達(dá)能公司的品牌戰(zhàn)略

第一篇：達(dá)能公司的品牌戰(zhàn)略

達(dá)能公司戰(zhàn)略面面觀--達(dá)能公司的品牌戰(zhàn)略

北京威蘭德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理兼首席咨詢師劉星星博士

達(dá)能公司因收購(gòu)著名中國(guó)公司樂百氏、娃哈哈的控制權(quán)和光明乳業(yè)少數(shù)股份的舉動(dòng)而引起了國(guó)內(nèi)行業(yè)人士和媒體的廣泛注意。實(shí)際上，這個(gè)法國(guó)公司從1973年由BSN與Gervais Danone合并成立起，在全球五大洲的奶制品、餅干和瓶裝水市場(chǎng)上進(jìn)行了快速擴(kuò)張。在不到30年的時(shí)間里，它已經(jīng)成為世界上最大的鮮奶制品公司和最大的瓶裝水公司，世界上第二大的谷物餅干公司。

觀察達(dá)能的發(fā)展史，可以看到這個(gè)公司在戰(zhàn)略管理上有著明顯的特點(diǎn)和長(zhǎng)處。這些特點(diǎn)和長(zhǎng)處對(duì)正在開始注意戰(zhàn)略管理的中國(guó)企業(yè)來說應(yīng)該是有參考價(jià)值的。作者愿意就達(dá)能公司的品牌戰(zhàn)略、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、戰(zhàn)略的明確性和堅(jiān)定性，和以收購(gòu)為主要手段的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略等方面做一些介紹和討論。本篇專門介紹和討論達(dá)能公司的品牌戰(zhàn)略。

達(dá)能的品牌戰(zhàn)略中第一個(gè)特點(diǎn)是，它對(duì)不同類別的產(chǎn)品不采取統(tǒng)一品牌名稱，而是采取不同的名字。例如，達(dá)能的酸奶的主要品牌是達(dá)能，餅干的主要品牌是盧（LU），瓶裝水的主要品牌是益維安（Evian）。其中達(dá)能是世界上最大的酸奶品牌（據(jù)ACNielson 2000年10月發(fā)表的調(diào)查資料），盧（LU）是歐洲最大的餅干品牌，而益維安（Evian）則是世界上最大的瓶裝水品牌。這三個(gè)品牌是達(dá)能的國(guó)際性品牌。它們的銷售額占達(dá)能總銷售額的40%。

在是否采取統(tǒng)一品牌的問題上，不同的公司可以有不同的選擇。選擇的依據(jù)包括不同類型產(chǎn)品的性質(zhì)是否有顯著差別等。世界上成功的著名企業(yè)有些選擇采用統(tǒng)一品牌，例如通用電器公司，它生產(chǎn)的種類繁多的不同電器和電子產(chǎn)品都使用“通用電器”這個(gè)品牌；而另外一些則對(duì)不同類別的產(chǎn)品采用不同的品牌，例如寶潔公司（Procter & Gamble），它的牙膏和洗發(fā)水和其它產(chǎn)品都使用不同品牌。

一般說來，采用統(tǒng)一品牌有它的好處，但也有它缺點(diǎn)。好處是，統(tǒng)一品牌具備廣告上的規(guī)模效用。另外，采用統(tǒng)一品牌也比較容易向銷售渠道和消費(fèi)者推介新產(chǎn)品。它的缺點(diǎn)是，在一個(gè)統(tǒng)一品牌下較難為每一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)造和維持一個(gè)獨(dú)特的認(rèn)同感和形象。當(dāng)兩種產(chǎn)品性質(zhì)不同時(shí)，統(tǒng)一品牌會(huì)在消費(fèi)者中造成混亂。例如，某化工公司既生產(chǎn)農(nóng)用殺蟲劑又生產(chǎn)人服用的化學(xué)藥品，這兩種產(chǎn)品若用一個(gè)品牌，大概人們是不太愿意去買它的藥品的。一個(gè)折中的方式是每一類產(chǎn)品使用一個(gè)品牌名字，但所有的產(chǎn)品都使用公司統(tǒng)一的商標(biāo)名字或公司徽標(biāo)和名字。例如，通用汽車公司就是這樣做的。

達(dá)能公司對(duì)它的酸奶、餅干和瓶裝水主要采用三個(gè)不同品牌，并不一定是因?yàn)檫@三類產(chǎn)品性質(zhì)上的顯著差別而作出的選擇。實(shí)際上，可能是由歷史原因造成的。達(dá)能原是Gervais Danone（即現(xiàn)在達(dá)能公司的前身之一）自己的酸奶品牌，而LU和Evian 是達(dá)能后來收購(gòu)來的品牌。在收購(gòu)之前，它們已經(jīng)是著名品牌了。用達(dá)能這個(gè)名字去取代著兩個(gè)著名品牌顯然是很難找到充分理由的。而繼續(xù)維持和利用這兩個(gè)品牌去擴(kuò)展市場(chǎng)應(yīng)該是順理成章的事情。這兩個(gè)品牌迄今為止的成功事實(shí)說明達(dá)能的這個(gè)做法是正確的。達(dá)能品牌戰(zhàn)略的第二個(gè)特點(diǎn)則真正反映了它的明智之處。除了上述三個(gè)國(guó)際性品牌外，達(dá)能在不同的地區(qū)和國(guó)家采用不同的品牌，而且這些品牌大都是當(dāng)?shù)氐闹放疲ㄟ_(dá)能通過收購(gòu)取得這些品牌）。

例如，在東亞和東南亞，達(dá)能有瓶裝水品牌娃哈哈和樂百氏（中國(guó)。按照達(dá)能公司網(wǎng)站資料的說法，它已經(jīng)取得了娃哈哈公司的控制權(quán)），Aqua（印度尼西亞）；餅干品牌大不列顛（印度），Griffin‘s（新西蘭）；快餐食品Amoy（中國(guó)香港），等等。在東歐，達(dá)能有餅干品牌布爾什維克（俄國(guó)），Delicja（波蘭），Cokoladovny（捷克）等。

在西歐，達(dá)能有餅干品牌Papadopoulos（希臘），WR Jacob（愛爾蘭）；瓶裝水品牌Volvic 和Mont Dore（法蘭西）等。

在北美，達(dá)能有瓶裝水品牌Aquapenn和Mc Kesson（美國(guó)），Aquaterra（加拿大）；鮮奶制品品牌Delisle（加拿大）等。

在南美，達(dá)能有餅干品牌Bagley（阿根廷），Galletas Noel（哥倫比亞）；瓶裝水品牌Villavicencio（阿根廷）等。

在非洲和中東，達(dá)能有鮮奶制品品牌Tikvesli（土耳其），Djurdjura（阿爾及利亞）；餅干品牌BIMO（摩洛哥）等。

上述品牌有些是由達(dá)能管理的，有些是由當(dāng)?shù)毓驹瓉淼墓芾韺庸芾淼?，如中?guó)的娃哈哈。

達(dá)能公司的這一做法是它的自覺選擇。按照達(dá)能自己的說法，這樣做的原因是因?yàn)椤斑_(dá)能的發(fā)展包含以人為本的考慮，而對(duì)食品烹調(diào)和口味的偏好與飲食習(xí)慣是構(gòu)成人們?nèi)粘Ｉ钗幕幕A(chǔ)?！罢f白了，是因?yàn)椴煌貐^(qū)、不同國(guó)家的人民都有自己獨(dú)特的飲食文化和飲食習(xí)慣，所以必須用不同口味和形式的奶制品、瓶裝水和餅干、快餐食品去滿足他們的需要。而這么多不同口味和形式的飲料和食品是不宜于都用一個(gè)品牌去命名的。保留與當(dāng)?shù)乜谖逗臀幕?xí)俗相匹配的、已為當(dāng)?shù)厝嗣袼煜さ娘嬃鲜称菲放?，利用它們?cè)诋?dāng)?shù)厥袌?chǎng)上擴(kuò)張，顯然是一個(gè)明智的選擇。

當(dāng)然，這并不等于達(dá)能就不能有全球范圍內(nèi)的品牌。事實(shí)上，達(dá)能現(xiàn)在是在充分分析研究的基礎(chǔ)上有選擇地推廣它的全球品牌，例如前面提到的三個(gè)國(guó)際性品牌。隨著時(shí)間的推移，達(dá)能推出更多的全球性品牌的可能性顯然是存在的。達(dá)能的這些全球性品牌與它的眾多區(qū)域性品牌將互相補(bǔ)充，形成強(qiáng)大的品牌系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。將來達(dá)能公司對(duì)達(dá)能這個(gè)品牌實(shí)施品牌擴(kuò)張，將它用到餅干和瓶裝水產(chǎn)品上去，形成一個(gè)強(qiáng)大的全球性的包括酸奶、嬰兒食品、瓶裝水、和餅干共用的品牌的可能性應(yīng)該也是存在的。事實(shí)上，達(dá)能已經(jīng)在這方面進(jìn)行了若干探索。例如，達(dá)能牌子的嬰兒食品已經(jīng)在中國(guó)和俄國(guó)出售；在美國(guó)達(dá)能成了天然純凈水的品牌；而在巴西，達(dá)能則成了餅干的品牌。

達(dá)能對(duì)同一區(qū)域內(nèi)的區(qū)域性品牌也會(huì)有一個(gè)整合的過程。這些品牌之間最終將主要形成互補(bǔ)的關(guān)系，也就是說它們將主要針對(duì)不同的消費(fèi)群體，或者消費(fèi)者不同的需求。例如，中國(guó)的娃哈哈和樂白氏瓶裝水很可能會(huì)在將來形成某種分工和互補(bǔ)關(guān)系，包括其中一個(gè)品牌成為“側(cè)擊品牌（flanker brand）或戰(zhàn)斗品牌（fighting brand）以掩護(hù)或保護(hù)另一個(gè)品牌。否則二者可能將會(huì)只有一個(gè)留下來。

另外，區(qū)域品牌的管理將不會(huì)是一成不變的。不能有效地實(shí)施達(dá)能整體戰(zhàn)略包括整體品牌戰(zhàn)略的管理者將被替換，這一點(diǎn)是不言而喻的。樂白氏管理層的更換就是一個(gè)最近的明證。

達(dá)能的品牌戰(zhàn)略還將面臨許多挑戰(zhàn)。但看起來它是有準(zhǔn)備的。

第二篇：品牌戰(zhàn)略咨詢公司

品牌戰(zhàn)略咨詢公司

網(wǎng)絡(luò)上有很多版本的“咨詢公司排名”，但是國(guó)家統(tǒng)計(jì)局都找不到歷史數(shù)據(jù)，現(xiàn)在的婚介公司都?xì)w類為咨詢公司，所以國(guó)內(nèi)咨詢公司排名時(shí)沒有依據(jù)的。

戰(zhàn)略咨詢公司的優(yōu)勢(shì):行業(yè)數(shù)據(jù)庫、第三方影響力，這些都可以從理實(shí)國(guó)際服務(wù)的客戶層次上得到體現(xiàn)。理實(shí)國(guó)際客戶包括惠普、國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、紅塔、李寧、波司登、傳化集團(tuán)等近千家。

? 龐大的商業(yè)數(shù)據(jù)：研究擁有覆蓋北美和歐洲多個(gè)國(guó)家的專家資源網(wǎng)絡(luò)。多年與北美、歐洲、東南亞以及香港、臺(tái)灣等國(guó)家地區(qū)的著名機(jī)構(gòu)與企業(yè)建立了緊密的伙伴關(guān)系，同時(shí)在全國(guó)三十多個(gè)省市建立了信息網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

? 最廣的行業(yè)覆蓋：囊括了最具研究實(shí)力的咨詢優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)覆蓋行業(yè)范圍最廣、包含內(nèi)容

最全面的研究平臺(tái)，為全球商界人士提供最新和可靠的中國(guó)企業(yè)及行業(yè)咨詢。

? 靈活的定制服務(wù)：研究擁有一支兼具調(diào)查統(tǒng)計(jì)、行業(yè)分析和市場(chǎng)研究與管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的專

業(yè)隊(duì)伍，注重客戶差異化需求，能夠提供并能滿足客戶的個(gè)性化需求。

? 完美的呈現(xiàn)方式：研究采用多種圖表的形式呈現(xiàn)，報(bào)告內(nèi)容豐富，直觀簡(jiǎn)潔。

第三篇：深度分析達(dá)能

達(dá)能集團(tuán)簡(jiǎn)介

達(dá)能集團(tuán)（Danone）世界著名的食品和飲料集團(tuán)之一，總部設(shè)立于法國(guó)巴黎，全球擁有近9萬員工，是世界著名的食品和飲料集團(tuán)之一。達(dá)能集團(tuán)歷史悠久，規(guī)模強(qiáng)大，位列世界500強(qiáng)，業(yè)務(wù)遍及全世界120多個(gè)國(guó)家。鮮乳制品、餅干和飲料作為達(dá)能的三大主要產(chǎn)品，在全球市場(chǎng)銷量排名均名列前茅。

達(dá)能集團(tuán)創(chuàng)建于1966年，從九十年代起開始實(shí)施積極的業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略，在短短近四十年的時(shí)間成為世界食品行業(yè)的巨人，并擁有多個(gè)國(guó)際品牌，例如： DANONE（達(dá)能）、LU和EVIAN（依云）等。

在法國(guó)、意大利及西班牙，達(dá)能集團(tuán)都是最大的食品集團(tuán)，達(dá)能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán)，并列全球同類行業(yè)前六名之一。

達(dá)能集團(tuán)與世界上其他食品集團(tuán)有什么區(qū)別呢？它是如何形成自己的特點(diǎn)，壯大自己的實(shí)力呢？

達(dá)能的發(fā)展戰(zhàn)略

以營(yíng)養(yǎng)健康為中心，聚焦三個(gè)潛力行業(yè)（鮮乳制品、健康飲品、餅干）

加強(qiáng)國(guó)際合作是穩(wěn)步增長(zhǎng)的保證

集中打造強(qiáng)勢(shì)品牌，發(fā)揮最大價(jià)值

（在成功地實(shí)現(xiàn)其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的銷售額超過集團(tuán)營(yíng)業(yè)額50%的同時(shí)，達(dá)能集團(tuán)加強(qiáng)了和全世界消費(fèi)者的聯(lián)系，最大限度地發(fā)揮了其在廣告上的投入。）

以地區(qū)第一為依托，打造世界第一

為消費(fèi)者服務(wù)，不斷創(chuàng)新

達(dá)能集團(tuán)把它的大部分資源都用來對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研究和革新。（達(dá)能集團(tuán)每年在研究方面的支出約為1.3億歐元）

新技術(shù)帶來高效率

持續(xù)發(fā)展的模式

達(dá)能的中國(guó)戰(zhàn)略達(dá)能是靠做加法——并購(gòu)出身的。達(dá)能先是為食品廠生產(chǎn)玻璃瓶子，然后并購(gòu)食品廠，最后出清玻璃廠制造資產(chǎn)、全力拓展食品業(yè)務(wù)。所以說，并購(gòu)和出售是深入達(dá)能DNA的一種本性，連達(dá)能這個(gè)字好都是并購(gòu)企業(yè)帶過來的。從達(dá)能的成長(zhǎng)和發(fā)展歷程中可以總結(jié)出達(dá)能的擴(kuò)張戰(zhàn)略的三個(gè)要點(diǎn)：一是在世界各地廣泛收購(gòu)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實(shí)行本土化、多品牌戰(zhàn)略；二是果斷地從衰退行業(yè)轉(zhuǎn)向朝陽行業(yè)，并不斷拋棄邊緣產(chǎn)品和效益不佳的企業(yè)；達(dá)能以50億歐元的價(jià)格將自己在全球范圍內(nèi)的餅干業(yè)務(wù)出售給美國(guó)卡夫集團(tuán)就是一個(gè)很好拋棄達(dá)能自身邊緣產(chǎn)品的實(shí)例。三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個(gè)市場(chǎng)上準(zhǔn)確襲擊國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更精確地說，達(dá)能的法寶就是“吞”（并購(gòu)）和“吐”（出售）。

達(dá)能的中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)

作為擁有雄厚資本和先進(jìn)飲品生產(chǎn)技術(shù)的國(guó)際乳業(yè)巨頭達(dá)能集團(tuán)，早就看到了中國(guó)巨大的乳制品消費(fèi)市場(chǎng)和發(fā)展空間。因此，達(dá)能早在1987年在廣州設(shè)立達(dá)能酸奶公司時(shí)，就已經(jīng)制定了十分宏偉的中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)：整合國(guó)內(nèi)的乳品企業(yè)，成為中國(guó)國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)的絕對(duì)龍頭。

達(dá)能的中國(guó)戰(zhàn)略進(jìn)程

自1987年廣州達(dá)能酸奶公司成立后，達(dá)能就開始了對(duì)中國(guó)乳制品市場(chǎng)的戰(zhàn)略擴(kuò)張。其在中國(guó)的擴(kuò)張的手段仍然是“吞”（并購(gòu)）“吐”（出售）。達(dá)能進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，就開始對(duì)國(guó)內(nèi)一些列優(yōu)秀的飲品品牌采取了并購(gòu)行為，為其實(shí)現(xiàn)整合國(guó)內(nèi)乳品企業(yè)，成為中國(guó)國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)絕對(duì)龍頭的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

下面是達(dá)能在中國(guó)的戰(zhàn)略進(jìn)程（達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)與出售進(jìn)程）： 1987年成立廣州達(dá)能酸奶公司

1994年與光明先后合資建立上海酸奶及保鮮乳項(xiàng)目，達(dá)能占45.2%的股份 1996年收購(gòu)深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)；與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權(quán)，亞洲金融風(fēng)暴后，拿到51%股權(quán)；收購(gòu)深圳益力食品公司54.2%股權(quán)。

2000年3月達(dá)能收購(gòu)樂百氏92%的股權(quán)。

2001年，達(dá)能亞洲有限公司參股光明乳業(yè)，比例為5%。2004年收購(gòu)梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。2005年4月達(dá)能亞洲持有光明乳業(yè)股權(quán)，成為該公司第三大股東。到2006年4月，增持光明股權(quán)達(dá)20.01%。

2006年7月法國(guó)達(dá)能以持股22．18%的比例成為中國(guó)匯源集團(tuán)的第二大股東．

2006年12月達(dá)能與蒙牛組建合資公司，達(dá)能持股４９％．致力于酸奶等產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷售。

2007年2月，達(dá)能在匯源果汁的股份增持24.32% 2007年11月達(dá)能以4.1億元人民幣為代價(jià)，終止與光明乳業(yè)的合作。達(dá)能與光明正式分手。

2008年年初，達(dá)能集團(tuán)全資收購(gòu)了北京妙士乳品公司。

達(dá)能的中國(guó)戰(zhàn)略行動(dòng)的控制

達(dá)能不像其他的外資企業(yè)那樣以自己的品牌自己的產(chǎn)品來開發(fā)中國(guó)的市場(chǎng)，而是通過收購(gòu)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實(shí)行本土化、多品牌戰(zhàn)略的方式來對(duì)外擴(kuò)張。達(dá)能精通此道，他就像一個(gè)偽裝的獵手悄悄地誘因著自己的獵物。雖然幾經(jīng)偽裝，但始終不能隱藏自己的捕獵的獵手本色。戰(zhàn)略步驟一：打造資本利器

從1987年開始，達(dá)能已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國(guó)市場(chǎng)。最初達(dá)能欲靠自己的力量打開中國(guó)市場(chǎng)，但達(dá)能發(fā)現(xiàn)，這不是最好的方法，而恰在此時(shí)，他遇到了一個(gè)千載難逢的機(jī)遇。

1992年，銀行對(duì)企業(yè)大規(guī)模放款，緊接著1993、1994年開始清理三角債，銀行緊縮，融資渠道堵塞，大批企業(yè)死掉。此刻達(dá)能預(yù)感到此刻把他的資本植入中國(guó)企業(yè)體內(nèi)是多么容易的事情。1996年，達(dá)能先后完成對(duì)武漢東西湖啤酒、深圳益力食品公司的收購(gòu)以及與娃哈哈的合資。此時(shí)這些企業(yè)和整個(gè)行業(yè)并未感到任何危險(xiǎn)，他們?cè)谙硎苤Y本帶來的發(fā)展快感。戰(zhàn)略步驟二：編制捕獵利網(wǎng)

事實(shí)上，達(dá)能開始尋找更多獵物并植入他的資本。他這樣做的目的已不僅僅是獵取一個(gè)企業(yè)，更在于獵取一個(gè)行業(yè)，甚至壟斷多個(gè)行業(yè)。于是我們看到了2000年達(dá)能把自己的利器插入了樂百氏，2001年涉足光明，2004年收購(gòu)梅林正廣和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄準(zhǔn)會(huì)員果汁飲品?！斑_(dá)能從未強(qiáng)迫任何人與其合作?！边_(dá)能如是說，但“事實(shí)上，它有辦法讓任何人就范?！鲍C手有時(shí)候也誘惑獵物吃餌，而這些餌也是日后達(dá)能獵殺獵物的有利條件，娃哈哈組建合資公司已經(jīng)有七八年時(shí)間，可是在此期間，達(dá)能并不出面干涉，以裝作不知道的態(tài)度慢慢等待非合資公司的成長(zhǎng)。2006年，娃哈哈非合資公司總資產(chǎn)達(dá)56億元，2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元時(shí)，達(dá)能才慢悠悠的拿出他的合同，指責(zé)這一違約事實(shí)，欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的其他非合資公司51%的股份，以達(dá)到實(shí)質(zhì)上徹底控制娃哈哈的目的。

戰(zhàn)略步驟三：意在企業(yè)控股權(quán)

達(dá)能在時(shí)機(jī)成熟時(shí)開始對(duì)他植入資本的企業(yè)展開攻擊。侵犯控股權(quán)就是達(dá)能的攻擊之一。1996年與娃哈哈合作是，達(dá)能擁有41%的控股權(quán)，亞洲金融風(fēng)暴后，達(dá)能通過各種方式拿到了51%的股權(quán)，娃哈哈合資公司獵物到手。娃哈哈合資公司到手后，達(dá)能在杭州娃哈哈集團(tuán)巨大的發(fā)展?jié)摿驼T人的利潤(rùn)刺激下，開始出招欲收購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司旗下的39家非合資公司，欲意徹底掌控中國(guó)飲品業(yè)的老大娃哈哈集團(tuán)。至此達(dá)能醞釀的十年的陰謀浮出水面，宗慶后覺察到了達(dá)能的意圖，于是展開了激烈的反擊，達(dá)能和娃哈哈的口水戰(zhàn)也自此開始了。同樣的，2001年達(dá)能只擁有光明5%的股權(quán)，而到2006年4月，增持光明股權(quán)達(dá)到20.01%。戰(zhàn)略步驟四：壟斷行業(yè)王國(guó)

如果認(rèn)為達(dá)能的目標(biāo)是吃掉陷阱里的企業(yè)，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。達(dá)能的目標(biāo)是吃掉整個(gè)行業(yè)，而且范圍不僅僅限于某一個(gè)行業(yè)，從他的收購(gòu)行為可見一斑。首先，達(dá)能意欲控制乳品行業(yè)。正如前文中指明的達(dá)能宏偉的中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)是：整合中國(guó)國(guó)內(nèi)的乳品企業(yè)，成為中國(guó)國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)的絕對(duì)龍頭。于是我們看到達(dá)能與光明合作，然后吃掉樂百氏，最后跟中國(guó)乳品行業(yè)巨頭之一蒙牛合作。其此，達(dá)能瞄準(zhǔn)整個(gè)飲料行業(yè)，2004年收購(gòu)梅林正廣和飲用水；2006年與匯源合作，成為匯源的第二大股東；同時(shí)合資公司娃哈哈也涉獵各個(gè)飲品市場(chǎng)。

觀察達(dá)能的軌跡，其成長(zhǎng)安身立命的絕學(xué)即不斷地并購(gòu)與出售，吞吐之間達(dá)能的利益得到了最大化。達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略并購(gòu)的啟示達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)短短的幾年時(shí)間里，先后控股和參股的企業(yè)就有10多家而且參股比例不斷上升。達(dá)能集團(tuán)能在如此短的時(shí)間里成功實(shí)現(xiàn)其收購(gòu)戰(zhàn)略并在中國(guó)市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其獨(dú)特的對(duì)外擴(kuò)張的戰(zhàn)略會(huì)給我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)有些啟示：

1、戰(zhàn)略并購(gòu)和重組應(yīng)該結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

注意資源的互補(bǔ)性重組，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性重組和并購(gòu)。無論是同類產(chǎn)品或者行業(yè)的橫向一體化，還是上下游產(chǎn)品企業(yè)間的垂直一體化，都依據(jù)產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的技術(shù)、工藝或產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式等方面的互補(bǔ)關(guān)系來進(jìn)行重組。

2、企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場(chǎng)。

補(bǔ)充一點(diǎn)：

達(dá)娃之爭(zhēng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的啟示

中國(guó)企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過程中，尤其是在與外國(guó)公司合作的過程中，要具備法律意識(shí)，尊重法律。有關(guān)合資、合作協(xié)議、公司章程等法律文件請(qǐng)專業(yè)人士把關(guān)，要特別注重對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制，真正掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈。

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授蔣澤中說，“通過此事，外國(guó)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)盲目套用一些國(guó)際上的做法明顯會(huì)水土不服；中國(guó)企業(yè)則要領(lǐng)會(huì)到，在未來的發(fā)展中必須有足夠的國(guó)際化意識(shí)。”