第一篇：epc管理模式下如何加強工程項目的黨建工作

epc管理模式下如何加強工程項目的黨建工作

epc模式下黨建和思想政治工作研討會論文

epc模式下，如何加強工程項目的黨建工作

epc工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，運用這種模式能達到縮短工期、降低投資的目的。epc的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛

采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、采辦與施工的基礎(chǔ)。

西部原油成品油管道工程是一項國家重點工程，該工程通過epc工程公司的總承包，解決了設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在epc工程的項目管理中在進行設(shè)計工作的同時，也開展好范文版權(quán)所有了采購工作；設(shè)計工作結(jié)束時，采買工作也基本結(jié)束。由此，縮短采購周期，提高采購質(zhì)量，節(jié)省投資費用。在工程施工建設(shè)的實施階段，epc工程公司利用自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將專業(yè)的施工工作通過公開、公平的招標分包給專業(yè)承包商實施，確保了工程質(zhì)量，同時避免了工程中的浪費。在工程的竣工和試運行方面，epc工程公司對項目的整體系統(tǒng)的熟悉和強大的技術(shù)勢力順利實施試運行工作，避免了多家單位施工相互扯皮，難于竣工的問題。因此西部原油成品油管道工程采用該模式能夠保證利益主體單位的綜合效益，實現(xiàn)對項目投資的有效控制。

但epc僅僅是項目管理上的一個模式，在我們國內(nèi)，各個施工隊伍的素質(zhì)參差不齊，管理方式也不盡相同，因此在工程建設(shè)階段的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌工作是一個難點。如何將不同的利益主體納入到同一個項目中來，是擺在我們面前的一個問題。

在我國社會主義制度下，中國共產(chǎn)黨始終是各項工作的精神支柱，也是我們開展各項工作的領(lǐng)導(dǎo)核心，具有強大的凝聚力和向心力，epc管理模式在西部管道建設(shè)中的應(yīng)用，自然為我們黨組織的建設(shè)提出了新的要求。黨的全心全意為人民服務(wù)的宗旨是始終不變的，但是基層黨組織體系是隨著社會經(jīng)濟成分、組織形式、就業(yè)方式、利益關(guān)系和分配方式日益多樣化而不斷完善的。epc施工管理模式上有業(yè)主、總承包商、監(jiān)理、分承包商四個利益主體，有的時候還存在設(shè)計方、二級分包商、分包商的上級主管單位等多個相關(guān)客體，因此，面對新的形勢和新的任務(wù)，黨的基層組織建設(shè)也遇到了許多新情況、新問題、新矛盾。科學(xué)構(gòu)建基層黨組織，提高黨的執(zhí)政能力，已經(jīng)成為加強和改進黨的建設(shè)的重要內(nèi)容，成為epc管理模式下黨組織發(fā)展的迫切要求。

一、從實際出發(fā)構(gòu)建基層黨建工作新格局

西部管道建設(shè)工期緊、任務(wù)重、作業(yè)戰(zhàn)線長，職工們在生產(chǎn)中付出辛苦的勞動，集中參加黨組織思想教育工作的機會少，基層黨組織應(yīng)當加強主動性和創(chuàng)造性，建立黨支部、黨小組、施工機組黨員等層次構(gòu)成的組織網(wǎng)絡(luò)。以支部書記為帶頭人，明確各黨小組的分工，根據(jù)不同的施工領(lǐng)域，不同的施工時期，進行分類指導(dǎo)，形成配套的制度體系，并通過加強制度建設(shè)來規(guī)范黨員的行為，以機組黨員的建設(shè)為重點，明確責(zé)任主體，使黨的覆蓋面和影響力不斷擴大。在工程的特定階段進行各個黨小組的工作總結(jié)，梳理實踐中存在的主要矛盾。

信息傳遞工作是保證黨組織保持先進性的必要條件，基層黨組織要建立迅速快捷的信息平臺，要求各個部門將各項工作的進展情況及時上報，對工作要多銜接、多溝通，統(tǒng)一調(diào)度，科學(xué)安排，避免顧此失彼，信息不通，情況不明的情況出現(xiàn)，對于工作中發(fā)現(xiàn)的矛盾苗頭做出及時反映，不可隱瞞，并歸口到相關(guān)的部門。信息的傳遞并不是要將工作的程序復(fù)雜化，而是要簡化工作程序，各種工作措施應(yīng)易操作、重實用、搶時間、講效率。

在黨組織的基本框架形成后，要依靠企業(yè)的經(jīng)營管理，對工程施工擔(dān)負全面的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，發(fā)揮承上啟下的作用，把公司的精神和西部管道epc黨工委的要求與工程建設(shè)的實踐結(jié)合起來，統(tǒng)籌兼顧，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)揮監(jiān)督作用，同時強化服務(wù)功能，做好后勤保障工作。

二、遵循黨的領(lǐng)導(dǎo)原則，做好新形勢下的思想政治工作

以三個代表重要思想為理論依據(jù)，堅持以人為本，以理解人、尊重人、關(guān)心人為黨組織工作的重要思路，在長期的西部管道建設(shè)中做好思想政治工作。

思想政治工作同企業(yè)的經(jīng)營管理工作一樣，需要有一定的工作思路和工作方法。管道施工的中堅力量為青年，思想活躍，行為激進，對此不能放任自流，而要采取正面教育為主，堅持嚴字當頭的方針，尊重他人的人格和權(quán)利，關(guān)心他人的工作、學(xué)習(xí)和生活，理解他人的實際要求和困難，滿腔熱情地幫助他人解除思想疙瘩和實際生活中的問題。同時相信真理的力量，相信群眾的基本覺悟，用積極的思想作為引導(dǎo)，從團結(jié)的愿望出發(fā)，實事求是地開展工作，達到懲前毖后，治病救人的目的。

思想政治工作要與物質(zhì)激勵結(jié)合起來，在杜絕拜金主義的前提下，滿足廣大黨員群眾精神和物質(zhì)兩方面的要求，通過落實目標管理、檢查考評、重大責(zé)任追究和表彰激勵等各項制度，形成思想政治工

作的長效機制。強大的物質(zhì)激勵工作應(yīng)當注重在樹典型上下功夫，一個典型就是一面旗幟，是工程建設(shè)中的亮點，通過他們可以帶動整體工作的跟進落實，形成你爭我趕、爭創(chuàng)一流的工作氛圍，從而滿足西部管道施工的要求。

三、規(guī)范執(zhí)政行為，加強黨的執(zhí)政能力

在epc管理模式下，基層黨組織首先要認識清楚自身的職責(zé)，轉(zhuǎn)變管理職能，以強烈的事業(yè)心和高度的責(zé)任感，高標準、嚴要求地推進西部管道建設(shè)的順利進行。作為基層黨組織的領(lǐng)導(dǎo)干部，要嚴于律己，為人表率，加強自身的修養(yǎng)，增長才干，樹立起自身的人格形象，通過工作的開展來強化黨組織的權(quán)威性。

西部管道建設(shè)是多工種，多工序長期施工的工作，在具體的施工過程中存在著重點工作和難點工作，黨組織要以全局的意識，打破分工的局限，從細節(jié)上將黨的建設(shè)工作同生產(chǎn)實際結(jié)合到一起，求真務(wù)實，把握工作重心并落實到行動中，堅決克服脫離實際、脫離群眾的官僚主義作風(fēng)，把具體任務(wù)細分到個人，層層分解，使人人肩上有擔(dān)子、項項工作有著落。

基層黨組織在起到承上啟下的作用時，要學(xué)習(xí)先進，借鑒他人，把外地經(jīng)驗轉(zhuǎn)變成推動本部門工作開展的法寶，運用政策，創(chuàng)造性地將上級指示變?yōu)榻鉀Q本單位存在問題的措施。在不斷變化的形勢任務(wù)下，突破傳統(tǒng)的約束，創(chuàng)新決策機制、監(jiān)督考核機制。在遇到難點時，保好范文版權(quán)所有持頭腦的清醒，分清主次，抓住重點，深入調(diào)查研究，果斷地將矛盾揭示出來，實行科學(xué)、民主決策，規(guī)避工作失誤，直至將難點中的矛盾解決。

四、實施人才強企戰(zhàn)略，改進黨對人才工作的領(lǐng)導(dǎo)

人才意味著企業(yè)的能力，黨對人才的領(lǐng)導(dǎo)是我們保持黨組織先進性的一個重要環(huán)節(jié)，我們黨歷來重視人才的培養(yǎng)工作，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人才隊伍的結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，人才的流動性也大大增加，適應(yīng)形勢的變化，黨組織要處理好黨管人才和尊重人才成長規(guī)律的關(guān)系、切實把人才管好用活。

在西部管道建設(shè)中，有大量的精英人才參與，黨組織不僅僅是要發(fā)現(xiàn)他們，還要在工程的施工中不斷的加強對他們的領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)，讓他們緊緊團結(jié)在黨組織的周圍，避免人才的流失。黨組織要轉(zhuǎn)變觀念，把人才工作的重點放到搞好服務(wù)上來，努力營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的氛圍，形成鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的良好環(huán)境，努力做到用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機制激勵人才，黨組織的負責(zé)人要有識才之智，愛才之心，不斷地創(chuàng)新機制，將各類人才團結(jié)到黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在工作中形成合力，達到事半功倍的效果。

國家的富強離不開人才，企業(yè)的強大也離不開人才，人才資源是企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略資源，通過西部管道建設(shè)要培養(yǎng)一批人才，同時應(yīng)用黨組織靈活的工作方式，將人才留住，為他們提供發(fā)展的空間，用正確的輿論來引導(dǎo)他們的發(fā)展，開創(chuàng)企業(yè)進步的新局面。

全新的epc管理模式，為黨的建設(shè)提出了新的形勢，它的有效運行需要的是高素質(zhì)、高效率的團隊，要求參與建設(shè)的人員有著多年的工作經(jīng)歷，良好的組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力，對新情況的應(yīng)變能力以及對大局的控制和統(tǒng)籌方面的能力。同時要求各方面的人員有著強烈的責(zé)任心和使命感。如何才能形成這樣高素質(zhì)的團隊，不僅是管理上需要考慮的問題，也為黨的建設(shè)提出了新的課題。面對這樣的形勢，基層黨組織的建設(shè)就應(yīng)當履行服務(wù)職能，打造新格局，提高執(zhí)政能力建設(shè)，做好各個階段的思想政治工作，統(tǒng)籌人才的培養(yǎng)和使用。

第二篇：EPC 國際工程項目合同風(fēng)險管理

EPC國際工程項目合同培訓(xùn)總結(jié)

隨著國際工程形勢的發(fā)展以及我國工程承包企業(yè)邁入國際工程市場實施工程，熟悉市場、了解慣例、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的需要，培養(yǎng)國際工程項目管理人才已是當今中國工程承包企業(yè)面臨的重要課題。

一、內(nèi)容及意義

國際工程市場是一個廣闊的市場，與國內(nèi)工程市場相比，國際工程市場具有明顯的區(qū)別，這主要反映在工程計價方法不同、工程合同主體具有多國性、工程實施影響因素多風(fēng)險大、技術(shù)規(guī)范標準龐雜、采用嚴格的簽約合同條件和國際慣例（國際公認的做法）管理等。進入國際工程市場，僅僅按照國內(nèi)建設(shè)工程經(jīng)驗是不夠的，必須熟悉國際工程市場慣例，探索與總結(jié)與國內(nèi)工程市場不同情況下實施工程獲取經(jīng)營效益的做法。

二、要點

（一）EPC合同管理主要方面

1.項目設(shè)計管理

（1）國際上通常將設(shè)計劃分三個階段： 概念設(shè)計 CONCEPTUAL DESIGN；基本設(shè)計 ENGINEERING DESIGN；詳細設(shè)計 DETAIL DESIGN。

（2）設(shè)計成果文件是采購、施工、試運的主要依據(jù)。

（3）EPC設(shè)計管理的關(guān)鍵點是：工程設(shè)計標準問題；設(shè)計各階段接口責(zé)任；對承包商的設(shè)計審查。

（4）完善的業(yè)主設(shè)計控制程序如下，最好將下述規(guī)定納入合同及設(shè)計管理協(xié)調(diào)文件的規(guī)定中：

? ?將承包商整個設(shè)計階段的文件歸類；

? ?規(guī)定哪些文件只是提交，供業(yè)主知情的；

? ?哪些文件需要業(yè)主審議，審議期限是什么；

? ?哪些文件需要業(yè)主批準，批準期限多久；

? ?設(shè)計文件審議與批復(fù)的最終循環(huán)次數(shù)要確定。

2.物資采購管理

管理的關(guān)鍵點：可靠貨源控制；制造過程監(jiān)控；采購速度控制；用第三方檢測。采在合同應(yīng)特別注意對物資采購工作進行約定：采購的總體責(zé)任；供貨商名單確定；采購程序的確定；甲供材料的規(guī)定。

3.項目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含義包括土建和機電安裝工作。有的EPC合同若包括的安裝工作比例很大，則有時被稱為“EPCI”，字母“I”為英文的“INSTALLATION”（安裝）的縮寫。關(guān)于“施工”的規(guī)定，一般是分散在合同條件、業(yè)主的要求、技術(shù)規(guī)程等合同文件中。

承包商的施工總體責(zé)任包括：

? 應(yīng)按合同規(guī)定對工程進行正確放線（Setting Out）；

? 承包商應(yīng)提供足夠的管理人員；

? 承包商提供的施工人員必須具有適當?shù)募寄懿⒕哂辛己玫穆殬I(yè)道德； ? 承包商的所有施工設(shè)備，一旦運到現(xiàn)場即被認為是項目施工的與用設(shè)備。? 承包商應(yīng)以一種職業(yè)化的方式文明施工。

（二）合同法律風(fēng)險管理

1.合同文件組成及優(yōu)先順序

A 合同協(xié)議書；B 合同與用條件；C 合同通用條件；D 雙方簽訂的備忘錄及會議紀要、澄清函等；E 業(yè)主招標文件和承包商投標文件、圖紙、規(guī)范、工程量清單、業(yè)主要求、附件及附錄；F 其他構(gòu)成合同組成部分的文件。

合同適用法律

2.合同適用法律和主導(dǎo)語言

FIDIC條款：1.4法律和語言：合同應(yīng)使用條件中所述國家（及其他司法管轄區(qū)）的法律管轄。當合同任何部分的文本采用一種以上語言編寫時，應(yīng)以與用條件中指定的主導(dǎo)語言文本為準。通訊交流應(yīng)使用條件中指定的語言，如未指定，應(yīng)使用合同（及其大部分）編寫用的語言。

3.合同期間法律調(diào)整

FIDIC 條款 13.7因法律改變的調(diào)整，當基準日期后,工程所在國的法律有改變(包括使用新的法律,廢除及修改現(xiàn)有法律),及對此類法律的司法及政府解釋有改變,對承包商履行合同規(guī)定的義務(wù)產(chǎn)生影響時,合同價格應(yīng)考慮由上述改變造成的任何費用增減,進行調(diào)整。

3.仲裁適用法律

? 國際工程合同適用國際仲裁作為最終爭議解決方式；

? 工程所在地、仲裁地、其他可供執(zhí)行財產(chǎn)所在地加入了《承認及執(zhí)行外國仲裁裁決的公約》；

? 在合同中，應(yīng)當明確約定適用的國際仲裁規(guī)則；

? 在合同中應(yīng)當明確約定仲裁地。仲裁地宜選擇業(yè)主及承包商所在國以外的國家及地區(qū)，但承包商應(yīng)注意工程所在國適用法律是否具有限制當事人選擇仲裁地的強制性規(guī)定；

? 在合同中應(yīng)當約定仲裁語言與合同主導(dǎo)語言一致；

4.保函適用法律

既然保函作為合同文件的一種延伸，那么除非合同雙方另有約定，保函的適用法律和司法管轄權(quán)應(yīng)①與合同文件保持一致。如果合同中明確規(guī)定及開具保函的銀行在保函中宣稱該保函適用國際商會的②“見索即付保函統(tǒng)一規(guī)則”（“統(tǒng)一規(guī)則”），那么保函的索賠程序則應(yīng)受上述規(guī)則的約束。

5.代理和聯(lián)合體適用法律

對于規(guī)模龐大、技術(shù)復(fù)雜的工程項目，可由幾家工程公司聯(lián)合起來投標，這樣可以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢、增大融資能力、分擔(dān)風(fēng)險（聯(lián)帶責(zé)任），提高整體競爭能力，避免相互間過度競爭。工程所在國承包商參加JV，有利于競標；也是 沖破地區(qū)、行業(yè)、國界封鎖,拓展市場的有效手段。

聯(lián)營體的缺點：內(nèi)部職責(zé)、工作范圍劃分不清時，易產(chǎn)生矛盾；出于各自利益的考慮，投標價格可能偏高；管理層次多，決策慢。

(三)爭端解決與索賠

? 不怕爭議，不怕仲裁，隨時做好準備應(yīng)對爭議：

? 回顧合同起草和項目歷史背景，把握項目目的解決分歧

? 從技術(shù)局面升至戰(zhàn)略局面，友好協(xié)商

? 非仲裁委員會的第三方協(xié)商

? 提交DAB / 仲裁前友好解決

? 仲裁

（四）合同和商務(wù)管理人員具備的條件：

? ?全面的法律知識（含屬地化）

? ?全面的合同構(gòu)架、合同關(guān)系能力

? ?較好的外語表達和書寫能力

? ?基本的技術(shù)了解（半個專家）

? ?較好的商務(wù)溝通和協(xié)調(diào)、發(fā)通、糾紛解 決技巧

第三篇：(IPMT、PMT、PMC、EPC)項目管理模式簡介

常見項目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）簡介

工程建設(shè)的項目管理是一種有意識地按照其建設(shè)的特殊性和規(guī)律，對項目進行組織管理和實踐的活動。根據(jù)項目的客觀規(guī)律，通常一個建設(shè)項目劃分為四個階段：①項目概念階段，即項目的投資機會研究、可行性研究、評估、決策、核準階段。②項目定義階段，即從項目實施策劃、初步設(shè)計至簽訂承包合同的階段。③項目執(zhí)行階段，即執(zhí)行承包合同到項目建成交付使用的階段。④收尾階段，即項目的完善和終結(jié)階段。各個項目階段的工作內(nèi)容和重點不同，但對于投資方來說，建設(shè)項目是短期、暫時的，并非其核心業(yè)務(wù)。因此，出于工程項目建設(shè)的特殊性，投資方對于工程項目管理始終有著如下需求：①建設(shè)全過程的投資及成本控制需求；②專業(yè)的建設(shè)合同及風(fēng)險控制需求；③體系化的工程質(zhì)量安全控制需求；④及時準確獲取項目決策數(shù)據(jù)的需求。要滿足這些需求，投資方出于業(yè)務(wù)專業(yè)化的原則，需要采用合作、委托、招標等方式獲得外部資源的支持。

由于工程建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，有它合理的項目壽命周期，有客觀需要的項目階段及項目專業(yè)。工程設(shè)計、采購、施工、竣工驗收是一個整體，這就產(chǎn)生了對設(shè)計、采購、施工全過程進行系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化管理的要求。而隨著社會經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代建設(shè)項目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能復(fù)雜程度越來越高，系統(tǒng)性越來越強，技術(shù)要求越來越專，對工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場化管理的要求愈加迫切。工程項目管理的組織實施方式即項目管理模式的要求也越來越高、越來越多樣。同時投資方為全力保障其核心業(yè)務(wù)的運行及發(fā)展，追求非核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)。因此專營工程建設(shè)及項目管理、具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)配置齊全、技術(shù)實力強，具有先進軟件、程序及體系的工程項目管理公司己成為項目管理的主要力量。

根據(jù)介入項目階段的不同和各個項目業(yè)主自身能力的差異，項目管理公司參與建設(shè)項目管理的程度和服務(wù)內(nèi)容、身份也不相同。以下，本篇簡單介紹IPMT，PMT，PMC和EPC四種常用項目管理模式。

一、IPMT（一體化項目管理團隊）模式 1.IPMT組織介紹 IPMT即Integrated Project Management Team，指“一體化項目管理團隊”。“一體化項目管理”是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協(xié)議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式?！耙惑w化”即組織機構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化、以及管理目標的一體化。

一體化項目管理以提高工程項目管理專業(yè)化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術(shù)，結(jié)合每個項目的特點，實現(xiàn)管理公司與投資方在各方面資源優(yōu)化配置，從而保證項目目標的實現(xiàn)，同時最大可能地實現(xiàn)項目的增值與項目費用的節(jié)省。項目管理公司通過一些項目合同談判、費用審核、方案優(yōu)化、過程控制等專業(yè)化管理手段為投資方帶來的直接成本節(jié)約和通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接成本等非常明顯。

一體化項目管理實施基礎(chǔ)是投資方與項目管理公司之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果及來自投資方的期望及要求。它包括了很多按照項目管理公司績效和項目實際成果對其進行激勵和獎懲標準。合同的商務(wù)基礎(chǔ)是實報實銷（按實）支付并按計費工時（采用全包固定費率）計算。

2.IPMT主要工作內(nèi)容

IPMT主要工作內(nèi)容受投資方授權(quán)委托范圍的限制，根據(jù)成立時機和投資方已完成工作的不同，IPMT工作內(nèi)容相應(yīng)刪減。IPMT涵蓋項目四個階段的主要工作內(nèi)容是：

項目投資機會研究 組織完成可行性研究 組織完成項目評估與專項評價 為項目的決策、核準開展工作 策劃項目建設(shè)實施方案 完成政府部門對項目的核準 確定技術(shù)定義及設(shè)計基礎(chǔ)

資源評價（技術(shù)、人力、資金、材料）風(fēng)險分析并制定管理策略 選擇專利技術(shù) 審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件 項目總體設(shè)計

組織完成項目初步設(shè)計，施工圖設(shè)計等 審查設(shè)備、材料供貨廠商名單 完成業(yè)主采購

制定項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范和規(guī)定 項目融資 合同策劃

承包商招標（包括設(shè)計、采購、施工及輔助承包商）投標商資格預(yù)審 完成招投標和評標 合同談判與簽約 制定工程統(tǒng)一規(guī)定 對承包商進行全面管理 生產(chǎn)準備

試運投產(chǎn)，組織驗收 組織驗收

接收項目全部文件資料 處理遺留問題以終結(jié)項目 項目后評價 3.IPMT工作界面

IPMT可以由一個或一個以上項目管理公司或工程公司與業(yè)主聯(lián)合組成一體化項目管理團隊，IPMT負責(zé)完成基礎(chǔ)設(shè)計、項目定義，策劃合同設(shè)計與招標，管理承包商，控制項目執(zhí)行等職責(zé)。通常業(yè)主代表任項目經(jīng)理，項目管理承包商代表任項目執(zhí)行副經(jīng)理。項目經(jīng)理對整個項目負責(zé)并向投資方報告，項目執(zhí)行副經(jīng)理對一體化項目管理組的工作負責(zé)。一體化項目部其他成員根據(jù)最優(yōu)化資源配置原則可能來源于業(yè)主，也可能來源于項目管理承包商。一體化項目組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機構(gòu)的組成部分，它是一個大業(yè)主的概念。在一體化項目部內(nèi)部，業(yè)主與管理公司的參與人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主與管理公司身份之分，實現(xiàn)人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。通常在一體化項目部內(nèi)，項目管理公司提供管理體系和工具，業(yè)主代表具有監(jiān)督指導(dǎo)作用，管理承包商派出的項目副經(jīng)理負責(zé)日常的項目管理工作，整個團隊通力合作，實現(xiàn)項目目標。

4.IPMT模式優(yōu)點

1)一體化管理可以確保大型項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序；確保設(shè)計的標準化、優(yōu)化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；

2)業(yè)主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優(yōu)化配置； 3)IPMT可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目 合同更簡練；

4)業(yè)主可以直接利用項目管理承包商人員及其管理經(jīng)驗，同時又不失去對 項目的決策權(quán)或參與決策；

5)業(yè)主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以 把主要精力放在項目專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自身核心業(yè)務(wù)上；

6)利用項目管理承包商的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達到項目定義、設(shè)計、采 購、施工的最優(yōu)效果；

7)業(yè)主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設(shè)施。業(yè)主參與人 員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識；

8)業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余 人員的安置與分流問題。

?

3)PMT與PMC模式共同使用，既能滿足項目組織和管理的需要，又能避免 投資方在項目結(jié)束后出現(xiàn)大量人員無法安置的局面；

4)PMT作為投資方項目唯一機構(gòu)，利于項目管理流程的簡化，便于加強對 項目各方的監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)力度。

三、PMC（項目管理咨詢）模式 1.PMC組織介紹 PMC即Project Management Consultant，即項目管理咨詢承包。通常指投資方不直接管理項目建設(shè)，而是通過委托、合作或招標方式選擇項目管理咨詢公司對幾個項目階段的工作進行項目管理咨詢（PMC），再由PMC承包商協(xié)助或代表業(yè)主通過招投標，擇優(yōu)選定一個或幾個承包商對項目的第三、第四階段的工作（設(shè)計、采購、施工、試運等）進行建設(shè)，建設(shè)過程中，由PMC承包商協(xié)助實施項目管理。

管道建設(shè)行業(yè)的項目管理需要提供戰(zhàn)略及執(zhí)行層次上不同管理應(yīng)用，包括項目投資效應(yīng)決策、設(shè)計管理、采購招投標、合同管理以及施工計劃等應(yīng)用。同時還需提供基于行業(yè)標準的建設(shè)項目規(guī)范內(nèi)容，包括成本控制、進度控制、質(zhì)量及安全控制、施工要素管理、現(xiàn)場管理、信息管理以組織協(xié)調(diào)等規(guī)范應(yīng)用。同時，由于管道建設(shè)項目投資涉及金額巨大、周期長，風(fēng)險貫穿于整個項目周期內(nèi)。例如：在執(zhí)行項目前，必須非常嚴肅認真地審核圖紙、技術(shù)規(guī)范、工程量清單和合同條款，真正透徹、全面地了解工程的特點和難點，并相應(yīng)地配置各種項目管理人力和物力資源。在施工期間，必須盡量的實時收集信息和決策，否則，就難以保證工程項目的順利執(zhí)行，從而造成投資浪費。因此，對管道建設(shè)項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，投資方選擇PMC承包商協(xié)助項目管理比較有利。

PMC承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，是業(yè)主代表的延伸。PMC承包商從項目概念階段到收尾階段全過程的項目管理對投資方負責(zé)，與投資方的目標和利益保持一致，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商、并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理等等。

PMC一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等具體工作。PMC承包商的費用一般按”工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。

作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，對項目進行多方面的計劃管理。比如，有效地完成項目前期的準備工作；對技術(shù)來源方進行管理，對設(shè)計技術(shù)進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。投資方可單獨選擇PMC承包商，完全委托PMC承包商代理業(yè)主管理，投資方僅派遣少量人員對PMC承包商的工作進行監(jiān)督。也可以由投資方成立PMT，由PMT和PMC承包商聯(lián)合實施項目組織和管理。PMC承包商與投資方是合同關(guān)系，與PMT是管理與被管理關(guān)系。國內(nèi)建設(shè)項目的投資方通常選擇PMT+PMC模式實施項目業(yè)主方管理。

2.PMC主要工作內(nèi)容

由于PMC承包商是協(xié)助業(yè)主完成項目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作內(nèi)容與業(yè)主在項目四個階段的工作內(nèi)容一致。但根據(jù)PMC承包商介入項目階段和業(yè)主人力資源、工作能力和經(jīng)驗的不同，PMC承包商的主要工作內(nèi)容可發(fā)生較大變化。因此，PMC承包商工作內(nèi)容根據(jù)合同約定。

以下列出了PMC的部分典型工作內(nèi)容： 1)在項目定義階段 a.項目建設(shè)方案的優(yōu)化；

b.對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險； c.提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；

d.審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī) 范；

e.負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計； f.協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作； g.業(yè)主采購支持；

h.提出項目實施方案，完成項目投資估算；

i.編制 E、P、C招標文件，對投標商進行資格預(yù)審，完成招標、評標。2)在項目執(zhí)行階段

A.代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理和協(xié)調(diào)； B.實施項目設(shè)計、采購、施工監(jiān)理等（需要時）。3.PMC工作界面

在PMC模式下，業(yè)主不直接面對E、P、C承包商，而通過對PMC承包商的控制實施對項目目標的實現(xiàn)。因此，依據(jù)PMC合同約定的工作內(nèi)容劃分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。4.PMC模式優(yōu)點

1)投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而 絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來承擔(dān)；

2)有利于利用PMC承包商積累的專業(yè)管理技術(shù)和建設(shè)經(jīng)驗，利于實現(xiàn)投資 方資源的優(yōu)化配置，利于項目的動態(tài)管理；

四、EPC（設(shè)計采購施工總承包）模式 1.EPC組織介紹

EPC即Engineering Procurement Construction，即設(shè)計-采購-施工。通常指投資方僅選擇一個總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負責(zé)整個工程項目的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目的建設(shè)模式。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如管道建設(shè)項目等基礎(chǔ)設(shè)施。

EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。投資方通常僅規(guī)定技術(shù)標準規(guī)范、技術(shù)要求和其它基本要求，以使總承包商的設(shè)計、采購、施工等分包商共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。為了有效地競爭，EPC總承包商一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包?？偝邪炭梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包商，但對分包商所負責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標準化的程序進行嚴格的網(wǎng)絡(luò)控制，使復(fù)雜的工程項

目獲得成功。

EPC 模式的最大特點是固定總價。在EPC模式下，業(yè)主允許EPC總承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。因此，EPC總承包商為防范風(fēng)險，EPC合同的合同價格往往高于傳統(tǒng)合同模式的合同價格。對EPC總承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，但只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。

在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主（IPMT、PMT）或委派業(yè)主代表（PMC）來管理項目。EPC總承包商本身一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，組織相關(guān)人員成立項目管理部門，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責(zé)工作組的活動。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。EPC模式對于項目管理工作組成員的素質(zhì)要求是遠高于具體的施工管理組的。工作組成員往往是專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對EPC總承包商的全力支持才得以保證項目的正常實施。

EPC合同模式對EPC總承包商的綜合技術(shù)、管理能力、經(jīng)濟實力等要求較高。EPC總承包商應(yīng)具有承擔(dān)合同規(guī)定的設(shè)計、采購、施工、技術(shù)培訓(xùn)及融資能力才能承擔(dān)EPC合同。因此在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預(yù)審后才進行正式招標競爭，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。

2.EPC承包商主要風(fēng)險 1)投標風(fēng)險

在EPC模式下，投標人在投標時要花費相當大的費用和精力，其投標費用可能要占整個項目總投資的0.4－0.6%。如果盲目投標，投標費用也是較大損失。EPC項目比較復(fù)雜，加之業(yè)主要求合同總價和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中標也可能無法完成工程建設(shè)，承包商最終將蒙受更大的損失。

2)合同文件缺陷風(fēng)險 常見項目管理模式簡介

a.有利于設(shè)計、采購、施工進度上合理深度交叉；大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，b.有利于對項目全過程進行進度、費用和質(zhì)量、HSE的綜合控制，縮短 工期，降低投資，保證質(zhì)量，確保項目控制目標；

c.EPC模式下的工程風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)。如果總承包商善于 運用EPC合同模式，控制和處理工程風(fēng)險，就能最大限度地將投標報 價中的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為利潤。

五、總 結(jié)

從上述項目管理模式可以看出：

（1）項目管理模式是由項目投資方的實施戰(zhàn)略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，以上介紹的只是常見的幾種管理模式。項目管理模式應(yīng)當結(jié)合項目特點和實施環(huán)境，根據(jù)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略適當選擇，也可以幾種模式混合使用。

（2）無論何種項目管理模式，其對建設(shè)項目的核心管理要素仍然相同。只是隨著投資方管理能力的偏重和強弱，需要有社會化和專業(yè)化的項目管理資源補充。不論采用哪種項目管理模式，都需要依據(jù)合同約定工作內(nèi)容，才能準確的劃分項目管理各方的工作界面，滿足投資方的需求和期望。

（3）項目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。對于一些大型和特大型建設(shè)項目，應(yīng)充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據(jù)投資方的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。

（4）隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，投資方根據(jù)自身能力和條件，為實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務(wù)，為更好滿足投資方的各種需求，建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應(yīng)用科學(xué)的項目管理、方法和手段管理建設(shè)項目。

第四篇：淺談EPC模式下如何更好地完成監(jiān)理工作

淺談EPC模式下如何更好的完成監(jiān)理工作

摘要：在EPC(設(shè)計－采購－施工)模式下，業(yè)主將工程的全部或部分設(shè)計工作轉(zhuǎn)移給總承包商完成，和DBB（(設(shè)計－招標－建造）模式相比這就直接帶來了監(jiān)理工程師工作內(nèi)容、監(jiān)理工程師地位、權(quán)利發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，對監(jiān)理工程師如何在EPC模式下更好的發(fā)揮作用，圓滿完成監(jiān)理工作提出了新的要求。油田2010年采暖系統(tǒng)改造工程就是典型的EPC模式，本文將著重結(jié)合該工程展開論述。

關(guān)鍵詞：EPC模式 DBB模式 油田2010年采暖系統(tǒng)改造監(jiān)理 設(shè)計管理

傳統(tǒng)的工程項目管理模式(DBB)即設(shè)計－招標－建造模式，設(shè)計總承包模式（EPC）即設(shè)計、采購、施工模式。與傳統(tǒng)施工承包(DBB)模式相比，EPC模式最顯著的特點是業(yè)主將工程的部分或全部設(shè)計工作交由承包商完成。設(shè)計工作的轉(zhuǎn)移導(dǎo)致與之相關(guān)的工作、責(zé)任、風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商。由承包商完成設(shè)計工作，使得合同關(guān)系相對簡潔，可以減少業(yè)主的協(xié)調(diào)和管理工作；承包商負責(zé)設(shè)計，能更好地解決設(shè)計“可施工性”的問題，減少工程實施過程的設(shè)計變更。

從業(yè)主的角度來看，采用EPC模式，通過轉(zhuǎn)移業(yè)主的設(shè)計責(zé)任可以大大降低業(yè)主的設(shè)計風(fēng)險和管理難度。從工程監(jiān)理的角度來看，工作內(nèi)容將增加對承包商的設(shè)計管理，監(jiān)理工程師在合同管理中的角色發(fā)生了變化，對其管理能力提出了更高的要求。

傳統(tǒng)的工程項目管理模式(DBB)下，監(jiān)理公司受建設(shè)單位委托對承包單位的工程監(jiān)理基本為施工階段的監(jiān)理。油田2010年采暖系統(tǒng)改造采用的就是EPC模式，建設(shè)單位公共事業(yè)處，總承包方設(shè)計院履行EPC職責(zé)，監(jiān)理公司受公共事業(yè)處委托對總承包方設(shè)計院進行工程監(jiān)理，監(jiān)理工作內(nèi)容當然就包括了設(shè)計、采購、施工的監(jiān)理，在此監(jiān)理過程中如何更好的發(fā)揮監(jiān)理方的作用，主要包括以下幾個方面內(nèi)容：

一、對監(jiān)理工程是必須有充分的授權(quán)。

傳統(tǒng)的工程項目管理模式(DBB)下，工程監(jiān)理以施工階段安全、質(zhì)量、進度、投資控制為主，人員配備、工作內(nèi)容等方面都較強地體現(xiàn)了施工階段的監(jiān)理，監(jiān)理的對象主要是承包方的施工行為，監(jiān)理的對象比較單一，監(jiān)理的內(nèi)容比較簡單，監(jiān)理的工作量較小。而在EPC模式下，建設(shè)單位不僅需要監(jiān)理工程師能在工程施工階段對承包商在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督，還要求更廣闊的范圍內(nèi)提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，面對更多的單位進行組織協(xié)調(diào)。

一是協(xié)助建設(shè)單位對設(shè)計院設(shè)計階段進行監(jiān)控。在油田2010年采暖系統(tǒng)改造中，監(jiān)理工程師必須對總承包方設(shè)計院的設(shè)計文件進行審查，檢查設(shè)計進度是否滿足設(shè)計進度計劃，設(shè)計方案是否優(yōu)化合理等。

二是對物質(zhì)和設(shè)備采購部門進行監(jiān)控。油田2010年采暖系統(tǒng)改造工程中所有鍋爐及其附件、筑爐材料、管網(wǎng)材料等都由供應(yīng)處負責(zé)采購，水處理系統(tǒng)、除塵系統(tǒng)等輔助設(shè)備由總包方設(shè)計院自行招標采購，監(jiān)理工程師根據(jù)材料的使用時間節(jié)點對供應(yīng)處的供貨時間和質(zhì)量進行了監(jiān)控。

三是為了保證工程順利進行，必須面對多個單位和部門，例如基建處、公共事業(yè)處、廣華社區(qū)、向陽社區(qū)、五七社區(qū)、各分包單位（主要為江漢建筑工程公司、油建公司金容廠）等開展組織協(xié)調(diào)。

綜上，必須對監(jiān)理工程師進行充分的授權(quán)，才能發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用，保證項目順利開展。

二、監(jiān)理工程師很好的行使自己的權(quán)利。

在EPC模式下，為了有效的對工程項目實施監(jiān)督管理，監(jiān)理工程師必須充分的行使自己的權(quán)利，主要包括如下幾點：

（1）廣泛的檢查權(quán)。此項權(quán)利是行使其他權(quán)利的基礎(chǔ)。監(jiān)理工程師可以對承包商人員相應(yīng)的資格證、工程的所有部位及其施工工藝、材料和工程設(shè)備、施工進度計劃和施工方案、施工進度、安全施工措施等事項進行檢查或檢驗，獲得工程實施的質(zhì)量、進度、安全施工等方面的信息。

在油田2010年采暖系統(tǒng)改造工程中，五七鹽化鍋爐房在鍋爐基礎(chǔ)澆筑工程中，經(jīng)檢查存在很多局部質(zhì)量問題，為此監(jiān)理工程師下發(fā)了局部停工令和整改通知單，并在協(xié)調(diào)會上對江漢建工及其分包商進行了通報批評，要求總承包設(shè)計院加強對其分包單位的管理，對出現(xiàn)的問題逐一整改，并再次向監(jiān)理報驗。

(2)質(zhì)量否決權(quán)。保證工程質(zhì)量是工程建設(shè)的根本目標。監(jiān)理工程師的質(zhì)量否決權(quán)是最重要的，也是第一位的權(quán)力。有了這個權(quán)力，監(jiān)理工程師可以對施工質(zhì)量行使確認權(quán)和否決權(quán)，否定材質(zhì)和工藝不合格的工程，避免工程產(chǎn)生質(zhì)量問題或隱患，確保工程符合技術(shù)標準和設(shè)計圖紙的要求。

在油田2010年采暖系統(tǒng)改造工程中，廣南鍋爐房至科苑管網(wǎng)一段為400噸529×9螺旋鋼管，由供應(yīng)處負責(zé)采購，由油建公司使用。該批鋼管運至油建公司金容廠時監(jiān)理工程師負責(zé)進行驗貨發(fā)現(xiàn)該批鋼管厚度下偏差超出規(guī)范要求，為此總監(jiān)理工程師組織基建處、公共事業(yè)處、設(shè)計院、供應(yīng)處、油建公司等相關(guān)部門召開專題會議，明確該批鋼管質(zhì)量不符合要求，不同意直接使用，行使了質(zhì)量否決權(quán)。

(3)進度控制權(quán)。工程能否如期完工，影響到工程能否按期投產(chǎn)營運，收回投資。因此，進度控制權(quán)同樣是監(jiān)理工程師的主要權(quán)力之一。監(jiān)理工程師可以在工程進度過度滯后影響后續(xù)工程施工及工程工期目標的實現(xiàn)時，責(zé)令承包人采取必要措施，更換鬧無分別勞務(wù)分包隊伍，增加施工力量和作業(yè)班次，增加或更換施工設(shè)備，調(diào)整關(guān)鍵工序和施工人員，保證工程如期完工。

對于工程進度的控制，在采暖系統(tǒng)改造工程中體現(xiàn)的尤為突出，這個工程關(guān)系到入冬后能否為油田正常供暖，被領(lǐng)導(dǎo)定義為一項政治任務(wù)，因此對工程進度的控制也顯得尤為關(guān)鍵。工程前途的準備工程（“三通一平”）完成后，由土建隊伍江漢建工進場施工，但受到居民上訪和江漢建工本身的施工力量不足，主材供應(yīng)不暢的影響，工程實際進度與計劃進度相比一直處于滯后狀態(tài)，土建滯后將對后續(xù)的鍋爐安裝造成很大影響，對工程總進度的影響也很大，8月中旬7個鍋爐房設(shè)備基礎(chǔ)尚未完成，對參建各方造成了很大的壓力，為此總監(jiān)理工程師組織參建各方召開了關(guān)于本工程進度的專題會議，明確各鍋爐房基礎(chǔ)完工的時間節(jié)點，并制定了相應(yīng)的獎懲措施，要求總承包設(shè)計院根據(jù)時間節(jié)點編制進度計劃。

通過對進度的有效控制，到9月5日所有鍋爐主體基礎(chǔ)完工，9月15日除塵器基礎(chǔ)大部分完成，確保了后續(xù)工程的正常進行。

(4)計量支付權(quán)。計量支付權(quán)。此項權(quán)力是與工程投資控制相關(guān)的一項權(quán)力，同時與質(zhì)量否決權(quán)、進度控制權(quán)又有密切的聯(lián)系。承包人完成的工程量，只有經(jīng)監(jiān)理工程師計量，確認滿足合同約定的工程質(zhì)量標準以及合同進度計劃后，業(yè)主才能付款，以達到控制工程投資的目的。對于質(zhì)量不合格或工程進度未滿足合同進度計劃的工程，可以拒絕計量，通過扣留已完工程款等措施來約束承包人按合同要求辦事，從而有力地確保監(jiān)理工程師質(zhì)量否決權(quán)和進度控制權(quán)的實施。

由于這次采暖系統(tǒng)改造工程參建隊伍較多，設(shè)計工作量較大，存在的工程變更也較多，因此監(jiān)理工程師的計量支付權(quán)主要體現(xiàn)在了對變更工程量的審核上，監(jiān)理工程師對工程變更真正做到了“現(xiàn)場審核，現(xiàn)場簽證”。

工程承包由DBB模式走向EPC模式，工程師權(quán)力的內(nèi)涵會更加廣泛。例如，對于檢查權(quán)，工程師除了對施工階段施行的各種檢查事項外，還包括對承包商設(shè)計文件的審查、承包商設(shè)

計資質(zhì)的審查、設(shè)計人員資格的檢查等內(nèi)容；對于質(zhì)量的否決權(quán)，工程師還可對承包商提交的不符合技術(shù)標準和業(yè)主要求的設(shè)計文件行使否決權(quán)；對于進度控制權(quán)，將包括對設(shè)計階 段的進度進行控制等等。

三、監(jiān)理工程師有很強的綜合管理能力。

在EPC模式下，監(jiān)理工程師的管理能力主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

(1)設(shè)計管理能力。監(jiān)理工程師對設(shè)計的管理是EPC模式和DBB模式的最大區(qū)別，設(shè)計管理內(nèi)容主要包括以下幾點：

一是要求承包商明確設(shè)計圖紙深度。設(shè)計是EPC項目承包范圍內(nèi)的重要內(nèi)容之一，EPC承包商設(shè)計工作的好壞關(guān)系到整個項目的成敗。以采暖系統(tǒng)改造工程施工圖設(shè)計為例，監(jiān)理工程師對設(shè)計文件的深度提出了明確的要求：例如，對7個鍋爐房設(shè)備材料應(yīng)有明細表；對采用的新材料、新工藝流程應(yīng)有詳細說明；要求設(shè)計圖紙能滿足施工的各項要求，能充分指導(dǎo)施工等等。

二是對設(shè)計進度的控制。監(jiān)理工程師對設(shè)計進度的控制主要體現(xiàn)在要求EPC總承包商提供交付設(shè)計成果的名稱和時間一覽表，并可將此作為合同文件的組成部分，作為控制承包商設(shè)計進度的合同依據(jù)。

三是對設(shè)計文件的審核。監(jiān)理工程師應(yīng)建立完備的設(shè)計文件審核制度。及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計 文件出現(xiàn)錯誤和瑕疵時，保證設(shè)計專業(yè)配套的合理性及功能優(yōu)化，保證設(shè)計輸入的正確，避免建設(shè)單位由于設(shè)計缺陷而導(dǎo)致工期延誤和費用增加。

（2）能提出合理化建議。為保證工程質(zhì)量和工期，降低工程成本，監(jiān)理工程在對項目的管理過程中必須能向建設(shè)單位和承包單位提出合理化建議。在這次采暖系統(tǒng)改造工程中，廣南鍋爐房至科苑529×9螺旋鋼管鋼厚度下偏差不符合城市供熱用螺旋縫埋弧焊鋼管CJ/T3022-93關(guān)于鋼管壁厚的要求，按常規(guī)應(yīng)做退貨處理，但這種型號的鋼管廠家無現(xiàn)貨，若堅持做退貨處理將對廣南鍋爐房的正常供暖造成很大的影響?？紤]到這批鋼管除400m是地下穿越外，其余為地上布置，為此在針對這批鋼管召開的專題會議上，總監(jiān)理工程師建議建設(shè)單位、EPC總承包單位采取讓步接收，即不全部做退貨處理而是把地下穿越的400m更換成無縫鋼管，但更換的400m無縫鋼管投資不作調(diào)整，最后廠家和參建各方采納了這條建議，保證了工程進度的正常進行。除B529×9螺旋鋼管讓步接收外，監(jiān)理工程師的合理化建議在次工程中還體現(xiàn)在對設(shè)計標準選擇的建議，對于工程設(shè)計中的技術(shù)問題解決辦法的建議，對施工中存在很多質(zhì)量問題，進度滯后的施工隊伍的更換、清退的建議等。

（3）能解決好施工進度與工程質(zhì)量的矛盾。一個工程效益的好壞，主要在于施工進度和工程質(zhì)量的管理,而工程進度控制與質(zhì)量控制是對立統(tǒng)一的，進度快效益高,但進度快又可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度，但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量二個目標是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好二者的矛盾，既要進度快，又要質(zhì)量好。在本次油田采暖系統(tǒng)改造中，為很好的解決施工進度與工程質(zhì)量的矛盾，項目監(jiān)理部主要從三個方面進行管理：

一是規(guī)范工程管理模式和責(zé)任制度?？偙O(jiān)對建設(shè)單位負責(zé)，并對設(shè)計院總承包進行管理，要求總承包設(shè)計院工程質(zhì)量和進度對總監(jiān)負責(zé)，設(shè)計院對各分包單位（土建為江漢建工，安裝為油建公司）進行管理，分包單位的工程質(zhì)量和進度對設(shè)計院負責(zé)，如此責(zé)任層層落實和細化，規(guī)范了操作流程和管理模式，收到了良好的效果。

二是制定切實可行的工程施工進度計劃。參建各方密切配合，加強交流與溝通，制定明確的進度管理計劃，熟悉設(shè)計圖紙、施工組織設(shè)計等技術(shù)文件，明確完成各分部工程的時間節(jié)點，使監(jiān)理工程師能對施工進度動向提前做出預(yù)測。

三是制定完善的例會制度。此次采暖系統(tǒng)改造工程，總監(jiān)每周三組織參建各方召開例會，由EPC總承包方設(shè)計院對工程的總體進度做匯報，由各分包方對需要協(xié)調(diào)解決的問題進行上報，由油田主管部門（基建處）、建設(shè)單位、供應(yīng)處、三個社區(qū)代表針對需要解決的問題進行解答，及時寫入會議紀要，保證了工程進度正常開展，同時管現(xiàn)場的監(jiān)理工程師對每周各鍋爐房存在的質(zhì)量問題進行通報，并要求限期整改，同時也寫入會議紀要，保證了工程質(zhì)量符合要求，這樣以來隨著例會的召開，工程質(zhì)量和進度統(tǒng)一了，進入了一個良性循環(huán)中。

（4）很好的組織協(xié)調(diào)能力。無論在DBB模式還是在EPC模式下，監(jiān)理工程師在項目管理中的組織協(xié)調(diào)要本著“維護發(fā)包人的利益，不損害承包人的利益”的原則展開，主要包括三方面的組織協(xié)調(diào)：

一是與發(fā)包人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)。工程建設(shè)監(jiān)理是受發(fā)包人委托而獨立、公正地進行工程項目管理的工作，監(jiān)理工程師與發(fā)包人的關(guān)系是被委托和委托的關(guān)系。監(jiān)理工程師必須以自身優(yōu)良的品質(zhì)，踏實的工作作風(fēng)、一流的專業(yè)素質(zhì)和管理水平、強烈的責(zé)任心來贏得發(fā)包人的充分的理解和信任；在對工程項目進行監(jiān)理時，監(jiān)理工程師要充分尊重發(fā)包人的合法權(quán)益，加強與發(fā)包入的聯(lián)系，聽取他們對監(jiān)理工作的要求和意見，在處理索賠、處理質(zhì)量事故、支付工程款、設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證等監(jiān)理活動前，應(yīng)征得發(fā)包人的同意；當發(fā)包人不能聽取正確意見或堅持不正確的觀點和做法時，應(yīng)該做耐心細致的說服工作，必要時可簽發(fā)備忘錄，以明確責(zé)任；對發(fā)包人的變更指示，只要是符合規(guī)范要求和能辦到的，應(yīng)盡快辦理，對不符合規(guī)范要求的，不能一味遷就，要有理有據(jù)地說明，監(jiān)理工程師要堅持原則，充分利用法律、規(guī)范、標準、合同、紀要、記錄、簽證等，有理有據(jù)地說服發(fā)包人，最后公正合理地妥善解決，以自己的工作和成果贏得發(fā)包人的充分信任和大力支持。

二是與承包人之間的關(guān)系的協(xié)調(diào)。監(jiān)理工程師依據(jù)監(jiān)理合同對工程項目進行監(jiān)理，對承包人的施工過程進行監(jiān)督管理，在監(jiān)理過程中要堅持原則，實事求是，嚴格按規(guī)范和程序辦事，講究科學(xué)的態(tài)度。思想觀念上要確立和承包人之間平等的工作關(guān)系，要尊重他們；加強和承包人之間的溝通，及時解決工程中存在的問題，使工程施工順利進行，應(yīng)站在公正、公平立場上，不損害承包人的利益，贏得承包人的信賴，以便監(jiān)理工作的順利開展；在施工過程中，對工程質(zhì)量和安全必須嚴格要求，一絲不茍，運用自己的專業(yè)技術(shù)、法律、經(jīng)濟、管理知識為承包人提供建議和咨詢。

三是發(fā)包人和承包人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)。發(fā)包人和承包人負有共同履約的責(zé)任，工作往來頻繁，由于自身利益的不同，對工程質(zhì)量、進度、投資等問題會產(chǎn)生一些分歧，這時監(jiān)理工程師應(yīng)委婉的表明自己的觀點，靈活的加以協(xié)調(diào)，不管在施工的哪個階段，監(jiān)理工程師必須處于公正的第三方的位置，本著實事求是的原則來處理發(fā)包人和承包人之間的矛盾，特別是現(xiàn)場簽證的時候，要真實、準確、符合合同有關(guān)規(guī)定，既要維護發(fā)包人的利益，又要保護承包人的正當權(quán)益；協(xié)調(diào)的過程中，監(jiān)理工程師的協(xié)調(diào)要做到有理、有據(jù)、有節(jié)，不急不躁，是監(jiān)理項目部的外部環(huán)境達到最佳，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，使“四控兩管”得以有效進行，確保工程四大目標的順利實現(xiàn)。

除了以上方面的協(xié)調(diào)外，對于EPC模式下的油田2010年采暖系統(tǒng)改造工程，監(jiān)理工程師的協(xié)調(diào)還體現(xiàn)在牽頭組織總包方設(shè)計院、分包方江漢建工和油建公司、供應(yīng)處、廠家代表共同對進場設(shè)備、材料、構(gòu)配件進行開箱驗收，對廠家的配套錯誤及質(zhì)量問題，督促供應(yīng)處及廠家整改到位，同事向責(zé)任方提出索賠，減少損失。

只要監(jiān)理工程師能正確的行使自己的權(quán)利，履行自己的工作職責(zé)，發(fā)揮好自身的組織協(xié)調(diào)能力和管理能力，定能在EPC模式下更好的完成監(jiān)理工作。

參 考 文 獻

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第五篇：當前我國建設(shè)工程項目管理模式探討

當前我國建設(shè)工程項目管理模式探討摘要：改革開放以來，我國建設(shè)工程項目管理雖幾經(jīng)改革，但是大致上都是運用行政手段來決定工程建設(shè)過程的經(jīng)濟問題與工程技術(shù)問題，而忽視了建設(shè)工程項目的客觀規(guī)律和內(nèi)在相互聯(lián)系，未按科學(xué)化、市場化、專業(yè)化的要求建立起符合我國實情的系統(tǒng)化的服務(wù)體系，從而導(dǎo)致建設(shè)工程項目的管理不規(guī)范、不科學(xué)、不可持續(xù)化，嚴重影響了工程建設(shè)的整體效益。對我國當前建設(shè)工程項目管理模式的涵義、現(xiàn)狀以及對策進行探討，為建設(shè)工程項目管理提出有價值的學(xué)術(shù)意見。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；模式

當前在我國，項目管理作為管理類地一門新興的學(xué)科，經(jīng)過幾十年的理論研究和實踐應(yīng)用證明，在建設(shè)工程項目中有益于提高效益、縮短工期、控制成本、提升質(zhì)量和發(fā)揮綜合效益等優(yōu)勢。因此，項目管理在我國業(yè)界被廣泛的認可和推崇。一方面，項目的成功可以提高企業(yè)的競爭力；另一方面，項目成功則可以獲得更多的經(jīng)濟價值。因此，在當前形勢下推動我國的項目管理對我國的建設(shè)工程、以至國家發(fā)展都至關(guān)重要。

1建設(shè)工程項目管理及模式的涵義

1.1項目管理

項目管理的定義是項目的管理者在資源有限的前提下，運用系統(tǒng)的方法、觀點、和理論，對項目所涉及到的所有工作進行有效的管理。從投資決策到項目結(jié)束為止，對整個過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等方案的實施，以實現(xiàn)項目達成目標。

1.2建設(shè)工程項目管理

建設(shè)工程項目管理的概念：從項目開始直至項目結(jié)束，通過項目策劃和項目控制等程序，使項目的進度目標、費用目標和質(zhì)量目標得以順利實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理空間范圍是決策和實施階段，其中決策的標志是立項，實施包含設(shè)計準備、設(shè)計、施工、動用準備、保修等幾個階段。其中核心任務(wù)是使項目的目標得以控制，這是工程管理的一階段。

1.3建設(shè)工程項目管理模式簡介

1.3.1融資模式

融資模式（BOT）是指項目的發(fā)起人為投資人，通過一些手段，通過某一個國家的相關(guān)政府行政部門使其獲得該項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)的相關(guān)權(quán)力，再獨立連同合伙人組建項目公司，負責(zé)完成該項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營的一個過程。在特許期內(nèi)，通過項目經(jīng)營獲得相關(guān)利潤，隨之項目公司使用該利潤償還公司債務(wù)。在特許期即將到期時，該項目緊接著由項目公司以無償或以極少的價格的特殊方式移交給本地國家政府或企業(yè)。融資模式最大的特點是該項目的建設(shè)在很大程度上會得到政府的支持，同樣也會得到政府的優(yōu)惠政策，為拓寬融資渠道掃除了障礙。

1.3.2項目管理承包商模式

項目管理承包商模式（PMC）指的是代表業(yè)主委派項目管理承包商對工程項目進行全權(quán)負責(zé)，對項目進行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇項目管理承包商模式承包商等，且包括設(shè)計、采購、施工和試運行等階段，但不直接參與到項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等這些階段的工作當中。項目

管理承包商模式大致上體現(xiàn)出的思路是設(shè)計與施工圖設(shè)計相分離，且施工圖設(shè)計正式進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，但施工圖的初步設(shè)計是通過項目管理承包商模式完成的。

1.3.3設(shè)計-采購-建設(shè)模式

設(shè)計-采購-建設(shè)模式（EPC）別名設(shè)計施工一體化模式。這種模式指在項目到了決策階段之后，從設(shè)計開始經(jīng)招標、委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進行總承包的模式。通常情況，業(yè)主在采用這種模式的前提下，能按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價的方式，管理以及控制工程項目的進度、安全、費用、質(zhì)量等相關(guān)項目交付于相對應(yīng)的工程公司負責(zé)，以合同內(nèi)容為準，按時保質(zhì)保量完成工程建設(shè)任務(wù)。

2我國建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀分析

2.1當前我國工程項目管理模式存在問題

近些年來，我國的工程項目管理發(fā)展十分迅速，但當前建設(shè)工程項目管理模式發(fā)展仍然滯后，落后于全國經(jīng)濟體制改革的總進程。在大力建設(shè)市場全球化的進程中，由于我國的建設(shè)工程管理模式發(fā)展緩慢而引起一系列的問題，而制約了我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展的腳步。

2.2對建設(shè)工程項目管理模式理論研究的不透徹

當前，我國的建設(shè)工程項目管理模式的研究大多數(shù)在借鑒國外的管理模式的局限范圍中，在很大程度上缺乏對我國建筑行業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合的分析研究。當下，建設(shè)工程項目管理模式的研究成果還沒形成一個完整的系統(tǒng)，也未展開整體統(tǒng)一的深入研究。所以在當前，我國對建筑工程項目管理模式的研究依然沒有一定的高度，進而各種的工程項目管理模式在概念、內(nèi)涵、特點和適用條件等方面的說明上還不夠透徹，有待于深層次的研究。

2.3我國建筑企業(yè)自身存在問題

當前我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工程項目管理體系還未能完全適應(yīng)我國當前工程項目管理的全部需求。目前我國建筑企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)基本上都是采用直線職能制，而且企業(yè)的組織架構(gòu)不隨工程項目的變化而變化。然而這種直線職能制卻有諸多缺點，比如：機動性較差、部門之間聯(lián)系較薄弱、工作效率較低等缺點，工程項目的質(zhì)量好壞通常取決于項目負責(zé)人的個人素質(zhì)能力的高低。伴隨著我國的快速發(fā)展，建筑行業(yè)的工程項目規(guī)模日益壯大、情況也是越發(fā)復(fù)雜、隨之而來的是高要求高標準，企業(yè)的直線職能制的組織架構(gòu)越發(fā)不能滿足目前的發(fā)展需求。同時，工程項目管理的方式方法需要更進一步的改進與完善，其主要表現(xiàn)在我國建筑企業(yè)工程項目管理的技術(shù)相對落后，在目前依然采用傳統(tǒng)的方式方法進行管理，缺乏對現(xiàn)代信息技術(shù)的學(xué)習(xí)、開發(fā)與應(yīng)用。因此，企業(yè)通常在項目的工期制定、質(zhì)量、成本和工期控制等方面通常是靠經(jīng)驗行事，工程風(fēng)險相對較大。

3優(yōu)化我國建設(shè)工程項目管理模式的對策

3.1借鑒國外建設(shè)工程項目管理模式應(yīng)對我國項目管理當前，我國建筑企業(yè)和業(yè)內(nèi)專業(yè)人士應(yīng)該主動學(xué)習(xí)國外工程建設(shè)管理有價值的經(jīng)驗，隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，努力改進與完善我國工程項目管理模式，隨之與我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展相適應(yīng)。建設(shè)工程項目管理模式應(yīng)具有多樣性，采用傳統(tǒng)模式不是長久之計，當前各國的建設(shè)工程項目管理模式的差異各不同，發(fā)展迅速，并且在深層次上不斷改革創(chuàng)新。與之相應(yīng)，建設(shè)工程項目管理模式的創(chuàng)新的應(yīng)嘗試運用立法的手段保證其得以實現(xiàn)，在歐美等西方發(fā)達國家，新興的工程項目管理模式往往是通過立法的形式助其實現(xiàn)的。同時我國應(yīng)該借鑒國際上的慣例，發(fā)展開創(chuàng)建立建筑業(yè)技術(shù)服務(wù)體系和行業(yè)中介機構(gòu)，按照國際慣例要求來發(fā)展建立一批建設(shè)工程項目管理的專業(yè)公司，將現(xiàn)有的大型甲級設(shè)計院改造成項目管理公司，或改組工程建設(shè)單位的管理領(lǐng)導(dǎo)班子，讓其成為擁有技術(shù)和管理能力兼?zhèn)涞膶I(yè)咨詢機構(gòu)。當下這些經(jīng)驗都是我國建設(shè)工程項目管理應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)的。

3.2優(yōu)化我國建筑工程項目管理模式

在我國企業(yè)項目管理組織架構(gòu)方面，這是建筑事業(yè)的環(huán)境因素，它會影響資源的可用性，并會影響項目管理模式。所以，我們應(yīng)該本著關(guān)系分明、權(quán)責(zé)分明的原則來建立適合我國特色的現(xiàn)代項目管理模式。努力發(fā)展改革我國建筑企業(yè)，幫助其組建一批具有國際競爭力的建筑公司和工程項目管理的職業(yè)化企業(yè)，全力支持現(xiàn)有大型企業(yè)的發(fā)展，促進提升我國建筑企業(yè)的整體實戰(zhàn)能力，構(gòu)建出適合于我國國情的新的項目管理模式。同時支持落實項目法人負責(zé)制度，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐漸建立與建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，計劃經(jīng)濟體制已不再適用于我國的建筑行業(yè)，實行項目法人負責(zé)制，這是實行招標、建設(shè)監(jiān)理制等法規(guī)的關(guān)鍵推力，因此我們應(yīng)重視且切實落實好這項制度。

當前我國建設(shè)工程項目伴隨著我國國際地位以及綜合實力的不斷上升而迅猛發(fā)展壯大，在我國建筑行業(yè)內(nèi)取得了傲人的成就。隨著我國十八大的勝利召開，建筑行業(yè)的捷報也不斷傳出，令人歡欣鼓舞，這也是我國將開啟一個新的建設(shè)高潮的前奏。我們堅信未來在各個建設(shè)項目中，無論從數(shù)量、投資額度、資金來源以及項目管理的復(fù)雜程度上都必將超過以往的成就。但由于我國的建設(shè)行業(yè)，特別是建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域與歐美等發(fā)達國家的差距還是顯而易見的。隨著國內(nèi)與國外的競爭不斷升級，我們不能再僅使用廉價的勞動力來占有行業(yè)市場，此時我們更加迫切需要汲取國外先進、成熟、可操作性強的建設(shè)工程項目管理模式，學(xué)習(xí)掌握并開創(chuàng)出更加科學(xué)合理的項目管理模式，最終同我國的特殊國情以及建筑行業(yè)的實際情況相結(jié)合，并加以創(chuàng)造性的開發(fā)運用才能真正地提升我國建設(shè)工程項目管理的實際水平，為國家的建設(shè)而做出更大的貢獻。

參考文獻

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