第一篇：跨國公司：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的經(jīng)典案例

閱讀材料6 跨國公司：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的經(jīng)典案例

在長期的業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張中，多數(shù)跨國公司形成了較為完善的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)機(jī)制。通用電氣、歐萊雅、摩托羅拉無疑是其中突出的代表。一.通用電氣：培養(yǎng)CEO的黃埔軍校

通用電氣以其龐大的規(guī)模和廣泛的多元化發(fā)展戰(zhàn)略而聞名于世，正是由于其規(guī)模和多元化的因素，通用的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)成為其經(jīng)營的重中之重。通用認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)是其成功的重要原因之一。杰克·韋爾奇認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過于培育人才?！斑@是一家由眾多杰出人物管理的公司，我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，在這里成長起來?！?/p>

通用對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)高度重視，每年有超過8億美元的資金投入在領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)上。通用舉世聞名的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展學(xué)院位于紐約的克勞頓村，這里是通用造就全球經(jīng)理人的大本營。通用前任CEO拉爾夫·科迪納(Ralph Cordiner)1956年開始創(chuàng)建這所通用自己的商學(xué)院，在杰克·韋爾奇手中，它又煥發(fā)了更加奪目的光彩，一批批的優(yōu)秀經(jīng)理人從這里走向世界，杰克·韋爾奇自己和通用現(xiàn)任CEO杰夫·伊梅爾特都曾經(jīng)在這里學(xué)習(xí)過，杰克·韋爾奇曾經(jīng)在自傳里說：“克勞頓村成了我們最重要的工廠。”

在克勞頓村，通用針對(duì)最具潛力的高級(jí)經(jīng)理人開設(shè)“高級(jí)管理開發(fā)課程(EDC)”，同時(shí)也針對(duì)中層經(jīng)理開設(shè)“商務(wù)管理課程(BMC)”，為初級(jí)管理人員開設(shè)“管理開發(fā)課程(MDC)”。具體教學(xué)中，通用采取“教學(xué)實(shí)踐相互結(jié)合，學(xué)與干結(jié)合”的培訓(xùn)方式，并且為被培訓(xùn)人提供進(jìn)一步發(fā)展和實(shí)踐的機(jī)會(huì)，使培訓(xùn)更具有實(shí)用性和針對(duì)性。譬如通用采用的“工作外露”培訓(xùn)課程，學(xué)員將工作中遇到的問題帶到課堂來與老師和其他學(xué)員共同討論；企業(yè)在經(jīng)營中的問題也可以帶到課堂來交給學(xué)員和教師探討，教學(xué)與工作相結(jié)合，直接催生了通用的許多經(jīng)營策略；此外，最重要的是，通用讓富于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)經(jīng)理直接擔(dān)任培訓(xùn)教師，杰克·韋爾奇本人對(duì)教學(xué)也親力親為，使課堂成為企業(yè)經(jīng)營的前線，有力地促進(jìn)了通用的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)。杰克·韋爾奇認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。“這是一家由眾多杰出人物管理的公司，我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物?！?/p>

二、摩托羅拉：發(fā)展員工領(lǐng)導(dǎo)力

同樣，作為業(yè)務(wù)遍布世界，歷史悠久的跨國公司，摩托羅拉通過廣泛培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力來建立公司的“領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備”。摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)指導(dǎo)原則主要包括：

1.培養(yǎng)關(guān)鍵性人才成為“下一代的領(lǐng)導(dǎo)者”； 2.留住最佳人才； 3.通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)來不斷提高； 4.培養(yǎng)全球型領(lǐng)導(dǎo)人才。

摩托羅拉根據(jù)長期經(jīng)營實(shí)踐中摸索總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，制定了獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力衡量標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，這就是著名的摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)力4E：

Envision——前瞻，即要有遠(yuǎn)見與創(chuàng)新精神；

Execute——執(zhí)行，要迅速行動(dòng)和實(shí)施，以結(jié)果為導(dǎo)向； Energize——激勵(lì)，要能夠激勵(lì)自己和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)；

Edge——果斷，在復(fù)雜的情境中勇于決策，敢于冒險(xiǎn)。除此之外，摩托羅拉還在所有的經(jīng)營活動(dòng)中著重強(qiáng)調(diào)永恒的E——Ethics，即道德，對(duì)他人的尊重和自我的操守和誠信。

摩托羅拉擁有比較系統(tǒng)的培訓(xùn)制度和機(jī)制。人力資源部門為員工提供”領(lǐng)導(dǎo)人才標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估服務(wù)”，具體包括180度或360度的評(píng)估、評(píng)估報(bào)告分析、制訂個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃、后續(xù)輔導(dǎo)等部分。這樣可以使員工清晰地認(rèn)識(shí)自己的能力和在組織中的位置，系統(tǒng)地制定自己長期職業(yè)規(guī)劃，開發(fā)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），與此同時(shí)也為組織提供了客觀的數(shù)據(jù)，有利于組織有效地選拔人才，進(jìn)行更為有效和有重點(diǎn)的人員接替規(guī)劃，從而建立領(lǐng)導(dǎo)人儲(chǔ)備機(jī)制。通過領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)，摩托羅拉使關(guān)鍵性人才能夠達(dá)到以下要求：掌握新技能；根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開展實(shí)踐教學(xué)項(xiàng)目；與其他下一代領(lǐng)導(dǎo)者締結(jié)關(guān)系；快速發(fā)展。

為了防止在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面加大派系斗爭(zhēng)，可以采用在企業(yè)最高層面集中培養(yǎng)各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)人的方式，減少內(nèi)部的摩擦和條塊分割。具體而言，摩托羅拉領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)人才課程包括業(yè)務(wù)開發(fā)學(xué)院項(xiàng)目（BDI）、公司強(qiáng)化管理培訓(xùn)項(xiàng)目高級(jí)班(CAMP-A)、基礎(chǔ)班(CAMP-E)和領(lǐng)導(dǎo)效力強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目(LEAD)，這些項(xiàng)目以提升績(jī)效為核心提供多種培訓(xùn)課程、領(lǐng)導(dǎo)人才評(píng)估的工具和咨詢服務(wù)。它們可以根據(jù)”公司客戶”的具體需要量身定制，以便將公司管理層的培養(yǎng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略結(jié)合起來，使所學(xué)的學(xué)識(shí)和技能得到最佳的應(yīng)用。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

強(qiáng)生公司在經(jīng)營方面所面臨的挑戰(zhàn)非常明確。這個(gè)擁有117年歷史的公司由200多個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的單位組成，其中大多數(shù)由一個(gè)總裁或者執(zhí)行董事領(lǐng)導(dǎo)。這使得他們可以獨(dú)立自主地開展經(jīng)營活動(dòng)。但同時(shí)，公司也需要確保它們小心保護(hù)顧客的利益，以維護(hù)強(qiáng)生的聲譽(yù)。

強(qiáng)生松散的公司結(jié)構(gòu)，使得首席執(zhí)行官威廉·韋爾登（William C.Weldon）可以調(diào)派他的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員去迎接一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)，同時(shí)通過一系列正式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目支持他們的發(fā)展?！皩?duì)于個(gè)人而言，這是絕好的發(fā)展機(jī)會(huì)?！表f爾登說，“而作為公司，我們需要培養(yǎng)員工?！?/p>

強(qiáng)生公司重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的一大收獲是公司管理層的穩(wěn)健性。盡管公司的銷售額高達(dá)360億美元，擁有十幾萬名員工，可是在它117年的歷史上揮?位董事長，而且他們都是從公司內(nèi)部提拔上來的。2002年4月成為公司董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾登就是其中的第六位。

無獨(dú)有偶，另一位首席執(zhí)行官也在投入大量的時(shí)間來培養(yǎng)公司高級(jí)管理人才。IBM的彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他的“隨需應(yīng)變”愿景。這一愿景要求IBM將軟件、硬件、服務(wù)甚至研發(fā)部門的員工組織起來，共同專注于向顧客提供綜合的技術(shù)解決方案。在彭明盛看來，這需要不斷激發(fā)員工主動(dòng)參與到跨學(xué)科工作團(tuán)隊(duì)中去的熱情，這樣的團(tuán)隊(duì)將根據(jù)市場(chǎng)需求組建，并在需求得到滿足之后解散。彭明盛認(rèn)為如果領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與公司戰(zhàn)略沒有關(guān)系，它注定會(huì)失敗。他說：“我們不會(huì)割裂戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系。”

韋爾登和彭明盛都在公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上投入了大量時(shí)間和資源－－－他們不會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)當(dāng)做是又一股曇花一現(xiàn)的管理時(shí)尚，而是日益把它看做是公司競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在。彭明盛說：“我同世界各地很多首席執(zhí)行官進(jìn)行過交流，我想不出有誰認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)對(duì)公司不是至關(guān)重要的?！彼f他把30%的時(shí)間投入到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。IBM每年的銷售額超過800億美元，擁有三十幾萬名員工，其每年投入到員工培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的資金超過11億美元。和韋爾登一樣,彭明盛也是從IBM內(nèi)部被提拔成為首席執(zhí)行官的，而不是從其他公司“空降”到IBM。

強(qiáng)生和IBM的例子反映了公司在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的觀念上的重大變化。顯然，公司不再相信它們可以找到一個(gè)魅力無限的外來首席執(zhí)行官神話般地解決它們的問題?！敖裉斓墓靖匾晱钠渥陨韮?nèi)部成長起來的人才，而不是外來的‘救世主’?！币敼芾韺W(xué)院副院長杰弗里·索南費(fèi)爾德（Jeffrey Sonnenfeld）說。哈佛商學(xué)院副教授雷克什·庫拉納（Rakesh Khurana）也認(rèn)為：“最重要的是培養(yǎng)和留住人才的體制，體制塑造人?！?/p>

在翰威特咨詢公司主管全球領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)業(yè)務(wù)的馬克·埃弗龍（Marc Effron）看來，正如強(qiáng)生和IBM那樣，通用電氣、戴爾、聯(lián)邦快遞、寶潔、西南航空、通用磨坊（General Mills）、百事可樂、State Farm保險(xiǎn)和富國銀行（Wells Fargo）等企業(yè)，“不論是在首席執(zhí)行官和董事會(huì)的積極參與方面，還是在密切關(guān)注最具潛力的領(lǐng)導(dǎo)人方面，或者是在將薪酬、業(yè)績(jī)、招聘與公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略相結(jié)合的計(jì)劃方面都有著顯著的區(qū)別”。他接著指出，致力于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的首席執(zhí)行官們往往相互比較各自的舉措，以資改進(jìn)。他們的爭(zhēng)論之一，就是這些規(guī)范化的開發(fā)計(jì)劃和流程是否會(huì)帶來官僚作風(fēng)。這個(gè)問題的解決需要不斷做出平衡－－培養(yǎng)人才的同時(shí)避免出現(xiàn)決策制定的僵化。

因?yàn)槊總€(gè)首席執(zhí)行官都有不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略，所以他們培養(yǎng)人才的策略也各不相同。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法則。強(qiáng)生培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才擅長運(yùn)作擁有堅(jiān)實(shí)文化內(nèi)核的分權(quán)式公司。而IBM則是一個(gè)更加集權(quán)的公司，因此需要的是具備不同專長同時(shí)又可以共同協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)人。百事公司側(cè)重于培養(yǎng)可以開拓新市場(chǎng)的領(lǐng)

導(dǎo)人；而通用磨坊公司培養(yǎng)的則是在企業(yè)兼并之后整合不同公司文化的領(lǐng)導(dǎo)人。

強(qiáng)生：為了分散經(jīng)營

公司在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的所有努力都旨在灌輸代表公司文化的價(jià)值觀。強(qiáng)生堅(jiān)持它的“信條”－－一頁篇幅的公司價(jià)值觀陳述，并以它支撐和指引著領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)。這一信條強(qiáng)調(diào)強(qiáng)生必須忠誠地服務(wù)于公司的四類支持者：顧客、員工、公眾和股東。最近它又進(jìn)一步指出公司不僅僅首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和患者負(fù)責(zé)，而且應(yīng)該包括那些“母親、父親，以及所有使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的其他人”。這個(gè)信條已經(jīng)貫徹了60年，但韋爾登認(rèn)為即使到今天，公司的經(jīng)理們?nèi)匀灰运鼮樾袆?dòng)指針?！耙磺卸家獜倪@一信條和公司價(jià)值觀出發(fā)，”這位首席執(zhí)行官說道。

強(qiáng)生的經(jīng)理們既要遵守這一信條，又要為公司賺錢。韋爾登說：“公司的價(jià)值觀不能損害，同時(shí)公司也要追求經(jīng)營績(jī)效。兩者必須兼顧?！?/p>

強(qiáng)生的經(jīng)理如果在一個(gè)小小的事業(yè)部表現(xiàn)很出色，他就可能被調(diào)任一個(gè)較大公司的負(fù)責(zé)人，如此步步高升，最后甚至可能晉升為17個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的董事長中的一個(gè)。韋爾登相信這種分散化的晉升機(jī)制可以為經(jīng)理們提供更多的機(jī)會(huì)開發(fā)他們的潛力。他說：“如果你身處一個(gè)集權(quán)式管理的龐大組織之中，你就只能在自己原來的位置得到晉升，或者原地踏步。事情就是如此?！?/p>

分散化經(jīng)營同時(shí)可以幫助挑選接班人，這也是韋爾登一直在思考的事情。他每年會(huì)就這個(gè)問題和董事會(huì)開八次持續(xù)一天的會(huì)議。他甚至覺得這是他留給公司最重要的遺產(chǎn)?！霸谖业玫竭@個(gè)職位之后，我兒子問我：‘什么事情最讓你睡不著？’”韋爾登回憶道，“我說：‘未來公司的領(lǐng)導(dǎo)人－－誰會(huì)在我離開后接替我的位置？’我每天一覺醒來就會(huì)想這個(gè)問題?！?/p>

為了把公司的高層經(jīng)理們團(tuán)結(jié)在一起，也為了能得到解決問題的新思維，韋爾登選取了八個(gè)業(yè)務(wù)問題，分派給八個(gè)小組，讓每組在做好本職工作的同時(shí)，用四到六個(gè)月的時(shí)間對(duì)其中的一個(gè)題目進(jìn)行調(diào)研。每個(gè)項(xiàng)目小組都由一個(gè)具備“較好發(fā)展?jié)摿Α钡娜祟I(lǐng)導(dǎo)，都有至少一位董事的協(xié)助和支持，并有多達(dá)六十名高級(jí)經(jīng)理人員參與其中。其中有一個(gè)題目是“透視全球化”，另外一個(gè)是“醫(yī)藥的未來”，還有一個(gè)題目是關(guān)于新興的全球技術(shù)中心的。

這些小組會(huì)對(duì)相關(guān)領(lǐng)域里的全球頂級(jí)公司進(jìn)行訪談。在項(xiàng)目的最后，他們花費(fèi)一周時(shí)間針對(duì)收集到的材料進(jìn)行討論。“這一過程使真正出色的人聚到一起，相互學(xué)習(xí)，”韋爾登說。

和其他的首席執(zhí)行官一樣，韋爾登認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要來自公司高層的協(xié)助。他回憶起自己和一位經(jīng)理的一次談話，那位經(jīng)理收到了另一家公司的工作邀請(qǐng)?！八臀易聛沓ㄩ_心扉，”韋爾登說，“我對(duì)他說：‘你在這里不會(huì)有那樣的機(jī)會(huì)?！彼膫€(gè)人哲學(xué)是“真誠，告訴員工他們不能得到某項(xiàng)工作，然后關(guān)懷”。

IBM：為了團(tuán)隊(duì)協(xié)作

對(duì)于IBM的彭明盛來說，他關(guān)注的主要是三百多人的公司高層管理團(tuán)隊(duì)。他說，并不是IBM的技術(shù)或者資本，而是它的員工，使它逐漸成為一家為顧客提供完美解決方案的公司。

他進(jìn)一步指出，他曾和他的高級(jí)經(jīng)理們討論過構(gòu)建IBM組織架構(gòu)的最佳途徑，從而可以把來自公司的生產(chǎn)、服務(wù)、軟件、市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、以及研發(fā)等部門的人員很好地結(jié)合起來為客戶提供服務(wù)。但是他們最終發(fā)現(xiàn)根本沒有所謂的最佳的組織架構(gòu)，而是必須常常進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)彭明盛的大膽設(shè)想，來自不同部門的專業(yè)人員組成某個(gè)團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下解決某個(gè)問題，之后解散，然后再組成新的團(tuán)隊(duì)，開始解決新的問題。

他指出，之所以必須那樣做，是因?yàn)橄蚩蛻籼峁┝阈墙鉀Q方案的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，那些零星的解決方案有時(shí)候可以相互協(xié)調(diào)，但有時(shí)候則不能。計(jì)算機(jī)行業(yè)的分割局面正在被重新整合，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)對(duì)過分分解的解決方案感到大為失望。他說，客戶想要的不是自己把15樣不同的東西組合起來，而是IBM把它們組合好了之后交給他們，“我們的戰(zhàn)略要求員工必須團(tuán)隊(duì)協(xié)作?！?/p>

第三篇：跨國公司與國際貿(mào)易案例

跨國公司與國際貿(mào)易案例

組員：毛方舟、張貝希

戴姆勒·克萊斯勒的中國之行

【概要】

戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)公司成立于1998年，是由原德國戴姆勒-奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司合并而成。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手讓戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)公司一躍成為當(dāng)時(shí)世界上第二大汽車生產(chǎn)商。戴姆勒·克萊斯勒的總部分別設(shè)在德國和美國公司業(yè)務(wù)主要集中在汽車行業(yè)年均創(chuàng)造收入1510多億美元在世界150多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)和辦事處全球雇員總數(shù)達(dá)46.6萬人。在《財(cái)富》雜志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

【案情】

東北亞是戴·克公司優(yōu)先發(fā)展長期業(yè)務(wù)的地區(qū)之一。雖然如此但該公司在這一地區(qū)的營業(yè)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能反映其真正的生產(chǎn)潛力為此戴·克公司就把中期目標(biāo)定位在提高這一地區(qū)及整個(gè)亞洲市場(chǎng)在公司總收入中的份額。自1998年戴姆勒·奔馳公司與克萊斯勒公司合并以來戴·克公司就開始持續(xù)不斷地建設(shè)以中國為核心的東北亞地區(qū)市場(chǎng)。為了擴(kuò)大在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展2001年2月1日戴姆勒·克萊斯勒中國投資有限公司在北京成立隨著這家公司的成立戴·克公司計(jì)劃在中國發(fā)展更多的戰(zhàn)略聯(lián)盟擴(kuò)大現(xiàn)有合作伙伴的關(guān)系并在未來的國際競(jìng)爭(zhēng)層面上進(jìn)行更為靈活的經(jīng)營活動(dòng)。戴·克中國投資有限公司是戴·克公司在東北亞地區(qū)的核心負(fù)責(zé)包括中國、韓國、香港和澳門在內(nèi)的25個(gè)代表處及分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展和協(xié)調(diào)。這家公司的首要業(yè)務(wù)活動(dòng)包括加強(qiáng)梅賽德斯·奔馳轎車、面包車和卡車在中國市場(chǎng)的開拓同時(shí)支持現(xiàn)有合資企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)一步在中國尋找新的機(jī)遇并開拓新的伙伴合作關(guān)系。在中國開展業(yè)務(wù)60多年中戴·克公司的大多數(shù)業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)均在中國開展了業(yè)務(wù)如轎車、商用車、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、汽車電子和服務(wù)等業(yè)務(wù)。

到目前為止該公司在中國共有5個(gè)合資和獨(dú)資項(xiàng)目北京吉普、亞星—奔馳、蘇州安特優(yōu)發(fā)動(dòng)機(jī)、上海新代車輛技術(shù)以及MTU珠海維修有限公司。在服務(wù)領(lǐng)域1990年建立了戴姆勒·克萊斯勒服務(wù)集團(tuán)主要從事金融財(cái)務(wù)和信息技術(shù)服務(wù)其核心部分是為汽車產(chǎn)品提供金融和租賃服務(wù)同時(shí)也為特許經(jīng)銷機(jī)構(gòu)提供融資支持。戴·克公司的服務(wù)業(yè)也在向其它領(lǐng)域擴(kuò)展比如航空、航海、建筑、工業(yè)設(shè)備、信息技術(shù)、房地產(chǎn)和通訊等。

【分析】

戴姆勒-克萊斯勒的戰(zhàn)略基于四大支柱：全球布局、強(qiáng)勢(shì)品牌、豐富產(chǎn)品、領(lǐng)先技術(shù)。戴姆勒-克萊斯勒擁有全球化人力資源以及遍及世界各地的股東。2006年在360385名員工的共同努力下戴姆勒·克萊斯勒的營業(yè)收入達(dá)到了1516億歐元。在2007《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

【思考】

1.克萊斯勒與奔馳合并的優(yōu)點(diǎn)。

2.克萊斯勒要發(fā)展中國以及整個(gè)亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)的目的。

3.跨國公司進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展的目的。

來源：戴姆勒克萊斯勒公司簡(jiǎn)介 ．鳳凰網(wǎng)．2010-03-24

戴姆勒-克萊斯勒合并案 ．中國知網(wǎng)．2010

第四篇：跨國公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)典案例分析

跨國公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)典案例分析：

自墨西哥的比索實(shí)行自由浮動(dòng)匯率制以來，墨西哥近年來經(jīng)歷了許多重大經(jīng)濟(jì)事件，如大規(guī)模的貿(mào)易赤字、外匯儲(chǔ)備的耗竭以及1994年12月的貨幣貶值，這些事件也給墨西哥帶來了經(jīng)濟(jì)的萎縮與高失業(yè)率，然而，自貨幣貶值以來，墨西哥的貿(mào)易余額開始改善。仔細(xì)調(diào)查墨西哥的經(jīng)歷并就此寫一篇報(bào)告，報(bào)告應(yīng)包括以下內(nèi)容。

1、記錄墨西哥在1994年1月至1995年12月這段時(shí)間里國際收支、匯率、外匯儲(chǔ)備等主

要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的趨勢(shì)。

2、調(diào)查比索貶值以前墨西哥國際收支困難的原因。

3、討論該采取什么政策措施來阻止或緩和國際收支問題以及隨后發(fā)生的比索貶值的問題。

4、從該案例中總結(jié)出對(duì)其他發(fā)展中國家有用的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

在報(bào)告中，你也可以討論任何與墨西哥國際收支問題相關(guān)的任何主題。國際貨幣基金組織出版的《國際金融統(tǒng)計(jì)》提供了墨西哥宏觀經(jīng)濟(jì)的基本資料。

布魯斯伯里草藥制品有限公司坐落于英格蘭中部，靠近威爾士邊界，是一家經(jīng)營藥茶、調(diào)料盒藥品的老廠商，其產(chǎn)品覆蓋整個(gè)英國以及歐洲大陸的許多地方。

布魯斯伯里制品有限公司在向國外客戶出售商品時(shí)，一般都用英鎊結(jié)算，這樣做是為了防范不力的匯率變動(dòng)。然而，該公司剛剛收到了來自法國中部的一家大批發(fā)商的價(jià)值為320000英鎊的訂單，條件是3個(gè)月付款并以歐元結(jié)算。

布魯斯伯里的財(cái)務(wù)長埃爾頓。彼得斯得考慮接下來的3個(gè)月里英鎊對(duì)歐元是否會(huì)升值，以便弄清楚再以歐元付款時(shí)會(huì)不會(huì)抵消掉公司全部或大部分利潤，雖然他認(rèn)為這種可能性不大，他仍然決定向公司的銀行就如何規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)征求意見。

彼得斯先生從公司的銀行處了解到目前歐元/英鎊的即期匯率是1.4537歐元/1.00英鎊，因此交易量應(yīng)該是465184歐元。彼得斯先生還了解到英鎊和歐元對(duì)美元的3個(gè)月遠(yuǎn)期匯率分別是1.8990美元/1.00英鎊和1.3154美元/1.00歐元。銀行建議根據(jù)兩種外匯對(duì)美元的遠(yuǎn)期匯率所暗含的歐元/英鎊的套算遠(yuǎn)期匯率，建立一個(gè)套期保值，賣出應(yīng)收歐元、買入英鎊。

如果你是彼得斯先生，你會(huì)怎么做呢？

1.4436歐元/1.00英鎊

賣出465184歐元，得322238.8473英鎊

第五篇：跨國公司的成功案例

跨國公司的成功案例

中國是世界上潛力最大的飲料消費(fèi)市場(chǎng)，可口可樂公司前總裁郭思達(dá)曾說過：“如果能使中國像澳大利亞一樣，每人每年消費(fèi)２１７瓶可口可樂，可口可樂在中國每年的消費(fèi)量將達(dá)１００億標(biāo)箱，相當(dāng)于又有一個(gè)同等規(guī)模的可口可樂公司”。正是基于這個(gè)原因，可口可樂在對(duì)世界飲料市場(chǎng)擴(kuò)張的同時(shí)，更把對(duì)中國飲料市場(chǎng)占領(lǐng)放在更突出的位置，在開拓中國市場(chǎng)上做出了巨大的努力。目前，可口可樂系統(tǒng)在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品有：可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達(dá)系列和中國品牌茶飲料、礦物質(zhì)水以及“醒目”果汁果味飲料等。

到2001年底，可口可樂系統(tǒng)在中國的投資已超過１１億美元，建成２４個(gè)可口可樂產(chǎn)品灌裝廠，一個(gè)可口可樂濃縮液廠，ｌ個(gè)＂中國品牌飲料主劑廠，１個(gè)非碳酸飲料灌裝廠，并投資改造了２個(gè)國產(chǎn)品牌飲料灌裝廠。2001年飲料產(chǎn)量265萬噸，占中國飲料市場(chǎng)的16％，占碳酸飲料市場(chǎng)的40％。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國飲料市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，碳酸飲料的增幅已明顯趨緩，年增長率不到10％，而瓶裝水、茶飲料等非碳酸飲料迅速增長。1995年瓶裝水產(chǎn)量166萬噸，到2001年已達(dá)到678萬噸，超過碳酸飲料成為第一大飲品。茶飲料發(fā)展速度也很快，１９９７年產(chǎn)量?jī)H４０萬噸左右，１９９８年８０萬噸，２０００年１８５萬噸，為了履行“本土化思考，本土化行動(dòng)”的戰(zhàn)略，加快實(shí)施非碳酸飲料市場(chǎng)的系列拓展計(jì)劃，2002年可口可樂公司以1.935億元的代價(jià)，收購了目前國內(nèi)唯一的一家為可口可樂生產(chǎn)非碳酸飲料的工廠一東莞太古飲料有限公司。并說服了太古飲料公司、嘉里飲料公司、中糧飲料公司及相關(guān)的中方股東，組成聯(lián)合投資公司，整合所有分散在各廠的非碳酸飲料灌裝設(shè)備資源。按照各廠的訂貨要求，集中采購原材料，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，并由現(xiàn)有渠道進(jìn)行分銷。

卓越的品牌管理是可口可樂成功關(guān)鍵所在。可口可樂主要品牌不但具有明確的定位，而且能夠長期保持穩(wěn)定性，不輕易改變。同時(shí)對(duì)品牌的塑造和維護(hù)是非常重視，不遺余地，并且根據(jù)不同地區(qū)、不同文化、不同階段因地、因時(shí)制宜地來管理品牌。百年精心打造的可口可樂這個(gè)品牌如今成為企業(yè)最為寶貴的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)取之不盡的財(cái)富源泉。

價(jià)廉物美是競(jìng)爭(zhēng)取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規(guī)律，也是大家熟知的道理，但可口可樂將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證，產(chǎn)品最關(guān)鍵的部分——配方是全球統(tǒng)一配制的，質(zhì)量嚴(yán)格控制，口味絕對(duì)保證，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化。此外。由于制作簡(jiǎn)單，材料普通易得，適宜大規(guī)模生產(chǎn)，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價(jià)銷售，不但讓消費(fèi)者“買的起”，而且能夠“物超所值”。

從鮮艷奪目的包裝，形態(tài)優(yōu)美的造型，到奪人眼球的廣告，從爭(zhēng)取民意、政府滿意，廠曬大學(xué)工商管理司咕掌位論文可口可樂中目營梢策略研究到遍布每個(gè)角落營銷網(wǎng)絡(luò)，可以看到可口可樂的營銷工作無疑是優(yōu)秀的，令人佩服的。雖然早已成為世界第一飲料品牌，但仍不時(shí)大手筆的制作廣告宣傳，據(jù)悉每年的廣告費(fèi)要保持６億美元以上。在創(chuàng)建和維護(hù)分銷渠道也是盡心盡力，不但非常重視與裝瓶商和分銷商的關(guān)系，在努力幫助他們成長的同時(shí)創(chuàng)造自我發(fā)展機(jī)會(huì)，而且重視終端消費(fèi)者，通過渠道深耕，來實(shí)現(xiàn)“以小取大”的分銷戰(zhàn)略布局。

而我國歷來就有“酒香不怕巷子深”的觀念，重生產(chǎn)輕銷售，認(rèn)為只要產(chǎn)品好，“皇帝的女兒不愁嫁”，寧愿在家等待不愿主動(dòng)出擊，誤認(rèn)為做廣告是浪費(fèi)錢，包裝鮮艷形象美觀那是花俏，不務(wù)正業(yè)。結(jié)果在不知不覺中，在夜郎自大中，被市場(chǎng)無情淘汰。可見，在顧客主導(dǎo)的現(xiàn)代市場(chǎng)里，一定的營銷策略是需要的，也是必要的。