（2）企業(yè)質(zhì)疑員工甲為什么連續(xù)一年接受4000元的月工資，而沒(méi)有向公司提出意見(jiàn)？員工甲表示這一年的時(shí)間為了保證生活來(lái)源，不敢找公司理論，那么現(xiàn)在已經(jīng)離職，且尚在法定的仲裁時(shí)效之內(nèi)。最終的裁決是公司敗訴，按照每月1000元的標(biāo)準(zhǔn)返還員工甲的工資，而且還額外支付25%。企業(yè)本想通過(guò)降薪來(lái)減少成本的，但結(jié)果卻適得其反。

通過(guò)以上的案例可以看出，降薪操作存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不能發(fā)一個(gè)簡(jiǎn)單的通知便執(zhí)行降薪操作。如果合同中明確規(guī)定了員工的工資，那么企業(yè)在降薪之前必須與員工協(xié)商降薪、變更勞動(dòng)合同，并簽訂勞動(dòng)合同變更協(xié)

議書(shū)。只有這樣降薪才是合法的，否則企業(yè)的行為屬于單方面的變更勞動(dòng)合同，這種行為違反了法律的規(guī)定，將有可能使企業(yè)面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。

在實(shí)際的操作中，存在企業(yè)與員工無(wú)法達(dá)成協(xié)議的情況。那么，在這種情況下，則主要取決于企業(yè)的談判能力。

【案例2】

某全球500強(qiáng)的美資公司由于手金融危機(jī)影響，決定實(shí)施降薪。那么該公司如何使員工接受這一方案并簽訂勞動(dòng)合同變更協(xié)議書(shū)？

首先該公司下發(fā)了一個(gè)書(shū)面通知，通知大家公司由于受金融危機(jī)的影響，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，希望大家能夠跟公司同舟共濟(jì)，所以公司計(jì)劃將獎(jiǎng)金降低50%，基本工資降低15%，如果可以跟公司同舟共濟(jì)請(qǐng)?jiān)诿婧瀭€(gè)字，如果是不能與公司同甘共苦的可以不簽字。這一點(diǎn)體現(xiàn)公司不是強(qiáng)迫員工簽字。但是公司接下來(lái)說(shuō)：同意與公司同舟共濟(jì)在上面簽字的，待危機(jī)過(guò)去之后，公司將予以?xún)?yōu)先提拔、加薪等。那么顯然，如果你不同意簽字，你的工資暫時(shí)是有保障的，但是將來(lái)公司形勢(shì)好轉(zhuǎn)之后，你的工資、仕途將受到很大阻礙。那些同意的簽字的員工將升遷的很快，而你則可能原地踏步或者更加糟糕。那么員工是犧牲暫時(shí)的利益追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益？還是保全現(xiàn)在的利益？這要員工自己判斷，多數(shù)的員工還是會(huì)選擇犧牲暫時(shí)的利益追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。而且此次公司降薪的對(duì)象不是基層員工，因?yàn)榛鶎訂T工工資下降的空間較小，此次減薪的對(duì)象主要是中高層管理者，一般管理層的工資是基層員工的數(shù)倍甚至數(shù)十倍，如果能將這部分人員的工資降下來(lái)，那么將使公司的成本得到有效控制。此外，公司還表示如果不減薪控制成本，企業(yè)可能只能裁員。公司向員工排除這一系列條件之后，開(kāi)始通過(guò)媒體對(duì)外宣布公司總經(jīng)理的年薪降低60%，總監(jiān)的年薪降低30%?？吹竭@樣情形，部門(mén)經(jīng)理宣布其年薪降30%，再到基層員工，紛紛表示同意降薪，以免將來(lái)被裁員。至此談判成功，最后確定新的薪資標(biāo)準(zhǔn)簽訂變更勞動(dòng)合同的協(xié)議。

在實(shí)際中，有些企業(yè)始終無(wú)法使員工同意變更勞動(dòng)合同，這主要是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的工資不降，而只降員工的。正確的做法應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)的工資應(yīng)該先降，而其降的要比員工多才對(duì)。領(lǐng)導(dǎo)要起到一個(gè)帶頭作用。

總之，勞動(dòng)合同里面確定的薪資，如果企業(yè)要降薪，則必須與員工協(xié)商，簽署勞動(dòng)合同變更協(xié)議。

第二種：制度確定的標(biāo)準(zhǔn)

除了合同中規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常采用的工資確定方案還有:（1）工資由底薪+提成組成，比如是5000加10%的提成，那么企業(yè)在達(dá)成一直協(xié)議將工資改為4000加6%的提成，那么只需要簽訂新的協(xié)議，將工資改為4000元底薪+6%提成，并有員工簽字即可。

（2）工資由底薪+獎(jiǎng)金+津貼組成。比如合同規(guī)定底薪5000元，獎(jiǎng)金和津貼按照公司的規(guī)章制度執(zhí)行。公司在規(guī)章制度規(guī)定這個(gè)崗位的津貼為3000元，年終獎(jiǎng)金為兩個(gè)月的工資。對(duì)于這樣的工資結(jié)構(gòu)，如果公司要降薪的話，公司只需要針對(duì)5000元的底薪的變更與員工協(xié)商簽訂變更勞動(dòng)合同協(xié)議書(shū)。而津貼和獎(jiǎng)金部分不需要與員工簽協(xié)議，因?yàn)楹贤?guī)定獎(jiǎng)金津貼按規(guī)章制度執(zhí)行，所以接下來(lái)企業(yè)改變規(guī)章制度就行，但是修改制度也要按照《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定與工會(huì)或者職工代表進(jìn)行協(xié)商，只要職工代表同意或者工會(huì)同意，制度便修改成功，將新的制度公示之后方可執(zhí)行。

需要注意的是，只要職工代表和工會(huì)兩者中任何一者同意，制度便可修改。在與工會(huì)談判的時(shí)候要注意談判技巧，可以先使工會(huì)面臨兩難的境地，比如讓公會(huì)選擇要么裁員；要么不裁員，但降薪、取消年終獎(jiǎng)、取消津貼。

最終工會(huì)肯定會(huì)選擇不裁員，那么工會(huì)將會(huì)與員工進(jìn)行溝通。工會(huì)與員工進(jìn)行談判時(shí)，相對(duì)比較容易成功。工會(huì)會(huì)向員工描述目前公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，為了挽救公司，目前有三種方案供大家選擇，方案一是公司申請(qǐng)破產(chǎn)，大家全部失業(yè)。方案二是公司實(shí)施裁員，那么很大一部分人將被裁掉。方案三則是公司采取降薪，而不裁員或者破產(chǎn)。

【案例3】

魯迅先生在他的一部著作里曾經(jīng)寫(xiě)了這么一個(gè)故事，一棟大房子里住著有十個(gè)人，其中一個(gè)人覺(jué)得房子的窗戶(hù)不好看，就想把窗戶(hù)換掉，如果他直接和其他的幾個(gè)人協(xié)商換掉窗戶(hù)的話，那么肯定有很多人不同意。因此，這個(gè)人與其他人協(xié)商說(shuō)，這間房子需要改造，要么拆掉這間房子重新建造，那樣大家就無(wú)處可住；還有一個(gè)選擇就是拆掉窗戶(hù)。在這樣的情況下，多數(shù)人都會(huì)選擇換掉窗戶(hù)。

魯迅先生的文章中的這個(gè)故事與降薪的談判道理是一樣的。在降薪談判的時(shí)候，直接和員工說(shuō)要降薪是很難有達(dá)成一致協(xié)議的。但如果企業(yè)說(shuō)要么申請(qǐng)破產(chǎn)，要么大規(guī)模裁員，或者是先降薪提升企業(yè)效益，而不裁員，待公司業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)之后，在恢復(fù)薪資報(bào)酬。那么在這樣的情況下，員工往往會(huì)選擇降薪。再就是，假如企業(yè)有2000人，如果公司與每一位員工進(jìn)行談判，不僅工作量大，而且很難達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。因此企業(yè)要與工會(huì)談判，由于工會(huì)考慮更多的不是一個(gè)人的利益而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，因此與員工協(xié)商比較容易。之后，再由工會(huì)與員工協(xié)商，這是一種比較有效的談判策略。

企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)和合同條款設(shè)計(jì)時(shí)，要把握一個(gè)原則即合同越簡(jiǎn)單越好，規(guī)章制度應(yīng)該是越復(fù)雜越詳細(xì)越好。在實(shí)踐中，很多企業(yè)家和律師都存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，很多律師和企業(yè)家認(rèn)為合同寫(xiě)得越詳細(xì)、越復(fù)雜越好。這個(gè)觀點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域或者民商領(lǐng)域是正確的，但是在勞動(dòng)合同里卻會(huì)存在較大的問(wèn)題。某德資企業(yè)基于律師的建議與員工簽勞動(dòng)合同長(zhǎng)達(dá)40多頁(yè)，合同中對(duì)工作中的每一項(xiàng)做了詳細(xì)、復(fù)雜的規(guī)定。然而這樣往往使企業(yè)處于被動(dòng)的地位，因?yàn)閯趧?dòng)合同事實(shí)上主要約束的是企業(yè)，無(wú)法有效地約束員工。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，如果其想離職，則只需要提前一個(gè)月通知企業(yè)，而如果企業(yè)要辭退員工，則需要有很多法律依據(jù)。如果企業(yè)要修改某一項(xiàng)條款，則需要與員工協(xié)商，如果協(xié)商不成功，則不能單方面修改合同。因此，合同規(guī)定的越細(xì)，對(duì)企業(yè)的約束越大，企業(yè)的管理需要空間和彈性越小，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)用一個(gè)合法、合理的方式去管理，體現(xiàn)在合同上面應(yīng)該是勞動(dòng)合同應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單化。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，修改制度要比修改勞動(dòng)合同容易，因此，企業(yè)的勞動(dòng)合同可以不寫(xiě)基本工資、獎(jiǎng)金和津貼的數(shù)目，而是注明按照公司相應(yīng)崗位工資制度執(zhí)行。但該勞動(dòng)合同有效的前提是企業(yè)必須提供崗位工資制度，在這項(xiàng)制度里對(duì)崗位工資做詳細(xì)的規(guī)定。這樣在以后的降薪操作中，企業(yè)只需要與工會(huì)、職工代表協(xié)商談判修改制度即可，而避免了直接與所有員工談判，這樣就可以有效提高管理效率。因此，合同越簡(jiǎn)單越好，制度越復(fù)雜越詳細(xì)越好。

【案例4】

北京的一家國(guó)有企業(yè)，公司跟員工簽的是無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同中對(duì)工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼、福利等做了明確的規(guī)定。這樣的合同使得企業(yè)處境非常被動(dòng)。該合同為無(wú)固定期的勞動(dòng)合同，那么如果員工沒(méi)有嚴(yán)重錯(cuò)誤，則企業(yè)不能降薪、調(diào)崗。

即使有更有能力的員工更加適合這個(gè)職位，企業(yè)也不能要求調(diào)整崗位。這樣會(huì)使有能力員工另謀高就，造成公司人才流失，影響企業(yè)的發(fā)展前景。

可見(jiàn)，企業(yè)的管理是需要有彈性的?！秳趧?dòng)合同法》對(duì)于勞動(dòng)合同提出了比較高的要求，企業(yè)要修改勞動(dòng)合同，必須經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商，或者企業(yè)提供證據(jù)證明員工不能勝任此項(xiàng)工作，這一點(diǎn)是很難做到的。因此，建議企業(yè)的合同盡量為管理制度留下變更的空間。

企業(yè)制定制度的時(shí)候要與工會(huì)協(xié)商確定，需要修改制度也要與跟工會(huì)一起來(lái)協(xié)商。企業(yè)之所以選擇與工會(huì)協(xié)商，主要是因?yàn)閱T工作為個(gè)人，比較注重個(gè)人的利益，而工會(huì)更加關(guān)注大家的整體利益，談判起來(lái)相對(duì)容易。因此合同要簡(jiǎn)單化，制度要復(fù)雜化。

對(duì)于勞動(dòng)合同里有明確規(guī)定的薪資部分，企業(yè)必須與員工簽署變更勞動(dòng)合同的協(xié)議書(shū)之后，才能實(shí)施降薪操作，否則企業(yè)降薪屬于單方面的變更勞動(dòng)合同，是違法的行為。比如，勞動(dòng)合同中規(guī)定，員工的工資是5000元+獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金部分按照公司的規(guī)章制度執(zhí)行。那么對(duì)于5000元基本工資部分企業(yè)要與員工簽署變更協(xié)議才能降薪，而獎(jiǎng)金部分，企業(yè)則要與工會(huì)協(xié)商變更制度，并發(fā)布通知公示變更后的制度。對(duì)于原先制度中規(guī)定的津貼、年終獎(jiǎng)，企業(yè)如果要降薪，也只需要與工會(huì)進(jìn)行協(xié)商即可。

第三種是沒(méi)有書(shū)面確定標(biāo)準(zhǔn)的薪資

這種工資沒(méi)有確定依據(jù)，企業(yè)則可以單方面進(jìn)行調(diào)整。比如，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好時(shí)，年底會(huì)給每位員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金作為獎(jiǎng)勵(lì)，這筆獎(jiǎng)金屬于勞動(dòng)合同和制度規(guī)定之外的部分，沒(méi)有任何書(shū)面的依據(jù)，也不受法律限制，企業(yè)可以隨意調(diào)整。比如，之前每年端午節(jié)公司發(fā)放給每位員工1000元的禮券，但由于受金融危機(jī)的影響，企業(yè)今年端午節(jié)取消禮券的發(fā)放，對(duì)于企業(yè)的這種行為，員工沒(méi)有權(quán)利要求企業(yè)必須發(fā)放，也沒(méi)有權(quán)利起訴。因?yàn)檫@項(xiàng)獎(jiǎng)金沒(méi)有在勞動(dòng)合同或者相關(guān)制度中規(guī)定，企業(yè)完全有權(quán)利根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞決定是否發(fā)放。

二、小結(jié)

按照工資的不同制定標(biāo)準(zhǔn)，降薪也相應(yīng)的有三種做法：降合同規(guī)定的工資部分，企業(yè)要與員工協(xié)商并簽訂變更合同的協(xié)議；降制度中規(guī)定的部分，企業(yè)則要與員工協(xié)商修改制度；降沒(méi)有書(shū)面依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的工資，企業(yè)可以單方面進(jìn)行調(diào)整。此外，企業(yè)采取降薪行為的宗旨是協(xié)商，與工會(huì)或者與員工協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，合法、合理的實(shí)施降薪操作。

第十講 降薪誤區(qū)及風(fēng)險(xiǎn)控制

一、裁員的替代措施——降薪

降薪是企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困境時(shí)采用的較多的一種方法，在實(shí)際的操作中，多數(shù)企業(yè)的做法是直接下發(fā)通知宣布降薪方案，方案中明確了降薪的幅度，通知下發(fā)之后便開(kāi)始實(shí)施。這樣的操作不僅是違法的而且也是不合理的。這樣操作的結(jié)果不僅難以有效地控制成本，而且極易引起員工的不滿(mǎn)，從而增加企業(yè)的隱性成本。

降薪涉及到薪資的確定，通常確定工資的方法有三種，分別是勞動(dòng)合同中規(guī)定的工資；制度確定的標(biāo)準(zhǔn)和沒(méi)有書(shū)面確定標(biāo)準(zhǔn)的薪資。針對(duì)不同的薪資制定標(biāo)準(zhǔn)，在降薪時(shí)的操作是有區(qū)別的。

第一種：合同確定的標(biāo)準(zhǔn)

【案例1】

某公司與員工甲簽訂了勞動(dòng)合同，約定月薪5000元。由于受金融危機(jī)影響，企業(yè)決定通過(guò)降薪方法來(lái)控制企業(yè)成本，并通知所有員工。員工甲的工資被降至4000元/月。從通知發(fā)布的第二個(gè)月開(kāi)始，該公司每個(gè)月給員工甲發(fā)4000元工資，員工甲每個(gè)月都簽收了，因此，該公司以為降薪成功。思考：企業(yè)的這種做法存在問(wèn)題嗎？

分析：企業(yè)的這種做法是存在問(wèn)題。假如員工甲離職，那么從仲裁時(shí)效來(lái)看，員工甲可以在離職后的一年內(nèi)起訴該公司每個(gè)月少發(fā)其1000元的工資，那么最終的結(jié)果是企業(yè)不僅要返還其少發(fā)的工資，而且還要額外賠償25%。公司以為員工簽收工資便認(rèn)為其接受了降薪方案，這樣的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，員工簽字僅代表其收到了4000元，并不代表接受降薪。除此之外，公司與員工甲之間的爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是：

（1）公司認(rèn)為其已通知員工甲降薪的決定，甲也沒(méi)有表示反對(duì)，則視為降薪方案通過(guò)。而員工甲的觀點(diǎn)是，雙方有勞動(dòng)合同，公司的行為屬于單方變更勞動(dòng)合同。而按《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，勞動(dòng)合同的變更必須經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商。那么公司只是通知，并沒(méi)有與員工協(xié)商。

（2）企業(yè)質(zhì)疑員工甲為什么連續(xù)一年接受4000元的月工資，而沒(méi)有向公司提出意見(jiàn)？員工甲表示這一年的時(shí)間為了保證生活來(lái)源，不敢找公司理論，那么現(xiàn)在已經(jīng)離職，且尚在法定的仲裁時(shí)效之內(nèi)。最終的裁決是公司敗訴，按照每月1000元的標(biāo)準(zhǔn)返還員工甲的工資，而且還額外支付25%。企業(yè)本想通過(guò)降薪來(lái)減少成本的，但結(jié)果卻適得其反。

通過(guò)以上的案例可以看出，降薪操作存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不能發(fā)一個(gè)簡(jiǎn)單的通知便執(zhí)行降薪操作。如果合同中明確規(guī)定了員工的工資，那么企業(yè)在降薪之前必須與員工協(xié)商降薪、變更勞動(dòng)合同，并簽訂勞動(dòng)合同變更協(xié)議書(shū)。只有這樣降薪才是合法的，否則企業(yè)的行為屬于單方面的變更勞動(dòng)合同，這種行為違反了法律的規(guī)定，將有可能使企業(yè)面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。

在實(shí)際的操作中，存在企業(yè)與員工無(wú)法達(dá)成協(xié)議的情況。那么，在這種情況下，則主要取決于企業(yè)的談判能力。

【案例2】

某全球500強(qiáng)的美資公司由于手金融危機(jī)影響，決定實(shí)施降薪。那么該公司如何使員工接受這一方案并簽訂勞動(dòng)合同變更協(xié)議書(shū)？

首先該公司下發(fā)了一個(gè)書(shū)面通知，通知大家公司由于受金融危機(jī)的影響，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，希望大家能夠跟公司同舟共濟(jì)，所以公司計(jì)劃將獎(jiǎng)金降低50%，基本工資降低15%，如果可以跟公司同舟共濟(jì)請(qǐng)?jiān)诿婧瀭€(gè)字，如果是不能與公司同甘共苦的可以不簽字。這一點(diǎn)體現(xiàn)公司不是強(qiáng)迫員工簽字。但是公司接下來(lái)說(shuō)：同意與公司同舟共濟(jì)在上面簽字的，待危機(jī)過(guò)去之后，公司將予以?xún)?yōu)先提拔、加薪等。那么顯然，如果你不同意簽字，你的工資暫時(shí)是有保障的，但是將來(lái)公司形勢(shì)好轉(zhuǎn)之后，你的工資、仕途將受到很大阻礙。那些同意的簽字的員工將升遷的很快，而你則可能原地踏步或者更加糟糕。那么員工是犧牲暫時(shí)的利益追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益？還是保全現(xiàn)在的利益？這要員工自己判斷，多數(shù)的員工還是會(huì)選擇犧牲暫時(shí)的利益追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。而且此次公司降薪的對(duì)象不是基層員工，因?yàn)榛鶎訂T工工資下降的空間較小，此次減薪的對(duì)象主要是中高層管理者，一般管理層的工資是基層員工的數(shù)倍甚至數(shù)十倍，如果能將這部分人員的工資降下來(lái)，那么將使公司的成本得到有效控制。此外，公司還表示如果不減薪控制成本，企業(yè)可能只能裁員。公司向員工排除這一系列條件之后，開(kāi)始通過(guò)媒體對(duì)外宣布公司總經(jīng)理的年薪降低60%，總監(jiān)的年薪降低30%。看到這樣情形，部門(mén)經(jīng)理宣布其年薪降30%，再到基層員工，紛紛表示同意降薪，以免將來(lái)被裁員。至此談判成功，最后確定新的薪資標(biāo)準(zhǔn)簽訂變更勞動(dòng)合同的協(xié)議。

在實(shí)際中，有些企業(yè)始終無(wú)法使員工同意變更勞動(dòng)合同，這主要是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的工資不降，而只降員工的。正確的做法應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)的工資應(yīng)該先降，而其降的要比員工多才對(duì)。領(lǐng)導(dǎo)要起到一個(gè)帶頭作用。

總之，勞動(dòng)合同里面確定的薪資，如果企業(yè)要降薪，則必須與員工協(xié)商，簽署勞動(dòng)合同變更協(xié)議。

第二種：制度確定的標(biāo)準(zhǔn)

除了合同中規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常采用的工資確定方案還有:（1）工資由底薪+提成組成，比如是5000加10%的提成，那么企業(yè)在達(dá)成一直協(xié)議將工資改為4000加6%的提成，那么只需要簽訂新的協(xié)議，將工資改為4000元底薪+6%提成，并有員工簽字即可。

（2）工資由底薪+獎(jiǎng)金+津貼組成。比如合同規(guī)定底薪5000元，獎(jiǎng)金和津貼按照公司的規(guī)章制度執(zhí)行。公司在規(guī)章制度規(guī)定這個(gè)崗位的津貼為3000元，年終獎(jiǎng)金為兩個(gè)月的工資。對(duì)于這樣的工資結(jié)構(gòu)，如果公司要降薪的話，公司只需要針對(duì)5000元的底薪的變更與員工協(xié)商簽訂變更勞動(dòng)合同協(xié)議書(shū)。而津貼和獎(jiǎng)金部分不需要與員工簽協(xié)議，因?yàn)楹贤?guī)定獎(jiǎng)金津貼按規(guī)章制度執(zhí)行，所以接下來(lái)企業(yè)改變規(guī)章制度就行，但是修改制度也要按照《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定與工會(huì)或者職工代表進(jìn)行協(xié)商，只要職工代表同意或者工會(huì)同意，制度便修改成功，將新的制度公示之后方可執(zhí)行。

需要注意的是，只要職工代表和工會(huì)兩者中任何一者同意，制度便可修改。在與工會(huì)談判的時(shí)候要注意談判技巧，可以先使工會(huì)面臨兩難的境地，比如讓公會(huì)選擇要么裁員；要么不裁員，但降薪、取消年終獎(jiǎng)、取消津貼。最終工會(huì)肯定會(huì)選擇不裁員，那么工會(huì)將會(huì)與員工進(jìn)行溝通。工會(huì)與員工進(jìn)行談判時(shí)，相對(duì)比較容易成功。工會(huì)會(huì)向員工描述目前公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，為了挽救公司，目前有三種方案供大家選擇，方案一是公司申請(qǐng)破產(chǎn)，大家全部失業(yè)。方案二是公司實(shí)施裁員，那么很大一部分人將被裁掉。方案三則是公司采取降薪，而不裁員或者破產(chǎn)。

【案例3】

魯迅先生在他的一部著作里曾經(jīng)寫(xiě)了這么一個(gè)故事，一棟大房子里住著有十個(gè)人，其中一個(gè)人覺(jué)得房子的窗戶(hù)不好看，就想把窗戶(hù)換掉，如果他直接和其他的幾個(gè)人協(xié)商換掉窗戶(hù)的話，那么肯定有很多人不同意。因此，這個(gè)人與其他人協(xié)商說(shuō)，這間房子需

要改造，要么拆掉這間房子重新建造，那樣大家就無(wú)處可?。贿€有一個(gè)選擇就是拆掉窗戶(hù)。在這樣的情況下，多數(shù)人都會(huì)選擇換掉窗戶(hù)。

魯迅先生的文章中的這個(gè)故事與降薪的談判道理是一樣的。在降薪談判的時(shí)候，直接和員工說(shuō)要降薪是很難有達(dá)成一致協(xié)議的。但如果企業(yè)說(shuō)要么申請(qǐng)破產(chǎn)，要么大規(guī)模裁員，或者是先降薪提升企業(yè)效益，而不裁員，待公司業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)之后，在恢復(fù)薪資報(bào)酬。那么在這樣的情況下，員工往往會(huì)選擇降薪。再就是，假如企業(yè)有2000人，如果公司與每一位員工進(jìn)行談判，不僅工作量大，而且很難達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。因此企業(yè)要與工會(huì)談判，由于工會(huì)考慮更多的不是一個(gè)人的利益而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，因此與員工協(xié)商比較容易。之后，再由工會(huì)與員工協(xié)商，這是一種比較有效的談判策略。

企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)和合同條款設(shè)計(jì)時(shí)，要把握一個(gè)原則即合同越簡(jiǎn)單越好，規(guī)章制度應(yīng)該是越復(fù)雜越詳細(xì)越好。在實(shí)踐中，很多企業(yè)家和律師都存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，很多律師和企業(yè)家認(rèn)為合同寫(xiě)得越詳細(xì)、越復(fù)雜越好。這個(gè)觀點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域或者民商領(lǐng)域是正確的，但是在勞動(dòng)合同里卻會(huì)存在較大的問(wèn)題。某德資企業(yè)基于律師的建議與員工簽勞動(dòng)合同長(zhǎng)達(dá)40多頁(yè)，合同中對(duì)工作中的每一項(xiàng)做了詳細(xì)、復(fù)雜的規(guī)定。然而這樣往往使企業(yè)處于被動(dòng)的地位，因?yàn)閯趧?dòng)合同事實(shí)上主要約束的是企業(yè)，無(wú)法有效地約束員工。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，如果其想離職，則只需要提前一個(gè)月通知企業(yè)，而如果企業(yè)要辭退員工，則需要有很多法律依據(jù)。如果企業(yè)要修改某一項(xiàng)條款，則需要與員工協(xié)商，如果協(xié)商不成功，則不能單方面修改合同。因此，合同規(guī)定的越細(xì)，對(duì)企業(yè)的約束越大，企業(yè)的管理需要空間和彈性越小，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)用一個(gè)合法、合理的方式去管理，體現(xiàn)在合同上面應(yīng)該是勞動(dòng)合同應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單化。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，修改制度要比修改勞動(dòng)合同容易，因此，企業(yè)的勞動(dòng)合同可以不寫(xiě)基本工資、獎(jiǎng)金和津貼的數(shù)目，而是注明按照公司相應(yīng)崗位工資制度執(zhí)行。但該勞動(dòng)合同有效的前提是企業(yè)必須提供崗位工資制度，在這項(xiàng)制度里對(duì)崗位工資做詳細(xì)的規(guī)定。這樣在以后的降薪操作中，企業(yè)只需要與工會(huì)、職工代表協(xié)商談判修改制度即可，而避免了直接與所有員工談判，這樣就可以有效提高管理效率。因此，合同越簡(jiǎn)單越好，制度越復(fù)雜越詳細(xì)越好。

【案例4】

北京的一家國(guó)有企業(yè)，公司跟員工簽的是無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同中對(duì)工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼、福利等做了明確的規(guī)定。這樣的合同使得企業(yè)處境非常被動(dòng)。該合同為無(wú)固定期的勞動(dòng)合同，那么如果員工沒(méi)有嚴(yán)重錯(cuò)誤，則企業(yè)不能降薪、調(diào)崗。即使有更有能力的員工更加適合這個(gè)職位，企業(yè)也不能要求調(diào)整崗位。這樣會(huì)使有能力員工另謀高就，造成公司人才流失，影響企業(yè)的發(fā)展前景。

可見(jiàn)，企業(yè)的管理是需要有彈性的?！秳趧?dòng)合同法》對(duì)于勞動(dòng)合同提出了比較高的要求，企業(yè)要修改勞動(dòng)合同，必須經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商，或者企業(yè)提供證據(jù)證明員工不能勝任此項(xiàng)工作，這一點(diǎn)是很難做到的。因此，建議企業(yè)的合同盡量為管理制度留下變更的空間。

企業(yè)制定制度的時(shí)候要與工會(huì)協(xié)商確定，需要修改制度也要與跟工會(huì)一起來(lái)協(xié)商。企業(yè)之所以選擇與工會(huì)協(xié)商，主要是因?yàn)閱T工作為個(gè)人，比較注重個(gè)人的利益，而工會(huì)更加關(guān)注大家的整體利益，談判起來(lái)相對(duì)容易。因此合同要簡(jiǎn)單化，制度要復(fù)雜化。

對(duì)于勞動(dòng)合同里有明確規(guī)定的薪資部分，企業(yè)必須與員工簽署變更勞動(dòng)合同的協(xié)議書(shū)之后，才能實(shí)施降薪操作，否則企業(yè)降薪屬于單方面的變更勞動(dòng)合同，是違法的行為。比如，勞動(dòng)合同中規(guī)定，員工的工資是5000元+獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金部分按照公司的規(guī)章制度執(zhí)行。那么對(duì)于5000元基本工資部分企業(yè)要與員工簽署變更協(xié)議才能降薪，而獎(jiǎng)金部分，企業(yè)則要與工會(huì)協(xié)商變更制度，并發(fā)布通知公示變更后的制度。對(duì)于原先制度中規(guī)定的津貼、年終獎(jiǎng)，企業(yè)如果要降薪，也只需要與工會(huì)進(jìn)行協(xié)商即可。

第三種是沒(méi)有書(shū)面確定標(biāo)準(zhǔn)的薪資

這種工資沒(méi)有確定依據(jù)，企業(yè)則可以單方面進(jìn)行調(diào)整。比如，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好時(shí)，年底會(huì)給每位員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金作為獎(jiǎng)勵(lì)，這筆獎(jiǎng)金屬于勞動(dòng)合同和制度規(guī)定之外的部分，沒(méi)有任何書(shū)面的依據(jù)，也不受法律限制，企業(yè)可以隨意調(diào)整。比如，之前每年端午節(jié)公司發(fā)放給每位員工1000元的禮券，但由于受金融危機(jī)的影響，企業(yè)今年端午節(jié)取消禮券的發(fā)放，對(duì)于企業(yè)的這種行為，員工沒(méi)有權(quán)利要求企業(yè)必須發(fā)放，也沒(méi)有權(quán)利起訴。因?yàn)檫@項(xiàng)獎(jiǎng)金沒(méi)有在勞動(dòng)合同或者相關(guān)制度中規(guī)定，企業(yè)完全有權(quán)利根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞決定是否發(fā)放。

二、小結(jié)

按照工資的不同制定標(biāo)準(zhǔn)，降薪也相應(yīng)的有三種做法：降合同規(guī)定的工資部分，企業(yè)要與員工協(xié)商并簽訂變更合同的協(xié)議；降制度中規(guī)定的部分，企業(yè)則要與員工協(xié)商修改制度；降沒(méi)有書(shū)面依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的工資，企業(yè)可以單方面進(jìn)行調(diào)整。此外，企業(yè)采取降薪行為的宗旨是協(xié)商，與工會(huì)或者與員工協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，合法、合理的實(shí)施降薪操作。

第十一講 休假誤區(qū)及風(fēng)險(xiǎn)控制

一、裁員的替代措施——休假

休假是通過(guò)假期的安排縮減工時(shí)，來(lái)實(shí)現(xiàn)用工成本的降低，而避免裁員。休假主要包括六類(lèi)，企業(yè)可以通過(guò)這六種方式實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。在實(shí)際操作中，有一些特殊的地方需要企業(yè)注意，避免錯(cuò)誤操作。

（一）事假

員工請(qǐng)事假，事假期間用人單位不用為員工支付工資，從而降低公司成本。企業(yè)在實(shí)際操作中要將事假與強(qiáng)制性休假區(qū)分開(kāi)，避免為企業(yè)帶來(lái)法律風(fēng)險(xiǎn)和額外的成本。

在實(shí)際操作中，很多公司向員工發(fā)放通知其暫時(shí)不用來(lái)上班，等公司通知其上班時(shí)再來(lái)上班，這期間公司也不支付員工工資。這種做法在2008年年底比較常見(jiàn)。從法律上來(lái)講，企業(yè)的這種行為是違法的，因?yàn)檫@不屬于員工請(qǐng)假，其實(shí)質(zhì)上是一種強(qiáng)制休假行為。對(duì)于企業(yè)的這種做法，員工有兩種維權(quán)的辦法：

（1）第一種辦法是辭職，其辭職的理由是公司不能按照勞動(dòng)合同約定提供崗位，企業(yè)違反了合同的規(guī)定，員工有權(quán)要求企業(yè)支付工齡補(bǔ)償金。一般情況下，員工辭職，企業(yè)是不需要支付賠償金的。但是，這種情況是企業(yè)違法在先，因此企業(yè)必須支付法定補(bǔ)償金。企業(yè)強(qiáng)制性休假的目的是為了節(jié)約成本，但結(jié)果卻是違反法律，要支付很多的工齡補(bǔ)償金，反而加重了企業(yè)的成本壓力。

（2）第二種辦法是員工不辭職也不要求企業(yè)支付補(bǔ)償金，而是每個(gè)月向企業(yè)索要生活費(fèi)。在這種情況下，按照法律的規(guī)定企業(yè)是必須滿(mǎn)足員工的要求。在員工沒(méi)有請(qǐng)假的情況下，企業(yè)不讓其上班，這種行為在法律上屬于非勞動(dòng)者的原因造成停工停業(yè)，全國(guó)統(tǒng)一的法律規(guī)定第一個(gè)月發(fā)100%的工資。停工以后第二個(gè)月開(kāi)始，工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)全國(guó)各地方的標(biāo)準(zhǔn)不同。北京的規(guī)定是，自停工之后的第二個(gè)月開(kāi)始，企業(yè)按照最低工資的70%；江蘇是按最低工資的80%向員工發(fā)放生活費(fèi)；湖南按照失業(yè)救濟(jì)金的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生活費(fèi)；上海是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。對(duì)比可以看出，湖南的標(biāo)準(zhǔn)是最低，北京次之，江蘇再次之，上海最高。

總之，如果企業(yè)采取強(qiáng)制休假，將有可能導(dǎo)致三種后果：一是員工辭職且要求工齡補(bǔ)償金；二是向企業(yè)索要生活費(fèi)；三是員工要求支付全部工資并要求繼續(xù)上班。因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有明確通知員工停工停產(chǎn)，而是直接通知員工不用來(lái)上班，這是一種違法的行為，使得企業(yè)陷入非常被動(dòng)的境地。即使仲裁的話，員工也會(huì)得到法律的支持，員工雖然沒(méi)上班，但是由于企業(yè)非法不讓他上班所導(dǎo)致的，所以法律可能會(huì)判企業(yè)支付員工全部的工資。這樣反而造成企業(yè)成本大幅度增加。正確的做法是讓員工主動(dòng)的休事假，這是合法的減少成本的方法。

【案例1】

一家500強(qiáng)的美資的企業(yè)，該公司的一名部門(mén)經(jīng)理接到公司的通知，由于受到金融海嘯的影響，公司業(yè)務(wù)下滑，所以希望員工能夠主動(dòng)向公司申請(qǐng)休假，公司給予的鼓勵(lì)是待公司業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)之后，公司將優(yōu)先提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)、升遷機(jī)會(huì)等，這是一種鼓勵(lì)性的做法。面對(duì)這樣一種鼓勵(lì)政策，很多工資水平相對(duì)較高、沒(méi)有生活壓力的員工便提出事假申請(qǐng)。至此，企業(yè)便實(shí)現(xiàn)了降低成本的目的。

事假必須是員工自己主動(dòng)提出申請(qǐng)休事假，這樣的事假期間公司才可以不發(fā)工資。反之，如果企業(yè)單方面強(qiáng)迫安排員工休事假，并不支付工資，這是一種違法的行為，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)降低成本的目的，反而會(huì)增加企業(yè)成本。

對(duì)于使員工主動(dòng)請(qǐng)事假，企業(yè)可以有很多種激勵(lì)措施，比如，不請(qǐng)事假的可能會(huì)被公司裁掉，請(qǐng)事假的未來(lái)將會(huì)有升遷機(jī)會(huì)，那么多數(shù)員工可能會(huì)選擇請(qǐng)事假。公司還可給予員工一定的補(bǔ)貼鼓勵(lì)員工請(qǐng)事假。這是公司的管理技巧，但是企業(yè)使員工休事假必須遵循法律底線即員工由于自己的個(gè)人原因向公司提交事假申請(qǐng)。

（二）停工待崗

鼓勵(lì)員工請(qǐng)事假是一種雙贏的決策，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以降低成本，使企業(yè)度過(guò)危機(jī)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，等企業(yè)業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)，可重新工作并有機(jī)會(huì)加薪、升遷。但是有些員工面臨生存的壓力，比如每個(gè)月要交房款按揭，在這樣的情況下，員工無(wú)法接受沒(méi)有工資，因此不能接受請(qǐng)事假。但是企業(yè)確實(shí)經(jīng)營(yíng)困難、訂單下降，不得不控制成本，針對(duì)這種情況，企業(yè)可以選擇停工待崗。

【案例2】

2004年迪比特手機(jī)公司，經(jīng)營(yíng)狀況惡化嚴(yán)重，訂單數(shù)量下滑的極其嚴(yán)重，多數(shù)工人沒(méi)有生產(chǎn)任務(wù)，但是該公司員工每天都按時(shí)上班，工作時(shí)間內(nèi)多數(shù)員工無(wú)所事事。之后不久，迪比特?zé)o力支付員工工資，持續(xù)一段時(shí)間之后，員工將迪比特公司告上法庭，索賠金額超過(guò)1個(gè)億。最終法庭判處迪比特公司支付員工所有的工資并且額外支付25%的補(bǔ)償。從法律來(lái)說(shuō)，迪比特并未通知員工停工停產(chǎn)，員工照常上班，企業(yè)就必須按照合同中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)支付工資。

事實(shí)上，迪比特公司可以告知員工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，通知員工停工，但保留工作崗位，待企業(yè)恢復(fù)生產(chǎn)時(shí)，再通知員工上班，且員工必須到崗，否則視為曠工處理。

法律規(guī)定屬于非勞動(dòng)者的原因造成停工停業(yè)，全國(guó)統(tǒng)一的法律規(guī)定是第一個(gè)月發(fā)100%的工資。停工以后第二個(gè)月開(kāi)始，工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)全國(guó)各地方的標(biāo)準(zhǔn)不同。北京的規(guī)定是，自停工之后的第二個(gè)月開(kāi)始，企業(yè)按照最低工資的70%；江蘇是按最低工資的80%向員工發(fā)放生活費(fèi)；湖南按照失業(yè)救濟(jì)金的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生活費(fèi)；上海是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，停工停業(yè)的成本要低于發(fā)全額的工資。但是，企業(yè)選擇停工待崗，停工的時(shí)間必須在兩個(gè)月或者三個(gè)月以上，否則采取這種策略是不能有效控制企業(yè)成本。如果企業(yè)停工時(shí)間較短，則應(yīng)優(yōu)先選擇鼓勵(lì)員工請(qǐng)事假，在沒(méi)有人請(qǐng)事假的前提下，企業(yè)可以采取停工待崗的一個(gè)策略。一般認(rèn)為，停工待崗是裁員的一個(gè)前兆。按照北京市的規(guī)定，企業(yè)連續(xù)六個(gè)月虧損，已停止生產(chǎn)，按照本地最低工資的70%支付員工生活費(fèi)，直到企業(yè)無(wú)力支付員工生活費(fèi)為止，這表明企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難，在這種情況下，企業(yè)可以實(shí)施裁員。

停工待崗的實(shí)際工作時(shí)間為零，工資降為最低生活費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，或者最低工資的70%或80%，這種方法可以幫助企業(yè)降低成本度過(guò)危機(jī)。企業(yè)往往愿意采取停工待崗策略來(lái)代替裁員，因?yàn)椴脝T使企業(yè)承擔(dān)較大的補(bǔ)償金成本，此外裁員還會(huì)帶來(lái)一些其他的隱性成本。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，先采取停工待崗的辦法，觀望一段時(shí)間，而不是直接裁員，這是企業(yè)比較明智的選擇。

（三）減少加班或取消加班

受金融危機(jī)影響企業(yè)的訂單下滑，但下滑的情況沒(méi)有嚴(yán)重到停工的地步，這時(shí)，企業(yè)可以減少加班或取消加班來(lái)減少成本，幫企業(yè)度過(guò)危機(jī)。

（四）縮減工時(shí)、縮減班次

縮減工時(shí)或班次，從而減少成本，幫企業(yè)度過(guò)危機(jī)。

具體的操作方法，可以將原來(lái)一周五天的工作制改為一周工作四天，或者將每天8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間縮短，隨著工作時(shí)間的降低，工資也要隨著降低，這是比較合理的做法。但是企業(yè)減少工作時(shí)間要與工會(huì)和員工協(xié)商談判。

（五）調(diào)休

在實(shí)踐中，企業(yè)通常的做法是，先讓員工休息，將來(lái)加班就不再調(diào)休，也不支付加班費(fèi)，這種做法是不合理的。合理合法的做法是先有加班才有調(diào)休，且只有是在周六、周日這樣的休息日加班的才可以調(diào)休。平時(shí)超過(guò)8小時(shí)的加班、法定假日加班三倍工資的加班也不能調(diào)休。因此，正確的做法是先有周六周日的加班，才有調(diào)休。也就是說(shuō)只能對(duì)之前的加班進(jìn)行調(diào)休，而不能提前對(duì)未來(lái)的加班進(jìn)行調(diào)休。

《勞動(dòng)合同法》規(guī)定能夠直接調(diào)休的只有周六周日休息日。對(duì)于員工今天工作10小時(shí)明天工作6小時(shí)的情況，如果員工要求調(diào)休，則只能申請(qǐng)綜合計(jì)算工時(shí)制。員工申請(qǐng)的綜合計(jì)算周期越長(zhǎng)，調(diào)休的空間會(huì)越大。據(jù)勞動(dòng)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，自2009年以來(lái)，申請(qǐng)綜合計(jì)算工時(shí)制的企業(yè)明顯增加。

綜合計(jì)算工時(shí)制的計(jì)算周期可以為月、季和年。即調(diào)休要等到這一周期完了之后，公司對(duì)加班時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，安排調(diào)休。所以說(shuō)申請(qǐng)的計(jì)算周期越長(zhǎng)調(diào)休的空間越大，一般的企業(yè)的申請(qǐng)以月為周期。對(duì)于計(jì)算周期過(guò)長(zhǎng)的（超過(guò)一年），這屬于大范圍的調(diào)休，應(yīng)向勞動(dòng)局報(bào)批特殊工時(shí)制。

（六）年休假

年休假一般情況下只能休當(dāng)?shù)?。我?guó)的《年假條例》的規(guī)定今年的年假必須于今年12月31號(hào)之前休完。如果企業(yè)給員工的年休假市場(chǎng)超過(guò)了法定天數(shù)，視為企業(yè)的一種福利，企業(yè)不能壓縮以后的休假時(shí)間。比如，企業(yè)要求員工休假100天，未來(lái)幾年都沒(méi)有年假了，對(duì)于這種情況，即使有制度、協(xié)議，這種行為也是無(wú)效的。因?yàn)槠溥`背了立法的宗旨，與員工的利益是有沖突的。所以企業(yè)要按照法律規(guī)定實(shí)施年休假。

二、總結(jié)

面對(duì)各種危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)控制用工成本主要有四種方法，裁員、減員、降薪和休假。在這四種方法中，每一種都涉及到很多法律規(guī)定，如果企業(yè)忽視這些法律規(guī)定，違規(guī)操作的成本是非常巨大的，那么最終企業(yè)的成本將是增加的，而不是降低。法律之所以對(duì)這四種方法有嚴(yán)格的要求，主要是由于這四個(gè)方法都涉及到了員工的切實(shí)的利益，《勞動(dòng)法》是要保護(hù)弱勢(shì)群體的利益的。所以，從這個(gè)角度來(lái)講，企業(yè)控制用工成本的法律風(fēng)險(xiǎn)很大。所以企業(yè)在做“節(jié)流”的時(shí)候，放在第一位不應(yīng)該是用工成本，而應(yīng)是與員工不相關(guān)的其它成本，比如辦公費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、廣告費(fèi)用等。某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用在應(yīng)酬上的費(fèi)用可以支付員工幾個(gè)月的工資。辦公費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、廣告費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用等等這些費(fèi)用與員工的切身利益無(wú)關(guān)，控制這些費(fèi)用的法律風(fēng)險(xiǎn)非常小。

【案例3】

某公司手金融危機(jī)影響，為了節(jié)流，剛公司領(lǐng)導(dǎo)制定了一項(xiàng)制度，要求員工省電，具體的省電法包括：燈只能開(kāi)幾盞；幾點(diǎn)鐘開(kāi)幾點(diǎn)鐘必須得關(guān)；每天下班以后，電腦的主機(jī)和顯示器均要關(guān)閉；禁止員工的手機(jī)在公司里頭充電。此外規(guī)定購(gòu)買(mǎi)辦公成本，每一個(gè)細(xì)節(jié)讓公司行政部門(mén)和人事部門(mén)監(jiān)督、檢查。并且還制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果違反該規(guī)定，將按照規(guī)章制度嚴(yán)格處理。

該公司的這種做法有效地控制了成本，避免了降薪、減員、裁員等。所以在危機(jī)之中，首先要做的是控制用工成本之外的辦公經(jīng)營(yíng)成本。但是，為了防止員工的不滿(mǎn)情緒，在控制成本之前要向員工表明控制成本的用意，爭(zhēng)取員工的主動(dòng)配合。

在“節(jié)流”之后，企業(yè)應(yīng)該積極的“開(kāi)源”，也就是指企業(yè)要提升管理效率，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，其中包括優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。比如企業(yè)可以加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工對(duì)業(yè)務(wù)的了解程度和工作能力，也可以調(diào)整部門(mén)之間分工，提高整體效率，這主要是挖掘企業(yè)內(nèi)部的工作效率。其次，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)方向進(jìn)行調(diào)整，通過(guò)這些努力，企業(yè)能夠找到新的優(yōu)勢(shì)，增加企業(yè)業(yè)績(jī)。

在采取了“節(jié)流、開(kāi)源”等一系列措施之后，企業(yè)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)困難，難以生存，在這種迫不得已的情況下，再考慮人力資源成本的控制。在人力成本的控制當(dāng)中，首選休假或降薪，因?yàn)槠髽I(yè)采用這兩種措施，員工與企業(yè)之間的勞動(dòng)關(guān)系依舊存在，矛盾不會(huì)激化，避免一些隱性成本的產(chǎn)生。在休假或降薪之后，企業(yè)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，可以選擇減員，能協(xié)商解除勞動(dòng)合同的要盡量協(xié)商。然后是對(duì)于能夠內(nèi)退的員工，企業(yè)辦理內(nèi)退。之后是處理非勞動(dòng)關(guān)系，這其中包括一些勞務(wù)關(guān)系，嚴(yán)重違紀(jì)人員的處理。

【案例4】

某企業(yè)共有200名員工，企業(yè)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重困難，要裁員50人。但是經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析，其根本不用裁員，便可有效地控制成本。因?yàn)?，在這家企業(yè)中有超過(guò)50名的員工與企業(yè)之間要么不是勞動(dòng)關(guān)系、要么員工存在嚴(yán)重違紀(jì)現(xiàn)象、要么是合同快要到期，所以該企業(yè)采用各種減員的方法便可達(dá)到減員增效的目的。

裁員對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是下下策，因?yàn)椴脝T不僅要支付高額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本，還可能是企業(yè)面臨法律風(fēng)險(xiǎn)，并存在巨額的隱性成本。因此，企業(yè)在裁員的時(shí)候，首先一定要保證整個(gè)過(guò)程是合法的，其次要注意合理性的操作，再次是人性化的操作。只有做到了合法、合理和人性化，裁員才可能成功。

企業(yè)的管理者在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，要有應(yīng)對(duì)危機(jī)的思路。尤其是在控制用功成本的時(shí)候，有很多種方法可以選擇，企業(yè)的管理者要根據(jù)企業(yè)的狀況選擇最有效風(fēng)險(xiǎn)最小的方法。人力資源成本控制是挽救企業(yè)的最后一個(gè)手段，而裁員則是控制用工成本的最后的選擇。

在企業(yè)沒(méi)有經(jīng)歷危機(jī)，經(jīng)營(yíng)狀況非常好的情況下，企業(yè)也應(yīng)該適當(dāng)采取假期休假、降薪、減員、裁員等策略，來(lái)進(jìn)一步提高企業(yè)的戰(zhàn)斗力。通過(guò)減員，可以辭退績(jī)效不佳的員工；通過(guò)裁員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)最優(yōu)化、內(nèi)部效益的最大化。所以，裁員、減員、降薪休假也不僅僅是當(dāng)金融海嘯發(fā)生時(shí)、企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)困難時(shí)才要考慮的事情。在企業(yè)發(fā)展非常順利、迅速的時(shí)候，更應(yīng)當(dāng)考慮這個(gè)問(wèn)題。包括企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)是否合理、企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、人員分工是否恰當(dāng)，如果存在問(wèn)題應(yīng)及時(shí)調(diào)整，做到防患于未然。