第一篇：跨國并購(二)美麗的誘惑

第二集 美麗的誘惑

這里，是寸土寸金的曼哈頓，在這個被稱為投資者樂園的島嶼上，蘊(yùn)含著巨大的地產(chǎn)商機(jī)，能夠成功收購曼哈頓最著名的建筑之一——洛克菲勒中心大廈是無數(shù)地產(chǎn)商的夢想，然而在20多年前，它卻成為日本三菱地產(chǎn)的噩夢。

法國湯姆遜公司，這家融入了發(fā)明家愛迪生血統(tǒng)的電器公司，多年占據(jù)著全球彩電行業(yè)的領(lǐng)先位置，當(dāng)中國的TCL公司完成了對湯姆遜的并購后，這個“愛在巴黎”的故事最終將結(jié)出怎樣的果實呢？

跨國并購不僅帶來的是完美的結(jié)合，還有很多笑容過后體味到的苦澀。

清晨，紐約開始了一天的喧囂。行色匆匆的上班族，涌向曼哈頓的高樓大廈。

然而，洛克菲勒中心迎來卻是更多的游客。

洛克菲勒中心是1939年建設(shè)的，200萬平方英尺，是當(dāng)時美國最大的建筑??

布拉德是洛克菲勒中心專職導(dǎo)游，他每天的工作就是為重要的VIP游客講述這座建筑所發(fā)生的故事。

洛克菲勒中心，不僅是歷史地標(biāo)，即使在今天，它也是紐約房價最高的商業(yè)中心之一。

洛克菲勒中心的建造者是著名的洛克菲勒家族，上世紀(jì)三十年代，這個家族投資1.2億美元，用了五萬名工人和十年時間，把這里建設(shè)成一座占地22英畝、擁有19棟高樓的微型城市。

今天的洛克菲勒中心已經(jīng)成為紐約最著名的旅游景點之一，每天到這里參觀的游客超過10萬人。其實，這個歷史地標(biāo)建筑不僅吸引著全世界游客的目光，即便是長期在紐約工作生活的人，也希望能夠時常感受到它散發(fā)出來的雄偉氣勢。

杜紹基 黑石集團(tuán)高級董事總經(jīng)理

杜紹基：洛克菲勒中心是一個驕傲，當(dāng)你登上頂端時，你將看到美麗的曼哈頓全景。它也是紐約城的象征，這就像你要是看到帝國大廈和自由女神像就會想到美國一樣。它是曼哈頓的中心，也是19、20世紀(jì)美國經(jīng)濟(jì)騰飛的重要標(biāo)志之一。

洛克菲勒中心代表了美國的財富精神，在許多人看來，能夠感受它的魅力就已經(jīng)十分難得，擁有它更是一個難以企及的奢望。然而，有一家日本企業(yè)終于實現(xiàn)了這個夢想。

1989年，三菱地產(chǎn)用13.7億美元從洛克菲勒家族手中，買下了洛克菲勒中心。為什么它就能得到這份難得的幸運(yùn)呢？

安井孝之28年的記者生涯，就從房地產(chǎn)報道起步，他對三菱地產(chǎn)這家老牌房地產(chǎn)公司十分熟悉。

安井孝之 朝日新聞社 編集委員

安井孝之：三菱地產(chǎn)被稱為“丸內(nèi)的房東”，這是它的主頁，可以看到這里是東京火車站，所以這片區(qū)域是東京的中心地帶。這個紅色的區(qū)域里面，都是三菱的地產(chǎn)，東京火車站和皇宮之間的黃金區(qū)域，所以它是收益很穩(wěn)定的地產(chǎn)公司。

安井孝之提到的丸內(nèi)是東京的高檔商業(yè)區(qū)，也是三菱地產(chǎn)的大本營。1985年開始，丸內(nèi)、東京乃至整個日本的土地，身價突然暴漲。僅僅兩年時間，日本房地產(chǎn)市值增長了476萬億日元，甚至超過日本一年的國內(nèi)生產(chǎn)總值。

財部誠一 日本著名財經(jīng)作家

財部誠一：1989年的時候，在日本有一個怎樣的說法呢，就是東京山手線內(nèi)的地價估值甚至可以買下美國全部的國土。當(dāng)時日美的地價差異就是這么大，在日本社會，人們普遍覺得泡沫經(jīng)濟(jì)會永遠(yuǎn)持續(xù)下去。日本被看作是全球第一，大家感覺自己好像已經(jīng)要超越美國了。

日本國內(nèi)地價飛漲，帶動了一股海外投資潮。這是當(dāng)年專門針對日本投資者的美國房地產(chǎn)推介會，這些推介會一場接著一場，讓人們感覺到，日本這股房地產(chǎn)熱很快就會蔓延到美國。

高木 茂 三菱地產(chǎn)原董事長

高木 茂：在泡沫經(jīng)濟(jì)最高峰的時候，美國房價看起來很便宜。和前十幾二十年比，一些難以買下的房產(chǎn)也可以收購了。

日本三菱地產(chǎn)成功收購洛克菲勒中心后，將它的歷史風(fēng)貌完整的保留了下來，甚至包括了大廈下面的溜冰場。

此時的三菱地產(chǎn)并沒有覺察到，其實整個洛克菲勒中心已經(jīng)是漂浮在即將斷裂的冰面上。

2004年12月28日，TCL掌門人李東生走上了一個閃亮的舞臺。這位中國彩電業(yè)的領(lǐng)軍人物，因為一起跨國并購，成為這一年國內(nèi)各大媒體的焦點。

李東生 TCL集團(tuán)董事長

李東生：我們必須要有我們自己的跨國企業(yè)，我們這一代的人應(yīng)該要勇于實踐，我們要成為第一個敢于吃螃蟹的人。

湯姆遜公司，這家百年老店是法國最大的國有企業(yè)，曾經(jīng)多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置。它旗下?lián)碛袦愤d和RCA兩大國際品牌，而RCA的創(chuàng)立者，正是赫赫有名的發(fā)明大王托馬斯·愛迪生。

能夠與這樣的國際巨頭聯(lián)手，TCL將得到什么樣的機(jī)會呢？

李東生：當(dāng)時我們是中國國內(nèi)最大的彩電企業(yè)，但我們的業(yè)務(wù)主要是集中和新興國家市場，而湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)主要是集中在歐洲和北美，市場有很強(qiáng)的互補(bǔ)，而且我們并購湯姆遜來講，從數(shù)量上來講我們就已經(jīng)是進(jìn)入全球領(lǐng)先，大概能在前三名。

其實，湯姆遜打動精明的李東生，僅僅靠市場和規(guī)模優(yōu)勢還并不足夠，那么，是什么讓李東生最終做出了并購的決定？

弗朗西斯 TCL湯姆遜公司全面質(zhì)量管理經(jīng)理

弗朗西斯： DLP（數(shù)字光顯）是一種能做大屏幕而保持亮度的技術(shù)。而CRP（背投電視）的屏幕很大，但是光線不亮，圖案比較暗，有了DLP，你就有了光源，這會發(fā)散光，所以不管屏幕多大，都能有高亮度。

這就是湯姆遜花了上千萬美元開發(fā)出的數(shù)字光顯電視，就是它深深地打動了李東生。

李東生：當(dāng)時我們在03年討論這個項目的時候，我們更關(guān)注是PDP（等離子技術(shù)）是不是會取代顯象管的技術(shù)，而我們認(rèn)為湯姆遜當(dāng)時比較有優(yōu)勢的DLP（數(shù)字光顯）這一種微型背投的技術(shù)，可能比PDP（等離子）更加有競爭力。

一旦這樣的判斷成立，這項技術(shù)帶來的市場將無法估量，湯姆遜展示給李東生的，是一個陽光燦爛的未來。

李東生：我們評估之后，覺得湯姆遜業(yè)務(wù)對我們還是很有價值，能夠幫助我們快速的能夠建立一個全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，建立一個全球的品牌和市場的渠道，另外能夠提升我們的技術(shù)力量，當(dāng)時是基于這個判斷，做的并購決策。

2004年1月29日，TCL和湯姆遜走到了一起，合資組建TCL－湯姆遜電子有限公司。這家簡稱為TTE的公司在全球擁有10家工廠，5個研發(fā)中心，29000名雇員，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。

中國企業(yè)第一次在一個主流行業(yè)成為世界第一?？赏瓿闪寺?lián)姻，幸福是否就會接踵而來？打開了世界的大門，TCL又將付出多少成長的代價？

全球每年發(fā)生的跨國并購數(shù)以十萬計，每一起并購背后都蘊(yùn)藏著一個個充滿希望的夢想?？墒?，這些夢想究竟能不能實現(xiàn)，卻是一個巨大的問號。

塔倫·赫納 哈佛商學(xué)院教授

塔倫·赫納：你可以想象得到，這是非常微妙的。在短期內(nèi)，人們有那樣一種動機(jī)，對于所有的問題不是看得那么透徹，因為他們想展示出兼并和收購非常具有吸引力，但這不是一個好主意，因為隨著收購的到來，他們會發(fā)現(xiàn)存在這樣那樣的問題。

斯蒂格利茨 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 諾貝爾獎獲得者

斯蒂格利茨：當(dāng)一個國家的某公司買了另一個國家的某公司時，伴隨而來的挑戰(zhàn)就是，你如何將一套模式，很好地運(yùn)用在你所購買的公司上。

潛心研究日本經(jīng)濟(jì)多年的財部誠一發(fā)現(xiàn)，在上世紀(jì)八十年代末出現(xiàn)的日本企業(yè)海外并購潮中，到處充斥著這種樂觀的動機(jī)。

財部誠一：當(dāng)時日本從買梵高的《向日葵》，到買洛克菲勒中心，買了各種各樣的東西，在那個時代企業(yè)或個人都是一樣的，當(dāng)融資環(huán)境十分寬松的時候，人們對于海外投資的認(rèn)知就會變得很幼稚，對于投資對象的估值也會變得不那么嚴(yán)密。

正是在這樣的氛圍中，三菱地產(chǎn)下定了購買洛克菲勒中心的決心。高木茂當(dāng)時是公司財務(wù)負(fù)責(zé)人，對三菱地產(chǎn)急切的出手，他有深刻體會。

高木 茂：被問到有沒有錢的時候，沒錢也不能說沒有，沒有也都只能說，我會去想辦法。

登上洛克菲勒中心250多米高的平臺，曼哈頓風(fēng)光盡收眼底。洛克菲勒中心的市場地位，也理應(yīng)如同它的高度一樣，成為全球最頂尖的商業(yè)地產(chǎn)，成為美國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者。三菱地產(chǎn)究竟能不能看到這一幕呢？

安井孝之：三菱在日本是一個非常成熟的專業(yè)公司，但不動產(chǎn)這個行業(yè)在不同的國家，有不同的行規(guī)、習(xí)慣等等，是需要因地制宜的。所以即使在日本本土經(jīng)營的好，不代表在國外就做得好，大概三菱當(dāng)時就有一種錯覺。

其實，在洛克菲勒中心里面還隱藏著一個秘密。1985年，洛克菲勒中心曾經(jīng)為兩家房地產(chǎn)公司出面擔(dān)保融資13億美元。并購后，這個秘密成為三菱地產(chǎn)一個沉重負(fù)擔(dān)。

比巨額債務(wù)更直接的打擊來自美國房地產(chǎn)市場，低迷的美國經(jīng)濟(jì)讓曼哈頓的房租水平一直在低位徘徊，實際租金水平只有三菱地產(chǎn)原先預(yù)計的一半。

這是一份1995年三菱地產(chǎn)的內(nèi)部報告，這份報告估算，五年后洛克菲勒中心將出現(xiàn)3.62億美元虧損。

財部誠一：美國經(jīng)濟(jì)是早于日本進(jìn)入泡沫階段的。于是，在日本泡沫經(jīng)濟(jì)形成的這一過程中，美國的泡沫已經(jīng)在逐步破滅。從這個時間點看的話，當(dāng)三菱地產(chǎn)買洛克菲勒中心時，剛好趕上了美國地產(chǎn)的價格開始呈現(xiàn)下降趨勢。在這個時間點之后，美國的經(jīng)濟(jì)景氣越來越不好。

壓垮三菱地產(chǎn)的最后一根稻草，是急劇升值的日元。1989年到1995年，日元兌美元匯率升值了一倍。三菱地產(chǎn)沉淀在洛克菲勒中心的巨額美元資產(chǎn)無形中消減了。

安井孝之：最終連三菱地產(chǎn)本身也出現(xiàn)了赤字，由于洛克菲勒中心本身的財務(wù)狀況十分糟糕，從而波及到三菱，三菱地產(chǎn)本來是一個收益十分穩(wěn)定的公司，但受洛克菲勒中心赤字的拖累，最終自身出現(xiàn)了歷史上首次赤字。

夕陽西下，洛克菲勒中心的影子投射在紐約最繁華的大道上，但是，當(dāng)時光回到1996年，同樣的影子在三菱地產(chǎn)的眼中，也許是一道難以揮去的陰影。

這一年，三菱地產(chǎn)做出決定，放棄洛克菲勒中心為期100年的經(jīng)營合同，以3.08億美元的價格，搭上8億美元債務(wù)，將它賣回給洛克菲勒集團(tuán)，整個并購損失1500億日元，以當(dāng)時匯率計算，超過10億美元。

高木 茂：我們有維持一百年（合同）的保障嗎？泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰了，公司的業(yè)績也急劇下降，連公司自身都維持不了一百年，一百年的合約還不是一起消亡嗎？

跨國并購的失敗率高達(dá)70%，幾乎是風(fēng)險最高的商業(yè)活動。在跨國并購的歷史中，有許多馬失前蹄的先例，德國戴姆勒奔馳汽車收購美國克萊斯勒、來自中國臺灣的明基收購德國西門子手機(jī)業(yè)務(wù)、寶馬并購英國羅孚汽車，這些當(dāng)初被看好的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手最終卻都演變成了損失巨大的慘敗。哈佛大學(xué)的赫納教授長期跟蹤跨國并購，從一個個案例中，他看到并購風(fēng)險幾乎無處不在。

塔倫·赫納 ：（并購）成功的比例不是很高，而在跨國并購中會更加低。為什么會更難呢？因為就算你愿意坦誠，這里面卻存在著文化、語言的障礙，習(xí)慣也有所不同，人們理解同一個信息的方式也有不同，人們對于報告的內(nèi)容，考慮也有所不同，跨國間的交流還有著很多困難。

哈佛大學(xué)的另一端，一座銅像已經(jīng)在這里矗立了130年。他就是這所著名學(xué)府的第一位捐助人--約翰·哈佛。在當(dāng)?shù)赜幸粋€傳說，撫摸他的左腳就能帶來好運(yùn)。久而久之，人們把哈佛的這只腳摸得錚亮。無論男女老少，人人都在企盼幸運(yùn)。但顯然不是每個人都能就此迎來好運(yùn)，跨國并購?fù)瑯尤绱恕?/p>

2005年的一天，這里迎來了TCL的董事長李東生。這位2004年的經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物在接到一個電話后，變得焦躁起來，放下電話，他的情緒突然爆發(fā)，將手中的餐具憤怒地摔在了地上。電話那頭究竟說了些什么呢？

李東生： 05年，我們并購之后的第二年經(jīng)歷了很大的虧損。

那個神秘的電話來自法國，李東生得知，TCL并購的湯姆遜出現(xiàn)巨額虧損，付出的成本相當(dāng)于公司4年的利潤。

2005年，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛剛完成，傳統(tǒng)彩電在歐洲商場里就突然賣不動了。

弗朗西斯 ：一切發(fā)生得太快了，太突然了。在2005年到2006年，（液晶電視）增長了兩倍，到2006年市場上銷售的電視一半都是液晶的，而兩年前還只有5%到10%。

其實，就在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進(jìn)行并購談判的時候，距離中國不遠(yuǎn)的地方掀起了彩電業(yè)一場改朝換代的變革，日韓企業(yè)主導(dǎo)開發(fā)的液晶平板電視讓湯姆遜的彩電技術(shù)迅速變成了昨日黃花。

弗朗西斯：不僅驚訝，而且很恐懼，這些都成了落后的科技，轉(zhuǎn)向數(shù)碼科技，這是一個很大的挑戰(zhàn)，我可以告訴你，那時候我們對此很害怕。

掌控并購大局的李東生，對突如其來的市場變化和技術(shù)轉(zhuǎn)型同樣沒有充分準(zhǔn)備，營業(yè)僅僅8個月，新成立的 TTE公司就虧損1.4億元人民幣。

李東生： 作為一個中國企業(yè)，無論你事先做多少的調(diào)研，做多少的準(zhǔn)備工作，你都不可能那么深的去理解，它的企業(yè)的價值。你也不可能，在短時間內(nèi)能那么快的能夠把一個國外的這種企業(yè)組織能夠管理好，這是非常不容易的，非常不容易的。所以，這當(dāng)中的風(fēng)險一定要有足夠的這種(評估)。

洛克菲勒中心是紐約的象征，湯姆遜是全球彩電巨頭，三菱地產(chǎn)和TCL能買下他們應(yīng)該是幸運(yùn)的機(jī)會。可為什么并購之后，它們卻遭遇巨大損失呢？

塔倫·赫納 ：真正競得（并購機(jī)會）的公司沒獲得什么好處，這被稱為“勝利者的詛咒”，因為你勝利的原因是，你過分自信，過分樂觀了，你忘記了事情理智的一面。

斯蒂格利茨：一個很重要的原因就是許多知識都是很本土的東西，外國投資者并不了解資產(chǎn)的真實價值。這也是投資海外時，不論是哪個國家，美國或是歐洲，人們都需要十分謹(jǐn)慎的原因。對于要投資的事務(wù)必須有足夠了解。

同樣需要面對這樣的誘惑，著名投資家巴菲特又是如何規(guī)避其中的風(fēng)險？

沃倫·巴菲特 著名投資家

沃倫·巴菲特：不論是購買本土的還是國外的企業(yè)。他們應(yīng)該把自己的目標(biāo)限定在那些他們真正懂得的領(lǐng)域，如果一個公司你連50％的信息都沒有，我是說，如果你弄不明白公司A、B、C要買哪一個，但你十分了解公司D，你應(yīng)該買公司D。你需要弄清楚自己在買的究竟是什么。

并購湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL，一次次陣痛和艱難重組，一次次摔打和歷練。這期間，TCL集團(tuán)的虧損額累計高達(dá)數(shù)十億元人民幣。為了走出跨國并購帶來的經(jīng)營困境，TCL用了整整6年時間。

李東生：不要太多被機(jī)會所左右。如果是沒有比較高的把握，我寧肯慢一點，所以放棄機(jī)會比做錯事情可能更好一些。所以不能過分的自信和樂觀。

TCL集團(tuán)又迎來了新一批員工，他們代表了TCL的未來。

在這樣的一個時刻，李東生總是把“把握時代”放到了最重要的位置。

2009年12月23日，李東生再次登上了他曾經(jīng)熟悉的舞臺，當(dāng)他走過了跨國并購的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，李東生迎來一個美好的夜晚。

此刻，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎來了第一縷陽光，這座建筑不會老去，跨國并購也不會停止。人類總是帶著幻想和希望走向未來，跨國并購也是一場場對商業(yè)世界的探險。只要美麗的機(jī)遇存在，資本依然會邁開自己的腳步。

第二篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM歷經(jīng)13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一、并購動因分析

在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置。跨國并購將是中國企業(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢

聯(lián)想雖然是國內(nèi)PC界的老大，國內(nèi)市場份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和IBM可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機(jī)會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個方面都是非常互補(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運(yùn)團(tuán)隊，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢。同時，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因為聯(lián)想和IBM有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個人電腦市場排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以PC制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競爭，開拓國內(nèi)市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領(lǐng)先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場、極具競爭力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經(jīng)驗，而聯(lián)想集團(tuán)對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯(lián)想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對方原有的市場、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，進(jìn)入到對方的市場。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個很好的機(jī)會，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗，走向世

界。

第三篇：中國企業(yè)跨國并購案例總結(jié)

思考題：中國企業(yè)的跨國并購

1、跨國并購的基本含義是一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份買下來?？鐕①徤婕皟蓚€或兩個以上國家的企業(yè)?！耙粐髽I(yè)”是并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是被并購企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)。并購的“渠道”包括兩種，一種是并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，另一種方式是通過目標(biāo)國所在地的子公司進(jìn)行并購。并購的“支付手段”包括現(xiàn)金支付，從金融機(jī)構(gòu)貸款，以股換股和發(fā)行債券等方式。

2、中國企業(yè)跨國并購的軌跡與特點

中國企業(yè)的跨國并購分為三個階段：

1）早期階段：20世紀(jì)80年代至1996年 2）發(fā)展階段：1997年至2007年 3）活躍階段：2008年至今

2、早期階段

1）自1978年十一屆三中全會以來，改革開放成為了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項國策，對外開放就要求我們既要引進(jìn)來，又要走出去。隨著我國企業(yè)與國外企業(yè)之間的交往日漸緊密，出于國家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)之間的跨國合并也在慢慢的開始發(fā)生。

1984年，中銀集團(tuán)和華潤集團(tuán)聯(lián)手收購了香港最大的上市電子集團(tuán)公司——康力投資有限公司。

1992年首鋼收購了美國加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業(yè)。

1996年4月，中國國際航空公司以2.46億美元并購了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。

2）特征：這一時期我國企業(yè)并購數(shù)量少，規(guī)模小。

并購目標(biāo)地區(qū)主要集中在美國、加拿大、印度、香港等地區(qū)。所涉及的行業(yè)主要是航空、礦產(chǎn)資源等帶有壟斷色彩的行業(yè)。進(jìn)行海外并購的主要是國有大型企業(yè)。

3、發(fā)展階段

1）自1997年開始，我國企業(yè)的海外并購迎來了一次熱潮。當(dāng)時中國企業(yè)海外并購主要區(qū)位是鄰國，目標(biāo)集中在石油、電信和交通等國家資源與基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)。

2001年我國加入WTO，第二次海外并購熱潮興起，在這一時期出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購事件。例如：

2001年6月，海爾集團(tuán)出資2億港元，收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。2001年8月，萬向集團(tuán)出資280萬美元，正式收購美國上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成為國內(nèi)第一家通過并購進(jìn)軍美國的民營企業(yè)。

2002年7月，中海油出資78億港元，收購英國石油（BP）持有的印尼Tangguh氣田的股份。

2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)出資6.5億美元現(xiàn)金，價值6億美元的股票，以及承擔(dān)5億美元的債務(wù)，收購IBM 的PC業(yè)務(wù)。

2005年10月，中石油的全資子公司中油國際出資41.8億美元，100%收購哈薩克斯坦石油公司。

2）特點：跨國并購的規(guī)模逐步擴(kuò)大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購哈沙克斯坦石油公司。

中國企業(yè)海外并購的目標(biāo)地區(qū)在擴(kuò)大，從美國、加拿大、印度和香港擴(kuò)大到了歐洲。海爾收購意大利邁尼蓋蒂。

海外并購的行業(yè)有逐步集中和以橫向為主的趨勢。從并購案中看，規(guī)模大的并購多集中在石油、礦產(chǎn)資源、家電、汽車和電子高科技行業(yè)。而且?guī)缀跛械牟①彴咐己褪召徶黧w企業(yè)所從事的行業(yè)高度相關(guān)。

并購主體呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢。民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成為了跨國并購的新生力量。萬向并購美國UAI。但是民營企業(yè)并購案例的規(guī)模還很小，并購金額比較少。

4、活躍階段

1）2007年，我國對外直接投資中的并購?fù)顿Y只有63億美元，占當(dāng)年對外直接投資額的23.8%，而2008年，并購?fù)顿Y增到280億美元，占當(dāng)年對外直接投資額的50%。清科研究中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年中國企業(yè)共完成110起出海收購交易，與2010年相比增長93％；披露交易金額達(dá)280.99億美元，同比增長達(dá)112.9％。另據(jù)普華永道的報告顯示，2011年，中國企業(yè)的海外并購交易數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的207宗，同比增長10%，交易總金額達(dá)到429億美元，同比增長12%。

諸多數(shù)據(jù)表明，這段期間，無論是并購數(shù)量還是交易金額，我國海外并購均屢創(chuàng)歷史新高。2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛和曼達(dá)林三家私募基金，以2.71億歐元收購意大利混凝土機(jī)械企業(yè)CIFA的100%股權(quán)。CIFA是全球三大混凝土機(jī)械設(shè)備制造商之一，與國內(nèi)企業(yè)相比，在產(chǎn)品技術(shù)性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優(yōu)勢。

2010年3月，吉利汽車與美國福特汽車公司簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。2011年12月，海航集團(tuán)斥資10.5億美元收購全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO。

2011年，中化集團(tuán)公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司巴西某油田40%股權(quán)。

2）特點：

并購主體多元化，民營企業(yè)的作用越來越重要。中國產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會統(tǒng)計，2012 年前9 個月，民營企業(yè)參與的跨國并購數(shù)量占到總量的62.2%，首次超過國有企業(yè)。近4 年間，民營企業(yè)在跨國并購數(shù)量的比重持續(xù)升高。2002 年民營企業(yè)進(jìn)出口總額532 億美元，占當(dāng)年進(jìn)出口總額8.6%，2011 年已達(dá)到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營企業(yè)500 強(qiáng)當(dāng)中，已經(jīng)有150 家在海外有直接投資，工廠項目有500 多個，涌現(xiàn)出一批善于運(yùn)用國際資本到國外投資的民營企業(yè)。

并購區(qū)域集中化，被收購企業(yè)在歐美國家聚集。為了獲得國外先進(jìn)技術(shù)，規(guī)避貿(mào)易壁壘，中國企業(yè)開始將并購延伸到美國和歐洲等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。相比其他區(qū)域，歐美國家的優(yōu)勢明顯，中國企業(yè)并購歐美企業(yè)的案例越來越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發(fā)生的并購數(shù)量也增長迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技術(shù)驅(qū)動目的明顯，跨國并購成技術(shù)獲取捷徑。由于金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響，許多歐美的中小企業(yè)遇到了資金鏈、市場等方面的問題，這也為中國企業(yè)尋求海外技術(shù)并購帶來了機(jī)遇。

農(nóng)業(yè)企業(yè)并購日漸增多，并購行業(yè)呈現(xiàn)拓展趨勢。一方面，我國，食品的對外依存度較高，為了保障食品的供給，農(nóng)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已成為我國對外直接投資的新亮點。另一方面，經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品的價格浮動過大，國外部分企業(yè)面臨經(jīng)營壓力，這為我國農(nóng)業(yè)企業(yè)以較低成本并購海外公司提供了契機(jī)。再者，中國很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是國有企業(yè)，資本實力雄厚，具備開展大規(guī)?？鐕①彽臈l件。

第四篇：中國企業(yè)跨國并購案例分析

中國企業(yè)跨國并購案例分析

學(xué)號：08090443X08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發(fā)展歷程進(jìn)行簡短回顧的基礎(chǔ)上，以TCL集團(tuán)先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業(yè)跨國并購存在的不足進(jìn)行分析，以期對中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。

一、世界跨國并購發(fā)展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統(tǒng)稱?？鐕召徥侵冈谝呀?jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕娌s意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀(jì)來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進(jìn)行的。

二、中國企業(yè)跨國并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團(tuán)董事長王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認(rèn)為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤打入美國市場.整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業(yè)界的并購漸成潮流的21世紀(jì),宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結(jié)果是好是壞,還需要時間的檢驗.從與法國湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù),從聯(lián)想并購的事業(yè)部到今天的宏基并購,中國企業(yè)的國際化之路可謂漫長.在中國企業(yè)跨國并購的案例中,由于對國外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國業(yè)的國際化并購之路還有多長?

宏基并購一定會成功,如果不成功,我決不戀棧董事長一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩(wěn)保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團(tuán)董事長王振堂,會立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價1.9美元,較當(dāng)時的收盤價溢價57%.9月20日,該交易獲得美國反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn),預(yù)計將在今年年底前完成.屆時,宏基將超過聯(lián)想集團(tuán),成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變?nèi)虻母窬?王振堂在接受臺灣《經(jīng)濟(jì)日報》專訪時表示,并購是宏基未來成長的策略,是經(jīng)過長期接觸,調(diào)研后做出的決定,并非如市場形容的”被設(shè)計,跳入圈套,太沖動“.他說,宏基發(fā)展到現(xiàn)在,面臨被邊緣化或是進(jìn)入市場主流的抉擇,要繼續(xù)成長,就要介入市場主流,就必須打入美國市場.而目前,宏基在美國的知名度僅為36%,卻高達(dá)96%;宏基主打中低端產(chǎn)品,要到美國賣高價位產(chǎn)品并不容易;此外,宏基在美國的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢必會面臨成長瓶頸.按宏基的預(yù)算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達(dá)2000萬臺,營業(yè)收入將超過150億美元.然而,實際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認(rèn)為7.1億美元的報價太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價格較低,說明高管并未很好地履行其信托責(zé)任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國特拉華州法院提出的,認(rèn)為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應(yīng)聲大跌.事實上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務(wù)的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現(xiàn)并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預(yù)估的.實現(xiàn)并購后,新公司必然會有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤都超過了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年營業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個性鮮明的低價產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內(nèi)成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認(rèn)識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。

第五篇：《跨國并購》觀后感原創(chuàng)僅供參考

《跨國并購》觀后感

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)的跨國投資越來越多，相應(yīng)的跨國并購事件也越來越多。

企業(yè)在他國進(jìn)行并購首要面對的是他國安全部門的評估，在并購前，由于政治體制不同國家之間的猜忌，民眾對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)及就業(yè)情況的擔(dān)憂，還有來自主流媒體對外國企業(yè)的攻訐，都將成為企業(yè)入駐他國進(jìn)行并購的障礙?？鐕①彶⒎嵌际怯欣模诓①徶?，企業(yè)面臨了文化，語言，財務(wù)報表，公司傳統(tǒng)等的不同，再加上企業(yè)缺乏本土化的知識，現(xiàn)實中跨國并購約有70是存在巨大風(fēng)險的。并購所帶來的人事問題也將是棘手的，文化的不同，管理方式的差異，企業(yè)在并購后做好了人力資源的整合，才能更好的發(fā)揮并購后的優(yōu)勢。并購需要大量的財力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股權(quán)投資，并購?fù)苁箛H上的企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，走出金融危機(jī)實現(xiàn)共贏。

隨著企業(yè)在國內(nèi)市場的飽和，走出去將是一條必由之路。外資可以創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會，新的技術(shù)可以在全世界共享。并購擴(kuò)大的市場將會使企業(yè)加快發(fā)展。

中國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，面對金融危機(jī)，歐債危機(jī)帶給西方國家的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。中國企業(yè)將會越來越多的參與到跨國并購大潮中，在未來中國的海外投資必將帶動世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。