第一篇：跨國并購的優(yōu)劣勢分析

跨國并購的優(yōu)劣勢分析

一、跨國并購概念

并購，泛指國際資本對我國企業(yè)的參股、收購和兼并，主要包括協(xié)議并購。企業(yè)交易市場并購，股票市場并購以及合資企業(yè)外方通過股票轉(zhuǎn)讓或增資擴股形式進(jìn)行的并購。所謂跨國并購，就是一國企業(yè)以現(xiàn)金或發(fā)行股票方式對另一國企業(yè)的股份或資產(chǎn)進(jìn)行購買或交換，使外國企業(yè)納入該企業(yè)的控制或共同組建為一個新企業(yè)的活動。

（一）跨國并購的特征趨勢：

１、跨國并購行為日益趨向全球化?？鐕①徱悦绹陀髽I(yè)為火車頭，拉動了其他發(fā)達(dá)國家，更可觀的是過去從不過問此行動的發(fā)展中國家的一些企業(yè)也隨后加入了并購的行列；

２、從總量來看，跨國并購規(guī)模巨大，并且成為推動跨國直接投資增長的主要動力。跨國并購市場資本雄厚，金額龐大，新興產(chǎn)業(yè)之間的并購最為活躍與成功；

３、跨國并購涉及領(lǐng)域更加廣闊。目前，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看, 這次高潮的主流是同一領(lǐng)域的橫向并購, 主要集中在服務(wù)業(yè)以及科技密集型產(chǎn)業(yè)；跨國并購不僅在新興產(chǎn)業(yè)之間及新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，而且在汽車、鋼鐵、等市場集中度本來就很高的技術(shù)資本密集領(lǐng)域也接二連三地發(fā)生，尤其是在電信行業(yè)并購行為更為積極；

（二）跨國并購的動因：

１、國際經(jīng)濟形勢和資本流動格局的變化為外資并購創(chuàng)造了絕佳的發(fā)展契機。隨著世界經(jīng)濟陷入低谷，國際資本流動的熱潮也明顯降溫，但從國際資本流動的結(jié)構(gòu)調(diào)整來看跨國并購并仍是跨國公司最主要的投資方式，新興市場的資本流入不斷增加，跨國并購浪潮迭起。

２、外資并購的政策體系和法律框架的不斷完善為跨國并購的快速發(fā)展提供了有效的制度安排，也因此加速了并購的趨勢；

３、跨國并購之所以是企業(yè)擴大海外投資，推進(jìn)跨國經(jīng)營的有效方式，就在于它具有許多“綠地投資”所不同的效應(yīng)，這些效應(yīng)主要表現(xiàn)為:（1）時差效應(yīng)，即通過跨國并購能更加快捷地向另一國市場滲透。投資新建一家企業(yè)往往涉及到談判、審批、動工建設(shè)、安裝調(diào)試等多個階段，手續(xù)繁雜，耗時較多，而并購由于是購買一個現(xiàn)成的企業(yè)，所需的時間相對來說要少得多；（2）成本效應(yīng)，以更低成本地進(jìn)入另一國市場。表現(xiàn)為能降低進(jìn)入壁壘及生疏環(huán)境的存在所造成的進(jìn)入成本和經(jīng)營成本；（3）競爭效應(yīng)，通過跨國并購能更有效地減少競爭，提高自身的競爭力。

二、跨國并購優(yōu)勢

跨國并購在企業(yè)跨國經(jīng)營的進(jìn)入、運營和發(fā)展諸階段都為企業(yè)創(chuàng)造了有利條件，是企業(yè)擴大海外投資，推進(jìn)跨國經(jīng)營的有效方式.?？鐕①徶猿蔀橐环N趨勢，有其內(nèi)在動力原因或者說有其存在的優(yōu)勢：

首先，對于企業(yè)來說，跨國并購能使一個企業(yè)的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場, 能夠通過擴大生產(chǎn)規(guī)模降低生產(chǎn)成本, 企業(yè)可以實行差別化戰(zhàn)略, 提高其經(jīng)營效率, 從而其擴大贏利空間, 進(jìn)而提高企業(yè)的國際競爭實力,提高企業(yè)參與市場競爭的水平。實際上，跨國并購實質(zhì)是對市場資源的一種新整合, 是對市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整, 通過整合與調(diào)整促進(jìn)一國的經(jīng)濟發(fā)展, 提高資源配置效率, 從而提高發(fā)展水平。

其次，跨國并購節(jié)省了建廠時間?？鐕鴦?chuàng)建企業(yè)要比并購慢得多，創(chuàng)建企業(yè)除了要組織必需的投資外，還要選擇廠址、修建廠房和安裝生產(chǎn)設(shè)備，培訓(xùn)和安排管理人員、技術(shù)人員和工人，制定經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃等。而對制造業(yè)來說并購方式最基本的好處就是可以省掉建廠時間，迅速獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)要素，立即建立國外的產(chǎn)銷據(jù)點。因此，并購方式有利于企業(yè)迅速抓住市場機會。此外，東道國政府的有關(guān)法律也會影響到創(chuàng)建的速度。在國際市場情況變化很快的時候，由于創(chuàng)建方式周期長，等到新建企業(yè)投產(chǎn)時，市場情況與預(yù)先估計可能出現(xiàn)較大差別而遭到損失。因此，當(dāng)迅速進(jìn)入外國市場成為跨國公司投資的主要目標(biāo)時，并購必然成為受到偏好的投資方式。

再次，跨國并購大幅度降低了企業(yè)擴張的風(fēng)險和成本。企業(yè)發(fā)展到一定階段必然存在夸張的問題，而投資新建一個工廠不僅要建設(shè)新的生產(chǎn)能力，企業(yè)還要投入大量的時間和資金獲取穩(wěn)定的原料來源，建立有效的銷售渠道，開拓和爭奪市場。這種方式涉及更多的不確定性，相應(yīng)的風(fēng)險越大，資金市場要求支付的風(fēng)險成本也越高。在并購情況下，企業(yè)可以充分利用原有企業(yè)的原料來源、銷售渠道和市場份額，在資金市場方面也可利用原有企業(yè)的渠道融資，從而大大減少了發(fā)展過程中的不確定因素，降低了風(fēng)險和成本。

同時，通過跨國并購可以迅速進(jìn)入東道國并占領(lǐng)市場。企業(yè)通過跨國并購可以有效地降低各種進(jìn)入壁壘，有效利用被并購企業(yè)的資源，獲取原有企業(yè)的分銷渠道。通過并購方式，跨國公司可以利用被并購企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅姆咒N渠道，以及被并購企業(yè)同當(dāng)?shù)乜蛻艉凸?yīng)商多年來所建立的信用，使跨國公司能迅速地在當(dāng)?shù)厥袌錾险加幸幌兀⑶疫€可以順便把跨國公司的其他子公司的產(chǎn)品引入該市場。

還有，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。這是為數(shù)眾多的企業(yè)并購的基本出發(fā)點。在經(jīng)濟全球化時代，規(guī)模是一個很重要的參數(shù)，尤其是在技術(shù)變化迅速和由創(chuàng)新驅(qū)動的高科技產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)中，企業(yè)只有達(dá)到一定的規(guī)模，有些活動才可能開展，才能取得規(guī)模經(jīng)濟。所謂規(guī)模經(jīng)濟就是產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的擴大而帶來的成本節(jié)約。企業(yè)通過并購來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的益處至少有以下五個方面:(一)是生產(chǎn)規(guī)模擴大可以使用大型生產(chǎn)設(shè)備，使產(chǎn)量增加，投資減少，單位成本下降。而且，企業(yè)在并購后可以重新安排原企業(yè)間的資產(chǎn)，實現(xiàn)最佳的規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。(二)是大批量采購原材料和批量銷售產(chǎn)品而降低流通費用。(三)是管理人員和技術(shù)人員專業(yè)化，可提高工作效率。(四)是融資也存在著規(guī)模經(jīng)濟，即企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后，本身實力得到增強，資信度提高，易于以較低成本籌集資金。(五)是通過并購在各個地區(qū)和領(lǐng)域從事多種經(jīng)營的大規(guī)模企業(yè)擁有獲得與使用信息和創(chuàng)新機會方面的優(yōu)勢。因此，在全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程中，全球企業(yè)自然要通過并購活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，獲得規(guī)模效益。

最后，跨過并購還可以幫助企業(yè)獲取新技術(shù)和高利潤。對于從事信息、生物等高新技術(shù)研發(fā)的企業(yè),通過跨國并購等海外投資方式可迅速接近國際領(lǐng)先的技術(shù)水平,這是他們跨越西方技術(shù)壁壘的有效途徑。另外,由于市場競爭異常激烈、利潤率不斷萎縮,通過并購接管一家公司可以立即利用現(xiàn)成的當(dāng)?shù)毓?yīng)商與顧客網(wǎng)絡(luò),并獲得相應(yīng)的市場份額,可以提高市場占有率,以競爭對手的減少來增加對國際市場的控制力。獲得更好的技術(shù),提升管理水平。通過跨國并購,可以對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補充和調(diào)整,以達(dá)到最佳經(jīng)濟規(guī)模,降低企業(yè)的生產(chǎn)成本,以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益,提高經(jīng)濟效率。并購發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，可以獲得該企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和專利權(quán)，以提高跨國公司的技術(shù)水平。采取并購作為直接投資的方式，可以不必重新設(shè)計一套適合當(dāng)?shù)厍闆r的經(jīng)營管理制度，而直接利用現(xiàn)有的管理組織、管理制度和管理人員。這樣可以避免對當(dāng)?shù)厍闆r缺乏了解而引起的各種問題。此外，跨國公司有時還可以通過并購學(xué)習(xí)外國先進(jìn)的管理方式，獲取被并購企業(yè)的商標(biāo)、商譽等無形資產(chǎn)。并購國外現(xiàn)有企業(yè)，往往可以利用其商標(biāo)的知名度，迅速打開市場。

三、跨國并購的劣勢

但是我們在看到這些優(yōu)點的同時，也應(yīng)注意到盡管跨國并購日益成為企業(yè)國際化的主要方式，但其作為一種特殊的籌資方式，跨國并購有其自身的缺點，存在消極方面：

第一，價值風(fēng)險?？鐕①彽哪康牟粌H是生產(chǎn)、市場和資本的擴張, 還是利潤的擴張, 這方面客觀存在著復(fù)雜的價值風(fēng)險。由于存在信息不對稱問題, 并購者不能在短時間內(nèi)充分了解并分析并購對象的財務(wù)及運作情況, 往往容易由此導(dǎo)致并購失敗。

第二，價值評估的困難。在并購過程中所碰到的最復(fù)雜的問題是對于目標(biāo)公司的價值評估，其復(fù)雜程度遠(yuǎn)甚于在創(chuàng)建前對所需資本的估算，主要原因有：

（一）不同的國家有不同的會計準(zhǔn)則；

（二）是國外市場信息較難收集，可靠性也較差；

（三）目標(biāo)企業(yè)無形資產(chǎn)的評估問題；這些因素的存在大大增加了企業(yè)并購的風(fēng)險。

第三，企業(yè)規(guī)模和選址上的問題?？鐕究梢酝ㄟ^創(chuàng)建方式選擇適當(dāng)?shù)牡攸c并按照自己希望的規(guī)?；I建新的企業(yè)。但是采用并購方式往往難以找到一個規(guī)模和定位完全符合自己意愿的目標(biāo)企業(yè)，尤其是在市場不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國家，這個問題尤其突出。

還有，創(chuàng)建新的企業(yè)使母公司能按長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)模來妥善安排工廠布局，對資本投入的初始量和后來的資本支出具有完全的控制。更為重要的是母公司能夠設(shè)置它們所熟悉的生產(chǎn)工序和生產(chǎn)設(shè)備。

最后，國際競爭將更加劇烈，可能會出現(xiàn)規(guī)模擴張和市場份額爭奪輪番升級的大竟賽，對當(dāng)今處于低迷的世界經(jīng)濟產(chǎn)生一定的刺激作用。巨型企業(yè)合并不但不會帶來競爭的減少，反而會在規(guī)模迅速膨脹的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加劇競爭。超大規(guī)模企業(yè)之間的競爭將更加慘烈、更加無情，尤其是在目前許多行業(yè)生產(chǎn)過剩的情況下，競爭失敗者將被無情地淘汰。

盡管跨國并購也存在很多劣勢但是我們?nèi)匀挥行判膽?yīng)對自如，一是繼續(xù)完善已出臺的跨國并購的政策, 更加明確包括在不同產(chǎn)業(yè)方面、不同地區(qū)、不同性質(zhì)的企業(yè), 特別是大的國有企業(yè)方面開展跨國并購應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則及審核部門、程序等。二是應(yīng)對涉及國家產(chǎn)業(yè)安全、國家經(jīng)濟安全的領(lǐng)域及行業(yè)給出明確的界定, 也就是明確限制跨國并購的市場準(zhǔn)入領(lǐng)域及行業(yè)。三是要完善相關(guān)的產(chǎn)權(quán)交易市場, 包括資產(chǎn)評估、處置及公平交易等。同時, 在不斷完善政策的基礎(chǔ)上, 并參照國際慣例及一些國家的經(jīng)驗和作法, 逐步使政策上升到法律規(guī)范的層面, 以保證跨國并購對我國的可持續(xù)發(fā)展更多地發(fā)揮積極作用，還要加強政府對跨國并購的宏觀調(diào)控，加強資產(chǎn)的評估管理，防止國有資產(chǎn)流失。

因此, 我們必須結(jié)合跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移以及由此導(dǎo)致的投資區(qū)位因素中知識內(nèi)涵空前增大的新形勢, 及時修訂我國的外資政策, 以便適應(yīng)并利用上述趨勢。

第二篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司和IBM歷經(jīng)13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一、并購動因分析

在經(jīng)濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達(dá)到增強企業(yè)實力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕①弻⑹侵袊髽I(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢

聯(lián)想雖然是國內(nèi)PC界的老大，國內(nèi)市場份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和IBM可以達(dá)到共同的目的—擴大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，以應(yīng)對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補性，能產(chǎn)生強大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個方面都是非?；パa的，聯(lián)想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強大的優(yōu)勢。同時，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因為聯(lián)想和IBM有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以PC制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強大競爭，開拓國內(nèi)市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領(lǐng)先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺式機及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場、極具競爭力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經(jīng)驗，而聯(lián)想集團對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯(lián)想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對方原有的市場、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，進(jìn)入到對方的市場。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個很好的機會，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗，走向世

界。

第三篇：中國企業(yè)跨國并購案例分析

中國企業(yè)跨國并購案例分析

學(xué)號：08090443X08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發(fā)展歷程進(jìn)行簡短回顧的基礎(chǔ)上，以TCL集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業(yè)跨國并購存在的不足進(jìn)行分析，以期對中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。

一、世界跨國并購發(fā)展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y(tǒng)稱?？鐕召徥侵冈谝呀?jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕娌s意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀(jì)來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強強聯(lián)合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進(jìn)行的。

二、中國企業(yè)跨國并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團董事長王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認(rèn)為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤打入美國市場.整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業(yè)界的并購漸成潮流的21世紀(jì),宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結(jié)果是好是壞,還需要時間的檢驗.從與法國湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機業(yè)務(wù),從聯(lián)想并購的事業(yè)部到今天的宏基并購,中國企業(yè)的國際化之路可謂漫長.在中國企業(yè)跨國并購的案例中,由于對國外經(jīng)濟環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國業(yè)的國際化并購之路還有多長?

宏基并購一定會成功,如果不成功,我決不戀棧董事長一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩(wěn)保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團董事長王振堂,會立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價1.9美元,較當(dāng)時的收盤價溢價57%.9月20日,該交易獲得美國反壟斷監(jiān)管機構(gòu)的批準(zhǔn),預(yù)計將在今年年底前完成.屆時,宏基將超過聯(lián)想集團,成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變?nèi)虻母窬?王振堂在接受臺灣《經(jīng)濟日報》專訪時表示,并購是宏基未來成長的策略,是經(jīng)過長期接觸,調(diào)研后做出的決定,并非如市場形容的”被設(shè)計,跳入圈套,太沖動“.他說,宏基發(fā)展到現(xiàn)在,面臨被邊緣化或是進(jìn)入市場主流的抉擇,要繼續(xù)成長,就要介入市場主流,就必須打入美國市場.而目前,宏基在美國的知名度僅為36%,卻高達(dá)96%;宏基主打中低端產(chǎn)品,要到美國賣高價位產(chǎn)品并不容易;此外,宏基在美國的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢必會面臨成長瓶頸.按宏基的預(yù)算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達(dá)2000萬臺,營業(yè)收入將超過150億美元.然而,實際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認(rèn)為7.1億美元的報價太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價格較低,說明高管并未很好地履行其信托責(zé)任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國特拉華州法院提出的,認(rèn)為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應(yīng)聲大跌.事實上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務(wù)的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現(xiàn)并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預(yù)估的.實現(xiàn)并購后,新公司必然會有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤都超過了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年營業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個性鮮明的低價產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財富500強,并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內(nèi)成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認(rèn)識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。

第四篇：TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團

TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，2009年TCL品牌價值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進(jìn)入來分一杯羹?？稍跉W美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約為3億歐元，成為TCL集團虧損的主要原因。

并購的總結(jié)

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對象。TCL對Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會被市場淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。

當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經(jīng)濟，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗，能不能照搬到國外市場。國外已經(jīng)有幾十年“以消費者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。

第五篇：TCL跨國并購失敗案例分析

TCL跨國并購失敗案例分析

從1997年李東生執(zhí)政之后，TCL在前后5年的時間里迅速從單一的電話機產(chǎn)品 擴張到六、七個領(lǐng)域，形成了大約42種產(chǎn)品。

2003年TCL主營業(yè)務(wù)收入為人民幣282億元。該公司主要產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機33%。可見做成了氣候的只有彩電和手機。

問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰(zhàn)略目標(biāo)？TCL公司按西方管理學(xué)理論——要去尋找新的市場空間——海外

2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)TTE；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，組建手機合資公司(T&A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權(quán)；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機業(yè)務(wù)作價共4500萬歐元，占45%的股權(quán)。數(shù)次大規(guī)?？鐕①徥筎CL成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機制造商。

李東生如此決策的依據(jù)是什么？這個決策對還是不對？

李東生的依據(jù)有二：

依據(jù)一：美國企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后走向海外——成功；日本企業(yè)在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業(yè)在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據(jù)二：李東生以及他的管理團隊作過精密的計算

“管理團隊包括歐洲、美國、中國的經(jīng)理綜合承諾的KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)要比實際的結(jié)果高很多，如果這個指標(biāo)去年達(dá)到了，整合就算成功了?！睋?jù)說他手下經(jīng)理們反復(fù)精算的結(jié)果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個 月作為緩沖。

李東生曾表示收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的原因：“這個項目比較簡單，對方?jīng)]有工廠，只有兩個研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術(shù)?！崩顤|生認(rèn)為，中國企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù)，最大問題之一是缺乏知識產(chǎn)權(quán)和專利的積累，關(guān)鍵是要讓阿爾卡特的專利在TCL的系統(tǒng)里體現(xiàn)出價值。阿爾卡特同意把GSM手機和協(xié)議站的技術(shù)、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。

按照李東生的說法：由于歐美市場消費者對于本國品牌有較高的認(rèn)同感，因此，通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產(chǎn)品品牌、銷售渠道、研發(fā)基地，對于TCL在歐美市場的發(fā)展有很大幫助。決策執(zhí)行的結(jié)果：合資公司正式運營8個月來，合資公

司巨額虧損。證明這個決策錯了。

案例簡析

專家和媒體分析失敗原因有：資金準(zhǔn)備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內(nèi)市場失守，整合推進(jìn)速度過慢。盲目樂觀和急功近利。