第一篇：中國管理會計最佳實踐案例評選活動

中國管理會計最佳實踐案例評選活動

評委參與辦法

尊敬的專家組評委：

您好，感謝您對“管理會計最佳實踐案例評選活動”的關(guān)注和參與。由美國管理會計師協(xié)會（IMA）、中央財經(jīng)大學(xué)、中國國家外國專家局、優(yōu)財（中國）CMA培訓(xùn)中心聯(lián)合發(fā)起“2011年度中國管理會計最佳實踐案例評選”活動，對當(dāng)年在管理會計與企業(yè)價值創(chuàng)造方面做出卓越貢獻(xiàn)和成功案例的企業(yè)和個人進(jìn)行表彰，以鼓勵中國本土企業(yè)和個人能夠充分發(fā)揮管理會計的作用創(chuàng)造更多的價值！

請您本著公平、公正、公開的評選活動原則，為參選企業(yè)、個人給出審慎的評判。本次活動的評委參與辦法如下：

一、二、接受組委會邀請，確認(rèn)參與到“2011年度中國管理會計最佳實踐案例評選”中。從即日起接收由組委會發(fā)出的參評企業(yè)、個人時間案例，本圍繞“2011年度中

國管理會計最佳實踐案例評選”五個主題，為案例打分，并認(rèn)真填寫“評選活動案例打分表”后，回傳至組委會。

三、四、12月9日晚20點組委會截止案例收集。12月10日下午15點，在優(yōu)財（中國）CMA培訓(xùn)中心參加“評委終結(jié)討論”會（聯(lián)

系人：張敏老師010-62703181）

五、12月18日參與在中財大學(xué)術(shù)會堂402的評選活動現(xiàn)場。

以上“參與辦法”最終解釋權(quán)由“管理會計最佳實踐案例評選活動”所有。如有疑問請致電：010-62703181

管理會計最佳實踐案例評選活動組委會

2011-11-28

第二篇：最佳實踐案例模版和范例

附件4：

最佳實踐案例模版

學(xué)員姓名： 單位及職務(wù)： 案例類別：

題目

一、具體問題描述

二、解決問題的思路和方法

三、解決問題的實踐過程描述

四、對實踐過程的思考和對效果的評價

注：

1．?案例類別?可以從?安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)、供電所管理、農(nóng)電管理、‘三集五大’體系建設(shè)、‘三個建設(shè)’、依法治企與風(fēng)險防范、社會責(zé)任?里選擇，超出以上范圍的，也可另行歸類；

2．題目應(yīng)是對最佳實踐的提煉概括；

3．案例中應(yīng)包括以上四個部分，也可視情況將二、三部分合并起來寫。國家電網(wǎng)公司優(yōu)秀示范案例：

“知音服務(wù)”助推國網(wǎng)企業(yè)文化落地

一、具體問題描述

沒有產(chǎn)品就沒有交易，沒有交易就沒有服務(wù)。因此，作為供電公司，開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提條件就是保障供電。但是，對國網(wǎng)公司而言，既要講究經(jīng)濟(jì)效益，更要追求社會效益。換言之，相對保障供電而言，更高層次的追求則是打造品牌樹形象，將國網(wǎng)企業(yè)文化傳遞到各級用電客戶，即橫向到邊、縱向到底的全口徑用戶。

然而，作為縣級供電企業(yè)，直接面對的用電客戶大多為農(nóng)村客戶。他們對國家電網(wǎng)公司的企業(yè)文化缺乏了解，平時更是很少關(guān)注，對?國家電網(wǎng)?品牌形象的宣傳反應(yīng)淡漠，不利于國網(wǎng)公司企業(yè)文化在農(nóng)村落地。

二、解決問題的思路和方法

對于普通農(nóng)戶而言，往往只滿足于有電可用，并不關(guān)心服務(wù)者的文化；而對國網(wǎng)公司而言，除了售電，還要使國網(wǎng)公司的文化與電產(chǎn)品一同被客戶所接受。那么，如何在二者之間找到一條有效的途徑，以滿足雙方需求，同時又能創(chuàng)造雙方共贏局面呢？

蔡甸公司找到了，那就是——結(jié)合蔡甸地域文化特點，推出供電?知音服務(wù)?。通過組建?知音服務(wù)隊?開展?知音服務(wù)?，以?知音服務(wù)?為載體，將國網(wǎng)文化有效傳播到底層村民，到田間地頭，到千家萬戶。

蔡甸素有?知音故里、蓮花水鄉(xiāng)?之美譽(yù)，是?高山流水結(jié)知音?的發(fā)源地，知音文化在蔡甸區(qū)根深蒂固、源遠(yuǎn)流長，而且家喻戶曉并引以為豪。與此同時，?電?作為商品，是既陽光、空氣和水之后，逐步演變?yōu)槿藗兊牡谒拇笊媾c生活要素，是人們每天必不可或缺的?交往?對象。

我們的做法是：通過組建知音服務(wù)隊，通過傳承知音文化的精髓——?感恩與和諧?，與用電客戶廣交朋友，互結(jié)知音，除了大力保障用電，同時不斷創(chuàng)新服務(wù)舉措，增強(qiáng)供需雙方的滿足感、親近感。在此基礎(chǔ)上，適時推出國家電網(wǎng)公司的服務(wù)理念與服務(wù)文化，進(jìn)而加速國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化全面有效落地。

?知音服務(wù)?是按照國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化?五統(tǒng)一?（統(tǒng)一價值理念、統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一行為規(guī)范、統(tǒng)一公司品牌）要求推出的文化落地舉措，提出?供電知音服務(wù)，服務(wù)供電知音?口號，以踐行國家電網(wǎng)?你用電、我用心?服務(wù)承諾。

三、解決問題的實踐過程描述

2012年8月相繼推出《蔡甸區(qū)供電公司?知音服務(wù)?實施意見》和《蔡甸區(qū)供電公司?知音服務(wù)?實施方案》，同時對?知音服務(wù)十項措施?進(jìn)行了專門布置。同年十月對?十項措施?進(jìn)行了專門督導(dǎo)，年底對?十項措施?的落實情況進(jìn)行了效果評估與考核兌現(xiàn)。

?知音服務(wù)十項措施?包括：

1、?綠色通道?活動

大力建設(shè)用電?綠色通道?，主動服務(wù)蔡甸區(qū)招商引資項目。圍繞蔡甸重大招商引資項目，開通綠色通道。主動跟進(jìn)政府，提前掌握當(dāng)?shù)卣猩桃Y和規(guī)劃的信息，建立重點客戶用電?綠色通道?機(jī)制，不斷增強(qiáng)營銷自動化功能。

2、十分鐘繳費區(qū)

圍繞創(chuàng)建?知音服務(wù)?活動，推進(jìn)十分鐘繳費區(qū)工作的建設(shè)，創(chuàng)新服務(wù)手段，拓展交費渠道，積極推廣銀行代扣、電費充值卡、手機(jī)交費、網(wǎng)絡(luò)支付等非現(xiàn)金交費方式，著力打造?十分鐘繳費區(qū)?，為用戶提供透明、方便、快捷的電費服務(wù)。

3、千米服務(wù)圈

結(jié)合《供電服務(wù)?十項承諾?》，?知音服務(wù)隊?標(biāo)新立異，打造?千米服務(wù)圈?，承諾輻射范圍在一千米以內(nèi)的客戶報修必須10分鐘到達(dá)現(xiàn)場；輻射范圍在一千米至三千米以內(nèi)的客戶報修必須20分鐘到達(dá)現(xiàn)場；輻射范圍在三千米以上的客戶報修必須45分鐘到達(dá)現(xiàn)場。

4、AB角互助服務(wù) 組織營銷供電知音努力學(xué)習(xí)營銷服務(wù)知識，培養(yǎng)一專多能的營銷服務(wù)能手。在報裝、繳費、咨詢高峰時段，相鄰崗位主動承攬協(xié)助熱臺窗口開展業(yè)務(wù)服務(wù)，以縮短客戶等待時間，提高營業(yè)服務(wù)的整體效率。

5、企業(yè)節(jié)能衛(wèi)士

明確重點用電單位（特別是高危企業(yè)客戶），通過開展企業(yè)節(jié)能診斷、節(jié)能知識培訓(xùn)，從客戶角度出發(fā)，幫助客戶做好用電節(jié)能減排服務(wù)。

6、全民節(jié)能總動員

組織?知音服務(wù)隊?，進(jìn)社區(qū)設(shè)點宣傳節(jié)能知識，并設(shè)點演示節(jié)能燈產(chǎn)品。提供節(jié)能燈換購活動。

7、金牌服務(wù)進(jìn)萬家

開展?結(jié)對共建?，進(jìn)社區(qū)、農(nóng)村設(shè)點為客戶進(jìn)行家電免費用電安全檢查、上門進(jìn)行線路隱患排查。協(xié)助消除家庭用電隱患。檢查過程中，派發(fā)安全用電宣傳資料，為過往客戶提供用電咨詢。

8、關(guān)愛行動

組織?知音服務(wù)隊?，進(jìn)農(nóng)村無保戶、孤苦老人、困難家庭進(jìn)行線路排查消除家庭用電隱患。贈送小電器，提高老人家的生活水平。

9、花蕾行動

組織?知音服務(wù)隊?，進(jìn)校園為校方進(jìn)行線路排查，更換老舊破壞的開關(guān)、電器。消除用電隱患。同時為全校師生提供安全用電宣傳畫展、派發(fā)安全用電資料、安全用電專題講座。

10、保電行動

組織?知音服務(wù)隊?，開展保供電點供電線路的巡視檢查和整改消缺工作，并安排在迎峰度夏期間完成一次用電設(shè)備全面安全檢查，根據(jù)檢查情況對薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行整改。迎峰度夏期間實行24小時值班，隨時隨地提供搶修維護(hù)服務(wù)。

通過開展供電?知音服務(wù)?活動，有效落實?知音服務(wù)十項措施?，使國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化與地域特色文化得到有效融合，進(jìn)而加速國網(wǎng)文化在服務(wù)轄區(qū)的落地、開花、結(jié)果，而?知音服務(wù)?不過是二者聯(lián)絡(luò)的紐帶、聯(lián)系的載體與融合的膠沾劑，并不妨礙或沖擊國網(wǎng)文化，相反卻強(qiáng)化了國網(wǎng)文化色彩與特征。這是因為，知音服務(wù)完全遵循國網(wǎng)文化?五統(tǒng)一?要求，幾乎所有舉措不僅沒有游離于國網(wǎng)公司界定的服務(wù)行為規(guī)范，反而更加嚴(yán)格。以?千米服務(wù)圈?舉措為例，國網(wǎng)公司?供電服務(wù)十項承諾?規(guī)定城區(qū)報修必須45分鐘之內(nèi)到場，而?千米服務(wù)圈?項目則更加細(xì)化到：1千米之內(nèi)必須10分鐘之內(nèi)到場，1到3千米必須20分鐘之內(nèi)到場，3千米以上才是要求45分鐘之內(nèi)到場，總體比?十項承諾?的時限要求苛刻。

四、對實踐過程的思考和對效果的評價 在?知音服務(wù)?的實踐過程中，經(jīng)歷了客戶不理解、看新鮮到逐步融洽的過程。

對農(nóng)村用戶來說，有電用或電力能得到保障，似乎是他們的最高追求，所以，當(dāng)供電公司開展增值服務(wù)之后，農(nóng)戶沒想到自己也會享受城里人一般的?待遇?，于是起初的一些服務(wù)舉措并不被理解，甚至是拒絕接受。他們認(rèn)為供電公司不可能為他們做這些事，比如上門檢查戶內(nèi)用電安全，更不相信是免費的。

通過初期的?引導(dǎo)消費?之后，對供電公司后期推出的新舉措，農(nóng)電用戶往往是抱著看新鮮的態(tài)度去欣賞，每得到一次新鮮的服務(wù)，自然是十分滿足?？梢哉f，供電公司在開展知音服務(wù)的過程中，實際上是培養(yǎng)了一批消費群體和消費品味。隨著他們以后胃口的不斷變大，必將迫使供電部門持續(xù)加大創(chuàng)新力度，以求獲得相對穩(wěn)定的滿意度，進(jìn)而促進(jìn)公司不斷創(chuàng)新工作思路，改進(jìn)工作作風(fēng)，并著力于增強(qiáng)服務(wù)實效。

另一方面，在不斷提升服務(wù)軟實力的同時，在硬實力的保障上卻暴露出設(shè)備配置的瓶頸問題。比如，對農(nóng)村低電壓問題，農(nóng)電用戶接戶線普遍老化問題，以及由此引發(fā)的可靠供電與可能引發(fā)的局外人身傷害風(fēng)險等，則不免叫人十分擔(dān)憂。

另外，縱觀ERP計劃管理要求，物資倉儲零庫存要求，以及集體企業(yè)規(guī)范管理要求，三者對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的綜合影響頗為深刻。以搶保修服務(wù)為例，?供電服務(wù)十項承諾?對搶保修提出了明確的時限要求，但是，ERP計劃實現(xiàn)的滯后性、倉儲要求的零庫存，以及不得隨意挪用集體企業(yè)生產(chǎn)資料要求等，使解決臨時搶修故障的設(shè)備與材料配給問題就十分棘手，管理的嚴(yán)苛性與現(xiàn)場的緊迫性發(fā)生碰撞，著實給基層管理者與現(xiàn)場工作人員出了難題。

總體來看，通過開展知音服務(wù)，用電客戶滿意度持續(xù)提高，政府部門認(rèn)可，上級領(lǐng)導(dǎo)肯定，供需雙方的關(guān)系不斷得到融洽，國網(wǎng)形象得到彰顯，干部員工工作更加自信了。2012年，蔡電區(qū)供電公司通過開展知音服務(wù)，涌現(xiàn)出一批先進(jìn)典型，比如客戶服務(wù)中心侏儒供電所主任張西成，被武漢供電公司授予?‘知音人’張西成?稱號，同年獲得湖北省電力公司勞動模范稱號。供電?知音服務(wù)?被《長江日報》《武漢晚報》及武漢電視臺等地方主流媒體持續(xù)關(guān)注并陸續(xù)報道，知音人張西成的事跡被《湖北電力報》和《國家電網(wǎng)報》相繼刊登，公司總經(jīng)理陳涌強(qiáng)被授予武漢市勞動模范稱號。公司在蔡甸區(qū)2012民主評議行風(fēng)活動中，取得了公共服務(wù)類第一名的好成績。

下一步，我們將進(jìn)一步創(chuàng)新服務(wù)舉措，提高?知音服務(wù)?的服務(wù)質(zhì)效，以不斷提升或保持客戶滿意度，進(jìn)而加速國網(wǎng)企業(yè)文化在縣級供電企業(yè)，特別是農(nóng)村偏遠(yuǎn)地區(qū)的認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度，以加速國網(wǎng)企業(yè)文化全方位落地生根。同時，我們也希望蔡甸區(qū)供電公司推出的供電?知音服務(wù)?這一舉措，能得到上級公司，特別是國家電網(wǎng)公司的認(rèn)可。

第三篇：管理會計案例

管理會計案例

編者案：自去年10月發(fā)布《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》以來，管理會計理論不斷創(chuàng)新，管理會計實踐日益豐富。為引導(dǎo)我國管理會計的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來公開發(fā)表的管理會計案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。

一、全面預(yù)算

預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會計方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會計應(yīng)用日益廣泛，越來越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。

（一）神華集團(tuán)16年預(yù)算管理實施過程中的意義建構(gòu)模式據(jù)《會計研究》2015年第7期?集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實施中的意義建構(gòu)：以神華集團(tuán)為例?介紹，意義建構(gòu)活動使企業(yè)和個人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實施行為。神華集團(tuán)在16年預(yù)算管理的實施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。

（二）大冶有色的?五特色?全面預(yù)算管理實踐

據(jù)《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?大冶有色：預(yù)算管理上臺階?介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會計的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，近6年累計實現(xiàn)增收節(jié)支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個組織層面建立了公司預(yù)測和預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。三是實行定額管理，形成了涵蓋1235項的大冶有色定額庫，作為公司預(yù)測、預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對標(biāo)比對庫，尋找短板，樹立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)到。五是實行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績的直接掛鉤。

（三）上汽集團(tuán)?人人成為經(jīng)營者?的全面預(yù)算管理實踐

據(jù)《新會計》2015年第2期?企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究——來自上汽集團(tuán)實踐?介紹，上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡稱上汽集團(tuán))通過有效運用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實踐，有以下四個特點：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點突出?全面?,該公司獨創(chuàng)并長期實踐?人人成為經(jīng)營者?的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨立核算的?經(jīng)營體?，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。

（四）中鐵大橋局?全面預(yù)算與績效評價融合?的創(chuàng)新運用 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第1期?中鐵大橋局的‘全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價管理融合’的創(chuàng)新運用?介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績評價與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，通過財務(wù)業(yè)績評價來實行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價適度融合，完善配套制度和動態(tài)管理，實施兩年來，企業(yè)管理和財務(wù)績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供組織保障。二是預(yù)算和對標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評和功效系數(shù)法下的對標(biāo)考評，凸顯績效考評的客觀公正性。三是通過推行財務(wù)績效考核指標(biāo)前移和財務(wù)績效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供動態(tài)管理支持。五是通過一系列措施完善業(yè)績評價辦法，實施閉環(huán)管理。

（五）長江電工的全面預(yù)算?五步法?

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第2期?長江電工的全面預(yù)算五步法?介紹，長江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運營過程預(yù)先反映出來。在開展全面預(yù)算管理實踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的?五步法?： 第一步，從無到有，做實費用預(yù)算； 第二步，從有到全，夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)； 第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算； 第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺； 第五步，從準(zhǔn)到先，落實戰(zhàn)略牽引。

（六）時代地產(chǎn)基于項目全生命周期的跨周期全面預(yù)算

據(jù)《建筑經(jīng)濟(jì)》2015年第8期?房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗?介紹，時代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實施由?長期規(guī)劃——項目全生命周期預(yù)算——目標(biāo)預(yù)測——預(yù)算——月度滾動預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核?組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗有：

一是運用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目標(biāo)測算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實際情況。

二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，基于項目全生命周期的財務(wù)測算和分析，進(jìn)一步確定目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定預(yù)算，以預(yù)算及財務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。

三是在?事前、事中控制為主，事后控制為輔?的模式下，加強(qiáng)項目全生命周期成本控制，著力落實對設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評價與定性評價相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。

二、成本管理

管理會計始于成本管理，中國企業(yè)也曾探索了一些有中國特色的成本管理工具方法并取得了較好成效。金融危機(jī)后，隨著競爭加劇，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對成本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計算方法于一體的成本管理體系。

（一）京東集團(tuán)基于價值鏈的全方位成本管理

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第7期?京東集團(tuán)基于價值鏈的全方位成本管理?介紹，京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過?提高價值鏈效率?和?降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本?兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié)，采取有針對性的措施對價值鏈節(jié)點加以完善，全方位降低成本，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式 據(jù)《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?美的新成本‘實驗’?介紹，目前制造企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的競爭，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點，為此，美的集團(tuán)財務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的價值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價值，從而提升企業(yè)價值。美的集團(tuán)主要通過拉通?四條業(yè)務(wù)線?進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計劃到執(zhí)行，提升運營效率。

（三）長江電工以?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第3期?長江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建?介紹，重慶長江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱?長江電工?）是國家特品生產(chǎn)定點企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個品種。作為機(jī)械加工制造類企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是長江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。在近幾年的實踐中，長江電工結(jié)合自身管理現(xiàn)實，探索總結(jié)了標(biāo)準(zhǔn)成本編制的?五因素法?，并堅持?兩個原則?，同時找準(zhǔn)?五個切入點?將標(biāo)準(zhǔn)成本運用融入到生產(chǎn)經(jīng)營實踐，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機(jī)對接，促進(jìn)了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。?五因素法?分別是工藝進(jìn)步因素、歷史成本因素、預(yù)算因素、規(guī)模變動因素和產(chǎn)能變動因素。?兩個原則?分別是業(yè)務(wù)與財務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則。

?五個切入點?分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編制時注意劃分成本性態(tài)。

（四）長安汽車的作業(yè)成本法探索實踐及成效

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第3期?長安汽車的作業(yè)成本法試點探索?介紹，重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運用傳統(tǒng)管理工具的同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓(xùn)動員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認(rèn)計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是?人工作業(yè)時間?，即：按照對應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項目統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項作業(yè)好用人工時間×固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額÷該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和。六是選擇作業(yè)動因。七是產(chǎn)品成本計算。

（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第3期?推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實現(xiàn)成本管理精細(xì)化?介紹，作為中國兵器裝備集團(tuán)建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡稱建設(shè)工業(yè))按照兵裝集團(tuán)價值創(chuàng)造行動的推進(jìn)要求,結(jié)合企業(yè)實際,推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費用得到有效控制和降低，各項運營指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國兵器裝備集團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。

工序標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應(yīng)消耗(或付出)的成本代價。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序為控制點,按照生產(chǎn)工藝分工序測算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運用標(biāo)準(zhǔn)與實際成本的差異對比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進(jìn)措施,以使成本得到有效控制的一種細(xì)化的成本經(jīng)營管理工具方法。建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序為直接對象,根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項成本費用標(biāo)準(zhǔn)。

（六）中銀香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ?/p>

據(jù)《中國會計報》2015年10月23日第7版?中銀香港:探索RPC管理模型?介紹，中銀香港引入?RPC管理模型?，將銀行業(yè)務(wù)分成?客戶關(guān)系管理?（簡稱R）、?產(chǎn)品管理?（簡稱P）、?渠道管理?（簡稱C）這三個重要支柱來加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗有：

一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實成本分?jǐn)偂Ｂ鋵峈PC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個維度展現(xiàn)。收入因直接來自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。

中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。

二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實際與預(yù)算差異的成因。

三是及時采取配套措施應(yīng)對實施中出現(xiàn)的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實施過程中逐漸暴露出兩個問題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競爭，R變得日趨重要。

為此，針對第一個問題，中銀香港利用?雙邊計算?（即將因聯(lián)動業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)偂ａ槍Φ诙€問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財務(wù)管理，在績效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時，加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

（七）徐工集團(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型

據(jù)《新理財》2015年11期?徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建?介紹，在大數(shù)據(jù)時代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗有：

一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個部門的業(yè)務(wù)流程對作業(yè)進(jìn)行分類；其次，基于對各個作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動因?qū)①Y源歸集至各個作業(yè)并形成不同的成本類型庫，根據(jù)成本動因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦ο?；最后，在信息系統(tǒng)中計算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費用分?jǐn)偂⒂嬎銓嶋H作業(yè)單價和結(jié)算訂單實際成本等。

二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個方面構(gòu)建盈利分析模型：

首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價與成本計算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。

其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析，及時為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。

三、業(yè)績評價

在企業(yè)業(yè)績評價方面，多數(shù)中國企業(yè)目前仍以財務(wù)指標(biāo)為主。隨著企業(yè)對精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對平衡計分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績評價方法的探索和應(yīng)用。

（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱青山公司）對平衡計分卡的運用

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第2期?平衡計分卡在青山公司加強(qiáng)日常管控。具體做法如下：

第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個層級，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、行動計劃五個業(yè)務(wù)線編制平衡計分卡；

第二步，在平衡計分卡的實施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動方案；

第三步：為保障平衡計分卡的順利運行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室，建立了平衡計分卡體系運行管理流程和定期診斷匯報機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

（二）許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第8期?許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建?介紹，國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡稱許繼集團(tuán)）經(jīng)過40多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運營復(fù)雜度急劇上升，運營效率停滯不前，運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：

全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到?千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)?。

全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的?雙定（定任務(wù)、定報酬）?會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結(jié)果應(yīng)用對公司經(jīng)營目標(biāo)實行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評估，以順利實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績導(dǎo)向的績效文化及先進(jìn)的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績效管理高效運行。

（三）大華股份設(shè)計?獎金K值模型?解決績效獎金分配問題 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年8期?大華股份績效考核體系的實踐?介紹，浙江大華技術(shù)股份有限公司（以下簡稱大華股份）是服務(wù)型企業(yè)，該公司圍繞績效獎金分配問題設(shè)計了全面的獎金考核體系——獎金K值模型，并在公司推廣應(yīng)用，收到良好成效。

K值是一個基于多指標(biāo)模型計算的綜合值，這個指標(biāo)包括銷售額、銷售毛利率、銷售回款、費用控制率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵效益指標(biāo)。K值模型架構(gòu)如下： K=計劃完成額÷實際完成額

計劃完成額=年計劃標(biāo)準(zhǔn)銷售任務(wù)×60%+（本年銷售計劃回 款+歷史應(yīng)收款）÷1.17×40%

（四）ZZ藥業(yè)通過跨功能團(tuán)隊行動學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計分卡指標(biāo)體系建設(shè)

據(jù)《財務(wù)研究》2015年第2期?平衡計分卡非財務(wù)績效影響財務(wù)績效的機(jī)理研究——基于ZZ藥業(yè)的案例?介紹，ZZ藥業(yè)2008年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計分卡，通過平衡計分卡建立了戰(zhàn)略中心型組織，實現(xiàn)了盈利性和成長性的提升。其主要經(jīng)驗有：

一是成立跨功能團(tuán)隊推動平衡計分卡的實施。ZZ藥業(yè)成立了一個由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，成員來自不同部門，發(fā)揮專業(yè)上的互補(bǔ)優(yōu)勢，順利完成平衡計分卡的導(dǎo)入。

二是將平衡計分卡與?行動學(xué)習(xí)?研討方法相結(jié)合。ZZ藥業(yè)多次運用?行動學(xué)習(xí)?的研討方法組織會議。將與會人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，并由企業(yè)高管在會議現(xiàn)場進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)。每一個參與研討的員工都成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者，增加了員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動性得到了加強(qiáng)。

三是推行組織變革。平衡計分卡各項指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶管理增強(qiáng)、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項非財務(wù)績效。在此基礎(chǔ)上，ZZ藥業(yè)推行了組織變革，具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營銷渠道變革，由此帶來了成本費用降低、盈利性增長的財務(wù)績效，實現(xiàn)了平衡計分卡的良性發(fā)展。

四、管理會計報告

管理會計報告主要是向內(nèi)部經(jīng)營管理層提供及時有用的決策信息。近年來，許多企業(yè)開始重視管理會計報告，并積極探索適合自身企業(yè)特點和需求的管理會計報告體系。

（一）南方摩托為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險能力應(yīng)用內(nèi)部管理報告的實踐

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第2期?南方摩托內(nèi)部管理報告應(yīng)用與實踐?介紹，重慶南方摩托車有限責(zé)任公司（以下簡稱南方摩托）為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險能力，充分應(yīng)用管理會計的內(nèi)部管理報告工具，重點從產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、人員、資產(chǎn)、資金、費用等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)梳理和匹配分析，揭示管理短板、資源現(xiàn)狀及其配置效率、價值創(chuàng)造能力等問題，并查找原因，制定措施，形成報告，力求從財務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面為公司明確戰(zhàn)略方向、落實規(guī)劃措施提供有力的量化支撐。南方摩托應(yīng)用內(nèi)部管理報告實踐的三個步驟如下：

第一步：編制13張管理會計報表，這些報表以資產(chǎn)、利潤、人員、成本、產(chǎn)品等為對象，主要分析填列人、財、物資源的分布狀況，明確資源在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)中的配置效率，并梳理經(jīng)營性損益和非經(jīng)營性損益；

第二步：通過將相關(guān)數(shù)據(jù)計入相關(guān)的管理會計報表，分析并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略及日常經(jīng)營規(guī)劃；

第三步：通過第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除低效、無效資源帶來的虧損，提高存量資源的產(chǎn)出效益，并加快新興業(yè)務(wù)增量增利步伐，開源的同時實現(xiàn)節(jié)流收益。

五、集團(tuán)（企業(yè)）管理會計體系構(gòu)建

相比單一的管理會計工具方法，綜合多種管理會計工具方法的管理會計體系更有助于企業(yè)提高效率效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。但是，管理會計體系的設(shè)計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，要求更高的信息技術(shù)、更完善的管理制度和更深的管理會計知識。目前，我國一些管理領(lǐng)先的企業(yè)正在積極探索建立管理會計體系。

（一）中航工業(yè)的管理會計體系化建設(shè)

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第9-11期?管理會計在中航工業(yè)的探索與實踐（上、中、下）?介紹，中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價值創(chuàng)造的管理會計體系建設(shè)，推動公司各項改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時與客戶需求相結(jié)合，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項目財務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項目著力推進(jìn)項目總會計師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，以下簡稱?EVA?）管理，建立健全EVA的組織推進(jìn)體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評價體系，不斷提升價值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團(tuán)并購中存在的項目戰(zhàn)略性強(qiáng)、投資額大、風(fēng)險因素多等問題，注重發(fā)揮管理會計的作用，加強(qiáng)風(fēng)險防范，有效整合資源，加強(qiáng)財務(wù)管控。

中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合，通過預(yù)算落實經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量效益的提升。

（二）寶鋼金屬運用4項管理會計工具提升企業(yè)價值管理水平據(jù)《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?寶鋼金屬：合力‘冠軍’?介紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡稱寶鋼金屬）是寶鋼集團(tuán)的全資子公司，該公司認(rèn)為，有機(jī)整合多項工具，而不是采取單一一項管理會計工具，才能全面提升企業(yè)績效，創(chuàng)造價值，才能打造真正的管理?冠軍?。寶鋼金屬通過整合運用4項管理會計工具，即：運用經(jīng)濟(jì)增加值模型（EVA）提升效率、實施關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）挖掘價值驅(qū)動因素、應(yīng)用商業(yè)智能（BI）提高效率與準(zhǔn)確率、引入阿米巴經(jīng)營管理模式點燃公司激情，最終使公司的利潤復(fù)合增長率達(dá)到46%。

六、管理會計信息化

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的全面到來，信息化建設(shè)已經(jīng)成為管理會計應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無論采用何種管理會計方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺的問題。這些管理會計信息化平臺不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。

（一）通聯(lián)支付的管理會計體系信息化平臺 據(jù)《管理會計實踐》2015年第2期?C公司管理會計體系的搭建之路?介紹，通聯(lián)支付網(wǎng)絡(luò)服務(wù)股份有限公司（簡稱通聯(lián)支付）是一家金融外包與綜合支付服務(wù)企業(yè)，該公司管理會計系統(tǒng)由全面預(yù)算、全成本分?jǐn)偤蛨蟊矸治?個模塊組成，依據(jù)?整體規(guī)劃，分步實施?的系統(tǒng)建設(shè)原則，在分階段建設(shè)的原則下，優(yōu)選軟件產(chǎn)品和實施商，搭建了一套以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以盈利能力為核心，既獨立解決預(yù)算管理、成本管理及報表分析各個模塊的諸多問題，也將各個模塊聯(lián)系起來為企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)的信息化平臺。

（二）海爾構(gòu)建融合財務(wù)會計與管理會計的廣義財務(wù)信息系統(tǒng) 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第15期?海爾財務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運行?介紹，海爾在財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中，融合財務(wù)會計與管理會計，實現(xiàn)從會計核算信息化向管理會計信息化的拓展。其主要經(jīng)驗有： 一是推行財務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，為財務(wù)信息化系統(tǒng)有效運行奠定基礎(chǔ)。通過財務(wù)定位轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員主動為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過財務(wù)組織變革，海爾將財務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)以及共享財務(wù)，并使核算人員占比由80%降到20%；通過財務(wù)與IT部門有效融合，海爾將財務(wù)和IT、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門整合為一個功能單元，協(xié)同為業(yè)務(wù)提供支持，IT與財務(wù)均向財務(wù)總監(jiān)匯報。

二是探索性地構(gòu)建了管理會計報告信息系統(tǒng)。海爾以小微團(tuán)隊（以小微企業(yè)形式運作的團(tuán)隊）為單元，構(gòu)建了信息化的?新三表?體系，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，將戰(zhàn)略承接情況在報表中體現(xiàn)，將經(jīng)營單元等的績效產(chǎn)出、價值貢獻(xiàn)與偏差信息在信息化日清系統(tǒng)中每日動態(tài)呈現(xiàn)，將團(tuán)隊的薪酬激勵與團(tuán)隊所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)了基于團(tuán)隊的戰(zhàn)略承接、預(yù)算、績效評價和激勵的閉環(huán)，通過管理會計報告信息系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工的價值。三是實行二維績效評價，強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向。海爾以人（員工）單（市場目標(biāo)）合一雙贏為理念，從企業(yè)價值和用戶價值兩個維度，構(gòu)建了實時衡量每個團(tuán)隊、每位員工價值創(chuàng)造情況的績效評價系統(tǒng)，讓員工直接面對市場，鼓勵員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)造價值，實現(xiàn)了市場目標(biāo)、市場定單、市場效果和市場激勵的信息化整合。

（三）中國鐵建低成本高效率地建立財務(wù)共享中心

據(jù)《新理財》2015年11期?中國鐵建建筑業(yè)FSSC先行者?介紹，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，制造業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的施工企業(yè)不適合建立財務(wù)共享中心（FSSC），但中國鐵建發(fā)現(xiàn)，建筑行業(yè)具有項目核算單位較小、業(yè)務(wù)單

一、成本類業(yè)務(wù)筆數(shù)少、費用和支付類筆數(shù)多等特點，只要建立網(wǎng)絡(luò)報賬平臺，就能夠快速、低成本地建立財務(wù)共享中心。因此，中國鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個財務(wù)共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經(jīng)驗有： 一是效率為先，搭建財務(wù)共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國鐵建將財務(wù)共享中心的層級設(shè)置為受集團(tuán)公司財務(wù)部指導(dǎo)，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過渡和財務(wù)工作的有序開展。在財務(wù)共享中心內(nèi)部實行專業(yè)化分工，按職能將財務(wù)共享中心劃分為資產(chǎn)費用科、收入成本科、票據(jù)歸檔科等6個科室，實現(xiàn)了對同類單據(jù)的集中審核，提高了財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理效率。

二是基于業(yè)務(wù)特點，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的財務(wù)共享中心構(gòu)建模式。由于各業(yè)務(wù)單元獨立性很強(qiáng)，且每個業(yè)務(wù)單元會計核算單—、重復(fù)性強(qiáng)、具有規(guī)模效應(yīng)，因此，中國鐵建遵循?頂層設(shè)計、試點先行、逐步完善、集團(tuán)推廣?的原則，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的模式，已在12個工程局成功建立了財務(wù)共享中心，未來將根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，將各工程局的財務(wù)共享中心合并為1-3個。三是建立完善的運營管理體系。建立了組織及績效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程管理、質(zhì)量管理、時效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理、現(xiàn)場管理等八大管理體系，設(shè)置具體運營管理指標(biāo)，充分利用現(xiàn)有資源，保障了財務(wù)共享中心的高效運行和持續(xù)發(fā)展。

七、行政事業(yè)單位管理會計的最新應(yīng)用

管理會計在應(yīng)用于企業(yè)的同時，一些行政事業(yè)單位也開始注重管理會計工具方法的使用，以提高效率、節(jié)約資源。

（一）安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控管理水平

據(jù)《中國財政》2015年第8期?安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控管理水平?介紹，蚌埠市財政局創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)化平臺、深化運用，建立起預(yù)警高效、反饋迅速、糾偏及時、控制有力的預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系，有效提升了財政管理的科學(xué)化、規(guī)范化和信息化水平。蚌埠市財政局預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控的主要做法有：一是搭建動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。二是建立健全動態(tài)監(jiān)控運行機(jī)制，強(qiáng)化動態(tài)監(jiān)控日常管理。三是建立動態(tài)監(jiān)控分析報告制度、深化動態(tài)監(jiān)控結(jié)果運用。四是實現(xiàn)平臺系統(tǒng)互聯(lián)互通，發(fā)揮集中支付整體效應(yīng)。

（二）河北省財政廳?全過程績效監(jiān)督模式?的績效管理變革 據(jù)《新理財》之政府理財2015年第2-3期合刊?河北財政績效洞察，摸著石頭過河，績效預(yù)算魔方?介紹，河北省財政廳為提升監(jiān)督檢查工作的質(zhì)量和效率，以構(gòu)建績效預(yù)算管理架構(gòu)和目標(biāo)指標(biāo)為起點，將績效理念延展至項目全程、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督評價和評價結(jié)果應(yīng)用的全過程，最終打造環(huán)環(huán)緊扣的全過程績效預(yù)算管理新機(jī)制。在這次變革中，河北省財政廳首重技術(shù)支撐和機(jī)制保障兩方面。

在技術(shù)支撐方面，河北省財政廳開發(fā)了全新的一體化政府預(yù)算信息管理系統(tǒng)，涵蓋預(yù)算項目庫、基礎(chǔ)信息庫、預(yù)算編制、指標(biāo)管理、預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督評價會計核算、決算及綜合報表等子系統(tǒng)。各個系統(tǒng)之間以預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)為紐帶，相互連通、相互支撐，形成一個功能完善的預(yù)算管理支撐平臺。

在機(jī)制保障方面，河北省財政廳首先建立了監(jiān)督結(jié)果與預(yù)算編制掛鉤、監(jiān)督結(jié)果報告、監(jiān)督結(jié)果公開和績效問責(zé)的制度措施，形成了監(jiān)督結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)，真正實現(xiàn)預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有應(yīng)用、績效缺失有問責(zé)。在上述基礎(chǔ)上，整合全廳監(jiān)督力量，形成監(jiān)管合力。

第四篇：管理會計案例格式文本

管理會計案例格式文本

案例名稱： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例類型： 企業(yè)案例 或 行政事業(yè)單位案例 案例單位具體名稱： 通信地址： 郵政編碼： 作者姓名： 職務(wù)職稱： 聯(lián)系電話： 電子郵箱地址：

第一部分 目錄

根據(jù)案例的整體內(nèi)容進(jìn)行編排，一般至少編排到二級目錄。第二部分 內(nèi)容摘要

對案例進(jìn)行概括描述，字?jǐn)?shù)以案例正文部分 10%以內(nèi)為宜，內(nèi)容應(yīng)涵蓋案例主要特征，包括應(yīng)用單位背景、相關(guān)管理會計工具方法和取得成效等內(nèi)容簡介。

第三部分 案例正文

本部分應(yīng)突出總體設(shè)計和應(yīng)用過程相關(guān)內(nèi)容，對其進(jìn)行詳盡、完整的描述。為增強(qiáng)案例的可理解性，可以采用數(shù)字、圖表等方式進(jìn)行補(bǔ)充說明。

一、背景描述

介紹與案例中管理會計工具方法相關(guān)的應(yīng)用背景，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位基本情況,包括單位性質(zhì)、所處行業(yè)及行業(yè)發(fā)展前景、主營業(yè)務(wù)、商業(yè)模式、組織模式、管控模式、單位規(guī)模、發(fā)展階段等；

（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題；

（三）選擇相關(guān)管理會計工具方法的主要原因。

二、總體設(shè)計

全面介紹應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的總體設(shè)計和部署，此部分包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的目標(biāo)；

（二）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的總體思路；

（三）相關(guān)管理會計工具方法的內(nèi)容；

（四）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的創(chuàng)新。

三、應(yīng)用過程

全面介紹相關(guān)管理會計工具方法的應(yīng)用過程。此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位組織架構(gòu)基本情況，以及管理會計專門組織機(jī)構(gòu)及運作方式（如設(shè)立）；

（二）參與部門（包括牽頭部門和配合部門）和人員；

（三）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的資源、環(huán)境、信息化條件等部署要求；

（四）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程，包括具體步驟、財務(wù)和業(yè)務(wù)流程改造、資源投入等；

（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法。

四、取得成效

分析相關(guān)管理會計工具方法應(yīng)用后取得的管理改進(jìn)效果，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法前后情況對比，包括文字描述或有關(guān)指標(biāo)、數(shù)字等輔助說明方式；

（二）對解決單位管理問題情況的評價；

（三）對支持單位制定和落實戰(zhàn)略的評價；

（四）對提升單位管理決策有用性的評價；

（五）對提高單位績效管理水平的評價。

五、經(jīng)驗總結(jié)

總結(jié)相關(guān)管理會計工具方法應(yīng)用的經(jīng)驗和體會，提出進(jìn)一步改進(jìn)和發(fā)展的建議。此部分內(nèi)容至少應(yīng)包括：

（一）相關(guān)管理會計工具方法的基本應(yīng)用條件；

（二）相關(guān)管理會計工具方法成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素；

（三）對改進(jìn)相關(guān)管理會計工具方法應(yīng)用效果的思考；

（四）相關(guān)管理會計工具方法在應(yīng)用中的優(yōu)缺點；

（五）對發(fā)展和完善相關(guān)管理會計工具方法的建議；

（六）對推廣應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的建議。第四部分 附錄

包括對正文進(jìn)行補(bǔ)充和解釋說明的資料。如，管理會計實施過程中運用的相關(guān)數(shù)據(jù)、相關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定等。

備注：大家可以根據(jù)自己的情況對字?jǐn)?shù)進(jìn)行上下浮動，最后論文的字?jǐn)?shù)在5000-6000之間就可以。這是一個大概的內(nèi)容格式，介紹了每個部分需要寫什么內(nèi)容。如果有什么問題，大家可以在微信群里提問或者討論。中文統(tǒng)一采取宋體，英文和阿拉伯?dāng)?shù)字均采用Times New Roman字體；案例題目：居中，宋體三號加粗，段落間距為段前空兩行，段后空一行；一級標(biāo)題：左起空兩字符，宋體小三號加粗，段落間距為段前空一行，段后空0.5行。格式可以完成后統(tǒng)一修改，不過請大家寫作過程中正文的一些基本格式要遵循（例如每一段寫什么內(nèi)容，字體的大小等）。

第五篇：知識管理的最佳實踐

知識管理的最佳實踐

新疆庫爾勒市第十四中學(xué)羅曉鐘

基準(zhǔn)管理與最佳實踐的興起與發(fā)展是企業(yè)適應(yīng)時代要求實施知識管理的必然趨勢。群體學(xué)習(xí)、實踐和創(chuàng)造性思維是知識管理中的重要因素?，F(xiàn)在全球的許多大公司都在追尋知識管理的最佳實踐。

加拿大帝國商業(yè)銀行（CIBC）認(rèn)識到，在知識經(jīng)濟(jì)時代，無形資產(chǎn)是公司成長與發(fā)展的真正動力之源。他們建立的用以衡量企業(yè)性能的“平衡記分卡”就包括智力資源的三個部分：

人力資源――為解決顧客的問題所必須的個人能力；

顧客資源――顧客的深度（滲透度）、廣度（覆蓋面）、依附度（忠誠度）和利潤率；

組織資源――組織所具有的滿足市場需要的能力。

智力資源是組織最重要的資源，甚至可以說智力資源的管理是管理之本。在這方面，加拿大帝國商業(yè)銀行是具有遠(yuǎn)見卓識的。通過實施基準(zhǔn)管理，組織可以向其他組織學(xué)習(xí)如何管理知識資本，不斷提高自身的知識管理水平。

設(shè)立知識主管職位是道化學(xué)公司（DowChemical）、惠普公司以及世界銀行等很多組織對知識不斷增殖所做的反映，其作用是探索管理智力資產(chǎn)的有效方法。知識主管們認(rèn)為知識是有機(jī)的，他們通常用更加試驗化和多樣化的方式來研究知識如何流動和自組織；他們倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)之間的知識流動與共享；他們善于從競爭者那里獲得新的知識，并使之增值。這些知識主管們認(rèn)為一個強(qiáng)有力的群體學(xué)習(xí)過程常常會產(chǎn)生突破性思維和創(chuàng)新，因而他們紛紛引入基準(zhǔn)管理，確定最佳實踐，以提升企業(yè)自身競爭力。

基準(zhǔn)管理和最佳實踐是培養(yǎng)創(chuàng)造性、共享和更新組織化知識的最佳途徑。一些公司已經(jīng)建立了基準(zhǔn)管理和最佳實踐數(shù)據(jù)庫等交流渠道，用以鼓勵知識共享。

同時，知識管理也能促進(jìn)基準(zhǔn)管理與最佳實踐的實施。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的檢查、基準(zhǔn)的選擇、共享學(xué)習(xí)以及最佳實踐，都涉及到知識管理的過程。實際上，基準(zhǔn)管理與最佳實踐最大的挑戰(zhàn)很可能是在組織中進(jìn)行有效的傳播和共享學(xué)習(xí)，而這也正是知識管理所關(guān)注的主題。