第一篇：人力資源——著名跨國(guó)公司在中國(guó)人力資源管理案例集萃

人力資源——著名跨國(guó)公司在中國(guó)人力資源管理案例集萃

——英特爾和微軟的用人機(jī)制

——西門子的人才培訓(xùn)

——朗訊科技的人力資源管理

——日本松下的人力資源管理

——西安楊森的人力資源管理

我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。

——美國(guó)通用電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇

尋找最優(yōu)秀的人才

——英特爾和微軟的用人機(jī)制

華人高級(jí)副總裁

1999年2月下旬，當(dāng)中國(guó)人還沉浸在自己的傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)的喜慶氣氛中時(shí)，英特爾公司宣布了一個(gè)舉世震驚的消息：推出奔騰Ⅲ處理器，其最高處理速度達(dá)到了550兆赫茲（ＭHz），也將為計(jì)算機(jī)上網(wǎng)提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特爾和它的PⅢ，國(guó)人更是翹首以待，希望弄個(gè)明白。

也不知是看穿了中國(guó)人的心思，還是中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)在太大，以致于英特爾公司不得不重點(diǎn)關(guān)照。1999年3月8日，英特爾中職位最高的華裔——英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄先生專程來(lái)到北京，推廣英特爾的新型處理器，還特地帶來(lái)了他的新作《開創(chuàng)數(shù)字化未來(lái)》。他的到來(lái)引起了人們極大的興趣：作為一個(gè)華人，他是如何當(dāng)上英特爾的高級(jí)副總裁的？

用英特爾公司中國(guó)區(qū)總裁簡(jiǎn)睿杰的話說(shuō)：“因?yàn)樗馨簟?。虞有澄與英特爾的領(lǐng)導(dǎo)老早就有聯(lián)系。他們都認(rèn)為他很有能力，也很勤奮。虞有澄最早在英特爾工作過幾年，之后他曾離開過英特爾公司去開創(chuàng)自己的公司（該公司是美國(guó)第一個(gè)家用計(jì)算機(jī)公司），在遭到失敗后，他又回到了英特爾?，F(xiàn)在，他負(fù)責(zé)英特爾的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器開發(fā)業(yè)務(wù)，是公司的核心業(yè)務(wù)。他是一個(gè)理想管理者，有專業(yè)背景，有管理能力，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他的管理風(fēng)格也不是高高在上，遠(yuǎn)離多數(shù)人，只跟一小群人聯(lián)系。在辦公室你可以見到他，在實(shí)驗(yàn)室你可以見到他，在路上你也可以見到他，他喜歡親身參與實(shí)際工作。而且，他生性幽默、快樂、令人倍感親切，他能從工作中得到樂趣，并能把這種情緒傳染給大家。他總喜歡制定一個(gè)目標(biāo)，然后激勵(lì)大家按時(shí)完成。在過去的近十年間，他領(lǐng)導(dǎo)他的部門取得了一系列輝煌的戰(zhàn)績(jī)，這表明他能有效地領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的大公司，也使得他當(dāng)之無(wú)愧地成為英特爾高級(jí)副總裁。

虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美國(guó)硅谷的龍頭——英特爾公司中出任要職，固然與他的個(gè)人能力和不懈奮斗分不開，但更主要的還是得益于英特爾開明的用人之道。實(shí)際上，在美國(guó)的外國(guó)人中，像虞有澄這樣的超一流人才并非絕無(wú)僅有，但進(jìn)入美國(guó)大公司高級(jí)管理層的卻鳳毛麟角。由于文化背景不同等各種各樣的原因，他們頭上總有一個(gè)“玻璃天花板”擋住升遷之路?！安粫?huì)看的看熱鬧，會(huì)看的看門道?！彼裕髽I(yè)管理專家們和業(yè)內(nèi)人士將更多的興趣投向了英特爾的人力資源管理。

英特爾：聰明人吸引聰明人

英特爾的用人標(biāo)準(zhǔn)是什么？“英特爾的業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣泛，不僅局限于芯片，也有大量比如廣告、通訊，對(duì)因特網(wǎng)的投資。所以我們需要多方面的人才。從過去的經(jīng)驗(yàn)看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干得更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當(dāng)做自己的公司，所以他們能把自己的想法說(shuō)出來(lái)，公司也鼓勵(lì)他們這樣做。他們都喜歡變化，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的變化越來(lái)越快；他們還能明智地冒險(xiǎn)，愿意對(duì)自己行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估?！庇⑻貭柟局袊?guó)區(qū)總裁簡(jiǎn)睿杰先生如是說(shuō)。

英特爾公司對(duì)經(jīng)理有更高的要求。首先要有專長(zhǎng)，比如計(jì)算機(jī)、公關(guān)等，這是最基本的素質(zhì)。然后是他與人相處的能力，因?yàn)榻?jīng)理得與大家一起，靠大家來(lái)開展工作。英特爾對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)也是看他領(lǐng)導(dǎo)的組織的業(yè)績(jī)，而不是看他本人。

英特爾如何管理人才？英特爾公司是一個(gè)民主開放的公司，員工都坐在同一個(gè)格子間里，包括現(xiàn)任董事長(zhǎng)格魯夫。公司沒有固定的停車位，格魯夫上班也得開車打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)找空地方，他與每個(gè)人一樣在餐廳吃飯。英特爾公司的員工都喜歡講述這樣一則趣事：當(dāng)年開發(fā)386芯片的時(shí)候，工作人員十分辛苦，開發(fā)人員基本上一天干24小時(shí)，大多數(shù)人帶著鋪蓋上班，晚上有人送飯到實(shí)驗(yàn)室，以便讓他們不停地干。在會(huì)議間歇，他們?yōu)榱朔潘梢幌?，就在走廊扔球玩，他們玩得一時(shí)興起，并沒有太在意，直到忽然格魯夫加入進(jìn)來(lái)后他們才發(fā)現(xiàn)自己正在董事長(zhǎng)的格子間外面玩，由于被攔在了辦公室外面，他干脆“與民同樂”。與此相應(yīng)，公司領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格也很隨意，他們經(jīng)常開玩笑，管理方法也很輕松。在輕松的氛圍下出舉世矚目的成果，優(yōu)秀人才能不趨之若鶩嗎？

現(xiàn)在英特爾在中國(guó)有700多人，并在北京建立了實(shí)驗(yàn)室。英特爾認(rèn)為，中國(guó)的員工和世界各地的員工一樣出色。他們對(duì)已有的和未來(lái)的公司員工的關(guān)鍵要求是不斷學(xué)習(xí)，在因特網(wǎng)時(shí)代，獲取大量信息并從中學(xué)習(xí)以為公司作出貢獻(xiàn)最為重要。

微軟：尋找比我們更出色的人

提起英特爾，人們自然會(huì)想起微軟。無(wú)獨(dú)有偶，與英特爾公司齊名的微軟公司在招才納賢時(shí)，也把尋找最優(yōu)秀的人才奉為“圣經(jīng)”。

微軟公司負(fù)責(zé)招聘工作的戴維·普里查得先生說(shuō)：微軟在吸納人才方面的目標(biāo)是，“尋找比我們（微軟現(xiàn)有員工）更為出色的人”。具體說(shuō)來(lái)，微軟對(duì)這種人的兩個(gè)最基本要求是：（1）創(chuàng)造性。這是微軟的選人首要條件，對(duì)一家信息產(chǎn)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，缺乏創(chuàng)造性，甚至哪怕是跟不上產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化都是企業(yè)衰亡的先兆。（2）適應(yīng)性，或曰可塑性。這是微軟根據(jù)信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求提出來(lái)的。信息社會(huì)對(duì)人的學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)能力提出了空前的高要求，對(duì)信息的搜集、整理、應(yīng)用、淘汰、再搜集構(gòu)成了人的發(fā)展過程中最有效的循環(huán)，這種高速的更新相應(yīng)地要求人的高度適應(yīng)性。

英特爾：招聘三步曲

確定了自己所需人才的基本條件后，英特爾公司的招聘圍繞這一要求展開了。首先，從有經(jīng)驗(yàn)的人還是從新人中招收這類人？這實(shí)際上還涉及到自己培養(yǎng)還是挖別人墻角的問題。眾所周知，有經(jīng)驗(yàn)的人才有其無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)：這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰εc技巧，能夠獨(dú)擋一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經(jīng)驗(yàn)豐富，犯低級(jí)錯(cuò)誤的可能性?。ㄋ麄円呀?jīng)付出了必要的學(xué)習(xí)成本），這也是許多公司所看重的。他們的缺點(diǎn)也很明顯：（1）首先其忠實(shí)性很值得懷疑；（2）可塑性受到局限，他們的思維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風(fēng)的影響。

新人的優(yōu)缺點(diǎn)也一目了然。這些人的優(yōu)點(diǎn)在于，學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強(qiáng)，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認(rèn)同感；缺點(diǎn)在于，投資大，短期內(nèi)不合算，而且還要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。通常，在企業(yè)新設(shè)之初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招收有經(jīng)驗(yàn)的人才；而企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，如果企業(yè)實(shí)力雄厚，一般更喜歡吸收新人加以培養(yǎng)。畢竟，挖別人墻角不是長(zhǎng)久之計(jì)。世界500強(qiáng)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)之初，往往先招收相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為其首席代表或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，而在業(yè)務(wù)基本穩(wěn)定后，更愿意從大學(xué)直接招收畢業(yè)生。英特爾也是這樣，現(xiàn)在英特爾中國(guó)公司一般直接從大學(xué)畢業(yè)生中招收人才，公司認(rèn)為科技人才傾向于在年輕的時(shí)候（20～40歲）出成績(jī)，而且他們剛從學(xué)校畢業(yè)，對(duì)最新事物很敏感。

接著就是如何進(jìn)行招聘工作，保證所招收的人正是他所要求的人才。英特爾公司的招聘比較常規(guī)化，或者說(shuō)有點(diǎn)循規(guī)蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三個(gè)步驟進(jìn)行的。

首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對(duì)有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息，同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者的未來(lái)期望有個(gè)大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估，以確定進(jìn)入下一輪應(yīng)試的人員名單。具體操作是：（1）就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗(yàn)、合理的期望、職務(wù)能力、教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從高（10分）到低（1分）打分。（2）就職位應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如對(duì)以往職務(wù)的態(tài)度、對(duì)生涯或職業(yè)的期望等作具體評(píng)議。所有應(yīng)聘者提供的書面材料也供評(píng)價(jià)參考。

接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試。由在公司外聘請(qǐng)的心理學(xué)者主持進(jìn)行。通過測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。目前，這類標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試主要有《16種人格因素問卷》、《明尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格測(cè)驗(yàn)》、《適應(yīng)能力測(cè)驗(yàn)》、《歐蒂斯心智能力自我管理測(cè)驗(yàn)》、《溫得立人事測(cè)驗(yàn)》等等。心理測(cè)試的結(jié)果只是為最后確定人選提供參考依據(jù)。

第三步是進(jìn)行“模擬測(cè)驗(yàn)”。這是最終面試，也是決定應(yīng)聘人員是否人選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，以測(cè)試其處理實(shí)際問題的能力。整個(gè)過程由專家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專家小組來(lái)監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)兩天左右，最后對(duì)每一位應(yīng)試者作出綜合評(píng)價(jià)，提出錄用意見?！澳M測(cè)試”最大的優(yōu)點(diǎn)是，應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來(lái)，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時(shí)“感情用事”，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

英特爾最注重的是，應(yīng)聘者在面試尤其是最終面試中的表現(xiàn)，這個(gè)面試是由業(yè)務(wù)部門組織的。面試考官不僅限于公司管理者，也經(jīng)常有應(yīng)聘者將來(lái)的同事，被10個(gè)人面試后才進(jìn)入英特爾的人并不稀奇。公司中國(guó)區(qū)公關(guān)經(jīng)理周紅旗先生就是在跟兩個(gè)經(jīng)理吃過飯后，又經(jīng)過好幾個(gè)人的“鑒定”才被錄用的。

微軟：對(duì)心理測(cè)試不感興趣

微軟的招聘則與眾不同。它只重視應(yīng)聘者在面談測(cè)試中的表現(xiàn)，以此決定人選。

公司主管領(lǐng)導(dǎo)參與招聘活動(dòng)是微軟的一大特色。微軟有自己的小算盤：如果高層人士對(duì)招聘漠不關(guān)心，那么其他人就更不會(huì)重視招聘工作，這會(huì)使人力資源部門在公司中處于無(wú)關(guān)緊要的地位，影響人力資源部門人員才能的施展，降低招聘工作的水平。

面談是微軟公司招聘程序中最重要的一環(huán)。當(dāng)你面對(duì)微軟公司的招聘者時(shí)，你可能首先被問起：“你對(duì)什么感興趣？”微軟的招聘主管覺得，如果能使應(yīng)聘者談起自己感興趣的東西（熟悉的業(yè)務(wù)），他們就可以很自然的插入一些問題，面試也就變成了一種雙向交流。在這過程中，他們就可以看出：應(yīng)聘者是否精于此道，他的相關(guān)知識(shí)是如何積累起來(lái)的，他對(duì)該業(yè)務(wù)的前景有何見解等等。

對(duì)于剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，微軟會(huì)問“為什么下水道井蓋是圓的”或者“在沒有天平的情況下，你如何稱出一架飛機(jī)的重量”等諸如此類的問題。對(duì)于這些問題，最糟糕的回答莫過于：“我不知道，我也不知道如何計(jì)算。”但是如果有人回答說(shuō)：“這真是一個(gè)愚蠢的問題！”微軟并不認(rèn)為這是錯(cuò)誤的回答，當(dāng)然應(yīng)聘者必須說(shuō)明他這樣回答的理由，如果解釋得當(dāng)，甚至還可以為自己創(chuàng)造極為有利的機(jī)會(huì)。其實(shí)微軟并不是想得到正確的答案，它只是想看看應(yīng)聘者是否能夠創(chuàng)造性地思考問題。

微軟公司還注意在面試中測(cè)試應(yīng)聘者的可塑性。微軟公司認(rèn)為，如果一個(gè)人不能不斷地學(xué)習(xí)新的知識(shí)，他就不可能獲得成功。因此他們常常上午給應(yīng)聘者一些新知識(shí)，下午則提出與之相關(guān)的問題，看看他們究竟掌握了多少，以檢驗(yàn)應(yīng)聘者是否具有較強(qiáng)的可塑性。這被認(rèn)為是應(yīng)聘者能否被錄用的必要條件之一。

由于更為注重創(chuàng)造性和可塑性，微軟對(duì)西方大公司普遍采納的心理測(cè)試不感興趣。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)心理測(cè)試中，應(yīng)聘者只能在列舉的選項(xiàng)中作出選擇，公司也只能選出正確回答問題的人，但這并不是微軟所需要的。在微軟看來(lái)，一個(gè)多項(xiàng)選擇題怎么能夠說(shuō)明一個(gè)人是否具有創(chuàng)造性呢？ 最能體現(xiàn)微軟對(duì)創(chuàng)造性要求的問題是一道智力測(cè)驗(yàn)題。題目是這樣的：有4個(gè)人需要通過一個(gè)橋，該橋最多只能承受兩個(gè)人的重量，而且每次過橋的過程中必須持手電筒（我們可以假定當(dāng)時(shí)漆黑無(wú)比，而這座橋又沒有欄桿，如果沒有手電筒根本無(wú)法通行），手電筒只有1只，這4個(gè)人過橋的最快速度分別為1分鐘、2分鐘、5分鐘和10分鐘，問他們?nèi)客ㄟ^這座橋至少需要多長(zhǎng)時(shí)間？解決這道題目需要高度的邏輯性和創(chuàng)造性，據(jù)說(shuō)難倒了多數(shù)應(yīng)聘者。（讀者不妨一試，然后看看本文末尾處的答案。）

微軟如何吸引最優(yōu)秀的人才？這也許是其他企業(yè)最關(guān)心的問題。微軟首先使這些人感到，那里是一個(gè)能夠發(fā)揮他們聰明才智的地方。微軟覺得它沒有在新聞媒介上大力宣傳自己，大多數(shù)人并不知道它的職員們正在進(jìn)行極具創(chuàng)造性的工作。要使人們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，一個(gè)好辦法就是讓他們?cè)谖④浌竟ぷ饕欢螘r(shí)間，并使他們看到：作為個(gè)人，自己的聰明才智是如何融入產(chǎn)品并被全世界的人使用的。這是微軟公司的得意之舉，也被外界稱為微軟吸引人才的殺手锏。

殊途同歸

英特爾和微軟在同樣的用人觀念下，采用了大不相同的招聘方法：英特爾依照比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦颍晃④泟t將面試技巧發(fā)揮到了極至。但是，殊途同歸，它們都對(duì)最優(yōu)秀的人才有著強(qiáng)大的吸引力：最近美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)出了全美前100名員工最愿供職的公司，二者均名列其中。在中國(guó)，由上行逶式公司自1998年12月以來(lái)對(duì)中國(guó)人心目中最好的企業(yè)的月度調(diào)查中，微軟也連續(xù)名列十佳之列（見附表）。而且，由于采用了符合公司實(shí)際的科學(xué)招聘方法，他們都保證了被錄用的確實(shí)是他們理想中的優(yōu)秀人才。正是得益于這些人的聰明才智，兩家公司的事業(yè)蒸蒸日上。1997年，英特爾的銷售總額達(dá)到250億美元，在《財(cái)富》雜志公布的98年度500強(qiáng)中名列第125位；微軟公司全球銷售總額達(dá)113．5億美元，列第400位?，F(xiàn)在，英特爾是全球最知名的計(jì)算機(jī)硬件制造商，微軟是全球軟件行業(yè)最成功的企業(yè)，二者并稱為全球信息產(chǎn)業(yè)的雙子星座，曾幾何時(shí)，Wintel聯(lián)盟所向披靡。

最具吸引力企業(yè)排行榜

序號(hào) 1998．12 1999．1 1999．2 1999．3 1 微軟 海爾 海爾 海爾 2 ＩＢＭ 聯(lián)想 聯(lián)想 聯(lián)想 3 聯(lián)想 微軟 微軟 微軟 4 海爾 ＩＢＭ ＩＢＭ 長(zhǎng)虹 5 惠普 摩托羅拉 長(zhǎng)虹 ＩＢＭ 6 方正 方正 摩托羅拉 摩托羅拉 7 摩托羅拉 寶潔 寶潔 寶潔 8 西門子 長(zhǎng)虹 方正 方正 9 四通 四通 愛立信 四通 10 寶潔 西門子 可口可樂 可口可樂

資料來(lái)源：《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》1999年4月20日

點(diǎn)評(píng)

吸納人才是一項(xiàng)系統(tǒng)的引智工程。它需要解決：（1）決策問題，這涉及到企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)和企業(yè)對(duì)符合自己需要人才的定位；（2）計(jì)劃問題，如每年的招聘人員數(shù)目計(jì)劃以及這些人員的來(lái)源等；（3）控制問題，即企業(yè)如何對(duì)招聘過程進(jìn)行控制，以保證企業(yè)招聘來(lái)的人員確實(shí)正是企業(yè)所需的人才，即選擇人才等。

英特爾和微軟在這些方面做得比較老到，首先他們明白應(yīng)該招收最優(yōu)秀的人，對(duì)優(yōu)秀人才制定了自己的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。他們認(rèn)為，優(yōu)秀人才首要的特征應(yīng)是富有創(chuàng)造性和可塑性，同時(shí)必須積極進(jìn)取，以工作為樂，具有團(tuán)隊(duì)精神；對(duì)經(jīng)理人員還要求具有杰出的組織和領(lǐng)導(dǎo)才能。英特爾提出“以聰明人吸引聰明人”，微軟更是信奉：“尋找比我們更優(yōu)秀的人”。其次，他們?yōu)榇私⒘诵兄行У恼衅钢贫?。英特爾主要通過嚴(yán)密的程序和多輪面談對(duì)應(yīng)聘者的素質(zhì)作出全面測(cè)試，微軟則在面試上大做文章，為了尋找聰明人才費(fèi)盡心機(jī)。最終，他們都很好地達(dá)到了自己的目的。

中國(guó)企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)最大的差距就在于人才，即人力資源開發(fā)和管理方面，首先是用人觀念和人員入口控制方面的差距。用人觀方面的差距主要表現(xiàn)在管理者對(duì)優(yōu)秀人才的嫉妒和排斥。世界500強(qiáng)的管理者在招收人才時(shí)大多數(shù)強(qiáng)調(diào)要吸納優(yōu)秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微軟就明確提出：“尋找比我們更出色的人才”；美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著以下話語(yǔ)：“這里躺著一個(gè)會(huì)使用比他更有本領(lǐng)的人們來(lái)為他服務(wù)的人”；遠(yuǎn)在我國(guó)西漢時(shí)期，劉邦就懂得這個(gè)道理，他說(shuō)：“論打仗我不如韓信，論謀略我不如蕭何，但我卻懂得如何使用這些人”。我國(guó)很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往沒有這種肚量，他們遇到比自己出色的人才就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)和排斥心理，結(jié)果是企業(yè)的人才水平以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平為上限，無(wú)法匯集一流的人才。沒有一流人才，自然無(wú)法造就一流企業(yè)。

企業(yè)人員入口控制方面的差距主要表現(xiàn)在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科學(xué)性。英特爾和微軟目的很明確：“尋找最出色的人”，他們的招聘完全為這一目標(biāo)服務(wù)，制度完善、方法科學(xué)。其他世界500強(qiáng)企業(yè)也有自己健全的招聘制度，例如在寶潔公司招聘經(jīng)理的過程中，應(yīng)聘者至少要通過簡(jiǎn)歷篩選、筆試、人事部門面試、業(yè)務(wù)經(jīng)理面試以及中國(guó)各大區(qū)（如華北區(qū)、華東區(qū)等）總經(jīng)理面試等五輪考核，而荷蘭皇家殼牌石油公司則為應(yīng)聘者設(shè)置了九道關(guān)卡。我國(guó)企業(yè)招聘工作的落后一方面表現(xiàn)在招聘比較隨意，年年招人，卻沒有一個(gè)統(tǒng)一的用人思想；另一方面則在于招聘時(shí)靠關(guān)系，走后門，很少經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)估和測(cè)驗(yàn)。結(jié)果自然是公司人員質(zhì)量不高，即使招到優(yōu)秀人才也不會(huì)用，公司怎么會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力？從上表中我們也可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人才招收做得好的公司，如海爾、長(zhǎng)虹、聯(lián)想、四通、方正等，競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)，發(fā)展勢(shì)頭也好。

英特爾和微軟招才納賢的經(jīng)驗(yàn)是不是可以令我國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者清醒一點(diǎn)？

（微軟試題答案：至少需要17分鐘。具體說(shuō)來(lái)，先讓1分鐘和2分鐘的過橋，耗時(shí)2分鐘；然后讓1分鐘的拿著手電筒回去，由5分鐘和10分鐘的過橋，耗時(shí)11分鐘；最后讓2分鐘的拿著手電筒去帶1分鐘的過來(lái)，耗時(shí)4分鐘。讀者可以充分領(lǐng)略解答這道題所需的邏輯性和創(chuàng)造性。）

為發(fā)展，而不是為工作而培訓(xùn)。

——西門子公司培訓(xùn)宗旨

是什么造就了150多年的輝煌

——西門子的人才培訓(xùn) 150多年的輝煌

1997年，德國(guó)西門子股份公司出版發(fā)行了一本公司自傳性質(zhì)的書，名叫《西門子——150年的輝煌》，該書的封二上印了一段開場(chǎng)白，其中有這樣一句話：“1997年，西門子翻開了她歷史中的第150頁(yè)篇章，這是一個(gè)值得特別慶祝的歷史時(shí)刻?？v觀世界，在具有類似規(guī)模的工業(yè)公司中，能夠享有如此悠久和成功歷史的只有為數(shù)不多的幾家。”

話語(yǔ)中無(wú)處不透露出近乎自大的自信。的確，這些描述恐怕只有西門子才能當(dāng)之無(wú)愧。1847年10月，普魯士在役少尉韋爾納·馮·西門子與機(jī)械師約翰·喬治·哈爾斯克一起，在柏林創(chuàng)建了電報(bào)制造公司。該公司當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小作坊，雇工僅3人，生產(chǎn)針式電報(bào)機(jī)，但其發(fā)展十分迅速，到年底時(shí)已經(jīng)擁有員工10名，并且開發(fā)出了其他產(chǎn)品。新公司取得了不小的成功，于是韋爾納棄伍從商，專心開拓他的事業(yè)。這家電報(bào)公司鋪建了柏林到法蘭克福之間長(zhǎng)達(dá)500公里的通訊線路，并被俄國(guó)政府指定為“沙皇俄國(guó)電報(bào)系統(tǒng)建造與維修承包商”，英國(guó)和奧地利的電報(bào)系統(tǒng)也主要依靠該公司，連接倫敦和加爾各達(dá)的印歐電報(bào)線也出自該公司之手，該線路長(zhǎng)達(dá)11000公里。

西門子真正走上“電器帝國(guó)”之路是在1866年，它發(fā)現(xiàn)了發(fā)電機(jī)的工作原理，開始批量生產(chǎn)，并成功地將其推向市場(chǎng)，這一偉大的成就為今天的電氣工程奠定了基礎(chǔ)。西門子因而成為電氣工程的同義詞，甚至德文“Elektrotechnik”（電氣）一詞也是韋爾納·馮·西門子博士創(chuàng)造的。到1890年韋爾納退休時(shí)，公司員工已達(dá)4500名，其中德意志帝國(guó)以外的員工為2000人，實(shí)現(xiàn)了從小作坊到跨國(guó)公司的飛躍。到第一次世界大戰(zhàn)前，它進(jìn)一步發(fā)展成為全球主要電氣公司之

現(xiàn)在，西門子不僅在電氣工程領(lǐng)域獨(dú)樹一幟，而且在微電子、能源、工業(yè)、通訊、交通、醫(yī)療、元器件和照明等諸多領(lǐng)域從事廣泛的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、美洲、亞洲、非洲和澳洲190多個(gè)國(guó)家，其中海外員工占40％。1997年，西門子全球銷售額為637．54億美元，列《財(cái)富》98世界500強(qiáng)第24位，在全球電子電器設(shè)備制造商中位居第4位。

西門子最早在中國(guó)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是在1872年，當(dāng)時(shí)的西門子-哈爾斯克公司向中國(guó)出口了第一臺(tái)針式電報(bào)機(jī)，距今已有120多年的歷史。后來(lái)，西門子又向中國(guó)出口了它的發(fā)電機(jī)。1922年，西門子進(jìn)一步在上海建立了西門子占70％股份的“西門子中國(guó)有限責(zé)任公司”，在全國(guó)設(shè)立了7個(gè)辦事處，雇員共275人（其中德國(guó)人44名，中國(guó)人209名，其他國(guó)家人員22名），成為西門子最大的海外子公司。解放后至改革開放前，西門子對(duì)中國(guó)也有一些出口業(yè)務(wù)，但營(yíng)業(yè)額極為有限。改革開放使西門子又燃起了在中國(guó)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的欲望，西門子是最早進(jìn)入中國(guó)的著名跨國(guó)公司之一。1982年～1983年，西門子先后在北京、廣州、上海、沈陽(yáng)開設(shè)了4個(gè)辦事處，1984年，西門子公司總裁卡斯克博士到中國(guó)訪問，決定加大在中國(guó)的投資力度，與中國(guó)建立長(zhǎng)期關(guān)系。

進(jìn)入90年代，西門子開始全面在中國(guó)建立合資獨(dú)資企業(yè)，到1994年10月，西門子（中國(guó)）有限公司成立時(shí)，西門子在華企業(yè)已有20多家，是在華企業(yè)數(shù)目最多的跨國(guó)公司之一。西門子（中國(guó)）有限公司作為控股公司，管理西門子在華全部合資獨(dú)資企業(yè)和業(yè)務(wù)。早在1992年，西門子在中國(guó)的銷售額就達(dá)到4．2億馬克，預(yù)計(jì)到2000年，西門子對(duì)中國(guó)的投資將超過10億美元，銷售額達(dá)100億美元，員工人數(shù)超過3萬(wàn)。

是什么造就了西門子150多年的輝煌？高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn)被認(rèn)為是西門子成功的關(guān)鍵。在人才培訓(xùn)方面，西門子創(chuàng)造了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。西門子對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的根本目標(biāo)，是使他們能夠從容應(yīng)付來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)。為此，西門子為員工設(shè)計(jì)了各種各樣高效的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)從內(nèi)容上看，主要分為三種：（1）新員工培訓(xùn)；（2）大學(xué)精英培訓(xùn)；（3）員工在職培訓(xùn)。

新員工培訓(xùn)

新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)。在德國(guó)，一般15歲到20歲的年輕人，如果中學(xué)畢業(yè)后沒能進(jìn)入大學(xué)，要想工作，必須先在企業(yè)接受3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。這樣，學(xué)生不僅可以在工廠學(xué)到基本的熟練技巧和技術(shù)，和伙伴們一起在日常的工作實(shí)踐中學(xué)到很多東西，而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)教育。通過接近真刀實(shí)槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力也會(huì)得到提高。由于企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)設(shè)施基本上使用的是技術(shù)最先進(jìn)的培訓(xùn)設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平，因此第一職業(yè)教育證書在德國(guó)經(jīng)濟(jì)界享有很高的聲譽(yù)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國(guó)，中學(xué)畢業(yè)生中有60％～70％接受第一職業(yè)培訓(xùn)，20％～30％選擇上大學(xué)。

西門子早在1922年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”?，F(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納·馮·西門子學(xué)院，在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院，它們都配備了最先進(jìn)的設(shè)備，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門子接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5％，他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。

在中國(guó)，西門子與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心，西門子投資4000萬(wàn)馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前該中心每年可以對(duì)800人進(jìn)行培訓(xùn)。

第一職業(yè)培訓(xùn)（新員工培訓(xùn)）保證了員工一正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

大學(xué)精英培訓(xùn)

計(jì)劃西門子每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計(jì)劃。

西門子注意加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力。公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯(lián)絡(luò)處”，開始與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系，加強(qiáng)與高校教師、學(xué)生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。西門子每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為優(yōu)秀學(xué)生提供畢業(yè)后在西門子求職的指導(dǎo)和幫助，“高校聯(lián)絡(luò)處”也因而被稱為西門子和高校溝通的橋梁。

進(jìn)入西門子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?。此外，西門子還從大學(xué)生中選出30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從ＩＮＴＥＲＮＥＴ上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門子共有400多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作。

大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門子儲(chǔ)備了大量管理人員。

員工在職培訓(xùn)

西門子人才培訓(xùn)的第三個(gè)部分是員工在職培訓(xùn)。西門子公司認(rèn)為，在世界性的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，在革新、頗具靈活性和長(zhǎng)期性的商務(wù)活動(dòng)中，人是最主要的力量，知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新、換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐，所以公司正在努力走上一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”之路。為此，西門子特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有60％用于員工在職培訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門子管理教程和西門子員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤以獨(dú)特和有效聞名。

西門子員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：

第五級(jí)別：管理理論教程

培訓(xùn)對(duì)象：具有管理潛能的員工

培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力

培訓(xùn)內(nèi)容：西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能

培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)；分別為期3天的兩次研討會(huì)和一次開課討論會(huì)

第四級(jí)別：基礎(chǔ)管理教程 培訓(xùn)對(duì)象：具有較高潛力的初級(jí)管理人員

培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作

培訓(xùn)內(nèi)容：綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化

培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)、為期五天的研討會(huì)兩次和為期兩天的開課討論會(huì)一次

第三級(jí)別：高級(jí)管理教程

培訓(xùn)對(duì)象：負(fù)責(zé)核心流程或多項(xiàng)職能的管理人員

培訓(xùn)目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能

培訓(xùn)內(nèi)容：公司管理方法，業(yè)務(wù)拓展及市場(chǎng)發(fā)展策略、技術(shù)革新管理、西門子全球機(jī)構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感

培訓(xùn)日程：一年半與工作同步的培訓(xùn)；為期5天的研討會(huì)兩次

第二級(jí)別：總體管理教程

培訓(xùn)對(duì)象：必須具備下列條件之一：（1）管理業(yè)務(wù)或項(xiàng)目并對(duì)其業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者；（2）負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者；（3）至少負(fù)責(zé)兩個(gè)職能部門者；（4）在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員

培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力

培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)價(jià)值、前景與公司業(yè)績(jī)間的相互關(guān)系、高級(jí)戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識(shí)管理、識(shí)別全球趨勢(shì)、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作

培訓(xùn)日程：與工作同步的培訓(xùn)兩年；每次為期6天的研討會(huì)兩次

第一級(jí)別：西門子執(zhí)行教程

培訓(xùn)對(duì)象：已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員

培訓(xùn)目的：提高領(lǐng)導(dǎo)能力

培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)參與者的情況特別安排

培訓(xùn)日程：根據(jù)需要靈活掌握

培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定的，隨著二者的發(fā)展變化，培訓(xùn)內(nèi)容需要不斷更新。

通過參加西門子管理教程培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國(guó)知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。

西門子的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業(yè)務(wù)能力，大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲(chǔ)備，員工知識(shí)、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長(zhǎng)年保持著公司員工的高素質(zhì)，這是西門子強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源之一。

點(diǎn)評(píng)

培訓(xùn)是造就人才、提高和發(fā)展員工素質(zhì)的最主要途徑。西門子每年用于培訓(xùn)的費(fèi)用近8億馬克，占其利潤(rùn)比例高達(dá)20％左右，可見西門子對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度。

事實(shí)上，培訓(xùn)已經(jīng)成為跨國(guó)公司提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。相應(yīng)地，跨國(guó)公司在中國(guó)的企業(yè)，也十分重視培訓(xùn)工作。外資在進(jìn)入中國(guó)并站穩(wěn)腳跟后，人才的主要來(lái)源為吸收新人，所謂新人，一般是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，他們初來(lái)乍到，對(duì)公司不了解，對(duì)工作也不熟悉，一切需要從頭開始，而且中國(guó)的大學(xué)教育比較注重基礎(chǔ)教育，職業(yè)技能并不突出，因此對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就顯得十分必要了。

中國(guó)外企的人才培訓(xùn)從培訓(xùn)對(duì)象看，主要包括新員工和有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工兩個(gè)層次的培訓(xùn)。新員工剛進(jìn)企業(yè)，對(duì)企業(yè)的情況不夠了解，為了增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。與此相應(yīng)，第一層次的培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重企業(yè)文化的介紹，通過這樣的培訓(xùn)，新員工可以全面了解企業(yè)情況，盡快適應(yīng)新環(huán)境。除企業(yè)文化的介紹外，還包括一些基本技能的培訓(xùn)，比如如何與同事進(jìn)行溝通，如何協(xié)調(diào)人際關(guān)系等內(nèi)容。最近，法國(guó)阿爾斯通公司從清華大學(xué)、上海交通大學(xué)等學(xué)校招聘了10名新員工，公司首先送他們?nèi)ケ静窟M(jìn)行ＭＢＡ課程培訓(xùn)，這些人在本部工作一年后回阿爾斯通中國(guó)公司上崗。不少外企都有這方面的培訓(xùn)。實(shí)踐證明，經(jīng)過這類培訓(xùn)的員工，跳槽的極少。

第二層次的培訓(xùn)是針對(duì)中高層雇員的，目的是進(jìn)行管理團(tuán)體建設(shè)。培訓(xùn)內(nèi)容的專業(yè)性較強(qiáng)，比如財(cái)務(wù)課程培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、更高層次的企業(yè)文化培訓(xùn)等。各部門管理人員通過財(cái)務(wù)培訓(xùn)，可以更多地獲取財(cái)務(wù)報(bào)表所提供的信息，及時(shí)調(diào)整本部門的管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。西門子的培訓(xùn)計(jì)劃主要也是這兩種，同時(shí)增加了獨(dú)具特色的精英大學(xué)生培訓(xùn)計(jì)劃。中國(guó)的企業(yè)人才培訓(xùn)也在逐漸興起，就其參加人員的層次而言，一般分為三大類。第一類是單位的最高領(lǐng)導(dǎo)，即決策人員，他們決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的重大戰(zhàn)略事務(wù)，對(duì)他們的培訓(xùn)主要是上級(jí)主管部門舉辦的脫產(chǎn)短期管理培訓(xùn)班，為期3個(gè)月、半年或一年不等。第二類是中層管理人員，他們負(fù)責(zé)決策的具體執(zhí)行和落實(shí)，對(duì)他們的培訓(xùn)主要是和國(guó)內(nèi)大學(xué)聯(lián)合舉辦工商管理核心課程研修班，業(yè)余時(shí)間上課，為期兩年左右，學(xué)完經(jīng)考試合格后取得大學(xué)工商管理課程結(jié)業(yè)證書，企業(yè)承認(rèn)學(xué)歷。第三類是操作人員，直接接觸具體生產(chǎn)過程，對(duì)他們的培訓(xùn)主要是各種技能培訓(xùn)班，一般以提高技能為主。對(duì)于新員工，一般進(jìn)行為期一個(gè)月的新職崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及公司的概況、文化形態(tài)、規(guī)章制度及工種技術(shù)培訓(xùn)。另外，有些企業(yè)也選拔個(gè)別優(yōu)秀人員到大學(xué)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。

應(yīng)該說(shuō)，近年來(lái)中國(guó)的企業(yè)人才培訓(xùn)已經(jīng)有了迅速發(fā)展，這從企業(yè)人才市場(chǎng)的日漸火爆可見一斑，但是大多數(shù)外企卻沒有參與到培訓(xùn)公司掀起的培訓(xùn)熱潮中去，即使是偶爾參與也不過淺嘗輒止。這其中的原因何在？阿爾斯通公司中國(guó)人力資源部總監(jiān)劉秋廉女士認(rèn)為，外企很少參加目前中國(guó)人才培訓(xùn)市場(chǎng)中提供的各種培訓(xùn)課程，并不是外資企業(yè)不需要培訓(xùn)，而是市場(chǎng)提供的各種培訓(xùn)課程無(wú)法滿足外資企業(yè)的需求。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）從培訓(xùn)公司提供的培訓(xùn)內(nèi)容來(lái)看，大多數(shù)只是翻譯一些國(guó)外資料，層次尚淺，且未成體系，沒有與中國(guó)的外企管理實(shí)踐很好地結(jié)合；（2）從培訓(xùn)者本身的素質(zhì)看，缺乏一支高水平的培訓(xùn)教師隊(duì)伍；（3）就培訓(xùn)方式而言，中國(guó)市場(chǎng)上的人才培訓(xùn)公司采用得最多的是講座方式，而外資企業(yè)大多采取案例教學(xué)。這表明，中國(guó)的培訓(xùn)市場(chǎng)仍處于比較幼稚的發(fā)展階段，還需要通過學(xué)習(xí)世界先進(jìn)企業(yè)的培訓(xùn)來(lái)提高員工培訓(xùn)水平。

西門子的培訓(xùn)工作做得有聲有色，為我們提供了不少啟示：首先是重視培訓(xùn)，投入大量資金。西門子每年將占利潤(rùn)1／5左右的經(jīng)費(fèi)用于員工培訓(xùn)，而且培訓(xùn)基地裝配的都是最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備。我國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是轉(zhuǎn)變觀念，加大培訓(xùn)投入。其次，培訓(xùn)要有針對(duì)性，與公司實(shí)際工作緊密聯(lián)系。西門子有針對(duì)新員工的“第一職業(yè)培訓(xùn)”，有儲(chǔ)備管理人員的精英大學(xué)生培訓(xùn)，有專為現(xiàn)在和潛在的管理人員準(zhǔn)備的五級(jí)管理教程，有各種員工再培訓(xùn)計(jì)劃，他們的設(shè)置本身就是很有針對(duì)性和目的性的。而且，其培訓(xùn)內(nèi)容也是以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)在發(fā)展中遇到的問題來(lái)設(shè)定的，員工通過學(xué)習(xí)，最終要達(dá)到能夠解決企業(yè)實(shí)際問題和提高為企業(yè)服務(wù)的目的。而我國(guó)企業(yè)的幾類培訓(xùn)以講授理論知識(shí)為主，絲毫不結(jié)合企業(yè)實(shí)際，很難對(duì)企業(yè)有切實(shí)的幫助。我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)的安排過于依靠大學(xué)和各種脫產(chǎn)班、學(xué)位班，教授一方敷衍了事，企業(yè)員工也將培訓(xùn)視為晉升的資本而不是提高能力的機(jī)會(huì)，因而收效甚微。第三，培訓(xùn)是一個(gè)連續(xù)不斷的過程，應(yīng)該與員工的發(fā)展緊密聯(lián)系。西門子的員工培訓(xùn)常抓不懈，而且注意將培訓(xùn)與員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系，使員工積極主動(dòng)參與進(jìn)來(lái)。西門子的人力資源管理部門通過“與員工的談話”來(lái)了解員工的愿望，結(jié)合公司需要，經(jīng)過客觀分析，認(rèn)真制定每個(gè)員工未來(lái)發(fā)展領(lǐng)域和方向，并會(huì)同員工一起擬訂切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃，認(rèn)真組織實(shí)施。培訓(xùn)工作與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，能夠使員工意識(shí)到培訓(xùn)是與自己的未來(lái)發(fā)展息息相關(guān)的，大大提高了培訓(xùn)的效果，實(shí)現(xiàn)了公司和員工的共同發(fā)展。目前我國(guó)企業(yè)的員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作尚未廣泛開展，與此相聯(lián)系的培訓(xùn)就更是微乎其微。這應(yīng)當(dāng)是企業(yè)人才培訓(xùn)的核心目標(biāo)和一個(gè)突破點(diǎn)。

公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的聰明才智?！视嵖萍脊厩岸麻L(zhǎng)亨利·肖克

讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)

——朗訊科技的人力資源管理

最大最老的嬰兒

提起朗訊，恐怕除了部分業(yè)內(nèi)人士外，多數(shù)人并不了解。

“朗訊是一個(gè)最大最老的嬰兒”，這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。

朗訊是一個(gè)嬰兒。它真正成為一個(gè)獨(dú)立的公司是在1996年10月，距今還不足3年。所以說(shuō)朗訊是一個(gè)嬰兒，一個(gè)不滿三歲的嬰兒。1995年，美國(guó)通訊行業(yè)的龍頭老大——美國(guó)電報(bào)電話公司（ＡＴ＆Ｔ）進(jìn)行戰(zhàn)略重組，整個(gè)公司一分為三，朗訊便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通訊設(shè)備部門和貝爾實(shí)驗(yàn)室。由于從事公司傳統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)（電話和電訊服務(wù)）的公司同時(shí)繼承了“ＡＴ＆Ｔ”的名稱，負(fù)責(zé)通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公司名稱為“朗訊”，英文是“Lucent”。對(duì)此，朗訊科技（中國(guó)）公司的董事長(zhǎng)葉祖禹先生解釋說(shuō)：“Lucent的含義是‘光亮的、透明的’。它意味著清晰的思路、智慧和力量，這也正是我們?cè)诶^續(xù)為客戶服務(wù)的同時(shí)，努力營(yíng)造的企業(yè)特色?！?/p>

但朗訊又是一個(gè)最古老的嬰兒，且不論它是ＡＴ＆Ｔ公司100多年歷史的延續(xù)，單說(shuō)它旗下的貝爾實(shí)驗(yàn)室，早在1925年就已經(jīng)創(chuàng)立，至今已是年逾古稀。而且，與大多數(shù)剛成立的公司不同，朗訊完全明確自己的目標(biāo)：在為商業(yè)、服務(wù)運(yùn)營(yíng)公司和電子元件公司提供有限和無(wú)限通訊技術(shù)、系統(tǒng)方面做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

同時(shí)朗訊又是一個(gè)最大的嬰兒。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，自1996年10月朗訊成立之日起，它就是“全球最大的通訊設(shè)備公司”。這在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止1997年9月30日（也就是它近一周歲時(shí)）的財(cái)政年度內(nèi)，營(yíng)業(yè)收入為264億美元，同比增長(zhǎng)13．2％，凈收入為15億美元，增長(zhǎng)43％。在財(cái)富98世界500強(qiáng)中，朗訊名列第117位，超過了絕大多數(shù)歷史悠久的大型跨國(guó)公司。

所以，葉祖禹先生說(shuō)“我們朗訊既是一個(gè)剛剛出生的嬰兒，也是一個(gè)最大的嬰兒，同時(shí)因?yàn)樗永m(xù)了美國(guó)電報(bào)電話公司（包括貝爾實(shí)驗(yàn)室）的歷史，所以它又是一個(gè)最老的嬰兒”。

在中國(guó)：戰(zhàn)績(jī)赫赫

有意思的是：朗訊在中國(guó)的業(yè)務(wù)開始于朗訊公司尚未誕生之時(shí)。

早在1993年，ＡＴ＆Ｔ與國(guó)家計(jì)委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達(dá)成了在中國(guó)電訊領(lǐng)域開展多層次、長(zhǎng)期性合作的共識(shí)。這被認(rèn)為是未來(lái)的朗訊公司在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的里程碑。此外，朗訊還在美國(guó)為中國(guó)郵電部、電子部、國(guó)家計(jì)委及其他政府部門的高級(jí)官員舉辦培訓(xùn)班。之后，朗訊在中國(guó)的業(yè)務(wù)取得了長(zhǎng)足進(jìn)展。

1995年，ＡＴ＆Ｔ與廣東省郵電局簽署了一項(xiàng)長(zhǎng)期合作協(xié)議，并和廣東機(jī)械進(jìn)出口公司達(dá)成5年內(nèi)出售5億美元設(shè)備的供貨合同。幫助廣東建設(shè)先進(jìn)的通訊網(wǎng)絡(luò)。

1995年8月，ＡＴ＆Ｔ與中國(guó)政府簽定一份協(xié)議，承諾將青島交換系統(tǒng)生產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。目前青島合資廠已經(jīng)成為朗訊在本土以外最大的交換機(jī)生產(chǎn)基地，制造先進(jìn)的交換系統(tǒng)5ＥＳＳ（Ｒ）交換機(jī)。

1996年10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同，向位于華中的湖北省供應(yīng)信令傳節(jié)點(diǎn)產(chǎn)品，這份合同標(biāo)志朗訊首次向中國(guó)的通訊干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。

1997年1月和10月，青島朗訊交換機(jī)廠先后獲得了ＩＳＯ9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證書和ＩＳＯ14001（環(huán)境管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)）認(rèn)證書，標(biāo)志該廠生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)到國(guó)際水平。

朗訊還率先將最先進(jìn)的同步數(shù)字傳輸技術(shù)（ＳＤＨ）引入中國(guó)，并在1998年4月將其一套先進(jìn)的ＳＤＨ系統(tǒng)設(shè)備移至北京，成立“中國(guó)電訊北京郵電大學(xué)ＳＤＨ實(shí)驗(yàn)室”。同時(shí)，中國(guó)郵電電訊總局、北京郵電大學(xué)和朗訊公司簽定了聯(lián)合培訓(xùn)ＳＤＨ 設(shè)備維護(hù)人員協(xié)議書，旨在創(chuàng)建世界一流的ＳＤＨ實(shí)驗(yàn)室，培養(yǎng)和培訓(xùn)中國(guó)電信高級(jí)技術(shù)人員。

截止到1998年5月，朗訊已在中國(guó)建立了7個(gè)辦事處，6家合資企業(yè)，2家獨(dú)資企業(yè)，員工已經(jīng)有3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實(shí)驗(yàn)室研究機(jī)構(gòu)。朗訊無(wú)疑在中國(guó)取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官里奇·麥金先生認(rèn)為可以歸結(jié)為三點(diǎn)：一是貝爾實(shí)驗(yàn)室；二是善聽客戶意見；三是人才?？梢?，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的，那么朗訊是如何進(jìn)行人力資源管理的呢？朗訊科技（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)李劍波先生對(duì)此做了回答。

人力資源部門的定位：舉足輕重

當(dāng)談到“在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位置”時(shí)，李劍波先生認(rèn)為，傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，側(cè)重于“管”人，而在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來(lái)開發(fā)。他引用朗訊科技公司前任董事長(zhǎng)亨利·肖克先生的話說(shuō)，“公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的聰明才智”，而他正是以此作為自己擔(dān)任人力資源總監(jiān)這一重任的最高追求。

李劍波認(rèn)為，人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了三個(gè)階段才發(fā)展到今天的水平。在第一階段，人力資源部門不過是決定員工職務(wù)的升遷，發(fā)發(fā)工資，僅此而已，毫無(wú)創(chuàng)意。用業(yè)務(wù)部門的話說(shuō)：“我們干活，養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部，你們還要那么多條條框框，讓我們來(lái)服從”，即為此階段的典型代表。在第二階段，人們認(rèn)為人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。一些人力資源經(jīng)理自己提出，這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系：即你用人，我招人。對(duì)此，李劍波評(píng)論道，人力資源部門應(yīng)該是一個(gè)服務(wù)部門，而且應(yīng)該是一個(gè)高質(zhì)量的服務(wù)部門，但人力資源部如果僅僅做一個(gè)“服務(wù)”部門，對(duì)一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?，F(xiàn)在，人們對(duì)人力資源部門工作的認(rèn)識(shí)到了第三個(gè)階段，達(dá)到了一個(gè)前所未有的高度。人力資源部不僅應(yīng)當(dāng)為公司隨時(shí)招募優(yōu)秀的員工，而且要為員工提供這樣一種環(huán)境：當(dāng)人們每天來(lái)上班時(shí)，他們應(yīng)該得到機(jī)會(huì)去進(jìn)行有意義的創(chuàng)造。從這種創(chuàng)造開始，一切都會(huì)源源不斷地產(chǎn)生。

李劍波在這個(gè)問題上的結(jié)論是：人力資源部門如果不能對(duì)公司的發(fā)展起舉足輕重的作用，那么它的價(jià)值就會(huì)大大打折扣。

選人：非凡才智+敬業(yè)精神

朗訊的用人標(biāo)準(zhǔn)是：非凡才智＋敬業(yè)精神。公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的才能，并對(duì)公司有所貢獻(xiàn)。許多企業(yè)喜歡用托詞：“沒有功勞也有苦勞”，但朗訊公司看重的是結(jié)果，而非苦勞，“尊重個(gè)人對(duì)整體成就所做的貢獻(xiàn)”作為明確的價(jià)值觀已經(jīng)寫入了公司準(zhǔn)則之中。

朗訊科技（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)葉祖禹先生在去年發(fā)表的一篇致辭中談到人才本土化時(shí)說(shuō)：“我們?cè)诩由畋镜鼗矫嫒〉昧丝上驳倪M(jìn)步，我們還需要進(jìn)一步努力，從而讓更多的來(lái)自多個(gè)層面的中國(guó)雇員參與我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，使?jié)M足自身發(fā)展的能力更強(qiáng)?！边@或許是對(duì)朗訊用人標(biāo)準(zhǔn)的又一個(gè)詮釋。

育人：讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)

朗訊中國(guó)公司不僅為它的員工提供一個(gè)崗位，一個(gè)工作，而且最重要的是為員工創(chuàng)造施展才能的機(jī)會(huì)，給他們一個(gè)充分發(fā)展的空間。

在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談，內(nèi)容包括“來(lái)到本公司后你對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么打算；一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)；為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，除個(gè)人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動(dòng)發(fā)展的制度。每到年末，部門經(jīng)理都要和員工一起對(duì)照上年的規(guī)劃進(jìn)行檢查和修訂，重新制定下一年度的規(guī)劃。李劍波本人也有一個(gè)切實(shí)的規(guī)劃，就是三年內(nèi)再攻讀一個(gè)學(xué)位。他說(shuō)，當(dāng)你設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，你就會(huì)一步一步地向那個(gè)方向努力，不斷攀登人生的高峰。

為了使每個(gè)員工都能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，朗訊中國(guó)公司每年投入數(shù)十萬(wàn)美元用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有近1／3在國(guó)外接受過培訓(xùn)。不久前，公司又選派5名高級(jí)管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業(yè)務(wù)或個(gè)人發(fā)展相關(guān)的部門實(shí)習(xí)1-2年，以便在實(shí)際工作中提高企業(yè)管理技能，為將來(lái)的更大發(fā)展積蓄能量。

用人：以共同目標(biāo)激勵(lì)員工

“朗訊科技（中國(guó)）公司作為一家著名跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，如何激勵(lì)自己的員工？”李劍波認(rèn)為，許多人以為外企激勵(lì)員工就靠錢，這其實(shí)是一種誤解。當(dāng)然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時(shí)就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，包括朗訊在內(nèi)的許多外企，激勵(lì)員工最有效的武器是敬業(yè)精神，是對(duì)共同目標(biāo)的不懈追求。正如朗訊現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官里奇·麥金先生所言，為員工提供“優(yōu)越的工作場(chǎng)所”，使他們“在一個(gè)以相互尊重、團(tuán)體精神、誠(chéng)實(shí)和坦率為準(zhǔn)則的環(huán)境中工作”。

李劍波認(rèn)為，一個(gè)公司的士氣很高并不一定是老板給員工發(fā)了多少錢，而往往是這個(gè)公司的員工有一個(gè)共同的、明確的目標(biāo)，公司授權(quán)讓每個(gè)員工都干他想干的事。相反，什么時(shí)候員工怨氣最大？往往是長(zhǎng)工資的時(shí)候，而且往往不是因?yàn)樗麄冏约旱玫蕉嗌伲呛推渌讼啾仁欠窆?，公司給予他的報(bào)酬與他所做的貢獻(xiàn)是否“匹配”。朗訊科技中國(guó)公司在全體員工中開展“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)”，這一培訓(xùn)雖然不能保證每個(gè)員工都能成為經(jīng)理，但它卻能使每個(gè)人的潛能得到發(fā)揮，價(jià)值得到提升。

朗訊還鼓勵(lì)自己的員工加入志愿者行列，將參與建設(shè)希望工程小學(xué)、到敬老院慰問老人、組織員工義務(wù)獻(xiàn)血等項(xiàng)活動(dòng)作為增強(qiáng)公司凝聚力、向心力的重要舉措去做，使員工真正體會(huì)到了朗訊是一家有社會(huì)責(zé)任感的公司。

人品：人力資源經(jīng)理的首要條件

李劍波已經(jīng)做了5年的人力資源管理工作，他認(rèn)為做一名人力資源部經(jīng)理的首要條件是人品。他說(shuō)，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。

作為一個(gè)人力資源部經(jīng)理，工作職責(zé)賦予他更多的機(jī)會(huì)去接觸員工，他的人品如何就成了一個(gè)極為重要的“參數(shù)”。他往往不去做具體工作，而是用自己的言行去影響別人，因此他的人品、人格就顯得十分重要。

從事人力資源管理工作當(dāng)然應(yīng)該具備人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等等，但這些僅是一些技巧而已，人品卻是一個(gè)人素質(zhì)的反映，如果你品行不端，心品不一，怎么去與人交往、溝通？做一名合格的人力資源經(jīng)理恐怕就根本無(wú)從談起了。

點(diǎn)評(píng)

本案例提供了一幅朗訊科技中國(guó)公司人力資源管理生動(dòng)全面的畫卷。從人力資源部門的作用定位、挑選人才、育人（促進(jìn)人才發(fā)展）、用人和留人，到人力資源經(jīng)理所需要具備的條件，幾乎涉及到人力資源管理的所有領(lǐng)域。

朗訊公司的案例反映了跨國(guó)公司在人力資源管理中的許多共同點(diǎn)。

世界500強(qiáng)一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位，這一方面是他們自身數(shù)十年乃至上百年在世界各國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，另一方面也因?yàn)樗麄兊娜肆Y源管理達(dá)到了很高水平，確實(shí)能為企業(yè)發(fā)展提供不可或缺的支持和推動(dòng)。而且，500強(qiáng)和中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況也表明：人力資源管理狀況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況高度正相關(guān)。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源總監(jiān)對(duì)人力資源管理部門在現(xiàn)代企業(yè)中的定位，以及許多500強(qiáng)企業(yè)董事長(zhǎng)或首席執(zhí)行官對(duì)人力資源作用的評(píng)價(jià)都印證了這一點(diǎn)。

在挑選人才時(shí)，多數(shù)500強(qiáng)企業(yè)在中國(guó)希望招收優(yōu)秀而且以工作為樂的人員，并且為此發(fā)展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、愛立信以及本案例中朗訊“非凡才智＋敬業(yè)精神”的標(biāo)準(zhǔn)，都是最好的例證。在培育人才和促進(jìn)人才發(fā)展時(shí)，500強(qiáng)采用的手段中首推培訓(xùn)，然后是形形色色的員工發(fā)展計(jì)劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業(yè)生涯計(jì)劃等，他們將育人當(dāng)作公司不可推卸的責(zé)任。在用人和留人時(shí)，都強(qiáng)調(diào)善于用人，在激勵(lì)和留住員工時(shí)注重薪金等物質(zhì)因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重員工（摩托羅拉），激起員工的敬業(yè)精神（英特爾），給員工以看得見的希望（ＩＢＭ），為員工創(chuàng)造不斷晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)（麥當(dāng)勞），讓員工有一個(gè)共同而明確的目標(biāo)（朗訊）等。

朗訊案例給人留下的深刻印象有：對(duì)人力資源部門清晰明確的定位；注重員工敬業(yè)精神和工作結(jié)果的評(píng)價(jià)方法；員工職業(yè)生涯計(jì)劃；以共同目標(biāo)而不僅是高工資來(lái)激發(fā)員工的積極性，促使他們發(fā)揮自己的潛能并且對(duì)公司產(chǎn)生向心感；人力資源總監(jiān)對(duì)人力資源經(jīng)理的要求；對(duì)人力資源諸多方面的全面管理等。

相應(yīng)地，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在讀完這個(gè)案例后應(yīng)該反思：

（1）自己企業(yè)對(duì)人力資源部門的認(rèn)識(shí)處在哪個(gè)階段？

（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該評(píng)價(jià)：自己的人力資源管理人員夠格嗎？企業(yè)人力資源管理者則應(yīng)該問自己，人力資源部的成員能勝任人力資源管理工作嗎？

（3）人力資源管理是否有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃？

（4）企業(yè)對(duì)人才的吸引力如何？

（5）企業(yè)能激發(fā)員工的斗志嗎？在物質(zhì)激勵(lì)之外，公司還有什么有特色、行之有效的精神激勵(lì)措施？

（6）企業(yè)人員流動(dòng)率如何，能留住優(yōu)秀人才嗎？

這中間的不足之處都可以向朗訊取取經(jīng)。

“適當(dāng)”這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)纳痰?，招募適當(dāng)?shù)娜瞬拧?0分的人才有時(shí)候反而會(huì)更好。

——松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助

人才常興 松下長(zhǎng)青

——日本松下的人力資源管理

松下人才觀

松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說(shuō)，松下在用人方面有“七招”。

一、尋求70分人才 松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當(dāng)然，水準(zhǔn)較高的人會(huì)認(rèn)真工作的人也不少，可是很多人卻會(huì)說(shuō)：“在這種爛公司工作，真倒霉。”如果換成一個(gè)普通人，他卻會(huì)很感激地說(shuō)：“這個(gè)公司蠻不錯(cuò)的”，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎？所以招募過高水準(zhǔn)的人是不適宜的?！斑m當(dāng)”這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)纳痰?，招募適當(dāng)?shù)娜瞬牛绻J(rèn)真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問題的，達(dá)到70分有時(shí)候反而會(huì)更好。

二、人才不是“撿”來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)

優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。每個(gè)人都要經(jīng)過訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們一個(gè)個(gè)大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來(lái)的，而是嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。又如，禪宗的戒律非常嚴(yán)格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點(diǎn)也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴(yán)格訓(xùn)練時(shí)，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。相反，若一個(gè)人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓(xùn)練，那么他的素質(zhì)也就將無(wú)法發(fā)揮。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來(lái)的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時(shí)候的方法運(yùn)用到現(xiàn)在，恐怕就會(huì)得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

三、培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針”

經(jīng)營(yíng)者如何培養(yǎng)人才呢？當(dāng)然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針”這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經(jīng)營(yíng)理念和使命感。公司的經(jīng)營(yíng)理念如果明確，經(jīng)營(yíng)者和管理者就能基于這種理念和方針達(dá)成有效率的領(lǐng)導(dǎo)，員工也遵照這種理念和方針來(lái)判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒有經(jīng)營(yíng)理念和方針，領(lǐng)導(dǎo)者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當(dāng)然不容易培養(yǎng)出真正的人才。

經(jīng)營(yíng)者還應(yīng)該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營(yíng)理念和目標(biāo)，使他們能夠徹底了解。如果經(jīng)營(yíng)理念只是紙上文章，那就毫無(wú)價(jià)值；必須使它存在于每位員工心中，與他們?nèi)跒橐惑w，才會(huì)產(chǎn)生效果。因此，利用各種機(jī)會(huì)向他們反復(fù)說(shuō)明是十分必要的。同時(shí)，還要讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)識(shí)。

另外一件更為重要的事情是，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該充分授權(quán)給員工，使其能夠在自己的責(zé)任和權(quán)限內(nèi)，主動(dòng)進(jìn)取、勇于負(fù)責(zé)。培養(yǎng)人才的目的，不外乎造就經(jīng)營(yíng)人才，所以不要只是發(fā)號(hào)施令，這樣只能培養(yǎng)一些只會(huì)聽從吩咐而工作的庸才，無(wú)法激發(fā)員工和部屬的管理能力。

四、訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立

事情交給部屬，難免會(huì)因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會(huì)習(xí)慣地指示部屬應(yīng)該如何去做。當(dāng)然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對(duì)有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過于詳盡，可能使部屬養(yǎng)成習(xí)慣，形成依賴心理，唯命是從，不愿開動(dòng)腦筋。一個(gè)命令一個(gè)行動(dòng)，只是機(jī)械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養(yǎng)人才？

訓(xùn)練人才最重要的事是要讓他們多動(dòng)腦筋，多思考，然后自己制定計(jì)劃和策略，付諸實(shí)行。能獨(dú)立自主，才能獨(dú)擋一面。一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。

五、不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機(jī)不景氣的時(shí)候正是育人的大好時(shí)機(jī)。

顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時(shí)候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進(jìn)來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)也陷入困境。但是，若反過來(lái)想，景氣何嘗不是不景氣的前兆？在不景氣時(shí)，不能只是干著急，應(yīng)以積極的態(tài)度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復(fù)，最起碼這是一個(gè)教育員工和強(qiáng)化公司體制的大好機(jī)會(huì)。

六、不可雇傭朋友

想要你的朋友來(lái)公司工作或者幫忙，最好先問問他：“你到我的公司來(lái)，是否有員工意識(shí)？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進(jìn)公司來(lái)，在外面幫幫忙就可以了?！比绻皇鞘孪扔醒栽谙龋蜁?huì)成為你公司“內(nèi)部的朋友”，而不是你的員工。一旦出現(xiàn)這種情況，當(dāng)彼此的意見對(duì)立時(shí)，因?yàn)槟阋櫦暗脚笥阎?，本該?yán)肅處理的事情也無(wú)法嚴(yán)肅處理了，甚至你決斷的時(shí)候，他會(huì)不同意，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)立，這樣的對(duì)立比一般同事的對(duì)立更容易渙散人心，影響士氣。

七、不要挖墻角

松下幸之助從來(lái)不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過來(lái)細(xì)想，如果你也被挖了墻角，該作何感想？因此松下幸之助始終反對(duì)這種做法。在松下公司幾萬(wàn)員工中，當(dāng)然有辭去別的公司職位自愿來(lái)松下工作的，可是公司一向都不去主動(dòng)挖墻角。其中的一個(gè)原因是挖墻角挖來(lái)的人，不一定全部都是優(yōu)秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

這七招集中反映了松下幸之助的人才觀，為日本松下所信奉，也成為松下在華企業(yè)的人力資源管理指導(dǎo)思想。

以引進(jìn)人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務(wù)部負(fù)責(zé)人對(duì)松下幸之助的70％人才法作了闡釋。他說(shuō)：“所謂人才，不一定就是指高學(xué)歷、職稱高的那類人。受過教育的當(dāng)然好，不過我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識(shí)結(jié)構(gòu)高一些，95％以上都是大學(xué)本科以上學(xué)歷。其他崗位如全自動(dòng)設(shè)備的維修，也需要高學(xué)歷的，起碼要有大學(xué)本科畢業(yè)的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優(yōu)秀，要看他是否有發(fā)展的潛力，是否能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。優(yōu)秀人才在相對(duì)意義上說(shuō)就是那些高素質(zhì)，高智力能適應(yīng)企業(yè)文化，能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人。”他們強(qiáng)調(diào)的便是松下幸之助特別強(qiáng)調(diào)的“適用”人才。

另一家松下在華合資企業(yè)，1993年成立，當(dāng)時(shí)只有5名籌建骨干人員，后來(lái)的人員都是通過招聘進(jìn)來(lái)。最初通過報(bào)紙廣告的形式向社會(huì)公開招聘，擇優(yōu)錄用了一批員工，使企業(yè)有了基本員工，然后針對(duì)個(gè)別空缺，以參加人才交流市場(chǎng)、大型人才交流會(huì)及網(wǎng)絡(luò)查詢等方式單獨(dú)招聘。這些人員首先必須清楚和接受公司確立的企業(yè)文化（即“機(jī)會(huì)均等，全面參與，競(jìng)爭(zhēng)原理，公正評(píng)價(jià)”）和企業(yè)精神（即“工業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，團(tuán)結(jié)合作，卓越創(chuàng)新，禮貌謙讓，實(shí)事求是，尊重服務(wù)，自覺守紀(jì)”），以此來(lái)要求、鞭策自己，形成良好的習(xí)慣?！斑@樣，我們逐漸擁有了一批優(yōu)秀的人才?！笔紫茸寙T工執(zhí)行明確的企業(yè)文化和企業(yè)精神，這又是松下幸之助的真?zhèn)鳌?/p>

在職培訓(xùn)

松下人才七招中有四個(gè)是有關(guān)人才培養(yǎng)和培訓(xùn)的，而且松下極力主張不要挖人墻角，因此松下理所當(dāng)然的擔(dān)負(fù)起了培訓(xùn)員工的重任。松下的培訓(xùn)，尤其是對(duì)公司員工的在職培訓(xùn)是十分受到重視并且相當(dāng)發(fā)達(dá)的。松下公司的在職培訓(xùn)可以用5個(gè)目標(biāo)、6個(gè)要點(diǎn)、3個(gè)階段來(lái)概括：

5個(gè)目標(biāo)是：把完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)具體化，誘導(dǎo)每一位員工的日常行為不斷進(jìn)步；把員工培養(yǎng)成“內(nèi)省思考的人”；讓員工自動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)自我啟發(fā)的意念；員工的培養(yǎng)是長(zhǎng)期的；向公司總目標(biāo)的完成邁進(jìn)，確立強(qiáng)有力的統(tǒng)一機(jī)制。

6個(gè)要點(diǎn)是：不怕權(quán)限的委讓，盡可能放權(quán)；讓員工參與計(jì)劃；不是訓(xùn)練，而是溝通；互相信賴的風(fēng)氣；真正的團(tuán)體不僅是和諧的集團(tuán)，集團(tuán)中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進(jìn)取；以現(xiàn)實(shí)的尺度決定訓(xùn)練基準(zhǔn)。3個(gè)階段是指松下公司的員工在職訓(xùn)練一般經(jīng)過計(jì)劃、實(shí)施、檢查3個(gè)階段。

第一階段：計(jì)劃擬定階段

這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長(zhǎng)的信念，讓員工了解自己努力的重點(diǎn)，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的機(jī)會(huì)和環(huán)境。為了能夠擬定正確的訓(xùn)練要點(diǎn)，松下公司特別注意以下問題：

1．為了確實(shí)掌握員工的職責(zé)，要把工作一件件列出來(lái)。

2．將完成工作所需的標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)和技能，一一具體地寫出來(lái)，即設(shè)定指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

3．找出需要。針對(duì)第二項(xiàng)，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時(shí)假定他從事高一層次的工作還缺乏什么，并指出需要指導(dǎo)的地方。

4．對(duì)即定的需要項(xiàng)目，確定哪些在職訓(xùn)練即可，哪些需要在外研討。5．準(zhǔn)備個(gè)別談話，了解員工的意向，并促使他們提出改善工作的方案和疑問。

6．個(gè)別談話，確立員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)及自我開發(fā)計(jì)劃和在職訓(xùn)練計(jì)劃。7．訓(xùn)練安排一定要適合員工的能力水準(zhǔn)。具體說(shuō)，對(duì)進(jìn)入公司2～3年的，不能獨(dú)立完成工作的，要設(shè)法找出他的專長(zhǎng)，擬定從輔助工作到獨(dú)立工作的計(jì)劃；對(duì)于5～6年、能獨(dú)擋一面的中堅(jiān)分子，著重指導(dǎo)他如何完成業(yè)務(wù)目標(biāo)；對(duì)于候補(bǔ)主管或工作老手，除了讓他們完成好現(xiàn)有的工作外，還要研修更高一級(jí)工作的知識(shí)和技能，擴(kuò)大職權(quán)范圍，接觸更廣泛的業(yè)務(wù)面。

第二階段：實(shí)施計(jì)劃階段

在職培訓(xùn)的核心是“日常管理就是訓(xùn)練”，所以實(shí)施均以此為基準(zhǔn)，具體的指導(dǎo)方法有： 1．以身作則。

2．有效的教育方法，分為四個(gè)階段：讓員工做學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備；說(shuō)明工作以使員工了解計(jì)劃；讓他們自己做；觀看他們的工作結(jié)果。3．員工在工作上所犯的小過錯(cuò)應(yīng)該放過，不再提起。4．為了工作的順利進(jìn)行，應(yīng)給員工多留一些自主的余地。5．在培訓(xùn)期間相互檢查目標(biāo)完成的程度。

第三階段：檢查總結(jié)階段

在職訓(xùn)練的最后階段，是由指導(dǎo)訓(xùn)練的主管對(duì)訓(xùn)練工作進(jìn)行檢查總結(jié)，其步驟和方法為：

1．讓受訓(xùn)人員自我評(píng)價(jià)受訓(xùn)期間的業(yè)務(wù)成果。2．主管做出評(píng)價(jià)。

3．根據(jù)簽署的資料準(zhǔn)備與員工的面談。4．針對(duì)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)與員工面談。

松下公司除了在職教育培訓(xùn)外，還有“自我開發(fā)訓(xùn)練”，包括三種：（1）以個(gè)性為基礎(chǔ)的無(wú)意識(shí)自我開發(fā)；（2）為了解自己缺點(diǎn)、彌補(bǔ)不足而進(jìn)行有意識(shí)的自我開發(fā)；（3）為了完成較高層次的目標(biāo)、自行選定必要的開發(fā)課題、有目標(biāo)依據(jù)的自我開發(fā)等。自我開發(fā)會(huì)得到上司的指導(dǎo)、關(guān)心和公司的制度保障。

對(duì)此，松下某合資企業(yè)人事主管說(shuō)：“培訓(xùn)是人才開發(fā)的手段之一，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，更新技能，改善知識(shí)結(jié)構(gòu)，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能。具體說(shuō)來(lái)，我們采取‘送出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)’的辦法進(jìn)行培訓(xùn)，公司每年定期選送一批員工參加出國(guó)培訓(xùn)，現(xiàn)在管理人員中已有近1／3的人去過日本進(jìn)修和培訓(xùn)；二是請(qǐng)進(jìn)來(lái)，即在公司內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包括熟知企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、產(chǎn)品知識(shí)、消費(fèi)心理、行為舉止、說(shuō)話藝術(shù)等等。我們之所以要不斷地分期分批地組織員工培訓(xùn)，就是要培養(yǎng)全體員工的責(zé)任感、使命感和歸屬感；不斷地給他們創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，使他們形成與企業(yè)同舟共濟(jì)的價(jià)值觀，在合適的崗位上發(fā)現(xiàn)自我，表現(xiàn)自我。從公司未來(lái)發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，企業(yè)就有了希望，而且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。”

適時(shí)激勵(lì)

松下中國(guó)有限公司的人事部門認(rèn)為，良好的激勵(lì)機(jī)制是人才管理中最為重要的。松下許多在華合資企業(yè)，創(chuàng)建之初制度不夠完善，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性。后來(lái)，松下公司在這些公司中采取了相應(yīng)的激勵(lì)措施：工資與能力掛鉤，津貼與特殊崗位相聯(lián)系，獎(jiǎng)金針對(duì)貢獻(xiàn)大小而定。

人事部門發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)金的杠桿作用尤其不可小視。在實(shí)際操作中，獎(jiǎng)金發(fā)放遵循下列原則：首先，獎(jiǎng)金的發(fā)放與職位高低沒關(guān)系，干得好的多拿，干不好的不拿，為的是使大家明白，要想多拿獎(jiǎng)金，不是靠提高職位，而是要多創(chuàng)佳績(jī)。其次，做到及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，充分顯示獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，事實(shí)表明，獎(jiǎng)金發(fā)放及時(shí)與否，作用是大不一樣的，遲到的獎(jiǎng)勵(lì)與不獎(jiǎng)勵(lì)沒有太大的分別。第三，獎(jiǎng)金不固定，隨員工貢獻(xiàn)的多少隨時(shí)調(diào)整。第四，獎(jiǎng)勵(lì)公開，以此激勵(lì)后進(jìn)，真正發(fā)揮獎(jiǎng)金的作用。

人才要流動(dòng)

在日本，由于企業(yè)是社區(qū)型的，企業(yè)根本不知道“跳槽”為何物，但是到了中國(guó)，各國(guó)在華企業(yè)并存，各種人事制度和企業(yè)制度并存，人才可選擇的余地很大，純粹日本式的人才管理已經(jīng)行不通了，在經(jīng)過最初的迷茫之后，松下已經(jīng)習(xí)慣了中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，開始接受人才流動(dòng)性高的現(xiàn)實(shí)，并采取措施留住人才。

對(duì)于留人之道，松下（中國(guó)）有限公司認(rèn)為，高薪是重要的一個(gè)方面，但不是全部，企業(yè)凝聚力和給員工更多的發(fā)展空間更重要。還有，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保險(xiǎn)等；提供出國(guó)深造或培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等?！肮芾硎瞧髽I(yè)的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘軟件’，必須不斷改善軟件和軟件運(yùn)行的環(huán)境，增強(qiáng)其功能，才能讓企業(yè)這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)得更為順利?！?/p>

點(diǎn)評(píng)

美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)在人力資源管理方面存在很大差別，結(jié)合松下的例子，對(duì)二者進(jìn)行一下比較也許是有意義的。

在選人方面，美國(guó)公司十分注重人才素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)要招聘最優(yōu)秀的人才，而日本公司則更傾向于招收適用甚至勉強(qiáng)合格的人才。其中微軟和英特爾的招聘原則，松下尋找70％人才法即為二者的典型代表。這也可以從另一個(gè)角度看，美國(guó)企業(yè)更注重工作能力，日本企業(yè)更注重工作熱情，“工作熱情是最重要的，至于技能，我們可以教給他”，這句話很有道理。但是，對(duì)人才的要求應(yīng)視公司性質(zhì)和工作崗位而定。流動(dòng)性比較大的公司，一般喜歡招收杰出人才，以便于在短期內(nèi)取得好效果，以免剛培育出人才就失去了；而流動(dòng)性較小的企業(yè)更傾向于招收適用甚至不太適用的人才，逐步培育，使其在于公司同步發(fā)展的過程中對(duì)公司產(chǎn)生歸屬感，達(dá)到發(fā)揮其效用的目的。美國(guó)和日本人才觀差異的主要原因即在于此。另外，不同崗位對(duì)人才的要求也不大一樣：重要職位顯然對(duì)人才素質(zhì)要求較高，要求配備優(yōu)秀人才；一般職位并非一定要優(yōu)秀人才不可，否則可能大材小用，挫傷他們的積極性。

在育人方面，美日企業(yè)都十分重視培訓(xùn)。但是日本企業(yè)多依靠自己來(lái)培訓(xùn)員工，技能和在職培訓(xùn)占最主要地位，而美國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)較多地依靠外部力量，比如各大學(xué)，培訓(xùn)以ＭＢＡ等管理課程為主，主要培養(yǎng)管理人才。

在用人方面，美國(guó)企業(yè)重個(gè)人、重短期結(jié)果，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體、看重長(zhǎng)期發(fā)展。員工個(gè)人在美日企業(yè)中的地位是不同的，在美國(guó)企業(yè)中，每個(gè)員工都要對(duì)他的職位負(fù)完全責(zé)任，特別是高層員工；日本企業(yè)中，每個(gè)員工都是整個(gè)企業(yè)的一部分，大家共同對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。因此，美國(guó)企業(yè)給個(gè)人以充分的空間，充分信任員工，但最終員工必須以成績(jī)向公司匯報(bào)，如果業(yè)績(jī)不佳，等待他的只有一條路，那就是辭職。但如果有能耐，個(gè)人的前途也是不可限量的。而日本公司更強(qiáng)調(diào)共同的責(zé)任，借助每一個(gè)員工來(lái)做好企業(yè)的每件事（如質(zhì)量管理等），日本企業(yè)也鼓勵(lì)員工自主發(fā)展，但是這絕不是鼓勵(lì)個(gè)人隨意發(fā)展，而是將其培育成企業(yè)職位所需要的人才，因此日本企業(yè)的績(jī)效評(píng)估更注重長(zhǎng)期發(fā)展，員工的升遷也有條不紊。美國(guó)企業(yè)也提倡團(tuán)隊(duì)精神，但只是出于完成企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人任務(wù)考慮的必要手段，從來(lái)沒有像日本企業(yè)的集體主義那樣純正。

在留人方面，美國(guó)企業(yè)更注重高薪和個(gè)人發(fā)展，日本企業(yè)主要依靠福利和制度約束。

美國(guó)著名飲料食品公司百事集團(tuán)和日本飲食娛樂、百貨巨頭西武集團(tuán)的用人哲學(xué)可以為我們提供一個(gè)極有意義的對(duì)比。百事集團(tuán)用人觀的核心是“結(jié)果高于一切”。百事集團(tuán)選擇人才有三個(gè)尺度：最聰明、最誠(chéng)實(shí)、最具推動(dòng)力的實(shí)干精神。員工在百事集團(tuán)中生存下去并非易事，公司對(duì)于員工的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人（or up，orout）”。非常聰明的人才，能量100％釋放，公司會(huì)給他們提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報(bào)酬待遇，讓他們擔(dān)任很重要的責(zé)任，在各自工作的范圍內(nèi)有高度自由的空間以及其他優(yōu)秀同事積極合作的工作環(huán)境。達(dá)到目標(biāo)、有成效有結(jié)果者，在百事集團(tuán)內(nèi)便會(huì)不斷得到提拔；達(dá)不到目標(biāo)，百事集團(tuán)不會(huì)容忍，這個(gè)人將很快地從企業(yè)中被淘汰出去。

西武集團(tuán)的用人哲學(xué)是“不用聰明人”。現(xiàn)任總裁堤義明先生在沿襲父親教誨的基礎(chǔ)上逐漸形成一套獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法，不輕易用一般認(rèn)為是聰明絕頂?shù)娜?。他的理由有三：第一，聰明人常犯的毛病是自己看不起身邊的人。堤義明認(rèn)為，讓自大的人做高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)造成員工的不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。第二，聰明人的欲望較常人強(qiáng)烈。因此在群體中常成為麻煩的來(lái)源，堤義明認(rèn)為聰明人欲望重，而榮譽(yù)、地位、利益常會(huì)腐蝕一個(gè)人的心，這就會(huì)在群體中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。第三，堤義明先生認(rèn)為，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦大權(quán)在握，很可能私心溢過良心，開始為自己的權(quán)力欲找出路，不只壓制別人工作，還可能以權(quán)謀私。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等人才比較容易滿足，他們注重公司給予他們的職位，會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地工作，也易于出成績(jī)。

強(qiáng)生“信條”的核心是人本。

——西安楊森公司總裁羅健瑞人與文化的和諧——西安楊森的人力資源管理

英雄出名門

當(dāng)您看到西安楊森的案例出現(xiàn)在本書時(shí)，也許您的第一反應(yīng)是：“西安楊森與世界500強(qiáng)有什么關(guān)系？” 說(shuō)來(lái)話長(zhǎng)。西安楊森成立于1985年10月，是中外雙方經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)3年的談判才得以達(dá)成合作協(xié)議的產(chǎn)物。合資中方為陜西醫(yī)藥工業(yè)總公司、陜西省漢江制藥廠、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)總公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西醫(yī)藥工業(yè)總公司為代表，外方為比利時(shí)楊森制藥有限公司?？偼顿Y額1．9億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。

90年代初，當(dāng)中央電視臺(tái)廣告節(jié)目中第一次出現(xiàn)“西安楊森”這一響亮的名字時(shí)，人們除了從廣告內(nèi)容得知它是一家制藥企業(yè)外，對(duì)公司其他情況所知甚少。幾年來(lái)，人們逐漸對(duì)它有了一些了解，知道它是與比利時(shí)某公司的合資企業(yè)，但對(duì)它更詳細(xì)的情況卻不太了解。

關(guān)鍵就在于這家比利時(shí)公司。西安楊森的直接外方是比利時(shí)楊森公司，它以發(fā)明新藥聞名于世。到1997年底，楊森公司已經(jīng)成功研制出新藥80多種，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一。該公司創(chuàng)辦于1953年，于1961年加入美國(guó)強(qiáng)生公司（Ｊohnson ＆ Johnson），因此西安楊森是美國(guó)強(qiáng)生公司的二級(jí)子公司。實(shí)際上，美國(guó)強(qiáng)生公司一直視西安楊森為自己的子公司，西安楊森也一直以強(qiáng)生集團(tuán)成員自居。

強(qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費(fèi)者護(hù)理、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個(gè)國(guó)家擁有168個(gè)子公司，在150個(gè)以上的國(guó)家銷售產(chǎn)品。1998年，它在全球的銷售總額為226．29億美元，列《財(cái)富》世界500強(qiáng)第150位。目前，包括西安楊森在內(nèi)，強(qiáng)生在中國(guó)有7家合資和獨(dú)資企業(yè)。西安楊森則發(fā)展成為目前我國(guó)規(guī)模最大、品種最多、劑型最齊全的醫(yī)藥企業(yè)，早在1995年，其銷售額就達(dá)到12．8億元，上繳稅金2．4億元，還曾兩度摘取全國(guó)十大最佳合資企業(yè)第一名的桂冠?？芍^英雄出名門。

西安楊森的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，西安楊森的成功歸功于它有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。而這支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍則是西安楊森高水平培訓(xùn)和公司人力資源管理與企業(yè)文化、中國(guó)文化緊密結(jié)合的結(jié)果。

實(shí)踐中的大學(xué)

西安楊森的培訓(xùn)在醫(yī)藥圈內(nèi)可謂有口皆碑，也正是靠了規(guī)范、系統(tǒng)、高水準(zhǔn)的培訓(xùn)，西安楊森造就了一支訓(xùn)練有素的高素質(zhì)隊(duì)伍。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)更新的速度越來(lái)越快，信息量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，要跟上時(shí)代步伐，立于競(jìng)爭(zhēng)的不敗之地，必須提高人的素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)。當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)中認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的人還為數(shù)不多時(shí)，西安楊森的管理者已經(jīng)洞察先機(jī)，對(duì)培訓(xùn)情有獨(dú)鐘，并把它放在戰(zhàn)略高度來(lái)考慮和實(shí)施。西安楊森前任美籍總裁羅健瑞說(shuō)：“我們從一開始的管理只是管理者的事情，其他人只是執(zhí)行，發(fā)展到現(xiàn)在共同思考，共同迎接挑戰(zhàn)，經(jīng)驗(yàn)是必須加強(qiáng)培訓(xùn)?！?/p>

西安楊森的職工說(shuō)，我們公司就是一所培訓(xùn)的學(xué)校。確實(shí)，年輕的銷售人員在這里被培訓(xùn)成為精通產(chǎn)品知識(shí)和銷售技巧并具有良好職業(yè)道德的市場(chǎng)銷售驍將；車間的工人成了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的技術(shù)能手；管理人員經(jīng)過培訓(xùn)，則站在一個(gè)更高的起點(diǎn)上，成為具有現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)和國(guó)際戰(zhàn)略眼光的前鋒型人才。在西安楊森，市場(chǎng)銷售人員成長(zhǎng)得非常迅速。從只有書本知識(shí)的學(xué)生娃、資歷淺薄的年輕醫(yī)生，到通曉市場(chǎng)營(yíng)銷策略的地區(qū)銷售經(jīng)理、大區(qū)銷售經(jīng)理，有的只用一兩年時(shí)間。在如此短暫的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才類型和人才素質(zhì)的大跨越，其中一個(gè)很重要的因素就是培訓(xùn)。公司每年用于培訓(xùn)的費(fèi)用比職工工資總額還要高。來(lái)自臺(tái)灣的全國(guó)銷售總監(jiān)蔡敏勝說(shuō)：“西安楊森對(duì)培訓(xùn)的重視程度讓我吃驚，這不僅在中國(guó)很突出，就是在全世界強(qiáng)生集團(tuán)也是名列前茅的。”

1995年以后，公司的培訓(xùn)似乎更加火爆了。銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)、生產(chǎn)線上工人的培訓(xùn)、客戶服務(wù)培訓(xùn)、秘書培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)；新員工培訓(xùn)、基本技能培訓(xùn)、思想業(yè)務(wù)及體能大練兵，以及目的在于提高制藥企業(yè)管理水平的ＧＭＰ培訓(xùn)真讓人目不暇接。也正因?yàn)榇?，西安楊森贏得了“實(shí)踐中的大學(xué)”的美名。

美國(guó)強(qiáng)生集團(tuán)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行總裁拉森·拉爾夫先生訪問中國(guó)時(shí)說(shuō)：“公司最寶貴的財(cái)富是它的員工，只要強(qiáng)生公司存在一天，就應(yīng)該為員工提供培訓(xùn)與教育的條件。我們必須始終牢記的是，要盡可能為公司和員工提供最優(yōu)秀的培訓(xùn)?！睋?jù)悉，由于西安楊森的成功經(jīng)驗(yàn)，西安楊森所屬的美國(guó)強(qiáng)生集團(tuán)正擬在中國(guó)建立一個(gè)培訓(xùn)中心，對(duì)其在中國(guó)的7個(gè)合資和獨(dú)資子公司的培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)一的籌劃和管理。

甘為他人做嫁衣

西安楊森的人力資源管理是從培訓(xùn)開始的，它將人力資源管理與文化有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人與文化的和諧的努力也是從培訓(xùn)開始的。

首先，它將企業(yè)文化融入培訓(xùn)課程之中。在培訓(xùn)過程中，西安楊森一方面對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，另一方面將這些培訓(xùn)與公司的企業(yè)文化融合在一起，或是在課程中穿插企業(yè)文化教育，讓企業(yè)文化植根于每個(gè)參加培訓(xùn)的員工心目之中。西安楊森人力資源管理部門的想法是：培訓(xùn)不僅要提高員工個(gè)人能力，而且要增強(qiáng)員工對(duì)公司和企業(yè)文化的認(rèn)同，這樣才能為公司所用。

另外，它還將它的培訓(xùn)服務(wù)于整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)。西安楊森的企業(yè)文化中特別重視自己的社會(huì)責(zé)任，西安楊森總裁羅健瑞說(shuō)過：“承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，與社會(huì)共享我們成功的經(jīng)驗(yàn)和做法，已成為西安楊森公司企業(yè)文化的組成部分?！蔽靼矖钌粌H對(duì)自己?jiǎn)T工的培訓(xùn)搞得有聲有色，還把本企業(yè)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)拓展到了企業(yè)之外，開展了諸多有益于整個(gè)醫(yī)藥事業(yè)的培訓(xùn)。

1．作為“輸出器”。西安楊森經(jīng)常將自己在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等方面的心得與同行交流或者傳輸給醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。從1993年起，為使中國(guó)制藥業(yè)盡快達(dá)到國(guó)際制藥業(yè)共同適用的“藥品生產(chǎn)管理規(guī)范”（即ＧＭＰ標(biāo)準(zhǔn)），西安楊森協(xié)助國(guó)家醫(yī)藥管理局開展了“ＧＭＰ寶塔培訓(xùn)計(jì)劃”。到目前為止，已舉行包括全國(guó)各省市醫(yī)藥管理局、國(guó)營(yíng)大中型骨干企業(yè)、醫(yī)療體制改革管理部門、醫(yī)藥商業(yè)和醫(yī)院管理人員在內(nèi)的不同類型的培訓(xùn)班和研討班20多次，參加人員上千人。

2、甘當(dāng)“二傳手”。人無(wú)完人，企業(yè)也是這樣。為了履行其致力于中國(guó)醫(yī)藥健康事業(yè)的夙愿，也為了彌補(bǔ)企業(yè)自身的不足，西安楊森經(jīng)常在培訓(xùn)中充當(dāng)“二傳手”：把國(guó)際上相關(guān)領(lǐng)域的權(quán)威請(qǐng)到國(guó)內(nèi)傳經(jīng)送寶，或者資助國(guó)內(nèi)醫(yī)務(wù)工作者參加國(guó)際學(xué)術(shù)活動(dòng)。1995年他們?cè)?qǐng)了19位國(guó)際著名醫(yī)學(xué)教授到全國(guó)20多個(gè)城市開展巡回演講，也贊助了國(guó)內(nèi)上百位專家和醫(yī)生參加在歐洲舉行的第二屆國(guó)際甲真菌病會(huì)議、95國(guó)際胃腸動(dòng)力研討會(huì)等學(xué)術(shù)活動(dòng)。

3、充當(dāng)“組織者”和“研討者”。西安楊森在組織外部培訓(xùn)時(shí)還常采取組織或研討的方式。如他們自1993年以來(lái)已經(jīng)連續(xù)組織了6次工商伙伴海外研討會(huì)。1995年，西安楊森在國(guó)內(nèi)組織了百次著名醫(yī)學(xué)專家的學(xué)術(shù)巡回演講，聽眾逾萬(wàn)人。同年，它自己還在全國(guó)各地開展幻燈演講8000多次。

通過組織各種活動(dòng)，西安楊森不僅宣傳了最新的醫(yī)學(xué)動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品動(dòng)態(tài)，交流了醫(yī)藥市場(chǎng)和醫(yī)藥企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，還使公司“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康”的企業(yè)宗旨和企業(yè)文化傳播到了四面八方。

鷹擊長(zhǎng)空

培訓(xùn)只是人力資源開發(fā)的重要手段，用人，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效利用才是目的。在用人過程中，西安楊森也處處注意人力資源管理與中國(guó)文化環(huán)境和企業(yè)文化精神的有機(jī)結(jié)

優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。西安楊森的工人和中層管理人員是從幾家中方合資單位抽調(diào)的。起初，由于他們?cè)谠瓎挝恍纬傻牧?xí)慣，思想意識(shí)渙散，不適應(yīng)合資企業(yè)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，西安楊森一方面在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感。另一方面，他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。為此，他們專門制定了與此相適應(yīng)的激勵(lì)員工的辦法。例如，在創(chuàng)建之初，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)，孤軍奮戰(zhàn)。這時(shí)公司從人員--職位--組織的匹配出發(fā)，選用的是那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)文化的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥從業(yè)人員。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對(duì)高報(bào)酬和成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。此時(shí)西安楊森對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)法，大力宣傳以鷹為代表的企業(yè)文化。他們這樣解釋道：“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山巔和天空挑戰(zhàn)的，它們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！蓖ㄟ^企業(yè)文化使積極進(jìn)取、勇于接受挑戰(zhàn)的鷹的精神深入銷售人員心中，不僅打消了他們的顧慮，而且喚起了藏在他們內(nèi)心喜歡挑戰(zhàn)性工作的意識(shí)，收到了很好的效果。

雁的啟示

但是，企業(yè)畢竟是一個(gè)整體，特別是企業(yè)逐漸發(fā)展壯大后，公司眾多業(yè)務(wù)部門和眾多員工的互相協(xié)調(diào)、幫助就顯得尤為重要。因而在培養(yǎng)銷售雄鷹的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)體精神建設(shè)，這主要來(lái)自雁的啟示。

在1996年底的銷售會(huì)議上，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的啟示”：（1）“當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了‘向上之風(fēng)’。由于Ｖ字隊(duì)形，可以增加雁群70％的飛行范圍”。啟示：分享團(tuán)隊(duì)默契的人，能夠互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因?yàn)樗麄冊(cè)诒舜诵湃蔚幕A(chǔ)上，攜手前進(jìn)。（2）“當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善于利用前面同伴提供的‘向上之風(fēng)’繼續(xù)前進(jìn)”；啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者，與團(tuán)隊(duì)同奔目的地。我們?cè)敢饨邮芩说膸椭?，也愿意幫助別人。

公司還特地解釋了“鷹”和“雁”的關(guān)系：雄鷹是針對(duì)外部而言的，要求企業(yè)主要業(yè)務(wù)人員和管理人員要勇于接受挑戰(zhàn)性的工作，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己特有的力量；雁是對(duì)內(nèi)部而言的，號(hào)召大家要擰成一根繩，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的資源共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)過大力進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，員工的素質(zhì)得到了不斷提高，對(duì)公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時(shí)就產(chǎn)生不滿，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá)60％。如今，他們已使員工深深認(rèn)同公司文化，喜愛公司的環(huán)境和精神，最近3年中，公司人員流動(dòng)率已降至6％-10％左右。

充滿人情味的工作環(huán)境

西安楊森的人力資源管理實(shí)踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記寄賀年卡，捎給公司員工一份祝福。這不只是一張形式上的、統(tǒng)一完成的紙片，而是一個(gè)充滿領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和公司對(duì)員工的關(guān)愛的感情載體。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望或?qū)懶盼繂?。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、互相關(guān)懷的橋梁。

另外，由于種種原因，中國(guó)員工福利思想相當(dāng)濃厚。針對(duì)這一狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國(guó)社會(huì)保障體系不完善的現(xiàn)狀，盡可能地為員工解決實(shí)際生活問題。經(jīng)過公司的中外方高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成了共識(shí)。職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，有專門的部門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購(gòu)房基金。這已經(jīng)超過了一般國(guó)有企業(yè)的公積金比例。如果基金不夠，在所購(gòu)房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年基本上就可以購(gòu)買房子了。

“我也愛中國(guó)！”

1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)主管和銷售骨干，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起，從江西寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山所在的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)行30．8公里的“96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征”活動(dòng)。公司向井岡山區(qū)人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬(wàn)元的藥品，而且他們每走3．08公里，公司就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外他們個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。

1996年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國(guó)”紅藍(lán)色大衣的300多人的隊(duì)伍，中國(guó)人外國(guó)人都有，連續(xù)多天先進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這些都是西安楊森公司為提高員工愛國(guó)意識(shí)進(jìn)行的愛國(guó)主義教育活動(dòng)之一。公司為什么組織這種活動(dòng)呢？羅健瑞先生說(shuō)：“我們重視愛國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們的企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不愛自己祖國(guó)的人怎么能熱愛公司？而且，作為一個(gè)美國(guó)人，我也愛中國(guó)！”

點(diǎn)評(píng)

人力資源管理是對(duì)人能力的培養(yǎng)和對(duì)人的管理，而人生存和發(fā)展最重要的環(huán)境是文化環(huán)境，因而文化的因素就在人力資源管理中占有舉足輕重的地位。甚至有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：人力資源管理的最高境界是人本主義的企業(yè)文化。如果能夠在人力資源管理中打好文化這張牌，企業(yè)的管理就能提高到新的境界。

文化至少包括兩個(gè)層次：一個(gè)是企業(yè)層次的企業(yè)文化，對(duì)于企業(yè)來(lái)講屬于可控因素，可以自行決策；另一個(gè)是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在中國(guó)表現(xiàn)為中國(guó)文化，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)屬于不可控因素，只能利用和適應(yīng)。與此相應(yīng)，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，要利用文化因素，實(shí)現(xiàn)人與文化的融合，必須使企業(yè)文化成為員工、公司與社會(huì)之間的紐帶，做到：（1）在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與員工心理需求的緊密結(jié)合；（2）調(diào)整企業(yè)文化，使公司的人力資源管理與公司的文化環(huán)境相適應(yīng)。西安楊森在這兩個(gè)方面均做得相當(dāng)出色。

先看看西安楊森在進(jìn)行人力資源管理時(shí)是如何將公司文化與員工心理特征緊密結(jié)合起來(lái)的。西安楊森首先在培訓(xùn)時(shí)將企業(yè)文化融入培訓(xùn)全過程，在提高員工能力的同時(shí)增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，為在人力資源管理中應(yīng)用企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。然后根據(jù)公司和員工的具體特點(diǎn)，在銷售人員中喚起他們的進(jìn)取精神和接受挑戰(zhàn)的意識(shí)，提倡做銷售“雄鷹”，在全體員工中則宣傳“雁的啟示”，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。前者符合中國(guó)高層員工對(duì)高薪金和事業(yè)成功、自我實(shí)現(xiàn)的雙重追求，后者則利用了人天生是社會(huì)的動(dòng)物，渴望相互接近、相互幫助的心理。

再看看西安楊森是如何在人力資源管理中適應(yīng)中國(guó)文化和中國(guó)社會(huì)狀況的。中國(guó)文化的主要特征是：以孔孟之道、儒家思想為根基，尊老愛幼，愛國(guó)愛家，依賴集體，重情重義，同時(shí)又深受社會(huì)主義思想和西方文化的影響。中國(guó)社會(huì)狀況是：人的素質(zhì)特別是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)普遍有待提高；大部分行業(yè)還處于無(wú)序狀態(tài)；社會(huì)保障等服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的需求。這也是中國(guó)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。西安楊森的人力資源管理充分考慮并適應(yīng)了這些因素：首先他們能夠洞察先機(jī)，率先認(rèn)識(shí)到在中國(guó)進(jìn)行培訓(xùn)的極端重要性，培養(yǎng)了大批優(yōu)秀人才，占領(lǐng)了市場(chǎng)制高點(diǎn)；同時(shí)，他們將培訓(xùn)輸出到全行業(yè)，實(shí)際上起到了規(guī)范行業(yè)秩序的作用；另外，在激勵(lì)時(shí)注重中國(guó)員工對(duì)高報(bào)酬和工作成功有雙重追求的價(jià)值取向，在工作環(huán)境中和日常工作時(shí)，注意中國(guó)人重情重義的文化傳統(tǒng)，在福利方面注意彌補(bǔ)中國(guó)社會(huì)保障體系不健全的弊病，利用中國(guó)人愛國(guó)愛家的情結(jié)宣傳愛國(guó)主義激發(fā)員工愛公司的熱情，等等。

西安楊森有意識(shí)地、系統(tǒng)地利用企業(yè)文化將員工心理和中國(guó)文化聯(lián)結(jié)起來(lái)，所以它所采取的一些看似平常甚至被許多人斥為無(wú)聊的行動(dòng)，如寄賀卡、過生日、集體婚禮、天安門前長(zhǎng)跑并唱國(guó)歌、鷹和雁的啟示等，竟然收到了奇效。這也提醒我們，人力資源管理中最重要的還是人和文化的因素，只有充分顧及和適應(yīng)中國(guó)文化，人力資源管理才能達(dá)到最佳效果。

“思考問題要用全球化的眼光，但行動(dòng)要用當(dāng)?shù)氐淖龇ā?，?duì)這條已被跨國(guó)公司在進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)所認(rèn)可的原則的成功運(yùn)用造就了西安楊森的成功。愛立信中國(guó)學(xué)院院長(zhǎng)劉持金先生在談到跨國(guó)公司對(duì)員工文化差異性的處理時(shí)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的最大障礙還是人才，主要是是缺乏既有國(guó)際化知識(shí)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)又熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人才以及對(duì)當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)行有效管理和利用的人才。西安楊森的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)充分利用當(dāng)?shù)匚幕瘉?lái)管理人力資源是一條捷徑。

摩托羅拉在中國(guó)的短短時(shí)間內(nèi)取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的最重要因素。

——摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳

最寶貴的資源是人才

——著名跨國(guó)公司在中國(guó)

人力資源管理案例集萃

Ｉntranet的妙用

瑞典愛立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問題的解決方案。到1998年底，它在全世界130多個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司和子公司，員工超過9．3萬(wàn)，1998年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入219．55億美元，在“財(cái)富世界500強(qiáng)”中名列第159位，居全球通訊設(shè)備制造商前列。愛立信于90年代初進(jìn)入中國(guó)，同樣發(fā)展十分迅速，很快占據(jù)了中國(guó)移動(dòng)通訊設(shè)備行業(yè)的最大市場(chǎng)份額。愛立信為什么會(huì)在中國(guó)和世界范圍內(nèi)取得如此大的成功？其關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是她極為重視員工培訓(xùn)，充分挖掘和發(fā)揮員工潛力。

愛立信中國(guó)公司設(shè)立了對(duì)公司員工和客戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu)，即愛立信北京培訓(xùn)中心。通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平常見到的手機(jī)只是其中的一個(gè)終端產(chǎn)品，要實(shí)現(xiàn)它的成功通話，還需要一系列大型交換機(jī)、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。每一套設(shè)備投入運(yùn)營(yíng)、每一個(gè)話局的開通，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，因而隨著愛立信在中國(guó)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，公司員工和公司客戶對(duì)公司培訓(xùn)的要求也越來(lái)越迫切。愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的，它負(fù)責(zé)對(duì)公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行統(tǒng)一授課、協(xié)調(diào)和管理。愛立信北京培訓(xùn)中心何以能保證公司的培訓(xùn)公平、高效、有序？最基本的一點(diǎn)在于：它采取商業(yè)運(yùn)作與管理的形式，具有獨(dú)立而健全的組織機(jī)構(gòu)（如下圖）。

愛立信北京培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)圖

培訓(xùn)中心由總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，總經(jīng)理下面直接設(shè)立秘書部，協(xié)助總經(jīng)理處理日常事務(wù)，同時(shí)下設(shè)3個(gè)業(yè)務(wù)部門，即課程發(fā)展部、市場(chǎng)部和行政部。其中課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程，由于這些課程有明顯的梯度，課程發(fā)展部還負(fù)責(zé)明確課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。課程發(fā)展部由1名部門經(jīng)理負(fù)總責(zé)，下面按課程類別進(jìn)一步分為3組，即交換機(jī)組、無(wú)限通訊組和網(wǎng)絡(luò)管理組，每組設(shè)組長(zhǎng)1名。課程發(fā)展部共有26名教師，負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程；1名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。市場(chǎng)部的主要工作是開發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是把愛立信的培訓(xùn)課程賣出去，并反饋用戶信息，使課程設(shè)置更加適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)情況，相當(dāng)于公司的營(yíng)銷部門。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共4人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)，覆蓋了中國(guó)所有區(qū)域。行政部按照職能進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證等；顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個(gè)人負(fù)責(zé)；另外行政部還有1名司機(jī)，2名清潔工。

愛立信北京培訓(xùn)中心為培訓(xùn)工作制定了完善的制度和程序，充分發(fā)揮中心各部門的職能，調(diào)動(dòng)公司員工和業(yè)務(wù)部門的積極性，保證了培訓(xùn)的高質(zhì)量和井井有條。

每年年初，培訓(xùn)中心根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。然后由行政部把這一年的培訓(xùn)計(jì)劃放在愛立信中國(guó)公司Intranet（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)）上，全公司的每一名員工都可以上網(wǎng)查閱。愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛立信的員工每月都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭(zhēng)在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。

在查閱有關(guān)信息后，各分公司及各個(gè)部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計(jì)劃安排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。在愛立信，每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有1～2次“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人發(fā)展要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃。也就是說(shuō)，愛立信員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，50％的責(zé)任在公司，50％的責(zé)任在員工自己。愛立信中國(guó)培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。愛立信培訓(xùn)中心在收到報(bào)名表之后，行政部根據(jù)課程安排，給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否則即使不上課，也會(huì)收取費(fèi)用。

愛立信培訓(xùn)中心為了保證培訓(xùn)計(jì)劃高效而順利進(jìn)行，還特地作了許多細(xì)致的規(guī)定。例如，中心規(guī)定理論課人數(shù)最少為16人，至多24人，實(shí)驗(yàn)操作課人數(shù)最少6人，最多8人，這樣就可以在防止課程賠本的前提下，盡可能保證教學(xué)質(zhì)量。另外，為了避免某一課程因?yàn)槿松贌o(wú)法開設(shè)，培訓(xùn)中心在課程開始前一個(gè)月如果發(fā)現(xiàn)有課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，這樣作一般都會(huì)收到很好的效果。

培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況，給每個(gè)學(xué)員發(fā)一個(gè)愛立信專用證書。按照規(guī)定，出勤率在90％以上才有資格領(lǐng)到證書。

“金字塔”與“圣誕樹”

世界快餐之王——麥當(dāng)勞公司不僅經(jīng)營(yíng)藝術(shù)十分高超，在人力資源管理方面也很有獨(dú)到之處。在麥當(dāng)勞公司有一本人力資源管理手冊(cè)，將人力資源管理的所有內(nèi)容都標(biāo)準(zhǔn)化了。如怎樣面試？怎樣招聘？怎樣挖掘一個(gè)人的潛力？等等。手冊(cè)的內(nèi)容表明，麥當(dāng)勞的招聘面試、對(duì)員工的考核、員工結(jié)構(gòu)員工發(fā)展系統(tǒng)等均比較獨(dú)到，但其中尤其值得一提的是它的人才發(fā)展系統(tǒng)，堪稱一絕。

發(fā)展包括兩個(gè)方面：其一是能力的培養(yǎng)與提高，其二是職位的提高與晉升。因此人才發(fā)展系統(tǒng)也包括兩個(gè)方面，一個(gè)是個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)，另一個(gè)是個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)。

麥當(dāng)勞的個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)跟其他公司既有相似之處，又有很大的差別。相似之處在于，麥當(dāng)勞的個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)也同大多數(shù)公司一樣，主要靠培訓(xùn)。麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生說(shuō)：“麥當(dāng)勞北京公司每年都在培訓(xùn)方面有很大的投入”，他還介紹了詳細(xì)情況。首先，麥當(dāng)勞是強(qiáng)行對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在中國(guó)有三個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)的老師全部都是公司里有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員；其次，麥當(dāng)勞餐廳部經(jīng)理層以上人員一般要派往國(guó)外去學(xué)習(xí)，在北京的50多家麥當(dāng)勞里，就有100多人到美國(guó)的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過。他們不單去美國(guó)學(xué)習(xí)，還去新加坡等地，因?yàn)辂湲?dāng)勞認(rèn)為新加坡的培訓(xùn)做得很好，“他們的自然資源很少，主要靠人力資源開發(fā)增強(qiáng)綜合國(guó)力”。而且，不論是出國(guó)培訓(xùn)還是平常培訓(xùn)，培訓(xùn)完了以后員工都要給他的上級(jí)經(jīng)理寫行動(dòng)計(jì)劃，然后由經(jīng)理來(lái)評(píng)估，以保證培訓(xùn)效果。麥當(dāng)勞希望通過這些措施讓員工覺得在麥當(dāng)勞有發(fā)展前途。不同之處在于，除了培訓(xùn)中的細(xì)節(jié)，如前面提到的強(qiáng)制培訓(xùn)、行動(dòng)計(jì)劃等外，主要是麥當(dāng)勞比較注重讓員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高，即平常的“Learning by doing（干中學(xué)）”。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞之初，就會(huì)有年長(zhǎng)者專門輔導(dǎo)，告訴他工作經(jīng)驗(yàn)，并帶領(lǐng)他從事實(shí)際工作，麥當(dāng)勞的管理人員95％以上要從員工做起，在實(shí)踐中得到提高和提升，賴林勝先生就是這樣。

尤為特別的是麥當(dāng)勞的個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)。一般企業(yè)的職位設(shè)置，高高在上的是公司最高管理層，如老板，或者是董事長(zhǎng)、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個(gè)“金字塔”。結(jié)果是越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭(zhēng)奪一個(gè)職位費(fèi)勁心機(jī)，不能成功者多數(shù)選擇了自起爐灶或另謀高就，很不利于公司和人才的進(jìn)一步發(fā)展。麥當(dāng)勞的職位系統(tǒng)更象一棵“圣誕樹”，公司的核心經(jīng)營(yíng)管理層就象樹根，為眾多樹干和樹枝提供根基，只要員工有能力，就可以上一層成為一個(gè)分枝，更出色者還可以“更上一層樓”，又是一個(gè)分枝，甚至可能發(fā)展成樹干，如此等等，永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)。正因?yàn)檫@樣，麥當(dāng)勞的離職率很低，成本無(wú)形中大大下降了。

麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生在解釋這一點(diǎn)時(shí)說(shuō)： “錢非萬(wàn)能，如果員工只是為了錢的話，他明天又可能為了更多的錢走掉。這15年來(lái)，包括我本人在內(nèi)，都感覺麥當(dāng)勞是陪我們一起成長(zhǎng)的。因此對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)講，它的結(jié)構(gòu)是很重要的，生產(chǎn)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)重要，人力系統(tǒng)更重要，光有好的人永遠(yuǎn)都做不成事。因?yàn)橹灰B鎖經(jīng)營(yíng)，你的機(jī)會(huì)就永遠(yuǎn)存在。我常跟同事們說(shuō)：每個(gè)人面前都有個(gè)梯子，不用去想我會(huì)不會(huì)被別人壓下來(lái)。你爬你的梯子，你爭(zhēng)取你的目標(biāo)。所以要給每個(gè)員工規(guī)劃一個(gè)很長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃來(lái)改善現(xiàn)在的情形。所以，人一定要追求卓越，這是第一。還有，給每個(gè)人平等的機(jī)會(huì)，不搞裙帶關(guān)系。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展之初，還要記住維護(hù)你的社會(huì)地位。在發(fā)展員工的時(shí)候，你不要總是說(shuō)：我發(fā)給他工資。工資不代表什么，人家還有給更高工資的。你給一千兩千，別人也許會(huì)更高一些。沒有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的，但錢也不是萬(wàn)能的。所以大家不論選擇好的合作伙伴，還是找好的員工，都要建立一套規(guī)范的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)建立好以后，我們的連鎖經(jīng)營(yíng)才能發(fā)展壯大?！逼渲腥肆Y源管理方面的系統(tǒng)就是“圣誕樹”而非“金字塔”般的個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)。

愛立信的浮動(dòng)工資制

瑞典愛立信電訊公司準(zhǔn)備在其10多萬(wàn)雇員中實(shí)行浮動(dòng)工資制：公司經(jīng)濟(jì)效益比預(yù)計(jì)好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。

按照這一新工資制度，雇員的工資由標(biāo)準(zhǔn)工資、最低固定工資和最高工資三部分構(gòu)成。工資浮動(dòng)部分按照當(dāng)?shù)毓蛦T的工作成績(jī)計(jì)算，主要由公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場(chǎng)份額的增減決定。新工資制把公司的全部雇員分為三組。第一組為300～400名公司主要負(fù)責(zé)人，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長(zhǎng)50％，效益差時(shí)可減少25％。第二組為1萬(wàn)名中高級(jí)雇員，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長(zhǎng)30％，效益差時(shí)可減少15％。第三組為大約10萬(wàn)名廣大的一般雇員，他們的工資在效益好時(shí)可增加20％，效益差時(shí)減少10％。

以屬于第三組的一名普通工人為例，他的月工資即標(biāo)準(zhǔn)工資為2萬(wàn)克郎，可變動(dòng)情況如下：如果他的工作成績(jī)屬正常，就拿標(biāo)準(zhǔn)工資2萬(wàn)克郎；如果他的工作成績(jī)比正常情況差，工資就減少10％，拿1．8克郎；如果他的工作成績(jī)優(yōu)異，達(dá)到最高目標(biāo)，工資就增長(zhǎng)20％，拿2．4萬(wàn)克郎。

當(dāng)前瑞典有不少公司實(shí)行利潤(rùn)分成制度，即公司效益好時(shí)，雇員可以拿獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額依利潤(rùn)大小而定，但即使企業(yè)虧損，雇員的基本工資也不變，沒有被倒扣工資的風(fēng)險(xiǎn)。愛立信即將實(shí)行的浮動(dòng)工資制度在瑞典大企業(yè)中尚屬首例，此前只有較小的新創(chuàng)辦的信息技術(shù)企業(yè)實(shí)行這樣的工資制度。

據(jù)悉，這一制度也將同時(shí)在愛立信中國(guó)公司的所有員工中推行。

對(duì)人持久不變的尊重

作為世界上最大的通訊、電子業(yè)跨國(guó)公司，摩托羅拉最初是以銷售產(chǎn)品（如無(wú)線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)）等方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的。1992年3月，摩托羅拉在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資1．2億美元，成立摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司，拉開了它對(duì)華投資的序幕。其后，摩托羅拉在華業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)：1994年10月和1995年6月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立；從1992年起的短短6年間，對(duì)華投資已達(dá)12億美元，營(yíng)業(yè)額達(dá)數(shù)十億美元。摩托羅拉一位高層人士稱，摩托羅拉在中國(guó)這6年中取得了該公司在其他地區(qū)市場(chǎng)需要30年才能取得的成就。

摩托羅拉在中國(guó)何以取得如此顯著的成就？摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生從人力資源的角度給出了部分答案。

（一）摩托羅拉最寶貴的資源是人才

“摩托羅拉在中國(guó)短短時(shí)間取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的最重要因素”，鄺德佳先生說(shuō)。

“摩托羅拉是一個(gè)向員工提供均等發(fā)展機(jī)會(huì)的公司”，這句話已深深地融入了摩托羅拉文化之中，并成為摩托羅拉人力資源管理方面一條始終不渝的準(zhǔn)則。摩托羅拉亞太區(qū)人力資源總監(jiān)JerryCline先生解釋說(shuō)，在摩托羅拉，每個(gè)員工都被寄予厚望，把具備不同知識(shí)與技能的人才安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。

摩托羅拉的迅速發(fā)展歸功于它在人力資源管理方面的遠(yuǎn)見卓識(shí)。1995年3月，摩托羅拉首席執(zhí)行總裁蓋瑞·吐克訪華，在親眼目睹摩托羅拉在中國(guó)3年間蓬勃發(fā)展的業(yè)績(jī)后，他鄭重宣布，將“加速技術(shù)人員和管理人才本地化”作為摩托羅拉在中國(guó)發(fā)展的四大戰(zhàn)略方針之一。為實(shí)施這一具有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略決策，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司制定了ＣＡＭＰ強(qiáng)化培訓(xùn)計(jì)劃，加速了本地化進(jìn)程。目前摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司中，經(jīng)理主管層已有100多名由中國(guó)人擔(dān)任，占該管理層人員總數(shù)的51％。他們已經(jīng)成為摩托羅拉業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。

（二）視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資

摩托羅拉中國(guó)公司的小冊(cè)子上有這樣一句話：“摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資而不是消費(fèi)”。這是什么意思？摩托羅拉公司又是如何貫徹這一思想的？摩托羅拉意識(shí)到，人才是一種及其寶貴的資源，其價(jià)值會(huì)隨著教育和培訓(xùn)的持續(xù)開展而不斷增加。因而摩托羅拉堅(jiān)持不懈地致力于發(fā)展自己的人才資源，并將它看作是對(duì)公司未來(lái)至關(guān)重要的生命線。正是基于以上認(rèn)識(shí)，摩托羅拉視教育和投資為一項(xiàng)投資而不是消費(fèi)。1996年，摩托羅拉在教育上的投資超過3億美元，并確保每個(gè)員工享有平均40小時(shí)的培訓(xùn)。

摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司在員工培訓(xùn)方面同樣不遺余力。在過去幾年間，公司每年都抽派600多名中國(guó)員工到美國(guó)去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及其他一些技術(shù)培訓(xùn)。1995年5月，摩托羅拉大學(xué)在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。這兩所學(xué)校專門培訓(xùn)摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司的員工。1998年，公司與清華大學(xué)和美國(guó)一所州立大學(xué)在北京聯(lián)合開辦ＭＢＡ課程，讓公司的優(yōu)秀員工在中國(guó)本土就能獲得過去在美國(guó)才能享受到的嚴(yán)格培訓(xùn)，這些人通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，將取得工商管理碩士學(xué)位。

摩托羅拉一位專門從事員工培訓(xùn)工作的管理人員曾說(shuō)過這樣一段話：“每一位摩托羅拉的員工，請(qǐng)您記住，你能夠而且確實(shí)會(huì)影響摩托羅拉的成功。作為最重要的資源，摩托羅拉應(yīng)該對(duì)你的培訓(xùn)作出承諾。作為一個(gè)員工，你的責(zé)任是利用這些提供給你的機(jī)會(huì)，把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到工作實(shí)踐中去?！彼倪@些話有助于我們理解摩托羅拉在員工培訓(xùn)方面的真諦。

（三）對(duì)人持久不變的尊重

摩托羅拉大學(xué)校長(zhǎng)Bill Wiggemhorn說(shuō)過：“我們把我們當(dāng)中的每一個(gè)人都看作有見解、對(duì)組織有建樹和對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的一分子。因此，每一個(gè)走進(jìn)摩托羅拉大家庭的人，都會(huì)得到應(yīng)有的禮遇。”

當(dāng)你走進(jìn)摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司的每一個(gè)分公司和每一座工廠，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那里不像大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)那樣記考勤，或像一般外資企業(yè)那樣打卡。另外，無(wú)論中國(guó)員工、外國(guó)員工還是總經(jīng)理，都在同一個(gè)餐廳用餐。此外，公司還通過發(fā)布信息的方式，讓員工隨時(shí)了解公司的有關(guān)情況和重大決策，公司每年都要舉行的總經(jīng)理座談會(huì)和“暢所欲言”制度，使公司高層和所有員工保持直接溝通，所有這些都確保了摩托羅拉人力資源管理中“對(duì)員工持久不變的尊重”這一核心思想落到實(shí)處。

在摩托羅拉（中國(guó)）有限公司還有這樣一項(xiàng)制度：每個(gè)季度，公司的部門經(jīng)理都要和他手下的員工進(jìn)行一次誠(chéng)懇的交談。交談內(nèi)容圍繞以下6個(gè)問題展開：

（1）您是否擁有一份對(duì)摩托羅拉的成功有意義的工作？

（2）您是否了解能使您勝任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識(shí)？

（3）您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓蕴岣吣墓ぷ骷寄埽?/p>

（4）您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在付諸行動(dòng)？

（5）過去30天來(lái)，您是否都獲得有助于改善您的工作績(jī)效或達(dá)到您的職業(yè)前途的中肯的反饋？

（6）您的個(gè)人情況、性別、文化傳統(tǒng)是否得到正確的對(duì)待而不影響您的成功？

這種談話推心置腹，設(shè)身處地，很受員工歡迎，對(duì)公司了解員工的真實(shí)想法也很有幫助。公司既注重企業(yè)的發(fā)展，也看重員工的個(gè)人愿望。公司盡力為員工創(chuàng)造條件，使其正當(dāng)要求得到滿足，從而讓每一位員工獲得源源不斷的動(dòng)力。

摩托羅拉不認(rèn)為工資高才是他們吸引人才的最重要因素。認(rèn)為福利和薪金無(wú)疑是重要的，但它并不是唯一能使員工感到滿意的東西，工資高的公司不一定是最好的公司，工資低的公司也不一定是最差的公司。摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高的，也不是最低的。摩托羅拉的薪金計(jì)劃重點(diǎn)是把給員工的報(bào)酬納入員工的整體發(fā)展中去考慮?！拔覀兺顿Y在員工身上的不僅僅是工資、福利和住房計(jì)劃，而且包括適宜的工作環(huán)境和平等的晉升機(jī)會(huì)，我認(rèn)為后者才是摩托羅拉的魅力所在”，鄺德佳先生如是說(shuō)。當(dāng)然，薪金也是很重要的。摩托羅拉每年為員工調(diào)整一次工資，90％以上的員工都會(huì)通過調(diào)整增加收入，不過幅度不大相同，要憑員工的工作績(jī)效來(lái)定。摩托羅拉公司在薪金分配方面主張使員工真正感到他的所得與他的付出是相匹配的，這種平等待人、公平至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對(duì)員工勞動(dòng)的尊重。

“多國(guó)部隊(duì)”，當(dāng)?shù)毓俦?/p>

ＡＢＢ（AseaＢrownBoveri）是一家國(guó)際性大型工程集團(tuán)公司。目前，它已經(jīng)在全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)深深扎根，雇員總數(shù)超過21萬(wàn)，業(yè)務(wù)范圍涉及發(fā)電、輸電、配電、工業(yè)自動(dòng)化、石油自動(dòng)化和金融服務(wù)等領(lǐng)域，1997年全球銷售收入為312．65億美元，居“財(cái)富世界500強(qiáng)”第83位。ＡＢＢ能在世界上取得如此巨大的成就，人才本土化是其成功的決定因素之一。

提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你會(huì)立即說(shuō)這是美國(guó)公司；提起西門子或奔馳，你馬上會(huì)想到這是德國(guó)公司。而如果被問及ＡＢＢ是哪國(guó)公司時(shí)，你可能會(huì)猶豫不決：它到底是哪個(gè)國(guó)家的呢？不必責(zé)備自己的孤陋寡聞，其實(shí)這正是ＡＢＢ所追求的結(jié)果。ＡＢＢ本是瑞典阿西亞公司（ＡＳＥＡ ＡＢ，現(xiàn)在是ＡＢＢＡＢ）與瑞士的布郎·勃法瑞公司（ＢＢＣＢrown Boveri，現(xiàn)在是ＡＢＢＡＧ）于1987年底合并而成的一家有限公司，正式創(chuàng)立于1988年1月。兩家母公司分別控制50％的股份，因此可以說(shuō)，ＡＢＢ是一家國(guó)家背景淡化的“真正的”跨國(guó)公司。它自誕生之日起就被稱為歐洲乃至世界經(jīng)濟(jì)版圖“變化”的代名詞。從1987年上述兩家百年老廠的合并，到1998年10月新任總裁林道（Lindahl）收購(gòu)ElsayBailey公司的全部股票，同時(shí)出售Adtranz的全部股份，ＡＢＢ一直致力于建立以下經(jīng)營(yíng)模式：沒有地域中心，沒有國(guó)界限制，一個(gè)具有全球性的協(xié)調(diào)中心，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)與服務(wù)上，具有深厚地方根基的全球規(guī)模的組織。用ＡＢＢ中國(guó)公司人力資源副總裁、挪威人博思達(dá)先生的話說(shuō)，ＡＢＢ“是一個(gè)地域軸心和國(guó)家屬地的企業(yè)王國(guó)，是一家‘處處無(wú)家處處家’的無(wú)國(guó)界公司?！币部梢哉f(shuō)，ＡＢＢ是一個(gè)立足本地市場(chǎng)，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國(guó)部隊(duì)”。

所以，人才本土化對(duì)于ＡＢＢ來(lái)說(shuō)比任何公司都有意義，ＡＢＢ也因此更重視在它的業(yè)務(wù)發(fā)展到的每一個(gè)地方，不遺余力地推行人才本土化戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，這支“多國(guó)部隊(duì)”的軍官和士兵都盡可能地由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。

ＡＢＢ在中國(guó)的人才本土化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了積極進(jìn)展。ＡＢＢ有一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——經(jīng)理人員本地化計(jì)劃。ＡＢＢ的業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，這一計(jì)劃就會(huì)擴(kuò)展到哪里，中國(guó)也不例外。ＡＢＢ于1979年在北京設(shè)立第一個(gè)辦事處，1992年在中國(guó)建立第一個(gè)合資企業(yè)，1994年ＡＢＢ將中國(guó)總部從香港移至北京，1995年在北京注冊(cè)成立ＡＢＢ（中國(guó)）投資有限公司，負(fù)責(zé)其在華投資管理業(yè)務(wù)。截止1998年底，ＡＢＢ在中國(guó)擁有6000名員工，17家銷售代表處，20家合資、獨(dú)資企業(yè)，累計(jì)投資額達(dá)到6億美元。預(yù)計(jì)在未來(lái)三四年內(nèi)，ＡＢＢ在中國(guó)的累計(jì)投資將達(dá)到10億美元。

博思達(dá)先生說(shuō)：“短短20年的時(shí)間，ＡＢＢ能在中國(guó)取得如此巨大的發(fā)展，我們必須承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)，即優(yōu)秀的中國(guó)本土人才在其中作出了巨大貢獻(xiàn)。”中國(guó)本土人才擔(dān)任ＡＢＢ中國(guó)有限公司（包括合資企業(yè)）部門經(jīng)理以上高級(jí)職務(wù)的人數(shù)，已經(jīng)從1995年的27人，增加到1998年底的81人，占這一層次高級(jí)管理人員總數(shù)的一半以上。3年前，ＡＢＢ的中國(guó)員工為3000多人時(shí)，外籍員工有90多人；而如今，本土員工已經(jīng)增加到了6000多人，而外籍員工并未增加，依然是90多人?！叭绻麤]有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入，我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)將會(huì)一事無(wú)成”，博思達(dá)先生說(shuō)，“ＡＢＢ在中國(guó)推行人才本土化的成就和它在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，令我們自豪不已。”

ＡＢＢ公司稱，隨著公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，ＡＢＢ計(jì)劃將本土員工的人數(shù)增加到1萬(wàn)人，而外籍員工的人數(shù)則會(huì)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少。作為在中國(guó)實(shí)施ＭＬＰ計(jì)劃的一部分，ＡＢＢ公司還專門準(zhǔn)備了一份高潛能員工的名單，這個(gè)名單包含100多人，由人力資源部和各部門經(jīng)理共同商定。公司給這些高潛能的員工規(guī)定了明確的發(fā)展方向，以便在公司的協(xié)助下使他們的能力和職務(wù)得到更快的提升。當(dāng)然，公司認(rèn)為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因?yàn)橐粋€(gè)人的晉升不可能是很快的，尤其是在一個(gè)比較成熟的大公司中。

博思達(dá)先生稱，中國(guó)人才本土化在職位晉升上沒有極限，需要的只是時(shí)間和努力。他舉了兩個(gè)例子來(lái)證明。一個(gè)是他自己的例子，他是8年前投身ＡＢＢ挪威公司的，3年前來(lái)到中國(guó)，現(xiàn)年61歲（挪威是67歲退休），他的責(zé)任是來(lái)中國(guó)制定和實(shí)施ＡＢＢ的人力資源計(jì)劃，并把他30多年來(lái)從事人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)傳授給中國(guó)同事，如果他們干得好，就有機(jī)會(huì)接替他的位置。另一個(gè)例子是ＡＢＢ泰國(guó)公司的，ＡＢＢ在泰國(guó)實(shí)施ＭＬＰ計(jì)劃已經(jīng)9年了，現(xiàn)任ＡＢＢ泰國(guó)有限公司的總經(jīng)理就是一個(gè)泰國(guó)人，ＡＢＢ在中國(guó)實(shí)施ＭＬＰ僅4年時(shí)間，隨著這一計(jì)劃的推行，ＡＢＢ中國(guó)公司將由中國(guó)人來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理。

點(diǎn)評(píng)

從世界范圍看，人力資源管理已經(jīng)不是一個(gè)新課題，但對(duì)于我國(guó)企業(yè)卻多少有點(diǎn)陌生，對(duì)它的認(rèn)識(shí)也很有限。

人力資源管理包括兩個(gè)方面、五個(gè)環(huán)節(jié)：兩個(gè)方面是指人力資源的開發(fā)和人力資源的管理，五個(gè)環(huán)節(jié)是指識(shí)人、選人、育人、用人、留人。其中識(shí)人這一環(huán)節(jié)將在后面詳細(xì)討論，選人這一環(huán)節(jié)已經(jīng)在英特爾和微軟招才納賢的案例中有過論述，不再贅述，育人這一環(huán)節(jié)在西門子的培訓(xùn)中已有介紹，這里只是做簡(jiǎn)單的進(jìn)一步分析。

本案例集萃中涉及的企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)：除了麥當(dāng)勞以外，它們?cè)凇敦?cái)富》雜志的世界500強(qiáng)中都被歸在電子電器設(shè)備行業(yè)，其中ＡＢＢ、摩托羅拉、愛立信分別位居行業(yè)第9、11、15位，在世界500強(qiáng)中分別位列第83、93、159位。他們的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較相似，所以將他們各自人力資源管理的長(zhǎng)處聚集在一塊更能說(shuō)明人力資源管理的基本內(nèi)容。

先說(shuō)育人，用更正式一點(diǎn)的表述，應(yīng)該是發(fā)展人才。企業(yè)招聘來(lái)的新員工多數(shù)情況下得來(lái)的只是一個(gè)潛在的人才，或者說(shuō)是“人才胚子”，要想把他們變成能為企業(yè)帶來(lái)巨大效益的真正人才，還需要進(jìn)行加工和鍛造，這就是育人。育人有兩方面，一是能力的培育，一是職位的晉升，能力的培育又可以通過兩個(gè)途徑，一個(gè)是通過實(shí)踐鍛煉和提高，另一個(gè)是培訓(xùn)。我們從以上幾個(gè)案例中可以看出，幾乎所有的企業(yè)都比較重視培訓(xùn)，無(wú)論是認(rèn)識(shí)上還是行動(dòng)上。但是，如果我們只是看到世界500強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)的重視，而沒看到他們是如何進(jìn)行培訓(xùn)的，那就學(xué)不到他們的精髓，也看不出中國(guó)企業(yè)和外企的差距。實(shí)際上，近兩年來(lái)，中國(guó)的培訓(xùn)市場(chǎng)日漸火爆，國(guó)企趨之若騖，自以為得了真?zhèn)鳎馄髤s多作壁上觀，這是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)人才培訓(xùn)還處于一個(gè)較底的層次。愛立信中國(guó)公司培訓(xùn)的組織和管理、麥當(dāng)勞和摩托羅拉的做法都值得我國(guó)企業(yè)去學(xué)習(xí)，其中尤為重要的是培訓(xùn)要有組織、有目的，與公司的業(yè)務(wù)、制度、文化和中國(guó)實(shí)情緊密結(jié)合。

除了培訓(xùn)之外，世界500強(qiáng)企業(yè)對(duì)“干中學(xué)”也很看重。例如，麥當(dāng)勞的員工要從頭做起，各大公司很少依賴購(gòu)買專利、技術(shù)而多依靠自己研究，主要也是因?yàn)檠芯窟^程中的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)研究人員的鍛煉是一筆龐大的財(cái)富。而麥當(dāng)勞個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)的成功雖然跟它的經(jīng)營(yíng)方式——特許（連鎖）經(jīng)營(yíng)有很大關(guān)聯(lián)，但也對(duì)中國(guó)企業(yè)以及外企提出了一個(gè)問題：是獨(dú)居金字塔頂，還是甘做圣誕樹根？

再說(shuō)用人。用人應(yīng)該包含三層意思：（1）將人才安排到適合他的崗位上去；（2）激勵(lì)和鞭策，采取措施調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮他們的才能，促使他們完成公司任務(wù)；（3）對(duì)員工勞動(dòng)成果的鑒定和認(rèn)可，包括給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償或獎(jiǎng)勵(lì)。這里主要解釋后兩點(diǎn)。根據(jù)馬斯洛的理論，人的欲望可以分為五個(gè)層次：生存的需要、安全的需要、對(duì)歸屬感和情感的需要、發(fā)展的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。相應(yīng)地，對(duì)人才的激勵(lì)也是以此為依據(jù)，結(jié)合人才各自不同的實(shí)際情況，分別采取不同的激勵(lì)措施。另外，在激勵(lì)的同時(shí)，相應(yīng)的敦促措施也是必不可少的，這就是鞭策。心理學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，相對(duì)于贊揚(yáng)，懲罰的效果遠(yuǎn)沒有那么明顯。因此在世界500強(qiáng)對(duì)員工多采取激勵(lì)措施。愛立信的浮動(dòng)工資制就是一種激勵(lì)與鞭策并用的措施。人最基本的需要是對(duì)生存和安全的需要，因此對(duì)人最基本的激勵(lì)和鞭策措施是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。愛立信的浮動(dòng)工資制首先是從物質(zhì)上激起了員工的干勁。因?yàn)樵诟?dòng)工資制下，如果工作業(yè)績(jī)出眾，最多將可以享受到標(biāo)準(zhǔn)工資20％～50％的獎(jiǎng)勵(lì)，而如果工作業(yè)績(jī)較差，最多又將遭到10～25％的處罰?！皟衫鄼?quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”，何況是利害相權(quán)？員工在此情形下最好的選擇是盡自己最大的努力爭(zhēng)取公司取得好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。而且愛立信在制定工資制度時(shí)還根據(jù)員工的實(shí)際劃分了不同的等級(jí)，級(jí)別越高可能得到的獎(jiǎng)勵(lì)和可能遭受的處罰也越高，這就激勵(lì)和鞭策他們?yōu)槠渌麊T工作出表率。但是，愛立信的浮動(dòng)工資制不僅僅是達(dá)到了物質(zhì)激勵(lì)和鞭策的效果。由于浮動(dòng)是根據(jù)各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分別決定的，被處罰還是受獎(jiǎng)勵(lì)還涉及到榮辱問題，它還可以激起各地區(qū)公司員工榮辱與共的決心和相互競(jìng)賽的雄心。

物質(zhì)方面的激勵(lì)和鞭策確實(shí)很重要，但是，錢并不是萬(wàn)能的，根據(jù)馬斯洛的理論，對(duì)于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)生存和安全需求的人來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，這時(shí)需要用歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需求來(lái)激勵(lì)他們。因此，對(duì)于優(yōu)秀人才，激勵(lì)應(yīng)主要來(lái)自精神方面，包括培養(yǎng)他們對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)他們?yōu)樽晕覍?shí)現(xiàn)而奮斗的信心，尤其是培養(yǎng)公司員工的的敬業(yè)精神。美國(guó)企業(yè)在精神激勵(lì)方面可謂獨(dú)具匠心，其中最典型的是“咖啡時(shí)間”。美國(guó)每個(gè)公司都設(shè)有一個(gè)小房間，里面?zhèn)溆袩峥Х取⑿↑c(diǎn)心讓人享用，在這里，一壺香噴噴的熱咖啡下肚，員工心中的緊張情緒一掃而光，這時(shí)也成了一天中最有興致的時(shí)刻。這間小房子還有許多其他妙用：?jiǎn)T工如有話要與上司溝通，假裝在此碰個(gè)正著似乎更為自然；想證實(shí)誰(shuí)和誰(shuí)的羅曼史，這兒也可以捕捉到眉來(lái)眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情況愈緊張；咖啡的質(zhì)量下降，就是要縮減預(yù)算的前兆。企業(yè)管理顧問威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主張建立更人性化、更有人情味、充滿樂趣的工作環(huán)境。而著名企業(yè)家查丁施瓦布在其通過一個(gè)數(shù)字“6”改變他下屬工廠工人懶散工作作風(fēng)的杰作中，成功地喚起了工人的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。所有這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)共同的經(jīng)驗(yàn)：要鼓勵(lì)員工邁向更高的目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)在這些問題上也有相當(dāng)?shù)牟罹?，要么是物質(zhì)上的激勵(lì)如住房、福利等，要么是空洞、無(wú)聊、令人厭煩的思想工作，對(duì)從精神上激發(fā)員工尤其是優(yōu)秀員工缺乏有效辦法，結(jié)果難以做到人盡其用。我們是不是該學(xué)習(xí)他們？

人力資源管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是留人。要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。高工資是最基本的，不一定要求最高，但至少應(yīng)該不低于同類公司的平均水平，有各種各樣的福利措施和優(yōu)越的工作環(huán)境則更好。畢竟，物質(zhì)條件是人們的基本需要。所以，在制定薪金制度時(shí)要加倍小心，必須考慮周全。其中最主要的原則應(yīng)為：個(gè)人報(bào)酬一定要與他的表現(xiàn)及對(duì)公司的貢獻(xiàn)成正比。正如摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生所言：一個(gè)成功的酬薪方案不在于花多少錢，而在于怎么分配這些錢。薪水制度的完整性和公正性至關(guān)重要。同時(shí)企業(yè)必須明白：要留住優(yōu)秀人才，高薪水是必要條件，但卻不是充分條件。要想留住人才，最有效的措施就是設(shè)計(jì)好一個(gè)完整的事業(yè)發(fā)展階梯。一個(gè)優(yōu)秀人才對(duì)于自己在一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是非常重視的。他如果看不到自己職位與責(zé)任的發(fā)展與提高，那么他在這個(gè)企業(yè)留下去的可能性是不會(huì)很高的。保留人才從最根本上講是要靠尊重人才。這種尊重至少體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：（1）承認(rèn)每個(gè)人的價(jià)值；（2）尊重每個(gè)人的權(quán)利；（3）把合適的人放在合適的崗位上；（4）滿足人才提升的愿望；（5）為人才發(fā)揮自己才能創(chuàng)造有序、寬松的環(huán)境；（6）給人才充分流動(dòng)的機(jī)會(huì)，尊重員工對(duì)去留的選擇。也許，另一個(gè)有效的方法是將人力資源管理與企業(yè)文化有機(jī)融合在一起。從吸收、招聘人才、培訓(xùn)人才直至激勵(lì)人才，處處注重人力資源開發(fā)與企業(yè)文化的融合，強(qiáng)化企業(yè)人才對(duì)企業(yè)文化的理解與認(rèn)同，激發(fā)員工的敬業(yè)精神，最終實(shí)現(xiàn)留住人才的目的。留住人才還需要嚴(yán)格控制人才的入口，在吸收人才時(shí)盡量招收確實(shí)符合企業(yè)需要的人才。另外，保留人才的環(huán)節(jié)包含了兩個(gè)方面的意思：將優(yōu)秀人才留在企業(yè)，將不合格的員工淘汰出去。盡管各個(gè)公司對(duì)淘汰員工尚有不同看法，但如果員工確實(shí)不稱職，一般公司都會(huì)采取淘汰措施。人才流失，會(huì)帶走企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、客戶群等，并會(huì)降低員工士氣，造成企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定。同樣，如果該淘汰的淘汰不掉，也會(huì)引起員工的抱怨，使企業(yè)不能健康發(fā)展。

第四則材料的主角是摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司。這則材料介紹了摩托羅拉人力資源管理多方面情況的。比如摩托羅拉對(duì)人才重要性的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為人才是摩托羅拉最寶貴的資源，是它取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。再如摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資而非消費(fèi)，從而為教育和培訓(xùn)樹立了正確的位置。這些對(duì)于人們轉(zhuǎn)變對(duì)人才和人力資源開發(fā)管理行為的認(rèn)識(shí)都很有意義。但摩托羅拉對(duì)人才的激勵(lì)和保留才是真正的一絕。對(duì)人持久不變的尊重--這是摩托羅拉人力資源管理的核心理念，也是留住人才各種措施的精髓所在。從摩托羅拉的經(jīng)驗(yàn)看，對(duì)人的尊重首先是對(duì)每一個(gè)人的禮遇，上下班不打卡是對(duì)員工自覺性的信任，中外員工包括總經(jīng)理一起用餐是一種平等的表現(xiàn)，并賦予員工知情權(quán)。對(duì)人的尊重還表現(xiàn)在上級(jí)與下級(jí)的及時(shí)交流和溝通，摩托羅拉的每月“暢所欲言”制度和每季度懇談制度都是為了這個(gè)目的。更為重要的是，這些不能停留在表面上，尤其是只說(shuō)不做，摩托羅拉的這些制度都是為了鼓勵(lì)員工說(shuō)出自己的目標(biāo)，然后公司設(shè)身處地，兼顧公司和員工利益，切實(shí)為員工實(shí)現(xiàn)自己的即定目標(biāo)提供幫助。員工正是在不斷發(fā)展、不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中獲得動(dòng)力的。公司也因?yàn)閷?duì)員工持久不變的尊重而贏得了員工的尊重和認(rèn)同，對(duì)人才產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力，留住了人才。摩托羅拉的例子還告訴管理者，薪金和福利并不是吸引人才的關(guān)鍵因素，發(fā)展機(jī)會(huì)才是最重要的，這為ＩＢＭ的留人之道所映證。

ＩＢＭ大中華區(qū)總裁周偉昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中講述了ＩＢＭ的留人之道。首先，公司十分希望優(yōu)秀人才能夠留下來(lái)。一方面，ＩＢＭ認(rèn)為中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)真正發(fā)展起來(lái)后，競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于扎實(shí)的根基，這一根基首先表現(xiàn)為人才，并且ＩＢＭ為培訓(xùn)這些人才已經(jīng)進(jìn)行了大量的投資，如果這些人才流失，ＩＢＭ的打算就會(huì)落空；另一方面，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展，ＩＢＭ必須本地化，吸引和保留本地人才也成為其中的關(guān)鍵。在認(rèn)識(shí)到必須留住人才后，ＩＢＭ便為實(shí)現(xiàn)留住人才的目標(biāo)而不懈努力。主要是三點(diǎn)：（1）招收新人不斷進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們?cè)诓粩喑砷L(zhǎng)，能力不斷提高的同時(shí)，仍然覺得還有好多東西要學(xué)習(xí)，而且似乎沒有止境，讓他們“為了學(xué)習(xí)而留在這里”；（2）讓員工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以員工的表現(xiàn)和忠誠(chéng)度來(lái)決定員工的前途；（3）給員工一個(gè)看得見的希望，并提供實(shí)現(xiàn)希望的良好機(jī)制和眾多機(jī)會(huì)?！澳壳?，中國(guó)有些企業(yè)在留住人才方面往往是靠利益驅(qū)動(dòng)，而外國(guó)企業(yè)有時(shí)并不是給很高的薪水，而是給一個(gè)看得見的希望，一個(gè)很規(guī)范的機(jī)制使你的能力得到充分展現(xiàn)。它還可以給你提供很多很多的機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想，因?yàn)樗梢越o你提供更多的機(jī)會(huì)。你不僅可以在中國(guó)發(fā)展，而且可以在國(guó)外分支機(jī)構(gòu)發(fā)展自己?！彼?，ＩＢＭ不是靠很高的薪水（當(dāng)然，ＩＢＭ的薪水也不低）和優(yōu)越的物質(zhì)條件，而是提供一個(gè)如前面所述的人才發(fā)展階梯，并且提供良好的機(jī)制和眾多的機(jī)會(huì)，對(duì)于優(yōu)秀人才來(lái)說(shuō)，這往往是最有效的。

在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的世界500強(qiáng)都是著名的跨國(guó)公司，對(duì)他們來(lái)講人力資源管理中還有一個(gè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略問題：公司員工和公司管理層是采用母國(guó)派駐人員還是在本土招收當(dāng)?shù)厝瞬?？隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，500強(qiáng)大多數(shù)選擇了本土化。ＡＢＢ較為突出，摩托羅拉、麥當(dāng)勞、愛立信的培訓(xùn)無(wú)一例外，而且推進(jìn)人才本土化戰(zhàn)略越堅(jiān)決，公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展越順利。畢竟，多國(guó)部隊(duì)還得依靠熟悉地形的當(dāng)?shù)剀姽俸褪勘?/p>

第二篇：跨國(guó)公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國(guó)
際經(jīng)濟(jì)一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰(zhàn)。國(guó)際性公司的人力資源管理面臨 著國(guó)外員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬和工作生活質(zhì)量等方面的特殊問題。企業(yè)為了更 加充分地利用國(guó)外的資源優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)其他國(guó)家是行直接投資，建立獨(dú)資企業(yè) 或合資企業(yè)。這些業(yè)務(wù)范圍在地理空間上超越一個(gè)國(guó)家用公司就被稱為跨國(guó)公 司。在本文中，我們討論跨國(guó)公司人力資源管理的模式和特點(diǎn)。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國(guó)公司人力資源管理的定義 國(guó)公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國(guó)公司指的是在多個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司，并在整個(gè)世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、

原材料、技術(shù)和管理資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的公司。人力資源管理對(duì)于跨國(guó)企 業(yè)的成功與失敗具有關(guān)鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國(guó)際人力資 源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理有很大的差別。首先，對(duì)于很多人力資源管理活動(dòng)，國(guó)際人力資源管理需要考慮比國(guó)內(nèi)人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國(guó)的貨幣作為計(jì)價(jià)單位的，而本國(guó)與東道國(guó)的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實(shí)際收入的增加或減少，這是國(guó)際人力資源管理必須考慮與協(xié)調(diào) 的。第二，國(guó)際人力資源管理包括的內(nèi)容比國(guó)內(nèi)人力資源管理要復(fù)雜。這是因?yàn)?跨國(guó)公司中的員工來(lái)自兩個(gè)甚至更多的國(guó)家，會(huì)涉及到員工文化差異的問題。一 些跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)投資之后，發(fā)現(xiàn)需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國(guó)工作的外方員工發(fā)現(xiàn)自己的收入面臨本國(guó)和中國(guó)政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代到來(lái)和迅猛發(fā)展，跨國(guó)公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟(jì) 組織，這就對(duì)人力資源管理提出了新的要求?？鐕?guó)公司需要招聘、選擇、培訓(xùn)和 補(bǔ)償員工以使他們能夠在國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)中為本組織工作；同時(shí)，還可能需要從 國(guó)外招聘員工來(lái)本國(guó)工作。于是，跨國(guó)公司就需要解決跨文化問題在各種人力資 源管理活動(dòng)中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國(guó)公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國(guó)員工管理，同時(shí)母公司對(duì)子公司的政策實(shí)行嚴(yán)密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進(jìn)行協(xié) 助調(diào)，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨(dú)立的，各個(gè) 子公司實(shí)行適合當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當(dāng)?shù)?員工擔(dān)任。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，因此工作起 來(lái)就比較簡(jiǎn)單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區(qū)中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進(jìn)行分類，如歐洲區(qū)、大 中華區(qū)和北美區(qū)等。各個(gè)地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的 管理人員由本地區(qū)任何國(guó)家的員工擔(dān)任。在這種模式中，地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝 通的程度很高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個(gè)子公司構(gòu)成一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng) 強(qiáng)被看作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體而不是母公司與各個(gè)子公司的一個(gè)簡(jiǎn)單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標(biāo)，因此既可以有在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國(guó)家的員工擔(dān) 任。在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資 源戰(zhàn)略要求與當(dāng)?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進(jìn)行平衡

第三篇：跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略分析

。

當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)新的課題。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開始變得越來(lái)越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)力及其自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合?？鐕?guó)公司的管理者們經(jīng)常會(huì)遇到諸如管理制度與價(jià)值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國(guó)籍、文化背景和語(yǔ)言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源被認(rèn)為是企業(yè)擁有巨大經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資源日益受到重視，而人力資源價(jià)值評(píng)估理論和實(shí)踐則顯得相對(duì)滯后。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源在企業(yè)總資產(chǎn)中所占的比例越來(lái)越大,也會(huì)越來(lái)越引起人們的重視，對(duì)人力資源價(jià)值評(píng)估的要求也越來(lái)越多

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

三是不能將引進(jìn)或開發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā)。只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對(duì)人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。

二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用。第五、人員流動(dòng)方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正?；顒?dòng)的開展，另一方面也要借助人才流動(dòng)來(lái)調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動(dòng)是正常的現(xiàn)象。入世后人才爭(zhēng)奪更為激烈

加入wto以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)與壓力，主要來(lái)自兩個(gè)方面：

一方面是來(lái)自其他行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。

人才短缺是未來(lái)全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問題。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，未來(lái)將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國(guó)外法律法規(guī)、懂外語(yǔ)、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)間大大縮短。這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是來(lái)自國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)加入wto以后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開放，大量的外國(guó)投資公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國(guó)公司要在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，除了帶來(lái)雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，跨國(guó)公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出將會(huì)雇用大量中國(guó)員工。由于外國(guó)公司在待遇上大大高于國(guó)內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級(jí)技術(shù)和管理人才流向外國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴(yán)重。

人才流動(dòng)加快，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。

企業(yè)若想適應(yīng)市場(chǎng)化、全球化的要求,管理觀念上要?jiǎng)?chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強(qiáng)也就變成了一句空話?？涩F(xiàn)在,我國(guó)國(guó)企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在觀念，形式，重點(diǎn)上都有不同之處。所以傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變時(shí)應(yīng)

制定科學(xué)的、具競(jìng)爭(zhēng)力的制度 ；

制定切實(shí)可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略 ；

全面提高人力資源管理者的素質(zhì) ；建立科學(xué)的人力資源工作體系

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)人力資源價(jià)值評(píng)估的一般目的是為取得被評(píng)估人力資源在評(píng)估基準(zhǔn)日的公允價(jià)值。不同的企業(yè)或個(gè)人在實(shí)際操作中會(huì)有其特定的評(píng)估目的。

未來(lái)企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發(fā)利用與人力資本的轉(zhuǎn)化都必將給企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，同時(shí)也將成為企業(yè)在立足于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)而處于不敗之地的恒久動(dòng)力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識(shí)的在工作中不斷去重視、去學(xué)習(xí)、去運(yùn)用，將人力資源有效開發(fā)與整合，以全面促進(jìn)人力資本的增值。

參考文獻(xiàn)

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[3]樊相如彭莉:人力資源評(píng)估探析[J].國(guó)有資產(chǎn)管理，1999.6

[4]傅桂林 閆存巖.人力資源評(píng)估理論及方法[J]，中國(guó)人力資源，2002.10

第四篇：人力資源案例

案例1：誰(shuí)的責(zé)任？

問題：⑴對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?

答：對(duì)服務(wù)工應(yīng)予表?yè)P(yáng)，因?yàn)樗隽瞬皇撬謨?nèi)的工作。對(duì)操作工要批評(píng)教育。首先把機(jī)油灑在機(jī)床周圍地上無(wú)疑是錯(cuò)誤的。其次，機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書規(guī)定，操作工“有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”。顯然，機(jī)油灑在機(jī)床周圍地面已影響到機(jī)床操作，其工作說(shuō)明書雖未明確提及清掃地面，但清理地面機(jī)油應(yīng)是操作工的責(zé)任。對(duì)車間主任也應(yīng)該予適當(dāng)批評(píng)。因?yàn)闆]有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的工作說(shuō)明書。作為車間主任也有責(zé)任，而且，在處理問題時(shí)，也顯得簡(jiǎn)單粗暴，缺乏細(xì)心和耐心，影響對(duì)問題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

答：A，對(duì)工作說(shuō)明書進(jìn)行修改，明確地面清潔職責(zé)范圍。B，借此契機(jī)對(duì)于公司的管理制度、職責(zé)范圍、工作說(shuō)明書等條文進(jìn)行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準(zhǔn)確。C，對(duì)公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質(zhì)，改變工作作風(fēng)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)影響力，提高管理水平。

⑶你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?

答:A，根據(jù)公司實(shí)際情況，管理上要進(jìn)行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責(zé)，對(duì)公司管理制度、工作職責(zé)的有關(guān)條文要修改完善，措辭要清晰、細(xì)致、準(zhǔn)確。說(shuō)白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來(lái)，制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書。C，提倡愛崗敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神，避免在發(fā)生類似事件后找不到責(zé)任人，發(fā)生扯皮現(xiàn)象，因?yàn)楣ぷ髦杏行┣闆r是無(wú)法預(yù)料的，再完善的工作說(shuō)明書也不可能天衣無(wú)縫。

案例2：張小米的勞動(dòng)合同

問題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)張小米公司的作為做法妥當(dāng)嗎？為什么？

答：該公司扣發(fā)張小米工資的做法是不妥當(dāng)?shù)?。因?yàn)椋海?）凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動(dòng)者工資必經(jīng)有法律依據(jù)，否則，就是對(duì)勞動(dòng)者工資權(quán)益的侵犯（2）現(xiàn)在的市場(chǎng)總體上來(lái)說(shuō)供大于求，是買方市場(chǎng)，為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒有公司同意，張小米是不可能發(fā)貨給買方的。貨款收不回來(lái)是公司經(jīng)營(yíng)策略的后果，而不是張小米的責(zé)任。（3）當(dāng)然，做為銷售人員，張小米也有責(zé)任向買方追要貨款，實(shí)際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來(lái)，也應(yīng)該追究買方的責(zé)任，而不是沒有法律依據(jù)地隨意扣發(fā)張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題

問題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認(rèn)為哪個(gè)最有效？小張?jiān)凇稉P(yáng)子晚報(bào)》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內(nèi)部和外部招聘。內(nèi)部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級(jí)調(diào)動(dòng)、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會(huì)、媒體廣告、校園招聘、網(wǎng)上招聘、獵頭公司等。在報(bào)紙雜志、電視和電臺(tái)等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過程簡(jiǎn)單，一般會(huì)收到較多應(yīng)聘資料，但因本次招聘時(shí)間緊，不是很合適，可以考慮內(nèi)部招聘和聯(lián)系人才交流中心相結(jié)合的方式。

（2）小張?jiān)O(shè)計(jì)的廣告內(nèi)容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無(wú)招聘時(shí)間限制、無(wú)薪金待遇。可修改如下：誠(chéng)聘：南京某摩托車制造公司是一家集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型民營(yíng)摩托車制造公司，注冊(cè)資金8000萬(wàn)，成立已經(jīng)十年，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，誠(chéng)邀有志之士加盟，共創(chuàng)未來(lái)?，F(xiàn)急需招國(guó)際貿(mào)易主管2名，要求如下：國(guó)際貿(mào)易專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷，三年以上實(shí)際

工作經(jīng)驗(yàn)，良好的溝通能力和商業(yè)談判能力，英語(yǔ)六級(jí)，能長(zhǎng)期出差，具有相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷者優(yōu)先考慮。請(qǐng)應(yīng)聘者見報(bào)之日起2日內(nèi)帶上個(gè)人簡(jiǎn)歷前來(lái)面試。本公司地址：xxxx聯(lián)系電話：xxxxxxx聯(lián)系人xxxx

案例4： A公司的培訓(xùn)問題

問題：

1、A公司的培訓(xùn)方案是否可行？是否達(dá)到了崗前培訓(xùn)的目的？請(qǐng)分析并給出你的見解。

答：A公司的培訓(xùn)方案是不可行的，存在很大的問題。崗前培訓(xùn)首先要解決的是新員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，重點(diǎn)在使員工對(duì)企業(yè)歷史和現(xiàn)狀有所了解，以加深員工對(duì)企業(yè)使命企業(yè)文化的認(rèn)同，以及對(duì)企業(yè)目前管理體系的認(rèn)識(shí)，然后才是崗位認(rèn)識(shí)，崗位技能的學(xué)習(xí)和掌握。A公司培訓(xùn)方案最大的問題是缺乏培訓(xùn)需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請(qǐng)結(jié)合人力資源管理理率分析說(shuō)明，其關(guān)鍵癥結(jié)是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對(duì)人才、人才標(biāo)準(zhǔn)、人力資源、人力資源管理等方面認(rèn)識(shí)模糊。

其次，缺乏人力資源規(guī)劃。對(duì)于崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)，以及對(duì)崗位素質(zhì)能力的培養(yǎng)，沒有一個(gè)明確的規(guī)劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓(xùn)、用人、考核等環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系相互影響的，甚至環(huán)環(huán)相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機(jī)床廠的辭退方案

問題：

1、該辭退方案有什么問題？你能為這個(gè)廠長(zhǎng)提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動(dòng)法》關(guān)于女工“三期”內(nèi)的保護(hù)規(guī)定，而且在產(chǎn)假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應(yīng)在該女工哺乳期內(nèi)，按有關(guān)規(guī)定給予每天哺乳時(shí)間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關(guān)文件：A、《國(guó)有企業(yè)富余職工安置規(guī)定》（1993年4月20日中華人民共和國(guó)國(guó)務(wù)院第111號(hào)令第九條）B、《勞動(dòng)法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場(chǎng)上，可以同意廠長(zhǎng)的作法。但作為管理者應(yīng)該思考：今后再出現(xiàn)類似的問題應(yīng)該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強(qiáng)培訓(xùn)，提高技術(shù)人員的整體水平，嚴(yán)格考核制度，建立技術(shù)人員技術(shù)檔案，詳細(xì)記載技術(shù)人員的技術(shù)成果。（4）L明顯屬于工傷，應(yīng)按《工傷條例31條》相關(guān)條款支付相關(guān)待遇，而且《勞動(dòng)法》29條也有明確規(guī)定，這種辭退行為是違法的。建議根據(jù)其技術(shù)熟練特點(diǎn)，安排到相關(guān)技術(shù)部門從事技術(shù)管理工作。

案例6：績(jī)效面談

問題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經(jīng)理Z先生的立場(chǎng)，你將如何把握與小N的這次績(jī)效評(píng)估面談的過程？請(qǐng)結(jié)合你所學(xué)過的人力資源管理知識(shí)作出分析。

答：小N顯然認(rèn)為現(xiàn)在的工作崗位是大材小用，也許有點(diǎn)自我評(píng)價(jià)太高，但的確是一個(gè)能力較強(qiáng)的管理人員，也有恃才自傲的缺點(diǎn)，對(duì)于這樣的人才談話方式應(yīng)該委婉些，使其感覺受到尊重，所以首先應(yīng)該充分肯定他的管理才能和工作成績(jī)，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個(gè)管理人才，今后一定會(huì)有很大的晉升機(jī)會(huì)的，這樣可以使小N的心理處于不設(shè)防的狀態(tài)，可以了解其真實(shí)想法，然后指出績(jī)效評(píng)估的作用，對(duì)于促進(jìn)工作和晉升的意義，并有針對(duì)性地委婉指出他的不足和存在問題，告訴他暫時(shí)還沒晉升的原因是什么，鼓勵(lì)他為今后的晉升而提高改進(jìn)自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績(jī)效評(píng)估方法，這一舉措是否合適？請(qǐng)結(jié)合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實(shí)踐來(lái)看，績(jī)效評(píng)估的方法向來(lái)不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問題具體對(duì)待。從案例看，Z先生用自我評(píng)估的方式來(lái)補(bǔ)充原來(lái)的評(píng)估方法是明智之舉。如果新的評(píng)估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對(duì)原有的方式有所提高和改進(jìn)，并且不會(huì)造成新老標(biāo)準(zhǔn)相沖突，就不能簡(jiǎn)單的理解成是為了某個(gè)特定員工而改變?cè)u(píng)估方法了。

第五篇：人力資源案例

案例

（一）項(xiàng)目策劃題 ?一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長(zhǎng)、飽和和?良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位衰落四個(gè)階段，不同時(shí)期由于員工面臨的問題和需求不同，留人

營(yíng)業(yè)人員離職，經(jīng)過了兩個(gè)月終于補(bǔ)進(jìn)一名營(yíng)業(yè)人員。的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。?該名營(yíng)業(yè)人員姓周，在經(jīng)過產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷技巧、市場(chǎng)分?（1）引入階段。一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二三年，為員工的析、認(rèn)識(shí)客戶……等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營(yíng)業(yè)員引入時(shí)期。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部一切事物漸漸進(jìn)入公司不到一年，業(yè)績(jī)一直停滯在那兒，不能往上突破。該公由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵(lì)，并派他接受企業(yè)外的營(yíng)業(yè)人員訓(xùn)練。式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，不料，訓(xùn)練回來(lái)不到兩周，周姓營(yíng)業(yè)員提出辭職，原因是不堪困很可能從此埋沒這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其”跳槽”。頓、不堪負(fù)荷、力不從心。在百般挽留無(wú)效后，良友公司只得重?（2）成長(zhǎng)階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些新招募營(yíng)業(yè)人員。特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁三個(gè)月后，招募到江姓營(yíng)業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓(xùn)練后，出師作戰(zhàn)。江姓營(yíng)業(yè)員對(duì)營(yíng)業(yè)工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)人員全部工作的一半；? 的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給以工作上的肯定之外，還于是在不得已的情況下，a企業(yè)只好再招募馬姓營(yíng)業(yè)員。再經(jīng)過必要須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。的訓(xùn)練后，馬姓營(yíng)業(yè)員也到市場(chǎng)去推銷。此時(shí)，以前一位營(yíng)業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營(yíng)業(yè)員來(lái)完成,成本倍增,李總經(jīng)理無(wú)可奈何。又過了七個(gè)月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營(yíng)業(yè)人員不約而同都沒來(lái)上班，原來(lái)是嫌兩個(gè)月的年終獎(jiǎng)金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營(yíng)業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服務(wù)滿三個(gè)月試用期滿，就請(qǐng)求離職他去，最多只服務(wù)五個(gè)月。今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)直線下降，不景氣來(lái)臨。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄用、安置等

? 費(fèi)用約5萬(wàn)元的成本節(jié)省下來(lái)。待景氣的春天來(lái)臨，再來(lái)重新招募營(yíng)業(yè)人員。??策劃要求：?1.良友公司請(qǐng)人力資源管理咨詢公司的你為其進(jìn)行了解營(yíng)業(yè)人員為何會(huì)尋求離職的原因？并請(qǐng)你提出解決的方法。?2.良友公司請(qǐng)你依該公司員工服務(wù)期間不同(分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段)，策劃留才的措施。參考答案

1、原因分析：營(yíng)業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致：?（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業(yè)務(wù)工作層

次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)

工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時(shí)找到更好的工作即會(huì)主動(dòng)離職。

?（2）員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) ：當(dāng)員工業(yè)績(jī)達(dá)到某種程度即停

滯不前時(shí)，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研

習(xí)，提升其專業(yè)技能，但真正導(dǎo)致業(yè)績(jī)無(wú)法向上的問題核心，可

能是透過書本或上課所無(wú)法學(xué)習(xí)的，故問題仍舊無(wú)法迎刃而解。?（3）其它原因 ：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對(duì)較差。?

2、解決方法?（1）用人適才適所：在招募時(shí)，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人

員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互

動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識(shí)該等關(guān)鍵特

質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特質(zhì)問卷)來(lái)協(xié)助確

認(rèn)。?（2）適時(shí)給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：對(duì)于員工所遭遇的困難，應(yīng)時(shí)時(shí)主動(dòng)地詢問及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適切的指導(dǎo)，透過面對(duì)面的實(shí)際溝通指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。?（3）主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常溝通：主管應(yīng)主動(dòng)關(guān)心員工，了解其對(duì)公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙? 方持續(xù)的溝通，才能促進(jìn)了解雙方對(duì)期望及需求上的差異，進(jìn)而化解歧見，達(dá)成共識(shí)。

3、依該公司員工服務(wù)期間不同采取留才措施

?（3）飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。?（4）衰落階段。公司人事主管如對(duì)處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，將打擊他的士氣，長(zhǎng)久下來(lái)將會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉?lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期的問題。案例

（二）策劃分析題 ?安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員

設(shè)計(jì)一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒業(yè)績(jī)沒獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30％至40％為計(jì)算方式。進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司

每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。?雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來(lái)銷售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主

管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司? 獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法

讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開始激化，甚至聽到

業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。?細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過活，再來(lái)就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過日子，誰(shuí)也沒

想到要在公司里面一直呆下去。?

?策劃要求：?針對(duì)該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。?參考答案 ?

（一）問題分析：

?就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致

員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。??

（二）對(duì)策：

?

1、制定有底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再

加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可?2.關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn):該方法缺點(diǎn)在于關(guān)心典型事件,忽抗力因素，則予以開除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件,工作負(fù)擔(dān)過重,耗

時(shí)費(fèi)力。?

2、業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它

?關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn):在于對(duì)績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)有很大幫助。因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)

案例

（五）分析題 設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制

度中。?1.請(qǐng)分析a先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的??

3、考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)?2.公司采用的是目標(biāo)管理的每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)

整員工心態(tài)。人各自的工作目標(biāo),所以要求大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作案例

（三）設(shè)計(jì)分析題 目標(biāo),假如生產(chǎn)管理部門a先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90%?李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才3天，來(lái)到東方保險(xiǎn)公以上,原輔料,半成品的庫(kù)存控制在4000萬(wàn)人民幣以下,客戶訂單

司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需的交貨期為5個(gè)工作日以下,此目標(biāo)又如何向部門其他四位員工要什么很高的精度和專業(yè)知識(shí)，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機(jī)械的文字工作。?3.目前a先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問題,如何克服？?李克林被雇來(lái)作一名管理實(shí)習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個(gè)8人小組。?重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級(jí)，這將大大有利于原來(lái)的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。

?管理當(dāng)局意識(shí)到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實(shí)現(xiàn)重

組，必須要有一種靈活的管理風(fēng)格，所以他們就放手讓主管們按

他們認(rèn)為合適的方式運(yùn)作各自單位。

?李克林充分利用了行動(dòng)自由，在他們單位內(nèi)實(shí)行群體會(huì)議

和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過每天長(zhǎng)時(shí)間工作，和他人一起去做冗長(zhǎng)的任務(wù)，再加上他靈

活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪

費(fèi)，形勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他

太過散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級(jí)明星”的美譽(yù)，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被容忍，是因?yàn)槌煽?jī)突出。

?后來(lái)，東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘

用一分部高級(jí)副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

? 原來(lái)那種輕松自在的氛圍已不復(fù)存在，先行是一種嚴(yán)格的以任務(wù)

為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績(jī)

急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說(shuō)

“mbo”即“壓迫式管理”。

?

?問題：假設(shè)你受東方公司董事會(huì)之托，面對(duì)公司的低士氣，低績(jī)效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，請(qǐng)寫出設(shè)計(jì)流程。

參考答案要點(diǎn)

?1．根據(jù)董事會(huì)確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計(jì)的基本方

針和指導(dǎo)原則。

?2．組織職能的分析和設(shè)計(jì)，建立公司組織框架和組織職能要求.?3．橫向溝通方案設(shè)計(jì)。?4．組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)，包括層次，管理幅度，管理職能。?5．組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。

?6．信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。

案例

（四）分析題

?某市外貿(mào)公司是處級(jí)機(jī)關(guān)-

? 問題:1.工作分析中,如何應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)法?

?2.關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

參考答案:

?1.關(guān)鍵技術(shù)法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補(bǔ)充方法,不好獨(dú)立使用,需要結(jié)合訪談和問卷調(diào)查,否則關(guān)

鍵事件有失偏頗。

參考答案?1.根據(jù)下屬的個(gè)性,工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)應(yīng)性安排工作,做到責(zé)職明確。

?2.如:c小姐負(fù)責(zé)采購(gòu),目標(biāo)是2500萬(wàn),------根據(jù)題意摘錄。?3.目標(biāo)管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀,缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展。

?4.不斷總結(jié)提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵(lì)和更

新的目標(biāo)值,使員工達(dá)到更高目標(biāo)。

【操作技能題】

?

一、項(xiàng)目策劃

?背景描述：?艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國(guó)各省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。?1999年后，原銷售部經(jīng)理?xiàng)顫呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人? 員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間3至5天。把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了10萬(wàn)多

元），但培訓(xùn)收效卻很大。

?近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意開始停

滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理要求

各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。

?在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商

討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)

還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫ㄗh把銷售人員

? 原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來(lái)縮減開支，但是公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來(lái)，所以

人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大?！保戳G不太愿意，他馬上說(shuō)：?“對(duì)不起，柳艷?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對(duì)你說(shuō)了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人

員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次

? 的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50％至60％。

也許，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷售人

員的培訓(xùn)費(fèi)用問題?！?

?問題：

?1.艾南化妝品公司通過停止培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)縮減開支的辦法，是否可??？

?

2.你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？

參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

?1.不可取。（2分）影響銷售技能提高，進(jìn)而影響未來(lái)

銷售業(yè)績(jī)；（2分）失去對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，無(wú)法制定出有效的應(yīng)對(duì)措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時(shí)解決；（2分）造成人員流失。（2分）

?2.對(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。（2分）?裁減績(jī)效一直不好的銷售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過培訓(xùn)，提

高其他銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行彌補(bǔ)。（2分）

?改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。（4分）?（合計(jì)：18分）

二、案例分析

?可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店，把績(jī)效目標(biāo)的制定

質(zhì)量作為一項(xiàng)的中心工作，人力資源部專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強(qiáng)人意。?因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作如何進(jìn)

展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在一定的差異？

?目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個(gè)有什么用？并對(duì)此不甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一日，沒有進(jìn)步，也沒有發(fā)展！

? 比如有的管理人員在制定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)描述為：提高自身管

理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反映的問題是較為嚴(yán)重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之前他沒意料到的一個(gè)情況?？?jī)效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員工判定績(jī)效目標(biāo)如果沒有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。

? 進(jìn)而造成管理缺乏嚴(yán)建性。目標(biāo)的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來(lái)就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們?nèi)耸虏縼?lái)為他制定目標(biāo)吧！?

?問題：

1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問題？（5分）?

2、可口飯店實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？

（11分）

?

3、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理分別應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)？（4分）參考答案

? 1．可口飯店在目標(biāo)制定存在的問題是沒有堅(jiān)持smart原則。

?smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測(cè)量的；a：action-oriented 行動(dòng)導(dǎo)向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有時(shí)限的。

?2．可口飯店在實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要重視對(duì)目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持smart原則，加強(qiáng)內(nèi)部溝通；

?

3．績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)由人力資源部負(fù)責(zé)。

三、案例分析題

?陳麗對(duì)她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。?王艷最近才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X得銀

行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任務(wù)系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。

?王艷具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不

高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來(lái)。?王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目

標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工

? 的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。?績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)

有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員工來(lái)說(shuō)他們常花許多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來(lái)疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。?問題：

?

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)？

?

2、為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略

性考慮是什么？

參考答案 ?1．原因分析

?（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）。

?（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。

?2．正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表

? 現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激

勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

?

3、負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工采

取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

勞動(dòng)關(guān)系案例分析題

?張小姐是一家外商獨(dú)資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。?2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復(fù)是：雙方簽訂的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對(duì)方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對(duì)此原因給張小姐書面的說(shuō)明。?同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年多的時(shí)間，可以給予張小姐2個(gè)月的工資作為補(bǔ)償。

?問題：１、請(qǐng)問這家公司的做法合法嗎？（2分）為 ?什么？（12分）

?２、張小姐應(yīng)該怎樣做？（6分）

?

參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

?

1、這家公司的做法不合法。（2分）?原因：（12分）

?張小姐與公司簽訂的勞動(dòng)合同中的“合同雙方任何一方均

可提前30天通知對(duì)方解除合同”這一條，是與勞動(dòng)法相違背的。因?yàn)閯趧?dòng)法雖然賦予了勞動(dòng)者這一弱勢(shì)方提前30天通知解約的權(quán)利，但是并沒有賦予用人單位這一權(quán)利，對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)，根據(jù)《勞動(dòng)法》第二十六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同，但是應(yīng)當(dāng)提前30天以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人?！保?分）

?a.勞動(dòng)者患病或非因公負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作

也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；

?b.勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)換工作崗位，仍不

能勝任工作的；

?c.勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原

勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)與當(dāng)、事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。

?

２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，并補(bǔ)發(fā)被辭退之后的工資。（6分）

最新案例

（一）? 背景綜述：

?飛天制造公司是一家生產(chǎn)櫥具和壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約

有150名員工，比爾是這家公司的人事經(jīng)理。這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過去的幾個(gè)月中，公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格問題已經(jīng)失去了三個(gè)主要客戶。經(jīng)過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品率為12%，而行業(yè)平均次品率為6%。副總裁斯皮爾和總經(jīng)理索洛在一起討論后認(rèn)為問題不是出在工程技術(shù)上，而是因?yàn)椴僮鲉T工缺乏適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制培訓(xùn)。索洛使斯皮爾相信實(shí)施一個(gè)質(zhì)量控制的培訓(xùn)項(xiàng)目將使次品率降低到一個(gè)可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權(quán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和實(shí)施操作之一項(xiàng)目。斯皮爾很擔(dān)心培訓(xùn)課程可能會(huì)引起生產(chǎn)進(jìn)度問題，索洛強(qiáng)調(diào)說(shuō)培訓(xùn)項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間不會(huì)超過8個(gè)工時(shí)，并且分解為4個(gè)單元，每個(gè)單元2小時(shí)來(lái)進(jìn)行，每周實(shí)施一個(gè)單元。然后，索洛通過人事經(jīng)理比爾向所有一線主管發(fā)出了一個(gè)通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產(chǎn)質(zhì)量方面的問題，并安排他們參加培訓(xùn)項(xiàng)目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案的最后，索洛為培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)定了下述的培訓(xùn)目標(biāo)：將次品率水平在6個(gè)月內(nèi)降低到標(biāo)準(zhǔn)水平6%。

?培訓(xùn)計(jì)劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準(zhǔn)備

課程時(shí)，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個(gè)學(xué)員，以便于學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過程中，學(xué)員花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間來(lái)討論教材中每章后面的案例。由于缺少場(chǎng)所，培訓(xùn)被安排在公司的餐廳中舉辦，時(shí)間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時(shí)間。

?本來(lái)應(yīng)該有大約50名員工參加每個(gè)培訓(xùn)單元，但是平均只有

35名左右出席。在培訓(xùn)檢查過程中，很多主管人員向索洛強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對(duì)索洛抱怨說(shuō)，那些真正需要在這里參加培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車間去了。索洛認(rèn)為評(píng)價(jià)這次培訓(xùn)最好的方法是看在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否能夠達(dá)到。結(jié)果，產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒有發(fā)生明顯的變化。索洛對(duì)培訓(xùn)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)結(jié)束6個(gè)月后，次品率水平與培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓(xùn)評(píng)估的結(jié)果。

?分析要求：

?

1、索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)方面有哪些問題？培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定存在什么問題？如何改進(jìn)？

?2．你認(rèn)為應(yīng)該如何評(píng)估該公司此次培訓(xùn)的需求？

?

3．質(zhì)量控制中的問題總是可以通過員工培訓(xùn)來(lái)解決嗎？你認(rèn)為可以使用哪些其他的培訓(xùn)方法和技術(shù)來(lái)解決該公司的次品率問題？

? 參考答案：

?1．索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目存在如下缺點(diǎn)：

?（1）索洛沒有對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行詳細(xì)分析。具體表現(xiàn)在應(yīng)該

進(jìn)行培訓(xùn)的員工沒有參加培訓(xùn)，而不需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)也達(dá)不到培訓(xùn)的效果。?（2）培訓(xùn)過程中時(shí)間、地點(diǎn)安排不合理，員工無(wú)法集中精

力進(jìn)行學(xué)習(xí)。

?（3）各級(jí)管理層沒能進(jìn)行有效地溝通，導(dǎo)致對(duì)培訓(xùn)沒有達(dá)

成一致共識(shí)。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。?（4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)得不合理。對(duì)于操作性員工來(lái)說(shuō)，最重

要的是對(duì)生產(chǎn)流程的熟悉及操作規(guī)范的理解。培訓(xùn)不應(yīng)偏重理論性而是實(shí)際操作，因此，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該更多的是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)。

?目標(biāo)設(shè)定：由于對(duì)質(zhì)量目標(biāo)由12%的次品率降為6%的時(shí)間設(shè)定過短，索洛可以申請(qǐng)使用一段較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)達(dá)到目標(biāo)。培訓(xùn)的對(duì)象要從次品率最高的那些員工著手。

? 2．培訓(xùn)需求可以從三個(gè)層面來(lái)識(shí)別：

?組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認(rèn)出特殊的培訓(xùn)需求。個(gè)人層面分析，使用訪談和問卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀察、工作采樣、知識(shí)測(cè)試等方法。

?3．并不是所有的質(zhì)量問題都可以通過培訓(xùn)來(lái)解決，原因可

能是：

?① 缺乏對(duì)員工的激勵(lì) ； ② 責(zé)、權(quán)、利不明確，導(dǎo)致操作

員工的偷懶與“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題；

?③ 操作流程不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致無(wú)法對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有效地

監(jiān)控；

?解決辦法：① 通過對(duì)員工操作流程的規(guī)范，實(shí)現(xiàn)操作規(guī)

范化；② 完善制度。對(duì)責(zé)、權(quán)、利加以制度化； ③ 建立對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施。最新案例

（二）? 背景綜述：

?A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年10月份，該公

司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一套科學(xué)高效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說(shuō)明書、績(jī)效目標(biāo)管理卡、績(jī)效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問題：

?

1、雖然整個(gè)系統(tǒng)非常科學(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不知

道如何對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估；

?

2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接

向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作； ?

3、一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估提出質(zhì)疑：績(jī)效評(píng)估是不是

就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

?

4、管理者對(duì)評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡(jiǎn)單而且缺少變化，讓

部屬感到無(wú)所適從或不被重視；

?

5、管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。

?咨詢公司和人力資源部對(duì)績(jī)效考核工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行

了總結(jié)，打算在公司實(shí)施大規(guī)模的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)。計(jì)劃由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來(lái)完成。希望從三個(gè)方面實(shí)施培訓(xùn)。

?(1)使管理者和員工認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)本身。對(duì)管理者而言，通過評(píng)估，可以不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對(duì)員工而言，通過評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。

?(2)培養(yǎng)責(zé)任感。績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本

著提高公司整體業(yè)績(jī)?yōu)槟康模瑥膯T工個(gè)人業(yè)績(jī)出發(fā)，對(duì)員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績(jī)管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要條件。

?(3)掌握績(jī)效評(píng)估的技巧和方法。一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種評(píng)估方法，以及相應(yīng)的評(píng)估技巧。通過培訓(xùn)，使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)；了解績(jī)效評(píng)估方法、程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；如何做績(jī)效評(píng)估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；如何實(shí)施對(duì)部屬的輔導(dǎo)。

?例如，可以設(shè)計(jì)三級(jí)評(píng)估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由

直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，又受到績(jī)效評(píng)估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過程是一個(gè)被考核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換意見的過程。這保證了評(píng)估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果欠公平或偏離事實(shí)時(shí)，績(jī)效評(píng)估委員會(huì)可通過審核監(jiān)督來(lái)進(jìn)行調(diào)整。

?績(jī)效評(píng)估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作，所以許多管理者和員工

認(rèn)為評(píng)估過于繁瑣，耽誤工作時(shí)間。而事實(shí)上，如果績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)行了2-3個(gè)周期以后，考評(píng)雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過上下級(jí)之間的業(yè)績(jī)目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)更有效的工作授權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和措施?？?jī)效評(píng)估使管理工作變得簡(jiǎn)單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。績(jī)效評(píng)估實(shí)踐對(duì)管理者和員工也會(huì)產(chǎn)生重大影響。

?答題要求：

?

1、該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到五個(gè)問題，你認(rèn)為A公司的績(jī)效考核工作主要存在什么問題？ ?

2、如何改進(jìn)公司的績(jī)效考核工作？

?

3、評(píng)價(jià)對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)在績(jī)效考核工作中的意義。

? 參考答案：

? 1.績(jī)效評(píng)估是一種防止績(jī)效不佳和提高績(jī)效的工具，這是由上級(jí)

和員工以共同合作的方式來(lái)完成的。這就需要上級(jí)和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對(duì)既定的工作職責(zé)、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識(shí)。整個(gè)績(jī)效評(píng)估的核心工作之一就是溝通。

? 2.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，加強(qiáng)溝通工作，改變管理者和員工的觀念，通

過評(píng)估，對(duì)被評(píng)估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會(huì)起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績(jī)效。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。還可以建立績(jī)效評(píng)估投訴制度。? 一般來(lái)講，可以由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績(jī)

效評(píng)估委員會(huì)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)工作，聽取各部門管理者的初步評(píng)估意見和匯報(bào)，糾正評(píng)估中的偏差，有效控制評(píng)估尺度等。這為績(jī)效評(píng)估的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障?？?jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)員工的薪酬和發(fā)展問題將會(huì)產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在評(píng)估時(shí)對(duì)部屬的打分程度有偏差，可退回重新評(píng)估；當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果有爭(zhēng)議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì)調(diào)解仲裁，達(dá)到客觀公正。有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會(huì)，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。? 3.有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高效率。最新案例

（三）? 背景綜述：

?川妹子餐廳坐落于A市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐

廳規(guī)模不大，陳設(shè)優(yōu)雅，主要經(jīng)營(yíng)正宗的川菜。由于餐廳老板程

強(qiáng)決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模，從原來(lái)的8個(gè)增加為20個(gè)。由于規(guī)模擴(kuò)大了，服務(wù)員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此程強(qiáng)通過一家人才中介結(jié)構(gòu)聘請(qǐng)了8名員工，其中2名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，工資為每月800元；其余6名員工都是20-30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于他們，程強(qiáng)則是每個(gè)月給600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務(wù)員盡心盡責(zé)，那么他們獲得的小費(fèi)也不會(huì)少。?

但是，營(yíng)業(yè)兩個(gè)月來(lái)，程強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務(wù)員之間存在著一種對(duì)抗。通過進(jìn)一步的觀察，程強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點(diǎn)是工資：廚房工作人員認(rèn)為服務(wù)員的工作活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動(dòng)，服務(wù)員就只能提供冰冷的食物。但是，服務(wù)員掙得卻比他們多的多，這非常不公平。然而，服務(wù)員們卻自有他們的看法，他們認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，而他們所提供的服務(wù)卻是專業(yè)化的。當(dāng)問題一步步激化時(shí)，程強(qiáng)決定著手解決這個(gè)問題。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這種爭(zhēng)執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳正常營(yíng)業(yè)。有時(shí)，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來(lái)，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時(shí)間，致使造成多次客人憤然離席。?

事實(shí)上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚小張也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快。

? 而程強(qiáng)本人也一直認(rèn)為經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購(gòu)、確

保菜肴的質(zhì)量等方面，對(duì)員工的管理沒有過多關(guān)注。直到最近問

題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不得不認(rèn)真思考這一問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，程強(qiáng)決定給這2個(gè)廚房工作的女工增加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以增強(qiáng)他們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是好景不長(zhǎng)，不久程強(qiáng)就發(fā)現(xiàn)服務(wù)員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個(gè)人還私下透露過想跳槽。原因就是因?yàn)樗麄冇X得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應(yīng)該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務(wù)員每月的底薪就有800元。?這時(shí)，程強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么簡(jiǎn)單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對(duì)餐廳來(lái)說(shuō)還是有很多負(fù)面影響。員工的工資肯定不可能這樣無(wú)限制的增加下去，但是又該如何調(diào)動(dòng)他們的工作積極性呢？

? 分析要求：

?程強(qiáng)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)忽略了哪些原則，導(dǎo)致了川妹子餐廳的員

工對(duì)其薪酬的不滿意？ ?參考答案：

?從案例可以看出，該餐廳在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)帶有很大的隨意

性，以至于薪酬沒能充分發(fā)揮其激勵(lì)作用，反而影響到了員工的工作積極性，由此可見，科學(xué)而合理的薪酬體系必須建立在以下原則之上：

?

1、公平原則。

?

2、外部競(jìng)爭(zhēng)原則。?

3、激勵(lì)性原則。

?

4、戰(zhàn)略性和經(jīng)濟(jì)性原則。最新案例

（四）? 背景綜述：

?H公司是一家集紡織品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的集團(tuán)公

司，經(jīng)向社會(huì)公開招聘，經(jīng)過層層面試、考核、體檢，準(zhǔn)備錄用陸先生擔(dān)任公司華東地區(qū)銷售經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)華東地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展。拓展目標(biāo)是每年市場(chǎng)占有率比上年提高5個(gè)百分點(diǎn)，當(dāng)年銷售資金回籠率達(dá)90%。公司與陸先生約定的勞動(dòng)合同期是2年，因陸先生在其它公司有出色的銷售業(yè)績(jī)，故公司不為陸先生設(shè)置試用期。另公司與陸先生約定，在合同有效期內(nèi)，每月底薪6000元，地區(qū)津貼1000元。獎(jiǎng)金則按完成公司下達(dá)的拓展目標(biāo)，在業(yè)績(jī)考核并經(jīng)審計(jì)確認(rèn)后，根據(jù)考核業(yè)績(jī)確定。陸先生在與H公司

充分溝通，雙方達(dá)成一致的情況下，簽定了勞動(dòng)合同。?設(shè)計(jì)內(nèi)容及分析要求： ?請(qǐng)按以上有關(guān)的基本信息，以最簡(jiǎn)潔的形式設(shè)計(jì)一份能夠具

有法律效力的勞動(dòng)合同文本。

? 參考答案：

?1）甲乙雙方根據(jù)《勞動(dòng)法》，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，簽定本合同；

?2）第一條：勞動(dòng)和期限：勞動(dòng)合同為期2年，即自2003.1.5

至2004.1.4

?3）第二條：工作內(nèi)容，安排在華東地區(qū)任華東地區(qū)銷售經(jīng)

理，負(fù)責(zé)華東地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展；

?4）第四條：勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件，為其提供安全衛(wèi)生的工

作環(huán)境，?5）第五條：工作時(shí)間和休假制度。實(shí)行每周40小時(shí)工作制，每年提供帶薪休假15日；

?6）第六條：勞動(dòng)報(bào)酬。每月底薪5000元，地區(qū)津貼1000元，獎(jiǎng)金按考核業(yè)績(jī)，經(jīng)審計(jì)確認(rèn)后發(fā)放。

?7）勞動(dòng)保險(xiǎn)和勞動(dòng)福利：公司按國(guó)家規(guī)定提供有關(guān)社會(huì)保

險(xiǎn)有關(guān)的福利待遇。

?8）勞動(dòng)紀(jì)律：在合同期內(nèi)應(yīng)嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，依法經(jīng)營(yíng)，保證公司財(cái)產(chǎn)安全。

?9）違反勞動(dòng)合同的責(zé)任：如陸先生提前與公司解除勞動(dòng)合同，應(yīng)提前一個(gè)月遞交書面辭職報(bào)告，并接受公司離職審計(jì)。待審計(jì)通過后，方可辦理有關(guān)離職手續(xù)。公司審計(jì)結(jié)果應(yīng)于一個(gè)月內(nèi)完成。如在其經(jīng)營(yíng)管理期內(nèi)，因管理不善給公司造成重大損失的，應(yīng)承擔(dān)響應(yīng)經(jīng)濟(jì)或法律責(zé)任。

?10）勞動(dòng)合同終止的條件：本合同期滿自然終止。