第一篇：王老吉的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

1目 錄

代序 上路的過程

一、王老吉品牌戰(zhàn)略歷程

陽愛星

1、應對初認知挑戰(zhàn)????????????????????2

2、避免風尚化發(fā)展????????????????????5

3、及時補充品牌勢能??????????????????7

4、防止品牌泛化????????????????????10

5、維護品類??????????????????????12 副文：在既有品類創(chuàng)建品牌????????????????15

二、王老吉的定位

1、讓品牌成為品類的代表????????????????18

2、為新品類重新定位??????????????????19

3、采用單一產(chǎn)品????????????????????20

4、不要依賴品牌形象和文化塑造?????????????21

5、不要排斥競爭????????????????????22

三、王老吉案例研討

1、案例解讀??????????????????????24

2、答疑解惑??????????????????????27

王老吉品牌戰(zhàn)略歷程①

鄧德隆陳奇峰火華強

據(jù)2008年3月的官方數(shù)據(jù)，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中 國飲料第一罐”。特別是由于在國內(nèi)市場，王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口 可樂，它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商 業(yè)評論》整理時②，它剛通過針對以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內(nèi)從1億多元 突破了10億元臺階。就在當時，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預期能為 中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。

作為伴隨王老吉品牌成長的戰(zhàn)略顧問，作者認為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同 樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程，即品牌的戰(zhàn)略源點期規(guī)劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略歷程，結(jié)合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰(zhàn)略源點期有序規(guī)劃品牌打 造，規(guī)避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。

品牌創(chuàng)建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消 費某個品類的首選。品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個品類——的戰(zhàn)略歷 程，可稱之為品牌的戰(zhàn)略源點期。這段時期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌后續(xù)的發(fā)展 和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。王老吉正由于在戰(zhàn)略源點期精心規(guī)劃了品牌打造，從而有效地實現(xiàn)品 牌和品類相互促進的發(fā)展，獲得了銷售的持續(xù)強勁增長，并激發(fā)出無窮的潛力。

一、應對初認知挑戰(zhàn)

任何品牌，一經(jīng)推出就會面臨初認知挑戰(zhàn)。當它第一次出現(xiàn)在顧客面前，會受到審視和疑 問：這是什么？此時品牌必須盡快讓顧客獲得正確認知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范 負面信息，因為顧客對新生品牌的負面信息格外敏感。顧客對品牌的初認知將決定品牌的未來

4發(fā)展，因為認知一旦形成就很難改變。從這角度看，很多品牌最終不能成長為大品牌，自它一 推出就已經(jīng)注定。

明確品類宗屬顧客消費的本質(zhì)是購買品類而非品牌，他們之所以購買一個品牌的產(chǎn)

品，是因為該品牌代表了某個特定品類。實際上，顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對 更多的選擇傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中 給品牌分配一個位置并儲存下來。品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期可能獲得一定 的成功，但長遠而言會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

品類命名至為關(guān)鍵，它直接決定品類能否被顧客心智清晰記憶。恰當?shù)钠奉惷Q，應該簡 單、明確，最好還能寓示品類的實質(zhì)。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲料”，就非常適 合。除了那些有歷史傳統(tǒng)并已經(jīng)被人們普遍采用的品類名稱可以沿用外，比如涼茶、酸梅湯，給新產(chǎn)品命名應當遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立，比如“情緒飲料”，它們不可 能被顧客作為一個清晰明確的新品類納入心智記憶。

王老吉在邁向全國品牌打造的早期，考慮到?jīng)霾枋且环N廣東地方性傳統(tǒng)飲品，北方地區(qū)對 之甚難認知，就采用了一種很機巧的做法，即突出“預防上火”這個普遍的中醫(yī)概念，避開對 “涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺的廣告，只訴求王老吉是一種預防上火的飲 料，而沒有出現(xiàn)“涼茶”這個字眼。這是許多品牌都樂于采用的簡便做法，它突出了產(chǎn)品的功 能，支持品牌在既有飲料消費中作為一種有附加價值的新選擇，卻無法為品牌在顧客心智中建 立長遠而穩(wěn)定的品類立足點。王老吉隨后及時對這種做法予以了修正，強調(diào)在全國各地市場都 要明示自己的涼茶品類宗屬，電視廣告上也清晰標示出自己是“王老吉涼茶”，并致力于這一 品類的被認知與接受。

打造代表品項一個品牌，有可能會推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)項目，稱之為不同的品

項。如果品牌能擁有一個鮮明、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利于進入顧客心智并扎根 其中，在顧客產(chǎn)生品類需求時也易于被最突出和優(yōu)先地選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形 瓶裝，幫助可口可樂從眾多飲料中凸現(xiàn)了出來，并一直令人對可口可樂印象深刻，以致可口可 樂在后來推出的大瓶裝和罐裝品項里，也保留了弧形瓶品項形象，將它印在包裝上作為品牌識 別之一。再比如保時捷的911車型，麥當勞的巨無霸漢堡，聯(lián)邦快遞的小包裹隔夜送達服務(wù)，美國西南航空的短途經(jīng)濟艙飛行服務(wù)，等等，都是品牌的代表品項。

品牌應該在早期就有意識地甄別或設(shè)計出自己的代表性品項，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可樂那樣保留這一品項印象。選擇品項的一個重要技巧，是采用“有意味的形式”，5即讓品項能寓意、體現(xiàn)品牌所要代表品類的特征或功能，這將有助顧客對品牌加強認識和加深 印象。王老吉在全國集中力量打造的310ml罐裝品項，沿自它多年來在地方市場的應用，也 是適合涼茶品類的有意味的形式。其鮮明跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制，頗具分量和品質(zhì)感的鐵 質(zhì)罐身，安全、環(huán)保的下壓連體式拉環(huán)，符合涼茶品類傳統(tǒng)草本、健康珍貴的特點，卓然有別 于一般的飲料包裝，很容易被識別和記憶，為品牌能順利進入并扎根顧客心智奠下了基礎(chǔ)。

在品牌發(fā)展早期，代表品項就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌營銷均以紅罐 品項為“主角”，特別是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項，致力于將其打入顧客 心智。王老吉曾提出過是否請姚明等大明星代言的課題，在認識到明星的出現(xiàn)容易“搶去”顧 客對品牌的關(guān)注，干擾品牌信息傳遞，從而影響品牌的被認知和接受后，最終予以了否定。

也許會有疑問，選擇相對集中甚至是單一品項，會不會錯過很多潛在顧客？畢竟，不同的 品項適合不同的人或消費場合，多品項似乎能開創(chuàng)更多顧客，而這是新品牌最需要的。以王老 吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的PET瓶品項更適合攜帶消費（可多次飲用），家庭消費也應該 以大包裝更為實惠，王老吉為什么不以更多品項去更好地滿足顧客需求呢？這里須把握兩個原 則。一是品牌在顧客心智打造，占據(jù)心智的品牌最終會贏得市場，因此品牌推出早期應以進入 心智為首要，必須集中品項。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某個品項上取得局部突 破，以爭得第一波源點人群（后文詳述），再帶動其他人群消費。

獲取高級信任狀支持明示品類和選擇單一品項，很大程度上化解了品牌在“新鮮期” 進入顧客心智的障礙，但無法避免負面認知的風險。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獲 取信任狀，以支持它是安全、可靠和貨真效實的產(chǎn)品。例如，對可口可樂來說，“世界第一品 牌”或者“世界上最暢銷的飲料”就是頂級的信任狀，這可以支持它進入任一國家或地區(qū)市場。顧客會認為，既然這個飲料能夠暢銷世界，應該錯不了。有的中國品牌為了消除顧客消費顧慮，會打出“中國馳名商標”、人民大會堂國宴食品”等等，均能在一定程度上保護品牌免受質(zhì)疑。“

需注意的是，信任狀只是保護因素，它在品牌及品類定位正確的基礎(chǔ)上發(fā)揮護航作用，不 能依賴信任狀把一個缺乏定位的品牌打造成功。另外有兩個使用信任狀的訣竅。第一是及早地 使用信任狀，以盡量使顧客第一次接觸品牌時，就帶著信任的態(tài)度去消費，或者在顧客消費中 不免萌生疑問時能盡早消除疑慮。其次，可以不斷升級信任狀，但不要同時使用兩個或更多的 信任狀，以保證最高級的信任狀能被鮮明認知。

王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。但這主要是在廣東這一涼茶傳 統(tǒng)市場所采用，當王老吉品牌面向全國市場打造時，它站在品類代表的立場，轉(zhuǎn)向強調(diào)品類信

6任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”，以鼓勵人們嘗試飲用。隨著涼茶品類慢慢 地走向全國，它不可避免地帶來了一些消費疑慮，其中之一是引起了中草藥材能否應用在普通 食品的爭議。在王老吉的積極參與下，聯(lián)合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經(jīng)由粵港 澳文化部門申報，涼茶于2006年5月被認定為首批“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，將受到《世 界文化遺產(chǎn)保護公約》及國家有關(guān)法律永久性保護。此一較高級的信任狀，為涼茶品類和王老 吉品牌在較長時期內(nèi)的發(fā)展消除了障礙。

二、避免風尚化發(fā)展

一些品牌會安全地通過初認知挑戰(zhàn)的考驗，順利進入顧客心智，并逐漸獲得不錯的市場。但其中相當一部分的品牌，特別是發(fā)展得尤為迅速的品牌，會走向風尚化，即在取得一時的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄滅。這種現(xiàn)象也可稱之為“呼啦圈效應”——忽然間流行，忽然間衰退。

出現(xiàn)“呼啦圈效應”的原因，在于品牌未能把握好推進的節(jié)奏，過早地鋪開發(fā)展，結(jié)果吸 引了過多的非適宜顧客。過多的非適宜顧客，容易滋生負面口碑，進而影響新品牌和新品類發(fā) 展。顧客間負面口碑傳播極快，而媒體對品牌的快速成功有負面報道和跟風倒戈傾向，兩者相 交疊，將觸動負循環(huán)發(fā)展，扼殺新品牌。而實際上，早期的非適宜顧客，很大一部分是可以通 過日益壯大的、穩(wěn)定的適宜顧客群影響，在后期轉(zhuǎn)化為適宜顧客的。

創(chuàng)造趨勢與大起大落、風尚一時相對立的品牌發(fā)展模式，是創(chuàng)造趨勢。在這種模式下，品牌較均勻地加速發(fā)展，在初認知期之后，有一個相對較長的低速階段作為品牌和品類的孕育 期，讓人們有機會慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認識其價值。與之同時，品牌培養(yǎng)出第 一波忠誠而成熟的顧客，他們會逐漸地影響和帶動一波又一波消費人群，為品類不斷創(chuàng)造適宜 顧客。

微軟做到1億美元年銷售額花了10年時間，沃爾瑪做到1億美元年銷售額花了14年時 間，紅牛在全球做到1億美元年銷售額花了9年時間，紅色罐裝的王老吉在中國做到10億元 年銷售額也花了9年時間。早期的緩步發(fā)展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受 集中、突發(fā)的負面沖擊，有效防范了呼啦圈效應的引發(fā)。首先，新品類或新品牌的產(chǎn)品難免會 有一些缺陷，緩節(jié)奏的推進，使品牌有時間和機會根據(jù)市場反饋來修正產(chǎn)品和完善各項運營，把激發(fā)負面反應的因素減至最低。其次，任何新品牌和新品類難免會吸引到不恰當?shù)膰L試性消 費，可控的穩(wěn)步發(fā)展，能波瀾不驚地消化掉那些負面反應，而品牌在過程中慢慢強壯起來。

7創(chuàng)造趨勢在時間方面會要求適當?shù)芈?，在空間方面，則要求品牌打造創(chuàng)造出“由高到低順 勢推進”的市場態(tài)勢。也就是說，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場，再依次帶動受 影響的下級市場，以使品牌每進一步的市場拓展，都是趨勢而去，順勢而為。

選擇源點人群大多數(shù)消費者，在作出購買選擇時都會不知不覺地參考他人消費行為。

顧客對新品牌發(fā)問“這是什么”之后，接下來的問題就是：“誰在用（吃）它”。一般來說，戰(zhàn) 略源點期宜將目標顧客瞄準在某一類高勢能人群上，以凝聚品牌營銷的重點，取得集中突破，作出消費示范。其他類型的顧客人群，則相對任其自然地跟隨產(chǎn)生。

要選擇好這類源點人群，首先應考量該人群是否適合本品類消費，以及他們在評估本品類 消費方面是否有權(quán)威性及說服力。這兩者往往相輔相成。象耐克運動鞋選擇專業(yè)運動員作為源 點人群，由于運動員是運動鞋品類消費的適宜人群，他們也常會被認為在運動鞋消費中更有經(jīng) 驗和話語權(quán)，因此也就更有權(quán)威性和說服力，能很好帶動廣泛人群消費運動鞋。品牌能夠首先 被此類人群接受，意味著經(jīng)過了“專家顧客”的認可，證明它確實具有專門價值。類似地，尼 康相機選擇了專業(yè)攝影師為源點人群，有效帶動了普通攝影愛好者消費。

選擇源點人群其次要考量的因素，是該人群有否在廣普消費中具有示范性和影響力。比如，人們會認為高學識、高收入及高職位等“高端人士”，對各種消費都會講究一些，他們選擇的 品牌相對值得信任?！案叨巳巳骸笔窍鄬Χ缘?，對不同品牌有不同的標準，而且不局限于以 收入作為衡量。品牌率先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和影響力，化解更多顧客對 新品牌和新品類的顧慮感。適合品類消費的權(quán)威人群，有利為品牌建立正面認知，廣普消費的 高端人群，則可以為品牌防范負面反應。

王老吉的做法是選擇商業(yè)餐飲人群為源點人群，他們經(jīng)常進食火鍋、煎炸和熱辣食品，能 首先被他們認可，可以表明涼茶確實有去火功效。實踐證明此舉非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接受，并迅速帶動了更廣人群的消費。同時，既然那些經(jīng)常有宴請應酬的商務(wù) 人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會相信這是不錯的飲品，對可 能出現(xiàn)的負面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。如今在很多地方，王老吉已成長為廣普的 主流飲料，人們也不再僅僅把它和餐飲人群掛鉤了。

規(guī)劃市場推進規(guī)劃由高到低的區(qū)域市場推進方面，其考量的因素和確立源點人群類似。首先評估，哪些地方對品類消費而言是有號召力的地區(qū)。有的國家或地區(qū)被公認在某些品 類打造上有特別優(yōu)勢，稱為區(qū)域心智資源優(yōu)勢，這些地區(qū)也就被認為在該品類消費上更為領(lǐng)先。例如人們會覺得，法國顧客對葡萄酒消費比較有發(fā)言權(quán)，中國山西的顧客，會自然地被認為對

8醋消費更為在行。只要有可能，品牌應首先考慮在這些有區(qū)域心智資源的地區(qū)取得領(lǐng)先，以支 持日后在其他地區(qū)獲得好表現(xiàn)。這是王老吉首先要在廣東市場取得成功的原因。它在涼茶故里 獲取的源點人群顧客，對建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌 在各個地方贏得認同。

接下來，是評估不同地區(qū)在廣普消費上的號召力。普遍來說，中心城市消費對下線城市有 引導作用，城市消費對農(nóng)村消費有示范作用，高收入地區(qū)消費對低收入地區(qū)有帶動作用，等等。品牌可以充分借助高勢能地區(qū)對低勢能地區(qū)的影響，有序規(guī)劃品牌打造的市場推進。最佳的狀 態(tài)，就是做到“順勢而為”，直至市場拉動品牌進入。

王老吉的始發(fā)市場是廣東，它走向全國時第一波拓展的市場是浙江，然后推進到東南沿海 一帶，之后再逐步向北部和內(nèi)陸地區(qū)延伸，至今仍有一些北方地區(qū)和內(nèi)陸省市沒有進入。這種 規(guī)劃，大致上與各地的經(jīng)濟和消費水平排列相吻合。具體到每個地區(qū)的推進，則比較嚴格地把 握了“先中心城市，后周圍城市”的原則，農(nóng)村地區(qū)放在了以后考慮。由于首先在經(jīng)濟和消費 發(fā)達地區(qū)以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消費影響，事實上，王老吉很多市場的拓 展是應渠道商的要求進入的，而且當?shù)匾呀?jīng)候備了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考量的，倒是哪些市場不宜進入，或者究竟什么時機進入為最好，品牌打造完全占據(jù)了主動。

適度的高價考慮到品類內(nèi)已有競爭或者有相似品類存在，許多新品牌作為后來者，往 往傾向于用更低的價格去爭取顧客。這也是一種制約品牌成長的陷阱。顧客在一定程度上以價 格來衡量價值，當一個新品牌和新品類以比主流消費更低的價格出現(xiàn)時，顧客會認為這也是更 低等級的消費選擇。比如，在農(nóng)夫山泉上市的早期，它比純凈水高出50％的零售價，使顧客 每次購買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水。后來農(nóng)夫山泉將價格降了下來，天然水也 很快變得普通起來。

基于新品類的價值，為品牌定一個合理范圍內(nèi)的高價，不僅有利顧客看好新品類，同時有 助于創(chuàng)造趨勢。因為高價相對鎖定較少數(shù)目標人群，意味著品牌要放緩啟動的節(jié)奏，同時高價 也帶來較高勢能的源點人群消費。王老吉310ml的罐裝飲料，基準零售價格是3.5元/罐，高出代表主流飲料價格的罐裝可樂75％，這配合了它高勢能源點人群的營銷，并樹立起高端 飲料的形象，保持著顧客對之的高度認同。

三、及時補充品牌勢能

如果品牌能夠均勻地加速發(fā)展，當它培養(yǎng)出成熟的新品類顧客群而走出孕育期，就會進入

9一個高速發(fā)展期。這時品牌雖處于大好局勢之中，但挑戰(zhàn)同時隨之而來：越是高速的發(fā)展，越 是難以保持。一方面，品牌必須為自己及時補充品牌勢能，保持高速發(fā)展，乘勢沖上一個較大 的規(guī)模。而另一方面，市場的高速發(fā)展需要極大的資源投入支持，而成長期的品牌總是缺乏利 潤積累，組織也迅速膨大和日趨復雜，需要全然不同于既往的結(jié)構(gòu)和管理。

持續(xù)加大投入給品牌注入勢能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此 時刻因投入不足而停頓下來，將很容易誘發(fā)出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”。一方面，停滯的品牌缺乏新鮮 信息刺激，顧客對其關(guān)注會減少，之前不斷改觀的品牌印象會很快穩(wěn)定而“固化”下來，現(xiàn)時 的品牌認知成為最高點。一方面，品牌停頓有可能被當成退縮表現(xiàn)看待，從而在人們心智引發(fā) 成長“到頭”和“受挫”的認知，因之造成負增長循環(huán)，品牌由此向下發(fā)展。許多成長良好的 品牌，止步于這一大好時期。在中國飲料市場，椰樹和露露是建立有定位的品牌，但它們在進 入高速發(fā)展期后沒有維持住發(fā)展勢頭，使品牌缺乏新鮮信息刺激，錯過了顧客的持續(xù)關(guān)注，一 經(jīng)停頓便被“固化”了下來，最終停居在了10億元品牌“坡頂”，成為后來者的警鑒。

王老吉2003年開始登陸中央電視臺做廣告，之后因品牌在高勢能地區(qū)發(fā)展很好，而全國 許多地方市場尚未進入，曾考慮將資源依據(jù)地區(qū)重要性側(cè)重分配，減少央視投放而加大地方投 入，以此獲取更佳回報。經(jīng)過評估，王老吉登錄央視廣告對高勢能地區(qū)有極強支撐作用。一來，在大多數(shù)的高勢能地區(qū)，無論收視率抑或權(quán)威性，還是CCTV的影響力最大；二來，象廣州、上海這些地方即使CCTV收視率不高，但通過整體市場的勢能波及，以及口碑、媒體等其他 渠道的互動傳遞，央視廣告仍然有很強的滲透影響。此外，雖然由于很多地方市場尚未進入，王老吉在央視的廣告看似有點浪費，但實質(zhì)上卻搶先登陸了這些地方的顧客心智，還是非常值 得。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號可能，于是王老吉堅持了央視投放，并 在后來加大了投入。

注入熱銷概念隨著品牌在高速發(fā)展期的日益成功，它會逐漸形成光環(huán)，這時應當為品 牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄，從而開始走出對品類的依賴（以贏得關(guān)注和認 知），并反過來引領(lǐng)品類成長。顧客消費的是品類，但公眾喜歡談?wù)摰氖瞧放?，人們關(guān)心商業(yè) 成功品牌并有將之視為“英雄”的傾向。

熱銷可以有多種定義。一種方式是用銷量來衡量，可以拿品牌的銷量和競爭品牌的銷量進 行對比，而且時間可以靈活把握，比如一個月、兩年或者五年，只要品牌在這個時段內(nèi)處于領(lǐng) 先地位就行。品牌還可以靈活選擇參照系，可以和競爭對手比，也可以和自己以前的情況比，說明現(xiàn)在增長多快。另一種方式是行業(yè)排名。大多數(shù)的行業(yè)都有各種機構(gòu)發(fā)布的排行榜，如果 品牌在任何一個榜單上排名第一，或者排名上升速度很快，盡可以大張旗鼓地利用它。但要提

醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，那樣只會讓一個品牌在真相大白之日立刻變得聲名狼藉。蒙牛這方面做得很好，它在發(fā)展過程中一直向業(yè)界和公眾宣傳自己的行業(yè)排名在快速上升，從 創(chuàng)辦時的第1,116位，迅速竄升到第119位、第11位??并最終成為領(lǐng)導品牌，時刻宣示 自己產(chǎn)品的熱銷。

王老吉現(xiàn)在成為“中國最暢銷的罐裝飲料”，也是一個有力的熱銷概念。它能從四個方面 促進品牌和品類的持續(xù)打造。其一，品牌仍在創(chuàng)造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解 品牌及品類可靠性質(zhì)疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時尚”信 息，能引發(fā)和制造潮流效應，吸引更多顧客消費；其三，品牌通常從具有品類區(qū)域心智資源的 地區(qū)，或某個其他地區(qū)市場啟動，不免帶有“地方品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負 面認知，改良和奠下全國性大品牌的發(fā)展基因（現(xiàn)在王老吉是全國熱門品牌而不僅是“南方人 喝的飲料”了）；其四，熱銷和英雄形象為顧客創(chuàng)造了談?wù)搩r值，能啟動口碑滾動傳播，推動 品牌進入更多人心智，促進品類消費。

由于品牌處于高速發(fā)展中，熱銷概念的注入又使其熱上加熱，它將會不斷地獲取更高級的 熱銷概念。品牌應該毫不猶豫地立即注入更新的概念，推動自己一波又一波更大的成長。椰樹 和露露等品牌當年如能及時補上這一環(huán)節(jié)，品牌將可更上一層。

做大品類需求如果說初認知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，孕育期在于讓人們深 入認識這一品類需求，到了高速發(fā)展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品 牌將可以發(fā)揮自己的影響力，轉(zhuǎn)向于致力做大品類需求，引領(lǐng)品類成長。畢竟，品類需求是推 動品牌持續(xù)成長最根本的勢能。

王老吉的做法可以參考，它為做大涼茶需求作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的 飲用場合，不論廣告還是軟性宣傳，或者促銷推廣活動，均力圖告訴顧客，涼茶不僅可以在餐 飲場所飲用，還可以在家里、戶外、辦公室、網(wǎng)吧、酒吧等場合喝，是一種廣普適宜的飲料； 第二是結(jié)合不同區(qū)域或人群特點，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡導涼茶飲用，培育更廣的品類消費習慣；第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動，深入到社區(qū)、商務(wù)區(qū)、商超區(qū)等場所，宣傳涼茶不只是適合暑 期飲用，而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持 續(xù)地高速發(fā)展。

做大品類需求有一個重要的策略，即盡可能地運用公關(guān)宣傳和軟性傳播，而其中一個重要 的技巧是“隱退品牌推品類”。軟宣傳不僅比硬廣告花錢少，更重要的原因在于前者具備可信

1度，而后者容易令人戒備。人們可能會有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂于知道它 在中國的銷量從2006年起就超過了可口可樂，但這些無需把王老吉介入進去。作為品類代表 性品牌，只要市場激起了需求，它總是能贏得顧客的優(yōu)先選擇。

保證最低成長速度如果說品牌在孕育期的打造“快不得”的話（避免“呼啦圈效應），那么它走出孕育期后的發(fā)展將“拖不得”。因為這時品牌已被證明走在成功的路上，但品類消 費遠未普及和成熟，仍有很大發(fā)展空間，為后進品牌的反超提供了機會和時間保障。類似在中 國牛奶飲品市場，光明曾經(jīng)是領(lǐng)先者，而現(xiàn)在它被蒙牛和伊利超過了。一旦后來者超越先發(fā)者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發(fā)品牌（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》）。

有必要提醒企業(yè)須預期極高發(fā)展速度而去提前作出戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)實中，很多企業(yè)對發(fā)展的 預期和準備不足，使得資源配給不夠，最終錯失了戰(zhàn)略機會。那么品牌的成長速度究竟該是多 少？沒有固定標準，一切視具體情況而定。可以參考三方面的因素，首先是品類成長速度。作 為品類代表和開創(chuàng)者，品牌最初的成長可能就是品類的成長，但遲早會有競爭者加入，品牌在 高速發(fā)展期要確保自己的成長速度高于品類，以守衛(wèi)代表地位。其次要參考競爭情況。有些新 生品牌因基數(shù)低而成長快實屬難免，但品牌應該知道哪些是真正值得關(guān)注的對手，而且保證自 己能有更高的成長速度。最后，留意自己的市場占有率。很多行業(yè)的經(jīng)驗表明，品類開創(chuàng)兼領(lǐng) 導者的市場份額，在走出戰(zhàn)略源點期之前，應該保持不低于50％。企業(yè)應該預料到，需要根 據(jù)競爭情況隨時準備“加油”，以免不測。

此時的企業(yè)切忌進入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開辟“第二增長點”。企業(yè)要確保集中資源，特別是 高層管理者的精力，以在起飛的品類上實現(xiàn)最大程度追擊，獲得最大的成果。此時分兵進入其 他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一旦在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域遭遇強大的競爭對手，更會把企業(yè)原本應該投在已有品類上 的資源搶走。王老吉企業(yè)在發(fā)展過程中也曾有進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的想法，而新領(lǐng)域的前景甚至不 輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大發(fā)展，企業(yè)決定專注于涼茶業(yè)務(wù)，暫緩進入其 他業(yè)務(wù)。

四、防止品牌泛化

假設(shè)一個品牌在前面所述的各個環(huán)節(jié)都做得很好，順利地成長到了數(shù)十億元的規(guī)模，它仍 然有很大的可能，不會成為長壽的品牌。成功常帶來自大、貪婪和麻痹，會最終害了它。

當品牌不斷取得成功，連內(nèi)部自己人也會認為，品牌很有力量和魅力，它可以進入更多的 市場，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上時新的包裝。這些做法客觀上使品牌泛

2化，它不再代表一定的產(chǎn)品，一定的品項，不再堅守一致的價值，屬于某類人群。它變得模糊 不清，失去了代表性——而這是品牌力量的來源，結(jié)果過早地釋放了品牌勢能，失去盛開的機 會。

保持品項焦點正確的做法是可口可樂的做法。可口可樂1916年推出了名為

Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶裝，并將其打造成為代表品項。除了1929年針對即飲市場 推出一種鈴形玻璃飲料杯作為標準的品項外（這種鈴形杯也至今還印在包裝產(chǎn)品上），可口可 樂一直在包裝產(chǎn)品保持著弧形瓶裝單一品項，直至1955年才推出新的其他品項。當然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品項上，作為品牌識別。

但可能會招來疑問：單一品項如何去很好地滿足更多的顧客消費，比如家庭購買？可口可 樂的解決之道同樣值得參考。它在1923年發(fā)明了6連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（a homepackagewithahandletocarry）”，讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種6 連瓶包裝此后被不斷地改進和進一步應用，先后出現(xiàn)過鋁箱、鐵箱、塑料箱，還被做成野餐冷 藏箱。如此做法，讓可口可樂既滿足了不同顧客消費，又很好地保持了品項焦點，維護著品牌 在顧客心智的鮮明印象。

家庭消費在中國同樣是主力市場之一，王老吉也相應地推出了6連罐包裝。而且，中國 市場有將飲料作為禮品消費的習慣，不單有一定的市場量，同時有助于帶動新顧客消費，王老 吉為此著重推出了12連罐禮品裝。這些連罐包裝，在成熟市場受到了歡迎，不僅更好地滿足 了顧客需求，還鞏固和拓展了顧客的消費習慣。

杜絕品牌延伸品牌必須是一種明確的產(chǎn)品，代表一個品類，這方面比保持品項焦點還 不能妥協(xié)。品牌延伸是指一個品牌騎跨進入多品類領(lǐng)域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，為 新推出的產(chǎn)品贏得一波關(guān)注，短期內(nèi)收獲一些銷量。但長期而言，新品類內(nèi)的專家品牌將更好 地建立起“品類－品牌”的關(guān)聯(lián)認知，去代表品類，從而壓制和封殺延伸品牌在新領(lǐng)域的發(fā)展。尤為嚴重的是，延伸品牌如果在原品類領(lǐng)域遇到強有力的專家品牌競爭，也會發(fā)生相同情況，最終專家品牌獲勝（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》）。這是電腦主機品牌IBM退出PC這 一延伸領(lǐng)域的原因，也是春蘭在自己起家的空調(diào)領(lǐng)域讓位給格力的原因。

鮮少品牌，可以做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產(chǎn)品推出雪碧品牌，為橙味汽水產(chǎn)品 推出芬達品牌。這是杜絕延伸仍然可以把握更多機會的發(fā)展之道。但是須記得，前提是保障好 原有品牌足夠成功。

約束市場令品牌泛化的另一個重要原因，是瞄準過多的人群，進入過多的市場。品牌

3在走出戰(zhàn)略源點期之前，應該樹立非常鮮明的源點人群概念，并盡量回避太低勢能的市場。因 為顧客如果在第一次問“誰在用它”時發(fā)現(xiàn)品牌被低勢能市場消費，他對品牌的興趣往往到此 為止。

合適的做法，是只瞄準一類高勢能源點人群，而對因此帶動的其他顧客不予拒絕。誰都知 道王老吉是餐飲場合流行的高檔飲料，但很多習慣喝汽水的人也會喝它。沒關(guān)系，王老吉的營 銷能讓人判斷它的檔次。因為王老吉瞄準源點人群作出了系統(tǒng)的取舍：焦點集中的品項，穩(wěn)定 的高價，集中于中高端餐飲場所，中心城市流行，沒有農(nóng)村市場，高品質(zhì)的廣告，等等。

五、維護品類

假如品牌能夠去堅守代表一個品類，并約束自己不要失去勢能，接下來其成就將依賴于品 類興衰，它需要更多地了解品類維護的觀念，創(chuàng)造大品類的成長環(huán)境。

容納競爭品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競爭。而且，不是期望競爭既少且 弱，而是需要競爭既多且強。多而強的競爭跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長 帶來持續(xù)動力。首先，僅有的品牌不一定適合顧客或令人喜歡，更多選擇可以激發(fā)品類需求； 其次，多品牌增加品類影響，令人覺得品類重要，從而增加信任和刺激消費；第三，品牌強者 相爭，可以吸引更多品類關(guān)注，增加購買機會；第四，多品牌可以形成品類聯(lián)盟，共同抵御其 他品類競爭。相反，競爭貧乏會使品類單薄，甚至不易成型，以前健力寶這樣，如今椰樹、露 露亦如此。

品類因競爭增多和增強而不斷壯大，作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。所以 代表性品牌不能過于專注品牌自身，而忽略對競爭的呵護和培養(yǎng)，更不能封殺競爭。特別是在 品類發(fā)展的早期，顧客的心智都被代表性品牌所占據(jù)，跟進者總是那么弱小和容易封殺。代表 性品牌應該做的，是和同業(yè)加強交流，將經(jīng)驗、資源、人才與跟進品牌更多地分享。容納競爭，共同發(fā)展，是開辟性品牌自誕生起就須恪守的信條。

但領(lǐng)導者切忌自己過早地推出第二品牌。一方面，這種行為會在早期封殺其他品牌的發(fā)展 機會。畢竟領(lǐng)導者在資源和經(jīng)驗上有著更多優(yōu)勢，而且第二品牌會得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與 支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對手易于成長起來。第二方面，由于是自己推出 的品牌，第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進和有效做大品類的競爭作用。就象喜之郎，它 在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因之最 佳地創(chuàng)造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對、不遺余力地斗爭從而為品類

4帶來更多關(guān)注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速發(fā)展以 贏得品類關(guān)注，是最佳的吸納競爭方式，多品牌出擊會分散兵力，危及發(fā)展速度。

代言品類這并非意味著代表性品牌可以放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強了發(fā)力，其中不乏強調(diào)“下火”功效的，將涼茶當成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強調(diào)藥效的做法恰恰是把涼 茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種 飲料消費場合暢飲涼茶，堅定了涼茶是一種飲料的品類形象。

這揭示，代表性品牌應該為品類代言，把握品類走勢，為所有競爭品牌創(chuàng)造良性品類環(huán) 境。事實上，如果為了強調(diào)品牌，王老吉本身有很多值得顧客認知的地方。比如它涼茶始祖的 身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂還長50多年），傳統(tǒng)配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現(xiàn)王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內(nèi)競爭，于品 類的發(fā)展益處不足。王老吉實際采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是以品類代表身份 直接去喚起品類消費需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會加強品類代表地位，從而又 能更好地代言，更好地引領(lǐng)競爭和維護品類。

保持領(lǐng)先如果品牌將前面的各項都做好了，它應該可以在日益興起的競爭中，很好地

保持住領(lǐng)先優(yōu)勢。對于顧客來說，品類代表性品牌的認知一經(jīng)確立，是不容易改變的，他每一 次消費品類，都會加強“品牌—品類”的認知鏈接。特別是當品牌還能經(jīng)常地代言品類時，就 更是如此。如若還有所擔心的話，則可以增加以下的三重保障。

首先是持續(xù)的運營配送領(lǐng)先，提升競爭門檻。作為開創(chuàng)性的代表品牌，對品類消費和業(yè)務(wù) 經(jīng)營應該有著更好的理解，同時領(lǐng)先位置會帶來資源優(yōu)勢（包括和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系），這些都有 助品牌設(shè)計和執(zhí)行更高水準的運營配稱。例如對王老吉來說，顯然會比其他跟進者更了解餐飲 渠道的重要性及其中操作的關(guān)鍵，也更有機會加強在此一渠道的鋪貨、促銷，并因為暢銷而和 售點建立更密切的合作。王老吉用心經(jīng)營，將在很多方面都構(gòu)筑起更高的運營門檻，這些將和 品牌在心智的優(yōu)勢配合起來，雙重保衛(wèi)領(lǐng)導地位。

其次是不斷地進化和建立品類標準。由于是一直領(lǐng)先的品牌，同時對顧客需求及產(chǎn)品有著 很好的把握，品類代表者可以結(jié)合自己的長處，利用自己的影響力，引領(lǐng)品類向有利自己的方 向進化，不斷地改進產(chǎn)品，建立起衡量價值的標準。微軟和英特爾是這方面的兩個代表，前者 在操作系統(tǒng)上強調(diào)功能強大，后者在芯片業(yè)強調(diào)速度，不斷地更新?lián)Q代產(chǎn)品（甚至超出必要），使競爭者疲于應付。事實上，在電腦業(yè)功能、速度、穩(wěn)定性都很重要，但微軟和英特爾各自主

5導了品類標準。

第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致力于提升行業(yè)水準和引領(lǐng)品類進步不同，本 條用在領(lǐng)導地位被危及時進行防御，目的是打擊同類對手，突出品牌地位。這一招被證明非常 有效，經(jīng)典的案例就是可口可樂防御百事可樂，訴求自己是品類發(fā)明者——“正宗貨”，而對 方是“仿冒品”，結(jié)果一舉扭轉(zhuǎn)劣勢。老實說，這一點盡量不早出現(xiàn)為好，因為這就是前面提 及的指向品類內(nèi)競爭的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。

打造區(qū)域心智資源之前曾述，有些地區(qū)會被公認在某些品類打造上有特別優(yōu)勢。這種 區(qū)域心智資源優(yōu)勢——就象法國催生了眾多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品類；瑞士催生了很多 手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動涼茶品類——是品類成長源源 不斷的持續(xù)動力，培育世界級品牌的豐沃土壤。首先，區(qū)域心智資源會賦予品類底蘊與信任感，使其易于被人們所認知和接受；其次，區(qū)域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)感，有利提升和壯大品類；第三，區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集聚，提升產(chǎn)業(yè)合作和產(chǎn) 業(yè)鏈水準，支持品類發(fā)展。

打造區(qū)域心智資源有三個要點，首要的是獲取政府支持，因為只有政府才能提供一個品類 蓬勃發(fā)展的環(huán)境，并具備足夠的公信號召力，喚起大家的一齊參與。第二個要點是為區(qū)域獲取 信任狀。比較常見的信任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認定，獲得“中國 乳都”稱號，以此支持內(nèi)蒙古形成牛奶品類上的區(qū)域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方 獲取有公信力的事實支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的 制造優(yōu)勢。區(qū)域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區(qū)域內(nèi)品類的繁榮相呼應，促進 區(qū)域心智資源的形成。第三個要點，是要將品類或代表性品牌打造為區(qū)域“名片”?！懊庇?升級現(xiàn)象，可以為品牌注入不斷騰飛的動力?？煽诳蓸肪褪侨绱?，“亞特蘭大特產(chǎn)”讓它聲名 鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國，而“美國象征”令其征服世界。

王老吉聯(lián)同其他涼茶企業(yè)，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，是為涼茶培育區(qū) 域心智資源的起點。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國市場超越世界第一品 牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國的一張“名片”，從而獲得更大的成長勢能和動力。

對一些立志打造區(qū)域心智資源以求更大發(fā)展的品牌來說，通常在早期會遭遇到信心不足的 問題，認為品類或品牌的經(jīng)濟規(guī)模因在區(qū)域GDP中只占很小的比例，不足以代表區(qū)域。王老 吉也被質(zhì)疑過，涼茶在廣州的產(chǎn)值，遠不及汽車、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)?；貞@種看法最恰當?shù)睦樱材^于可口可樂，可樂在美國的經(jīng)濟比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認的美國“名

片”。志向偉大的品牌應該知道，成功在于搶占心智認知，而非在現(xiàn)實數(shù)據(jù)中較量。

當然無論多么努力，總有些事非人力所能及，打造區(qū)域心智資源也一樣。如若體察到區(qū)域 心智資源很難形成，或者需要付出的代價太大，最后需要建議的一個要點，是“遷都”。也就 是說，看好一個品類的前景，要同時考慮將品牌建立在哪里。培育超級品牌，值得為它選擇最 佳的土壤。就象聯(lián)想電腦，它要成為成功的世界級品牌，就應該及早徹底將總部搬往美國，那 里有高科技產(chǎn)業(yè)的區(qū)域心智資源。

篇后：走出戰(zhàn)略源點期

當品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛接受，而品牌成 為品類需求下的首選，它結(jié)束了戰(zhàn)略源點期的成長。

從創(chuàng)建品牌的起點看，品牌打造是從既有的品類需求中細分出新的品類，就象可口可樂從 飲品中細分出了可樂。但從創(chuàng)建大品牌甚至世界級品牌的終點看，品牌打造則應該不斷地升級 為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開 始就要為品類規(guī)劃好大發(fā)展的基礎(chǔ)，以支持品類能成長為統(tǒng)領(lǐng)性的主流品類。

王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了很多涼茶跟隨者，但同時也吸引了一些其他 中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費，甚至令其風行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進而有可能在飲料大品類中 也成為主流。只有及早規(guī)建好大品類發(fā)展的基礎(chǔ)，并一直約束好品牌聚焦勢能，才有機會讓品 牌走向世界級品牌。

副文

在既有品類創(chuàng)建品牌

并不是所有品牌都通過開創(chuàng)新品類獲得成功。在一些生活必須及傳統(tǒng)性領(lǐng)域，例如服裝、食品、餐飲、房產(chǎn)等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們習慣于無品牌消費或選擇當?shù)?品牌，這為創(chuàng)建統(tǒng)領(lǐng)性的全國品牌提供了機會。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如

家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領(lǐng)導品牌，或者領(lǐng)導者是一個延伸品牌，又或者品類還有足夠的發(fā)展空間可以讓后來者趕超。同時，要求創(chuàng)建品牌者能夠有充足的資源，可以支持自己跑在品類的前面，成為最終的領(lǐng)導者。

品牌打造所追求的結(jié)果不變：成為品類的代表。特別之處在于，顧客心智中已經(jīng)有了品類 及需求，但沒有儲存代表性品牌與之相應，品牌應該通過獲取市場領(lǐng)導地位來贏得代表資格，并在發(fā)展過程中加強營銷，以使自己和品類緊密相連。

1、帶著信任狀出場

雖然品類早已存在，但品牌要進入顧客心智，仍然會面臨初認知課題。品牌及早強調(diào)自己 的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負面認知。同時，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購買，協(xié)助品牌贏取市場。

對既有品類的消費而言，最有力的信任狀是市場地位，如果品牌原本有較好的基礎(chǔ)，應該 訴求自己的領(lǐng)先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地方割據(jù)，沒 有一個代表性的全國品牌，雪花通過收購當?shù)仄【破髽I(yè)獲取市場及銷量，但將所有的啤酒都切 換為雪花品牌，迅速成為了一個“率先超過300萬噸”的品牌，開始在全國營銷自己“啤酒 第一品牌”的地位。

蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強調(diào)自己源自大草原的“出身”，和 區(qū)域心智資源結(jié)合起來，是第二種不錯的選擇。有時候，更好的產(chǎn)品本身可以成為信任狀，但 不宜直接訴求產(chǎn)品特點，這會象品牌自說自話。可以象一些品牌得到“XX部門認證”那樣，爭取權(quán)威組織的驗定，確認自己的產(chǎn)品優(yōu)點。把握兩個原則，信任狀應該是公認的事實，而且 盡量具備促銷力。

2、盡可能地追求速度

既有品類已被人們所接受，品牌無須擔心風尚化。相反，品牌越早進入高速發(fā)展期，越早 贏得熱銷勢能，對品牌成長越有利。輿論崇尚英雄，顧客習慣跟風，品牌一旦贏得關(guān)注與追捧，將迅速形成良性循環(huán)，因此在競爭中占盡先機。

品牌無須考慮源點人群和規(guī)劃市場的順勢推進，只要有可能，應盡早攻取最能獲得銷量的 市場，獲取熱銷概念并不斷升級，推動品牌熱上加熱，及至取得市場領(lǐng)導地位。品牌最好能擁 有一個經(jīng)典品項，那有助于顧客認知和記憶品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項，而 且在經(jīng)營中可以有更多補充品項同時存在，已有品類的顧客了解這是不同的產(chǎn)品形態(tài)。為了追

求發(fā)展速度，品牌不應該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速發(fā)展。有可能的 話，還可以仿效雪花啤酒的做法，通過收購快速擴大市場規(guī)模。迅猛發(fā)展過程中不可避免地會 帶來各種管理問題，只要實際允許，可以容忍，盡量在保持高速度的成長中解決。

一旦品牌抵達領(lǐng)導位置，要立即加以營銷，并確保讓盡可能多的人們知道。商業(yè)中，人們 都更愿意和領(lǐng)導品牌打交道，那意味著更低的風險和更好的機會。在既有品類中讓人們知道出 現(xiàn)了領(lǐng)導品牌，不僅可以吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業(yè)人才、供應商以及各種社會 資源，最終徹底超越同類競爭者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則 自此成為隨機性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司控制權(quán)的風險，也要融資“狂奔”的原因，它在六年間從零超越了原來的領(lǐng)先品牌。

3、警惕品牌升級為公司

當然蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級為公司的傾向，這是制約既有品類領(lǐng)導者邁向卓 越的常見陷阱。在既有品類，很容易發(fā)展出多樣化產(chǎn)品，這會令品牌不知不覺延伸。即使企業(yè) 為新產(chǎn)品推出新品牌，也常常會以成功的領(lǐng)導品牌作為備書，以表示這是同一家公司產(chǎn)品。從 蒙牛看，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪 糕，高端奶、酸牛奶等產(chǎn)品雖然推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統(tǒng)統(tǒng)標以蒙牛商標。這 一切，都是在提醒顧客，蒙牛并非是某個品類的代表性品牌，它是一個生產(chǎn)乳業(yè)產(chǎn)品的公司。

類似王老吉這種單一產(chǎn)品的品牌，才是最強勢的品牌，它保留著持續(xù)增長的勢能。囊括眾 多產(chǎn)品的品牌，很快會失去品類代表性，終究會被專家品牌所一一取代。

4、仍然要維護品類

品類能在沒有代表性品牌的情況下發(fā)展起來，本身是極具生命力的，領(lǐng)導品牌不需要太多 地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應該關(guān)心的是拓展品類。

任何領(lǐng)導者拓展品類的做法都是相同的，無論在既有品類或自己開創(chuàng)品類。它可以象麥當 勞那樣直接宣揚快餐品類的好處，鼓勵人們周末好好休息在外就餐；或者象農(nóng)夫山泉那樣，引 領(lǐng)天然水品類去進攻別的主流品類，之前進攻純凈水，現(xiàn)在進攻礦物質(zhì)水，以后則可能是可樂。值得提醒的是，區(qū)域心智資源能賦予品類魅力與勢能，仍然是不可低估的力量。

王老吉的定位

2004年8月，“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，標志著王老吉正式 加入了10億元品牌的行列。其實在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在 2003年就比上一年增長了4倍，達到了6億元人民幣。

作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，我們于2002年介入這個品牌的創(chuàng)建和管理活動，當時它 只有一億多元的規(guī)模。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn) 象已不鮮見，但是以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認為王老吉走的是一條品牌發(fā) 展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生 命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。

在這篇文章中，我們將以王老吉這個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意 義上探討創(chuàng)建成功品牌的5個定位要點。

一、讓品牌成為品類的代表

創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認要創(chuàng)建的品牌有機會成為此品類 的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡 店等。為王老吉進行定位工作，也要讓它代表一個品類。經(jīng)過分析，我們確認王老吉有一個很 好的基礎(chǔ)——100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。

品牌和品類為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。

消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而 可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消 費者選擇。

品類代表忌復雜中國企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來戰(zhàn)勝對手，但是很多企業(yè)往往過

分強調(diào)產(chǎn)品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個事實：對消費者來說，細微而復雜的差 別會導致混亂。

樂百氏2003年推出脈動時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶 和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；

康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的他她水，更分男女不同性別 提供營養(yǎng)。

那么，消費者會如何看這些產(chǎn)品？對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動 太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動的 同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動，只要加強鋪貨，強調(diào)自己是維生素 水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。代表某個品類，實際上使品牌獲得了最大的差異。

二、為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還 不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國 消費者認識和接受。此外，人們一直把涼茶當成藥飲，這必然導致王老吉在銷量上無法取得更 大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并 且讓人們把王老吉當成茶而非藥。而要達到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一 種像茶一樣能被人們廣泛認可和接受的主流品類。

對立性定位為品類重新定位的關(guān)鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消

費者的核心價值。然后，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。這樣 做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱處和對立品類的好處，促使新品 類也逐漸變成一種主流選擇。

比如，可口可樂誕生之初，當時的主流飲料是酒類，其品類價值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力。可樂剛好站在“麻醉”的反面，明確提出與之對立的策略— —“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對抗的飲料品類。

站在主流品類的反面為新品類重新定位，實際上同時也在為主流品類重新定位，指出了 主流品類與生俱來（與其品類價值伴生）的弱點，并凸顯出新品類的價值。比如，將可樂定位 為提神醒腦的飲料，實質(zhì)上同時也把酒精類飲料歸入了麻醉和抑制的類別。

王老吉的定位王老吉針對的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預防體內(nèi)上火，因而形成了與汽水對 立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預防上火的飲料”，還可 消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進一步拓展消費群和消費量。

21這種戰(zhàn)略選擇有史可鑒。誕生于100多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效 是治療神經(jīng)性頭痛。后來，可口可樂將自己定位為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥房，成為 美國飲料業(yè)的主流品類。

總之，如果一個品牌要去開創(chuàng)一個品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發(fā)起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣。根據(jù)這個邏輯，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它們只是強調(diào)產(chǎn) 品的獨特性，忽略了創(chuàng)造品類差異的重要性，從而無法成為主流產(chǎn)品，只能淪為支流。

三、采用單一產(chǎn)品

既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何 一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品?？煽诳蓸肥且环N明確的產(chǎn)品，紅牛也是 一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性增強了品牌的力量。如果產(chǎn)品不明確，則會削弱品牌的力 量。

不專注之弊第五季就不是一種明確的產(chǎn)品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又

包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。消費者要喝第五季，會有幾十個瓶瓶罐罐 要他進一步確定，這就人為地給消費購買決策設(shè)置了障礙。

品牌推出太多產(chǎn)品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機。比如，娃哈哈 品牌下什么都有，但它更多地只代表飲用水，它的茶、果汁和加汽果汁賣得并不好，水也正被 農(nóng)夫山泉超過。再比如，尖叫有三種產(chǎn)品，而實際上每一種都可以建立新品類。如果有人去建 立獨立的植物飲料、纖維飲料和活性肽飲料的代表品牌，那么當消費者需要購買這些品類時，首先出現(xiàn)在他腦海的恐怕會是這些獨立的代表性品牌而不是尖叫。

何時多樣如若一個成功品牌沒有競爭，適度多產(chǎn)品組合也是允許的，但一定要在品牌

成功以后，而且要能確定市場上確實沒有厲害的對手。

可口可樂推出不含咖啡因的可樂、健力寶推出檸蜜型、農(nóng)夫山泉嘗試長白山礦泉水等這 些舉動不會混亂人們對原有品牌的認知，也很少會影響到品牌作為品類代表。因為品類已經(jīng)成 熟或成型，而品牌也已經(jīng)相對穩(wěn)定。不過，事實上這些成功的品牌，它們后來增加的產(chǎn)品賣得 都不好。

還有一種情況會導致產(chǎn)品不能單一，那就是品類一經(jīng)界定，客觀上就存在不同的產(chǎn)品，使企業(yè)難以取舍。例如一談到果汁，就有橙汁、蘋果汁、葡萄汁等等。這里建議學習鮮橙多，它開創(chuàng)了低濃度果汁品類，而且只選擇了橙汁一個產(chǎn)品，但銷量遠遠超出其他低濃度果汁品牌。

2一般說來，開創(chuàng)品類者總是可以優(yōu)先選擇最好的產(chǎn)品，將差一些的留給對手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問題?，F(xiàn)在市場上的王老 吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我 們通過論證，認為王老吉這種表面上的多產(chǎn)品現(xiàn)象，其實屬于形態(tài)不同，本質(zhì)上可認為是同一 種產(chǎn)品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業(yè)即沖的杯裝。

四、不要依賴品牌形象和文化塑造

打造飲料品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業(yè)認為，可口可樂之所以強大，是因為代表了美國精神和文化；百事可樂之所以成功，是因為它代表著 年青和激情。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造“輕松、自我、叛逆、夢幻、時尚”的品牌形象。

形象和文化是顧客帶來的結(jié)果實際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是

品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應。如果一個品牌很成功，它會贏得眾多 的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現(xiàn)象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。

可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美 國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動塑造 成富有某種意義的形象，然后帶動銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。

雖然有時候品牌形象塑造確實能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內(nèi)將銷量推到一個較高 程度，但是這種效果只是短期的。對于企業(yè)來說，往往是在經(jīng)銷商第一輪大量進貨后，緊接著 就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因為渠道不清醒，受到大規(guī)模廣告盅惑的緣故。

當然，已經(jīng)成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人 們接觸到任何可口可樂的信息，都會加強“可口就代表可樂”的認知，接觸一次提醒一次。因 此可口可樂只要維持宣傳熱度就會有效。既然“可口可樂代表美國文化”能引來廣泛的興趣和 口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。

王老吉從原因入手王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動納入到營銷“預防上火的

飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通過“健康家庭，永遠相伴”的形象塑造來吸引消費者購買。然而，如果沒有事先創(chuàng)造出大量消費者購買這個事實，此口號只能是自言自語，這個形象也只是企業(yè) 的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的

3可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東 方色彩的形象。

五、不要排斥競爭

把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以 使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。

同行不一定是冤家品類在競爭擴大后，各個品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益

處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消 費者對其他品類的注意。正是這種協(xié)同效應能夠?qū)⒄麄€品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品，所以 不要排斥競爭。

康師傅、娃哈哈、第五季、農(nóng)夫果園等等品牌的涌現(xiàn)，表面上是侵犯了鮮橙多的市場，但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會這樣“旺”，領(lǐng)先品牌鮮橙多也不會像現(xiàn)在這樣成功。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風，維生素水品類不會得到那么大的關(guān)注，脈動也不會有現(xiàn)在 這么好的銷量。

保持領(lǐng)先在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時需要先行一步，一方面針對競爭

品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰(zhàn)略配稱，以確保未來占得主動。比 如，農(nóng)夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水。它在推廣上提出天然水比純 凈水更適合飲用；在經(jīng)營上則加強對天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠 湖四大優(yōu)質(zhì)水源地，確保了品牌在天然方面的優(yōu)勢；在營銷上，農(nóng)夫山泉以學生為初始消費群，定價也明顯高出純凈水；它還致力于贊助體育運動的公關(guān)宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達了 這樣一個信息：農(nóng)夫山泉天然水比純凈水更好。

涼茶這種傳統(tǒng)功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優(yōu)勢。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng) 性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇 主角即是品牌的創(chuàng)建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導入消費者的內(nèi)心。而在具體的經(jīng)營中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設(shè) 和推廣，特別在國人認為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當 成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營方式。另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌不能像創(chuàng)新產(chǎn)品那 樣依靠公關(guān)逐步推動（同時留下產(chǎn)品修正時間），它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當先的 品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號召性訴求，并在廣

4告上大量投入，確保自己在競爭中領(lǐng)先，也促進了品類的發(fā)展。

推廣品類王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎(chǔ)上，從推廣品牌有意識地

轉(zhuǎn)向推廣品類，帶動涼茶品類的成長。事實上王老吉作為第一個全國性的涼茶產(chǎn)品，其品牌推 廣本身就是在開拓品類，“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進的涼茶產(chǎn)品打開局面。

王老吉現(xiàn)階段要做的，是站在領(lǐng)導者的地位上，保持開放的態(tài)度，與大家共享市場。王 老吉力圖實現(xiàn)的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強調(diào)“真材實料，現(xiàn)場煲 制”的“黃振龍”涼茶鋪開遍中國城市，盡管“黃振龍”強調(diào)它的功效比罐裝涼茶更足；它也 歡迎“鄧老”，不排斥它的“現(xiàn)代涼茶”??總之，王老吉希望看到預防上火的涼茶品類紅遍 全國。領(lǐng)導品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果。

篇后

很多人在潛意識中認為某些國家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢。比如，一般人認為法 國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲 品牌，這些就是國家或區(qū)域的心智資源。

王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對這個品牌充滿信心的一個重要原因。王老 吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當王老吉成為中國暢銷 的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進入 美國及世界市場進行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以 成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強有力的武器，實現(xiàn)其“中國可樂”的愿景。

就國家心智資源優(yōu)勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有 可能創(chuàng)造出一群群世界級的品牌，王老吉有望為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。

王老吉案例研討

《躋身“10億元品牌俱樂部”的5個定位要點》文章刊發(fā)后獲得了很好反響，2007年 8月，哈佛《商業(yè)評論》在線講堂再次刊發(fā)了這篇文章，并邀請作者就該案例撰寫了解讀文章 和對讀者的提問進行了解答。

案例解讀

近幾年中國企業(yè)越來越意識到了品牌的重要性，也為之付出了很大的努力，但由于缺乏 對品牌認識，創(chuàng)建品牌的行動大多僅僅是努力，而缺乏成果。為此我們寫了很多文章，分析了 企業(yè)做得不對的地方，也預言了很多品牌沒有前途，如今很多被不幸言中。然而光告訴企業(yè)“那 樣做不行”還不夠，還需要舉出“這么做才行”的正面例子。

我們自2002年開始成為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，先是對它的戰(zhàn)略進行了重整，之后根 據(jù)競爭環(huán)境的改變，定期梳理戰(zhàn)略并進行相應的調(diào)整。2003年，新戰(zhàn)略實施一年后，王老吉 罐裝涼茶的銷售額比上年增長4倍，達到了6億元。2004年1～8月，它的銷售額突破了 10億元。我們相信王老吉的潛力才剛剛開始釋放。于是在11月，我們撰文把在王老吉品牌 上的實踐提煉出5個定位要點。

如今兩年半又過去了，王老吉罐裝的銷售額已上新臺階，多個省的銷售已經(jīng)超過可口可 樂，在全國范圍內(nèi)成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越 多企業(yè)的重視。期間我們接到很多企業(yè)的來電，有的企業(yè)提出同王老吉相似問題要求解答，也 有的企業(yè)詢問王老吉品牌最新的發(fā)展情況。

再談品牌定位

創(chuàng)建品牌，其實質(zhì)是開創(chuàng)并拓大一個品類，并保持品牌的領(lǐng)先地位。在這過程中，需要 注意5方面的要點。首先，要設(shè)法讓品牌成為某個品類的代表。其實人們消費的是產(chǎn)品，而 不是品牌，之所以選擇某品牌，是因為品牌代表了這個產(chǎn)品品類而成了首選。如果品牌代表了 某個品類，那么就能確保人們有該產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求時首先選擇它，這是品牌成功的重要 基礎(chǔ)。其次，品類拓大了，品牌才能成長，這往往需要對品類進行重新定位，以更新或重塑人 們對品類的認識，并促使他們消費。同時，品類的產(chǎn)品必須明確化，確保它能被消費者清晰地

認知并接受為一個獨立的品類。這就要求品牌采取單一產(chǎn)品，避免推出多產(chǎn)品而混淆消費者對 品類的認知。

除此之外，成功創(chuàng)建品牌要糾正兩個錯誤觀念。其一，以為品牌形象和文化塑造能打造 品牌。事實上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環(huán)效應，不可能反過來。其二，排斥競爭對手。其實，競爭對手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關(guān)注度，共同把品 類做大。領(lǐng)先品牌這時只要優(yōu)化戰(zhàn)略配稱，時刻保持領(lǐng)先，就能獲得最大的收益。

王老吉的快速成長，得益于把握好了以上諸方面要點。王老吉在廣東一帶是涼茶的代表，為它代表涼茶品類開拓全國市場奠定了很好的基礎(chǔ)。2002年前它的銷量無法突破的原因，主 要是涼茶在當時還是帶有廣東地方特色的飲品，其他地方的消費者都不知道涼茶是什么，此外 人們一直把涼茶當成藥飲，存在“是藥三分毒”的顧慮。為了讓全國消費者更好地認識和接受 涼茶，并且把涼茶當成茶而非藥，王老吉直接向飲料中的最大品類——汽水品類發(fā)動了沖擊，把涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，使涼茶成為和最大的飲料品類——汽水相對立的品類。王老吉放棄了之前通過塑造“健康家庭，永遠相伴”的品牌形象吸引消費者購買的做法，而是 直接訴求傳遞新定位的說辭——“怕上火喝王老吉”。王老吉對競爭對手也持開放的心態(tài)，它 一方面代表涼茶一馬當先地推廣涼茶品類，一方面圍繞新定位進行綜合戰(zhàn)略配稱，比如率先建 立全國性營銷組織，著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣等等，以確保自己在競爭中領(lǐng)先。

重新定位為品牌補充動力

掌握5個定位要點，企業(yè)在創(chuàng)建品牌時就具備了很好的基礎(chǔ)，但不意味著就此一勞永逸。實際上，隨著品類的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競爭環(huán)境的變化不斷進行重新定位，使 品牌面對競爭時刻處于最有利的決戰(zhàn)地點上（定位的真正含義即在于此）。形象地看，創(chuàng)建品 牌好比發(fā)射衛(wèi)星，需要多級火箭的推動（多次重新定位），才能讓衛(wèi)星抵達預定軌道（讓品牌 扎根于消費者心中）。如果品牌未能通過重新定位持續(xù)不斷地補充動力，那么很可能就此停止 成長，甚至轉(zhuǎn)而開始下落。

王老吉把涼茶從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲重新定位為“預防上火的飲料”，重塑了人們 對涼茶的認識，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌的起飛注入了動力。經(jīng)過幾年的快速成長，如今罐裝王老吉的銷量在多個省份超過了罐裝可口可樂，實際上它在罐裝飲料中已經(jīng)排名第 一。這時，王老吉又一次對自己進行了重新定位，即“中國最暢銷的罐裝飲料”，為品牌的進 一步躍升注入動力。重新定位王老吉為“中國最暢銷的罐裝飲料”，能充分借助“熱銷”效應，吸引并促使更多人去消費。對于潛在顧客而言，“熱銷”有兩方面的動力：一方面，很多消費 者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應該嘗試一下，不然就落

伍了；另一方面，很多人對新品類一開始會心存顧慮而不愿嘗試，而熱銷有助于消除他們的顧 慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個可靠的產(chǎn)品，值得去嘗試。對于媒體而言，他們 往往熱衷于報道流行和熱門的東西。王老吉的熱銷可以獲得媒體的報道，獲取人們對王老吉涼 茶的關(guān)注及口碑的談?wù)?，維持品牌和品類的熱度，其效果遠遠勝過廣告。

除了少數(shù)的例外，大多數(shù)中國企業(yè)由于沒有意識到品牌的價值在于代表一個品類，在某 個產(chǎn)品品類小獲成功后，紛紛走上了多元產(chǎn)品之路，結(jié)果與打造品牌背道而馳。家電業(yè)的長虹 是典型的例子。1997年以前，長虹聚焦在“彩電”品類上，在國內(nèi)品牌中取得了領(lǐng)先。如果 長虹能堅持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進而創(chuàng)建強勢品牌。遺憾的是，長 虹在1997年底推出了空調(diào)，從此失去了鮮明的定位。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低 價吸引顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低，并且削弱企業(yè)投資長遠未來的能力。長虹1997 年時凈利潤高達26.12億元，接著利潤開始連年大幅下滑：1998～2000年分別跌至20.04 億元、5.25億元、2.74億元，2001年凈利潤僅為8,854萬元，2002和2003年稍為回升 至1.76億元和2.06億元，2004年則驚爆36.81億元虧損。春蘭、小天鵝、容聲也是如此，原本它們分別在空調(diào)、洗衣機和冰箱上有領(lǐng)先優(yōu)勢，有望成長為各自品類的代表性品牌，結(jié)果 都因貿(mào)然多元化擴張而錯失機會?？梢钥隙ǖ氖?，在不遠的將來，王老吉還需要再次重新定位。

專攻品類鑄造本土品牌

格力幾乎是家電業(yè)中做得好的唯一例子。格力聚焦在空調(diào)品類上，家用空調(diào)銷量已是世 界第一，在很大程度上已經(jīng)是空調(diào)的代表品牌。格力若能堅持下去，不斷提升研發(fā)能力，將有 望能進一步將格力與美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成為空調(diào)代表，從而為中國貢獻 一個世界品牌。喜之郎果凍是做得好的另一個例子。喜之郎開創(chuàng)了果凍品類，如今它代表了果 凍，想到果凍就想到喜之郎。喜之郎的營業(yè)額雖然不很大，但卻創(chuàng)建了強勢品牌。

在中國市場創(chuàng)建品牌的機會非常多，可以選擇兩條路。其一，如果某個既有品類還沒有 代表性品牌，可以通過率先聚焦在該品類上而取得優(yōu)勢，逐步成長為代表性品牌。比如，彩電、洗衣機、冰箱等品類都有創(chuàng)建品牌的機會，這些品類目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。其二，開創(chuàng)新品類。新品類不存在競爭，如果某個品牌能率先開創(chuàng)某個品類，那么它自然 就是這個品類的代表。就像紅牛開創(chuàng)能量飲料品類，王老吉開創(chuàng)涼茶品類，九陽開創(chuàng)豆?jié){機品 類，新品類的機會無處不在。當然，開創(chuàng)新品類需要膽識和勇氣，因為一開始新品類的市場是 零。

問：您好，看了這期的在線講堂，我深受啟發(fā)，不過還有一些困惑。我的困惑是：王

老吉涼茶雖有上百年的歷史，但它最初的推廣也只在廣東地區(qū)，這是由廣東的飲食文化和地理 環(huán)境所決定的。即使現(xiàn)在它已經(jīng)從藥房走出，并重新定位為茶類飲料，但并不表示全中國或全 世界都可以接受它。中國各地區(qū)飲食文化不同，地理條件不同，如果只用單一的品牌，如何能 滿足不同地域文化的要求呢？如果是想進入世界市場，單一品牌的局限性就更是顯而易見了。我當然不是說只有多樣化的產(chǎn)品才能體現(xiàn)其企業(yè)的競爭力，但畢竟單一產(chǎn)品在品牌打造的后期 會出現(xiàn)比較大的局限性。這個困惑希望聽到專家的意見。

答疑解惑

讀者問題一：單一品牌能適應不同文化嗎

答：這個問題問得非常好。如你所說，由于中國各地區(qū)飲食文化及地理條件的不同，象王老吉涼茶這樣從某個特定區(qū)域因特定地域條件發(fā)展出來的產(chǎn)品，要走向全國市場，會遭遇 不小的阻礙。也正是由于這個原因，區(qū)域品牌在走向全國的過程中需要重新定位。

涼茶最初在廣東是“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，這樣的產(chǎn)品要走向全國市場，在大多數(shù) 的地方會遭遇消費者的接受障礙，因為在他們的地域文化和生活里并不存在這樣的概念。于是，王老吉把涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，上火”是中國很多地區(qū)普遍存在和容易理解的 “ 概念，而且將涼茶飲料化，這就容易被很多地區(qū)的消費者接納了。目前，王老吉又一次進行了 重新定位，即是國內(nèi)最暢銷的罐裝飲料，這樣王老吉作為一種時尚、流行的飲料，能進一步突 破地區(qū)之間的文化差異，利用大多數(shù)消費者的趕潮流心理，促動更多的人去消費。今后王老吉 要走向世界，也需要再次重新定位，那時候很可能就要利用中國在草本膳食上的歷史傳統(tǒng)。

即便進行了重新定位，品牌也只能吸引到那些對品牌的定位產(chǎn)生認同的消費者，不可能 贏得全世界所有消費者的認可。但是一個品牌如果進行了恰當?shù)亩ㄎ?，還是能獲得很大的發(fā)展 空間，可口可樂、紅牛這些品牌的發(fā)展是很好的例子。從實際銷售的情況看，王老吉在中國正 突破地區(qū)文化的限制，由南而北獲得越來越多消費者的認可。我們有理由相信，王老吉單個品 牌未來的發(fā)展空間還非常大。

讀者問題二:哪些產(chǎn)品適合開展品牌經(jīng)營

問：專家您好！我們公司正在做一種新產(chǎn)品，并想將它做成一個品牌。該產(chǎn)品雖然有

市場潛力，可是我們公司的人都沒有關(guān)于這個產(chǎn)品本身的經(jīng)驗，可以說是從零開始。因此我想 了解，對于做一個品牌來說它有哪些先決條件，是所有產(chǎn)品都適合品牌經(jīng)營嗎？如果不是，進

行品牌經(jīng)營的企業(yè)在公司本身，人員，市場上要滿足哪些要求？

答：你們的想法是對的，應該把新產(chǎn)品打造成品牌。所有產(chǎn)品，無論是消費品還是工

業(yè)品，不僅都適合品牌經(jīng)營，而且事實上也應該這么做。企業(yè)的目的是為了創(chuàng)造顧客，而品牌 正是創(chuàng)造顧客的工具。所謂品牌，即在預期顧客的心智中占據(jù)一個有利位置（定位），這樣在 顧客有相關(guān)產(chǎn)品需求時會贏得優(yōu)先選擇，比如顧客想到喝涼茶時會首先想到王老吉。如果企業(yè) 僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，而未能走上品牌經(jīng)營之路，是很容易被競爭淘汰的。在競爭初期，當 市場需求量大或競爭對手相對較少的情況下，企業(yè)沒有品牌也能生存，甚至發(fā)展得不錯。但是，隨著市場的發(fā)展，一旦競爭對手在顧客心目中樹立了品牌，那些沒有在顧客心目中占據(jù)一席之 地的企業(yè)就會被顧客排除出選擇之列，慘遭淘汰。所以企業(yè)要長續(xù)經(jīng)營的話，必須要品牌經(jīng)營。

企業(yè)要打造品牌，除了要找到獨特定位之外，企業(yè)本身也需要滿足一些條件。實際上，企業(yè)的資源能力決定了企業(yè)能夠搶占何種性質(zhì)的定位。如果企業(yè)的資金、人才儲備等各項資源 都充沛，那么就有條件針對市場領(lǐng)導者確立相反的定位，和領(lǐng)導者對著干，正如百事可樂針對 可口可樂那樣。如果你們的新產(chǎn)品開創(chuàng)了一個新的產(chǎn)品品類，那么從零開始是好事，你們的品 牌有機會成為新品類的領(lǐng)導品牌。但是新品類的開創(chuàng)者必須要防范競爭，要快速搶占全國市場，搶在競爭對手復制和跟進之前在顧客心目中確立位置，所以對企業(yè)的各項資源要求比較高，否 則會淪為為競爭對手做嫁衣。如果企業(yè)的資源有限，那么就只能找一塊小到足以守得住的細分 市場，做游擊隊了。

讀者問題三：怎樣做大一個新創(chuàng)品牌

問：你好！文章寫得很讓人興奮啊。我目前正在管理一個剛剛起步的保健品品牌。想

問一下，要把這個不為人知的品牌做大做強，應該從哪里著手呢？第一步是什么??？

答：新品牌的起步階段最為關(guān)鍵，決定了品牌今后是否有大的發(fā)展。打造品牌的第一

步是要明確品牌的定位，因為定位是顧客購買品牌的理由，有了定位才能贏得顧客。那么如何 為新品牌確立定位呢？定位最關(guān)鍵的一步，是確立競爭對手。確立競爭對手有兩種情況。

第一種，你的新品牌產(chǎn)品若是一個既有的品類，且存在較強的競爭對手，那么你的定位 就應該針對品類的領(lǐng)導品牌確立，即在領(lǐng)導品牌強勢的反面確立定位。比如，血爾補血口服液 進入市場時，紅桃K是該品類的領(lǐng)導者，血爾補血口服液就針對紅桃K確立定位。紅桃K在 其顧客心目中的強勢是“補血快”，血爾反其道而行，把自己定位為“補血持久”，并把紅桃K 的強勢重新定位為“來得快去得也快”，如今血爾已超過紅桃K。你也可以在既有品類中開創(chuàng) 一個細分品類，讓新品牌成為這個細分品類的領(lǐng)導品牌。比如農(nóng)夫山泉在飲用水品類中細分出

“天然水”品類，從而避開了娃哈哈、樂百氏等純凈水強勢品牌。

二種情況，你的新品牌產(chǎn)品是一個全新的產(chǎn)品品類，那么你的競爭對手會是滿足同樣需 求或相似需求的其他產(chǎn)品品類，比如汽車品類誕生時其競爭對手是馬車，而涼茶品類的競爭對 手就是汽水。在界定了品類競爭對手后，就需要對自己的品類針對競爭品類進行定位，比如王 老吉針對汽水“口感清涼”的強勢，把涼茶定位為“預防上火的飲料”，重新定位汽水是表面 清涼。

新品牌明確定位后，企業(yè)的各項活動就應該圍繞定位進行整合，資源往定位上集聚，特 別是公關(guān)、廣告要鮮明傳遞定位，把定位植入預期顧客的心智以贏得他們的選擇。企業(yè)只要確 保品牌不偏離定位，并定期體檢各項運營活動是否符合定位的要求，刪除多余的動作，補足不 到位的地方，打造強勢品牌就指日可待。

讀者問題四：怎樣讓一個國外品牌快速打開國內(nèi)市場

問：我現(xiàn)在從事某個國外品牌產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品質(zhì)量非常好，在國外獲得多項認證，在國外銷量相當好，但目前國內(nèi)真正認識了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產(chǎn)品的人 都對該產(chǎn)品的外型及質(zhì)量等贊不絕口，但均接受不了此價格。我認為并不是因為價格太高，而 是品牌在國內(nèi)的影響力度不夠。請教專家，如何在國內(nèi)提升這個國外暢銷產(chǎn)品的品牌形象呢?

答：國外品牌剛進入中國，很容易遇到一下子打不開局面的情況，主要原因是未能對

品牌進行恰當定位。顧客對這一品牌缺乏安全感，對于一個陌生的國外品牌，中國的消費者往 往會心存顧慮，擔心產(chǎn)品質(zhì)量是否好，價格是否合理。正因如此，國內(nèi)顧客會認為你們銷售的 國外品牌價格太高。定位就是要化解顧客的這種不安全感，同時給他們一個購買品牌的充分理 由。

那么該如何為這個國外品牌定位呢？“暢銷國外”就是一個可以優(yōu)先考慮的出發(fā)點。消 費者傾向于買其他人所買，他們會認為既然有那么多人在買，說明這個品牌是值得信賴的。品 牌在國外的暢銷，就有助于化解國內(nèi)消費者對它的不信任。他們會認為，既然它已經(jīng)在國外贏 得了消費者的普遍認可，那說明產(chǎn)品品質(zhì)應該是可靠的，產(chǎn)品價格也應該是合理的。不僅如此，由于中國消費者往往認為國外消費領(lǐng)先國內(nèi)消費，所以“暢銷國外”的品牌對于國內(nèi)消費者而 言代表了最新潮流，具有很大的打動力。這樣一來，國內(nèi)消費者就有充分的理由和信心去信任 和接納這個國外品牌了。紅牛就是一個很好的例子，作為能量飲料的第一品牌，紅牛在國外暢 銷后進入中國就很順利，中國消費者甚至帶著期盼的心情等待這個品牌的到來。

在具體操作上，應該首先把資源集中在那些最有可能成為品牌顧客且具有號召力的人身

31上，確保品牌在國內(nèi)能較快速培養(yǎng)出第一批顧客，帶動其他顧客群的消費。在品牌的宣傳方式 上，可以考慮采用公關(guān)方式向目標顧客群清晰傳遞品牌的定位，不僅更具可信度，而且更經(jīng)濟。

讀者問題五：品牌形象和文化塑造真的無效嗎

問：您好！這篇文章講得非常好！不過我對其中提出的“不要依賴品牌形象和文化塑

造”這一點有些疑問。品牌形象的塑造，確實有依靠顧客自然形成的，許多老品牌往往是如此，顧客形成品牌形象，而后其品牌傳播則提煉精髓持續(xù)傳播，不過，也有不少品牌是依靠自身塑 造而形成，此類品牌往往是先尋找一個既定的目標群體，針對其品味，結(jié)合產(chǎn)品利益，并運用 傳播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企圖心顯 然也對它有重要影響！對這個問題，不知專家有何意見？

答：品牌形象和文化塑造只有在一種情況下有效，那就是品牌已經(jīng)蘊涵有一個可行的

定位。在缺乏可行定位的情況下，無論品牌形象和文化塑造得多么好，也會徒勞無功。正因如 此，通過品牌形象和文化塑造而成功打造強勢品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以，有些品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，實際上起決定性作用的還是品牌的定位。臺灣 的左岸咖啡館恰恰是一個這樣的典型例子。

左岸咖啡館瞄準了顧客心目中沒有被競爭對手占據(jù)的定位──“高檔即飲咖啡”，并且 圍繞這個定位形成了一系列的配稱，進而成功搶占了這個定位。這才是它成功的真正秘訣。首 先，它售價最高。據(jù)了解，當時臺灣的紙包裝咖啡售價10至15元新臺幣，罐裝咖啡售價20 元新臺幣，而左岸咖啡館則售價25元新臺幣。其次，它采用冷藏塑膠杯包裝，使自己同紙 包裝和罐裝咖啡鮮明區(qū)別開來，便于顧客識別和選擇，同時告訴他們好咖啡是需要冷藏并即時 飲用的。它的廣告費盡心思去塑造所謂“左岸是一種情緒、一種感覺??”，其實存在很多 不必要的多余動作，真正有效的部分是塑造了一個“法國品牌”的形象（事后調(diào)查表明，很多 顧客相信這個品牌來自法國）。公關(guān)上則與法國在臺協(xié)會多次合作舉辦特別有法國感的活動，強化“法國品牌”概念。顧客認為法國品牌更高檔，“法國品牌”的形象就很好支持了左岸咖 啡館的“高檔即飲咖啡”定位。

需要注意的是，通過品牌形象和文化塑造而占據(jù)的定位并不穩(wěn)固，品牌存在重大漏洞。左岸咖啡館將自己塑造成“法國品牌”形象，并非真正的法國品牌，這就為競爭對手留下了可 乘之機。如果有一個真正的法國品牌（或者來自歐洲其他國家的品牌）登陸臺灣，推出高檔咖 啡（甚至價格比左岸咖啡館略貴點），只需向潛在顧客訴求自己是正宗法國品牌而左岸咖啡館 只是個假冒的法國品牌，就足以讓那些一直蒙在鼓里的顧客轉(zhuǎn)投自己的懷抱，進而接手左岸咖 啡館辛苦開拓的市場。

32讀者問題六:企業(yè)文化怎樣影響品牌塑造

問：看了這篇文章，很受啟發(fā)。不過任何品牌塑造都離不開人，離不開企業(yè)的努力。

因此，我希望了解，企業(yè)要打造知名品牌，企業(yè)本身的文化能起到什么作用？王老吉公司內(nèi)部 的管理制度是怎樣的，形成的企業(yè)文化又是怎樣，這個文化是怎樣影響其品牌塑造活動的?

答：企業(yè)文化與品牌打造之間的關(guān)系可以從兩個層面來描述。第一個層面，是所有企

業(yè)的共性層面，即企業(yè)文化必須滿足一些基本要求才有打造品牌的基礎(chǔ)。打造品牌自有一套規(guī) 律，往往在觀念上與企業(yè)既有的一些觀念不相一致，打造品牌也就需要根據(jù)新的戰(zhàn)略定位對企 業(yè)內(nèi)部進行較大重整，打造品牌也需要企業(yè)員工高效的執(zhí)行，這些都對企業(yè)文化提出了基本要 求。比如，企業(yè)必須要有績效精神，以讓企業(yè)獲得經(jīng)濟成果，讓員工工作有績效并獲得成就感； 企業(yè)必須要有主動變革的精神，要有接納變化和先進理念的開放心態(tài)。

第二個層面，則是針對特定企業(yè)的個性層面，即企業(yè)打造的品牌占據(jù)某個定位，該定位 會向企業(yè)貢獻獨特的企業(yè)文化。實際上，定位和企業(yè)文化是互為促進的。一方面，定位讓企業(yè) 發(fā)展出獨特使命和價值觀，為企業(yè)提出愿景；一方面，因定位發(fā)展出的獨特使命和價值觀規(guī)范、激勵了員工的行為，進而不斷支持和強化定位。比如，沃爾沃轎車通過定位在“安全”上成功 打造了品牌，制造安全的轎車自然成了企業(yè)和員工的使命，而“為了生命”（forlife）則成 了他們價值觀的重要部分。這樣，沃爾沃的員工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以 赴不斷制造出更“安全”的轎車，從而不斷強化品牌在顧客心目中的“安全”定位，員工也從 工作中獲得了很強的成就感。

對于王老吉來說，它的定位是代表了“涼茶”，要在中國乃至世界普及涼茶。所以在王老 吉的企業(yè)文化中，一個重要的組成部分就是要弘揚中國飲食保健文化，企業(yè)的愿景就是要打造 中國的可口可樂。品牌就是一面旗幟，一方面讓企業(yè)在外部創(chuàng)造顧客，一方面為企業(yè)內(nèi)部吸引 人才。認同王老吉企業(yè)文化并且被其宏偉愿景吸引的人，就會向王老吉集聚，從而進一步加強 企業(yè)文化，也進一步推動王老吉品牌在外部的打造。

讀者問題七：怎樣處理好同一品類里競爭與合作的關(guān)系

問：所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對

其他品類的注意。這一點很重要，道理也很簡單，但很少企業(yè)能做到，因為在短期內(nèi)，企業(yè)還 是要同直接競爭對手爭搶市場份額，才能維持生存。我目前所在的行業(yè)就是這樣，這是一個新 興的小市場。企業(yè)都知道要把這個市場做大了才好，但惡性爭搶客戶，低價競爭仍然泛濫。因 為不這樣做企業(yè)的生存都有問題。請問專家如何才能處理好兩者之間的關(guān)系?

3答：你提的問題非常好。同一品類下的各個競爭品牌之間必然要爭奪顧客，而且也應

該這么做，問題的關(guān)鍵在于采用何種競爭方式。實際上，只要各品牌采用了正確的競爭方式，那就是最好的合作，會對品類的發(fā)展壯大提供最大的推動力。那么什么是正確的競爭方式呢？ 就是在顧客心目中各自占據(jù)差異化定位。各品牌只有在顧客心目中占據(jù)不同的定位，才能各自 打造出強勢品牌，各自依靠不同的定位創(chuàng)造屬于自己的顧客，而品類有了多個強勢品牌才能真 正壯大。比如在豪華車品類，奔馳定位在“尊貴”上，寶馬定位在“駕駛”上，沃爾沃定位在 “安全”上，這些品牌通過不同的定位為顧客提供了多種價值滿足，吸引到更多顧客買豪華車，做大了整個豪華車品類。

各品牌除了“各就各位”展開有序競爭，也要聯(lián)合起來為品類發(fā)展創(chuàng)造有利的大環(huán)境。王老吉和其他涼茶品牌就展開了積極合作，比如推動涼茶入選“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，樹 立了涼茶的合法性和可信度，又比如游說政府把廣州塑造為“涼茶之都”，為各涼茶品牌在顧 客心目中樹立品牌提供區(qū)域支持。通過這樣的合作，整個涼茶品類就有了很好的發(fā)展基礎(chǔ)，也 更有利于各涼茶品牌的打造。

從你描述的情況看，由于很多企業(yè)采取了錯誤的競爭方式，你們企業(yè)所處的品類正面臨 巨大的危機。對于一個新興的小市場，如果大家都陷入了惡性爭搶客戶和低價競爭，那么很可 能整個品類永遠做不大，甚至面臨出局的風險。惡性競爭會造成品類的混亂，讓顧客產(chǎn)生困惑，對整個品類的產(chǎn)品缺乏安全感和信任，從而阻礙了更多顧客選擇產(chǎn)品，限制了品類的發(fā)展。采 取惡性競爭的企業(yè)也難以打造品牌，企業(yè)的努力無法持續(xù)積累，而且低價帶來的低利潤使得企 業(yè)喪失了投資未來的能力，導致整個品類的產(chǎn)品無法適時改進，難免會被顧客淘汰。

你們的企業(yè)應該率先跳出這種錯誤的競爭模式，回歸到正確的方法上，即通過定位打造 品牌。只要堅持這么做，就能慢慢贏得顧客的信任和優(yōu)先選擇，逐漸獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。你們的示 范也會吸引其他競爭品牌回歸到正確的競爭方式上，改善整個品類的發(fā)展。

讀者問題八：怎樣應對競爭品牌的攻勢

問：王老吉的案例讓人很受促動。我們是做美發(fā)小工具的公司，屬專業(yè)產(chǎn)品，市場容

量有限。經(jīng)過公司多年的運作，在行業(yè)中公司產(chǎn)品品牌知名度（分銷商層面）和銷量一直處于 領(lǐng)先地位。但近來產(chǎn)品的價格透明度增高，分銷商利潤降低。同時其它競爭品牌產(chǎn)品通過我們 建立的渠道強勢進入，對我們造成了一定的沖擊，部分分銷商已經(jīng)開始放棄我們的產(chǎn)品，開始 同時經(jīng)營其它品牌產(chǎn)品。對此我感到了很大的壓力。因為目前在這個行業(yè)中，終端消費者還沒 有形成品牌消費意識，只認購分銷商力推的產(chǎn)品，而分銷商現(xiàn)在多選擇沒有名氣、同地區(qū)中其 它同行不經(jīng)營的產(chǎn)品來做，因為這樣可以獲得更多的利潤。對此，我們應該采取什么樣的措施

4來應對，并有效的打擊對手呢？

答：你們所處的被動局面，根本原因在于未能在終端消費者心目中打造品牌。只要在

終端消費者心目中打造了品牌，讓他們認你的品牌，那么就掌握了主動權(quán)，分銷商將不得不銷 售你的產(chǎn)品。比如，諾基亞是手機領(lǐng)導品牌并因此掌控了顧客（因為顧客青睞領(lǐng)導品牌），即 便它給銷售渠道的利潤空間是業(yè)內(nèi)較低的，分銷商們也不得不賣它。英特爾公司則做得更高明，芯片只是電腦的一個配件而已，英特爾卻直接越過電腦整機生產(chǎn)商在終端消費者心目中打造了 強勢品牌，讓顧客認英特爾的芯片，如今反客為主控制了整個電腦硬件業(yè)。

在終端消費者心目中打造品牌，也意味著他們愿意為你的品牌付出高一點的價格，這樣 留給渠道的利潤空間就更大了。這就引出了另外一個問題。導致你們目前處境的另一個原因，可能是你們對整個價值鏈的設(shè)計不夠合理。你們需要問自己幾個問題，同一地區(qū)的分銷商數(shù)量 是否太多而導致經(jīng)銷我們的產(chǎn)品獲得的利潤太少？我們的價格維護力度是否足夠，有沒有出現(xiàn) 部分分銷商殺價而導致集體降價，最終分銷商獲利甚少？企業(yè)必須要管理好從廠家到終端消費 者的整個價值鏈，為每一個環(huán)節(jié)設(shè)計合理的利潤。

你們可以從兩方面著手解決面臨的問題。一方面，是要在終端消費者心目中打造品牌。消費者的品牌意識不會自發(fā)形成，需要企業(yè)主動去培育。你們公司既然已經(jīng)經(jīng)營多年，在分銷 商層面建立了知名度并獲得了領(lǐng)先的銷量，就有了挺好的基礎(chǔ)。你們可以通過各種推廣方式，向用過你們產(chǎn)品的老用戶和潛在用戶傳遞你們的“行業(yè)領(lǐng)先”信息，逐步樹立領(lǐng)導品牌地位，獲取顧客的信任和優(yōu)先選擇，你們的產(chǎn)品售價也可以因此高一些。在終端消費者心目中樹立了 領(lǐng)導品牌地位后，你們就要做領(lǐng)導品牌該做的事情——不斷推出新一代產(chǎn)品更新自己。如此一 來，競爭對手就永遠跟不上你們的步伐，你們就可以在終端消費者層面有效地把競爭對手阻擋 在外。另一方面，要改善你們的價值鏈管理，合理設(shè)置分銷商，維護好終端價格的一致和穩(wěn)定，保障分銷商獲得合理的利潤，提高他們的滿意度和對你們品牌的忠誠度。

5·編后·

新的標桿

論叢上一輯《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》不僅在企業(yè)界得到反響，也引發(fā)了學術(shù)界、政府部門 甚至大眾媒體的關(guān)注，對中國企業(yè)如何從運營效益型增長轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略定位型增長，掀起了探討。根據(jù)讀者回應，結(jié)合編者近期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)要轉(zhuǎn)變增長方式，踏上打造自主品牌 的戰(zhàn)略新路，至少還存在三方面的實際困難。

首先，要拋棄既有觀念非常不易。特別對很多企業(yè)家而言，他們從早期成功中形成了經(jīng)驗，雖然這些經(jīng)驗可能只適用于過去，早已不適合現(xiàn)在的競爭環(huán)境，但“成功經(jīng)驗”總是難以拋棄。我們將戰(zhàn)略定位實踐引申到投資領(lǐng)域，在開展投資業(yè)務(wù)過程中，就碰到很多企業(yè)家，他們依然 堅持認為，他們要引入的投資者都是戰(zhàn)略投資者，而實質(zhì)上這些投資者并不能給企業(yè)帶去真正 戰(zhàn)略，大多是財務(wù)投資，或至多只能幫助企業(yè)改善運營效益。其次，即使破除了舊觀念，更以 新觀念，由于戰(zhàn)略定位和打造品牌在企業(yè)經(jīng)營中是一系列的實踐過程（如何確立品牌定位，如 何圍繞定位配置運營活動以及如何把握推進的節(jié)奏），需要全新、系統(tǒng)的實踐知識。此外，中 國人向來是“實用理性”，不管理論說得如何好、如何對，沒有活生生的完整的成功案例來證 明，是不易真心接受的，也不便于學習。

基于這樣的經(jīng)驗，促使我們推出了新一期的《企業(yè)戰(zhàn)略高峰論叢》。本期論叢中，我們以 一個完整的案例，詳細論述了戰(zhàn)略定位方式如何打造出強勢品牌的系統(tǒng)實踐知識，并通過案例 研討對更多企業(yè)的實際經(jīng)營作出了啟示。應該說王老吉是個全新的案例，它在和世界第一品牌 可口可樂競爭中脫穎而出，突破了以往中國企業(yè)的成功模式。它不象聯(lián)想或萬科，它們成功于 在行業(yè)競爭尚處初級階段時較早發(fā)力，避開了國際品牌的壓迫；不同于海爾和華為，它們依靠 低成本殺開了一條血路，但隨著中國制造成本的上升，壓力正越來越大；也不象青島啤酒和蒙 牛，前者依靠歷史積淀成全國品牌，如今憑經(jīng)銷和網(wǎng)絡(luò)資源等運營要素維系著地方性優(yōu)勢，后 者曾以戰(zhàn)略定位成功打造品牌，但如今品牌正升級為公司，重回依賴運營效益之路。王老吉所 處的中國飲料市場早已國際化競爭，在可口、百事統(tǒng)領(lǐng)市場的情況下，它遵循了我們主張的戰(zhàn) 略新路，作為高價飲料獲得了成功。這種戰(zhàn)略定位型發(fā)展，令王老吉避開了純粹依賴運營效益 而導致利潤日趨下降的零和競爭模式，獲得了遠高于上述企業(yè)的利潤率，為后續(xù)大發(fā)展及抵抗 競爭積蓄了充足的資金，未來將釋放出更大潛力。我們認為，王老吉是中國企業(yè)踏上全新戰(zhàn)略 之路的新標桿。

彼得·德魯克說，發(fā)展中國家并不是在發(fā)展上落后，而是在管理上落后。本期論叢完整 “”

陳述了王老吉的整個戰(zhàn)略歷程，相信成功案例所詮釋的西方成熟管理技術(shù)——戰(zhàn)略定位，對后 起直追的中國企業(yè)走上新路有參照意義。希望這個冊子的發(fā)行會進一步推動中國企業(yè)的經(jīng)營轉(zhuǎn) 變，以利于誕生更多象王老吉那樣的成功品牌。

主編：鄧德隆/2008.6

第二篇：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

思路決定出路 —— 品牌戰(zhàn)略籌劃 對付一艘盲目飛行的船只來說，任何偏向的風都只能是逆風。－－題記

品牌戰(zhàn)略是干系到一個企業(yè)興衰成敗、長治久安的根天性決策，它是企業(yè)品牌經(jīng)營的提綱和總領(lǐng)，是實現(xiàn)連續(xù)生長的前提與包管。

先做對的事，然后把事情做對。品牌戰(zhàn)略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管歷程如何努力，都市是事倍功半的結(jié)果。盡管品牌戰(zhàn)略的籌劃是如此重要，然而在市場實戰(zhàn)中，似乎并沒有引起企業(yè)的遍及重視，許多企業(yè)熱衷于不絕開發(fā)新的產(chǎn)物，卻很少對品牌的偏向做出嚴格的決策，仍然是走一步看一步。

必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的久遠思路，將導致企業(yè)經(jīng)營的雜亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。

多品牌戰(zhàn)略

一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立、相互沒有聯(lián)系的品牌的情形，就是多品牌。

在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最樂成的企業(yè)當數(shù)寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達八十多種，這些品牌與寶潔及品牌相互之間都沒有太多的聯(lián)系。

在洗發(fā)護發(fā)用品領(lǐng)域，就包羅了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領(lǐng)域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。

多品牌戰(zhàn)略盡管有許多企業(yè)采取，但得到寶潔這樣樂成的企業(yè)險

些沒有，事實上，多品牌戰(zhàn)略是地隧道道的強者的游戲，非強勢企業(yè)不能輕易實驗。

多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點：

一是差別的品牌針對差別的目標市場。汰漬是“適合難清洗的事情”；起而“適合在種種溫度下使用”；波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視告白也充實體現(xiàn)了品牌之間的區(qū)別：飄柔是“頭發(fā)更飄，更柔”，于是告白中模特的頭發(fā)拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發(fā)上就掉下來的鏡頭特別逼真地體現(xiàn)出這一點；潘婷是“擁有康健，雖然亮澤”，于是，告白中頭發(fā)主要突出烏黑亮澤，模特在發(fā)油上下了很大一番時光；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，于是告白中頭發(fā)上的頭屑被迅速的去除。

二是品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于差別的品牌經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)，他們之間相互獨立、相互競爭。

實施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交錯籠罩，且低落企業(yè)經(jīng)營的風險，縱然一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，許多消費者底子就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業(yè)的。

在國內(nèi)企業(yè)中，實施多品牌戰(zhàn)略的典范當數(shù)科龍，在科龍團體的旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力，底子就不宜實施多品牌戰(zhàn)略。但這里面有歷史的原因，當年由政府做媒，科龍和容聲歸并，而容聲已經(jīng)是一個全國知名品牌，棄之不消實在可惜，在這種配景下，科龍只有實施多品牌戰(zhàn)略，但是這條路，注定了走得很艱巨。

單一品牌戰(zhàn)略

單一品牌戰(zhàn)略是相對付多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)物都同時使用一個品牌的情形。例如佳能公司生產(chǎn)的照相機、傳真機、復印機等產(chǎn)物都統(tǒng)一使用“Canon”品牌。

企業(yè)采取單一品牌戰(zhàn)略的利益主要是：

一、所有產(chǎn)物共用一個品牌，可以大大節(jié)省流傳用度，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產(chǎn)物。

二、有利于新產(chǎn)物的推出，如果品牌已經(jīng)具有一定的市園職位，新產(chǎn)物的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。

三、眾多產(chǎn)物一同出現(xiàn)在貨架上，可以彰顯品牌形象。

雖然，采取單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不敷之處，即品牌下某一產(chǎn)物出現(xiàn)問題，極有可能產(chǎn)生連鎖反響，株連九族。并且，當同一品牌下差別產(chǎn)物之間差別性太大時，可能引起消費者心理不適，造制品牌稀釋。例如活力 28 的旗下，曾經(jīng)既有洗衣粉，又有純凈水。但這樣的純凈水大多數(shù)消費者是不敢喝的，因為總感覺有洗衣粉的味道。

單一品牌戰(zhàn)略比力適合于目前中國的大多數(shù)企業(yè)。

筆者曾全程參加河北康達公司的品牌籌劃，康達公司旗下的品牌

多達六個：

一、槍手。主要產(chǎn)物是殺蟲劑、蚊香、滅蟑香；

二、騎士。主要產(chǎn)物是殺蟲劑、蚊香；

三、卓力。主要產(chǎn)物是殺蟲劑；

四、晨露。主要產(chǎn)物是清新劑、清香劑；

五、豪情。主要產(chǎn)物是刮胡泡、刮胡膏；

六、邦潔。主要產(chǎn)物是清潔劑、洗潔劑。

這六個品牌各自為陣，其中槍手、騎士、卓力屬于重復建立。而豪情品牌，因考慮到該市場尚處于啟蒙階段，康達無力包袱大量啟蒙用度，且與公司其它產(chǎn)物通路不一，在市場推廣時造成資源浪費，所以我們發(fā)起將其取消。

這樣其它五個品牌，因其產(chǎn)物屬性相近，我們將其歸納定位為“康健情況的創(chuàng)造者”，統(tǒng)一歸于槍手品牌的旗下，會合有限的人力、物力、財力，會合精力打造一個強勢品牌。

在國內(nèi)，海爾可以說是單一品牌戰(zhàn)略的樂成典范。在海爾，冰箱、空調(diào)、彩電、電腦、手機等等所有的產(chǎn)物都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家屬。北京名牌資產(chǎn)評估有限公司 2001 年中國最有代價品牌陳訴中，海爾的品牌代價到達 436 億元人民幣。

毫無疑問，海爾已經(jīng)成為中國最具影響力的家電品牌。然而，海爾進軍金融業(yè)，同樣在使用海爾的品牌，2001 年年末，海爾與紐約人壽保險公司配合組建一家合資人壽保險公司，定名為海爾紐約人壽保險公司。

我們也許還清楚地記得，1996 年 10 月，海爾進軍藥業(yè)，組建了青島海爾藥業(yè)有限公司，現(xiàn)在天，當年英氣萬丈的海爾藥業(yè)已經(jīng)悄無聲息了。

相互毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)物，也一律使用海爾品牌，這已經(jīng)成為“海爾懸念”。

一牌多品戰(zhàn)略

一牌多品即多種產(chǎn)物使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是企業(yè)有多個品牌，每一品牌下有多種產(chǎn)物；另一種是企業(yè)只有一個品牌，而在這一品牌下有多種產(chǎn)物。

前者如雨潤企業(yè)，其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產(chǎn)物；旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產(chǎn)物；雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產(chǎn)物；福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產(chǎn)物。這樣眾多的品牌及產(chǎn)物組成一個龐大的品牌家屬。

后者如海王，企業(yè)只有海王一個品牌，且旗下三十多種產(chǎn)物都使用海王這一品牌，比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。

海王實施一牌多品戰(zhàn)略的利益是顯而易見的。2001 年，海王在中央電視臺及全國十大衛(wèi)視臺展開了大范圍的告白投放，其主推產(chǎn)物只有三個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據(jù)來自海王的消息，目前這三個產(chǎn)物都求過于供，這亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并沒有做告白的產(chǎn)物，銷量也都有差別水平的上升，甚至在醫(yī)院銷售的處方藥，也越來越走俏。但隱藏的危險是，如果某一產(chǎn)物出現(xiàn)危機，將影響海王旗下所有產(chǎn)物，出現(xiàn)危機的產(chǎn)物影響力越大，危險也越大。

一牌一品戰(zhàn)略

一牌一品戰(zhàn)略是指一個品牌下只有一種產(chǎn)物的情形。和一牌多品戰(zhàn)略一樣，它也可以分為兩種情形：一種是多品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)物；另一種是單一品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)物。前者如松下公司，音像制品以 Panasonic 為品牌，家用電器產(chǎn)物以 National 為品牌，立體音響則以 Technics 為品牌。后者如金嗓子。

實施一牌一品戰(zhàn)略的最大利益是有利于樹立產(chǎn)物的專業(yè)化形象。例如萬科，險些就是房地產(chǎn)的代名詞。

格力，就是空調(diào)的權(quán)威專家?！昂每照{(diào)，格力造”，這句簡單明了的告白口號，在消費者心目中樹立起格力空調(diào)第一品牌的看法。據(jù)中國制冷商情訊最新統(tǒng)計資料顯示，在 2001 年空調(diào)賽季中，格力以14.86%的市場占有率高居榜首，年產(chǎn)量凌駕 200 萬臺。在眾多競爭敵手競相多元化經(jīng)營的浪潮下，格力反其道而行之，將所有的雞蛋放進一個籃子里，形成自己無人匹敵的技能壁壘，格力標準儼然已成行業(yè)標準，格力的專業(yè)化路線已越來越得到市場認同。

格力是這樣理性地描述其專業(yè)化經(jīng)營的：企業(yè)可以傾其所有積貯的力量，在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進軍，成為這個行業(yè)的權(quán)威和巨人。只有“?！?，才華包管“精”和“高”。

企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略

企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略是指企業(yè)下屬產(chǎn)物所使用的品牌與企業(yè)名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業(yè)就實施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略；而萬寶路、紅旗則與企業(yè)名稱差別，萬寶路的生產(chǎn)企業(yè)是菲里浦·莫里斯公司，紅旗的生產(chǎn)企業(yè)是一汽轎車股份有限公司。

實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略有利于淘汰流傳用度，在宣傳企業(yè)的同時宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時又宣傳了企業(yè)，消費者會將每一次的品牌行為都歸結(jié)為（是）企業(yè)的行為，也會將每一次的企業(yè)行為都積聚到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產(chǎn)的積聚將越發(fā)快速有效。

海爾砸冰箱的事件是一種企業(yè)行為，但是帶給消費者的印象不但是企業(yè)對產(chǎn)物質(zhì)量的重視，更直接提升了海爾品牌的美譽度；海爾推出可以洗紅薯的洗衣機本是品牌行為，但消費者同樣會認為海爾是一個創(chuàng)新的企業(yè)，一個真正為消費者著想的企業(yè)。如果品牌名和企業(yè)名差別，是無法到達這種境界的。

雖然，實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略也有倒霉的一面，由于企業(yè)行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業(yè)的直接傷害，品牌失敗了，企業(yè)也要更名換姓，一榮俱榮，一損俱損。

在對槍手品牌的戰(zhàn)略籌劃中，產(chǎn)生這么一件小事：在槍手品牌的所在地河北保定，我們從所住的賓館，特意坐出租車去其生產(chǎn)企業(yè)康達公司，賓館離康達公司不到一公里的路程，我們問司機知不知道去康達，司機竟然說不知道，而一說槍手，司機馬上名頓開。

事實上，在樣本測試中，有 97.7%的消費者不知道槍手與康達的干系，知道的僅占 2.3%，可見，公司名與品牌名在消費者心目中的歸屬嚴重脫節(jié)。

同時，由于以康達命名的公司非常多，僅在河北省就已不勝枚舉。如果以河北康達的名稱進行流傳，不但是要重新讓消費者認知一個新品牌，更面臨著為他人做嫁衣的危險，實際上康達公司這個名稱存在的意義不大，只是為了存在而存在。

經(jīng)過周密考慮，我們對康達公司實施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略，將企業(yè)名和品牌名統(tǒng)一為槍手，充實利用槍手的知名度，最大限度地發(fā)揮槍手品牌的杠桿效應。

副品牌戰(zhàn)略

采取副品牌戰(zhàn)略的具體做法是以一個樂制品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)物，同時又給差別產(chǎn)物起一個生動生動、富有魅力的名字作為副品牌，以突生產(chǎn)物的本性形象。

美的是國內(nèi)副品牌戰(zhàn)略運用最為樂成的企業(yè)之一。美的空調(diào)的產(chǎn)物類別特別多，有 100 多款，這么多產(chǎn)物怎樣讓消費者記?。肯M者影象點怎么解決？副品牌戰(zhàn)略是良好的解決之道。考慮到美的是以明星鞏俐的告白響徹國內(nèi)外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯(lián)系起來，不致使原有品牌資產(chǎn)流失；二來“星”代表宇宙、科技；三來“星”是冷色調(diào)，代表夜晚、平靜、涼爽，和空調(diào)自己的屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“康健星”等呼之而出，由于定位準確，投放市場即引起強烈回聲，創(chuàng)造出空調(diào)界的一個個銷售奇跡。

利用副品牌戰(zhàn)略的具體做法是：

1、品牌流傳的重心是主品牌，副品牌處于隸屬職位。

這是由于企業(yè)必須最大限度地利用已有的樂制品牌。相應地，告白受眾識別、影象及產(chǎn)生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因為海爾而不是帥王子，實質(zhì)上，人們購買的是海爾所代表的科技、辦事和其它精彩的體現(xiàn)。

2、副品牌比主品牌內(nèi)涵富厚、適用面窄。

副品牌由于要直接體現(xiàn)產(chǎn)物特點，與某一具體產(chǎn)物相對應，大多選擇內(nèi)涵富厚的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至底子沒有意義，如海爾、萬科等。這樣縱然用于多種產(chǎn)物都不會有認知和聯(lián)想上的障礙。

背書品牌戰(zhàn)略

有一個現(xiàn)象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里，成為中國酒市的新貴。它們的樂成不是偶然的，仔細闡發(fā)，它們有一個配合的特點，都是由五糧液酒廠生產(chǎn)，并且在流傳時有意將這一信息轉(zhuǎn)達給消費者，為它們的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦?。而與其它品牌干系相比，它們與五糧液之間的干系實際上又比力松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和包管的作用。

這就是背書品牌戰(zhàn)略。同樣實施背書品牌戰(zhàn)略的另有 P＆G，不管是潘婷，照舊汰漬，或是舒膚佳，都市報告你，它們是 P＆G 出品的。

對背書品牌而言，其主要腳色是向消費者再次確定，這些產(chǎn)物一定會帶來所允許的優(yōu)點，因為這個品牌的背后是一個已經(jīng)樂成的組織，這個組織只可能生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)物。背書品牌在某一個特定的領(lǐng)域里可能會具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G 在日化方面，康師傅在食品方面，雖然，背書品牌也具有傘狀的影響力。

當一種產(chǎn)物是全新的且消費者從未實驗過的時候，背書品牌的這

種再包管就顯得更有意義。因為這種包管，消費者會覺得與這個產(chǎn)物之間有了某種聯(lián)系，而不再陌生。

但是，對付背書品牌而言，有時在提供這種包管之后就會褪色。就像一小我私家，為另一小我私家作包管，而被包管的人有一天違背了允許，那么包管人的信用也將受到損傷。

對付被包管品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被包管品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當被包管品牌變得較為強大之后，可以從背書當中走出來。

從這個意義上說，金六福走出五糧液的背書存在可能，更況且金六福已經(jīng)羽翼漸豐。2001 年的最后一天，北京金六福酒業(yè)有限公司出資 3100 余萬元，收購了云天化（600096）旗下云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司 55.97%的股份，成為“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。實際上，在吳向東的運籌帷幄下，金六福的獨立行動已經(jīng)拉開序幕。

品牌聯(lián)合戰(zhàn)略

在近年來，品牌聯(lián)合戰(zhàn)略有上升趨勢，它是指兩個或更多品牌相互聯(lián)合，相互借勢，以實現(xiàn) 1+1＞2 的做法。

在日本，日立的照明燈膽使用“日立”和“GE”兩個品牌。在一些合資或并購的企業(yè)，這種品牌聯(lián)合的現(xiàn)象屢見不鮮。例如北京西單商場股份有限公司、上海華聯(lián)超市、北京超市發(fā)聯(lián)合創(chuàng)建北京西單華聯(lián)超市有限責任公司。

品牌聯(lián)合比力樂成的典范是 Intel 公司與世界主要盤算機制造商

之間的相助。Intel 公司是世界上最大的盤算機芯片生產(chǎn)者，曾以開發(fā)、生產(chǎn) 8086、286、386、486、586 等 86 系列產(chǎn)物而聞名于世，但由于86 系列產(chǎn)物未得到商標掩護，競爭敵手也大量生產(chǎn)，使 Intel 公司利益受損。鑒于此，Intel 公司推出了勉勵盤算機制造商如 IBM、DELL在其產(chǎn)物上使用“Intel Inside”標識的聯(lián)合籌劃，結(jié)果在籌劃實施的短短 18 個月里，“Intel Inside”標識的曝光次數(shù)就高達 100 億次，使得許多小我私家盤算機的購買者意識到要購買有“Intel Inside”標識的盤算機。現(xiàn)在我們可以看到險些所有的盤算機制造商都在電腦上標上了“Intel Inside”標識，Intel 公司與各大盤算機品牌相助的結(jié)果是，標有“Intel Inside”的盤算機比沒有“Intel Inside”標識的盤算機更為消費者所認可和擔當。

品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略

品牌特許經(jīng)營始于美國，在中國正方興未艾。

特許人與受許人配合借助同一個品牌，在相同模式的約束下實現(xiàn)品牌的擴張，到達雙贏或多贏。特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技能、治理、營銷等模式，受許人向特許人支付一定用度。

需要指出的是，許多人將品牌特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營等量齊觀，實際上兩者并不相同：特許經(jīng)營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓；而連鎖經(jīng)營的分店由同一資本投資，決策權(quán)在總部，分店經(jīng)理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓。

品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以實現(xiàn)品牌的快速擴張，由于借助他人的資

金，相對低風險、低本錢。受許人則可以背靠大樹好納涼，但必須正面一個現(xiàn)實，品牌永遠都不會屬于自己。

實施品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略最為樂成的企業(yè)當數(shù)麥當勞。麥當勞在中國的加盟店目前便已到達 380 多家，在全球更以數(shù)以十萬計。其近50 年特許經(jīng)營積聚的名貴經(jīng)驗值得稱道：

一是標準化的辦事。其辦事的最高標準是 QSC＆V 原則，即質(zhì)量（Quality）、辦事（Service）、清潔（Clean）和代價（Value）。例如漢堡包的時限是 10 分鐘、炸薯條的時限是 7 分鐘，過期即拋棄不賣。

二是奇特的查察制度。包羅通例性月度考評、公司總部查抄和抽查，地區(qū)督導常以主顧的身份悄悄進行考察。

三是完善的培訓機制。位于芝加哥的漢堡大學是對加盟店經(jīng)理和重要職員進行培訓的基地。

四是設(shè)立聯(lián)合告白基金。一方面會合資金做全國性告白，同時在差別地區(qū)憑據(jù)本地代價觀做區(qū)域性告白。

五是店面出租戰(zhàn)略。由麥當勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當勞公司的重要收入來源。

品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略

作為普通的消費者，也許許多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業(yè)所生產(chǎn)，而是委托他人加工而成。雖然，加工費是相對低廉的，但貼上品牌的標記后，立即身價倍增。

品牌虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的疏散，它使生產(chǎn)者更專注于生

產(chǎn)，而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，而專注于技能、辦事與品牌推廣。

耐克是品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略最為樂成的企業(yè)之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，公司的生產(chǎn)本錢一定居高不下。從 70 年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計與營銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力本錢低廉的國度和地區(qū)的廠家——大多數(shù)是遠東地區(qū)的工場，以此低落生產(chǎn)本錢，清除一般企業(yè)都可能遇到的經(jīng)濟障礙。因此，現(xiàn)在美國市場上出售的耐克運動鞋，根本上都是在外洋工場生產(chǎn)，然后返銷回美國的。正是這種虛擬經(jīng)營，使耐克在國際市場上得到了強大的本錢競爭優(yōu)勢。

為了增強其手機業(yè)務(wù)，世界領(lǐng)先的通信設(shè)備生產(chǎn)商愛立信與總部位于新加坡的 Flextronics 公司告竣戰(zhàn)略同伴相助。雙方?jīng)Q定，愛立信將會合力量進行手機的技能研發(fā)、設(shè)計、品牌推廣和市場營銷和售后辦事等經(jīng)營領(lǐng)域。生產(chǎn)和供給則由 Flextronics 公司賣力，即國際通行的“代工外包”方法。這表明，在手機這一領(lǐng)域，愛立信正在實驗品牌虛擬經(jīng)營。

有需求，就有市場。陪同著無生產(chǎn)性品牌的不絕出現(xiàn)，一些大范圍的貼牌生產(chǎn)基地也應運而生，2001 年 11 月 20 日，臺灣鴻海精密總裁郭臺銘宣布，投資 10 億美元，在北京經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)，建立占地面積約八十萬平方米的富士康科技產(chǎn)業(yè)園，其定位便是大型完整的手機代工基地，不但為諾基亞，還將為摩托羅拉等品牌提供外包辦事。

這種“借船出?！钡臓I銷戰(zhàn)略似乎不錯，但從久遠來看，并非萬

全之計，企業(yè)從底子上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：

當 60 年代初索尼公司的產(chǎn)物剛開始打入美國市場時，美國一家公司便許諾代銷 10 年，每年包銷 10 萬臺，條件是使用美方商標。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“美意”，對峙打造自己的品牌，雖然剛開始遇到不少波折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。

社會愈進步，專業(yè)分工將會愈細。在中國 960 萬平方公里的土地上，品牌虛擬經(jīng)營的浪潮才方才興起，但可以預見的是，這股浪潮將會席卷越來越多的企業(yè)。

愿中國也有“耐克”！

需要指出的是，對付以上十種品牌戰(zhàn)略的運用，沒有好與欠好之分，只有符合與不符合之別。在實踐中，一個公司往往可以憑據(jù)自身的實際情況選擇其中的多種加以使用，這樣公司擁有的眾多品牌處在一個非常龐大的結(jié)構(gòu)之中，因此，經(jīng)常對品牌干系進行梳理，使之脈絡(luò)清晰，尤為須要。

第三篇：論文 2014王老吉品牌研究

王老吉品牌綜述和看法

品牌起源和發(fā)展

王老吉涼茶創(chuàng)立于清道光八年（1828年），至今近兩百年歷史，被公認為涼茶始祖。清道光年間，廣州爆發(fā)瘴癘，疫癥蔓延。王老吉涼茶創(chuàng)始人王澤邦為挽救患者，不惜以身試藥，研制出一種涼茶配方。這種涼茶不僅解除了鄉(xiāng)民的病痛，也幫助鄉(xiāng)民躲過了天花、疫癥等災難。王澤邦從此聲名大振，被道光皇帝召入皇宮，封為太醫(yī)院院令。道光十七年（1837），王澤邦在廣州開設(shè)涼茶店，命名為“王老吉”。

約1830年，王澤邦就在廣州銷售王老吉涼茶。1840年間，王澤邦開始生產(chǎn)王老吉涼茶包，以前店后作坊的形式同時供應王老吉水碗涼茶和茶包。其后，王澤邦讓三個兒子在廣州另設(shè)分店。此后，王老吉涼茶不僅暢銷兩廣，湖南、湖北、江西、上海，以至北京也有銷售。王老吉涼茶隨著不少赴東南亞等地謀生的廣東人，傳入東南亞各國乃至美國。從19世紀開始，王老吉涼茶不但在華南產(chǎn)生了深遠影響，其觸覺更是延伸到了海外。王老吉的兄弟與后人在香港、澳洲開設(shè)王老吉涼茶店分號，而王老吉涼茶配方和藥材也遠銷東南亞、澳洲、歐洲、美國。

解放后，王老吉藥號分為兩支，一支歸入國有企業(yè)，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，主要生產(chǎn)王老吉牌沖劑產(chǎn)品(國藥準字)。另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區(qū)，王老吉的品牌基本為王氏后人所注冊。

到了90年代，為了尋求新的發(fā)展之道，雄心勃勃的鴻道投資成立了香港加多寶(廣東)股份公司，由香港王老吉集團提供配方，經(jīng)廣州王老吉藥業(yè)特許在中國內(nèi)地獨家生產(chǎn)，專門負責“紅罐”王老吉涼茶的生產(chǎn)和銷售，加多寶在中國大陸先后設(shè)立了四個加工廠，分別位于東莞、浙江紹興、福建石獅和北京。正是由于紅罐涼茶的推出，試王老吉送上了飛速成長的加速跑道，也使王老吉的品牌格局更加微妙。

品牌定位和營銷

在產(chǎn)品的策劃上上，王老吉一共包含藥品系列和食品系列，藥品系列包括：兒科類、清熱類、腸胃類、感冒類、呼吸類、五官類，食品系列包括：王老吉涼茶植物飲料、紅罐涼茶、王老吉枇杷糖、王老吉潤喉糖、王老吉龜苓膏等產(chǎn)品，產(chǎn)品線非常的完善和豐富。

王老吉從2003年在全國推廣，一直以來，無論是紅色的罐裝，還是降火的功能，以及一路火下來的營銷業(yè)績，都與“火” 緊密相連，然而水火畢竟是無情的，當星星之火燎原之后，品牌就會進入過渡期和發(fā)展期，如不及時轉(zhuǎn)型，就容易引火燒身，導致市場銷量不能拓展，品牌形象無法提升。“怕上火，喝下老吉”就演變成了“王老吉等于防上火”?！吧匣稹?的王老吉品牌在創(chuàng)造民族飲料銷售神話的同時，如何才能走得更遠，火得更久? “防上火”不等于王老吉。如果僅把此作為出牌的整個內(nèi)涵，單薄的功能，老化的形象，不僅會導致資源的無謂浪費，品牌也會快速沒落。

王老吉的營銷主要有以下四個方面：

（一）廣告宣傳

其廣告語“怕上火，喝王老吉 ”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到?jīng)霾柰趵霞?，從而導致購買。涼茶王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終涼茶王老吉成為預防上火的飲料的代表深入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

（二）事件營銷

“5.12汶川大地震后，加多寶捐贈一億給災區(qū)幫助災區(qū)人民重建家園，這一患難時刻的真心善舉得到了廣大網(wǎng)民的一致好評。一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”這一網(wǎng)絡(luò)口號席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來。隨后幾天全國多地出現(xiàn)王老吉斷貨的情況，可見其團隊對當今網(wǎng)絡(luò)生活中病毒式營銷的理解和運用已達到極致。

（三）渠道策略

在銷售渠道上，王老吉大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍海。傳統(tǒng)的飲料產(chǎn)品銷售渠道是商場、超市、士多店，王老吉在開辟銷售渠道時，尋求新的突破口，不僅進入傳統(tǒng)的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網(wǎng)吧等場所。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅

速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

（四）改變口味

傳統(tǒng)的廣東涼茶實際上是中草藥熬制的藥用茶飲料，功效雖好，但口感卻有淡淡的中藥苦味，不符合大多數(shù)人的偏好，即使在廣東，年輕人也很難接受，這也是傳統(tǒng)廣東涼茶難以走向全國的重要原因。王老吉經(jīng)過反復的口感測試后，改變了過去微苦的口感，選擇了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近飲料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地區(qū)更多消費者的需求，市場空間也得到了極大的擴展。

廣藥與加多寶的品牌之爭

此前，市場上的“紅罐王老吉”與“綠盒王老吉”分別有各自的“娘家”。“紅罐王老吉”生產(chǎn)商是加多寶集團及其母公司鴻道集團，而“綠盒王老吉”則是廣藥集團。兩家的商標之爭于是被稱為“紅綠王老吉”之爭。

雙方爭斗緣起一份關(guān)于商標延長許可期限的合同，時任廣藥集團領(lǐng)導李益民受賄后續(xù)簽的有效性成為焦點。2000年，作為“王老吉”商標的持有者，廣藥集團與加多寶母公司鴻道集團簽署合同，約定其對“王老吉”商標的租賃期限至2010年。此后，雙方簽署了《“王老吉”商標許可補充協(xié)議》和《關(guān)于“王老吉”商標使用許可合同的補充協(xié)議》，將商標租賃時限延長。按照廣藥方面說法，租給加多寶的王老吉商標已經(jīng)于2010年5月份到期，但由于廣藥集團原總經(jīng)理李益民收到加多寶300余萬港元賄賂，又續(xù)簽10年。廣藥集團認為，上述兩份補充協(xié)議導致了國有資產(chǎn)的流失。從2000年至2011年，加多寶母公司鴻道集團付給廣藥的商標使用費僅從450萬元增加到506萬元。“國資流失”正是廣藥在商標爭奪戰(zhàn)中所堅稱的，并以此作為控訴加多寶的重要理由。2011年12月，雙方正式對簿公堂。

廣藥勝訴后，廣藥集團市場策劃部部長、王老吉商標仲裁案普通代理人倪伊東稱，2010年5月至今市面上所售的紅罐王老吉屬于侵權(quán)產(chǎn)品，廣藥集團有權(quán)對損失進行追索。按照國際慣例，商標使用費應該是銷售額的5%。按照紅罐“王老吉”年銷售160億元的規(guī)模，鴻道集團應付8億元；按廣藥集團租給其他合作伙伴按銷售額2.3%至3%算，鴻道則應付

3.68億元至4.8億元；按廣藥集團租給內(nèi)部企業(yè)的商標使用費2.1%算，鴻道集團也要付

3.36億元。

“王老吉”商標爭議，最主要的是對現(xiàn)有商標法關(guān)于使用者保護的制度提出了挑戰(zhàn)，它

可能拉開使用者利益保護討論的序幕。透過這場紅綠之爭的背后，企業(yè)可以得到很多的啟示。

啟示一，商標還是自己的好?！巴趵霞鄙虡藸幾h，爭議的背后在于商標的價值。根源是在于“王老吉”的商標使用權(quán)，加多寶不管如何向社會表現(xiàn)悲情和不甘，把王老吉商標從默默無聞做到年銷售收入160億，它只是取得了“王老吉”的商標使用權(quán)這是鐵的一個事實。商標的所有權(quán)是在廣藥方，即使加多寶擁有王老吉在港臺及海外的商標注冊權(quán)，作為商標權(quán)的所有方廣藥集團當然有權(quán)收回王老吉商標。

啟示二，商標的價值無法估量。商標是一種商業(yè)符號，而品牌價值是與生產(chǎn)經(jīng)營者的運作能力譬如廣告投入、銷售營運等投入分不開的，品牌不僅是企業(yè)做出來的，更有消費者情感上的認同。所以，商標產(chǎn)生之初并沒有價值，而是因為在使用中不斷累積商譽才逐漸產(chǎn)生價值。因此可以說商標的價值是市場賦予的，一個好的商標往往會撬動一個大市場，關(guān)于商標之爭，過去有，現(xiàn)在有，將來還會有很多。

啟示三，從商標到品牌，需要經(jīng)營。從2000年加多寶取得王老吉的商標使用權(quán)后，在維系了幾年一億元不慍不火的銷量僵局后，加多寶通過借助外腦實現(xiàn)快速突破。在成美營銷顧問的策劃下，將王老吉定位為“飲品”，與原來“藥味”完全脫離，并打出了“怕上火，喝王老吉”的廣告詞。在精確廣告+成功營銷手段的助推下，加多寶旗下紅罐王老吉銷售業(yè)績迅速飆升。廣藥集團評估上千億的王老吉的品牌價值完全是加多寶公司塑造和運營的，加多寶成就是王老吉品牌的含金量。

啟示四，商標權(quán)的市場化。其實在國內(nèi)有許多老字號品牌,時下都面臨著“王老吉”一樣的狀況，在經(jīng)營不善、生存困難的現(xiàn)實下,為了盤活這些具有歷史文化價值的老字號，不使之在市場流失，加多寶公司的這種出租品牌的模式是不是可以借鑒?當然要特別要指出的是商標是企業(yè)的無形資產(chǎn)，體現(xiàn)了企業(yè)的生存價值，企業(yè)對自有品牌的培育以及保護至關(guān)重要，租賃別人的品牌也要慎之又慎，使用者與受益者雙方的利益要確實得到保證。王老吉品牌未來發(fā)展看法

可以清晰地看出，王老吉在品牌定位、品牌廣告語、產(chǎn)品策劃、市場推廣和品牌傳播等方面的綜合優(yōu)勢，使王老吉在涼茶市場獲得了巨大的成功。我們要感謝王老吉為中國品牌成功營銷做出的表率和突出貢獻。同時我們也應該看到，王老吉涼茶存在的諸多營銷劣勢，決定王老吉涼茶已進入了市場的飽和期，品牌和產(chǎn)品銷量再想有大的提升非常困難。對于現(xiàn)有的涼茶品牌和新進入的涼茶企業(yè)來說，涼茶飲料市場還有足夠做大品牌和市場規(guī)模的空間。在涼茶的市場上，王老吉存在著許多的競爭者，例如：加多寶、和其正、鄧老、黃振龍、清酷等眾多涼茶企業(yè)的挑戰(zhàn)，尤其是加多寶這個曾經(jīng)的最親密的合作企業(yè)，是王老吉品牌的最大威脅者，因此，必須重視自身的問題，不斷的去修正。企業(yè)必須重視‘’王老吉‘’商標的知識產(chǎn)權(quán)保護，并拓展品牌，圍繞其進行營銷的創(chuàng)新，創(chuàng)新產(chǎn)品定位，創(chuàng)心品牌的傳播方式，加大傳播，更新形象，進行服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。處理好與競爭對手、中間商和消費者之間的關(guān)系，樹立良好的企業(yè)形象和社會形象，創(chuàng)新銷售模式，拓展銷售渠道，加強銷售終端的建設(shè)，不斷的提高市場的份額。

第四篇：王老吉品牌審計報告

王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

王老吉品牌審計報告

——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

袁博陳小龍郭子健黃寒超1

（北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院，北京，100875）

摘要：王老吉涼茶品牌創(chuàng)建于十九世紀初，一直被認為是涼茶的創(chuàng)始品牌。經(jīng)過一百多年的調(diào)整和改變，王老吉涼茶成為全國暢銷的產(chǎn)品，并且開始開拓海外市場。在開拓市場的過程中，王老吉解決了關(guān)鍵問題——品牌定位，并且在廣告營銷上取得了成功，但是，同時還存在著一些問題，現(xiàn)有“怕上火”品牌定位的核心過于本土化，不利于向海外推廣，在拓展國際市場上效果一般。通過品牌審計，可以全面了解王老吉品牌的現(xiàn)狀，了解其成功之道和未來發(fā)展的方向，解決一些瓶頸問題。

關(guān)鍵詞：品牌定位、品牌形象、品牌國際化

一、引言

王老吉涼茶品牌創(chuàng)建于十九世紀二十年代末的廣州的“王老吉涼茶鋪“。涼茶是兩廣地區(qū)人日常的降火藥物，由于王老吉涼茶藥效與口感俱佳，已經(jīng)出現(xiàn)就受到了當時人們的歡迎。在傳統(tǒng)上，”王老吉“的涼茶在廣東一帶人們的印象中一直是一個”涼茶王“的形象。

十九世紀末，王老吉涼茶開始擴展市場，將涼茶賣到了廣西、上海、浙江、湖南，甚至海外，開始走向世界。建國以后，社會主義改造開始，成立了”王老吉聯(lián)合制藥廠“，繼續(xù)生產(chǎn)王老吉涼茶，后更名為”羊城藥業(yè)“。二十世紀九十年代末，羊城藥業(yè)利用傳承了一百多年的涼茶配方開創(chuàng)性地生產(chǎn)出盒裝王老吉和罐裝王老吉涼茶，成為了國內(nèi)最早的涼茶植物飲料，在華南市場上銷售情況良好。九十年代中期成立了廣藥集團，本世紀初，廣藥集團推出王老吉注冊商標的紅色罐裝王老吉，至今，雖然幾經(jīng)調(diào)整，但是紅色罐裝王老吉涼茶仍然是一個暢銷的品牌。以王老吉為核心的“大健康產(chǎn)業(yè)”計劃迎來新起點，王老吉開始在產(chǎn)能、藥材、提取、罐裝、包裝、運輸?shù)确矫嫒娌季帧V藥集團依法收回了紅罐紅瓶王老吉生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，公布了“王老吉涼茶136發(fā)展方略”，勾勒出紅罐王老吉的發(fā)展藍圖。

王老吉大健康與統(tǒng)一、銀鷺等全國多家頂級食品生產(chǎn)企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，首個王老吉涼茶生產(chǎn)基地落戶泰州國家級中國醫(yī)藥城，全球最大、最標準的涼茶樣板式生產(chǎn)基地暨王 1袁博（201411036047），北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院2014級會計學本科生； 陳小龍（201411036037），北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院2014級會計學本科生； 郭子?。?01411036027），北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院2014級會計學本科生； 陳小龍（201411036038），北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院2014級會計學本科生。王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

老吉大健康產(chǎn)業(yè)總部落戶南沙國家級新區(qū)，王老吉固體涼茶、低糖涼茶、無糖涼茶三款新品，以及涼茶行業(yè)首部直飲機上市。

在暢銷的同時，王老吉依然面臨諸多問題，許多問題等待解決，通過品牌審計，可以全面了解王老吉品牌的現(xiàn)狀，了解其成功之道和未來發(fā)展的方向，解決一些瓶頸問題。

二、品牌定位

王老吉將品牌定位為“能夠降火并預防上火的飲料”。

1.品牌定位思路

紅色罐裝王老吉涼茶的品牌定位的改變發(fā)生在2002年，此前，紅罐王老吉在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，消費群體固定，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。

發(fā)展到這個規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，但品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴謹?shù)亩ㄎ唬髽I(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。

因此，王老吉的營銷團隊通過市場調(diào)研，為王老吉進行準確的市場定位。

市場調(diào)研首先從原有市場和已有顧客入手，在王老吉的熱銷市場廣東和浙南開展。在廣東，傳統(tǒng)涼茶去火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，因此銷量大大受限。在浙南區(qū)，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當?shù)厝A僑眾多，經(jīng)他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。有紅極一時的嫌疑。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經(jīng)常泡熱茶”這些看法。地消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補，他們大多是通 王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。紅罐王老吉有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來，就不能走出飲料行業(yè)“列強”的陰影。

明確品牌定位首先要明確直接、間接競爭對手，對競爭對手進行優(yōu)劣勢及競爭對手在消費者心智中的認知的研究，從而定位說辭和廣告語。

如果是當涼茶賣，就要強調(diào)和其他涼茶的區(qū)隔，由于涼茶的功能成為大家的共性，那么我們宣傳的重點可能是王老吉正宗，可能是我們更好的口感、方便性；如果是當飲料賣，由于飲料的口感、包裝成為大家的共性，那么強調(diào)的可能是和其他飲料的區(qū)隔，強調(diào)王老吉的某個功能，如清熱解毒、祛濕、防治感冒等。

在廣東和深圳的調(diào)研中：消費者選擇紅罐王老吉存在兩種情況，一種是身體不舒服時，另一種是可以預見身體會不舒服時，這種身體不舒服包含感冒、濕熱、上火等，但相對來說，上火的情況更為集中。

從消費場合看，已經(jīng)出現(xiàn)上火的癥狀，且想喝飲料時，消費者會在普通飲料和紅罐王老吉中選擇紅罐王老吉，項目組注意到他們選擇紅罐王老吉其實是和普通飲料進行比較，這個時候消費者的核心需求是對飲料的需求，因此口渴或飲料口味兩者更重要，而下火的功能是附加需求而非核心需求。從這種需求的層次上不難看出，消費者對功能的需求相對較弱，更多是心理的安慰。第二種消費場合是在容易上火的場合，包含吃容易上火的食物如火鍋、湘菜、川菜、燒烤等，或者在秋冬干燥的天氣，或者熬夜、過食煙酒等時候，在這些場合當消費者需要飲料時，也會在普通飲料和紅罐王老吉中優(yōu)先選擇紅罐王老吉，同樣的，消費者此時的核心需求仍然是對飲料的需求，口渴和飲料口味更為重要，而下火的功能是附加需求。

對浙南消費者調(diào)查則出現(xiàn)明顯差異，溫州消費者飲用紅罐王老吉主要是在宴會酒席和朋友聚會上，如前所述這與紅罐王老吉在溫州的餐飲渠道廣泛設(shè)立促銷小姐有很大關(guān)系，同時溫州人習慣在有喜事時大操大辦酒席，而紅罐王老吉憑借其火紅的保證、品牌中的“吉”字很好的滿足了溫州人的心理需求，成為溫州最為流行的飲料。而在朋友聚會時，紅罐王老吉的價格比當時主流的飲料價格要高，檔次高而更體面，也是其被選擇的重要原因。

浙南的消費者對王老吉以及涼茶的認知中，包含了“下火”的功能認知，但是他們更多是認為紅罐王老吉“不會上火”，以及可以“避免上火”。廣州、深圳、溫州代表的紅罐王老吉現(xiàn)有市場的消費者為什么選擇紅罐王老吉的回答主要有——是心理安慰，熬夜打麻將時，秋天氣候太干時，上火不是太嚴重沒有必要喝黃振龍時，小孩吃麥當勞時，燒烤時，藥效弱了可以經(jīng)常喝，王老吉是老牌子比夏桑菊、清涼茶好。這意味著選擇紅罐王老吉的最主要原因清晰了，首先是對飲料的需求，然后是和其他飲料相比，紅罐王老吉可以減少上火的發(fā)生幾率，即“預防上火”。

因此，王老吉將自身品牌定位為“能夠降火并預防上火的飲料”。王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

2.可行性分析

（1）相對于涼茶的地域限制，如北方人在聽到?jīng)霾钑r會產(chǎn)生涼掉的茶水或隔夜茶的歧義等，而“上火”的概念是全國通行，而且如前所述，“上火”的概念在幾千年來在中醫(yī)的教育下深入人心，預防上火能幫助沒有涼茶基礎(chǔ)的市場了解從而接受紅罐王老吉。

（2）“上火”原因眾多，不受季節(jié)影響，消費群體基數(shù)巨大，不同年齡、地區(qū)、性別的消費者都存在“預防上火”的需求，且無需教育。

（3）在有涼茶基礎(chǔ)的市場，預防上火的飲料有藥量減少的暗示，可以經(jīng)常飲用。由于口味變甜，中藥氣味和顏色的變化，都讓消費者感受到從“藥”轉(zhuǎn)化為“保健”，可以一定程度上化解涼茶不適宜經(jīng)常飲用的禁錮。

（4）王老吉的品牌優(yōu)勢能夠很好在體現(xiàn)出來，王老吉是涼茶始祖，而涼茶最主要的功效是下火。

（5）紅罐王老吉將自己定位在“預防”，能更好和羊城藥業(yè)的涼茶顆粒這個藥品區(qū)隔開來，避免混亂的競爭。

（6）由于有保健功能，能有效化解紅罐王老吉的高價格障礙，也能令消費者更易于接受其淡淡的中草藥味道。

（7）加多寶公司當時非常弱小，項目組認為推廣這樣一個“中國”特征明顯的功能化飲料，不容易引起當時飲料業(yè)巨頭如兩樂、康師傅等迅速跟進，加上王老吉的品牌在涼茶、上火方面的優(yōu)勢也能給紅罐王老吉一個有力保障。

三、市場競爭

1.和其正

和其正在訴求“怕上火”的王老吉成功后，達利的和其正高調(diào)出現(xiàn)在涼茶領(lǐng)域品牌訴求“清火氣養(yǎng)元氣”產(chǎn)品包裝、顏色也與王老吉極盡相似完全是一個跟進者的姿態(tài)。盡管在后來達利極力否認自己的品牌定位是模仿王老吉但是幾乎如出一轍的定位怎么也不能說服消費者認為和其正比王老吉更好。和其正的相仿定位影響到了市場表現(xiàn)。八年前，達利對外公布和其正的年銷售額超過了7億元。但實際銷售情況不如預期理想。隨后，和其正進行了品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從以前的“清火氣養(yǎng)元氣”改為“瓶裝更大氣”和“瓶裝更盡興”。包裝從以前的罐裝改為瓶裝，瓶裝又分大瓶裝和小瓶裝。顏色仍以紅色為主色。這說明和其正在不斷反思自己的跟進戰(zhàn)略不斷調(diào)整自己的跟進戰(zhàn)略。換一種說法，以前的跟進太過于粗淺，不能夠使自己的品牌對銷量形成促進。改變包裝和定位后，和其正的目標開發(fā)大眾消費和家庭消費，所以才有了“瓶裝更實惠”和“瓶裝更盡興”。在餐飲場所比王老吉更便宜、更實惠、針對家庭消費、和其正攜帶方便不浪費。在區(qū)域開發(fā)上，和其正避開王老吉的強勢市場。重點加大對王老吉弱勢市場的占領(lǐng)、目前已在山東、湖北、四川等地形成了一定的規(guī)模。北方市場可以說是和其正的重點市場，雖然消費基礎(chǔ)薄弱，但是仍有可為空間。王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

和其正首先推出“清火氣、養(yǎng)元氣”其重點是出于中醫(yī)的平衡、調(diào)和的原理，和其正的“清火氣”與王老吉“怕上火”相同，這是秉承涼茶品類的共同特性與優(yōu)勢。

與王老吉相比，和其正在廣告投放上是在是小巫見大巫，除了有幾個電視廣告外，幾乎很難在其他地方捕捉到和其正的身影。加之它只是以“模仿秀”的身份亮相市場，即使再努力也會讓消費者低估它的價值。因為品牌定位的關(guān)鍵是尋找一個鮮明獨特又區(qū)別于競爭對手且符合消費者需求的訴求點，搶先占據(jù)消費者的心智這對一個品牌來講至關(guān)重要。和其正的第二品牌訴求點“熬夜傷神補元氣”，其實也被“王老吉”的品牌訴求所涵蓋?！俺送獍b和市場價格，和其正自身所包含的品牌內(nèi)涵王老吉早就囊括其中了。

2.康師傅茶飲料

在眾多的競爭對手當中，康師傅茶飲料是統(tǒng)一茶飲料的最強硬對手。盡管康師傅在大陸推出茶飲料的時間要比統(tǒng)一晚，但康師傅茶飲料始終鎖定新生代消費群體為營銷目標。及時切中年輕消費者一個十分重要的心理狀態(tài)——崇尚潮流、崇尚自我個性的表達。配合康師傅冰紅茶“冰力十足”的產(chǎn)品口號，將產(chǎn)品的賣點定位于“冰酷”茶飲料，精準鮮明的產(chǎn)品定位默契的代言人形象配合，再加上各地不斷的歌友會及促銷活動，康師傅冰紅茶年取得了極大的成功，銷售業(yè)績成倍增長，成為世紀初大陸茶飲料大戰(zhàn)中最大的贏家，占據(jù)了大陸冰紅茶市場的頭把交椅。

在宣傳策略上，康師傅采取的是“轟炸式”廣告策略，電視、報紙、戶外等媒體全方位傳播?？祹煾档霓Z炸式廣告策略使康師傅茶飲料成為廣告投放范圍最廣的品牌。除了平面媒體廣告，康師傅利用龐大的專業(yè)銷售團隊配合賣場、書城以及情景式的促銷活動，讓康師傅茶的影子隨處可見。康師傅一直致力于品牌經(jīng)營，不斷提升和豐富品牌經(jīng)營的內(nèi)涵是該品牌的制勝法寶。其外包裝清新典雅，完美的結(jié)合了茶飲料健康清新的特點。

依靠10余年的生產(chǎn)經(jīng)驗和世界先進的生產(chǎn)設(shè)備及時順應產(chǎn)品需求進行新產(chǎn)品開發(fā)，加大行銷力度，并通過與消費者建立良好的互動關(guān)系確立了茶飲料“老大”的地位。

四、品牌形象的創(chuàng)建

1.強勢的廣告?zhèn)鞑?/p>

精準的品牌定位之后，有效的品牌推廣則是使品牌深入人心的重要手段。要在最短的時間里使王老吉品牌深入人心，必須要選擇一個適合的宣傳平臺。在媒體選擇上，加多寶主要鎖定了覆蓋全國的中央電視臺，并結(jié)合銷售區(qū)域廣東、浙南的強勢地方媒體。在隨后的幾個月里，加多寶共投入4000萬元廣告費。廣告效果非常明顯，銷量立竿見影地得以迅速提升。在媒體廣告創(chuàng)意上，為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸薯條、吃燒烤等。廣告畫面中人們在開心享受生活樂趣的同時，暢飲王老吉；時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享 王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到王老吉。

此外，王老吉在報紙廣告、車身廣告、市中心路牌廣告、終端廣告以及公關(guān)促銷上等方面也有不凡的手筆。全方位的品牌推廣使“怕上火，喝王老吉”迅速成為老少皆知的口頭禪。

王老吉強大的品牌推廣攻勢引爆了其銷量的井噴，王老吉的銷售額以幾何倍數(shù)直線飆升，一個默默無聞的區(qū)域性品牌短短幾年里攻城略地、遍地開花，迅速飆紅大江南北，成為全國性的主流飲料。此外，王老吉還簽約廣州亞運會，成為占領(lǐng)亞運制高點的飲料巨頭。

2.有效的銷售渠道

在銷售體系上，王老吉大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍海。傳統(tǒng)的飲料產(chǎn)品銷售渠道是商場、超市、士多店，王老吉在開辟銷售渠道時，尋求新的突破口，不僅進入傳統(tǒng)的商業(yè)超市，還直接進入了對上火意識較明顯的火鍋店、湘菜館、川菜館等餐飲前端以及酒吧、網(wǎng)吧等場所，提供嘗品，搞公關(guān)營銷，直接面對前端消費者，加大了消費者對王老吉產(chǎn)品的熟悉以及接受程度。

3.完整的銷售體系

在銷售模式上，王老吉采取總經(jīng)銷制，一個總經(jīng)銷商負責一個區(qū)域，經(jīng)銷商下面可發(fā)展多家郵差商（分銷商），如批發(fā)郵差、餐飲郵差、士多郵差、夜場郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。這種營銷模式很好地控制整個價格體系，也保證各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，提高銷售商的積極性。

4.恰當?shù)亩▋r

在價格方面，3.5元的零售價格，雖然比可樂要貴，但因為有“預防上火”的功能，不再讓人覺得偏高。后來王老吉的分支公司——羊城藥業(yè)開始生產(chǎn)紙盒裝的王老吉，使零食價又有所下降，也使得各種消費階層的消費者更容易接受。

5.產(chǎn)品的良好品質(zhì)

一個品牌的成功離不開一個本身優(yōu)秀的產(chǎn)品，否則即使再好的品牌宣傳推廣也不可能長久不衰。王老吉涼茶以中草藥為原料，主要有夏枯草、仙草、金銀花、蛋花、布渣葉、菊花、甘草等。從中醫(yī)角度來看，王老吉“預防上火”的功效并非空洞之談，而是有實實在在的依據(jù)作支撐的，對于健康意識日益提高的消費者來說，王老吉良好的中草藥原料品質(zhì)也是打動人心的重要因素。后來，王老吉經(jīng)過反復的口感測試后，改變了過去微苦的口感，選擇了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近飲料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地區(qū)更多消費者的需求，市場空間也得到了極大的擴展。

6.吸引人的包裝設(shè)計 王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

隨著社會的發(fā)展和人民生活水平的提高，現(xiàn)代消費者對產(chǎn)品的包裝也提出了越來越高的要求。一個優(yōu)秀產(chǎn)品和成功的品牌必定有一個讓消費者非常喜愛的產(chǎn)

品包裝。首先，王老吉的罐裝產(chǎn)品采用了中國消費者比較喜歡的紅色包裝，看起來非常喜慶，使得中國的消費者更容易接受它，在容易上火的火鍋店、燒烤店等場所也讓消費者很有喝的欲望，同時又能起到降火的目的。其次，在心理學上紅色等較鮮艷的顏色也會更容易刺激人的購買欲。再次，王老吉采用了質(zhì)量上好的易拉罐包裝，且仔細的觀察會發(fā)現(xiàn)王老吉的罐裝比其他罐裝飲料的質(zhì)量更加結(jié)實、不易變形，這種包裝策略也使得消費者更加容易認同產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。

7.借助公益活動

“四季彩虹”公益行動由王老吉方面首期注入壹佰萬元款物到省愛心事業(yè)基金會的專項基金，由基金會方面透明公開?？顚Ｓ茫⑻峁?00個大學生暑期勤工儉學崗位，在全省范圍尋訪10所小學，為孩子們提供營養(yǎng)加餐。

這項公益行動將通過暑期勤工助學行動、愛心尋訪活動、以及愛心一日捐等一系列活動，為省內(nèi)的貧困學子和熱心助學的愛心人士之間架起一座橋梁。彩虹代表的是溫暖和希望，“2013年王老吉四季彩虹公益行動“將為全省貧困學子帶去溫暖和希望，給他們的世界添上一道美麗的彩虹。

五、品牌國際化問題

全球定位之父、營銷大師艾·里斯表示：“王老吉是中國唯一一個在歷史長度、行業(yè)地位和影響力方面可以與可口可樂媲美的飲料品牌，是中國的‘可口可樂’?！?/p>

1.廣告詞中國色彩明顯

“上火”明顯具有中國色彩，在缺乏中醫(yī)知識的外國市場上，需要巨大的宣傳教育成本和灌輸成本。因此“怕上火喝王老吉”的廣告詞在國外的作用比在國內(nèi)要小得多。如果王老吉涼茶想要真正走出國門，被外國市場上的消費者所接受，成為像“可口可樂”一樣的世界性的飲料品牌，必須想出針對外國消費者消費習慣或需求的品牌定位，從而在認知層面加速王老吉在國外市場的接受度。

2.功能性的品牌定位缺乏品牌附加值

“降火”這個功能訴求，只是王老吉的產(chǎn)品價值，并不是王老吉的品牌附加值。消費者購買王老吉有時是為了降火這一功能性需求以及解渴，很難再聯(lián)想到更多的好處。

目前，王老吉正圍繞產(chǎn)品出口、國際標準制定和涼茶文化推廣三大路徑布局國際化，打造世界的王老吉。在標準層面，2013年王老吉委托諾貝爾獎得主弗里德·穆拉德博士為代表，攜手瑞士SGS共同啟動了“王老吉涼茶植物飲料國際標準研究項目”；在文化層面，王 王老吉品牌審計報告——品牌定位、形象創(chuàng)建和國際化

老吉建立了涼茶博物館，向世界開啟了一個了解傳統(tǒng)涼茶文化的窗口。

第五篇：王老吉的品牌文化

王老吉品牌文化升華之旅

發(fā)布時間:2011-10-19 10:10:37 訪問統(tǒng)計:點擊344次 評論:0 次 作者: 陳浩 摘自:

2011年8月31日，第三屆中國品牌與傳播大會在北京舉行，中國飲料行業(yè)領(lǐng)導品牌王老吉榮獲“最具消費者信賴品牌”獎?？梢哉f，這是一個特別有價值的獎，核心在于“信賴”二字。當前品牌危機不斷沖擊國人脆弱的心理防線，在這樣的背景下，王老吉能夠贏得消費者“信賴”，實屬不易。正如第三屆中國品牌與傳播大會的主題“無品牌 不傳播”，品牌是企業(yè)進行市場傳播的有力武器，而品牌要想贏得消費者信賴，關(guān)鍵在于品牌文化內(nèi)核能夠得到消費者的廣泛認可。而王老吉的成功，就是基于品牌文化的不斷提煉和升華，從最初的產(chǎn)品文化提升至品牌依附的國家文化，隨之而來的則是王老吉從暢銷品牌升華為國際性的民族飲料領(lǐng)導品牌。

民族的OR世界的：文化現(xiàn)象的經(jīng)濟解讀

中國文化VS美國文化？提及美國文化，相信不少人會立刻聯(lián)想到美國好萊塢，起碼在國人的眼中，好萊塢大片已經(jīng)成為美國文化的標志性符號。從好萊塢大片風靡全球來看，美國人的確將好萊塢這張文化牌運用得出神入化，登峰造極。我們有充分的理由相信，好萊塢文化輸出的背后，是美國作為一個國家的力量和意志，這是一場不折不扣的國家行動。這不是嘩眾取寵之談，我們必須建立這樣一個認知：文化現(xiàn)象一旦上升至民族和國家層面，其背后必然隱藏著巨大的經(jīng)濟價值。

經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，文化顯然屬于被人們劃歸為上層建筑，屬于被決定的對象。但是，作為上層建筑一部分的文化，對于經(jīng)濟基礎(chǔ)的反哺作用卻是至關(guān)重要的，乃至于扮演著經(jīng)濟利益最大化的急先鋒角色，比如好萊塢文化。簡單而言，好萊塢文化的核心可以歸納為創(chuàng)新、進取與開拓精神，具體表現(xiàn)為恢弘大氣的場面、蕩氣回腸的英雄情結(jié)、令人眼花繚亂的3D特效，這些現(xiàn)代元素雖然缺少文藝片對人性的深邃洞察，但卻以一種至為簡單的方式極大地弘揚了人類的普世價值，這正是好萊塢文化能夠在不同的文化體系中引起共鳴的關(guān)鍵。

于是，好萊塢大片就充當了美國實現(xiàn)全球經(jīng)濟利益擴張的急先鋒，在我們享受好萊塢大片視覺盛宴的同時，可口可樂、麥當勞、微軟、IBM、戴爾、蘋果，還有幻化為“變形金剛”的雪佛蘭，這些美國引以為傲的“世界500強”品牌已經(jīng)潛移默化地融入了我們的生活，成為我們?nèi)粘ＯM的必備選項。這些商業(yè)品牌在全球擴張，攻城略地，從某種程度上講，都少不了好萊塢大片開山劈路，通過商業(yè)視聽文化不斷對世界各地的消費者展開從生活方式到消費模式的“侵襲與同化”，不斷培育新生代的忠實消費者。

這正是文化之于商業(yè)的現(xiàn)實價值，習慣于追逐短期收益而躁動不安的商業(yè)品牌，只有通過文化的融入與認同才能獲得更為強大且穩(wěn)定的擴張力，最終實現(xiàn)商業(yè)利益最大化。

有人說：“只有民族的，才是世界的。”正如好萊塢文化的國際化傳播，而今伴隨著中國綜合國力的快速提升，中國文化也迎來了在世界舞臺聚光燈下表演的歷史機遇，并由此開啟了中華民族品牌實施國際化戰(zhàn)略的新紀元。

文化的生命力在于同化力和擴張力，一個族群或國家可以從肉體上消滅，但只要其文化的傳承之火不曾熄滅，其歷史仍然在書寫。反之，一個族群或國家喪失了文化的自治力，泯滅了文化傳承的因子，它的存在基礎(chǔ)最終將被摧毀，其中包括它的經(jīng)濟基礎(chǔ)。

民族文化認同：王老吉的品牌之魂

如今，中國文化無論是在國內(nèi)還是在國際上，都迎來了大發(fā)展和大傳播的黃金時代，中國文化在世界范圍內(nèi)受到前所未有的重視。

中國文化的興盛和國際化輸出，為中國的商業(yè)品牌走出國門參與國際競爭提供了至為重要的載體，而以弘揚中國文化為己任的紅罐王老吉，則是中國品牌的成功典范。

品牌成功的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，紅罐王老吉的產(chǎn)品理念浸潤著中華傳統(tǒng)文化“天人合一”的核心思想，運用傳統(tǒng)中醫(yī)溫潤祥和的調(diào)合理念，以內(nèi)理疏導為主，追求平衡自然的健康狀態(tài)。這一產(chǎn)品核心理念繼承和發(fā)揚了傳統(tǒng)的中醫(yī)養(yǎng)生理論，自然而順暢地得到了中國消費者的文化認同，突破地域界限，行銷大江南北，奠定了品牌忠誠度的牢固基礎(chǔ)。不僅如此，隨著中國文化的國際化蔓延，基于中國傳統(tǒng)文化的中醫(yī)健康理念在世界范圍內(nèi)日益受到關(guān)注和認同，這就為王老吉進入國際市場提供了契機。

品牌塑造的關(guān)鍵是文化，能夠引起消費者廣泛共鳴的文化是品牌之魂，也是品牌建設(shè)的最高使命。既然紅罐王老吉的產(chǎn)品理念凝聚了中國文化精髓——中醫(yī)養(yǎng)生理論，這就決定了王老吉的品牌之魂必定是圍繞著中國傳統(tǒng)文化和民族精神的一種文化價值認同，這種文化價值的認同奠定了最為堅固的品牌核心價值認同，催生了國人的民族情緒和自豪感。事實證明，這種被王老吉的品牌文化激發(fā)出來的民族情感強大到足以對抗任何競爭對手的進攻，直接成就了王老吉民族飲料領(lǐng)導者的市場地位。不僅如此，我們堅信這樣的民族文化認同，對于一個商業(yè)品牌而言是至為珍貴的品牌資產(chǎn)，并由此塑造了國人心目中王老吉不可復制的至愛品牌。

從某種角度而言，民族文化的注入與發(fā)揚成就了王老吉品牌今天的市場號召力?；仡櫘敵酰苍S是一種因緣際會的巧合，從王老吉誕生之初，身披“中國紅”的王老吉就烙下了深深的民族文化印記，這似乎已經(jīng)預示著王老吉將以民族飲料領(lǐng)導者的身份走出國門，迎接世界市場的檢驗。

品牌并不是虛無縹緲的概念炒作，更不是財大氣粗的廣告轟炸，它必定是基于產(chǎn)品的一種文化理念的提煉，品牌的核心價值唯有升華至品牌文化，并得到消費者的廣泛認同，才能奠定品牌忠誠度的牢固基礎(chǔ)，扎根于消費者的心智之中，鑄就真正的品牌之魂。

東風壓倒西風：王老吉的品牌文化升華

遙想當初，“怕上火，喝王老吉”這句帶有濃厚中國文化色彩的廣告語吹響了紅罐王老吉征戰(zhàn)國內(nèi)市場的號角，在這場硝煙彌漫的市場爭奪戰(zhàn)中，對于紅罐王老吉來說，以傳統(tǒng)中醫(yī)為核心的中國傳統(tǒng)文化發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，“怕上火，喝王老吉”的概念帶領(lǐng)涼茶走出廣東，走向全國，成就了王老吉灌裝飲料的領(lǐng)導者地位。

然而，臥榻之側(cè)，豈容他人鼾睡。中國畢竟是一個擁有13億人口的大國，就國內(nèi)飲料市場的容量而言，毫無疑問，是世界第一。僅憑這一點，國際飲料巨頭從來沒有放棄過對中國市場的精心布局與蠶食。事實的確如此，姑且不論“兩樂”的正面猛攻，外資飲料巨頭已經(jīng)通過并購民族品牌，威脅到民族飲料的側(cè)翼安全，近如匯源與可口可樂的并購案，遠如達能與娃哈哈的品牌之爭，中國飲料市場始終處在風雨飄搖之中，競爭達到了白熱化。

或許，2008年5月王老吉捐贈汶川地震災區(qū)1億元，中國消費者便將民族情感賦予了王老吉。而此后的王老吉也在思索，如何將品牌文化中“小家碧玉”式的傳統(tǒng)中醫(yī)文化，提升至民族和國家文化的高度，肩負起民族飲料品牌的國家使命。正是基于這樣的思考，王老吉的品牌文化有了質(zhì)的蛻變，王老吉的目光從中國轉(zhuǎn)向世界，進行國內(nèi)外市場布局，參與競爭。的確，從中國文化之一隅——傳統(tǒng)中醫(yī)養(yǎng)生理論升華至時代背景下的國家文化，勇于承擔民族使命，紅罐王老吉更加堅定了戰(zhàn)勝“兩樂”的信心。于是，紅罐王老吉開始出現(xiàn)在以國家為背景的舞臺上，從2008年北京奧運會王老吉與56個民族一起為奧運祈福，到2010年廣州亞運會，紅罐王老吉成為國際頂級賽事的絕對主角，傳播中國文化和嶺南文化。至此，紅罐王老吉的品牌文化注入了鮮活的時代元素，并與國家、民族的命運緊密地聯(lián)系起來，完成了品牌文化的升華。

紅罐王老吉榮獲“最具消費者信賴品牌”獎，可以說是實至名歸。正如第三屆中國品牌與傳播大會的紅罐王老吉頒獎詞所說：“她歷史久遠，見證了涼茶近兩百年的輝煌成就，傳承了底蘊深厚的涼茶文化；她品質(zhì)一流，凝聚了中華民族千年古老的養(yǎng)生智慧，融合了創(chuàng)新的現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)。她在國際市場上扛起民族品牌復興的大旗，代表中國涼茶的最高形象；她在國內(nèi)同行中品質(zhì)領(lǐng)先、大膽創(chuàng)新，始終充當著標桿；她有一顆?濟世為懷?的心，11年來在公益的道路上未曾放棄；她不斷書寫銷量奇跡，連續(xù)多年雄踞全國罐裝飲料市場銷量榜首位。追求卓越和顧客第一的作風，從來不會改變，一往無前。紅罐王老吉，無愧于消費者最信賴之名。”

拋開營銷資源的制約因素，品牌之爭的最高境界是文化之爭，以文化為媒，吸引和同化目標消費者，完成消費習慣的培養(yǎng)。如果從國際競爭的角度，文化之爭是以國家文化實力為堅強的后盾，而國家文化則構(gòu)成了商業(yè)品牌文化構(gòu)建的時代背景。

(本文作者為廣州大學新聞與傳播學院副教授)