第一篇：娃哈哈的案例分析

娃哈哈的案例分析

杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2010年，娃哈哈集團營業(yè)收入達到550億元，納稅45億元，利潤60多億元。娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

娃哈哈堅持誠信經(jīng)營，澤被社會。二十年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項目，二十年累計采購各類農(nóng)副產(chǎn)品價值達78億元，直接和間接解決了40萬農(nóng)村人口的就業(yè)問題；在中西部、貧困地區(qū)、革命老區(qū)，東北老工業(yè)區(qū)投資建廠近40家，為促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟和社會發(fā)展作出了積極的貢獻。教父——宗慶后

公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力，榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎?wù)?、全國?yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟年度人物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎、2005年度中國最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽，并光榮當(dāng)選十屆全國人大代表，并連任十一屆人大代表。

宗慶后先生是娃哈哈的“教父”，“靈魂”。沒有宗慶后就沒有娃哈哈。有關(guān)宗慶后與娃哈哈的最新資料，可參見新書《宗慶后與娃哈哈 一個著名企業(yè)的深度研究》。

2010年，宗慶后更是創(chuàng)造了中國福布斯榜的第一位。最近動態(tài)

法國達能集團和娃哈哈集團2010年08月宣布，雙方已達成友好和解方案，將終止其現(xiàn)有的合資關(guān)系，該方案目前尚須得到中國有關(guān)政府部門 的批準(zhǔn)。達能已同意將其在各家達能－娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后，雙方將終止與雙方之間糾紛有關(guān)的所有法律程序。發(fā)展歷程

1987年，娃哈哈集團前身-----杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，42歲的宗慶后以代銷汽水、冰棒及文具紙張賺一分一厘起家。

1988年11月，中國第一支兒童營養(yǎng)液——娃哈哈兒童營養(yǎng)液誕生?！昂攘送薰?，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。

1994年，娃哈哈對口支援三峽庫區(qū)，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈開拓全國市場的步伐，迅速擴大了市場占有率，推動了娃哈哈高速發(fā)展。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司。

1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”－－非?？蓸罚鬯榱搜罂蓸凡豢蓱?zhàn)勝的神話。

2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業(yè)進軍，產(chǎn)品愈發(fā)多元化。

2003年，娃哈哈實現(xiàn)銷售超100億元，瓶裝飲用水產(chǎn)銷量達到202萬噸，超過世界排名第一的達能集團，成為新的世界“水冠軍”

2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當(dāng)年實現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。

2007年，娃哈哈已在全國26個 省、市、自治區(qū)建立了40多個生產(chǎn)基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動生產(chǎn)線。通過20年的發(fā)展，2007年娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入258億元

2008年，娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，同比增長27.2%；利潤50億元，比上年增長了50.36%。國家統(tǒng)計局2008年統(tǒng)計，娃哈哈位列中國最大500家企業(yè)集團第155位，制造業(yè)500強第120位，大企業(yè)競爭力500強第51位。

2010年集團實現(xiàn)營業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。公司位列2010中國企業(yè)500強141位，中國制造業(yè)企業(yè)500強64位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。在中國民營企業(yè)500強中，娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同 源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注。歷史轉(zhuǎn)折

1991 年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。西部之光

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的 飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。戰(zhàn)略合作

1996 年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。挑戰(zhàn)兩樂

1998 年，娃哈哈經(jīng)過十多的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂 ”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪?場時一些人的“非?？蓸?，非死不可”，“非?？蓸罚浅？尚Α钡念A(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。多元發(fā)展

2002 年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800 家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎(chǔ)。三次創(chuàng)業(yè)

進入新世紀(jì)后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強企業(yè)的目標(biāo)闊步前進！企業(yè)文化

娃哈哈“家”文化的主要內(nèi)容：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)：凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：認真 嚴(yán)格 主動 高效

6、娃哈哈行為準(zhǔn)則：忠誠 創(chuàng)新 負責(zé) 親情

7、娃哈哈工作作風(fēng)：拉得出 打得響 過得硬 案例分析

我認為哇哈哈是我國企業(yè)中的一個經(jīng)典，它不僅僅捍衛(wèi)了本國的飲料市場份額，而且其中的產(chǎn)品“非?？蓸贰备矣诤蛧獯蟮娘嬃掀髽I(yè)爭市場份額。

飲料市場的環(huán)境分析

國際名牌和本土飲料企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實力，還有品牌方面的優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費者文化相通等優(yōu)勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。營銷思路的選取

選取了了一個眾人都可以記住的名字——哇哈哈。

利用廣告效應(yīng)，瘋狂的播放孩子們熟悉而且喜歡的“哇哈哈”歌曲，提高自己的知名度。

在飲料的名字上，采取絕對的“跟風(fēng)”，不同的飲料滿足不同顧客，細分市場很準(zhǔn)確：

哇哈哈跟進AD鈣奶，針對兒童 非?？蓸纺７驴煽诳蓸?，針對男性 非常檸檬模仿雪碧，針對女性 產(chǎn)品路線

娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農(nóng)村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而獲得了成功。非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。

非常可樂依靠農(nóng)村包圍城市的策略一舉成功。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結(jié)合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭

對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說，娃哈哈的非?？蓸废热霝橹鳎褪钦诘目蓸樊a(chǎn)品。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產(chǎn)流水線，平均每瓶非?？蓸返某杀径急瓤煽诳蓸坊虬偈驴蓸返?.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。品牌多元化國際化發(fā)展

哇哈哈企業(yè)注重產(chǎn)品多元化，注重新產(chǎn)品的開發(fā)。走國際發(fā)展之路，擴大自己的資金投入，贏得更高的市場份額。但是合作中有完美的保護自己，在面對利于沖突時，要捍衛(wèi)自己的利益。

面對奶粉市場的蕭條時，他的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮獨特的想象力，敢于挑戰(zhàn)市場，在近期內(nèi)打算開發(fā)出自己的奶粉品牌。這一舉措調(diào)研目標(biāo)與對象是彌 補了0到3歲兒童的產(chǎn)品缺陷，使得它的產(chǎn)品占年齡段增大，上至小孩的奶粉，到哇哈哈，下至孩童的衣服。他都面面俱到，符合多元化發(fā)展。

第二篇：娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一：贏在執(zhí)行

一、金融危機中逆勢飄紅的娃哈哈

在剛剛過去的一年中，杭州娃哈哈集團可謂**不斷，一直處于風(fēng)口浪尖之上。外有雪災(zāi)、地震、通脹壓力等眾多不利因素影響著消費品市場，內(nèi)有達能—娃哈哈糾紛的不斷干擾。尤其是在全球范圍內(nèi)迅速蔓延的金融危機，已經(jīng)開始嚴(yán)重影響著我國的實體經(jīng)濟。

然而，在如此惡劣的環(huán)境下，娃哈哈集團卻一路上揚，逆勢飄紅。2008年底，娃哈哈的營業(yè)收入、銷售收入等經(jīng)濟指標(biāo)相比去年，增幅達到30%以上，銷售總額已逾300億元。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會最新發(fā)布的飲料行業(yè)10強數(shù)據(jù)，2008年“娃哈哈”的產(chǎn)量占了10強總量的55.57%、銷售占了65.84%、利稅占了73.16%，均超過其余9強的總和。至此，“娃哈哈”已經(jīng)連續(xù)十年成為中國飲料行業(yè)“王者”。

娃哈哈在金融風(fēng)暴當(dāng)中表現(xiàn)出的優(yōu)秀業(yè)績，引起了眾多業(yè)界人士的廣泛關(guān)注與討論。專家學(xué)者們一致認為，超強的執(zhí)行力是娃哈哈邁向輝煌的基本保證與關(guān)鍵所在，正如娃哈哈總裁宗慶后本人所說：“做企業(yè)就像打仗，抓住了機會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機，必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少管理中間環(huán)節(jié)。”

而在娃哈哈集團的領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)中，不設(shè)置副總，管理機制采取扁平化管理，就是為了減少管理的中間環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的執(zhí)行力。由此可見執(zhí)行力在娃哈哈管理當(dāng)中所發(fā)揮的重要作用。

二、如何提升執(zhí)行力

執(zhí)行力對于娃哈哈集團重要至極，那么如何提升自身的執(zhí)行力，就成為了娃哈哈日常管理最為關(guān)心的問題之一。

在娃哈哈的日常管理運營中，高效的工作指令的管理，構(gòu)成了娃哈哈日常工作的基礎(chǔ)與核心。而對于工作指令的績效考核則是員工考核最為重要的一個方面。

過去，娃哈哈采取傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點：

（1）效率低下。無論是工作指令的下達、反饋與評價，都要通過傳統(tǒng)的電話、郵件、MSN等方式進行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成鋪張浪費；

（2）缺乏實時性。無法讓領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人員實時了解到工作的當(dāng)前狀態(tài)，容易造成反饋不及時，無法保證有效的上傳下達、政令暢通；

（3）缺乏有效的監(jiān)督和考核手段。由于無法為工作績效考核提供全面客觀的基礎(chǔ)信息，則造成了考核數(shù)據(jù)不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。同時，傳統(tǒng)的考核方式容易受到人為因素的干預(yù)，不利于公平、公正的原則，對員工的工作積極性造成了很大影響；

（4）無法從整體上了解整個集團以及各地分公司的總體工作情況。傳統(tǒng)的工作指令辦理方式缺乏一個統(tǒng)一、有效的平臺，能夠讓公司的領(lǐng)導(dǎo)一目了然的了解到所有工作在企業(yè)當(dāng)中的總體執(zhí)行情況。如果想要了解，就需要委派人員進行統(tǒng)計、匯總、制作報表，浪費了較多的人力、物力和時間；

因此，娃哈哈發(fā)現(xiàn)，雖然可以通過強化規(guī)章制度、完善考核體系等手段，在一定程度上加強企業(yè)的執(zhí)行力，但是由于傳統(tǒng)工作方式本身的局限性，使得效果總是不盡如人意。

認識到問題所在，為了能夠突破執(zhí)行力的瓶頸，娃哈哈希望能夠通過改變傳統(tǒng)的工作管理方式，來進一步提升執(zhí)行力。作為娃哈哈核心應(yīng)用平臺—OA協(xié)同辦公平臺的供應(yīng)商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個過程。目前已經(jīng)在娃哈哈集團總公司及下屬所有合資與非合資分公司成功應(yīng)用。

三、微宏協(xié)同工作指令管理平臺助力娃哈哈提升企業(yè)執(zhí)行力

微宏協(xié)同工作指令管理—指令流轉(zhuǎn)生命周期

通過信息化的手段來管理工作指令，就是利用一個實時、快速、統(tǒng)一、高效的平臺，來實現(xiàn)工作指令整個生命周期的流轉(zhuǎn)。在這個信息化平臺當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)可以通過系統(tǒng)下達工作指令，設(shè)置專人監(jiān)督，執(zhí)行者定期反饋工作進展情況，最后通過系統(tǒng)進行績效考核生成相應(yīng)分數(shù)，量化工作辦理和反饋質(zhì)量，督促員工提升工作效率，最終達到提升企業(yè)執(zhí)行力的目的。

而且，微宏的工作指令管理系統(tǒng)基于微宏OA協(xié)同管理平臺，是在該平臺上建立起來的企業(yè)工作指令管理系統(tǒng)。因此，能夠按照娃哈哈領(lǐng)導(dǎo)層的要求，以工作或者項目為主線和單位來管理工作指令。公司領(lǐng)導(dǎo)不僅可以隨時隨地查閱工作的辦理情況和反饋情況、了解員工的工作質(zhì)量，更可以了解整個工作或者項目的進展情況，科學(xué)合理作出決策，反過來促進了領(lǐng)導(dǎo)層的決策質(zhì)量。

通過娃哈哈的案例中可以看出，變革傳統(tǒng)工作方式，通過信息化的手段來管理工作指令與績效考核，能夠有效提升企業(yè)的執(zhí)行力。而執(zhí)行力的增強，無疑為企業(yè)更加深入貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖、進一步提升運作效率奠定了堅實的基礎(chǔ)，從而企業(yè)無論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準(zhǔn)把握市場機遇，實現(xiàn)新的突破與飛躍。

娃哈哈成功案例分析之二：流程制勝

一、娃哈哈的管理法寶—制度化管理

前一段時間，人們最關(guān)注的問題之一就是中國奶制品的質(zhì)量問題。無論是在國內(nèi)市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴(yán)酷的考驗。大量的中國奶品品牌遭到了來自世界各個角落的質(zhì)疑和聲討。在中國奶品出口量最大的美國市場上，中國品牌遭到了前所未有的嚴(yán)酷局面。在美國相關(guān)部門的要求下，中國奶品最嚴(yán)格、最全面的檢測開始了。對于企業(yè)來說，質(zhì)量有稍微的偏差可能就不會得到檢測機構(gòu)FDA的質(zhì)量安全認證沒，這無疑會給眾多奶品企業(yè)在世界市場上的發(fā)展帶來巨大災(zāi)難。所以關(guān)注FDA的檢測結(jié)果，成為每一個中國奶品企業(yè)的重中之重。而結(jié)果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。

同時，在國內(nèi)，伊利、蒙牛等國內(nèi)知名乳品品牌遭到嚴(yán)重質(zhì)疑，而娃哈哈的營養(yǎng)快線卻一枝獨秀，不僅第一時間通過了各類嚴(yán)格的食品安全質(zhì)量檢測，而且銷售業(yè)績也是一路飆升，08年銷售額達到50億元人民幣，迅速成為娃哈哈眾多產(chǎn)品當(dāng)中的“利潤牛奶”。

娃哈哈品牌的強勁優(yōu)勢再一次吸引了眾多業(yè)界人士的眼球，企業(yè)家們在為娃哈哈所取得的成就驚嘆的同時，也希望能夠向娃哈哈學(xué)習(xí)，以其作為正面案例，促進企業(yè)自身的改革與發(fā)展。

毫無疑問，娃哈哈過硬的產(chǎn)品質(zhì)量與嚴(yán)格、規(guī)范的制度化管理是密不可分的，規(guī)范的管理是產(chǎn)品質(zhì)量的前提與保證。那么，如何提升企業(yè)的規(guī)范化與制度化管理，就成為了企業(yè)家最為關(guān)心的問題。

二、利用信息化再造企業(yè)流程—規(guī)范化管理的有效途徑

規(guī)范化、制度化的管理是每個企業(yè)所追求的一種臻境。為了達到這個目的，企業(yè)家們制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內(nèi)容也涵蓋全面，包括了財務(wù)制度、人事薪酬制度、生產(chǎn)操作規(guī)章手冊、銷售渠道管理等一系列內(nèi)容。然而，如此完善的規(guī)章制度在實際運行的過程中卻漏洞百出。問題并不是出在制度本身，而是因為制度在執(zhí)行的過程中，常常會受到一些人為因素的影響和干預(yù)。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。

娃哈哈在管理的過程當(dāng)中，也曾遇到過類似的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個過程, 繞近路等不按制度流程辦事時有發(fā)生。

為了能夠排除干擾，強化制度，娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)也是絞盡腦汁。一方面,娃哈哈通過扁平化的高度集權(quán)管理機制，通過強化指令管理、績效考核、簡化流程, 減少管理的中間環(huán)節(jié)。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預(yù)的機會與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

再造企業(yè)流程，即變革傳統(tǒng)的辦公方式，使用信息化的手段與方法，來重新塑造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與辦公流程。通過一系列例如電子流程、電子表單、電子文檔的形式，將企業(yè)原有的紙質(zhì)流程電子化、虛擬化。利用信息化的手段再造流程，對于企業(yè)而言有著極大地好處：

（1）、實現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；

（2）、強化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；

（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預(yù)，保證規(guī)章制度的有效運轉(zhuǎn)，通過企業(yè)的流程自動化實現(xiàn)企業(yè)的管理自動化；

因此，娃哈哈對于利用信息化來塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個管理系統(tǒng)，設(shè)定一些流程，來規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質(zhì)和持續(xù)發(fā)展的動力?！?/p>

娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是選用SAP的ERP管理系統(tǒng)，用于再造娃哈哈的產(chǎn)供銷流程。在成功實施了ERP系統(tǒng)之后，開始采購OA協(xié)同辦公平臺，用于管理各類工作流程。最終，經(jīng)過嚴(yán)格的篩選與比較，選擇了微宏軟件的協(xié)同工作流管理平臺。在娃哈哈協(xié)同工作流平臺上搭建的流程，既包括了例如請示報告、發(fā)文處理、人事調(diào)動、財務(wù)報銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經(jīng)理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評審流程、招投標(biāo)流程等復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程, 共有60多種，經(jīng)過一年多的應(yīng)用，已啟動處理了上百萬條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺。

通過一系列流程的搭建與改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化與自動化，既提升了工作效率、加強了監(jiān)督管理，又有效規(guī)范了工作行為，大大降低了人為因素的干擾，保證了規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

娃哈哈成功案例分析之三：協(xié)同管理

一、分散經(jīng)營、統(tǒng)一管理所面臨的難題

娃哈哈集團是我國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，目前在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名。主要經(jīng)營飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品。

娃哈哈的規(guī)模如此之大、分公司數(shù)量如此之多，勢必會給管理上帶來很大的難度。和國內(nèi)其他成功民營企業(yè)相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權(quán)的管理體制，重要事項領(lǐng)導(dǎo)親自過問，保持著對企業(yè)高度的掌控力。如何才能夠讓領(lǐng)導(dǎo)輕松、方便，實時的了解到眾多分支機構(gòu)的運營狀況，更好的監(jiān)督全國各地各分公司的工作質(zhì)量，更好的協(xié)調(diào)不同項目單位之間的工作，就成為了娃哈哈在成長過程中所必須解決的問題，其管理瓶頸主要存在于以下幾個難題：

（1）、低效率、高成本。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，人員增多和分工細化，部門和分支機構(gòu)也越來越多，辦公受地域、時間等因素的限制越發(fā)明顯，企業(yè)內(nèi)部的信息流通和日常溝通無法順暢，執(zhí)行、響應(yīng)、協(xié)調(diào)的難度變大，效率降低而且成本高昂；

（2）、隨著企業(yè)發(fā)展而帶來的業(yè)務(wù)升級，業(yè)務(wù)流程變的越來越復(fù)雜，一個任務(wù)需要多人、多部門、多環(huán)節(jié)的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)層需要及時有效的掌握第一手資料，并及時給予監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，才能調(diào)配各種人力、物力、財力資源，以保證任務(wù)順利完成，而傳統(tǒng)的工作方式由于受到時間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進行協(xié)調(diào)；

（3）、缺乏有效監(jiān)督手段，降低企業(yè)執(zhí)行力。對于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點與難點。對于大型企業(yè)而言，下屬的分支機構(gòu)，尤其是異地分公司，由于“山高皇帝遠”，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)常常無法及時了解到分公司的運作情況，這就給管理監(jiān)督造成了很大的困難。而且正因為缺乏有效的監(jiān)督手段，才使得分公司可以利用各種借口對上級指派的任務(wù)大打折扣，降低了企業(yè)的執(zhí)行力；

娃哈哈認為，加強企業(yè)的協(xié)同管理力度，提升企業(yè)的協(xié)同管理水平，是解決問題最為有效的途徑。

二、何為協(xié)同

二十世紀(jì)六十年代，美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾.安索夫率先將協(xié)同理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，歷經(jīng)半個世紀(jì)的發(fā)展，經(jīng)過國內(nèi)外眾多企業(yè)的實踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。

企業(yè)是一個有機的整體，企業(yè)的每一個員工、每一項任務(wù)、每一單位資源都緊密關(guān)聯(lián)，只有整體協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮最大的效益。而協(xié)同，則是通過一定的方法與手段，將企業(yè)經(jīng)營過程當(dāng)中各個分散的活動單元，例如組織、采購、生產(chǎn)、營銷、管理，協(xié)同起來，創(chuàng)造出大于各個部分簡單加和的企業(yè)價值，使企業(yè)真正在較高的層次上成為一個整體。

協(xié)同是一個工具、一個手段，用來幫助企業(yè)提高管理水平。同時，協(xié)同也是一種思想，深入貫徹到企業(yè)的精神文化當(dāng)中，成為一種戰(zhàn)略上的協(xié)同，通過自上而下的滲透與貫徹，來指引企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，強化競爭優(yōu)勢。

因此，可以看出，協(xié)同是一種潮流、一種趨勢，在如今企業(yè)紛紛走規(guī)?；?jīng)營路線的情況下，更應(yīng)該加強企業(yè)的協(xié)同管理，將協(xié)同融入進企業(yè)的管理思想當(dāng)中，以達到分散經(jīng)營，統(tǒng)一管理的終極目標(biāo)。

三、娃哈哈的協(xié)同之路

應(yīng)當(dāng)說，通過信息化的手段，是提升企業(yè)協(xié)同力度、加強管理水平的有效途徑。娃哈哈通過引進微宏軟件的大型協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了對下屬100余家合資與非合資分公司的流程管理、文檔管理、指令管理、項目管理等20余種管理功能，加強了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同交流、監(jiān)督考核、數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計等諸多方面的工作質(zhì)量，有效提升了企業(yè)的工作效率，強化了企業(yè)的執(zhí)行力。具體而言，可以分為以下幾個方面：

（一）、流程協(xié)同管理：通過微宏領(lǐng)先的工作流平臺，實現(xiàn)了對60余類流程的精細化控制，包括擬發(fā)文流程、請示報告流程、800總經(jīng)理熱線處理流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、合同評審流程等諸多復(fù)雜流程，而范圍也突破了傳統(tǒng)的辦公領(lǐng)域，深入到了娃哈哈的實際業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中。

（二）、工作協(xié)同管理：通過指令考核、工作計劃、例會管理、研發(fā)管理等功能模塊，充分實現(xiàn)了娃哈哈工作管理上的信息化與自動化，強化的協(xié)同的深度與力度，有效提升了娃哈哈內(nèi)部管理的執(zhí)行力。

（三）、項目協(xié)同管理：通過對于項目設(shè)備、項目材料、項目進度、項目成本、項目團隊人員、項目文檔資料等諸多內(nèi)容的管理，強化了項目管理的協(xié)同力度，領(lǐng)導(dǎo)可以通過協(xié)同辦公平臺，輕松掌握每一個項目的具體情況，便于協(xié)調(diào)不同項目單位之間的工作，有效提升項目團隊的工作效率與項目的成功率。

（四）、文檔協(xié)同管理：通過將文檔管理和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，圍繞組織結(jié)構(gòu)將所有的文檔進行分門別類的處理，建立各級樹型的子文檔庫。同時對集團總公司、分公司、部門等多級組織結(jié)構(gòu)進行縱向和橫向的文檔權(quán)限管理，來實現(xiàn)文檔管理的嚴(yán)格權(quán)限控制。

（五）、企業(yè)信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當(dāng)中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺成為公司領(lǐng)導(dǎo)的“駕駛艙”，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)依據(jù)；

應(yīng)當(dāng)說，娃哈哈通過自身的信息化建設(shè)，通過一個功能強大、高效實用的協(xié)同管理平臺，有效強化了對下屬各個分支機構(gòu)的管理力度，提升了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當(dāng)中。

第三篇：娃哈哈品牌延伸案例分析

內(nèi)容摘要：當(dāng)今市場正在從產(chǎn)品競爭向品牌競爭過渡。企業(yè)要想在日益激烈的競爭中取勝，就必須實施品牌戰(zhàn)略。這是因為品牌代表著利潤，代表著企業(yè)的生存權(quán)和發(fā)展權(quán)。品牌其本身并不具有價值，只有當(dāng)它在消費者心目中形成一定的形象，并影響消費者的購買欲望并導(dǎo)致購買行為、產(chǎn)生積極作用時才具有價值。隨著市場競爭的加劇，品牌這一無形資產(chǎn)日益成為一種潛在的競爭優(yōu)勢。本文從品牌延伸的定義出發(fā)，以娃哈哈品牌的延伸戰(zhàn)略為研究對象，通過分析娃哈哈品牌延伸的成功經(jīng)驗來更深入的理解品牌延伸的利弊。關(guān)鍵字：品牌延伸 娃哈哈 延伸策略 品牌戰(zhàn)略

一、品牌延伸概念與策略

品牌延伸是指企業(yè)將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品不近相同的產(chǎn)品上，以憑借現(xiàn)有成功品牌推出新產(chǎn)品的過程。品牌延伸并非只簡單借用表面上已經(jīng)存在的品牌名稱，而是對整個品牌資產(chǎn)的策略性使用。品牌延伸策略可以使新產(chǎn)品借助成功品牌的市場信譽在節(jié)省促銷費用的情況下順利地進占市場。

從產(chǎn)業(yè)相關(guān)性分析，可分為向上、向下或同時向上向下延伸；采取這種品牌延伸相關(guān)書籍延伸方式，為材料來源、產(chǎn)品銷路提供了很好的延伸方式。另一種是產(chǎn)業(yè)平行延伸，一般適應(yīng)于具有相同（或相近）的目標(biāo)市場和銷售渠道，相同的儲運方式，相近的形象特征的產(chǎn)品領(lǐng)域；這樣一方面有利于新產(chǎn)品的行銷，另一方面有利于品牌形象的鞏固。

從產(chǎn)品質(zhì)量檔次上分析分為（1）向上延伸，即在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線，使商品進入高檔市場。（2）向下延伸，即在產(chǎn)品線中增加較低檔次的產(chǎn)品。利用高檔名牌產(chǎn)品的 聲譽，吸引購買力水平較低的顧客慕名購買這一品牌中的低檔廉價產(chǎn)品。如果原品牌是知名 度很高的名牌，這種延伸極易損害名牌的聲譽，風(fēng)險很大。（3）雙向延伸，即原定位于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)掌握了市場優(yōu)勢以后，決定向產(chǎn)品線的上下兩個方向延伸，一方面增加高 檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴大市場陣容。

其它相關(guān)延伸，也叫擴散法延伸。這對于剛成長起來的名牌非常有意義。它有四層含義：一是單一品牌可以擴散延伸到多種產(chǎn)品上去，成為系列品牌；二是一國一地的品牌可擴散到 世界，成為國際品牌；三是一個品牌再擴散衍生出另

一個品牌；四是名牌產(chǎn)品可擴散延伸到企業(yè)上去，使企業(yè)成為名牌企業(yè)。

二、品牌延伸案例分析——娃哈哈的品牌延伸

1990年娃哈哈集團從兒童營養(yǎng)口服液開始，憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，產(chǎn)品一炮打響，使“娃哈哈”享譽大江南北。隨后，娃哈哈進行產(chǎn)品線的延伸，先后向市場推出瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大 類近100 個品種的產(chǎn)品，在短短的不到二十年的時間里娃哈哈從一個校辦工廠發(fā)展到今天年 營業(yè)收入二百多億元，資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)連續(xù) 10 年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)?？v觀娃哈哈的發(fā)展歷程，公司取得今天的成績與品牌延伸策略的成功運用密切相關(guān)。

下面我就從三個方面來分析娃哈哈的品牌延伸之路： 1.從營養(yǎng)液到果奶，產(chǎn)業(yè)平行延伸【成功之舉】

“娃哈哈”品牌誕生于1989年。在細心研究當(dāng)時的市場后發(fā)現(xiàn)，營養(yǎng)液的品牌雖多，但沒有一種是針對兒童這一目標(biāo)消費群體的。于是公司抓住這個細分市場，開發(fā)了“給小孩子開胃”的兒童營養(yǎng)液，把它起名為“娃哈哈”，同時企業(yè)也正式更名為杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。娃哈哈兒童營養(yǎng)液由于切中了兒童市場的空白點，并在強力廣告的推廣下，其銷售額直 線上升，1990年銷量突破億。營養(yǎng)液的成功使得娃哈哈羽翼漸豐，娃哈哈又推出針對兒童消費市場的第二個產(chǎn)品——果奶，從營養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。娃哈哈兒童營養(yǎng)液的產(chǎn)品訴求是“給小孩子開胃”的“營養(yǎng)飲品”，而娃哈哈果奶目標(biāo)消費群體仍聚焦于兒童，更突出“有營養(yǎng)”和“好味道”，和兒童營養(yǎng)液基本處于一類訴求點，這次品牌延伸不存在和原來品牌利益的沖突，是穩(wěn)健成功的。雖然當(dāng)時市場上已經(jīng)出現(xiàn)了不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響、銷售渠道以及規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，果奶上市后即迅速被消費者接受，一度曾占據(jù)了市場的半壁江山。娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的經(jīng)營空間，也更加增強了娃哈哈品牌的價值及影響力。

2.突入純凈水，品牌變臉 【淡化品牌特性】

娃哈哈經(jīng)過營養(yǎng)液和果奶的發(fā)展和積累，實力逐漸雄厚。1995 年，娃哈哈決定延用“娃 哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水，突入成人飲料市場。娃哈哈原本是一個

兒童品牌，其目標(biāo)消費群體是兒童，品牌形象也是童趣、可愛，娃哈哈推出純凈水可以說是娃哈哈品牌的一次變臉。娃 哈哈純凈水“我的眼中只有你”、“愛你等于愛自己”等廣告展示了其青春、活力、時尚的 品牌形象，目標(biāo)消費群體也改變?yōu)槌扇?。這一舉措當(dāng)時很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發(fā)展壯大。因為當(dāng)時中國純凈水市場一直未出現(xiàn)全國性領(lǐng)袖品牌，這就給品牌延伸帶來很大成功機會。所以，娃哈哈在當(dāng)時的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純凈水應(yīng)該說是務(wù)實的明智之舉。娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國性強勢飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感。

3.娃哈哈品牌向童裝延伸，不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的延伸【備受爭議】

在2002年,娃哈哈決定進軍童裝業(yè),并且提出“高中檔的服裝、中低檔的價格,全力打造中國童裝第一品牌”的經(jīng)營思路,倡導(dǎo)“健康、舒適、漂亮”,努力為少年兒童帶去更多的歡樂。

對于娃哈哈向童裝的延伸,我認為娃哈哈原來是一個兒童品牌,后來延伸到純凈水和可樂,已經(jīng)向成人化過渡,雖然品牌定位變得稀釋和模糊,但畢竟還沒有偏離食品飲料業(yè),不管是生產(chǎn)線、研發(fā)力量、還是銷售網(wǎng)絡(luò)都可以共享?，F(xiàn)在將品牌向服裝延伸,無論是技術(shù)關(guān)聯(lián)性、品牌聯(lián)想度等相差甚遠,品牌延伸存在巨大的風(fēng)險。

延伸過程中如果歪曲了本身品牌的內(nèi)涵和形象，將會演化成一種可能切合市場需求但缺乏與品牌關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品。娃哈哈品牌本身的內(nèi)涵和形象是“健康、營養(yǎng)、快樂”，而且這一形象比較突出。娃哈哈品牌下的AD鈣奶、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品都很好地詮釋了這一概念，強化了這一形象，從而在消費者心中樹立了一個鮮明的品牌個性。然而像其延伸的童裝、綠豆沙、紅豆沙等產(chǎn)品與娃哈哈品牌關(guān)聯(lián)不大，在延伸的時候沒有考慮到關(guān)聯(lián)性或關(guān)聯(lián)性延伸過度，導(dǎo)致?lián)p毀了消費者心中的形象。基于此種情況消費者在品牌認知上有一定程度的困惑，對于娃哈哈品牌的印象比較模糊，在品牌認知上產(chǎn)生偏差。

因此，企業(yè)在進行產(chǎn)品延伸時一定要考慮到品牌的承受力，關(guān)聯(lián)性延伸要確保在不損害品牌形象的前提下，進行適度的品牌延伸，防止過度延伸，認真做好監(jiān)控工作，實施扎實、穩(wěn)妥的品牌延伸策略，保證品牌延伸適度。

綜上所述，娃哈哈在推廣新產(chǎn)品的過程中應(yīng)加強產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控與管理，在保證其品牌核心價值不變的前提下給新產(chǎn)品冠以新的品名，防止品牌個性淡化；同時，科學(xué)創(chuàng)新地進行廣告宣傳，避免新產(chǎn)品給消費者帶來心理上的沖突，積極規(guī)避品牌延伸風(fēng)險。

按照通常的標(biāo)準(zhǔn)，成功的品牌延伸應(yīng)該是：主力品牌和延伸品牌相得益彰，主力品牌通過延伸得以壯大，延伸品牌通過和主力品牌的延續(xù)而得以快速成長。最糟糕的品牌延伸，是延伸品牌和原品牌的定位或價值有沖突，造成消費者的混淆而失敗。甚至是，延伸品牌不但失敗還傷害主品牌的定位，因為延伸品牌和主力品牌產(chǎn)生沖突，會導(dǎo)致消費者改變對母品牌的原有價值認知。

三、總結(jié)

誠然，品牌延伸可以節(jié)省新品牌植入市場發(fā)展的促銷費用并極大程度上縮短了新品牌被 消費者認知的過程。尤其是對那些擁有著穩(wěn)定消費者資源的品牌來說，這無疑是個不錯的營 銷策略。姑且基于此，這類品牌往往會不斷發(fā)力于市場建設(shè)而不斷追求品牌的延伸，并充分利用原創(chuàng)品牌的市場影響力，逐步開發(fā)出新品牌資源的市場價值。但是與此同時，我們還需要客觀意識到，雖然品牌延伸成功的機遇很大，但是品牌延伸存在的風(fēng)險系數(shù)也不小。由上述案例以及對案例的分析中可以得出,并不是每個品牌的延伸都可以成功,品牌延伸成功與否取決于公司內(nèi)部狀況,品牌延伸是否與公司的能力相稱,市場定位的一致性,以及各品牌自身的屬性與特征品牌延伸對智者來說是一場盛宴，而對無知者來說則是噩夢的開始?？蛻羰瞧放蒲由斓牟脹Q者，他們永遠是以實際購買行為來決定品牌的成功與否，只有深入的了解品牌的本質(zhì)，了解客戶的內(nèi)心世界，堅持品牌延伸的關(guān)鍵性原則，才能做出正確的品牌延伸戰(zhàn)略決策！

第四篇：娃哈哈企業(yè)文化分析

娃哈哈企業(yè)文化案例分析報告

娃哈哈——笑到最后？

——娃哈哈企業(yè)文化案例分析報告

目 錄

第一篇 企業(yè)概述....................................................5 1．娃哈哈企業(yè)概述..............................................5 1.1 企業(yè)總體介紹...........................................5 1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程.......................................6 1.3 企業(yè)產(chǎn)品...............................................7

第二篇 企業(yè)文化概述...............................................11 2.企業(yè)文化的概念.............................................11 2.1 企業(yè)文化的要素.........................................11 2.2 企業(yè)文化的層次.........................................11 2.3 企業(yè)文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色................................13

2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化==宗慶后個人文化..................14 2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)..............................15 2.4.4決策=理性＋直覺...................................16

2.4.5 獨特的營銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例綜述.........................................18

3.1 案例分析一：非?？蓸罚浅３晒?？.......................18 3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？.........................19 3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計——模仿還是抄襲？........................19 3.1.3 產(chǎn)品定價——注定了低價策略？......................20 3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？........................20 3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？...........................21

3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭...........................23 3.2.1 娃哈哈與達能的資本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24

3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 產(chǎn)品層面.........................................26 3.3.2 企業(yè)層面.........................................27 4.后記.......................................................30 5.參考資料...................................................31 6.附錄——調(diào)查問卷...........................................31

【摘要】 僅僅20年，娃哈哈企業(yè)似乎創(chuàng)造了商業(yè)界一個又一個 奇跡。較強的企業(yè)文化、宗慶后個人敏銳的商業(yè)嗅覺固然是娃哈 哈創(chuàng)造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延 續(xù)？“非?？蓸贰辈⒉皇且粋€成功的案例？“達能并購案”的出 現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時代 已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取 勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？

【關(guān)鍵詞】娃哈哈 企業(yè)文化 博弈 困境 贏得競爭

引言

娃哈哈是中國企業(yè)成功的典范，娃哈哈的成功是中國本土文化與 市場經(jīng)濟有機結(jié)合的成功。

——《世界商業(yè)評論》

盡管這個品牌沒有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實的價格運作，篤定地堅持著自己單一的品牌路徑，堅守健康、大眾 化、高品質(zhì)的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。

——潘承烈 中國企業(yè)聯(lián)合會副理理長 管理學(xué)教授

對品牌的追求，在最多數(shù)人的心中構(gòu)筑起安全感，也許是“娃哈 哈”品牌長盛不衰的根源，造就了“幾無國人未買單”的傳奇。

——新華網(wǎng)

“娃哈哈”是國人認知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的 少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)之一。娃哈哈集團公司在獨創(chuàng)“宗氏兵法”的宗慶后的領(lǐng) 導(dǎo)下，創(chuàng)造出成功的成長模式和營銷模式。

——《銷售與市場》

第一篇 企業(yè)概述

1．娃哈哈企業(yè)概述

1.1 企業(yè)總體介紹

杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)

銷部，創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，借款14萬元創(chuàng)辦娃哈哈企業(yè)。到今天

僅僅２０年時間，娃哈哈創(chuàng)造了從借款１４萬到營收１８７億元的經(jīng)營奇跡；２０年，娃哈哈創(chuàng)造了從校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)的神

話。現(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲 料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達到全國年人均消費10瓶以上的數(shù)字，躋身全國大型工 業(yè)企業(yè)百強之列。公司在產(chǎn)量、資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤等各項指標(biāo)上已連 續(xù)多年位居全國飲料業(yè)第一，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)龍頭老大地位，成為中國效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。

目前娃哈哈公司擁有總資產(chǎn)８８．７億元，在職員工18000余人，在全國

27個省、市、自治區(qū)建立了70余家全資和控股子公司，在960萬平方公里的中 國大地上建立了蜘蛛網(wǎng)式的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄 市均建立了銷售分支機構(gòu)，產(chǎn)品遍布全國各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國、俄羅斯等國家和地區(qū)，2004年娃哈哈“非常可樂”成功進入美 國市場。

公司從保健食品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品起家，不斷進行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)

新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產(chǎn)品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續(xù)幾年產(chǎn)銷量位居全國同類產(chǎn)品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評為“中國名牌”產(chǎn)品。2002年，娃哈哈邁出跨行業(yè)經(jīng)營第一步，涉足 童裝行業(yè)，并在全國首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國最大 的童裝品牌之一。

注：該圖顯示了娃哈哈 企業(yè)１９９５至２００６年 各項指標(biāo)的增長情況。由此 可見，娃哈哈企業(yè)正以十分 迅猛的速度發(fā)展。

050100****** 年份

娃哈哈公司曾先后獲得800多項國家、省、市級榮譽稱號，在競爭幾乎是白

熱化的中國飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈憑借優(yōu)良的品質(zhì)、穩(wěn)健的營銷網(wǎng)絡(luò)、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的發(fā)展，成為最受消費者信賴和喜愛的飲料品牌。歷年 來，公司獲得的各項榮譽如下：

公司歷年獲得的各項榮譽

國務(wù)院520家國家重點企業(yè)

“娃哈哈”為中國馳名商標(biāo)

連續(xù)三年榮獲“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”

連續(xù)三年獲“中國食品工業(yè)科技進步優(yōu)秀企業(yè)”

全國質(zhì)量管理先進企業(yè)

全國對口支援三峽工程移民工作先進單位

中國企業(yè)管理杰出貢獻獎

全國首批“重合同、守信用”企業(yè)

全國工商企業(yè)信用評級AAA級信用單位

2001－2005連續(xù)五年獲中國最受尊敬企業(yè)

娃哈哈瓶裝純凈水為國家免檢產(chǎn)品、中國名牌產(chǎn)品

娃哈哈果汁飲料為中國名牌產(chǎn)品

全國東西扶貧協(xié)作先進集體

2005CCTV我最喜歡的中國品牌

1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程

艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食 同源”理論為指導(dǎo)思想，解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口 服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一 炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元 大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起 社會和各級政府的廣泛關(guān)注。

歷史轉(zhuǎn)折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000 多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償 兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐 頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團 公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

戰(zhàn)略合作

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食 品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合 資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十 年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

挑戰(zhàn)兩樂

1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，經(jīng)過兩年多的精心研制，推 出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動扛起了向 國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸?異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三 足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的“非?？蓸罚撬啦?可”，“非?？蓸罚浅？尚Α钡念A(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神 話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的 領(lǐng)域。

多元發(fā)展

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的 企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè) 發(fā)展的起點。引進歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一 流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取 零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè) 經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進 軍奠定了基礎(chǔ)。

被并購

2007年，合資方達能以娃哈哈企業(yè)違反《商標(biāo)使用合同》為由，欲強行并購?fù)薰髽I(yè)。

1.3 企業(yè)產(chǎn)品

經(jīng)營十多年，娃哈哈已在多個市場擁有了近十多種、幾大系列產(chǎn)品。具體介 紹如下：

產(chǎn)品系列

產(chǎn)品

示意圖

飲料類

瓶裝水

飲用水

娃哈哈純凈水

碳酸飲料

碳酸飲料

非?？蓸?/p>

運動飲料

激活

思慕C

營養(yǎng)快線

茶飲類

茶飲料

娃哈哈茉莉香茶

呦呦奶咖

娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶

呦呦奶茶

乳飲類

乳品

娃哈哈AD鈣奶飲品

果汁類

果汁

娃哈哈系列果汁

醫(yī)藥

保健

保健品

醫(yī)藥保健品

食品類

罐頭食品

大廚藝營養(yǎng)濕面

罐頭食品

娃哈哈無糖八寶粥

休閑食品

瓜子

娃哈哈瓜子

服裝類

服裝

童裝

娃哈哈健康童裝

日用產(chǎn) 品類

日化產(chǎn)品

日化產(chǎn)品

護膚膏、洗發(fā)香波 等

第二篇 企業(yè)文化概述

2.企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守 的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些 理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化內(nèi)容包括： 經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度。核心是企業(yè)的精神和價值觀。

2.1 企業(yè)文化的要素

企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概述為5個要素，即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。

1、企業(yè)環(huán)境 決定企業(yè)的行為。

2、價值觀 是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為 時具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為。

3、英雄人物 作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。

4、文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和 體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。

5、文化網(wǎng)絡(luò) 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。

2.2 企業(yè)文化的層次

企業(yè)文化各種因素相互聯(lián)系，相互滲透，互相牽制，共包括四個層次。

1、物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀 包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；

2、行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的文化。它包括企

業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè) 經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。

3、制度層：主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)職工對這些規(guī)章制度的認 同程度，也包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

4、精神層：這主要指企業(yè)價值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)倫理道

德、企業(yè)精神和風(fēng)尚等。精神層是企業(yè)文化的深層次的具有隱性的內(nèi)核，決定了 制度文化和物質(zhì)文化；是形成企業(yè)文化制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)和原則。

2.3 企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能：企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念和企業(yè)目標(biāo)對員工的行 為具有指導(dǎo)作用。

企業(yè)文化具有約束功能：企業(yè)文化通過有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對員工的 行為形成約束。

企業(yè)文化的凝聚功能：以人為本的的企業(yè)文化、共同的價值觀，增強了企業(yè) 員工的凝聚力和向心力。

企業(yè)文化的激勵功能：共同的價值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會激發(fā)企業(yè) 員工的榮譽感和自豪感，并努力維護企業(yè)的利益。

企業(yè)文化的調(diào)適功能：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)不同利益相關(guān)者間的利益沖 突，使企業(yè)的發(fā)展更順暢。

歷史學(xué)家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中說到：“如果經(jīng)濟發(fā)展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業(yè)的生存發(fā)展也離 不開企業(yè)文化的哺育。1993你諾貝爾經(jīng)濟學(xué)得主拉斯·諾思說過：“自由市場經(jīng) 濟制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán) 和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個市場。”每一個企業(yè)的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個企 業(yè)的文化體現(xiàn)著企業(yè)的個性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業(yè)文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領(lǐng)娃哈哈走向成功，又將會把娃哈哈引進一個怎樣 的未來。

2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化

娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。娃哈哈文化通過改變員工的舊有價值觀 念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行 為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機的統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為 達成組織的共同目標(biāo)而努力。

娃哈哈公司從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟建設(shè)中的重要作用，20

企業(yè)文化四

個層次關(guān)系

年來始終不懈地培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統(tǒng)。

娃哈哈的“家”文化

娃哈哈宗旨

娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

娃哈哈精神

勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)

凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家

娃哈哈座右銘

先將誠信施于人 才能取信于人

娃哈哈工作要求

認真 嚴(yán)格 主動 高效

娃哈哈行為準(zhǔn)則

忠誠 創(chuàng)新 負責(zé) 親情

娃哈哈工作作風(fēng)

拉得出 打得響 過得硬

娃哈哈人才觀

唯德唯才 有用即才 人皆為才

娃哈哈團隊意識

道相同 心相通 力相聚 情相融

娃哈哈核心價值觀

敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精

2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色

（1）“小家”、“大家”、“國家”文化

娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國家三個“家”，分別對應(yīng)個人、企業(yè)、國家。三家之間的關(guān)系，是對企業(yè)各種關(guān)系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點。娃哈哈認為企業(yè)必須把員工的“小家”凝聚起來，團結(jié)起來才 會有整體戰(zhàn)斗力。小家凝聚起來的目的是發(fā)展“大家”，即企業(yè)。當(dāng)“大家”發(fā) 展起來后，企業(yè)應(yīng)該尋求的是“報效國家，對社會負責(zé)?！蓖薰嘈牛捍蠛佑?水小河滿，大河無水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現(xiàn)。

（2）物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化

A、以下幾點體現(xiàn)其物質(zhì)文化

①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國34個生產(chǎn)基地，69家分公司，建筑面積達 90多萬平方米的現(xiàn)代化 一流廠房，展現(xiàn)了一個現(xiàn)代龍頭企業(yè)的嶄新風(fēng)貌；

③分布在全國各地，總價值達54億多美元的91多條高度現(xiàn)代化、自動化生 產(chǎn)線，是娃哈哈崇尚科學(xué)、精益求精科學(xué)價值觀的體現(xiàn)；

B、以下幾點體現(xiàn)其行為文化

①娃哈哈連續(xù)3年獨家贊助中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會；連續(xù)4年獨家贊助杭 州市西湖狂歡節(jié)；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動體現(xiàn)了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業(yè)宗旨。

②娃哈哈利用行業(yè)龍頭地位，聯(lián)合純凈水企業(yè)竭力維護產(chǎn)業(yè)發(fā)展；娃哈哈捐

資捐物支援98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產(chǎn)品；娃哈哈積 極踴躍捐款參加“春風(fēng)行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現(xiàn)“憑報紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠信與對社會負責(zé)”，為國家做貢獻的理念。

C、以下幾點體現(xiàn)其制度層面

①娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)。總經(jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直 接對總經(jīng)理負責(zé)。這樣的組織架構(gòu)同樣為強調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。

②娃哈哈在長期的經(jīng)營管理中制定了大量的各類制度。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責(zé)，科研有開發(fā)程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關(guān)懷制 度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。

D、以下幾點體現(xiàn)其精神層面

①娃哈哈文化中，忠誠是一個重要的行為準(zhǔn)則，有著重要的地位。企業(yè)十分 強調(diào)忠誠的重要性，通過黨、團員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強忠 誠意識教育。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內(nèi)涵，而且對于隊伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。

②娃哈哈把“自強不息”作為企業(yè)精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員 工的斗志，激發(fā)了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業(yè)取得全國龍頭地位，各項 經(jīng)濟指標(biāo)飛速發(fā)展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，還能始 終保持開拓者本色，依然發(fā)揚奮斗精神是十分具有進步意義的。

（3）一切行動聽指揮

娃哈哈文化是中國革命的文化，是中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化諸多文化因 子相結(jié)合的產(chǎn)物。娃哈哈將中國傳統(tǒng)文化中非常積極的因素吸收進企業(yè)文化中，豐富了企業(yè)的文化內(nèi)涵。更重要的是，在高度扁平化的企業(yè)管理當(dāng)中，“一切行 動聽指揮”能夠保證企業(yè)高效的運行。

（4）主動高效

娃哈哈在進行文化建設(shè)中，高度重視文化對經(jīng)濟的推動作用，也即重實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經(jīng)營哲學(xué)、工作要求、人才觀 中，都很好的文化理念的實效性。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要 求，結(jié)合企業(yè)實際，體現(xiàn)了時代性、先進性和實效性。文化是其經(jīng)濟快速發(fā)展的 重要支撐。

2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化=宗慶后個人文化

成功者有成功者的哲學(xué)。一個企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨到的、長遠的戰(zhàn) 略目光。一個英雄人物對企業(yè)文化的形成和強化起著十分重要的作用。宗慶后帶 領(lǐng)他的團隊，在短短的二十年里創(chuàng)造了娃哈哈的一個又一個奇跡。娃哈哈企業(yè)文 化中處處體現(xiàn)宗慶后的個人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈。

下面是宗慶后的個人簡歷：

時間

事件

1945年10月

生于浙江省杭州市。大學(xué)學(xué)歷

1963—1964

浙江舟山馬目農(nóng)場支農(nóng)

1964—1978

浙江紹興茶廠 生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度

1978—1979

浙江工農(nóng)校辦紙箱廠 業(yè)務(wù)員

1979—1980

杭州光明電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理

1981—1982

杭州勝利電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理

1982—1986

杭州工農(nóng)校辦廠 業(yè)務(wù)員

1986—1987

杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部 經(jīng)理

1987至今

娃哈哈集團公司董事長、總經(jīng)理

1991年

獲得國家教委、人事部授予的“全國優(yōu)秀教育工作者”

1992年

獲得國家科委“國家火星二等獎”

1993年

獲得中華總工會授予的“全國優(yōu)秀經(jīng)濟管理者”和“五一” 勞動獎?wù)?/p>

1994年

獲得“中國經(jīng)營大師稱號”

1996年

獲得中企協(xié)“全國優(yōu)秀企業(yè)家”

1998年

浙江省“雙對口”優(yōu)秀個人

2003年

十大“IT風(fēng)云人物”

2004年

最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖

除此之外，宗慶后還曾被評為全國優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟人 物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎、2005中國 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽，并光榮當(dāng)選十屆全國人大代表。

宗慶后的個人經(jīng)歷造就了他強勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

宗慶后說：“不設(shè)副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個人市場感覺”。宗慶后個人獨特的文化特點構(gòu)成了娃哈哈企業(yè)的文化。娃哈哈的企業(yè)文化，事實上是宗慶后個人在總結(jié)個人的人生經(jīng)歷的基礎(chǔ)上得出關(guān) 于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對總慶后精神的最好的寫照。

2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)

娃哈哈實行的是一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形勢，對內(nèi)高度計劃管 控，對外高度市場運作。

對內(nèi)高度計劃管控，指的是娃哈哈在企業(yè)資源的管理上實行“中央集權(quán)制”，企業(yè)所有的物流、商流、現(xiàn)金流都由總部控制。其主要運作流程如下：杭州總部 設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個運作中心。每月月初由銷售總公 司提出當(dāng)月銷售計劃，在月中確定具體數(shù)目。企管辦則把銷售公司的計劃下達給 娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分公司（分廠）；同時企管辦依據(jù)該計劃向供應(yīng)部提交采 購清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國各地采購并劃撥給個分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司 的指令將貨物運送至指定地點。

對外高度市場運作：指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)

導(dǎo)，其計劃的下達、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進入銷售 領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。串貨控制 住了，聯(lián)銷體的“價差”體系就能正常運轉(zhuǎn)，從而能有序管理經(jīng)銷商。

娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

總經(jīng)理

（宗慶后）

銷售公司 市場拓展部 策劃部 企管辦 生產(chǎn)部 財務(wù)部

各分公司 經(jīng)理

娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域的管理則是通過各個部長擔(dān)任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業(yè)的運作效率，減少了不必要的時間浪費。

2.4.4 決策=理性＋直覺

娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時間在

市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場一線的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以 及個人敏銳的商業(yè)直覺做出的。

在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設(shè)計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品 位和藝術(shù)性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。

組織結(jié)構(gòu)圖

2.4.5 獨特的營銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體

娃哈哈創(chuàng)立的獨特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個一級經(jīng)銷商、3萬-4萬

個二級經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發(fā)市場模式。娃哈哈的聯(lián)銷體模式與兩 樂相比，更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢。再者市場 推廣速度快，另外較易實施“農(nóng)村路線”，形成局部優(yōu)勢。娃哈哈通過廣告強力 拉動，強力沖開市場，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強力推動，完成市場推進。這 一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭 嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價格體系。

組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部

A省/區(qū)分公司 X省/區(qū)分公司

特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商 特約二級批發(fā)商 特約二級批發(fā)商

二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 零售終端

特約一級批發(fā)商

第三篇 娃哈哈典型案例分析

3.娃哈哈典型案例綜述

娃哈哈企業(yè)20年來，創(chuàng)造的一個又一個奇跡是有其必然性的。較強的企業(yè)

文化、宗慶后個人敏銳的商業(yè)嗅覺是娃哈哈創(chuàng)造一個個娃哈哈神話的的根源。娃 哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎？達能并購案的出 現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運營已經(jīng)出現(xiàn)了問題？看似成功的非常 可樂是否能在未來仍然保持成功，還是會應(yīng)驗“非常可樂，非死不可”的詛咒？ 從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時代已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈 與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能 否笑到最后？

下面，我們將通過娃哈哈史上被譽為最成功的“非常可樂”以及使娃哈哈陷 入困境的“達能并購”案進行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng) 今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。

3.1 案例分析一：非?？蓸?，非常成功？

【案例回顧】

1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸罚?國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。

自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸窂V告促銷攻勢如潮，市場推進進 度迅速攀升，1999年下半年，非?？蓸蜂N售1.5億元，整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場占有率平均以達15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別 省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。

然而經(jīng)歷了最初的強勁發(fā)展勢頭后，非常可樂很快停下了腳步。據(jù)零點調(diào)查 公司2000年10月的市場調(diào)查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有 率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達 3.2億箱。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非?？蓸返恼?有率一直在10％到15％之間徘徊。

正當(dāng)所有人都感嘆，一個令國人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營神話的時候，形勢的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。

3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？

非?？蓸窂恼Q生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對 中國市場，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路，即：

障礙？ 障礙？

國內(nèi)農(nóng)村市場 國內(nèi)城市市場 國際市場

失誤一：把立足點放在農(nóng)村消費者，忽略了城市消費者乃至國外消費者崇尚 前沿、流行的消費心理和消費需求。

3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計——模仿還是抄襲？

下面是三種可樂產(chǎn)品的設(shè)計比較。

非?？蓸?/p>

可口可樂

百事可樂

我們明顯可以看到三種可樂產(chǎn)品以下特點：

特點

非常可樂

可口可樂

百事可樂

款式

罐裝、塑料瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝

顏色

紅，白，少量黃色

紅，白

紅，白，藍

形狀

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

倒錐形（紙杯裝）

容量

335毫升（罐裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

200毫升（玻璃瓶裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

150毫升（紙杯裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

失誤二：非常可樂與“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個性和 新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨特的民族特色”有

悖。企業(yè)沒有在產(chǎn)品上寄托一種個性化的，流行、時尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰薄＿@種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費者 記住，并且單純的模仿更會給消費者留下不好的印象，為市場所不接受。

3.1.3 產(chǎn)品定價——注定了低價策略？

農(nóng)村市場是可口可樂相對沒有開發(fā)的市場上。如果非常可樂率先進入，我們 可將此情況簡化為完全信息的動態(tài)博弈。注意，可樂，對于農(nóng)村消費者，可以近似認為是一種奢侈品，因而富有價格彈性。價格下降會使銷售收益上升。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（25，25）

可口可樂

低價 正常（20，-5）

非?？蓸?/p>

正常 低價（-5，20）

可口可樂

正常（10，10）

我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市 場?？梢哉f，非?？蓸返牡蛢r策略在農(nóng)村市場確實能為其爭奪到半壁江山。

可口可樂在城市及國際市場已經(jīng)占有較大市場份額，非?？蓸芬蛉朐撌?/p>

場，也必須首先改變價格策略。同樣地，我們將此情況簡化為完全信息的動態(tài)博 弈。注意，可樂，對于一般消費者，特別是年輕的消費群體，可以近似認為是一 種必需品，因而缺乏價格彈性。價格下降會使銷售收益下降。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（-8，-8）

可口可樂

低價 正常（2，8）

非?？蓸?/p>

正常 低價（-15，-5）

可口可樂

正常（1，10）

我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂選擇正常價格，而非?？蓸凡坏貌贿x擇 低價。市場份額可口可樂遠大于非?？蓸?。

據(jù)此我們可以看出，低價雖然可以幫助非常可樂相對較好地參與到城市市場 的競爭中，但卻步履蹣跚，并不會帶來太大的優(yōu)勢和強有力的競爭力。

失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價策略。

3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？

失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時尚音樂作為宣傳，非?？蓸返?文化底蘊就顯得異常單薄：既沒有一個典型的代言人，也沒有可以作為消費者為 之津津樂道的亮點。非常可樂僅僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時尚，是流行。

此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非?？蓸凤@得黯然失色。

3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？

一、娃哈哈創(chuàng)新意識還有待提高，整個企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。

凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。然 而非?？蓸返膭?chuàng)新有限。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無 關(guān)。非?？蓸方o人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產(chǎn)品訴求與 可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對手的強力對抗，非?？蓸穬?yōu)勢不大。

何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新 導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無關(guān)系?？v觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒有很 好地達到創(chuàng)新的要求，無論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場營銷戰(zhàn)略，無論是從產(chǎn)品的開發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。

二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。

“非常可樂”在發(fā)展的過程中出現(xiàn)的一個阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷體” 的商業(yè)模式。隨著時代的發(fā)展，娃哈哈的營銷策略顯得有點跟不上節(jié)奏了。

娃哈哈的“聯(lián)銷體”商業(yè)模式如下：

這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下：

組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部

A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司

特約一級批發(fā)商 特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商 商

特約二級批發(fā)商特約二級批發(fā)商

二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 零售終端

維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷商忠誠度的動力出現(xiàn)衰退。只有娃哈哈不斷推出強勢產(chǎn)

品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷商的忠誠度。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢來擴大市場越來越 難，經(jīng)銷商獲利越來越難，獲利空間越來越低。當(dāng)經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩(wěn)定。

“聯(lián)銷體”商業(yè)模式的運用具有局限性?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式是娃哈哈在

發(fā)展飲料行業(yè)時發(fā)展和運用起來的，其適用性只在于飲料行業(yè)。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。

“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場?！奥?lián)銷體”的商

業(yè)模式適合中國流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國際市場更是不可能。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機。

三、競爭機制、激勵機制落后，人才匱乏。

非?？蓸返恼麄€策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造 的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對于我們 來說有點不可思議，一個這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機制出現(xiàn)了問題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機制 上的缺陷，在部門的分工和激勵機制上實現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變?；蛘呶覀兛梢钥匆幌峦薰?哈的簡單組織結(jié)構(gòu)圖：

如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)。總經(jīng) 理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負責(zé)。這樣的 組織架構(gòu)同樣為強調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。由此可知，娃哈哈公司式一個 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力等等。

宗慶后在接受媒體采訪時也愿意承認：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問題?！?他指的問題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競爭機制、激勵機制已不適應(yīng)新的要求。

組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理

XX省分公司 XX分公司 XX省分公司

我們知道，一個企業(yè)不是一個人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個隊伍的進軍，娃哈哈的發(fā) 展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競爭機制和激勵機制，調(diào)動起大家的積極性，利用起整 個企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運作的更加高效。可以說娃哈哈已經(jīng)有了做跨國企業(yè) 的經(jīng)濟實力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問 題。

四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠見。

今天，我們已經(jīng)站到了新世紀(jì)的門檻里，品牌國際化已不再是個有沒有準(zhǔn)備 好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非?？蓸啡岳в凇爸袊俗约?的可樂”這個牢籠，其實質(zhì)是品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的矮化。追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應(yīng)時代的潮流。

首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對

民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過分強調(diào)自身的獨立，在國際化的今天，獨立于世界是不可能的。就非常 可樂來說，抱定“中國人自己的可樂”這個定位，是把品牌置于一個低層次上營 運，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來的發(fā)展設(shè)置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。另外，過份強調(diào)口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國際間的合作和開發(fā)帶來不良的副作用，也不 利品牌的發(fā)展。

3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭

【案例回顧】

『娃哈哈與達能的完美婚姻』

1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公

司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時，娃哈哈 占到了49%的股份，達能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權(quán)賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。達能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》。

根據(jù)該合同，娃哈哈集團除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在 產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)?！渡虡?biāo)使用合同》上有這樣一條：“中方將來可以使用(娃 哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項目已提交給娃哈哈與其合 營企業(yè)的董事會進行考慮??”。宗慶后說：“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使 用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過達能同意或者與其合資。”

從1996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數(shù)的39%。

此后，娃哈哈集團又建立了61家與達能沒有合資關(guān)系的公司。這些公司總 資產(chǎn)達56億元，僅2006年的利潤就高達10.4億元。

娃哈哈與達能的合資經(jīng)營也因此一度被作為經(jīng)典案例、中外合資成功的典范 被引用。

『娃哈哈與達能高調(diào)決裂』

2006年，達能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團“不應(yīng)許可除

娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，強行以40億元人民幣的 低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)。宗慶后怒斥達 能低價強買。

娃哈哈與達能談判進程如下：

2007-04-03 娃哈哈遭遇達能強行并購，宗慶后稱陷入圈套。

2007-04-05 娃哈哈“捍衛(wèi)民族品牌”健力寶發(fā)信馳援。

2007-04-12 達能對娃哈哈發(fā)出“通牒”限宗慶后30天履約。

2007-04-13 回應(yīng)達能最后通牒，娃哈哈抖出達能陰陽合同。

2007-05-09 娃哈哈達能暫時“休戰(zhàn)”或重回談判桌。

2007-05-09 娃哈哈達能閉門談判，訴訟戰(zhàn)可能性已不大

娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出感嘆：“由于當(dāng)時對商標(biāo)、品牌的意義認識不 清，使得娃哈哈的發(fā)展陷入了達能精心設(shè)下的圈套?！弊趹c后提及當(dāng)年簽署的商 標(biāo)使用合同追悔莫及，“由于本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發(fā)展帶來了麻 煩與障礙，現(xiàn)在再不亡羊補牢進行補救，將會有罪于企業(yè)和國家！”

3.2.1 娃哈哈與達能的資本博弈

從當(dāng)初的完美聯(lián)姻，到高調(diào)決裂，達能和娃哈哈彼此演繹的，實際是一樣典 型的資本博弈。當(dāng)初達能和娃哈哈合作，雙方就各有各的盤算，雙方對合作的情 況也相當(dāng)?shù)牧私狻?/p>

從達能而言，并購是其戰(zhàn)略和經(jīng)營的手段。目前為止，達能收購了樂百氏

92%的股權(quán)，上海正廣和50%股權(quán)，匯源集團22.18%的股權(quán)，乳品行業(yè)上海光明 酸奶和保鮮乳二個項目的45.2%股權(quán)，并購了蒙牛乳業(yè)49%的股權(quán)等一系列與合 資公司有競爭性的企業(yè)。并購是達能獲取高利潤最直接的方式。達能與娃哈哈的 合作，目的是為了取得最大利潤。進一步而言，達能并購?fù)薰约捌渌恍┐?企業(yè)的行為，顯然不是為了將這些企業(yè)經(jīng)營壯大，而是為了資本運作——將企業(yè) 股權(quán)低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。因此，為 了達到并購?fù)薰哪康?，達能早在10多年前就設(shè)下圈套。

另一方面，從娃哈哈而言，當(dāng)初的合作是為了獲取技術(shù)，宗慶后欲實行的是 “市場換技術(shù)”的策略。但是，達能除了坐享分紅之外，并沒有給娃哈哈帶來技 術(shù)投入。2006年11月起，娃哈哈的經(jīng)銷商除了繼續(xù)與合資公司下屬的銷售公司 簽訂合同之外，還需與杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司簽訂合同，并要求各經(jīng) 銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營銷公司開立金卡賬戶，經(jīng)銷商的 所有貸款都將分別打入兩個不同的賬戶。這樣的財物操作，顯然是為了把合資公 司和非合資公司的經(jīng)營分開來，把非合資公司的銷售賬目獨立結(jié)算。

3.2.2 深度剖析

這場10年的合資歷程以及今天達能和娃哈哈的并購與反并購斗爭，其實演

繹的事是資本市場的博弈。在這場博弈當(dāng)中，娃哈哈陷入了被動的不利境地。縱

觀整個娃哈哈的整個發(fā)展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。

究其根源，主要原因有如下幾點。

一、娃哈哈企業(yè)思想封閉，不能適應(yīng)市場國際化，資本運作無國界的現(xiàn)代 企業(yè)運營模式。

第一，娃哈哈企業(yè)狹隘的“家”文化成為了發(fā)展的最大限制。娃哈哈的經(jīng)營 哲學(xué)是“凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家”。這種以人為本，為祖國奉獻自我的 精神，體現(xiàn)了儒家文化中“修身、治國、平天下”的思想。但是，娃哈哈企業(yè)，沒能很好的把握這個度，陷入了過于狹隘的思想中。在與外企合資的過程當(dāng)中，娃哈哈堅持的三原則之一“堅持娃哈哈的全權(quán)經(jīng)營”，合資方?jīng)]有一個人進入娃 哈哈企業(yè)的管理層。同時，宗慶后認為達能不了解中國市場的狀況，達能的迅速 發(fā)展得益與娃哈哈的合作。從這點看來，娃哈哈過分以企業(yè)自我為中心，以“小 家”思想封閉自我。娃哈哈企業(yè)沒有意識到“家”的概念，在今天以國際市場為 舞臺的背景下，應(yīng)該是“大家”，是無國界的。

第二，娃哈哈缺乏對國際市場、跨國界競爭的認識。之所以，在達能提出收

購?fù)薰?1%的非合資公司時，宗慶后發(fā)出“達能是惡狼，從一開始就設(shè)圈套” 的呼喊，對達能的惡意并購只能做出無奈的反應(yīng)。根源于娃哈哈對國際市場缺乏 一個全面的、深入的認識。娃哈哈只具有20多年的歷史，相比于國際上的具有 較長歷史的企業(yè)來說，仍然是稚嫩的。娃哈哈企業(yè)缺乏對國際市場的了解，對國 際市場的“險惡”認識不清，娃哈哈在經(jīng)營上，又把目光局限于國內(nèi)市場，不積 極主動地參與國際化競爭，不積極主動了解國際市場，致使在國際市場的競爭上 處于被動的地位，甚至被“暗算”卻全然不知。

二、娃哈哈企業(yè)文化根本上是宗慶后的個人文化的體現(xiàn)。

宗慶后的個人文化一直是娃哈哈企業(yè)文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵精 圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息” 的企業(yè)精神，正是企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后 在總結(jié)個人經(jīng)歷的基礎(chǔ)上提出來的。宗慶后成為《2004年胡潤百富榜》中十位 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一。宗慶后具有強勢文化的思想，大權(quán)獨攬，不設(shè)副總 經(jīng)理，親自跑市場，他的鐵腕控制力無疑是創(chuàng)造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經(jīng)卻使娃哈哈面臨著被擠出市場的危險。根據(jù)我們的分析，宗慶后以下幾點個 人文化，對娃哈哈陷入與達能之爭的困境，具有不可推卸的責(zé)任。

第一，宗慶后狹隘的排他性文化思想。由于個人經(jīng)歷的限制和影響，宗慶后 的個人思想帶有狹隘的民族色彩。宗慶后雖想把娃哈哈企業(yè)推向國際化，走向世 界，但是宗慶后卻始終沒有接納和認同世界市場的游戲規(guī)則。與達能合作，宗慶 后堅持不接納合資方人員進入管理層。與達能合作，但并不聽取合資方意見，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少資金，要合資就必須按照娃哈哈的意思辦，否則把錢 拿回去的”的威脅。宗慶后認為外資并不能給娃哈哈帶來任何新的發(fā)展效益，合 資只是為了“加快發(fā)展適度而已”。宗慶后過于狹隘的民族觀念，排斥甚至鄙視 外資的思想，導(dǎo)致了他輕視市場的險惡，為娃哈哈陷入困境的埋下了伏筆。

第二，宗慶后過份自信的態(tài)度。宗慶后在接受《中國經(jīng)營報》的采訪中，說 道：“（與達能）合資時，我們沒從銀行貸過款，并且銀行里一直就存有近10億 的現(xiàn)金。引進外資只是為了提高發(fā)展速度?！痹谧趹c后看來，娃哈哈能夠只依靠 自己的力量在市場上游刃有余，越做越大，越做越強。宗慶后也從來不認為達能 會對企業(yè)的發(fā)展形成威脅。娃哈哈自成立以來的發(fā)展勢如破竹，更是強化了宗慶 后的信心。但是在市場上，沒有任何一家企業(yè)是永恒的贏家，娃哈哈也不例外。對娃哈哈發(fā)展的過份自信，使得宗慶后在10年的合資過程中放松了對達能的警 惕，以至于達能強制并購時，娃哈哈顯得措手不及。

第三，由于宗慶后的個人經(jīng)歷的限制，宗慶后依然顯得稚嫩。宗慶后并沒有 掌握國際市場的游戲規(guī)則，對國際市場認識不清，因此10年前簽訂《商標(biāo)使用 合同》的他只是單純地認為，這是達能對娃哈哈企業(yè)品牌形象及其生產(chǎn)銷售能力 的認可和肯定。他根本不會想到，正是那個決定會把娃哈哈推向今天困境。

3.3 TO WIN THE GAME

3.3.1 產(chǎn)品層面

我們以“非?？蓸贰睘槔M行說明。

娃哈哈企業(yè)對非?？蓸纺壳暗臓顩r過于樂觀，非?？蓸反嬖诘囊陨?點失誤 將可能把非?？蓸穾辖^路，應(yīng)驗“非死不可”的結(jié)局，娃哈哈在非?？蓸飞闲?不起來。深入分析，我們認為娃哈哈沒有堅持站在消費者的立場，無論是產(chǎn)品設(shè) 計還是宣傳造勢，都徘徊在主要市場和主流文化的邊緣。要打破這種尷尬的局面，我們小組高呼，必須秉承：Customers and Culture comes first的原則。為此針“非 ?？蓸贰币姘l(fā)展，我們認為應(yīng)該從以下幾個方面進行整改。我們認為基于可 樂產(chǎn)品的這種特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化營銷”。

具體應(yīng)做到：

（1）定位高瞻遠矚（High Position）

采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產(chǎn)品的生存空間。為產(chǎn)品未來的發(fā)展鋪平道路，而不是人為地設(shè)置不必要的障礙。

農(nóng) 村（國內(nèi)）

國際市場

城 市（國內(nèi)）

（2）產(chǎn)品具生命力(Energetic Production)

產(chǎn)品的文化是企業(yè)和消費者雙方共同作用的產(chǎn)物。因此，企業(yè)必須站在消費 者的角度，懷著“以消費者為本”的心態(tài)，將自身的獨特企業(yè)文化與可樂這種產(chǎn) 品的特有文化有機結(jié)合。我們小組，以深厚的中國文化為依托，以娃哈哈企業(yè)文 化為基礎(chǔ)，結(jié)合消費者，設(shè)計出非?？蓸返奈幕l(fā)展路線圖：

中國文化

企業(yè)文化

（WaHaHa）

非?？蓸?/p>

精彩 歡樂 健康

（Wonderful）（Happy）

Healthy）

（年輕人的主流文化 社會文化

（3）將企業(yè)文化融入主流文化中（Leading Cuture）

產(chǎn)品是企業(yè)文化的重要載體，企業(yè)文化則是產(chǎn)品的根基。娃哈哈的核心企業(yè) 文化——“家”文化——為非常可樂的發(fā)展提供了很堅實的企業(yè)文化背景。

在“家”文化的指導(dǎo)下，要突出“精彩”“歡樂”的文化取向，非?？蓸芬?/p>

盡量選擇與年輕人生活貼切的各種商品作為其文化的載體，例如與快餐行業(yè)—— 鄉(xiāng)村基、真功夫的長期合作，與MP3MP4制造商、各手機制造商、電腦廠商密 切合作。努力將非?？蓸返目蓸肺幕谌氲街髁魑幕?，并在主流文化不斷延伸 和發(fā)展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必須更積極投身社會公益事業(yè)和各 項熱點活動。如關(guān)愛艾滋病患者，關(guān)心農(nóng)民工、下崗職工等弱勢群體。站在奧運 會、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機面前，要努力把握，有主人翁的 意識。

3.3.2 企業(yè)層面

明道篇——價值取向

對整個企業(yè)的發(fā)展做一個更全面的發(fā)展計劃，提高風(fēng)險應(yīng)對能力

產(chǎn)品改為紅、黑色，商標(biāo)用飄逸的毛筆 字體，象征中國深 厚的文化底蘊

“家”文化

娃哈哈要打扮成什么模樣呢？恐怕現(xiàn)在連宗慶后也說不清楚。無可否認，娃 哈哈自成立以來發(fā)展還比較平穩(wěn)，這與宗慶后慎重的個性有很大關(guān)系，但是，只 要回顧娃哈哈走過的路，我們不難看出發(fā)展的“隨意性”。宗慶后說娃哈哈要走 多元化發(fā)展道路，減低企業(yè)的承擔(dān)的風(fēng)險，這十幾年來，娃哈哈的“多元化”確 實讓人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐頭食品、娃哈哈大廚藝營養(yǎng)濕面等產(chǎn) 品都投入了巨額廣告進行宣傳，但大多以市場表現(xiàn)平平告終。奶粉、石油、房地 產(chǎn)等方面，娃哈哈都想過或者嘗試過涉足。由此可以看出，娃哈哈的發(fā)展需要一 個整體和前瞻性的規(guī)劃，立足企業(yè)的使命，讓員工看到自身所在企業(yè)的發(fā)展宏圖，提高員工對組織的認同感。

優(yōu)求篇——組織運營管理

逐漸改變現(xiàn)有的組織模式，給企業(yè)注入新的活力

宗慶后以后很難會出現(xiàn)第二個宗慶后，因為宗慶后的存在，娃哈哈具備培養(yǎng) 宗慶后的土壤?，F(xiàn)在在娃哈哈，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中 間環(huán)節(jié)，這種管理模式在中國乃至世界的企業(yè)中都是罕見的。自娃哈哈創(chuàng)立以來，這種特殊的模式一直延續(xù)到現(xiàn)在，歷史也說明它是成功的，至少目前企業(yè)在這種 模式下運行沒有出現(xiàn)什么大問題。但是，有句話叫做“時勢造英雄”，宗慶后只 是時代的“產(chǎn)物”，現(xiàn)在的娃哈哈已經(jīng)不出于這樣的時代了，因為娃哈哈是宗慶 后一手帶大的，現(xiàn)在誰也找不到這樣的機會了。然而，企業(yè)還要繼續(xù)發(fā)展，沒了 宗總，娃哈哈應(yīng)該怎么走下去，這是一個嚴(yán)峻的問題。

我們認為，娃哈哈要長遠的發(fā)展下去，必須勇敢面對現(xiàn)在特殊的管理模式，并嘗試逐漸改變它。宗慶后需要逐漸的放權(quán)，一步一步地培養(yǎng)起得力的幫手，設(shè) 立副總經(jīng)理一直，最終實現(xiàn)改變直管的局面。這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠為企業(yè)的發(fā)展輸送源源不斷的人才。

樹人篇——人才發(fā)展篇

建立起干部儲備制度，維持發(fā)展的穩(wěn)定

娃哈哈在市場上面的動作比較多，十幾年來發(fā)展得比較快比較好，這是值得

我們肯定的，但是我們可以看到，在另一方面，對“家里”的關(guān)注似乎相對少些。一個企業(yè)的發(fā)展壯大是一個持續(xù)的過程，這就要求優(yōu)質(zhì)干部的供應(yīng)是持續(xù)，這才 能維持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。余世維過說：“公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才應(yīng)該從干部儲備（MA）開始?！睙o論是總經(jīng)理還是部長，隨時都要有后備人選，前面的人倒下了 或者調(diào)職了，馬上有人可以頂上，盡可能的減小這方面變動帶來的動蕩。

世界500強的CEO中，有170多個是GE（通用電氣）培養(yǎng)出來的，他們都 在GE的儲備干部研究班學(xué)習(xí)過。在我國，華為有華為大學(xué)，海爾有海爾大學(xué)，形式與GE的研究班一樣。娃哈哈可以效仿這種做法，建立起一種制度，隨時為 企業(yè)管理層輸送有能力的干部，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展。

第五篇：娃哈哈成長分析

娃哈哈成長分析

(2009-02-12 13:23:45)

標(biāo)簽：

雜談

背景材料娃哈哈的成長軌跡

1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，于杭州市清泰街160號悄然成立，多年后的中國產(chǎn)業(yè)巨子就此起步。當(dāng)時，經(jīng)銷部僅三名員工——創(chuàng)始人宗慶后及兩名退休教師，14萬元流動資金，沒有任何固定資產(chǎn)。

校辦企業(yè)經(jīng)銷部主要向杭州上城區(qū)各小學(xué)供貨，批發(fā)銷售文具紙張、飲料等日常用品。不久，企業(yè)開始經(jīng)銷當(dāng)年火爆的保健食品“中國花粉口服液”，后來引進了一條簡單的“灌裝”生產(chǎn)線，為“中國花粉口服液”做配套加工，賺取微薄的加工費。1988年，得知“中國花粉口服液”可能存在激素，本著對顧客負責(zé)的態(tài)度，宗慶后停止經(jīng)銷該產(chǎn)品；同時，鑒于保健食品行業(yè)存在著很大的市場商機，宗慶后果斷地從普通的小經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為保健食品生產(chǎn)商。

1988年年中，杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，“娃哈哈”品牌正式誕生。同年8月，娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液上市。憑借著精確的市場定位、超前意識的廣告效應(yīng)——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，兒童營養(yǎng)口服液兩年之內(nèi)紅遍了中國，娃哈哈淘了第一桶金。

1990年，僅一項產(chǎn)品，娃哈哈的銷售額就近億元，利稅近3 000萬元，在當(dāng)年的全國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)中排名第85位。創(chuàng)業(yè)才三年的娃哈哈“意外”的成為浙江省的利稅大戶、藍籌企業(yè)，此后的娃哈哈一直都是各類工業(yè)企業(yè)排名的“?？汀?。

小魚吃大魚

1991年，僅100余人的杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，在杭州市政府的牽頭下，進行了“小魚吃大魚”的嘗試，以8 000多萬元的代價有償兼并了2 000多人（包括700多名退休職工）的國營老廠——杭州罐頭食品廠，該廠當(dāng)時情況為資不抵債、經(jīng)營陷入嚴(yán)重的困境，這既解決了當(dāng)時供不應(yīng)求的娃哈哈口服液的生產(chǎn)場地、熟練工人缺少等問題，同時也承攬了罐頭廠近7 000萬元的債務(wù)，解決了2 000多人的就業(yè)問題，一舉多贏。

1991年年中，杭州娃哈哈集團有限公司成立。在娃哈哈營養(yǎng)口服液持續(xù)暢銷的同時，宗慶后敏銳地感覺到保健食品生命周期的短暫性，難以長期持續(xù)發(fā)展，再次果斷地由保健食品轉(zhuǎn)型為食品飲料生產(chǎn)制造商。

1991年年末，娃哈哈果奶（兒童乳飲料）上市，憑借著“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”的廣告效應(yīng)及產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品很快暢銷到大江南北。隨后，宗慶后根據(jù)原杭州罐頭廠的研發(fā)經(jīng)驗、生產(chǎn)資源推出了八寶粥、銀耳燕窩等罐頭食品及與外商合資生產(chǎn)的娃哈哈平安感冒液，前者銷量也不錯，目前仍居國內(nèi)市場第一位；后者維持艱難，銀耳燕窩等罐頭食品幾年后淘汰。

“銷地產(chǎn)”布局

1994年，響應(yīng)黨和國家的號召——對口支援三峽移民建設(shè)，娃哈哈在重慶市涪陵以“移民經(jīng)費與移民任務(wù)總承包”的改革思路，與當(dāng)?shù)卣鞒鲑Y4 000萬元，兼并了當(dāng)?shù)厝姨乩髽I(yè)，組建了娃哈哈涪陵有限公司，這是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力，使涪陵公司一舉打開僵局，產(chǎn)值、利稅連年快速增長，娃哈哈系列產(chǎn)品在西南市場的影響力與日俱增。娃哈哈涪陵公司成為了三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身于重慶市工業(yè)企業(yè)的50強。

嘗到“銷地產(chǎn)”甜頭的娃哈哈，自此開始了全國“銷地產(chǎn)”生產(chǎn)力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全國各地（包括39家與達能合資的公司）。作為有社會責(zé)任感的企業(yè)，娃哈哈的許多生產(chǎn)型子公司設(shè)在如湖北宜昌、湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等落后、貧困地區(qū)，極大地促進了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作以及“銷地產(chǎn)”布局的做法受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞。

戰(zhàn)略合作

1995年，急于擴大規(guī)模的娃哈哈，一年之內(nèi)推出了紅豆沙、綠豆沙、兒童健康飲料、清涼露、果凍、膨化食品、關(guān)帝酒、榨菜、康有利等10余種產(chǎn)品，但幾乎全線失?。ê髞?，宗慶后不得不承認這是重大的決策失誤），不過依靠著果奶、八寶粥等強勢產(chǎn)品的發(fā)展，當(dāng)年的銷量依舊達8?8億元，取得了兩位數(shù)的同比增長，利稅超億元。

1996年3月，基于當(dāng)時的合資潮流及利用外資發(fā)展企業(yè)的思路，娃哈哈集團的下屬5個企業(yè)與法國達能公司合作，在堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理的前提下，娃哈哈一次性引進外資4 500萬美元。公司先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進了大量具有20世紀(jì)90年代世界先進水平的生產(chǎn)線。通過引進資金及技術(shù)來發(fā)展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。但是，由于對合資企業(yè)股權(quán)比例的持有量、商標(biāo)的重要性的忽略以及資本運作的不熟悉，娃哈哈“利用外資”的美好愿望變成了“引狼入室”，留下了很大的發(fā)展隱患。

1996年初（合資公司成立以前），娃哈哈痛下決心進軍成人飲料——娃哈哈純凈水，娃哈哈純凈水憑借著價格、廣告優(yōu)勢高調(diào)上市，當(dāng)年即拿下全國市場占有率第一的銷售業(yè)績。次年，娃哈哈AD鈣奶強勢推出，這使得娃哈哈集團年營業(yè)額連破10億元、20億元大關(guān)。

挑戰(zhàn)兩樂

1998年，娃哈哈經(jīng)過10多年的歷練，羽翼漸豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件。經(jīng)過兩年多的精心研制，娃哈哈推出了“中國人自己的可樂——娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動扛起了向世界第一品牌可口可樂挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。在一片“非常可笑，非死不可”的質(zhì)疑聲中（包括合資企業(yè)股東達能引經(jīng)據(jù)典的強烈反對），非常可樂系列隆重上市。非?？蓸飞鲜挟?dāng)年銷售額過億元，三年后超15億元；在碳酸飲料領(lǐng)域，坐三望二的位置不可動搖。