第一篇：變是不變的真理 《激活組織激活個(gè)人》讀后感

變是不變的真理

——《激活組織》《激活個(gè)人》讀后感

無論是激活個(gè)體以增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力，還是激活組織讓個(gè)人創(chuàng)造更佳績效，我覺得其共通點(diǎn)都是不能甘于現(xiàn)狀，要主動(dòng)變革。這世界上沒有永恒不變的東西，只有變是永恒不變的真理。就像《激活個(gè)人》書中所言：“時(shí)代已經(jīng)改變，變化本身就是時(shí)代的特征”。

昔日的手機(jī)霸主諾基亞安穩(wěn)于塞班系統(tǒng)的龐大規(guī)模，無視市場移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的巨大需求，拒絕改變，最后轟然倒下；柯達(dá)公司雖然最先發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但求穩(wěn)的心態(tài)壓制了求新的步伐，最后被自己的發(fā)明“慢慢瓦解，頃刻崩塌”。實(shí)際上，雖然變化帶來壓力與挑戰(zhàn)，更多是機(jī)遇與財(cái)富。蘋果公司憑借一款小小的手機(jī)改變了整個(gè)行業(yè)的規(guī)則同時(shí)獲取了90%行業(yè)的利潤；阿里巴巴發(fā)出“銀行不改變，我們就改變銀行”，其支付寶在逐步影響著整個(gè)中國的支付方式，儼然正向世界第五大經(jīng)濟(jì)體的宏圖邁進(jìn)。理解變化、利用變化造就他們的企業(yè)輝煌。

安慶首創(chuàng)攜北京國資大型企業(yè)之利，扎根安慶近十載，工藝成熟、運(yùn)營穩(wěn)定、人員干練、政企和諧，可以說處于一個(gè)非常好的狀態(tài)。借助慣性之發(fā)展，雖能完成每年之任務(wù)，但無法預(yù)見更長遠(yuǎn)的未來。這提醒我們更要強(qiáng)健組織，激活個(gè)人，挑戰(zhàn)自我，勇于變革，善于變革。具體怎么做呢，我覺得可以從以下三個(gè)方面考慮： 一是以居安思危的心度去夯實(shí)傳統(tǒng)水務(wù)業(yè)務(wù)，拓展邊際業(yè)務(wù)。任正非說：“10年來，我天天考慮的都是失敗，對成功視而不見…有的只是危機(jī)感?！边@就是企業(yè)家居安思危的精神。一個(gè)企業(yè)沒有安全感才是內(nèi)心得以強(qiáng)大的好事。安慶首創(chuàng)只有不斷的發(fā)展壯大才能體現(xiàn)它的市場價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。今年8月份我們投標(biāo)望江縣污水項(xiàng)目無果，這只會(huì)更加堅(jiān)定我們拓展的步伐。城東污水處理廠的提標(biāo)改造項(xiàng)目政府已經(jīng)提上日程，我們必須以“失敗”的心態(tài)全力爭取該項(xiàng)目，增強(qiáng)企業(yè)在安慶整個(gè)城市的存在感。

與此同時(shí)，我們要轉(zhuǎn)換觀念、積極拓展與污水相關(guān)的邊際業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的企業(yè)廠房、場地以及工藝資源，低成本的獲取外延效益。我們主動(dòng)聯(lián)系利用現(xiàn)有工藝處理垃圾滲濾液的業(yè)務(wù)就是很好的案例，邁出了很好的一步，且效益可觀。這方面我們還可以做許多嘗試：如利用場地、房頂資源合作發(fā)展光伏發(fā)電業(yè)務(wù)，利用污泥資源自我發(fā)展堆肥、蚯蚓養(yǎng)殖等產(chǎn)品，利用閑置綠地進(jìn)行苗圃培育，等等。

二是以自我加壓的心態(tài)提高污水廠運(yùn)營水平。安慶首創(chuàng)曾經(jīng)獲得過首創(chuàng)股份安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化評比總分第一的好成績。但這只代表過去。我們應(yīng)該訂立更高遠(yuǎn)的能體現(xiàn)安慶首創(chuàng)價(jià)值和存在感的目標(biāo)——爭創(chuàng)污水行業(yè)管理的標(biāo)桿。我們有日規(guī)模24萬噸的體量，有10年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，有良好的員工素質(zhì)和較好的管理基礎(chǔ)，我們應(yīng)有這樣的自信并制定這樣的目標(biāo)。

具體做法并無新意，但想成為標(biāo)桿肯定有陣痛。首先要形成一中鼓勵(lì)變革的文化。及時(shí)的鼓勵(lì)那些向著標(biāo)桿努力的變化，而不要等變化有了最終的結(jié)果再去肯定。其次要加強(qiáng)培訓(xùn)，激活員工的環(huán)保意識(shí)和提高員工的技術(shù)水平，并健全和不斷完善及落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度。落實(shí)5S現(xiàn)場管理，將《安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化評定標(biāo)準(zhǔn)》以及股份《現(xiàn)場管理考核細(xì)則》貫徹到日常管理中去。再次，與時(shí)俱進(jìn)優(yōu)化績效。要讓績效體現(xiàn)企業(yè)的中心工作，讓黨建、創(chuàng)建、生產(chǎn)、安全、效益、效率、精神文明都能以合理的配比反映到績效考核當(dāng)中。

三是以互聯(lián)網(wǎng)的思維逐步提高自動(dòng)化水平。目前安慶首創(chuàng)的生產(chǎn)工藝自動(dòng)化水平還很低，這里面有著各種各樣的原因，成本問題、人員問題、驅(qū)動(dòng)力問題等等，都是客觀存在的問題。但是我們處于一個(gè)互聯(lián)以及數(shù)字化生存的時(shí)代，成熟工藝的人工智能化管理的智慧化工廠是必然趨勢，所以只能主動(dòng)的去變革。用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造現(xiàn)有的自動(dòng)化模式，所有生產(chǎn)部件都能將運(yùn)行數(shù)據(jù)傳到平臺(tái)，平臺(tái)智能的處理數(shù)據(jù)調(diào)整工藝參數(shù)。讓人的因素逐步變少，減少的人去拓展更廣闊的市場。

未來已來，變自生變。成就這一切，需要的是自我變革的能力與決心。變是唯一不變的真理。

江軍

二〇一七年十月十五日

第二篇：《激活組織》讀后感

讀《激活組織》有感

利用三天的時(shí)間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時(shí)間對于理解怎么樣去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力這個(gè)課題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，給我?guī)淼囊粋€(gè)全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機(jī)，個(gè)人發(fā)展與組織的結(jié)合共同健康長期的發(fā)展。

本書提供的是一個(gè)激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時(shí)代中能將個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來。下面就談?wù)勛x完本書后的一些感想。

一

快速變化時(shí)代下的組織特征

現(xiàn)在的時(shí)代是技術(shù)革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，不斷刷新的人們對行業(yè)認(rèn)知的一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代。不確定性的飛速變化是這個(gè)時(shí)代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個(gè)飛速變化的時(shí)代，強(qiáng)化組織的危機(jī)意識(shí)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力，只有不斷的學(xué)習(xí)調(diào)整，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐才是一個(gè)組織長期健康發(fā)展的法寶。

目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務(wù)型企業(yè)。經(jīng)過近幾年的產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)發(fā)展成為從火工品的生產(chǎn)，爆破施工知道礦山采掘的一個(gè)綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認(rèn)為對手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認(rèn)的對手，但是目前的技術(shù)革新以及資本市場的進(jìn)入，已經(jīng)在慢慢改變這個(gè)傳統(tǒng)的礦山服務(wù)行業(yè)。

隨著大型機(jī)械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術(shù)應(yīng)用，目前全國的雷管生產(chǎn)銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預(yù)測隨著機(jī)械技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會(huì)不會(huì)全部由機(jī)械破碎采掘替代，在隧道掘進(jìn)盾構(gòu)機(jī)已經(jīng)在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。

目前履帶式破碎機(jī)已經(jīng)在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應(yīng)用，機(jī)械技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)是目前我們這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對手。

二

政策影響

隨著國家去產(chǎn)能政策的實(shí)施及環(huán)保要求。目前的達(dá)不到行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的小型礦山被強(qiáng)制關(guān)停。但是對于資源的需求不會(huì)改變，在一個(gè)大型礦區(qū)內(nèi)集中大規(guī)模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個(gè)新導(dǎo)向。

從公司目前炸藥的生產(chǎn)比例可以很好的反應(yīng)這一現(xiàn)狀。這就要求公司對以前傳統(tǒng)的炸藥的生產(chǎn)模式進(jìn)行改變。由以前的固定廠點(diǎn)生產(chǎn)、庫房儲(chǔ)存、配送變成針對某一礦區(qū)的訂單生產(chǎn)（這個(gè)訂單時(shí)間短，準(zhǔn)備期不超過24小時(shí)），而且針對目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲(chǔ)存存在很多問題。()這樣就要求企業(yè)對目前的以生產(chǎn)為主向服務(wù)轉(zhuǎn)變，與下游緊密聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展思路。

三

資本的潛在影響

隨著新技術(shù)的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變已經(jīng)初現(xiàn)端倪。

傳統(tǒng)的礦山開采運(yùn)輸是一個(gè)勞動(dòng)密集型，人員管理難度較大的行業(yè)，以往大多采用的合伙制的管理模式。但是隨著智能技術(shù)的發(fā)展，目前的無人挖掘機(jī)開采技術(shù)，汽車運(yùn)輸?shù)臒o人駕駛技術(shù)的蓬勃發(fā)展，人工智能替代密集的人員管理將不再遙遠(yuǎn)。相對于復(fù)雜的人員管理，智能的應(yīng)用將改變目前的運(yùn)營方式，資本將大量進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，你都無法去了解你的對手是誰，將以一個(gè)什么姿態(tài)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)

四

個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性

個(gè)人的發(fā)展需要組織做為平臺(tái)，離開組織個(gè)人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學(xué)習(xí)成長。同樣個(gè)人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當(dāng)于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。

0

1個(gè)人創(chuàng)新對于組織的作用

一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個(gè)體，打造價(jià)值共享，是一個(gè)組織的管理核心。

個(gè)體在組織中所實(shí)現(xiàn)的一般有以下幾點(diǎn)：勞動(dòng)所得，個(gè)人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時(shí)個(gè)體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關(guān)系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯(cuò)誤也較多。組織應(yīng)充分尊重這百分之二十的強(qiáng)烈想發(fā)展的個(gè)體，應(yīng)該能包容這些個(gè)體所犯的錯(cuò)誤，不能應(yīng)為干的多錯(cuò)的多而在升值及獎(jiǎng)勵(lì)中打擊這些個(gè)體，導(dǎo)致組織一潭死水，從而導(dǎo)致人才的流失。

0

2組織在發(fā)展個(gè)體時(shí)的方法

第一、充分發(fā)揮個(gè)體作用（或建立新的合伙制度）

對于目前公司的運(yùn)行實(shí)際，公司的個(gè)體應(yīng)該就是項(xiàng)目部，怎么樣去激活這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目部的作用，是一個(gè)值得研究的課題。項(xiàng)目部及子公司目前的運(yùn)行模式就是公司下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部按照指標(biāo)完成任務(wù)。充分授權(quán)項(xiàng)目部，擴(kuò)大項(xiàng)目權(quán)力，激活其開拓能力，將項(xiàng)目部看成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實(shí)是一個(gè)需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財(cái)權(quán)分配能力，人事任命權(quán)力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與公司的發(fā)展成果合理化分配。

第二、打破目前存在的部門壁壘

對于目前的運(yùn)營模式，公司的部門機(jī)關(guān)擔(dān)負(fù)的是管理模式，這種等級森嚴(yán)的官僚體系管理不適應(yīng)目前公司的快速發(fā)展要求。

公司部門機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)有目前的管理職能向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨(dú)立運(yùn)行單元的項(xiàng)目部串聯(lián)好，保證每個(gè)單元個(gè)體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個(gè)體之間的運(yùn)行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。

組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個(gè)體單元的發(fā)展服務(wù)。

第三、組織對個(gè)體的關(guān)懷

對于員工來說，他的項(xiàng)目經(jīng)理就代表了組織，激活區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理就以為這激活了所有員工。

而項(xiàng)目經(jīng)理作為公司組織的個(gè)體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動(dòng)所得，更多的是個(gè)人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實(shí)的權(quán)力感。

公司項(xiàng)目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時(shí)候工作難免照顧不到家庭。現(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個(gè)平衡，這時(shí)候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學(xué)問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應(yīng)該在合理的范圍內(nèi)予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個(gè)體。

第四、組織要善于學(xué)習(xí)改變

在傳統(tǒng)的組織與個(gè)人的關(guān)系里往往是組織要求個(gè)體多一點(diǎn)，特別是個(gè)體對組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關(guān)系個(gè)體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關(guān)系，而是與組織的共生關(guān)系。

在目前這個(gè)個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個(gè)體感恩組織，相互平等的對話，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個(gè)新型組織需要考慮與研究的課題。

以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時(shí)間里再次拜讀此書相信會(huì)有更好的理解，不管是個(gè)體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時(shí)代里不斷學(xué)習(xí)才能不被這個(gè)大時(shí)代淘汰。

供稿：雪峰爆破公司 徐洪艷

第三篇：《激活組織》讀后感

《激活組織》讀后感

當(dāng)賞讀完一本名著后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，這時(shí)就有必須要寫一篇讀后感了！但是讀后感有什么要求呢？下面是小編為大家整理的《激活組織》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

陳春花教授闡述了這個(gè)變化莫測的時(shí)代，企業(yè)如何應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例，從理論延伸到實(shí)踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。

每個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來機(jī)遇。

書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)體作為組織的基礎(chǔ)，個(gè)體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個(gè)體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。

如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點(diǎn)，書中有一半的內(nèi)容都是實(shí)踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個(gè)方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效檢驗(yàn)、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個(gè)方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我對其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點(diǎn)感悟。

第一、消除結(jié)構(gòu)障礙的方式

陳教授提到激活組織的第一個(gè)方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會(huì)造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。

管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的?！睂?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊(duì)為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)小組從設(shè)計(jì)開始，可全程對最終價(jià)值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時(shí)，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。

職能部門在每年做預(yù)算的時(shí)候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報(bào)送時(shí)間的先后順序也存在矛盾。因此，這項(xiàng)工作應(yīng)該由一個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報(bào)表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財(cái)務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項(xiàng)目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財(cái)務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。

第二、請劃分小單元的功能

稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動(dòng)協(xié)同提高效率。

劃分小單元可實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識(shí)的人才，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時(shí)，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的途徑，并且每個(gè)人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個(gè)“小碧桂園”，每個(gè)區(qū)域的總裁都明晰旗下每個(gè)項(xiàng)目的.狀況，一個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個(gè)小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點(diǎn)。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項(xiàng)目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。

第三、小單元更利于打造團(tuán)隊(duì)文化

首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制，給予員工最大化的獲取新機(jī)會(huì)的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個(gè)員工的成長，同時(shí)熟悉每個(gè)崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。

其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊(duì)文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺(tái)發(fā)布團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)信息和工作成果。鼓勵(lì)員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個(gè)員工參與度，提高業(yè)績與每個(gè)人相關(guān)的時(shí)候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長。

最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報(bào)，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會(huì)等重要資源，員工就會(huì)增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達(dá)成組織的目標(biāo)。

集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是小單元，組員為了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話，這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會(huì)再讀第二遍，一定會(huì)寫出不同的感想。

本書一共五個(gè)章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述。

第一、效率來源于協(xié)同而非分工

直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn)，這實(shí)際上是對整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn)，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗(yàn)證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長。

第二、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非績效考核

我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會(huì)帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。

第三、新文化

價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值CEO”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯啊啊米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力”。

聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會(huì)議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識(shí)水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。

本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因?yàn)檫@是激活組織的7項(xiàng)具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效、價(jià)值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個(gè)方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺。

第一項(xiàng)工作：打破內(nèi)部平衡

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識(shí)型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。

第二項(xiàng)工作：基于契約的信任

華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣鳎诰唧w情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識(shí)；第四，確保人們因?yàn)楹玫目冃Ф玫匠姓J(rèn)；第五，確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì)感受組織公平，努力后得到肯定，會(huì)提升職工工作滿意度和工作績效。

過段時(shí)間還需要把這本書再讀一遍，那個(gè)時(shí)候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時(shí)間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長！

第四篇：從基層激活組織

從基層激活組織

作為中國移動(dòng)規(guī)模最大、客戶最多、綜合實(shí)力最強(qiáng)的省級公司，廣東移動(dòng)不僅在市場上走在其他省級移動(dòng)公司的前面，也比其他省級移動(dòng)公司更早地遭遇到了成長的天花板。激烈的競爭格局、客戶需求的日趨多元從外部環(huán)境給企業(yè)的成長帶來了挑戰(zhàn)；而從企業(yè)內(nèi)部來說，企業(yè)規(guī)模成長到一定程度后也必然會(huì)帶來管理上的問題，這讓廣東移動(dòng)提前體會(huì)到了提升內(nèi)部管理和進(jìn)行組織變革的緊迫感。當(dāng)3G時(shí)代的大幕拉開，隨著其他運(yùn)營商的進(jìn)入，網(wǎng)絡(luò)的資源優(yōu)勢不再是中國移動(dòng)所獨(dú)有，在內(nèi)部管理和組織架構(gòu)上的競爭就顯得更加重要和緊迫。

長期以來，廣東移動(dòng)實(shí)行的都是自上而下的層級式的管理模式——省公司是戰(zhàn)略制定和決策部門，市公司負(fù)責(zé)企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營，縣公司(營業(yè)部)主要開展經(jīng)營服務(wù)和日常網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)工作。這種組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理要求的控制、統(tǒng)一和可靠等目標(biāo)，但卻容易產(chǎn)生部門層級過多、權(quán)力機(jī)構(gòu)臃腫，從而導(dǎo)致企業(yè)任務(wù)流、信息流難以有效傳遞，一線服務(wù)質(zhì)量和決策速度受到影響等問題。

在這種情況下，廣東移動(dòng)將組織變革的支點(diǎn)放在了基層班組上。在廣東移動(dòng)看來，基層班組就如同榕樹下的“草根”，是組織的最小單元，也決定著企業(yè)的活力和成敗，因此，它希望通過將近3萬名員工、3000多個(gè)基層班組打造成為卓越績效班組，來實(shí)現(xiàn)組織的變大為小、化整為零和靈活高效，讓企業(yè)在變大的過程中避免大企業(yè)通常會(huì)遇到的管理問題，從基層來激活整個(gè)組織的創(chuàng)新活力。

跟很多企業(yè)在激活組織時(shí)所采取的措施一樣，廣東移動(dòng)首先通過規(guī)章制度的完善來對基層員工的工作進(jìn)行規(guī)范和提升，盡管這一工作本身頗見成效，基層班組建設(shè)得到了明顯改善，但是廣東移動(dòng)還是意識(shí)到了制度建設(shè)的局限性：嚴(yán)明的組織紀(jì)律能夠讓員工權(quán)責(zé)明晰、行動(dòng)一致，但并不能讓他們從心底里接受企業(yè)的理念和文化，主動(dòng)而富于創(chuàng)造性地為企業(yè)服務(wù)，反而容易滋生一種不求有功但求無過、不好也不壞的工作氛圍，這種工作氛圍看起來十分和諧，實(shí)際上卻扼殺了企業(yè)基層創(chuàng)新的活力。

制度的背后

以科室為單位的基層班組是廣東移動(dòng)最小的組織單位，也是組織的神經(jīng)末梢和戰(zhàn)略執(zhí)行落地的最終承擔(dān)者。為了有效提升班組的工作質(zhì)量和能力，廣東移動(dòng)首次提出了班組卓越績效模式——GPEM模式(Group Performance Excellence Model)，提出了班組層面的七個(gè)核心問題，即班組如何貫徹落實(shí)核心價(jià)值觀、班組如何圍繞公司部門戰(zhàn)略制訂計(jì)劃和落實(shí)工作計(jì)劃、班組如何滿足內(nèi)外部客戶的要求、班組如何有效利用公司提供的資源開展工作、班組如何確定工作流程并實(shí)施、班組如何測量工作并持續(xù)改進(jìn)、班組的績效如何。

同時(shí)，針對這七個(gè)問題，廣東移動(dòng)又系統(tǒng)性地提出了班組計(jì)劃、質(zhì)量、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、文化、激勵(lì)、溝通、財(cái)務(wù)、現(xiàn)場、制度管理等基層班組十大基礎(chǔ)管理制度，對班組管理應(yīng)遵循的理念、方法及使用方法的時(shí)間、頻率、方式等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定。

班組層面七個(gè)核心問題的解決讓基層班組建設(shè)有了統(tǒng)一的行動(dòng)思路，推動(dòng)整個(gè)公司朝著管理下沉、服務(wù)前移的方向發(fā)展，同時(shí)，班組十大基礎(chǔ)管理制度，則為班組管理提供了行為準(zhǔn)繩。這樣，各個(gè)班組在解決具體的、影響班組能力建設(shè)的核心問題時(shí)，就有了行動(dòng)的依據(jù)和指南，有效貫徹執(zhí)行了相關(guān)的制度規(guī)定的班組在此之后的面目煥然一新，呈現(xiàn)給外界統(tǒng)一的風(fēng)貌，成為了一個(gè)個(gè)行動(dòng)一致、標(biāo)準(zhǔn)化管理的“斯巴達(dá)方陣”。

廣東移動(dòng)在各基層班組推行這些管理制度幾年以來，較好地推動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行落地，更多班組和員工都從不同程度上掌握了不同形式的技能，提升了個(gè)人工作效率，也對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人前進(jìn)的方向有了更為清晰的認(rèn)識(shí)。

但規(guī)范化、制度化、紀(jì)律化的管理方式，畢竟遵循的還是自上而下的統(tǒng)一、控制、標(biāo)準(zhǔn)的管理思路，是組織管理中的“常規(guī)武器”，而要真正解決班組層面的七個(gè)核心問題，實(shí)現(xiàn)將廣東移動(dòng)打造成卓越班組的集合這個(gè)目標(biāo)，就不能僅僅依靠紀(jì)律和制度。

各個(gè)班組能夠根據(jù)班組文化管理制度，將工作墻統(tǒng)一以“口號、圖騰、文化墻”的模板粉刷一新，對外宣稱這就是企業(yè)的價(jià)值觀，但這是否意味著企業(yè)文化所提倡的理念就真正成為了員工心中的信念？各市公司能夠根據(jù)戰(zhàn)略落地的制度規(guī)定，制定相應(yīng)的策略地圖，指導(dǎo)員工全年、全月、每日的工作，但這是否意味著公司的戰(zhàn)略就真的被員工理解、接受和認(rèn)可了？還有哪些基于班組層面的改進(jìn)余地和創(chuàng)新空間？基層班組可以依據(jù)公司管理創(chuàng)新的條例，參與班組博客建設(shè)，但這是否等同于員工愿意將班組博客作為工作和激發(fā)自主創(chuàng)新意見的平臺(tái)？

這些問題正是廣東移動(dòng)在班組管理制度建設(shè)之后面臨的挑戰(zhàn)，也是致力于通過變革基層管理模式激活組織的大型企業(yè)通常會(huì)面臨的困惑。制度的約束雖然必要，但作用畢竟有限，無法實(shí)現(xiàn)從紀(jì)律約束走向自動(dòng)自覺，那么，廣東移動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行下一步的組織創(chuàng)新？

游戲式工作界面

在調(diào)動(dòng)基層員工的積極性上，珠海移動(dòng)香洲分公司做出了一個(gè)非常有趣的嘗試。作為珠海移動(dòng)最大的一個(gè)分公司，香洲分公司根據(jù)三國戰(zhàn)略游戲的界面，主導(dǎo)開發(fā)了一款名為“三國風(fēng)云”的主動(dòng)營銷平臺(tái)，這里的三國指的是中國移動(dòng)、中國電信和中國聯(lián)通三大電信運(yùn)營商，它們在3G時(shí)代也恰成三足鼎立之勢。

“三國風(fēng)云”是一個(gè)能實(shí)現(xiàn)工作游戲化的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，這個(gè)信息化平臺(tái)能實(shí)現(xiàn)一個(gè)界面、三重功效，分別對應(yīng)三個(gè)對象：一線員工、后臺(tái)支撐系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)層。它是一個(gè)調(diào)度中心，后臺(tái)可以由此進(jìn)行任務(wù)管理、資源管理、預(yù)算池管理和知識(shí)化可視流管理；它也是一個(gè)管理視窗，領(lǐng)導(dǎo)可以通過這個(gè)界面實(shí)時(shí)知道一線的市場情況，及時(shí)調(diào)度相關(guān)資源和做出決策；更重要的是，它還是一線的工作平臺(tái)。

當(dāng)移動(dòng)的員工進(jìn)入“三國風(fēng)云”中，就仿佛是在進(jìn)行一場三國爭霸游戲。每天早晨，當(dāng)員工登錄自己的作戰(zhàn)平臺(tái)，就可以知道每天必須完成的新任務(wù)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示哪些必須要做、哪些是緊急任務(wù)；你還可以得知有哪些資源可供利用、哪些已經(jīng)和工作計(jì)劃關(guān)聯(lián)、哪些已經(jīng)使用了，哪些還沒有使用；此外，員工還可以看到自己有多少“武器”能用，這些武器包括有什么樣的營銷方案、有哪些物料，比如協(xié)議購機(jī)的數(shù)量有多少，現(xiàn)在有沒有送來，能否快速拿到等。

現(xiàn)在，這一游戲化的管理界面在香洲分公司的工作中起到了很大作用。目前香洲分公司再開展大型的營銷戰(zhàn)役(比如“百日營銷”)，就不會(huì)再出現(xiàn)基層班組任務(wù)流、資源流、信息流不通暢，員工工作無法發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性的問題了。

其實(shí)，員工在這個(gè)平臺(tái)上從事的還是原先的工作，只是透過這個(gè)游戲式的界面，一方面他們處于一種對目標(biāo)、戰(zhàn)況、競爭形勢等可視化程度更加明晰的狀態(tài)；另一方面，游戲的參與感和成就感沖淡了工作的枯燥和乏味。香洲分公司的這一信息化管理平臺(tái)，既可以被視為組織為了更有效地服務(wù)于基層組織最需要的要素而開發(fā)的系統(tǒng)性服務(wù)平臺(tái)，也可以被視為

一個(gè)為工作任務(wù)添加色彩的虛擬界面，通過使用這個(gè)工具性的平臺(tái)，員工可以對工作形成游戲般的“成癮式依賴”。

跟游戲一樣，這一平臺(tái)也包含著一套對參與者的激勵(lì)機(jī)制，如果員工成為優(yōu)秀的一線客戶經(jīng)理或后臺(tái)人員，他還可以充當(dāng)“在線軍師”，成為戰(zhàn)爭中重要的咨詢?nèi)藛T，在所有員工中贏得聲譽(yù)。

廣東移動(dòng)這一做法體現(xiàn)出了他們將激活組織的重點(diǎn)從制度建設(shè)向平臺(tái)創(chuàng)新轉(zhuǎn)換的新思路，也就是說，要讓員工真正認(rèn)為公司是我的船，不是因?yàn)橛兄贫燃s束而必須怎么做，而是因?yàn)榕c公司同心同德而主動(dòng)怎么做。這就首先需要公司改變傳統(tǒng)的管理思路，建立“領(lǐng)導(dǎo)是資源，領(lǐng)導(dǎo)是服務(wù)”、“管理下沉”和“服務(wù)前移”的意識(shí)，并且在組織層面不斷開發(fā)類似于“三國風(fēng)云”這種形式新穎、適應(yīng)不同需求的系統(tǒng)性支撐服務(wù)平臺(tái)，來激發(fā)員工更多的參與熱情。

改變“不好不壞”的氛圍

對于大型組織來說，制度化的管理是提升組織工作質(zhì)量的必要條件，但如果無法讓企業(yè)在具體管理中擺脫制度約束的痕跡，讓員工真正因?yàn)榘l(fā)自內(nèi)心的熱愛這個(gè)團(tuán)隊(duì)，而參與到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，就無法達(dá)到最佳的管理狀態(tài)。因此，建立起一種卓越的企業(yè)文化就非常必要。

在珠海移動(dòng)分公司總經(jīng)理熊勇看來，“做管理就是做文化”，企業(yè)管理到了更高的層面，實(shí)際上考量的就是企業(yè)文化的競爭力。而只有具備了卓越的企業(yè)文化，才能夠最有效地吸引員工，讓他們因?yàn)樽院栏泻途裼鋹偢卸ぷ?，而并非因?yàn)橹贫燃s束。

基于這一理念，珠海移動(dòng)將目標(biāo)放在了能否建立一個(gè)“幸福企業(yè)”的問題上。在珠海移動(dòng)看來，能讓員工感受到幸福的企業(yè)，就是能夠最有效激勵(lì)員工、激活基層活力的企業(yè)。那么，到底應(yīng)該怎樣建立這種企業(yè)

文化？

珠海移動(dòng)通過打造“幸福旅程”，來實(shí)現(xiàn)讓員工體會(huì)到源自工作的幸福。這指的是，除了物質(zhì)層面(收入和福利)的幸福感外，組織還必須提供給員工精神層面的幸福，它包括工作環(huán)境和成長平臺(tái)的幸福感。其中，工作環(huán)境包括硬環(huán)境(辦公條件、生活條件)和軟環(huán)境(領(lǐng)導(dǎo)的信任、同事間的和諧、部門間的配合、公平公正的制度和流程)兩個(gè)方面，而成長平臺(tái)則需要讓員工感覺到他們能被人認(rèn)同，能獲得工作成就感、能力提升以及效率的提升。

公司還需要基于“幸福旅程”進(jìn)行一些創(chuàng)新的管理方法設(shè)計(jì)。比如，建立一個(gè)虛擬的“幸福城社區(qū)”，由公司的15個(gè)部門建立15個(gè)家庭，讓員工以經(jīng)營家庭的理念和感情來經(jīng)營各自的部門，最終自己也變成了幸福的主角。這種做法的目的只有一個(gè)，就是讓企業(yè)不僅僅是軍隊(duì)和學(xué)校，同時(shí)也是家庭，讓員工能通過工作獲得如同家庭一樣的幸福感。

其實(shí)，廣州移動(dòng)從化分公司也遇到過類似的問題。作為廣州移動(dòng)較小的一個(gè)分公司，從化分公司曾遇到的最頭疼的問題就是企業(yè)文化“不好不壞”(老員工形成了職業(yè)倦怠，新員工進(jìn)入后則出現(xiàn)能力減弱)，這就嚴(yán)重制約了基層組織的工作活力。同時(shí)，它也帶來一個(gè)管理挑戰(zhàn)，如何在競爭態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生改變的情況下，尤其是在2009年的“精益運(yùn)營”年，為基層組織輸入競爭意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，讓組織自我創(chuàng)新、讓員工自覺工作？

從化分公司找到的方法是，打破原有實(shí)體組織的框架，針對影響公司發(fā)展和效率提升的十大問題(以“從化，我為你加油”為主題牽引)，讓員工跨部門、跨崗位自組虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在競標(biāo)成功后與公司簽訂商業(yè)合同，由公司分配相關(guān)資源給團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)則承諾在一定期限完成項(xiàng)目指標(biāo)。

在項(xiàng)目實(shí)施中，從化分公司主要扮演后臺(tái)支撐和方向引導(dǎo)的角色，并提供一套制度支持，包括劃撥項(xiàng)目資源和費(fèi)用、開展宣傳服務(wù)進(jìn)行心理引導(dǎo)和技術(shù)指導(dǎo)等。這樣，員工實(shí)質(zhì)上就成為了前臺(tái)“唱戲”的主角，能夠自組資源、自控進(jìn)度、自定規(guī)矩、自覺思考，實(shí)現(xiàn)“我的團(tuán)隊(duì)我做主”。不少員工對比之前從化分公司的企業(yè)管理模式，都能深刻地感覺到其中的變化。最主要的是，他們有的雖然曾是許多年默默無聞的底層工作者，但是也可以瞬間成為公司推崇和宣傳的焦點(diǎn)人物，而自己則不僅收獲了榮譽(yù)，更多的是體會(huì)到了有項(xiàng)目后帶來的工作挑戰(zhàn)，重新激發(fā)了工作熱情和主動(dòng)創(chuàng)新、求知的意識(shí)。從化分公司通過這種虛擬團(tuán)隊(duì)的基層班組管理模式創(chuàng)新，探索出了一條管理2.0的有效道路，解決了企業(yè)文化“不好不壞”的問題，最終讓公司整體融入了更多競爭和責(zé)任的觀念。

第五篇：變要我做為我要做 - 激活個(gè)體讀后感

變要我做為我要做

《激活個(gè)體》從四個(gè)章節(jié)即組織管理四大命題、組織新挑戰(zhàn)、組織新屬性、組織新能力來講述。詮釋了組織與個(gè)體的關(guān)系，即組織是為實(shí)現(xiàn)個(gè)人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對組織的服務(wù)，即對組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為；我們常常集中精力考慮組織的問題，而忽略了組織中的個(gè)體；必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素；組織要有彈性能力。同時(shí)深刻詮釋在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織管理四大命題的全新內(nèi)涵，即個(gè)人與組織是共生關(guān)系；組織必須外部導(dǎo)向；組織需要打開內(nèi)外邊界。

讀完全書，個(gè)人感悟最深的是，組織管理四大命題中的全新內(nèi)涵，即個(gè)人與組織是共生關(guān)系。個(gè)人覺得個(gè)人與組織是共榮關(guān)系會(huì)比較恰當(dāng)。因?yàn)樵诋?dāng)今社會(huì)，組織衰退甚至消失了，個(gè)人只要有能力，還能再加入一個(gè)組織并發(fā)揮自己的能力，通過貢獻(xiàn)價(jià)值，從而獲得自己的個(gè)人價(jià)值。但這個(gè)狀態(tài)，除非運(yùn)氣好，那將是平淡如水，無太高成就。就拿遠(yuǎn)的廣州無線電集團(tuán)來說，曾經(jīng)在最困難時(shí)期，人人都是“負(fù)翁”，很多人離開了。但在新的領(lǐng)導(dǎo)集體的帶領(lǐng)下，推動(dòng)國企體制改革，經(jīng)過近60年的發(fā)展，廣州無線電集團(tuán)已走向輝煌，取得的成績有目共睹，在廣州市乃至廣東省都有著舉足輕重的地位。無疑組織取得了巨大的成功，那么在這個(gè)過程中付出辛苦與汗水的骨干員工呢？他們獲得了地位的認(rèn)可，還有相當(dāng)豐厚的個(gè)人回報(bào)，組織打造了N多百萬千萬富翁，讓個(gè)人在物質(zhì)生活和精神生活都有著質(zhì)的提升。拿近的來說，就拿公司來說，在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，公司這幾年的發(fā)展速度相當(dāng)快，營業(yè)收入逐年成2位數(shù)增長，外界稱之為野蠻生長，新三板成功掛牌上市，并進(jìn)入創(chuàng)新層，呈現(xiàn)欣欣向榮的態(tài)勢，這無疑是組織的成功，但這個(gè)成功也是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不辭勞苦地奔波，也是每一個(gè)公司員工辛勤付出的結(jié)果，各種員工為公司嘔心瀝血地付出案例就是一個(gè)個(gè)辛勤工作的員工的縮影。組織成功了，那么個(gè)人呢？公司的員工持股計(jì)劃，公開透明的晉升機(jī)制等措施，將會(huì)給予在公司發(fā)展的過程中付出努力做出貢獻(xiàn)的員工以物質(zhì)生活和精神生活的良好回報(bào)。

所以我們做工作不要只是完成領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，做一項(xiàng)工作，不要是領(lǐng)導(dǎo)要我做的一種狀態(tài)，而更應(yīng)該是我要做的狀態(tài)，去找事發(fā)現(xiàn)事做，當(dāng)然這些事是需要對公司的成長有利的。做好本職工作，努力找事做，為公司的發(fā)展添磚加瓦，與公司一同成長一同進(jìn)步，變要我做為我要做，與公司共繁榮，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)體的共榮！