第一篇：團(tuán)隊(duì)沖突與協(xié)商解決

關(guān)于《團(tuán)隊(duì)沖突與協(xié)商解決》學(xué)習(xí)心得

良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系是保證工作順利開(kāi)展的首要條件，積極、及時(shí)、正面的解決團(tuán)隊(duì)沖突，才能保證工作的有序開(kāi)展，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員最大潛能，從而提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。因而，學(xué)會(huì)解決團(tuán)隊(duì)沖突的辦法就顯得十分重要。

一、要深入了解判斷團(tuán)隊(duì)沖突。一）找出沖突的原因。

要弄清楚團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生沖突的原因，是因?yàn)楣ぷ髦械馁Y源競(jìng)爭(zhēng)還是爭(zhēng)權(quán)奪利產(chǎn)生的沖突，還是因?yàn)楣ぷ髦械哪繕?biāo)沖突、責(zé)任模糊、分工不明確或溝通不暢等原因?qū)е铝藳_突的發(fā)生。

二）弄清沖突的類型。

如團(tuán)隊(duì)成員之間大打出手、口出惡言、互不相讓則屬于激烈沖突，如成員之間愿意合作，但互相壓抑著情緒則屬于消極沖突。

二、掌握沖突的處理方式。

一）做好團(tuán)隊(duì)管理工作，正確的處理團(tuán)隊(duì)成員沖突。

1、交涉談判。

首先，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，我們要盡快與沖突雙方進(jìn)行交涉，針對(duì)沖突具體原因進(jìn)行裁判。溝通時(shí)可根據(jù)沖突的大小和激烈程度，選擇分別溝通或?qū)_突雙方叫道一起共同溝通。一般激烈沖突適合分別溝通，待沖突雙方冷靜下來(lái)后可再安排到一起共同溝通協(xié)商解決。溝通過(guò)程中，我們需要了解沖突產(chǎn)生的具體原因，找出沖突雙方分歧，分析沖突原因，尋求解決方案。

2、強(qiáng)制裁定。當(dāng)沖突雙方的矛盾較大，主要矛盾又很明顯，沖突雙方各不相讓，已經(jīng)影響到正常工作，僅靠正常調(diào)解依舊無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，我們需要利用自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限進(jìn)行強(qiáng)制裁定，以免沖突和矛盾影響到正常的工作。但要注意的是，雖然裁決是利用自己的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)進(jìn)行的，我們也不可武斷，不了解事情經(jīng)過(guò)就妄下斷言，這樣容易導(dǎo)致更嚴(yán)重的沖突和結(jié)果。此外我們還要注意在強(qiáng)制裁定的過(guò)程中，盡量不要出現(xiàn)偏幫現(xiàn)象。

二）分類處理。

1、回避沖突。

在團(tuán)隊(duì)沖突微不足道時(shí)，我們可以采用回避沖突的方式進(jìn)行調(diào)解。例如因?yàn)閾層脗髡鏅C(jī)而造成的一時(shí)不快，或是在討論需要立刻解決的問(wèn)題時(shí)，由于意見(jiàn)不一致而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，這些情況都不屬于原則性問(wèn)題，我們可以采取回避沖突的方式進(jìn)行解決。此外，如果可以由他人有效解決的沖突時(shí)，我們也可以選用回避沖突的方式進(jìn)行解決，這樣對(duì)團(tuán)隊(duì)矛盾的解決也能有個(gè)緩沖。另外，當(dāng)沖突發(fā)生的時(shí)間并非最佳解決時(shí)機(jī)時(shí)，我們也可以選用回避沖突的方式來(lái)解決沖突。

在采用回避沖突冷處理過(guò)程中，我們要審時(shí)度勢(shì)。冷處理時(shí)間過(guò)短，當(dāng)事人火氣未消，心情無(wú)法平靜，就會(huì)難以聽(tīng)進(jìn)勸解；冷處理時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，反而會(huì)坐失良機(jī)，使矛盾復(fù)雜化和擴(kuò)大化，甚至導(dǎo)致難以收拾的局面。所以我們要時(shí)刻注意事態(tài)發(fā)展情況及矛盾雙方狀態(tài)變化，避免使矛盾沉積、惡化變成不治之癥。隨后，我們需關(guān)注雙方的情緒和狀態(tài)進(jìn)展，采取延緩解決的方式進(jìn)行，待雙方冷靜下來(lái)并自覺(jué)轉(zhuǎn)變后，有可能不需要我們過(guò)多處理，雙方便由沖突轉(zhuǎn)向合作。同時(shí)在勸解的方式上，要更多的從情緒管理角度出發(fā)，勸解當(dāng)事人以和為貴、采取換位思考的方式來(lái)解決問(wèn)題。

2、相互遷就。

使用原則：有時(shí)候?yàn)榱藞F(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，我們?cè)谔幚韴F(tuán)隊(duì)沖突時(shí)會(huì)考慮使用相互遷就的處理方式，這樣利于平衡團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，讓大家和諧相處。

1）在處理一些對(duì)緊急而不重要的沖突時(shí)，讓矛盾雙方相互遷就，既然不是重要的工作，那么就不值得為此破壞成員之間的關(guān)系，加上工作要求又比較緊急，大家相互謙讓，矛盾沖突就會(huì)緩和。

2）有些沖突的解決是可以讓團(tuán)隊(duì)成員從自身錯(cuò)誤中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的，這個(gè)時(shí)候則更需要互相遷就，把沖突矛盾當(dāng)作一種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，沒(méi)必要非爭(zhēng)出高出對(duì)錯(cuò)。

3）下屬能夠融洽關(guān)系。當(dāng)融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要的時(shí)候，我們?cè)诮鉀Q矛盾時(shí)，一定要以謙讓為主，將整體的和諧穩(wěn)定放在首位，從大局出發(fā)，讓雙方將個(gè)人矛盾為了團(tuán)隊(duì)和諧暫時(shí)放下。

4）當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突時(shí)，為了事后讓沖突雙方建立起責(zé)任感，我們也可以選擇相互遷就的方式。在運(yùn)用相互遷就這種類型解決團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，通常我們的處理方式是：要通過(guò)溝通，讓沖突雙方能夠在沖突的矛盾對(duì)立面上，各自妥協(xié)退讓、降低自己的要求。如果雙方在沖突時(shí)發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)、吵架的情況，我們一定要告誡對(duì)方出現(xiàn)矛盾時(shí)，要就事論事，不提舊賬。

3、精誠(chéng)合作。

精誠(chéng)合作的處理前提是雙方的工作不緊急而重要，在處理時(shí)需要綜合不同下屬的意見(jiàn)，并且要遵循成員雙發(fā)的利益都很重要的原則來(lái)處理沖突事件。正確的處理方式是：讓沖突雙方各退一步、尊重對(duì)方、學(xué)會(huì)看對(duì)方長(zhǎng)處、再尋找雙贏的合作方案。

三、明確沖突的處理底線。一）允許范圍。

包括團(tuán)隊(duì)成員之間因個(gè)性差異造成脾氣不和、任務(wù)失敗、個(gè)別關(guān)系好而略微疏遠(yuǎn)他人導(dǎo)致的沖突等。

二）不允許范圍。

包括團(tuán)隊(duì)成員之間拉幫結(jié)伙、推卸責(zé)任、核心價(jià)值觀差異、企業(yè)文化不認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)中挑撥離間而產(chǎn)生的沖突。

第二篇：團(tuán)隊(duì)沖突處理

在日常團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，HR難免會(huì)碰到各種各樣的團(tuán)隊(duì)沖突問(wèn)題，如團(tuán)隊(duì)成員間的不配合、爭(zhēng)吵、互相推諉責(zé)任，個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益之間的沖突、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)間利益紛爭(zhēng)等。那么，請(qǐng)問(wèn)：

1、你們?cè)?jīng)碰到過(guò)哪些團(tuán)隊(duì)沖突問(wèn)題？請(qǐng)舉例說(shuō)明

2、具體你們是如何處理的？請(qǐng)分享成功經(jīng)驗(yàn)

解答：團(tuán)隊(duì)沖突實(shí)際上包括團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突、兩個(gè)以上團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的沖突，只是不涉及成員自身的個(gè)人沖突。結(jié)合自己所遇到的團(tuán)隊(duì)沖突，現(xiàn)簡(jiǎn)要回答話題的兩個(gè)問(wèn)題。

1、曾經(jīng)遇到的團(tuán)隊(duì)沖突問(wèn)題。

在近20年的職業(yè)生涯中，可以說(shuō)，任何時(shí)候、任何公司都存在著團(tuán)隊(duì)沖突。沖突較少和氣一團(tuán)時(shí)，老板或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有意無(wú)意制造沖突；沖突較多時(shí)，他們又會(huì)出來(lái)強(qiáng)調(diào)要減少和控制沖突，似乎他們每天的工作就是在左右和操控公司的沖突動(dòng)態(tài)平衡，平衡的標(biāo)準(zhǔn)是靠他們的感覺(jué)來(lái)把握的。現(xiàn)將我遇到的團(tuán)隊(duì)沖突簡(jiǎn)要羅列如下：

（1）董事長(zhǎng)與公司黨支部書(shū)記的沖突。我畢業(yè)后的第一家公司是大型國(guó)有企業(yè)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理掌管著公司的實(shí)權(quán)，公司黨支部書(shū)記兼公司副總經(jīng)理，主要管理公司的行政后勤工作。在他倆部下，是各自聚集著自己一幫“親信”，這些親信都希望某朝趁著他倆的權(quán)勢(shì)向上能夠升職加薪。然而，在一般情況下，董事長(zhǎng)都占據(jù)著上風(fēng)，由于他掌握著實(shí)權(quán)，可以支配資金的動(dòng)向、人事的升降、項(xiàng)目的批準(zhǔn)等，在大會(huì)小會(huì)上，都會(huì)有意無(wú)意批評(píng)黨支部書(shū)記，打壓書(shū)記的士氣，樹(shù)立自己的權(quán)威。最終，書(shū)記調(diào)走省政府做官員，董事長(zhǎng)在公司獨(dú)大。

（2）總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間的沖突。這個(gè)沖突，我在曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的幾家公司都遇到過(guò)。國(guó)企這家的總經(jīng)理由于是董事長(zhǎng)親點(diǎn)的接班人，有博士后的文憑，更有到地方政府當(dāng)副市長(zhǎng)的經(jīng)歷，公司原來(lái)受器重的副總經(jīng)理則只能看到眼里、恨在心中，不得不通過(guò)政府關(guān)系到省內(nèi)的某市當(dāng)了副市長(zhǎng)；有一家港資企業(yè)，總經(jīng)理與副總經(jīng)理為某些重大事情意見(jiàn)相背，甚至越來(lái)越升級(jí)，發(fā)展到二人打架動(dòng)粗的地步，最后以總經(jīng)理不得不辭職走人；另一家民營(yíng)企業(yè)，副總裁由于是空降，但與老板有老鄉(xiāng)加同學(xué)的關(guān)系，加之能力確實(shí)了得，寫(xiě)得一手好文章，而且當(dāng)?shù)卣P(guān)系較硬，能夠幫助公司處理不少棘手事，但公司里靠技術(shù)、能力、業(yè)績(jī)成長(zhǎng)起來(lái)的分公司總經(jīng)理們就對(duì)其有些不服，時(shí)常當(dāng)面或背地里奚落副總裁，相互之間也指使下屬故意不配合對(duì)方的工作，不過(guò)，這種沖突由于董事長(zhǎng)看到心里，只要不過(guò)分也不會(huì)追究，他們處得相安無(wú)事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互讓一下也無(wú)所謂了。

（3）部門之間的沖突。這主要體現(xiàn)在生產(chǎn)部與品質(zhì)部、生產(chǎn)部與銷售部、行政人事部與所有部門之間的沖突，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量、員工問(wèn)題、薪資福利等問(wèn)題出現(xiàn)你推我擠、互相找薦的現(xiàn)象。有一次，生產(chǎn)部提出了53個(gè)問(wèn)題給行政人事部，內(nèi)容包括行政人事部各個(gè)方面工作沒(méi)有做到位的問(wèn)題，并且直接CC了公司各部門和副總、總經(jīng)理，這讓行政人事十分尷尬，如果以牙還牙，找出生產(chǎn)部幾十個(gè)問(wèn)題給予還擊，顯然是不明自的，更會(huì)讓高層認(rèn)為行政人事部心胸狹窄、不勝大事。最終，行政人事部組織部門全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)、反省53條，找出了解決辦法，并迅速組

織實(shí)施，但最終并沒(méi)有將實(shí)施情況反饋給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部也沒(méi)有窮追猛打，此事就到此為止、不了了之，此后，兩個(gè)部門也算相處無(wú)事。

（4）個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益之間的沖突。記得有一位員工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)該國(guó)正在舉行騷亂，不少外國(guó)人士均紛紛離開(kāi)該國(guó)，該員工經(jīng)過(guò)與家人協(xié)商，決定不愿意前去，然而公司的意見(jiàn)也是堅(jiān)決的，于時(shí)，只好協(xié)商離職。

（5）工作職責(zé)不清的沖突。記得有一位HR的同事，由于能力突擊、工作經(jīng)驗(yàn)豐富，擔(dān)任著公司培訓(xùn)主管的職位，平時(shí)工作出色。然而，公司要開(kāi)展6S、職工代表大會(huì)、ISO等工作，這些工作顯然不屬于培訓(xùn)主管的職責(zé)范圍，但是公司經(jīng)過(guò)協(xié)商，在目前暫時(shí)找不到合適人選的情況下，要求由該主管兼任這些工作，雖然多次表達(dá)不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低頭”，最終還是接受了這些額外的任務(wù)。

（6）利益爭(zhēng)議的沖突。在我服務(wù)過(guò)的二家公司里，每月獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)都給予各部門不同系數(shù)，系數(shù)高低直接決定了部門獎(jiǎng)金總數(shù)高低，在獎(jiǎng)金系數(shù)決定的過(guò)程中，部門負(fù)責(zé)人之間討論、爭(zhēng)論甚至爭(zhēng)吵激烈，互不相讓，甚至互相抵毀，最終還是由公司高層來(lái)“和稀泥”了事。

（7）干部之間的沖突。我曾經(jīng)處理過(guò)一起兩位女線長(zhǎng)之間的沖突，兩條線存在著上下工位的關(guān)系，本來(lái)就積攢著平時(shí)的質(zhì)量爭(zhēng)議，她們之間性格不同，一個(gè)心直口快、臟話粗話不少，另一個(gè)心胸狹小、得理不饒人，當(dāng)天又因?yàn)閷?duì)共同喜歡的一個(gè)男同事起了口角，于是大吵大鬧，甚至最后還動(dòng)起手來(lái)，引起兩條線的員工看笑話，嚴(yán)重影響生產(chǎn)秩序和公司形象。我經(jīng)過(guò)了解，最終按照公司相關(guān)規(guī)定給予她們各記大過(guò)1次、扣發(fā)獎(jiǎng)金200元、當(dāng)天寫(xiě)出深刻檢討、經(jīng)過(guò)其他勸解讓那位男同事離開(kāi)了公司，第2天我請(qǐng)她們倆共進(jìn)晚餐，于輕松和諧氣氛中握手相笑，真是不打不相識(shí)，一直到我離開(kāi)那家公司，她們的關(guān)系都保持得很好。

（8）員工之間的沖突。曾經(jīng)處理過(guò)一名員工因?yàn)殚L(zhǎng)相“不男不女”，聲音“不女不男”，旁邊同事奚落和攻擊人身，于是回罵之，但別人先動(dòng)手，他于是還之，到人事部門處理時(shí)，經(jīng)調(diào)查了解后，給予奚落者、先打人者記大過(guò)一次，“不男不女”者安靜回崗位上班。此等沖突，怪象叢生，不足為奇。

（9）……類似的團(tuán)隊(duì)沖突，時(shí)刻都在我們身邊發(fā)生，不勝枚舉。

2、處理團(tuán)隊(duì)沖突的一些建議。

雖然，在上面列舉的沖突中，我簡(jiǎn)單列舉了一些零星處理措施，但并不系統(tǒng)，也不完善，下面，我想提醒一下在處理團(tuán)隊(duì)沖突需要注意的事項(xiàng)。

（1）正確認(rèn)識(shí)沖突。在處理團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，處理者要引導(dǎo)沖突各方正確認(rèn)識(shí)沖突，不管是因?yàn)橘Y源分配不公、工作目標(biāo)有別、職責(zé)權(quán)限不清、權(quán)利地位爭(zhēng)議、交流溝通不暢等原因引起的沖突，都要認(rèn)清沖突的原因，更重要的要認(rèn)識(shí)到各方原則上是沒(méi)有區(qū)別的，都是為了公司整體利益著想，只是使用的方法和步驟不一樣，從而通過(guò)協(xié)商，爭(zhēng)取讓沖突各方適當(dāng)讓步，達(dá)成協(xié)議。

（2）引導(dǎo)相互傾聽(tīng)。沖突處理者要引導(dǎo)沖突各方養(yǎng)成認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)、理由的闡述，只有了解對(duì)方的過(guò)程、方法，才可能了解到“對(duì)方也是有一定道理”，最后才能相互妥協(xié)。

（3）完善職責(zé)和JD。公司各項(xiàng)管理制度、部門職責(zé)和各崗位的JD，公司一定要定期組織討論、修改、完善，只有這樣，才能減少那些因職責(zé)不清、量化不夠帶來(lái)的任務(wù)重疊或任務(wù)空檔引起的爭(zhēng)議。

（4）出臺(tái)沖突處理制度。沖突不可怕也不必怕，怕的是沖突來(lái)了才臨時(shí)抱佛腳：頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。需要預(yù)先根據(jù)可能出現(xiàn)的沖突制定處理辦法、流程，并在處理過(guò)程中不斷完善。

（5）提倡內(nèi)向型思維。在公司內(nèi)部，公司高層一定要利用大小會(huì)議，宣導(dǎo)提倡“內(nèi)向型思維”，即：凡事均與我有關(guān)。任何部門任何個(gè)人工作出了問(wèn)題都應(yīng)該從本部門本人角度考慮該如何改善、如何出主意、如何給予幫助，絕不可有半點(diǎn)指責(zé)、看笑話的表現(xiàn)，若如此堅(jiān)持，團(tuán)隊(duì)沖突將控制在較少范圍。

（6）善于控制沖突。團(tuán)隊(duì)沖突很少時(shí)，公司高層可能會(huì)擔(dān)心，會(huì)不會(huì)大家抱困忽悠，于是，高層們就會(huì)強(qiáng)調(diào)部門間利益區(qū)別、加大對(duì)部門績(jī)效考核、設(shè)置專門督查人員等方式來(lái)適當(dāng)增加團(tuán)隊(duì)沖突，此“鯰魚(yú)效應(yīng)”也；團(tuán)隊(duì)沖突較多時(shí)，也會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，高層們就會(huì)強(qiáng)調(diào)部門間相互依存性、沖突將帶來(lái)何種損失、明確部門職責(zé)、培訓(xùn)交流溝通技能等方式來(lái)降低團(tuán)隊(duì)沖突。他們會(huì)讓團(tuán)隊(duì)沖突控制在他們掌握范圍內(nèi)，此乃高人也。

（7）預(yù)防沖突是高手中的高手。我們常說(shuō)，能處理解決問(wèn)題的是高手，能預(yù)測(cè)或預(yù)防問(wèn)題出現(xiàn)的高手中的高手。如果能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到某個(gè)團(tuán)隊(duì)沖突即將以什么方式、什么規(guī)模、什么等級(jí)、什么時(shí)候出現(xiàn)，那解決的方法就可以提前預(yù)案，屆時(shí)能夠“面不改色、心不亂”。如果希望該團(tuán)隊(duì)沖突發(fā)生，也因?yàn)橹浒l(fā)生的種種情況，也可以適當(dāng)提前干預(yù)，讓其發(fā)生在可控范圍之內(nèi)。若能達(dá)到如此逢源境地，實(shí)屬高手中的高手，我們HR者是不是都想如此呀？

3、一點(diǎn)提醒。

不管我們?cè)趺捶治?、預(yù)判團(tuán)隊(duì)沖突，但它們始終都會(huì)發(fā)生，有時(shí)并不會(huì)以我們的意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)過(guò)處理這么多的沖突事件，我認(rèn)為處理者的心態(tài)最為關(guān)鍵，要知道，如果處理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)沖突，公司或團(tuán)隊(duì)就會(huì)前進(jìn)一步、工作就會(huì)改善一些，所以，小小提醒如下：面對(duì)沖突、冷靜對(duì)待、認(rèn)真傾聽(tīng)、全面分析、公平公正、統(tǒng)一目標(biāo)。

第三篇：沖突處理與矛盾解決 教案

課題：沖突處理與矛盾解決 課時(shí)：1課時(shí) 課型： 分組討論 授課老師：馮進(jìn)云

一、教學(xué)目標(biāo)

1、使學(xué)生掌握處理好自己矛盾和沖突的方法；

2、能妥善處理矛盾和沖突；

3、能有效的防范沖突的發(fā)生；

4、培養(yǎng)學(xué)生在和同學(xué)相處過(guò)程中的修養(yǎng)和品質(zhì)。

二、教學(xué)重難點(diǎn)

1、了解化解矛盾沖突的方法；

2、妥善處理好矛盾沖突。

三、教學(xué)過(guò)程

將學(xué)生分為四個(gè)小組，每個(gè)組選出一個(gè)發(fā)言者，一個(gè)紀(jì)律委員。并從中選取幾位同學(xué)做表演準(zhǔn)備。

1、由老師主持，問(wèn)：同學(xué)們生活中都遇到過(guò)矛盾和沖突嗎？你們都是如何解決的？（每組討論5分鐘，給出建議，由發(fā)言者發(fā)表本組觀點(diǎn)）（共10分鐘）

2、老師對(duì)每組的觀點(diǎn)給予表?yè)P(yáng)和指導(dǎo)，并給出幾個(gè)不同的場(chǎng)景，由選出的幾個(gè)同學(xué)來(lái)表演。觀看的同學(xué)必須要把場(chǎng)景中沖突發(fā)生的原因和應(yīng)該如何處理寫(xiě)出來(lái)，并分享給大家。（20）

3、老師總結(jié)：

沖突往往會(huì)造成不和、動(dòng)蕩、混亂、矛盾和誤會(huì)，破壞班級(jí)的和諧和穩(wěn)定?；谶@種認(rèn)識(shí)，大家都將防止和化解沖突作為自己的重要任務(wù)之一。能妥善處理沖突是我們獲得成功的技能之一。每種人際關(guān)系都會(huì)遇到一些摩擦和矛盾。某些人遇到的比別人更多一些。有些是開(kāi)玩笑式的，有些是令人討厭的。但是也有一些是永無(wú)休止似乎不能解開(kāi)的矛盾類型。一旦發(fā)生矛盾沖突，我們可以采取以下方法步驟來(lái)解決：

(1).調(diào)動(dòng)理智控制自己的情緒，使自己冷靜下來(lái)。(2).用暗示、轉(zhuǎn)移注意法。

(3).在冷靜下來(lái)后，思考有沒(méi)有更好的解決方法。（4）.化解沖動(dòng)后注意提醒自己。

總之，化解矛盾沖突要明確矛盾沖突發(fā)生的原因；溝通協(xié)調(diào)一定要及時(shí)；善于詢問(wèn)與傾聽(tīng)，努力地理解別人。沖突是不可避免的，這是人的天性。即使沒(méi)有外界的干擾，我們自己內(nèi)心也會(huì)出現(xiàn)沖突。既然我們不得不和沖突一起生活，那么，我們應(yīng)該如何來(lái)處理沖突，才能使沖突更加平和并向著正面的方向發(fā)展呢？所以我們知道，要有效處理沖突，必須做到主觀態(tài)度上坦誠(chéng)、相互包容，客觀上依據(jù)一定的步驟來(lái)進(jìn)行。一句話，就是要做到透明。

4、此外，在平時(shí)的學(xué)習(xí)中，我們還要采取有效防范矛盾沖突的預(yù)防策略，如：

（1）.加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，樹(shù)立科學(xué)的世界觀、人生觀和價(jià)值觀。（2）.學(xué)會(huì)“合作”。（3）.正確認(rèn)識(shí)職業(yè)緊張。

（4）.加強(qiáng)自身的個(gè)性修養(yǎng)，減輕心理緊張感。（5）.積極主動(dòng)，拓展能力。

（6）.正確定位自己的角色，積極轉(zhuǎn)換角色。

（7）.加強(qiáng)人際溝通，在群體生活中體驗(yàn)自我價(jià)值和生活樂(lè)趣。

（8）.進(jìn)行心理咨詢。

（9）.做好學(xué)生的思想工作是尤為重要的工作。結(jié)束語(yǔ)：

希望同學(xué)們?cè)谌粘W(xué)習(xí)交往中，能控制好自己的言行舉止，文明交往，和諧相處，大事化小，小事化了。共同營(yíng)造一個(gè)和諧溫馨的班級(jí)體。

第四篇：團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

有幸參加公司安排的團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)。在著幾天的學(xué)習(xí)過(guò)程中，講師通過(guò)各種案例，向我們講解了什么是團(tuán)隊(duì)溝通和管理，如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)等問(wèn)題。通過(guò)本次學(xué)習(xí)，自己激活了思維，開(kāi)闊了視野，體會(huì)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性，領(lǐng)悟到管理者、領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色的定位和作用，增強(qiáng)了工作的使命感。經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)，對(duì)照自己的實(shí)際工作，現(xiàn)簡(jiǎn)單談?wù)剛€(gè)人的一些心得感受。

一、關(guān)于學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)

每個(gè)人都要不斷的學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自我增值，才能超越自我。通過(guò)本次學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到：現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，也就是知識(shí)、信息、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，每個(gè)人都應(yīng)該通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)增加知識(shí)，提高自己的學(xué)習(xí)能力，觀察能力，分析辨別能力，決策執(zhí)行能力。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)自我的超越，勝任本職工作，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。否則，在社會(huì)不斷進(jìn)步的情況下，自己的固步自封就等于倒退，最終只會(huì)被企業(yè)和社會(huì)淘汰。

二、關(guān)于管理的認(rèn)識(shí)

（一）管理者要善于激發(fā)員工的工作積極性，鼓勵(lì)員工超越自我

管理者在團(tuán)隊(duì)里的角色相當(dāng)重要，充當(dāng)教練的角色，起著鏡子的作用，讓被教練者看清自我、發(fā)現(xiàn)自我、完善自我；起著指南針的作用，為被教練者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教練者的工作；起著催化劑的作用，激活被教練者的思維，提升他的創(chuàng)意、表現(xiàn)和績(jī)效；起著一扇窗的作用，拓寬被教練者的視野，讓他們看的更寬、更高、更深、更遠(yuǎn)。管理者表現(xiàn)的好壞會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)每一個(gè)員工，繼而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)。因此，作為團(tuán)隊(duì)的教練和領(lǐng)導(dǎo)者，必須做出表率作用，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的斗志和工作熱情，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

（二）管理者必須學(xué)會(huì)授權(quán)

管理者的作用是要思考問(wèn)題，是要接受心得信息，是要指導(dǎo)下屬員工工作，而不是要取代團(tuán)隊(duì)中的成員，不是要代替他們的工作。員工感覺(jué)清閑是一件很可怕的事情。而領(lǐng)導(dǎo)者凡事親力親為，不但身心疲憊，工作還會(huì)事倍功半，并且可能造成團(tuán)隊(duì)凝聚力的弱化。學(xué)會(huì)用人，適當(dāng)授權(quán)下屬參與管理，鼓勵(lì)下屬主動(dòng)工作，能喚起他們的主人翁意識(shí)，從而令他們更理解管理、服從管理、優(yōu)化管理。越接近問(wèn)題的人，越有辦法解決問(wèn)題。解決的問(wèn)題本身就是一個(gè)集思廣益的過(guò)程。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)使員工獲得滿足感，能提高員工的自信，激發(fā)員工的潛能，從而增強(qiáng)他們?cè)诠ぷ髦袑?duì)存在問(wèn)題的敏感度，并主動(dòng)探尋解決辦法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有親和力，對(duì)下屬不能過(guò)于嚴(yán)厲。過(guò)于剛性的管理要求會(huì)挫傷員工的積極性，過(guò)于嚴(yán)格的管理會(huì)束縛了員工的手腳。把握人心，平等對(duì)待員工，對(duì)他們給予信任和支持非常重要。人性更多的時(shí)候需要的是關(guān)懷，鼓勵(lì)會(huì)比批評(píng)好。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，還需要挑起責(zé)任，給下屬減壓。管理者還應(yīng)該保持良好的心境，利用情緒感染下屬。情緒是一種生產(chǎn)力，成就也與心態(tài)有關(guān)。管理者要善于利用愉快的情緒為感召，營(yíng)造和諧、輕松的工作環(huán)境，讓下屬在工作中找到樂(lè)趣。

三、關(guān)于如何打造高效團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)

（一）要重視學(xué)習(xí)與溝通方式。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)會(huì)讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其他成員進(jìn)行有效溝通，說(shuō)出自己心中的真實(shí)想法，并提倡成員注意傾聽(tīng)伙伴們的意見(jiàn)，在經(jīng)常的溝通中，減少他們之間的不信任和摩擦。

（二）適當(dāng)授權(quán)。用人不疑，疑人不用。通過(guò)靈活的授權(quán)，顯示了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，也給團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的空間。這種信任可以奠定團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)精神在領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間的體現(xiàn)。應(yīng)該鼓勵(lì)每一位團(tuán)隊(duì)成員積極參與管理。企業(yè)是大家的，團(tuán)隊(duì)也是大家的，只有每一位成員都有“主人翁意識(shí)”才能把團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)得更好。

（三）注重合作精神的建立。精誠(chéng)合作要求團(tuán)隊(duì)里的每一位成員都必須明白自己的角色和責(zé)任并與其他成員“心往一處想，勁往一處使”，注重整體搭配、協(xié)調(diào)一致。如果成員之間彼此不信任、不支持，那么團(tuán)隊(duì)就無(wú)法士氣高昂并有戰(zhàn)斗力，也就更談不上“高效”。

（四）實(shí)行人性化管理。員工的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)的活力決定著企業(yè)的命運(yùn)，因此只有讓員工改變工作態(tài)度，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有活力。其實(shí)，對(duì)任何人來(lái)說(shuō)，每天都在做一項(xiàng)重復(fù)的工作，總有一天會(huì)對(duì)這份工作感到厭煩的。因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工喜歡上這份工作，并對(duì)所從事的工作充滿熱情。組建團(tuán)隊(duì)就是為了高產(chǎn)出，但只有團(tuán)隊(duì)成員積極參與、共同解決問(wèn)題，才能保持較高的生產(chǎn)效率。要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推動(dòng)形成一種關(guān)懷、愛(ài)護(hù)的氛圍，使每一名員工都有一種被關(guān)注、受信任的溫暖感覺(jué)，努力培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情、對(duì)新知識(shí)的學(xué)習(xí)、對(duì)同事的關(guān)懷的感情，激發(fā)員工最大程度的潛力。

通過(guò)這次學(xué)習(xí)《團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理》課程，我深刻體會(huì)到要想成為成功的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)不光是團(tuán)隊(duì)的事，而是團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人的事，如果我們每一個(gè)人都能積極參與團(tuán)隊(duì)的每一件事，每一個(gè)人都能不用過(guò)多的安排去主動(dòng)做事情，如果我們毫無(wú)保留的把自己的經(jīng)驗(yàn)共享，當(dāng)別人工作完不成或者出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)我們能夠主動(dòng)幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實(shí)際上在我們的工作中不管那一個(gè)同事事情沒(méi)完成，工作出了差錯(cuò)，我們每一個(gè)人都是有責(zé)任的，所以大家要主動(dòng)多溝通，不僅僅是個(gè)人與個(gè)人之間、部門與部門之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須的。只有大家心往一塊想，勁往一處使的時(shí)候，我們才會(huì)為了目標(biāo)共同奮斗、共同承諾，才能營(yíng)造一個(gè)和諧團(tuán)隊(duì)。

第五篇：如何解決渠道沖突解讀

一）渠道沖突的種類 中國(guó)企業(yè)分銷渠道模式大多還處于交易型，或正向雙贏型渠道模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系，而非長(zhǎng)期的合作關(guān)系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象。其表現(xiàn)主要為兩大類沖突： 1）垂直沖突：廠家和經(jīng)銷商之間發(fā)生的由于回款、價(jià)格、渠道下沉等因素產(chǎn)生的沖突，諾基亞案例便是屬于垂直沖突。制造商與其分銷商之間的沖突則主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”的沖突上。主要表現(xiàn)包括：分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢(shì)，向制造商討價(jià)還價(jià)；許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用；以及上游企業(yè)對(duì)其渠道成員的強(qiáng)勢(shì)控制等等。2）水平?jīng)_突：經(jīng)銷商之間由于跨區(qū)竄貨，低價(jià)銷售等因素產(chǎn)生的沖突，華源輪胎的案例則是屬于水平?jīng)_突。應(yīng)該說(shuō)，這種以分銷商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)所表現(xiàn)出來(lái)的是一種無(wú)序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它造成了極為嚴(yán)重的后果：增加了分銷渠道的共同成本，使利潤(rùn)不正常，嚴(yán)重制約品牌成長(zhǎng)、分銷商壯大和良好市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的建立。二）竄貨的原因和控制竄貨常規(guī)技巧 竄貨是渠道沖突中最典型的現(xiàn)象，不少經(jīng)銷商為了獲得非正常的利潤(rùn)，蓄意以低于廠家規(guī)定的銷售價(jià)格向非轄區(qū)銷貨。這種行為，其危害是嚴(yán)重的：降低營(yíng)銷渠道的運(yùn)行效率，導(dǎo)致企業(yè)渠道價(jià)格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷商對(duì)所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)毀于一旦。

1）竄貨的原因主要由以下幾點(diǎn)：

①規(guī)劃不合理： “本不正源不清”，事實(shí)上渠道運(yùn)營(yíng)中的許多毛病都能從廠家的渠道規(guī)劃中找到禍根。②價(jià)格和扣點(diǎn)問(wèn)題：廠家無(wú)完善價(jià)格體系，對(duì)最低價(jià)格不做控制，同時(shí)又實(shí)行所謂“臺(tái)階式返利”政策，造成經(jīng)銷商的竄貨。

③目標(biāo)過(guò)高：廠家對(duì)經(jīng)銷商的目標(biāo)設(shè)置過(guò)高，超過(guò)了自身市場(chǎng)的實(shí)際容量，造成經(jīng)銷商的竄貨。

④特價(jià)和促銷：項(xiàng)目型渠道經(jīng)銷商針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目申請(qǐng)的特價(jià)竄貨到其地區(qū)的分銷型渠道中和某區(qū)域廠家短期促銷價(jià)格引起竄貨現(xiàn)象。⑤客戶回籠資金：尤其到了年底，經(jīng)銷商為了回籠資金，往往用低于市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)?yè)Q取現(xiàn)款現(xiàn)貨的付款條件。引起竄貨現(xiàn)象發(fā)生。

⑥市場(chǎng)報(bào)復(fù)：經(jīng)銷商之間的相互報(bào)復(fù)性竄貨，還有就是經(jīng)銷商被廠家取消代理資格后的報(bào)復(fù)性竄貨。⑦公司內(nèi)部原因：某區(qū)域的銷售人員為了完成自己的銷售目標(biāo)，鼓勵(lì)、默許經(jīng)銷商甚至參與向其他區(qū)域進(jìn)行竄貨。

2）控制竄貨常規(guī)技巧

①渠道合理規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，研究消費(fèi)者的需求，對(duì)顧客、產(chǎn)品、企業(yè)自身、中間商、競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境六個(gè)因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應(yīng)的渠道策略和渠道方案，然后對(duì)各種渠道結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行成本、控制性和適應(yīng)性的評(píng)估，最后建立企業(yè)合適的渠道模式。②過(guò)程管理和考核：而所謂過(guò)程管理，就是廠家不僅要關(guān)心經(jīng)銷商的銷售目標(biāo)是否完成，更要關(guān)心達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程和手段，幫助經(jīng)銷商完成銷售目標(biāo)。比如：直接幫助經(jīng)銷商拿單或者開(kāi)發(fā)下線網(wǎng)絡(luò)，做好市場(chǎng)秩序維護(hù)，產(chǎn)品培訓(xùn)，售后服務(wù)等等，而對(duì)經(jīng)銷商的考核不但注重回款銷量；而要在意諸如市場(chǎng)秩序、主推產(chǎn)品、客戶滿意度、新客戶開(kāi)發(fā)等等 ③回避年底紅包、高額返利：避免“臺(tái)階式返利”政策，采用組合返利政策，除了銷量折扣外，還同時(shí)采取現(xiàn)款折扣、專營(yíng)折扣、市場(chǎng)秩序折扣等或者采用 “暗扣返利” 政策。

④物流識(shí)別——產(chǎn)品編碼/產(chǎn)品條碼：給發(fā)往每一個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品編上號(hào)碼，以示區(qū)別。采用代碼制可以使廠家在處理竄貨問(wèn)題上掌握主動(dòng)權(quán)。首先，由于產(chǎn)品實(shí)行代碼制，使廠家對(duì)產(chǎn)品的去向了如指掌，使經(jīng)銷商有所顧忌，不敢貿(mào)然竄貨；其次，即使發(fā)生了竄貨現(xiàn)象，廠家也可以搞清楚產(chǎn)品的來(lái)龍去脈，有真憑實(shí)據(jù)，處理起來(lái)相對(duì)容易。⑤合同約束，堅(jiān)決打擊：在與經(jīng)銷商簽定的合同中，要明確加入“禁止跨區(qū)銷售”條款，將經(jīng)銷商的銷售活動(dòng)嚴(yán)格限制在自己的市場(chǎng)區(qū)域之內(nèi)；此外，在合同中載明級(jí)差價(jià)格體系，限定市場(chǎng)最低價(jià)格；同時(shí)，將年終給經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生竄貨相聯(lián)系，一旦發(fā)生竄貨，取消經(jīng)銷商的年終返利，使返利不僅成為一種獎(jiǎng)勵(lì)，而且成為一種警示工具。

三）工業(yè)產(chǎn)品渠道竄貨的特點(diǎn)和解決 工業(yè)品渠道管理與消費(fèi)品相比有許多共性的地方，但也有其特殊性。工業(yè)產(chǎn)品渠道中，分銷型渠道的渠道沖突與消費(fèi)品渠道也有許多類似的狀況，屬于共性的地方；但項(xiàng)目型渠道和行業(yè)型渠道卻有其自己的特點(diǎn)和問(wèn)題解決方案。工業(yè)品項(xiàng)目銷售中，經(jīng)常會(huì)碰到代理同一品牌的幾個(gè)經(jīng)銷商在同一個(gè)項(xiàng)目上報(bào)價(jià)，最終以最低價(jià)中標(biāo)的經(jīng)銷商往往是前期沒(méi)有投入的經(jīng)銷商。這極大地打擊了經(jīng)銷商早期投入的積極性，因此很多工業(yè)品生產(chǎn)廠家實(shí)行項(xiàng)目報(bào)備制度，實(shí)行對(duì)項(xiàng)目早期報(bào)備并有客戶關(guān)系經(jīng)銷商的保護(hù)。但這同時(shí)也產(chǎn)生了另一個(gè)問(wèn)題，有些經(jīng)銷商報(bào)備了許多項(xiàng)目，卻沒(méi)有進(jìn)一步的工作跟進(jìn)；或者有幾個(gè)經(jīng)銷商同時(shí)跟進(jìn)同一個(gè)項(xiàng)目，都聲稱自己有關(guān)系，怎么辦？廠家在項(xiàng)目中究竟支持哪一家代理商，有些廠家用交保證金的方法，使沒(méi)有把握取得定單的經(jīng)銷商知難而退，但更有效的方法還是先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如“項(xiàng)目代理商代理資格評(píng)估表”，既可以使廠家的評(píng)估更科學(xué)，也可以使淘汰的經(jīng)銷商口服心服。渠道沖突除了以上所提的惡性竄貨外，還有一種良性竄貨，有的時(shí)候是廠家鼓勵(lì)和默許的。比如：某一區(qū)域的代理商銷售狀況差市場(chǎng)空白點(diǎn)多（但不是能力問(wèn)題而是不把你的產(chǎn)品作為重點(diǎn)推廣對(duì)象），廠家會(huì)默許臨近地區(qū)的代理商跨區(qū)域發(fā)貨，刺激該區(qū)域的代理商，也有的時(shí)候，廠家將某些老大難的區(qū)域作為公共區(qū)域，允許其他區(qū)域經(jīng)銷商發(fā)貨，待市場(chǎng)炒到一定程度，再收回重啟。但這種手段不能常用。

北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國(guó)起步最早,也是目前中國(guó)最大的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu).它先后為國(guó)內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國(guó)內(nèi)５００強(qiáng)或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項(xiàng)目的運(yùn)作把脈。

廠家的產(chǎn)品最終流通到消費(fèi)者的方式有幾個(gè)： ①?gòu)S家直銷 ②區(qū)域總代理 ③區(qū)域經(jīng)銷

④區(qū)域總代理+分銷 ⑤區(qū)域經(jīng)銷+分銷 ⑥加盟連鎖 ⑦專賣特許

從廠家直接進(jìn)貨價(jià)格不一定低的原因：

不論哪種渠道，廠家首先要保護(hù)自己的利益：保護(hù)自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格不是很低，有更多的銷售渠道能夠銷售自己的產(chǎn)品。所以廠家的對(duì)外公開(kāi)批發(fā)和零售價(jià)格一般都比實(shí)際給渠道的價(jià)格高，這樣保護(hù)了經(jīng)銷商利益，使經(jīng)銷商獲得了比較好的利潤(rùn)，經(jīng)銷商自然就不會(huì)放棄該產(chǎn)品；另外，由于上游的價(jià)格保持了穩(wěn)定，不去和渠道里下游經(jīng)銷商去競(jìng)爭(zhēng)客戶，有利于維護(hù)渠道里經(jīng)銷商形成穩(wěn)定的價(jià)格體系，不至于被自己打敗。

出廠價(jià)也是有規(guī)矩的，只要是有代理的地方、你再去廠家也是不能拿到最低價(jià)格的。因?yàn)閺S家要保護(hù)代理商的利益，你就是跑到廠家也是等于在當(dāng)?shù)卮砩棠悄玫呢浺粯淤F，甚至廠家給你的價(jià)格比代理商的還要貴。

如該產(chǎn)品在你當(dāng)?shù)貨](méi)有代理商，這出廠價(jià)廠里往往按進(jìn)貨量來(lái)說(shuō)事的，也就是進(jìn)的多價(jià)格就低。這就形成了錢多就有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)象！

最好的辦法是做新產(chǎn)品的代理商，其次就是找代理商拿貨，而不是廠家。

如果貨不多建議先在阿里的小額批發(fā)市場(chǎng)或是開(kāi)店附近的批發(fā)市場(chǎng)拿貨，如果貨量多的話，第一次可以去廠家考察，可以訂貨，之后可以電話溝通，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，以節(jié)省費(fèi)用。

拿貨關(guān)鍵不是再呼它的批發(fā)價(jià)格，而是在乎它的衣服有質(zhì)量跟沒(méi)有利潤(rùn)空間，就算你拿20塊的衣服賣40又怎樣？還是才賺20塊，但如果你找到好的衣服，就算拿貨價(jià)高點(diǎn)又怎樣？你賣一件的利潤(rùn)是成倍的漲，并且好的衣服還能賣出你的信譽(yù)，就像 HYDROGEN服裝 品牌，只要穿得好了，他就會(huì)一直買HYDROGEN牌子的衣服，還會(huì)免費(fèi)幫你宣傳。

現(xiàn)在的時(shí)代最好是找個(gè)牌子貨比較好，優(yōu)勢(shì)：

一、利潤(rùn)空間大。

二、批發(fā)數(shù)量小。

三、質(zhì)量有保證。

兩種避免渠道沖突的策略： 多點(diǎn)多倉(cāng)聯(lián)合配送策略

目前，茶花家居已經(jīng)實(shí)現(xiàn)并運(yùn)用此種策略，取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。這種模式目前是能夠比較好的解決渠道沖突和各經(jīng)銷商串貨丶亂價(jià)問(wèn)題。經(jīng)銷商具有多重身份和作用。第一重，是作為品牌商的經(jīng)銷商，可以幫助總部電商平臺(tái)賣貨，也可以自己進(jìn)貨線上渠道銷售，銷售后可以總部發(fā)貨，也可以經(jīng)銷商就近發(fā)貨；第二重，經(jīng)銷商之間傳統(tǒng)渠道是不能串貨的，在多點(diǎn)多倉(cāng)聯(lián)合配送模式下，經(jīng)銷商之間可以互相進(jìn)貨，A經(jīng)銷商在線上賣了B地經(jīng)銷商的客戶，則由A經(jīng)銷商與B經(jīng)銷商進(jìn)貨，由B經(jīng)銷商發(fā)貨，如B經(jīng)銷商無(wú)貨，則由省總經(jīng)銷調(diào)配或由總部發(fā)貨，大家相互支撐，把倉(cāng)儲(chǔ)配送織成一張蜘蛛網(wǎng)。但這種策略要求參與的各經(jīng)銷商都有貨，賣同一件商品或銷售同樣的價(jià)格。

渠道整合策略：渠道整合策略能夠較好的解決網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道之間不好合作的矛盾。簡(jiǎn)單的說(shuō)，渠道整合就是消費(fèi)者從網(wǎng)上訂貨，而供應(yīng)商從離消費(fèi)者最近的經(jīng)銷點(diǎn)發(fā)貨，這樣做既解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷的存貨問(wèn)題，也解決了網(wǎng)絡(luò)渠道物流配送時(shí)間長(zhǎng)的問(wèn)題，可謂是兩種渠道的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

上次開(kāi)會(huì)時(shí)郭總說(shuō)過(guò)：我們這個(gè)電商網(wǎng)站只在本部建立一個(gè)大型倉(cāng)儲(chǔ)，當(dāng)消費(fèi)者在網(wǎng)站上購(gòu)買商品時(shí)，網(wǎng)站根據(jù)最近配送原則從離消費(fèi)者最近的廠家或者經(jīng)銷商配送。

要真正弱化渠道沖突，一定要站在渠道經(jīng)銷商的角度考慮問(wèn)題，真正幫助經(jīng)銷商謀求二次的渠道發(fā)展及轉(zhuǎn)型，真正幫助經(jīng)銷商建立高度的信息化能力丶強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力及執(zhí)行能力，在利益上能夠充分顧及經(jīng)銷商，那么才能真正讓經(jīng)銷商與品牌企業(yè)一起相融共生。

京東案例：

在國(guó)美、蘇寧等這樣的渠道之王的占有下，廠家不會(huì)為了一家網(wǎng)上店鋪而得罪這些公司，劉強(qiáng)東為了“虎口奪食”一開(kāi)始不得不到處抓獲，引發(fā)了一連串的串貨現(xiàn)象，這時(shí)廠家才不得不被迫和劉強(qiáng)東談判，最后由廠家指定經(jīng)銷商以優(yōu)惠價(jià)格給京東供貨，并提供售后保障。前提是，京東不能再到處串貨，接收廠家的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，打擊互聯(lián)網(wǎng)串貨。

現(xiàn)在，京東80%的家電產(chǎn)品和90%的IT產(chǎn)品都是通過(guò)這種方式進(jìn)貨的，慢慢地和廠家建立了直供的關(guān)系。

接下來(lái)，劉強(qiáng)東要解決的是物流問(wèn)題。由于中國(guó)的快遞公司服務(wù)質(zhì)量普遍低下，配送延誤和丟失一度成為京東的一塊心病。后來(lái)京東自建物流部門，60%以上的貨物通過(guò)自建渠道配送。京東已經(jīng)在北京、上海和廣州設(shè)立了分倉(cāng)，成都是下一站，未來(lái)每600-800公里范圍內(nèi)都要建立分倉(cāng)，超過(guò)10公斤的貨物都通過(guò)分倉(cāng)發(fā)貨，以提高速度和縮小成本。現(xiàn)在，在京東商城的1500名員工中，就有70%是倉(cāng)儲(chǔ)、配送人員。

雖然京東對(duì)廠家的返點(diǎn)政策不如國(guó)美和蘇寧，但價(jià)格低，消費(fèi)者喜歡，廠家就沒(méi)法停止供貨。更重要的是，劉強(qiáng)東讓京東的庫(kù)存周期維持在12天內(nèi)，并與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)。而國(guó)美、蘇寧的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為47天至60天，甚至要100多天才能與供貨商結(jié)賬。這讓廠商們開(kāi)始喜歡上了京東這個(gè)“小情人”。

從成本上來(lái)說(shuō)，京東顯然比國(guó)美蘇寧更有優(yōu)勢(shì)。“我們的費(fèi)用率很低，去年是6%多一點(diǎn)，今年還會(huì)再降一些，而國(guó)美和蘇寧的費(fèi)用率基本在10%左右甚至更高?！本〇|商城副總裁徐雷對(duì)南方周末記者說(shuō)。

幾年下來(lái)，京東已經(jīng)擁有了三百五十多萬(wàn)注冊(cè)用戶和一百多萬(wàn)活躍用戶，他們最受消費(fèi)者歡迎的是IT產(chǎn)品。

與京東作為綜合類網(wǎng)上購(gòu)物商城——涵蓋電腦、手機(jī)、數(shù)碼、家電和日用百貨的定位不同，世紀(jì)電器網(wǎng)僅僅專注于3C（計(jì)算機(jī)、通訊和消費(fèi)電子）產(chǎn)品的銷售。

為了滿足追求“眼見(jiàn)為實(shí)”的客戶需求，王治全在全國(guó)多個(gè)城市開(kāi)辟體驗(yàn)中心，并設(shè)立倉(cāng)庫(kù)備貨，只要是網(wǎng)站上在售的商品，用戶隨時(shí)可以上門驗(yàn)貨自提。

為什么昂貴的電器可以在網(wǎng)上出售，而且竟然很受消費(fèi)者歡迎？ “最根本的原因還是消費(fèi)者意識(shí)的轉(zhuǎn)變，在這方面，淘寶網(wǎng)功不可沒(méi)，它教育和培養(yǎng)了用戶群?！蓖踔稳f(shuō)。他分析說(shuō)，低價(jià)是網(wǎng)店受歡迎的另一個(gè)原因。所以，盡管國(guó)美、蘇寧已設(shè)有網(wǎng)店，但其銷售價(jià)格要和線下賣場(chǎng)保持相對(duì)一致，比京東和世紀(jì)電器網(wǎng)的同類

產(chǎn)

品

價(jià)

格

依

然

要

高。

讀書(shū)的好處

1、行萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書(shū)。

2、書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟。

3、讀書(shū)破萬(wàn)卷，下筆如有神。

4、我所學(xué)到的任何有價(jià)值的知識(shí)都是由自學(xué)中得來(lái)的?！_(dá)爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書(shū)遲?！佌媲?/p>

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來(lái)。

8、讀書(shū)要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。

10、一日無(wú)書(shū)，百事荒廢?！悏?/p>

11、書(shū)是人類進(jìn)步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫(xiě)手生。

13、我撲在書(shū)上，就像饑餓的人撲在面包上?！郀柣?/p>

14、書(shū)到用時(shí)方恨少、事非經(jīng)過(guò)不知難?！懹?/p>

15、讀一本好書(shū)，就如同和一個(gè)高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書(shū)，就是和許多高尚的人談話?！芽▋?/p>

17、學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)不晚?！郀柣?/p>

18、少而好學(xué)，如日出之陽(yáng)；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光。——?jiǎng)⑾?/p>

19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆?！鬃?/p>

20、讀書(shū)給人以快樂(lè)、給人以光彩、給人以才干?！喔?/p>