第一篇：9大經(jīng)典商戰(zhàn)案例8個極品段子抓緊看

9大經(jīng)典商戰(zhàn)案例，8個極品段子抓緊看

*員工執(zhí)行力不夠，應(yīng)該換人還是換制度？嚴格的制度只會拘束每一個人，但其實制度的存在，本身就是為了——沒有制度?！竟适乱唬汉细衤实臋z查制度】二戰(zhàn)期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來說，每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現(xiàn)奇跡。軍方（也有人說是巴頓將軍）就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家負責人親自跳傘檢測。從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達到了百分之百?！竟适露焊犊罘绞健坑鴮闹拮兂芍趁竦刂螅驗槟莾旱貜V人稀，尚未開發(fā)，英政府就鼓勵國民移民到澳洲，可是當時澳洲非常落后，沒有人愿意去。英國政府就想出一個辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國本土監(jiān)獄人滿為患的問題，另一方面也解決了澳洲的勞動力問題，還有一條，他們以為把壞家伙們都送走了，英國就會變得更美好了。英國政府雇傭私人船只運送犯人，按照裝船的人數(shù)付費，多運多賺錢。很快政府發(fā)現(xiàn)這樣做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超過了百分之十，最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率，包括派官員上船監(jiān)督，限制裝船數(shù)量等等，卻都實施不下去。最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據(jù)上船的人數(shù)付費改為根據(jù)下船的人數(shù)付費。船東只有將人活著送達澳洲，才能賺到運送費用。新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。后來船東為了提高生存率還在船上配備了醫(yī)生。【故事三：抽水馬桶的清潔標準】某日本高級酒店，檢測客房抽水馬桶是否清潔的標準是：由清潔工自己從馬桶中舀一杯水喝一口。可以想象，這樣的馬桶會干凈到什么程度?！竟适滤模褐嗟姆峙渲贫取科邆€人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎，每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個口口聲聲道德高尚的人出來分粥。大權(quán)獨攬，沒有制約，也就會產(chǎn)生腐敗。大家開始挖空心思去討好他，互相勾結(jié)，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣的人，不同的制度，可以產(chǎn)生不同的文化和氛圍以及差距巨大的結(jié)果。這，就是——制度的力量！一個好的制度可以使人的壞念頭受到抑制，而壞的制度會讓人的好愿望四處碰壁。建立起將結(jié)果和個人責任和利益聯(lián)系到一起的制度，能解決很多社會問題。

*中國八個極品段子——抓緊看！【段子一】中國房地產(chǎn)就像無肩帶胸罩，一半人在疑惑：是什么支撐了它?另一半人則在盼著它掉下去，以抓住機會。誰是這個女人，永不可能讓它掉下來。就算快掉下來了，提一提還是又上去了.....【段子二】某專家稱：現(xiàn)在房價并不貴，胸罩比房子貴多了。好胸罩600元，面積僅為0.02平米。即一平米胸罩超過3萬元。按全國二三線城市商品房均價4000元計算，胸罩相當于房價7倍多。如考慮胸罩使用期限只有一年，而商品房平均壽命約40年，胸罩實際價格相當于房價300倍。可見，房價并不貴...【段子三】經(jīng)濟上行時股市慘跌，經(jīng)濟下行時股市卻暴漲，一位村長解釋：在我們村，經(jīng)濟形勢好的時候大家都出去搬磚掙錢，形勢不好的時候都聚村口賭錢……【段子四】有人將財務(wù)自由分成5個等級：一級財務(wù)自由，菜市場買菜不看貴賤；二級財務(wù)自由，商場購物不看貴賤；三級財務(wù)自由，珠寶奢侈店血拼不看貴賤；四級財務(wù)自由，樓盤買房不看貴賤；五級財務(wù)自由，買公司不看貴賤。感謝股市，有人說，A股投資者目前好像都直接進入了第五級財務(wù)自由。【段子五】甲有5套房，不上班，靠收房租生活；乙有1套房，上班賺工資；丙無房，租房子住，菜場賣菜，忽然有天要收房產(chǎn)稅了，丙說：“太好了，我沒房，收那幫炒房人得稅，我全力支持，房價大跌了，我就可以買房了”。乙說：“沒關(guān)系，我只有一套，收那幫炒房人得稅，我支持，房價大跌了，我可以再買一套”。甲說：“哦，房產(chǎn)稅收多少？1%對吧，下個月房租漲5%”。房租上漲了，丙很郁悶，想換個房子，發(fā)現(xiàn)大家房租都漲了，只好忍。不過也不能吃虧，明天菜價也漲5%，恩，就這么干。乙和甲去買菜，發(fā)現(xiàn)菜價漲了，很郁悶，想換個菜場，發(fā)現(xiàn)菜價都漲了，只好少吃點了。于是乎，生活水平就這樣下降了，但是房價和租金都漲了，房價漲了交易稅費高了，政府賺了，CPI就這樣升高了！簡單的故事，直觀的道理，反而很多人都不懂！【段子六】一個北京人，1984年為了圓出國夢，賣了鼓樓大街一個四合院的房子，湊了30萬，背井離鄉(xiāng)到意大利淘金…風餐雨宿，大雨送外賣，夜半學外語，在貧民區(qū)被搶7次被打3次…辛苦節(jié)儉，如今已兩鬢蒼蒼，30年了，終于攢下100萬歐元(人民幣768萬)打算回國養(yǎng)老享受榮華！一回北京，發(fā)現(xiàn)當年賣掉的四合院現(xiàn)中介掛牌8000萬，剎那間崩潰了……或許，人一生多半是瞎忙…有些時候，選擇比努力更重要！【段子七】一個小伙子用2000元其中的1500元給MM買了部手機，留500元吃飯開房，騎著電瓶車去找MM，MM說:你是一個好人，可是我們真的不合適。改善方案：一個小伙子用700元租了一輛BMW5，然后去批發(fā)市場300元買了99朵玫瑰，告訴MM他喜歡手牽手去那些浪漫的小吃店，最多消費100元。當晚MM就跟他睡了，而且是因為愛情……這告訴我們商業(yè)模式才是決定項目成敗的關(guān)鍵，而不是成本！【段子八】男：老板，你這兒洗澡多少錢？店老板：男浴池10元，女浴池100元男：你搶錢啊...店老板：你想去男浴池還是女浴池？男：…果斷交了100塊。進去女浴池一看，全是男的浴池里的兄弟：…尼瑪，又來一男的！【點評】：營銷從來不是靠低價，關(guān)鍵是引導(dǎo)客戶需求。

*9大經(jīng)典商戰(zhàn)案例，這些大佬們都是怎么擊敗對手的？！中國企業(yè)界有一句盡人皆知的名言，即商場如戰(zhàn)場。許多企業(yè)家不僅僅把它當作一種比喻和提醒，而是把它當作座右銘。能夠取得商戰(zhàn)中的勝利，是企業(yè)家成功的關(guān)鍵。本文為大家梳理了9大經(jīng)典商戰(zhàn)案例，看看這些大佬們都是怎么擊敗對手的。TOP9 百度早起如何打動用戶 【案例描述】：當年百度的市場份額能獲得這么多，真的是搜索技術(shù)比谷歌做得好？不是，是因為百度有MP3搜索。民工兄弟們交流的時候肯定不會說：我在用一個搜索引擎，使用了高級的搜索技術(shù)。他們會說：有一個網(wǎng)站，上面可以免費聽歌，可以免費下歌，你也可以試試。正是這樣一個簡單的點，打動了越來越多的小白用戶，才有了今天的百度。TOP8 QQ如何在免費基礎(chǔ)上賺錢？ 【案例描述】：現(xiàn)在的中國人，幾乎人人都有一個QQ號，有的人甚至有好多個。大多數(shù)人用QQ聊天，是免費的，是不花錢的。即使你在現(xiàn)實生活中是高富帥，你在QQ里面也可以一毛不拔，不被誘惑，不輕易花錢，就穿個小褲衩在上面聊天，也無所謂，那你就是屌絲級別的QQ用戶，是騰訊體系里的最低等用戶。但現(xiàn)實生活中的很多屌絲，比如十幾歲的初中生，他每個月給騰訊交10塊錢，成為這個鉆、那個鉆的用戶，那么在騰訊體系里，他就是高級用戶，是增值服務(wù)的用戶。雖然大量免費用戶在聊天，但有了這些增值服務(wù)用戶，騰訊的商業(yè)模式就建立起來了。有一個笑話，說中國有10億人，如果每個人給我1塊錢，那我就發(fā)大財了。問題是，大家憑什么給你1塊錢？就算大家下決心每人給你1塊錢，你為了拿到這1塊錢，估計得付出兩塊錢的成本，這樣算下來還虧了。但是，在互聯(lián)網(wǎng)上這確實能做到。如果你有一款非常好的產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)可以接觸到幾億用戶，那么，在這幾億用戶當中，你推出一項增值服務(wù)，即使只有一小部分人愿意下單付錢，那么全加起來也能形成規(guī)模經(jīng)濟。QQ有6億用戶，如果騰訊又推出一個黑鉆，即使只有0.1%的用戶愿意每個月花10元錢購買，那么騰訊每個月也能有6 000萬的收入。騰訊QQ的增值服務(wù)有很多種，比如藍鉆、綠鉆、QQ秀，還有游戲。對QQ用戶來說，游戲也是一種基礎(chǔ)服務(wù)，可以免費玩，但是你要想玩得很爽，很痛快，玩得超越別人，那你就要在里面買QQ的道具。TOP7 小米如何顛覆傳統(tǒng)手機廠商？ 【案例描述】：雷軍的小米手機為什么對傳統(tǒng)的手機廠商形成這么大的沖擊？我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單，就是我經(jīng)常講的互聯(lián)網(wǎng)硬件免費的概念。也就是說，它的手機會賣得很便宜，性價比會很高，因為它不再把賣硬件看成一個孤立的生意。大家用手機看大片、玩兒游戲，看大片會產(chǎn)生廣告收入，玩兒游戲可能會付費。所以，小米手機一出來，我就認為會對中華酷聯(lián)靠賣硬件賺利潤的模式產(chǎn)生很大的沖擊。當時我給這些手機廠商講了互聯(lián)網(wǎng)的很多道理，現(xiàn)在來看其實就是什么是互聯(lián)網(wǎng)思維。但很可惜，沒有人能理解，覺得這是危言聳聽。所有的人都看不起小米，都覺得老周在開玩笑。但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度比他們想象的要快得多。今天，幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，也試圖模仿小米玩兒饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象。TOP6 微信如何打敗傳統(tǒng)運營商？ 【案例描述】：微信雖然免費，而且騰訊也要往里投很多錢，但這對騰訊來說是小意思，因為微信為騰訊凝聚了幾億用戶。有這樣一個龐大的用戶群，微信將來在上面嫁接O2O（online to of.ine，在線離線商務(wù)模式）可以賺錢，嫁接電商可以賺錢，網(wǎng)上發(fā)一款游戲還導(dǎo)致全民都打飛機，也可以賺錢。所以，騰訊將來通過微信用戶群，一年何止賺幾百個億，這比靠通信收費賺錢要容易得多。但最要命的是什么？很多運營商當初不承認微信有多大威脅，認為：你們是互聯(lián)網(wǎng)公司，沒有我們運營商搭路哪有你們跑的車？此話不假，但運營商沒有發(fā)現(xiàn)，用戶不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的語音了，他們使用的都是微信的服務(wù)，他們從運營商的用戶，轉(zhuǎn)變成了微信的用戶。用戶才不關(guān)心路是誰修的。你作為修路的固然還會存在，但你沒有了用戶，或者用戶無法感知到你的存在，那你的商業(yè)價值已經(jīng)非常有限了。還有的運營商振振有詞地對我說：我的短信收入沒受影響。我心想：大哥你得看趨勢啊。這就跟賣手機的一樣，網(wǎng)上的銷售量可能還比不上實體店，但它是爆發(fā)式增長啊。有一個省的運營商還跟微信合作了一把，因為騰訊勸說他們出一個微信流量包月套餐，雖然微信可能減少了運營商的短信收入，但微信用戶還要耗流量，所以運營商可以在流量上賺很多錢。TOP5 360安全衛(wèi)士為何會成功？ 【案例描述】：2006年，360開始做360安全衛(wèi)士的時候，沒有商業(yè)動機，沒有想到怎樣掙錢，更沒有想到未來要做免費殺毒，也沒有想到要做瀏覽器，做搜索。做360的目的很單純，就是要直接把那些流氓軟件都干掉，不管它的干爹是誰，七大姑八大姨來說情也不行。那個年代，除了網(wǎng)易，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都做插件，不經(jīng)用戶同意，強制性地向電腦里面安裝，然后劫持流量，亂彈廣告。老百姓把這種插件叫流氓軟件。那個時候，流氓軟件肆虐，用戶叫苦不迭。如何解決流氓軟件問題，對此基本上分為幾派。一派是法律派，認為流氓軟件的問題必須通過法律來解決。但是，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度飛快，而且在互聯(lián)網(wǎng)上取證非常困難，先不說能不能立案，即使能立案，官司完整地打下來，也需要好幾年。一派是政府派，認為要通過政府部門來解決問題。潛臺詞是老百姓永遠是草民，碰見問題需要政府給自己當家做主。但是，有那么多礦難問題、食品安全問題政府都沒時間解決，流氓軟件又不死人，政府哪有功夫解決？后來，有關(guān)部門組織了大的互聯(lián)網(wǎng)公司一起參與制定流氓軟件的標準。我一看，這些公司全是做流氓軟件的。最后，這個會議給我印象最深的一句話，就是大家要求在查殺流氓軟件的時候，一定要慎重。360主張第三條道路，以暴制暴派，就是把武器發(fā)給用戶，讓用戶來解決問題。用戶被流氓軟件欺負，就是因為不懂技術(shù)。360給用戶一個免費的工具，能把流氓軟件都干掉。這樣的話，電腦就太平了。早期的360安全衛(wèi)士技術(shù)含量并不高。查殺流氓軟件，像金山、瑞星這些公司絕對是有技術(shù)能力做的。但他們都不愿意干這事，也不敢做這件事。他們不愿意做，是因為不掙錢，他們賣殺毒軟件，賣一套就好幾百。做一個免費的東西，雖然用戶歡迎，但不掙錢的話，有什么用？他們不敢做，是因為不愿意得罪人。大家抬頭不見低頭見的，都在行業(yè)里混，你把這些中國知名互聯(lián)網(wǎng)公司的流氓軟件殺了，得不償失，壓力是很大的。難道周鴻祎壓力不大嗎？當然大，但沒辦法。查殺流氓軟件，我是為了摘掉給我扣上的大帽子，是出于利己的動機，因此內(nèi)心特別強大。如果是為了一個高尚的目標，我可能堅持不下去了。所以，我們做出360安全衛(wèi)士，相當于為用戶提供了一個免費的武器，專門查殺各種流氓軟件。從現(xiàn)在的角度來看，360的無意中成功，是因為當時中國互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)民在飽受流氓軟件的危害，又沒有人愿意出來解決這個問題。所以，我們出來解決這個問題，實際上就迎合了廣大用戶的需求。這給我們以后的啟示是，360不僅要免費，而且必須以用戶需求為核心。TOP4 淘寶怎樣顛覆ebay？ 【案例描述】：馬云最早搞電子商務(wù)，宣布淘寶免費開店，而他的競爭對手eBay是要收開店費的。既然淘寶免費開店，在eBay上的賣家都覺得不開白不開，不管淘寶有沒有流量，也愿意把店在淘寶上復(fù)制一家。最后，淘寶通過免費匯聚了大量的賣家，有了賣家就有了買家。最初宣布免費的時候，我想馬云未必想清楚了怎么靠免費來賺錢。本來他想收費，但騰訊的拍拍網(wǎng)虎視眈眈地準備搶淘寶的賣家，所以他三年免費之后，不得不說繼續(xù)免費，永遠免費。最后，當中國幾乎所有的商家都到淘寶上開店的時候，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象？你搜一種衛(wèi)生紙，都會出來1萬個結(jié)果。你免費開店沒問題，但你如果在搜索結(jié)果里要排在前面，那就要交增值服務(wù)費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，實際上通過免費的模式創(chuàng)造了一種新的收入模式。如果淘寶不免費，我相信它既無法戰(zhàn)勝eBay，也發(fā)展不出這樣的收入模式。因為eBay是收交易費的，因此特別擔心買家和賣家共謀，嚴格規(guī)定賣家不許留自己的手機，不許留信箱地址。而中國人的購物習慣是不直接交流就沒有安全感，但直接交流的話淘寶收不到交易費，于是淘寶就把交易費也免了，買家賣家聯(lián)系越多越好，還做了一個淘寶旺旺的聊天工具來撮合交易。這樣，淘寶又有了一個即時通信工具。既然全都免費了，那就好事做到底。淘寶提供了一個方便交易的支付手段，為了解決信用的問題，支付寶又創(chuàng)造性提出，比如可以買家拿到貨再通知付款，所以回過頭支付寶又促進了淘寶的交易。以馬后炮的角度來看，淘寶又高瞻遠矚，成功布局了互聯(lián)網(wǎng)金融。TOP3 個人電腦如何顛覆IBM 【案例描述】：個人電腦一出世，渾身都是缺點，長得也不好看，甚至看不出來能解決什么問題，看不出來有什么商業(yè)價值。個人電腦在1975年剛出來的時候，就是一個玩具，計算能力非常差，連外殼都沒有，也沒有今天的顯示屏，跟當時的大型主機根本不能比。當時幾家做大型主機的公司都得出結(jié)論：個人電腦這玩意兒不可能成氣候。所以，當工程師向DEC公司的創(chuàng)始人肯–奧爾森展示個人電腦的初期設(shè)計時，奧爾森問道：“人們?yōu)槭裁葱枰獡碛凶约旱碾娔X呢？”等到他同意開發(fā)個人電腦的時候，他和另一位工程師曾拆開個人電腦一窺究竟，結(jié)果他對其內(nèi)部結(jié)構(gòu)冷嘲熱諷。但是，個人電腦為什么成氣候了？從用戶體驗角度出發(fā)，在個人電腦出來之前，每個人去上機，都必須穿上白大褂，換上拖鞋，到一個守衛(wèi)森嚴的機房里面。但個人電腦第一次給了所有的用戶一個沖擊：只要花1 000美元，就可以在家里有一臺自己的電腦，想怎么折騰就怎么折騰。它在人性上打動了消費者，它不需要做十大功能，不需要每個功能都吸引消費者。只要一個功能打動人心，就會有消費者用你的產(chǎn)品，你就贏得了市場，就會有不斷改善產(chǎn)品的機會。個人電腦經(jīng)過幾十年不斷改進，今天已經(jīng)成功地顛覆了傳統(tǒng)的大型主機。今天個人電腦的計算能力和應(yīng)用豐富度，已經(jīng)遠遠超過30年前的大型主機，這就是我說的一個屌絲實現(xiàn)了對高富帥的逆襲。

TOP2 亞馬遜通過好的客戶體驗取得成功

【案例描述】：從1994年在網(wǎng)上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)優(yōu)勢，進行各種創(chuàng)新，創(chuàng)造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關(guān)產(chǎn)品，等等。這些是傳統(tǒng)書店沒辦法做到的。這些創(chuàng)新被迅速模仿后，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉(zhuǎn)，加快貨物遞送速度；顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。最新的案例應(yīng)該算是下面這個?！度A爾街日報》刊出的一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執(zhí)》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網(wǎng)站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨后因為發(fā)現(xiàn)褲子太大想退掉。結(jié)果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度，以及評估退貨產(chǎn)生的費用可能會超過這條運動褲的價值后，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲?！杜聿┥虡I(yè)周刊》記者布拉德.斯通所著《一網(wǎng)打盡》提到這樣一個細節(jié)：貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“？”，然后，把電子郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工，雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產(chǎn)品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。我的理解是，零售業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，是體驗式經(jīng)濟的前沿陣地。傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式是，制造電視的企業(yè)把電視賣給顧客，就完成了銷售任務(wù)。電視是耐用消費品，企業(yè)巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業(yè)本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續(xù)購買才能產(chǎn)生規(guī)模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業(yè)必須得產(chǎn)生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，才能以后再來購物。這如同我一直強調(diào)的那樣，任何企業(yè)都應(yīng)該像零售企業(yè)一樣。用戶使用產(chǎn)品的過程，是企業(yè)與用戶對話的過程。用戶買到產(chǎn)品，并不意味著銷售任務(wù)結(jié)束，而是體驗之旅才剛剛開始。先創(chuàng)造用戶價值，然后再產(chǎn)生商業(yè)價值，這是我一直強調(diào)的。從亞馬遜的股價來看，在2009年之前，它一直低于50美元。從1994年創(chuàng)立開始，投資者就對這家公司爭論不休，因為它總是不按照華爾街的章法來做事，華爾街也不知道它到底會長成什么樣。在長達十多年的時間里，貝佐斯不講如何為股東創(chuàng)造最大的價值，反而大講如何創(chuàng)造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資購建了大量用不完的基礎(chǔ)設(shè)施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛又恨。我認為，能讓華爾街又愛又恨的企業(yè)，才有可能發(fā)展成為一個偉大的企業(yè)。判斷一個公司是否偉大，不是在于它創(chuàng)造了多少市值，產(chǎn)生了多少千萬富翁、億萬富翁，而是給顧客創(chuàng)造了多大的價值。在國內(nèi)，有些企業(yè)是靠給用戶制造問題，而不是通過解決問題來賺錢。比如在一些城市，你一坐上出租車，后排座位上掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關(guān)不掉。8年前，絕大多數(shù)SP通過給客戶設(shè)計陷阱亂扣費來賺錢，有的竟然還上市了。但事實證明，不為用戶創(chuàng)造價值的企業(yè)，即使能獲得商業(yè)價值，那也是短暫的。亞馬遜在對于客戶體驗的創(chuàng)新方面，一直被模仿，但從未被超越。TOP1 喬布斯如何通過iPod開啟二次創(chuàng)業(yè)的成功 【案例描述】喬布斯二次創(chuàng)業(yè)，是從一個普遍需求開始的，這是他成就一項偉大事業(yè)的基礎(chǔ)。有人說，喬布斯善于創(chuàng)造需求，我覺得這是扯淡。沒有人能夠創(chuàng)造需求，對音樂的需求是人類與生俱來的，喬布斯所做的，只不過是通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致，滿足了人們的需求。iPod之所以能夠流行，首先在于它一流的設(shè)計，跟其他MP3相比，iPod鶴立雞群。再一個微創(chuàng)新，是里面的東芝小硬盤，號稱可以存儲1萬首歌，一輩子都聽不完。從iPod開始，每一個微小的創(chuàng)新持續(xù)改變，都成就了一款偉大的產(chǎn)品。在iPod中加入一個小屏幕，就有了iPod Touch的雛形；有了iPod Touch，任何人都會想到，如果加上一個通話模塊打電話會怎么樣呢？于是，就有了iPhone；有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就變成了iPad了嗎？然而，一切看似眼花繚亂、萬象叢生的東西，無一不是從那個“一”開始，那個“一”就是iPod。要知道，當蘋果推出iPhone的時候，iPod在全球的銷量已經(jīng)超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創(chuàng)造了口碑，創(chuàng)造了品牌，而且也為蘋果捕捉了不少消費者的體驗。沒有這個臺階，如果喬布斯一下子上來就做iPhone，也不見得會成功。后來，喬布斯和蘋果成了不少人崇拜的對象，大家開始學喬布斯做手機、做應(yīng)用商店、做各種平板電腦。齊白石說過一句話：“學我者生，似我者死?！币馑际?，抄襲商業(yè)模式表面上來看最省勁，但簡單抄襲肯定死，真正學到精髓的才可能生存。所以，如果要學習喬布斯，就要學習他的精髓，那一定得從iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了，你就覺得第七個饅頭很神奇，看是用什么特殊面粉做的。這樣學習喬布斯，肯定是舍本逐末。

第二篇：大染坊——商戰(zhàn)案例

古人云：“觀千里不能自顧其耳，舉千鈞不能自拔其身。非目的疾、力不及也，勢也?！贝笠馐?，一個人就是千里眼，也看不見自已的耳朵；能舉起千斤重的物品，也不能把自己一百多斤的身體舉起來。這不是眼力和力氣達不到，因為“不得勢”。當今有些人和企業(yè)之所以不能取得應(yīng)有的成功，某種程度上也不是“目不疾、力不久”的問題，而是“不得勢”。就像一個小小的螺絲，如果沒有螺絲刀，就會上擰不緊又打不開。不是沒有這個力氣，就是因為“不得勢”。

由此可見，“得勢”與“不得勢”可謂是天壤之別。世間的人和事都是一樣的。封建時代皇帝的兒子生下來就是王爺，老皇上看中了就是太子。幾歲的孩子讓太監(jiān)抱著就可以登基，接受群臣的跪拜。為什么？因為他有血統(tǒng)上的優(yōu)勢?，F(xiàn)在有些有背景的學生，走出校門不久，就能當上科長、處長或者是企業(yè)的經(jīng)理、總經(jīng)理。而有許多人奮斗終生也拼搏不到他們的起跑線上。就是因為他們“得勢”。如果“不得勢”就完全兩樣了。常言說：“馬瘦毛長肥四蹄，落翅鳳凰不如雞；老牛掉井力無用，虎入平川被犬欺?！边@就是形容它們不得勢時的情形。駿馬本來可以馳騁沙場，建功立業(yè)的。因為瘦而失去了光彩；鳳凰這種高貴的神鳥本來應(yīng)該是傲翔高空的，因為落翅結(jié)果比雞飛得還要低；老牛掉到井里，渾身是力也沒有辦法使出來了；獸中之王的老虎出了深山，連狗就敢欺負他。在動物園籠子里，小朋友都可以拿著面包去戲弄老虎。不是這些動物沒有能力，而是失去了它們應(yīng)有的優(yōu)勢。就像蚊子可以戲弄大象，蜘蛛可以斗斗大蟒。并不是大象和大蟒斗不過蚊子的蜘蛛，也是因為“不得勢。”

什么是“勢”呢？就是一種事物形成的趨勢或態(tài)勢。例如：國內(nèi)外的情形叫形勢，一個地區(qū)的局部情形叫局勢，失火的火叫火勢，發(fā)大水的水叫水勢，刮起大風叫風勢，有權(quán)有勢叫權(quán)勢。“兩軍相遇勇者勝”的勇字就是氣勢，鑼鼓喧天的叫聲勢。兩者相爭，占上風的叫優(yōu)勢，處下風的叫劣勢等等。這種趨勢或態(tài)勢形成的力量就叫勢力。在“勢”面還沒有形勢趨勢的力量之前，叫做“有勢無力”或“有形無勢”。比如水缸里的水，就是有勢無力或有形無勢。一旦讓水形成了勢，就有可能具有排山倒海、勢不可檔的威力。再如一個官員，有他手中的權(quán)力沒有轉(zhuǎn)化為勢力之前，也可以稱之為有形無勢或者是有權(quán)無勢。但是，一旦權(quán)力轉(zhuǎn)化為勢力，勢力就要比權(quán)力厲害得多。因為權(quán)力要受法律法規(guī)和上級所授職權(quán)的制約，勢力是一種無形的東西，是不受這些限制的。古今一些貪官污吏之所以敢于胡作非為，不僅是他們手中的權(quán)，更重要的是這種權(quán)力轉(zhuǎn)化成的勢力。

沒有“勢”或者“不得勢”的人怎么辦呢？為了達到某種目的，就需要借勢或造勢。唐代詩人王之煥有句婦孺皆知的名句：“欲窮千里目，更上一層樓?！本褪钦f為了看得更遠，就得去登高；為了涉水過河就得去打造船只。為了跑得更快、走得更遠，就需要借助于車馬這些古代交通工具。否則，就不能獲得優(yōu)勢。就連狡猾的動物也知道造勢和借勢。如人們常說的“狐假虎威”、“狗仗人勢”等，就是它們造勢和借勢的表現(xiàn)。后來，人們就把這種借勢拓展到政治、軍事和商業(yè)貿(mào)易上來了。如歷史上的“水淹七軍”就是借助水勢，如“借東風”就是借助風勢。清朝的大貪官和坤之所以敢于胡作非為，就是借助乾隆皇帝的寵愛之勢，胡雪巖之所以能夠從一個被錢莊解雇的小伙計，發(fā)展為一代“紅頂商人”，某種程度上也是借助了左宗棠、王有齡等這些人的權(quán)勢。

上面說的是借勢。什么是造勢呢？《孫子兵法、勢篇》對造勢的比喻是：“轉(zhuǎn)圜石于千仞之山?！币馑际蔷拖褚粔K石頭水懸在高空，弄得人心惶惶，都急急忙忙的奔跑躲避。這就形成了一種“勢”。一旦下落形成的威脅力就是勢力。這種勢的力量和威脅遠遠比那塊懸在空中的石頭大得多。有心人就可以利用這種勢做許多事情。假如有人出售可以抗御那塊石頭的安全帽，或者有一個安全的避身之所，一定能夠借勢發(fā)財。但是，如果人們對那塊懸在空中的石頭都滿不在乎，那就沒有形成“勢”。也就不可利用了。同時，那塊石頭也千萬不能落下來。一旦落下來，最多砸傷

一、兩個人，說不定一個人也砸不住。其他人也用不著恐慌了。石頭落到地上以后，人們就可以隨意處置它。連小孩子都可以在它身上拉屎撒尿。因為這塊石頭落到地上已經(jīng)沒有“勢”和“力”了。

在商場激烈的競爭中，為了獲得優(yōu)勢也需要借勢或造勢。高明的商人往往都是借勢或造勢的高手。電視連續(xù)劇《大染坊》。說的就是商業(yè)奇才陳壽亭——陳六子的故事。這位討飯出身的陳掌柜，之所以能夠在兵慌馬亂的年代里取得驚人的商業(yè)成就，就是因為他是一個很會造勢和借勢的商人。劇中多處出現(xiàn)了他借勢和造勢的情節(jié)。

一是打造一種無所畏懼的氣勢。他在周村通和染房時，因為所染的布質(zhì)優(yōu)價廉引起同行的嫉恨，他們便勾結(jié)土匪，趁陳壽亭外出之機將其綁架到荒郊的關(guān)帝廟里，用點燃的筒子香燒他相威脅，逼其降價。陳壽亭假裝就范，卻在接過土匪點燃的筒子得后摁在了自己的胸口上。土匪大驚。不但不敢再威逼陳壽亭，反而交上了朋友。從此在周村一帶聲名大震，誰也不敢無端找他的麻煩。他到青島開辦大華染廠后，一個當?shù)睾谏鐣膼喊缘侥抢锴迷p勒索，為了威協(xié)陳壽亭，自己拿刀把自己的肉割下來。但是，陳壽亭并不懼怕，拿起他割下的肉就放在嘴里吃了。結(jié)果，那個惡霸割了三塊就不敢再割了。之后也不敢再去敲詐勒索了。這就是一種氣勢。從氣勢上把對方壓倒。

二是創(chuàng)造一種對自己有利形勢。他應(yīng)當?shù)厥考澅R老爺?shù)难垼c其留學歸來的公子盧家駒到青島合伙開辦大華染廠，便和當?shù)卦嗳緩S的老板孫明祖展開了明爭暗斗。由于初到青島當然處于劣勢。為了打開他們“飛虎牌”色布的銷路，他采取一系列造勢和借勢的謀略。一是不惜花錢讓盧家駒帶著姨太太住進渤海大酒店，在另一家旅店里安插上內(nèi)線。用請客送禮，負擔客戶食宿和明價暗贈的辦法截走孫明祖的客戶；二是給青島各大零售布店的伙計們發(fā)放獎金，給帳房先生提“份子”，鼓勵他們拼命宣傳他飛虎牌的產(chǎn)品；三是借助學生抗日游行的機會，給學生免費贈送橫幅。前面是抗日口號，后面就是他的“飛虎牌”產(chǎn)品廣告。通過這些造勢和借勢的策略，解決了廣告、客源和終端銷售的問題，改變被動局勢。也是他的大華染廠能在青島站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵一步。

三是把對方逼上無力招架的劣勢。日本侵占我東三省，引發(fā)了青島各界的反日高潮。青島紡織印染業(yè)聯(lián)合抵制日貨。陳壽亭的大華染廠也是簽了名的。恰在這時，陳壽亭和日本商人藤井簽訂的一船坯布提前到貨。而這只船卸下坯布后又要裝運軍糧去大連。時間很緊。陳壽亭就準備利用這個機會狠狠地“坑”一下日本商人藤井。盧家駒很擔心，陳壽亭便對他說，我不是軍人，不能去前線抗日。但是，我能狠狠地“坑”一下這個日本鬼子，也算是抗日了。于是，他以回周村探親的名義迷惑外人，又讓盧家駒把孫明祖這個可能的競爭對手邀到嶗山去休息。在沒有任何競爭對手的情況下，一再拖延時間，消磨對手的信心和意志。把藤井逼到了極端的劣勢。才以每件35元的“跳井價”收下了藤井的坯布，還讓藤井無可奈何地表示感謝。

四是借助官方和名人的勢力震懾地方上的邪惡勢力。陳壽亭從青島搬遷到濟南開辦宏巨染廠時，當?shù)匾园字旧鸀槭椎囊换锏仄α髅ザ枷氤盟_業(yè)之機，給他來個下馬威。以便今后對他敲詐勒索。他不僅做了必要的準備。同時請來了山東最大的企業(yè)家苗翰東和外國的商業(yè)機構(gòu)來助威。他曾經(jīng)救助過的東北流亡學生沈遠宜又為他請來了濟南的軍政要人。那些混混們一看陳壽亭后臺這么硬，氣勢這么大，就偷偷地溜走了。這就為他在濟南順利開辦宏巨染廠鋪平了道路。

五是用造勢的辦法讓對方由優(yōu)勢變劣勢。上海六合染廠是一家實力很強，技術(shù)先進的企業(yè)。陳壽亭到上海本報來是與六合染廠洽談合作的。由于六合染廠的董事長林祥榮得知陳壽亭是討飯出身，便故意冷落他。在令他忍無可忍的情況下，決定不再與林家的六合染廠合作。他一邊在報紙上刊登廣告，以高出林家數(shù)倍的工資高價聘請上海技工。一邊化裝成討飯乞丐去六合染廠的批發(fā)部。抓住伙計“一塊錢一件也買不起”的口實，低價買走了著八千件布。使林家的六合染廠遭受嚴重損失。當林祥榮在報紙上登出攻擊他的文章后，他就把從林家一塊錢一件買來的虞美人花布當尿布公開處理，一分錢五尺。并大量贈送給那些沿街乞討的乞丐，讓他們到處宣傳：虞美人花布只能做尿布，不能做衣服。由此上演了一場“飛虎戲美人”的造勢工程。使上海林家六合染廠“虞美人”花布的市場信譽一落千丈，接著就喪失了長江以北的大遍市場。逼得上海林家六合染廠沒有辦法，已退居幕后的林老板只好親自出面，請山東的工業(yè)家苗翰東從中調(diào)解。

六，利用對方的漏洞打擊對方的氣勢。濟南律師訾文海是一個臭名昭著的人物。當他得知印染業(yè)有利可圖的時候，也想插手這個行業(yè)。于是，就和日本商人藤井聯(lián)合，開了一個模范染廠。他們商量要憑借日本人的財力，以低于成本價傾銷的辦法把其他染廠統(tǒng)統(tǒng)壓垮。面對訾文海和藤井的氣勢，他沒有用你降我也降的辦法。通過分析認定這種低于成本價的傾銷是支持不了多久的。于是，就采取通過布商來了個你賣我收。你賣多少我就收多少。然后把這些花布一些運到膠東去賣，一些運到東北日本占領(lǐng)區(qū)邊界。讓日本人合辦工廠的產(chǎn)品到日本占領(lǐng)區(qū)去“走私”。結(jié)果使訾文海和藤井“賠了夫人又折兵”。促使了他們的合作破裂。

改革開放以來，現(xiàn)代商人更加懂得造勢和借勢的重要?；硬粩喾?，手段不斷提高，技術(shù)也越來越先進。如改革開放初期，爭著創(chuàng)辦合資企業(yè)，現(xiàn)在爭著使用外國的名牌。廣告和各類促銷活動更是無以復(fù)加。除了利用電視、廣播、報紙、雜志進行地氈式的廣告轟炸外，宣傳畫、宣傳冊以及各種夾頁、傳單到處可見。在各種類型的商品交易會、展銷會、推廣會甚至民間廟會上，商家的廣告可謂遮天蔽日，目不暇接；促銷活動更是鑼鼓喧天，美女成行。有的甚至不惜重金，聘請名人加入促銷隊伍的行列。幾乎把這種造勢和借勢的活動推到了登峰造極的地步。成了實力和財力的大比拼。有些沒有實力或者是財力不足的企業(yè)，似乎是被“逼上梁山”，舉債造勢。這樣就由“競爭”變成了“豪賭”。結(jié)果使勝利者遍身鱗傷，失敗者片甲不歸。不知有多個商界的英雄好漢在造勢和借勢中倒下了。為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果呢？筆者看來，大概有如下這些原因：

一，商業(yè)競爭中的借勢和造勢，是一種高智慧的商業(yè)謀略。其目的是以較少的投入而獲得較大的利益。運用的基本原則是以少勝多，以弱勝強、以小博大和以柔克剛。她的核心應(yīng)該是“巧”和“妙”。也就是要掌握好運用的對象、時機、深度和火候。如果設(shè)計不周密、操作不到位，可能達不到應(yīng)有的效果。如果過了頭，就可能產(chǎn)生負作用或者是傷害自身的利益。如果把這種謀略變成了兩軍對壘的實力交量，就超出了謀略的范疇了。

二，造勢和借勢都是在有競爭對手或自身危機的情況下，使自己獲得優(yōu)勢或轉(zhuǎn)危為安、轉(zhuǎn)弱為強的一種策略。在設(shè)計和實施一項造勢或借勢謀略的時候，要考慮到社會環(huán)境、政策環(huán)境、人們心理狀態(tài)和接受程度等等因素。認真分析你的這種策略能不能造出“勢”來，這種“勢”能不能形成“力”。一旦造不出“勢”或者這種“勢”沒有可利用的“力”，就會全盤皆輸。如果步步跟在別人后邊走，也會很被動。一種方法使多了也就不靈了。因為商業(yè)謀略講究的是“出奇制勝”。

三，借勢看似比較容易。因為隨著某種社會潮流的“勢”，人人都可以借用。但是，凡是已經(jīng)形成某種趨勢的東西生命力可能就不會太長了。如果去借助有著借貸對象的“勢”，那可是需要謹慎從事的?！耙侨胧摇钡臍v史教訓(xùn)屢見不鮮。因為凡是有能力把“勢”借給你用的人，往往要比你的“勢”要強。否則你就不必向他借“勢”。如果對方是個貪心之徒，在你借用他的“勢”之后，往往就非常危險了。周朝的申候為了對付周幽王曾向西戎借兵，結(jié)果西戎熟知了周朝的地形，年年擾亂邊境，弄得周朝不得不東遷洛陽。吳三桂為了攻打李自成曾借助清兵的勢力，導(dǎo)致清兵入關(guān)統(tǒng)治中國達二百多年。所以，借“勢”一定要慎之又慎，萬萬不可飲鳩止渴。

總之，造勢和借勢，是商業(yè)競爭中不可缺少的商業(yè)謀略。但是，一定要權(quán)衡利弊，在“巧”、“妙”和出奇制勝上多下功夫。

第三篇：從一個案例看企業(yè)文化實質(zhì)

作為一名從事多年企業(yè)管理與咨詢的人士，筆者一直思考這樣一個問題，企業(yè)文化的實質(zhì)到底是什么？企業(yè)文化建設(shè)的根本目標是什么？或者說，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)？

在此，筆者想從一個著名的企業(yè)文化案例——科龍集團“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個案例來解答企業(yè)文化的實質(zhì)到底是什么這一問題。

一、科龍：文化塑造活動案例獲金獎后的巨虧

1、案例簡介

科龍集團是位于廣東順德的大型企業(yè)集團，中國最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團以務(wù)實、銳意進取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團?？讫埣瘓F是國內(nèi)第一家同時在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領(lǐng)導(dǎo)人曾親臨視察，由此可見其當年的輝煌。

隨著市場形勢的不斷發(fā)展，科龍集團所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴重供過于求的競爭態(tài)勢，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經(jīng)營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家及某大學教授為顧問，實施一項命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進一步凝聚人心，提高士氣，以適應(yīng)家電市場日益慘烈的競爭。

下面是“萬龍耕心”工程及相關(guān)的重要事件回放：

1998年8月18日，項目啟動；

實施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；

召開了3000人的新聞發(fā)布會；

12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

舉辦一場集團高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；

形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”；

“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽金獎；

2000年，科龍公告虧損7億元；

2001年，科龍再次公告虧損15.7億元；

2001年底，科龍被民營企業(yè)格林柯爾收購，成為民營企業(yè)；

2002年，科龍集團在顧雛軍的領(lǐng)導(dǎo)下，通過嚴格的成本控制實現(xiàn)扭虧為盈；

2003年，顧雛軍通過成本+資本的運作，占據(jù)了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、問題思考

通過對科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動的過程。當年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。從文字結(jié)果來看，其企業(yè)理念、奮斗目標非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會得到一個“金獎”呢？

然而，文化工程金獎與業(yè)績巨虧這兩幅圖像似乎組合成了一道令人啼笑皆非的“風景線”，科龍2000、2001年的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)及后來被收購的結(jié)局又讓我們不得不思考下面兩個最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會巨虧？

3、案例分析

眾所周知，企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的經(jīng)營具有強大的推動作用。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預(yù)想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預(yù)期是：科龍應(yīng)該會更上一個臺階。因為科龍是國內(nèi)非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產(chǎn)品在中國消費者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團也一直是先進管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團在“萬龍耕心”文化工程活動本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。

當外界還不知道科龍巨虧的時候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動推進了中國企業(yè)文化的建設(shè)。但后來的事實無情地將人們的愿望打破?？讫垺叭f龍耕心”文化塑造工程在金獎與巨虧之間，使很多人對企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的疑惑。但必須認清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯，而是當時的科龍做錯了。

讓我們繼續(xù)對科龍這一文化案例進行分析。

早在1981年，美國哈佛大學教授特倫斯•迪爾和麥肯錫顧問阿倫•肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。進入21世紀，中國家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場競爭程度最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、市場供過于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。在這樣的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價格已經(jīng)成為競爭的最關(guān)鍵手段。

價格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據(jù)此進行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。因此，科龍最終的結(jié)局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應(yīng)新形勢的文化變革。

當然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運的，因為它被格林柯爾顧雛軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應(yīng)家電競爭環(huán)境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營業(yè)績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運作，成功地占領(lǐng)了中國冰箱市場的半壁江山。

二、企業(yè)文化的實質(zhì)是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點可笑的。這說明，在中國，企業(yè)文化已經(jīng)被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對事實已經(jīng)證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經(jīng)典就是一例。這當然讓很多企業(yè)管理才特別是從事企業(yè)文化建設(shè)的人士感到困惑。因此當談到此話題時，筆者不得不要先從企業(yè)的本質(zhì)說起，以便為企業(yè)文化正本清源。

1、認清企業(yè)文化建設(shè)的本源

企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，它生來就是為實現(xiàn)利潤這一目標而存在的，實現(xiàn)經(jīng)濟利益是企業(yè)的根本目標，它只有一個恒等的公式，即：

企業(yè)利潤=企業(yè)銷售收入—成本費用

更進一步地，企業(yè)經(jīng)營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達到這樣的目的，又需要努力促進銷售收入的最大化和成本費用最小化。因此擴大銷售收入和降低成本費用就成為企業(yè)經(jīng)營的根本性目標任務(wù)。企業(yè)的一切活動為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動莫不如此。當然，我們談企業(yè)經(jīng)營目的的時候，是建立在一個基本的符合社會道德、法規(guī)的前提之下的。

思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。就如當年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經(jīng)被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)案例一樣，這對企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實的意義。

2、企業(yè)文化的實質(zhì)

根據(jù)一般的解釋，企業(yè)文化是一個企業(yè)所堅持的價值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質(zhì)三個層面的內(nèi)容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應(yīng)該怎么去做，怎么實現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進行文化上的變革?？讫埣瘓F “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業(yè)文化建設(shè)有了更深切的體會。

企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達到對外部的適應(yīng)性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內(nèi)部資源整合能力，以達到持續(xù)的外部適應(yīng)性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經(jīng)過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。

因此，作者對企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場競爭環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應(yīng)外部競爭的生存方式。這才是企業(yè)文化的實質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點是，讓企業(yè)適應(yīng)競爭。當我們從這個角度去理解企業(yè)文化的時候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛偁幁h(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競爭環(huán)境需要而對內(nèi)部資源進行整合運用的能力。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促進這一能力系統(tǒng)的形成并維持好這一能力系統(tǒng)。

美國哈佛商學院教授約翰•科特所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中，將企業(yè)文化的建設(shè)歸納為兩個基本方面，一是企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)的行為方式。根據(jù)科特的觀點，企業(yè)文化的實質(zhì)應(yīng)是指適應(yīng)外部競爭環(huán)境的企業(yè)價值觀及其價值觀指導(dǎo)下的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式將最終決定你能走多遠，能爬到什么樣的高度。這就是企業(yè)文化的力量！

第四篇：我從一個交通事故案例看[推薦]

我從一個交通事故案例看

《道路交通事故處理辦法》第八條

指導(dǎo)老師

2008年7月15日至8月30日,在人民法院我參加了社會實踐活動,在這期間我參與了一個交通事故現(xiàn)場清理引起的訴訟案件,通過自己的親身經(jīng)歷,我對道路交通安全事故的執(zhí)法與處理談一談自己的見解:

國務(wù)院《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定“公安機關(guān)接到報案后,應(yīng)當立即派員趕赴現(xiàn)場,搶救傷者和財產(chǎn),勘查現(xiàn)場,采取措施盡快恢復(fù)交通.”這一規(guī)定賦予了交通管理機關(guān)處理交通事故現(xiàn)場的職權(quán),也明確了公安交通管理機關(guān)清理事故現(xiàn)場的原則是搶救傷者和財產(chǎn),盡快恢復(fù)交通.下面就交通執(zhí)法工作中這一原則的適用和把握進行了深入的調(diào)查.一、案情主要內(nèi)容如下：2008年4月的一天,甘肅省天水市秦城區(qū)廣源貿(mào)易貨棧(以下簡稱廣源貨棧)雇傭司機尹某駕駛載有文具、小百貨、小電器等貨物的東風牌大貨車由南向北行駛至我縣省道（涇川-甘谷）線莊浪段南河大橋上時,由于該車右后輪螺絲斷裂發(fā)生側(cè)翻,占用了兩條機動車道(該路有三條機動車道)和緊急停車帶.莊浪交通大隊接報案后派事故科民警趕赴事故地點,清理現(xiàn)場,疏導(dǎo)交通.為保證道路暢通,需要迅速清理貨物.現(xiàn)場民警緊急調(diào)來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下非常危險.只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運.尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物.由于現(xiàn)場系省道（涇川-甘谷）線主路,車流量大,并且以大型貨車居多,故民警拒絕了尹某提出的人工清運方式.先后調(diào)集,攔截了1輛鏟車,5輛自卸車,耗時6個多小時,清運7車次,至清晨8時30分將現(xiàn)場清理完畢,恢復(fù)交通.事故車及所載貨物運至密云縣事故停車場,由尹某及隨車人員保管.在清運過程中,該車部分貨物發(fā)生損壞,后由于尹某等人保管不善和天氣下雨,存放在停車場的貨物也有部分丟失,受損.3天以后,廣源貨棧在莊浪縣公證處見證下,與平?jīng)鲐浿鞴餐瑢Υ娣旁谕＼噲龅呢浳镞M行清點,后將所有貨物拉回天水市.2008年4月,廣源貨棧向莊浪交通大隊申請國家賠償。莊浪交通大隊于當月作出事故科行為不違法確認書.2008年4月,廣源貨棧向莊浪縣人民法院提起行政訴訟,請求確認事故科的清理行為違法,賠償損失75000余元.二、爭議焦點:事故科民警在依法履行清理事故現(xiàn)場職責中有無濫用職權(quán)行為,是否應(yīng)當承擔國家賠償責任

原告提出,被告清理現(xiàn)場時,調(diào)來鏟車和翻斗車象鏟砂石一樣將貨物鏟裝到翻斗車上,翻卸到密云事故停車場,致使貨物絕大部分損壞,部分丟失,給原告造成直接經(jīng)濟損失75000余元,被告的行為違反了《道路交通事故處理辦法》第八條,公安部《道路交通事故處理程序規(guī)定》第十六條的規(guī)定,屬違法行為,請求法院依法確認被告的行為違法.交通大隊事故科答辯認為,原告單位的車輛在南河橋上發(fā)生故障,造成省道（涇川-甘谷）線主路南河橋由南向北一帶主路嚴重堵塞;交通民警及時趕到現(xiàn)場,為保證勤務(wù)和交通暢通,采取措施清理了現(xiàn)場,履行了公 1

安機關(guān)的法定職責,不構(gòu)成違法行為,請求法院依法駁回原告的訴訟請求.三、訴訟經(jīng)過：

莊浪縣人民法院經(jīng)開庭審理后認為,行政機關(guān)及其工作人員行使行政職權(quán)不僅應(yīng)當符合法律,法規(guī),規(guī)章的明文規(guī)定,亦應(yīng)符合法律原則.《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定:“公安機關(guān)接到報案后,應(yīng)當立即派員趕赴現(xiàn)場,搶救傷者和財產(chǎn),勘查現(xiàn)場,收集證據(jù),采取措施盡快恢復(fù)交通.”這一規(guī)定賦予了公安交通管理機關(guān)處理事故現(xiàn)場的職權(quán),也明確了公安交通管理機關(guān)清理事故現(xiàn)場的原則是搶救傷者和財產(chǎn),盡快恢復(fù)交通.公安交通管理機關(guān)及其工作人員應(yīng)當依法正當履行上述職權(quán).交通民警作為處理交通事故的專業(yè)警察,在處理現(xiàn)場時,應(yīng)當考慮事故發(fā)生的時間,地點,事故車輛的型號,損壞程度,貨物的種類,數(shù)量等相關(guān)因素,采取適當措施以搶救傷者和財產(chǎn),盡快恢復(fù)交通,在這一過程中應(yīng)當避免因行使職權(quán)造成財產(chǎn)損失.由于被告沒有考慮應(yīng)當考慮的因素,只是采取了嚴重不當?shù)那謇矸绞角謇硎鹿尸F(xiàn)場,使相對人的合法財產(chǎn)受到了嚴重損壞,違反了公安交通管理機關(guān)在清理交通事故現(xiàn)場過程中應(yīng)當遵循的法律原則,已構(gòu)成濫用職權(quán)的違法行為.被告因為違法清理事故現(xiàn)場,致使貨物嚴重受損,應(yīng)當承擔主要賠償責任.2008年6月作出(2008)莊行初字第74號行政判決,確認交通大隊事故科2008年4月在省道（涇川-甘谷）線南河橋段清理事故現(xiàn)場的行為方式違法;同時作出(2008)莊行初字第53號行政賠償判決,判決交通大隊事故科賠償原告經(jīng)濟損失23000余元,訴訟費649.50元亦由交通大隊事故科承擔.交通大隊事故科和原告分別上訴.平?jīng)鍪兄屑壢嗣穹ㄔ河谕?月分別作出(2008)中行終字第177,180號終審判決,維持原判.四、調(diào)查分析

分析此案,我認為:

(一)交通大隊事故科交通民警清理現(xiàn)場的行為的合法性

該東風大貨車在省道（涇川-甘谷）304線主路發(fā)生的交通事故,經(jīng)查是由于該車右后輪兩條螺絲陳舊性斷裂致使車輛失控導(dǎo)致側(cè)翻,車上貨物隨車廂一同翻倒并損壞,事故原因完全是大貨車司機行車前對車況疏于檢查,沒有及時發(fā)現(xiàn)車輛存在隱患造成的.事故發(fā)生后,尹某等人無能力自行搬運貨物,只能由交通民警組織清運.當時正值深夜,現(xiàn)場無法組織人工清運,交通堵塞也不允許事故車輛在此地長時間停留.現(xiàn)場民警緊急調(diào)來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,為的是保證車載貨物少受損失.但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下對輔路的車輛,行人會帶來極大危險.只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運.尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物,車上裝載的7600只箱子隨即散落在道路上.當時現(xiàn)場的緊急情況不允許,也沒有條件組織人工搬運.按照《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定,趕赴現(xiàn)場的交通民警在查明事故沒有人員傷亡的情況下,“搶救財產(chǎn)”和“采取措施盡快恢復(fù)交通”的法定職責對他們來說就同等重要.尤其在此案中,現(xiàn)場是省道（涇川-甘谷）線,這條路是連接天水、平?jīng)鰞墒械闹匾ǖ?經(jīng)我局指揮調(diào)度中心測算,當時機動車日平均流量三千輛,平均每小時的車流量123輛,每天七至八時的高峰時段,每小時的車流量二三百兩.當日又趕周末,如果該事故車輛造成長時間的交通堵塞,會給國家利益和公共利益帶來更大的損失.在當時情況下,“采取措施盡快恢復(fù)交通”比“搶救財產(chǎn)”更為重要.交通大隊事故科在時間緊急,車,貨整體吊裝又失敗的不得已情況下,緊急征用車輛,用了四個多小時,運了七車次,才恢復(fù)交通,兼顧了公共利益和個人利益.因此,這種依法履行職責的行為是合法的.(二)交通大隊事故科交通民警在特定情形下所采取的清理現(xiàn)場的行為方式也并無不當

交通民警清理事故現(xiàn)場的行為是行政事實行為,是依行政職權(quán)作出的,對當事人不具有法律的約束力.因此這種行為的具體方式在現(xiàn)行的法律法規(guī)中均沒有規(guī)定.實施這種行為的行政機關(guān)應(yīng)當根據(jù)事故發(fā)生的時間,地點,危急情況,受事故直接影響的道路狀況和車輛通行情況及所具備的人力物力條件,來決定所應(yīng)采取的必要方式.由于整個清理過程是在動態(tài)變化之中,其間也常常會發(fā)生事先不能預(yù)料的情況,從而使這種方式也會隨之變化,以適應(yīng)客觀需要.對這種行為方式的客觀評價,不能僅僅以結(jié)果定論,而更應(yīng)當實事求是地評價其選用的方式,所要追求的目的與其依法應(yīng)當履行的職責是否相一致.在此案中,負責清理事故現(xiàn)場的交通民警在車貨整體吊裝不能的情況下,緊急征用,調(diào)用鏟車和自卸車,用了四個多小時,運了七車次,才完成了清理工作.其采用的方式在當時的特定時間,地點和情況下是唯一的,而不是事后人們坐在房間里可以設(shè)想若干個最佳方案可以實現(xiàn)的.經(jīng)驗和教訓(xùn)是事后總結(jié)的,指揮和決策是現(xiàn)場最需要的.現(xiàn)實的交通執(zhí)法活動中,交通民警在現(xiàn)場處理交通事故,經(jīng)常是為了搶救傷者,不得已而采取二次損壞事故車輛的方式來實現(xiàn);也常常為了清理因違章超高被卡在橋下阻斷交通的大貨車,經(jīng)常采取切割車輛的方式以實現(xiàn)恢復(fù)交通的目的.如果都以行為的結(jié)果來評價行為方式的正確與否,那么將會出現(xiàn)交通民警履行了清理現(xiàn)場的法定職責后,其所屬的交通管理機關(guān)確因其所采取的行為方式給當事人造成損失而要承擔國家賠償責任.二審法院的判決結(jié)果從當事人角度看是維護了其合法權(quán)益,但對行政機關(guān)依法正確行使行政管理權(quán)造成一定的誤導(dǎo),也在一定程度上違背了行政訴訟法的立法本意.因此,法院司法審判對行政機關(guān)執(zhí)法的行為方式應(yīng)當有統(tǒng)一,客觀的評判標準,這種標準應(yīng)當是法治層面的,即衡量它是否做到了在法定職權(quán)范圍內(nèi)行事,正當?shù)芈男辛朔ǘ氊?最大限度地保障了公共利益和公民個人利益免受損害.(三)對清理現(xiàn)場過程中所帶來的不可避免的重大財物損失,根據(jù)公平,合理原則,國家可以給予適當行政補償

《國家賠償法》第二條規(guī)定“國家機關(guān)和國家機關(guān)工作人員違法行使職權(quán)侵犯公民,法人和其他組織的合法權(quán)益造成損害的,受害人有依照本法取得國家賠償?shù)臋?quán)利.”行政機關(guān)依法履行職責中無違法行使職權(quán)的行為,就不應(yīng)當承擔國家賠償義務(wù).行政侵權(quán)通常起源于行政機關(guān)或公務(wù)員的違法或不當行為,行政機關(guān)適用法律行為不產(chǎn)生行政侵權(quán).在此種情況下,國家給予受損失的公民或法人的補償屬于行政職責或義務(wù)范疇,不屬于國家賠償范圍.行政機關(guān)在職權(quán)范圍內(nèi)出于正當目的和理由的行為屬于合法行為,不應(yīng)當確認為濫用職權(quán).“濫用職權(quán)只限于那些出于不正當目的和理由的行為”.交通民警處置交通事故現(xiàn)場,為了搶救傷者有時會造成事故車輛的二次損壞;有時為了道路暢通,不得不采取解體事故車輛的等方法,這當中都不可避免會給當事人的財產(chǎn)帶來損失.對這種損失,交通管理機關(guān)不應(yīng)承擔國家賠償責任.據(jù)了解,我國即將出臺的行政強制措施法,將這種由于當事人的過錯造成公共利益受損,行政機關(guān)依法進行清理的,有過錯的當事人還要承擔清理費用.如果當事人無過錯,行政機關(guān)對其遭受的損失,可以給予適當行政補償.此案中,原告由于自身過錯致使車輛發(fā)生故障造成側(cè)翻,使其車載財物遭受損失,清理的過程中再次造

成損壞,如前所述是不可避免的;清理后的貨物存放在停車場,由于原告方的保管不善和下雨,又使貨物發(fā)生部分丟失和雨淋,因此,原告所遭受的損失是多因一果.為了保護當事人的合法權(quán)益,交通管理機關(guān)可以承擔適當行政補償.在當今依法行政,國家強調(diào)最大限度保護公民,法人合法權(quán)益的法治大環(huán)境下,如何在處理交通事故中調(diào)動最快捷,最科學的人力,物力資源清理事故現(xiàn)場,減少事故當事人的損失,更合理地兼顧公共利益和公民,法人利益,追求最大社會效益,是交通管理機關(guān)不斷思考和總結(jié)的一個重要課題.

第五篇：從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃

從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃

2012-07-19 17:09:12 來源：CIO時代網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)

C運輸公司位于華中某地，是中國較大的運輸企業(yè)之一。主要從事貨運、油運、集裝箱運輸及其他特種運輸服務(wù)，除此之外，該公司還經(jīng)營旅游、房地產(chǎn)、制造等多種業(yè)務(wù)。

公司業(yè)務(wù)眾多，同時該公司的下屬子公司在地域上分布也比較散，下屬的八個大型一級子公司分布在四省兩市，作為整個集團企業(yè)的C公司在綜合協(xié)調(diào)管理方面存在非常大的難度。

為了搞好全公司的綜合管理，使總公司能夠全盤了解整個企業(yè)的經(jīng)營狀況，協(xié)調(diào)各方面有效運作，使各個分公司步調(diào)一致地運轉(zhuǎn)，從而發(fā)揮整體優(yōu)勢，總公司專門成立了一個經(jīng)營活動分析決策小組。組長由副總經(jīng)理林剛擔任，小組全盤負責整個集團的經(jīng)營信息的收集、整理和分析，并提出決策思路。C公司有一個信息中心，主要負責企業(yè)的計算機管理系統(tǒng)的維護和開發(fā)，其中，開發(fā)這塊是一個叫梅鐵的人負責。

數(shù)據(jù)拖經(jīng)營后腿

工作組工作的頭幾個月里，已有不少問題顯現(xiàn)出來。

具體表現(xiàn)在三個方面：

一、下屬子公司數(shù)據(jù)難以及時匯總提交。除了子公司統(tǒng)計上報有時不及時外，各公司數(shù)據(jù)上傳方式也各不相同--傳真、郵寄書面報表、通過電話線直接報數(shù)據(jù)，還有的是通過軟盤（那時互聯(lián)網(wǎng)還不普及），五花八門。這些數(shù)據(jù)到總公司各部門后又經(jīng)過手工匯總填表才成為決策分析能夠用的數(shù)據(jù)。整個傳遞、匯總、分析填報的 過程要花2到3周。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是當數(shù)據(jù)收集齊了、報表出來了，工作組開會作經(jīng)營決策分析的時候，決策的內(nèi)容是上個月的，也就是事后決策，毫無意義了。

二、數(shù)據(jù)不一致，即經(jīng)過匯總的數(shù)據(jù)，通過各部門的報表出來后，相同的指標具體數(shù)值卻不一樣。如財務(wù)處的人員工資總額與勞資處報的不一樣，運輸處報的每噸公里耗油量與技術(shù)處報的不一樣，如此種種，雖然差別不大，但常常使經(jīng)營分析小組無所適從。

三、數(shù)據(jù)和分析手段有限，無法進行深入分析。各部門提交的數(shù)據(jù)是經(jīng)過層層匯總填報出來的，到了工作組就只有一個總數(shù)了，當發(fā)現(xiàn)一項數(shù)據(jù)有必要進一步分析時往往只能向下追索一層數(shù)據(jù)，如果還找不到問題就只有作罷。同時作為手工計算難以運用數(shù)學模型作出復(fù)雜的分析計算。

這三個方面問題的存在，使得經(jīng)營活動分析工作難以有效開展。

在這種情況下，林剛想到通過計算機數(shù)據(jù)快速傳輸和快速處理，應(yīng)該能很好地解決這個問題。具體任務(wù)落在了梅鐵身上，并要求在兩個月內(nèi)完成。

邊界問題

信息中心有一定的開發(fā)力量，而開發(fā)這套系統(tǒng)需要對C公司各部門業(yè)務(wù)和現(xiàn)在使用的計算機管理系統(tǒng)很熟悉，梅鐵決定由信息中心自身承擔起這項開發(fā)工作。隨著開發(fā)的進展，梅鐵意識到這是一個混亂和充滿變數(shù)的項目。

首先是系統(tǒng)的邊界問題。各部門已經(jīng)不同程度地用了計算機管理。財務(wù)這一塊已經(jīng)建立了比較完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，總公司、二級和三級子公司都應(yīng)用了統(tǒng)一開發(fā)的財務(wù)管理系統(tǒng)，并且能夠通過點對點的數(shù)據(jù)傳輸實現(xiàn)報表的匯總；技術(shù)處也已有燃耗統(tǒng)計系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)是由各子公司報上來再由技術(shù)處錄入后生成各種報表；勞資處是信息中心自己開發(fā)的管理系統(tǒng)，有什么進一步的需要都好說。其他部門基本上還沒有相應(yīng)的計算機管理系統(tǒng)。

如果系統(tǒng)邊界定在各子公司，那么財務(wù)系統(tǒng)不僅沒有充分利用，而且還要增加財務(wù)人員的數(shù)據(jù)錄入量。這樣的話，等于又重復(fù)開發(fā)了部分財務(wù)報表系統(tǒng)，不僅得不償失而且在時間上也是來不及的。燃耗系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)都有相同的情況。邊界統(tǒng)一劃在子公司，還面臨是否與子公司現(xiàn)有系統(tǒng)接口的問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，梅鐵決定不統(tǒng)一劃定邊界，如果總公司現(xiàn)有的系統(tǒng)能夠連接就與之連接，從現(xiàn)有系統(tǒng)中抽出分析所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。沒有系統(tǒng)的就由子公司相關(guān)人員錄入再將數(shù)據(jù)傳輸?shù)娇偣緟R總。至于子公司的系統(tǒng)一律不考慮連接。

系統(tǒng)邊界定下來后，接著就是數(shù)據(jù)的統(tǒng)一問題。在上報的數(shù)據(jù)中，來源于不同部門的指標相同但數(shù)據(jù)值有很多不一致。

能不能通過計算機來解決，如何解決，這是必須考慮的問題。通過深入細致的分析，梅鐵認為，有些可以通過計算機解決，有些是管理方面的問題，在相關(guān)部門的配合下可以解決一部分。

第三個問題是如何運用各種數(shù)學模型對數(shù)據(jù)進行深入分析?？疾炝讼嚓P(guān)工具和平臺后，梅鐵認為這方面沒有太大的問題。確定了這些大政方針后，梅鐵就帶領(lǐng)開發(fā)隊伍邊作詳細設(shè)計邊開發(fā)了。然而當他們著手具體的開發(fā)工作時，才發(fā)現(xiàn)更大的問題還在后面。

統(tǒng)一數(shù)據(jù)

首先是與現(xiàn)有系統(tǒng)相銜接的問題。財務(wù)系統(tǒng)是由子公司投資的一家計算機公司開發(fā)的，該公司在技術(shù)上十分配合，但問題是兩套系統(tǒng)在技術(shù)平臺上很難結(jié)合。

財務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的比較早，同時也考慮到可靠性的問題，應(yīng)用的是UNIX操作系統(tǒng)和INFORMIX數(shù)據(jù)庫，這種平臺與當前系統(tǒng)的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很難直接連接。

好在財務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)商非常配合，共同研究想出了一個變通的辦法。那就是在財務(wù)系統(tǒng)上開發(fā)一個小程序，將需要的財務(wù)數(shù)據(jù)傳換成通用格式的文件，通過這個文件將數(shù)據(jù)導(dǎo)入新的系統(tǒng)。

同樣的問題也在燃耗系統(tǒng)發(fā)生，具體原因倒不是平臺不一致，而是數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不清楚。該

系統(tǒng)是3年前請某高校的一個教研室開發(fā)的，由于人事變更當初的開發(fā)者早就去無蹤了，又沒留下相關(guān)文檔，直接分析現(xiàn)有系統(tǒng)又不現(xiàn)實。面對大量的數(shù)據(jù)而無從下手，只好放棄該系統(tǒng)，自己從基礎(chǔ)做起。

人力資源系統(tǒng)相對要順利一些，可以直接與現(xiàn)有系統(tǒng)相連并可以實時取出數(shù)據(jù)。對于子公司五花八門的應(yīng)用系統(tǒng)，信息中心是再也沒有精力和耐心與它們一一對接 了，統(tǒng)一做一個錄入程序，讓子公司各部門有關(guān)人員各自錄入。雖然數(shù)據(jù)總量比較大，好在分散在各子公司各部門，錄入人員基本上能接受。

數(shù)據(jù)是能夠收集上來了，但由于數(shù)據(jù)的來源不一，這些數(shù)據(jù)是按照不同的格式和標準組織的，相同的數(shù)據(jù)在不同的數(shù)據(jù)表中按照不同的字段名和不同的格式存儲。這種不一致的數(shù)據(jù)格式在整個數(shù)據(jù)庫中占20％多，而這些相同指標的數(shù)據(jù)只有統(tǒng)一對應(yīng)起來才能進行與其他數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)比較，否則的話數(shù)據(jù)再多也只是一盤散沙。

數(shù)據(jù)分析功能的開發(fā)相對數(shù)據(jù)采集和整合要容易一些。原先的構(gòu)想是對運用一些商業(yè)智能工具如BO、SPSS來對集中的大量數(shù)據(jù)進行挖掘和分析，但是后來改變了這一思路。一是因為購買正版的商業(yè)智能工具所花費用不是一個小數(shù)目，一套基本版的BO就要40萬人民幣，這大大超出了預(yù)算，同時也需要花一定的時間來熟悉使用。另一方面作為分析系統(tǒng)的用戶——工作組，主要還是需要他們自己設(shè)計的一些表格，至于進一步的數(shù)據(jù)挖掘，要求并不很高。梅鐵采取了折衷的辦法，先完成必要的報表，再運用一些分析工具制作一些常用數(shù)學模型分析。

經(jīng)過歷時2月的緊張開發(fā)，整個系統(tǒng)終于完成了。把歷史數(shù)據(jù)拿來試一試，結(jié)果基本正確，為了趕在月度分析會上使用，系統(tǒng)測試就這樣簡短而匆忙地完成了。通過連接、安裝、分發(fā)，系統(tǒng)基本到位，萬事具備只等數(shù)據(jù)了。

建設(shè)沒有變化快

工作組在系統(tǒng)開發(fā)的這兩個月里，仍然采用老一套的報表收集和分析方法，問題是越來越大。工作組大部分時間不是用在分析上，而是花在數(shù)據(jù)的收集和計算上，決策工作難以推進?，F(xiàn)在希望的目光都集中在這套新上的系統(tǒng)上。信息中心也不負眾望，在工作組的督促和信息中心人員的指導(dǎo)下，數(shù)據(jù)通過各種渠道陸陸續(xù)續(xù)匯集到總公司計算機房服務(wù)器的數(shù)據(jù)庫中。開會的那天，林剛著實得意了一把?？粗队捌聊簧蠂W嘩翻動的表格、流暢滾動著的數(shù)據(jù)、色彩豐富形式各異的分析圖形，興奮之情溢于言表。除了贊嘆計算機應(yīng)用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。

這次分析決策系統(tǒng)的亮相算是一切順利，再往后，問題就慢慢地暴露出來了。由于這套系統(tǒng)本身就搭建在一個不統(tǒng)一不堅實的基礎(chǔ)上，就像建筑在一堆亂石上的樓房，一旦有那一塊石頭發(fā)生松動，整棟樓房就會分崩離析。而基礎(chǔ)的改變，在這樣一個競爭激烈的市場環(huán)境中是無法避免的，系統(tǒng)的崩潰也就只是時間的問題了。

第一塊松動的石頭就是人力資源系統(tǒng)。該系統(tǒng)是公司自己開發(fā)的，系統(tǒng)的開放性較好，數(shù)據(jù)的提取很方便。但從功能上講比當前市場上成熟的人力資源管理系統(tǒng)要簡單，只能夠滿足人員管理的一般需要。同時計委和經(jīng)貿(mào)委共同推薦了一套人力資源管理系統(tǒng)，雖然沒有要

求必須購買，但是很多要上報的報表在該系統(tǒng)中都有現(xiàn)成的。在勞資處強烈要求下，人力資源管理系統(tǒng)更換了，于是分析決策系統(tǒng)的問題就來了。

第二塊松動的石頭就是工業(yè)子公司的組建?？偣鞠聦俚暮芏嘧庸径际蔷C合性公司，有運輸?shù)囊灿兄圃斓摹⒎康禺a(chǎn)的?，F(xiàn)在總公司實施了一個工業(yè)重組的方案，把所有子公司下屬的工業(yè)企業(yè)合并一個獨立的子公司，由總公司直接管理。這樣一個合并不僅帶來機構(gòu)人員的變化，也帶來了數(shù)據(jù)上報來源、統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標以及統(tǒng)計分析方法的變化。這些變化都需要分析決策系統(tǒng)做出相應(yīng)調(diào)整。

第三塊松動的石頭是部分業(yè)務(wù)統(tǒng)計指標的增加。由于分析決策系統(tǒng)采用了大量的關(guān)聯(lián)對照表來解決基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)則不統(tǒng)一的問題，因此每次涉及到這些關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的運算 都要一一查詢相關(guān)的關(guān)聯(lián)表，大大降低了系統(tǒng)的運行效率。而這些關(guān)聯(lián)表的數(shù)量會隨著不一致指標的增加呈幾何級數(shù)增加。這些關(guān)聯(lián)的增加不僅降低系統(tǒng)性能，也使 系統(tǒng)復(fù)雜度大大增加，達到一定數(shù)量后，系統(tǒng)就達到崩潰的邊緣了。以燃耗統(tǒng)計指標為例，為了降低燃耗成本，總公司在一定范圍內(nèi)推行一種新型的燃油，以替代原 來使用的燃油。新燃油的使用情況需要通過報表數(shù)據(jù)反映出來。這一個燃耗指標的增加，相應(yīng)增加了3個關(guān)聯(lián)對照表，燃耗統(tǒng)計數(shù)據(jù)的速度大大下降。

接著第四、第五塊石頭松動了……

變化的速度大大快于信息中心開發(fā)速度，問題不斷產(chǎn)生，開發(fā)人員也不斷修改，但缺口是越來越大。在第二個月的分析會上就已經(jīng)有少數(shù)數(shù)據(jù)出不來，到第三個月就有不少的數(shù)據(jù)出不來，到第四個月就只有少數(shù)數(shù)據(jù)出來，第五個月……

一年以后，當梅鐵看著桌上剛剛完稿的厚厚的一本公司信息化規(guī)劃時，才感到由一年前一個失敗項目所背負的責任稍稍減輕了一些，從失敗中吸取教訓(xùn)并避免犯同樣的錯誤是他制定信息化規(guī)劃的原因之一。