第一篇：中國(guó)管理會(huì)計(jì)最佳實(shí)踐案例評(píng)選活動(dòng)

中國(guó)管理會(huì)計(jì)最佳實(shí)踐案例評(píng)選活動(dòng)

評(píng)委參與辦法

尊敬的專(zhuān)家組評(píng)委：

您好，感謝您對(duì)“管理會(huì)計(jì)最佳實(shí)踐案例評(píng)選活動(dòng)”的關(guān)注和參與。由美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)、中國(guó)國(guó)家外國(guó)專(zhuān)家局、優(yōu)財(cái)（中國(guó)）CMA培訓(xùn)中心聯(lián)合發(fā)起“2011年度中國(guó)管理會(huì)計(jì)最佳實(shí)踐案例評(píng)選”活動(dòng)，對(duì)當(dāng)年在管理會(huì)計(jì)與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方面做出卓越貢獻(xiàn)和成功案例的企業(yè)和個(gè)人進(jìn)行表彰，以鼓勵(lì)中國(guó)本土企業(yè)和個(gè)人能夠充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用創(chuàng)造更多的價(jià)值！

請(qǐng)您本著公平、公正、公開(kāi)的評(píng)選活動(dòng)原則，為參選企業(yè)、個(gè)人給出審慎的評(píng)判。本次活動(dòng)的評(píng)委參與辦法如下：

一、二、接受組委會(huì)邀請(qǐng)，確認(rèn)參與到“2011年度中國(guó)管理會(huì)計(jì)最佳實(shí)踐案例評(píng)選”中。從即日起接收由組委會(huì)發(fā)出的參評(píng)企業(yè)、個(gè)人時(shí)間案例，本圍繞“2011年度中

國(guó)管理會(huì)計(jì)最佳實(shí)踐案例評(píng)選”五個(gè)主題，為案例打分，并認(rèn)真填寫(xiě)“評(píng)選活動(dòng)案例打分表”后，回傳至組委會(huì)。

三、四、12月9日晚20點(diǎn)組委會(huì)截止案例收集。12月10日下午15點(diǎn)，在優(yōu)財(cái)（中國(guó)）CMA培訓(xùn)中心參加“評(píng)委終結(jié)討論”會(huì)（聯(lián)

系人：張敏老師010-62703181）

五、12月18日參與在中財(cái)大學(xué)術(shù)會(huì)堂402的評(píng)選活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)。

以上“參與辦法”最終解釋權(quán)由“管理會(huì)計(jì)最佳實(shí)踐案例評(píng)選活動(dòng)”所有。如有疑問(wèn)請(qǐng)致電：010-62703181

管理會(huì)計(jì)最佳實(shí)踐案例評(píng)選活動(dòng)組委會(huì)

2011-11-28

第二篇：最佳實(shí)踐案例模版和范例

附件4：

最佳實(shí)踐案例模版

學(xué)員姓名： 單位及職務(wù)： 案例類(lèi)別：

題目

一、具體問(wèn)題描述

二、解決問(wèn)題的思路和方法

三、解決問(wèn)題的實(shí)踐過(guò)程描述

四、對(duì)實(shí)踐過(guò)程的思考和對(duì)效果的評(píng)價(jià)

注：

1．?案例類(lèi)別?可以從?安全生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、供電所管理、農(nóng)電管理、‘三集五大’體系建設(shè)、‘三個(gè)建設(shè)’、依法治企與風(fēng)險(xiǎn)防范、社會(huì)責(zé)任?里選擇，超出以上范圍的，也可另行歸類(lèi)；

2．題目應(yīng)是對(duì)最佳實(shí)踐的提煉概括；

3．案例中應(yīng)包括以上四個(gè)部分，也可視情況將二、三部分合并起來(lái)寫(xiě)。國(guó)家電網(wǎng)公司優(yōu)秀示范案例：

“知音服務(wù)”助推國(guó)網(wǎng)企業(yè)文化落地

一、具體問(wèn)題描述

沒(méi)有產(chǎn)品就沒(méi)有交易，沒(méi)有交易就沒(méi)有服務(wù)。因此，作為供電公司，開(kāi)展優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提條件就是保障供電。但是，對(duì)國(guó)網(wǎng)公司而言，既要講究經(jīng)濟(jì)效益，更要追求社會(huì)效益。換言之，相對(duì)保障供電而言，更高層次的追求則是打造品牌樹(shù)形象，將國(guó)網(wǎng)企業(yè)文化傳遞到各級(jí)用電客戶(hù)，即橫向到邊、縱向到底的全口徑用戶(hù)。

然而，作為縣級(jí)供電企業(yè)，直接面對(duì)的用電客戶(hù)大多為農(nóng)村客戶(hù)。他們對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司的企業(yè)文化缺乏了解，平時(shí)更是很少關(guān)注，對(duì)?國(guó)家電網(wǎng)?品牌形象的宣傳反應(yīng)淡漠，不利于國(guó)網(wǎng)公司企業(yè)文化在農(nóng)村落地。

二、解決問(wèn)題的思路和方法

對(duì)于普通農(nóng)戶(hù)而言，往往只滿足于有電可用，并不關(guān)心服務(wù)者的文化；而對(duì)國(guó)網(wǎng)公司而言，除了售電，還要使國(guó)網(wǎng)公司的文化與電產(chǎn)品一同被客戶(hù)所接受。那么，如何在二者之間找到一條有效的途徑，以滿足雙方需求，同時(shí)又能創(chuàng)造雙方共贏局面呢？

蔡甸公司找到了，那就是——結(jié)合蔡甸地域文化特點(diǎn)，推出供電?知音服務(wù)?。通過(guò)組建?知音服務(wù)隊(duì)?開(kāi)展?知音服務(wù)?，以?知音服務(wù)?為載體，將國(guó)網(wǎng)文化有效傳播到底層村民，到田間地頭，到千家萬(wàn)戶(hù)。

蔡甸素有?知音故里、蓮花水鄉(xiāng)?之美譽(yù)，是?高山流水結(jié)知音?的發(fā)源地，知音文化在蔡甸區(qū)根深蒂固、源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，而且家喻戶(hù)曉并引以為豪。與此同時(shí)，?電?作為商品，是既陽(yáng)光、空氣和水之后，逐步演變?yōu)槿藗兊牡谒拇笊媾c生活要素，是人們每天必不可或缺的?交往?對(duì)象。

我們的做法是：通過(guò)組建知音服務(wù)隊(duì)，通過(guò)傳承知音文化的精髓——?感恩與和諧?，與用電客戶(hù)廣交朋友，互結(jié)知音，除了大力保障用電，同時(shí)不斷創(chuàng)新服務(wù)舉措，增強(qiáng)供需雙方的滿足感、親近感。在此基礎(chǔ)上，適時(shí)推出國(guó)家電網(wǎng)公司的服務(wù)理念與服務(wù)文化，進(jìn)而加速?lài)?guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化全面有效落地。

?知音服務(wù)?是按照國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化?五統(tǒng)一?（統(tǒng)一價(jià)值理念、統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一行為規(guī)范、統(tǒng)一公司品牌）要求推出的文化落地舉措，提出?供電知音服務(wù)，服務(wù)供電知音?口號(hào)，以踐行國(guó)家電網(wǎng)?你用電、我用心?服務(wù)承諾。

三、解決問(wèn)題的實(shí)踐過(guò)程描述

2012年8月相繼推出《蔡甸區(qū)供電公司?知音服務(wù)?實(shí)施意見(jiàn)》和《蔡甸區(qū)供電公司?知音服務(wù)?實(shí)施方案》，同時(shí)對(duì)?知音服務(wù)十項(xiàng)措施?進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)布置。同年十月對(duì)?十項(xiàng)措施?進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)督導(dǎo)，年底對(duì)?十項(xiàng)措施?的落實(shí)情況進(jìn)行了效果評(píng)估與考核兌現(xiàn)。

?知音服務(wù)十項(xiàng)措施?包括：

1、?綠色通道?活動(dòng)

大力建設(shè)用電?綠色通道?，主動(dòng)服務(wù)蔡甸區(qū)招商引資項(xiàng)目。圍繞蔡甸重大招商引資項(xiàng)目，開(kāi)通綠色通道。主動(dòng)跟進(jìn)政府，提前掌握當(dāng)?shù)卣猩桃Y和規(guī)劃的信息，建立重點(diǎn)客戶(hù)用電?綠色通道?機(jī)制，不斷增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化功能。

2、十分鐘繳費(fèi)區(qū)

圍繞創(chuàng)建?知音服務(wù)?活動(dòng)，推進(jìn)十分鐘繳費(fèi)區(qū)工作的建設(shè)，創(chuàng)新服務(wù)手段，拓展交費(fèi)渠道，積極推廣銀行代扣、電費(fèi)充值卡、手機(jī)交費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)支付等非現(xiàn)金交費(fèi)方式，著力打造?十分鐘繳費(fèi)區(qū)?，為用戶(hù)提供透明、方便、快捷的電費(fèi)服務(wù)。

3、千米服務(wù)圈

結(jié)合《供電服務(wù)?十項(xiàng)承諾?》，?知音服務(wù)隊(duì)?標(biāo)新立異，打造?千米服務(wù)圈?，承諾輻射范圍在一千米以?xún)?nèi)的客戶(hù)報(bào)修必須10分鐘到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)；輻射范圍在一千米至三千米以?xún)?nèi)的客戶(hù)報(bào)修必須20分鐘到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)；輻射范圍在三千米以上的客戶(hù)報(bào)修必須45分鐘到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)。

4、AB角互助服務(wù) 組織營(yíng)銷(xiāo)供電知音努力學(xué)習(xí)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)知識(shí)，培養(yǎng)一專(zhuān)多能的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能手。在報(bào)裝、繳費(fèi)、咨詢(xún)高峰時(shí)段，相鄰崗位主動(dòng)承攬協(xié)助熱臺(tái)窗口開(kāi)展業(yè)務(wù)服務(wù)，以縮短客戶(hù)等待時(shí)間，提高營(yíng)業(yè)服務(wù)的整體效率。

5、企業(yè)節(jié)能衛(wèi)士

明確重點(diǎn)用電單位（特別是高危企業(yè)客戶(hù)），通過(guò)開(kāi)展企業(yè)節(jié)能診斷、節(jié)能知識(shí)培訓(xùn)，從客戶(hù)角度出發(fā)，幫助客戶(hù)做好用電節(jié)能減排服務(wù)。

6、全民節(jié)能總動(dòng)員

組織?知音服務(wù)隊(duì)?，進(jìn)社區(qū)設(shè)點(diǎn)宣傳節(jié)能知識(shí)，并設(shè)點(diǎn)演示節(jié)能燈產(chǎn)品。提供節(jié)能燈換購(gòu)活動(dòng)。

7、金牌服務(wù)進(jìn)萬(wàn)家

開(kāi)展?結(jié)對(duì)共建?，進(jìn)社區(qū)、農(nóng)村設(shè)點(diǎn)為客戶(hù)進(jìn)行家電免費(fèi)用電安全檢查、上門(mén)進(jìn)行線路隱患排查。協(xié)助消除家庭用電隱患。檢查過(guò)程中，派發(fā)安全用電宣傳資料，為過(guò)往客戶(hù)提供用電咨詢(xún)。

8、關(guān)愛(ài)行動(dòng)

組織?知音服務(wù)隊(duì)?，進(jìn)農(nóng)村無(wú)保戶(hù)、孤苦老人、困難家庭進(jìn)行線路排查消除家庭用電隱患。贈(zèng)送小電器，提高老人家的生活水平。

9、花蕾行動(dòng)

組織?知音服務(wù)隊(duì)?，進(jìn)校園為校方進(jìn)行線路排查，更換老舊破壞的開(kāi)關(guān)、電器。消除用電隱患。同時(shí)為全校師生提供安全用電宣傳畫(huà)展、派發(fā)安全用電資料、安全用電專(zhuān)題講座。

10、保電行動(dòng)

組織?知音服務(wù)隊(duì)?，開(kāi)展保供電點(diǎn)供電線路的巡視檢查和整改消缺工作，并安排在迎峰度夏期間完成一次用電設(shè)備全面安全檢查，根據(jù)檢查情況對(duì)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行整改。迎峰度夏期間實(shí)行24小時(shí)值班，隨時(shí)隨地提供搶修維護(hù)服務(wù)。

通過(guò)開(kāi)展供電?知音服務(wù)?活動(dòng)，有效落實(shí)?知音服務(wù)十項(xiàng)措施?，使國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化與地域特色文化得到有效融合，進(jìn)而加速?lài)?guó)網(wǎng)文化在服務(wù)轄區(qū)的落地、開(kāi)花、結(jié)果，而?知音服務(wù)?不過(guò)是二者聯(lián)絡(luò)的紐帶、聯(lián)系的載體與融合的膠沾劑，并不妨礙或沖擊國(guó)網(wǎng)文化，相反卻強(qiáng)化了國(guó)網(wǎng)文化色彩與特征。這是因?yàn)?，知音服?wù)完全遵循國(guó)網(wǎng)文化?五統(tǒng)一?要求，幾乎所有舉措不僅沒(méi)有游離于國(guó)網(wǎng)公司界定的服務(wù)行為規(guī)范，反而更加嚴(yán)格。以?千米服務(wù)圈?舉措為例，國(guó)網(wǎng)公司?供電服務(wù)十項(xiàng)承諾?規(guī)定城區(qū)報(bào)修必須45分鐘之內(nèi)到場(chǎng)，而?千米服務(wù)圈?項(xiàng)目則更加細(xì)化到：1千米之內(nèi)必須10分鐘之內(nèi)到場(chǎng)，1到3千米必須20分鐘之內(nèi)到場(chǎng)，3千米以上才是要求45分鐘之內(nèi)到場(chǎng)，總體比?十項(xiàng)承諾?的時(shí)限要求苛刻。

四、對(duì)實(shí)踐過(guò)程的思考和對(duì)效果的評(píng)價(jià) 在?知音服務(wù)?的實(shí)踐過(guò)程中，經(jīng)歷了客戶(hù)不理解、看新鮮到逐步融洽的過(guò)程。

對(duì)農(nóng)村用戶(hù)來(lái)說(shuō)，有電用或電力能得到保障，似乎是他們的最高追求，所以，當(dāng)供電公司開(kāi)展增值服務(wù)之后，農(nóng)戶(hù)沒(méi)想到自己也會(huì)享受城里人一般的?待遇?，于是起初的一些服務(wù)舉措并不被理解，甚至是拒絕接受。他們認(rèn)為供電公司不可能為他們做這些事，比如上門(mén)檢查戶(hù)內(nèi)用電安全，更不相信是免費(fèi)的。

通過(guò)初期的?引導(dǎo)消費(fèi)?之后，對(duì)供電公司后期推出的新舉措，農(nóng)電用戶(hù)往往是抱著看新鮮的態(tài)度去欣賞，每得到一次新鮮的服務(wù)，自然是十分滿足?？梢哉f(shuō)，供電公司在開(kāi)展知音服務(wù)的過(guò)程中，實(shí)際上是培養(yǎng)了一批消費(fèi)群體和消費(fèi)品味。隨著他們以后胃口的不斷變大，必將迫使供電部門(mén)持續(xù)加大創(chuàng)新力度，以求獲得相對(duì)穩(wěn)定的滿意度，進(jìn)而促進(jìn)公司不斷創(chuàng)新工作思路，改進(jìn)工作作風(fēng)，并著力于增強(qiáng)服務(wù)實(shí)效。

另一方面，在不斷提升服務(wù)軟實(shí)力的同時(shí)，在硬實(shí)力的保障上卻暴露出設(shè)備配置的瓶頸問(wèn)題。比如，對(duì)農(nóng)村低電壓?jiǎn)栴}，農(nóng)電用戶(hù)接戶(hù)線普遍老化問(wèn)題，以及由此引發(fā)的可靠供電與可能引發(fā)的局外人身傷害風(fēng)險(xiǎn)等，則不免叫人十分擔(dān)憂。

另外，縱觀ERP計(jì)劃管理要求，物資倉(cāng)儲(chǔ)零庫(kù)存要求，以及集體企業(yè)規(guī)范管理要求，三者對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的綜合影響頗為深刻。以搶保修服務(wù)為例，?供電服務(wù)十項(xiàng)承諾?對(duì)搶保修提出了明確的時(shí)限要求，但是，ERP計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的滯后性、倉(cāng)儲(chǔ)要求的零庫(kù)存，以及不得隨意挪用集體企業(yè)生產(chǎn)資料要求等，使解決臨時(shí)搶修故障的設(shè)備與材料配給問(wèn)題就十分棘手，管理的嚴(yán)苛性與現(xiàn)場(chǎng)的緊迫性發(fā)生碰撞，著實(shí)給基層管理者與現(xiàn)場(chǎng)工作人員出了難題。

總體來(lái)看，通過(guò)開(kāi)展知音服務(wù)，用電客戶(hù)滿意度持續(xù)提高，政府部門(mén)認(rèn)可，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)肯定，供需雙方的關(guān)系不斷得到融洽，國(guó)網(wǎng)形象得到彰顯，干部員工工作更加自信了。2012年，蔡電區(qū)供電公司通過(guò)開(kāi)展知音服務(wù)，涌現(xiàn)出一批先進(jìn)典型，比如客戶(hù)服務(wù)中心侏儒供電所主任張西成，被武漢供電公司授予?‘知音人’張西成?稱(chēng)號(hào)，同年獲得湖北省電力公司勞動(dòng)模范稱(chēng)號(hào)。供電?知音服務(wù)?被《長(zhǎng)江日?qǐng)?bào)》《武漢晚報(bào)》及武漢電視臺(tái)等地方主流媒體持續(xù)關(guān)注并陸續(xù)報(bào)道，知音人張西成的事跡被《湖北電力報(bào)》和《國(guó)家電網(wǎng)報(bào)》相繼刊登，公司總經(jīng)理陳涌強(qiáng)被授予武漢市勞動(dòng)模范稱(chēng)號(hào)。公司在蔡甸區(qū)2012民主評(píng)議行風(fēng)活動(dòng)中，取得了公共服務(wù)類(lèi)第一名的好成績(jī)。

下一步，我們將進(jìn)一步創(chuàng)新服務(wù)舉措，提高?知音服務(wù)?的服務(wù)質(zhì)效，以不斷提升或保持客戶(hù)滿意度，進(jìn)而加速?lài)?guó)網(wǎng)企業(yè)文化在縣級(jí)供電企業(yè)，特別是農(nóng)村偏遠(yuǎn)地區(qū)的認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度，以加速?lài)?guó)網(wǎng)企業(yè)文化全方位落地生根。同時(shí)，我們也希望蔡甸區(qū)供電公司推出的供電?知音服務(wù)?這一舉措，能得到上級(jí)公司，特別是國(guó)家電網(wǎng)公司的認(rèn)可。

第三篇：管理會(huì)計(jì)案例

管理會(huì)計(jì)案例

編者案：自去年10月發(fā)布《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》以來(lái)，管理會(huì)計(jì)理論不斷創(chuàng)新，管理會(huì)計(jì)實(shí)踐日益豐富。為引導(dǎo)我國(guó)管理會(huì)計(jì)的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來(lái)公開(kāi)發(fā)表的管理會(huì)計(jì)案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。

一、全面預(yù)算

預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國(guó)企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會(huì)計(jì)方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會(huì)計(jì)應(yīng)用日益廣泛，越來(lái)越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。

（一）神華集團(tuán)16年預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中的意義建構(gòu)模式據(jù)《會(huì)計(jì)研究》2015年第7期?集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中的意義建構(gòu)：以神華集團(tuán)為例?介紹，意義建構(gòu)活動(dòng)使企業(yè)和個(gè)人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對(duì)預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實(shí)施行為。神華集團(tuán)在16年預(yù)算管理的實(shí)施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。

（二）大冶有色的?五特色?全面預(yù)算管理實(shí)踐

據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊?大冶有色：預(yù)算管理上臺(tái)階?介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國(guó)有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會(huì)計(jì)的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，近6年累計(jì)實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個(gè)組織層面建立了公司預(yù)測(cè)和預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實(shí)現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開(kāi)始的有效控制。三是實(shí)行定額管理，形成了涵蓋1235項(xiàng)的大冶有色定額庫(kù)，作為公司預(yù)測(cè)、預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對(duì)標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對(duì)標(biāo)比對(duì)庫(kù)，尋找短板，樹(shù)立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)到。五是實(shí)行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實(shí)現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績(jī)的直接掛鉤。

（三）上汽集團(tuán)?人人成為經(jīng)營(yíng)者?的全面預(yù)算管理實(shí)踐

據(jù)《新會(huì)計(jì)》2015年第2期?企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究——來(lái)自上汽集團(tuán)實(shí)踐?介紹，上海汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)上汽集團(tuán))通過(guò)有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專(zhuān)設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點(diǎn)突出?全面?,該公司獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐?人人成為經(jīng)營(yíng)者?的管理模式，將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的?經(jīng)營(yíng)體?，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。

（四）中鐵大橋局?全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)融合?的創(chuàng)新運(yùn)用 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第1期?中鐵大橋局的‘全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理融合’的創(chuàng)新運(yùn)用?介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)實(shí)行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問(wèn)題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)適度融合，完善配套制度和動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施兩年來(lái)，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)績(jī)效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過(guò)設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供組織保障。二是預(yù)算和對(duì)標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評(píng)和功效系數(shù)法下的對(duì)標(biāo)考評(píng)，凸顯績(jī)效考評(píng)的客觀公正性。三是通過(guò)推行財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)前移和財(cái)務(wù)績(jī)效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供動(dòng)態(tài)管理支持。五是通過(guò)一系列措施完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法，實(shí)施閉環(huán)管理。

（五）長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算?五步法?

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期?長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算五步法?介紹，長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程預(yù)先反映出來(lái)。在開(kāi)展全面預(yù)算管理實(shí)踐過(guò)程中，長(zhǎng)江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的?五步法?： 第一步，從無(wú)到有，做實(shí)費(fèi)用預(yù)算； 第二步，從有到全，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)； 第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算； 第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺(tái)； 第五步，從準(zhǔn)到先，落實(shí)戰(zhàn)略牽引。

（六）時(shí)代地產(chǎn)基于項(xiàng)目全生命周期的跨周期全面預(yù)算

據(jù)《建筑經(jīng)濟(jì)》2015年第8期?房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時(shí)代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)?介紹，時(shí)代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實(shí)施由?長(zhǎng)期規(guī)劃——項(xiàng)目全生命周期預(yù)算——目標(biāo)預(yù)測(cè)——預(yù)算——月度滾動(dòng)預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核?組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

一是運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目標(biāo)測(cè)算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實(shí)際情況。

二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，基于項(xiàng)目全生命周期的財(cái)務(wù)測(cè)算和分析，進(jìn)一步確定目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定預(yù)算，以預(yù)算及財(cái)務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動(dòng)預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)儀表盤(pán)、分布圖、排名表等可視化圖形實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

三是在?事前、事中控制為主，事后控制為輔?的模式下，加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期成本控制，著力落實(shí)對(duì)設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對(duì)工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。

二、成本管理

管理會(huì)計(jì)始于成本管理，中國(guó)企業(yè)也曾探索了一些有中國(guó)特色的成本管理工具方法并取得了較好成效。金融危機(jī)后，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對(duì)成本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計(jì)算方法于一體的成本管理體系。

（一）京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第7期?京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理?介紹，京東是我國(guó)知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷(xiāo)售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書(shū)、視頻、在線旅游等12大類(lèi)數(shù)萬(wàn)個(gè)品牌百萬(wàn)種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國(guó)納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價(jià)值鏈的全方位成本管理。京東基于價(jià)值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時(shí)庫(kù)存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過(guò)?提高價(jià)值鏈效率?和?降低價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本?兩條曲線，將成本管理嵌入價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取有針對(duì)性的措施對(duì)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)加以完善，全方位降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式 據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊?美的新成本‘實(shí)驗(yàn)’?介紹，目前制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個(gè)環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點(diǎn)，為此，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價(jià)值，從而提升企業(yè)價(jià)值。美的集團(tuán)主要通過(guò)拉通?四條業(yè)務(wù)線?進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷(xiāo)從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷(xiāo)從商機(jī)到收款，通過(guò)精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購(gòu)到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計(jì)劃到執(zhí)行，提升運(yùn)營(yíng)效率。

（三）長(zhǎng)江電工以?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?長(zhǎng)江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建?介紹，重慶長(zhǎng)江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)?長(zhǎng)江電工?）是國(guó)家特品生產(chǎn)定點(diǎn)企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車(chē)零部件、金屬材料等三大系列共10余個(gè)品種。作為機(jī)械加工制造類(lèi)企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是長(zhǎng)江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。在近幾年的實(shí)踐中，長(zhǎng)江電工結(jié)合自身管理現(xiàn)實(shí)，探索總結(jié)了標(biāo)準(zhǔn)成本編制的?五因素法?，并堅(jiān)持?兩個(gè)原則?，同時(shí)找準(zhǔn)?五個(gè)切入點(diǎn)?將標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)用融入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機(jī)對(duì)接，促進(jìn)了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。?五因素法?分別是工藝進(jìn)步因素、歷史成本因素、預(yù)算因素、規(guī)模變動(dòng)因素和產(chǎn)能變動(dòng)因素。?兩個(gè)原則?分別是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則。

?五個(gè)切入點(diǎn)?分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時(shí)修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編制時(shí)注意劃分成本性態(tài)。

（四）長(zhǎng)安汽車(chē)的作業(yè)成本法探索實(shí)踐及成效

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?長(zhǎng)安汽車(chē)的作業(yè)成本法試點(diǎn)探索?介紹，重慶長(zhǎng)安汽車(chē)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)長(zhǎng)安汽車(chē))以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運(yùn)用傳統(tǒng)管理工具的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會(huì)計(jì)工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤(rùn)。長(zhǎng)安汽車(chē)作業(yè)成本法的實(shí)施步驟分為七個(gè)部分：一是培訓(xùn)動(dòng)員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車(chē)間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認(rèn)計(jì)量資源，如人工成本、燃動(dòng)費(fèi)、折舊費(fèi)等。四是為資源消耗選擇動(dòng)因，如人工成本的消耗動(dòng)因是?人工作業(yè)時(shí)間?，即：按照對(duì)應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)人員有效工作時(shí)間、停線等待時(shí)間、停工時(shí)間。五是按照一定邏輯計(jì)算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項(xiàng)作業(yè)好用人工時(shí)間×固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額÷該生產(chǎn)線人工作業(yè)時(shí)間之和。六是選擇作業(yè)動(dòng)因。七是產(chǎn)品成本計(jì)算。

（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化?介紹，作為中國(guó)兵器裝備集團(tuán)建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)建設(shè)工業(yè))按照兵裝集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的推進(jìn)要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費(fèi)用得到有效控制和降低，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國(guó)兵器裝備集團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。

工序標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過(guò)程中每一道加工工序應(yīng)消耗(或付出)的成本代價(jià)。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序?yàn)榭刂泣c(diǎn),按照生產(chǎn)工藝分工序測(cè)算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本的差異對(duì)比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進(jìn)措施,以使成本得到有效控制的一種細(xì)化的成本經(jīng)營(yíng)管理工具方法。建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序?yàn)橹苯訉?duì)象,根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測(cè)算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

（六）中銀香港以客戶(hù)關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ?/p>

據(jù)《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》2015年10月23日第7版?中銀香港:探索RPC管理模型?介紹，中銀香港引入?RPC管理模型?，將銀行業(yè)務(wù)分成?客戶(hù)關(guān)系管理?（簡(jiǎn)稱(chēng)R）、?產(chǎn)品管理?（簡(jiǎn)稱(chēng)P）、?渠道管理?（簡(jiǎn)稱(chēng)C）這三個(gè)重要支柱來(lái)加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實(shí)成本分?jǐn)偂Ｂ鋵?shí)RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個(gè)維度展現(xiàn)。收入因直接來(lái)自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無(wú)法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶(hù)或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。

中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r(shí)，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。

二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過(guò)信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶(hù)維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實(shí)際與預(yù)算差異的成因。

三是及時(shí)采取配套措施應(yīng)對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實(shí)施過(guò)程中逐漸暴露出兩個(gè)問(wèn)題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷(xiāo)售或交叉銷(xiāo)售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會(huì)造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競(jìng)爭(zhēng)，R變得日趨重要。

為此，針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，中銀香港利用?雙邊計(jì)算?（即將因聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)所帶來(lái)的盈利同時(shí)在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來(lái)化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)?。針?duì)第二個(gè)問(wèn)題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財(cái)務(wù)管理，在績(jī)效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時(shí)，加強(qiáng)客戶(hù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

（七）徐工集團(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型

據(jù)《新理財(cái)》2015年11期?徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建?介紹，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗(yàn)有：

一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程對(duì)作業(yè)進(jìn)行分類(lèi)；其次，基于對(duì)各個(gè)作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動(dòng)因?qū)①Y源歸集至各個(gè)作業(yè)并形成不同的成本類(lèi)型庫(kù)，根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦?duì)象；最后，在信息系統(tǒng)中計(jì)算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費(fèi)用分?jǐn)?、?jì)算實(shí)際作業(yè)單價(jià)和結(jié)算訂單實(shí)際成本等。

二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個(gè)方面構(gòu)建盈利分析模型：

首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價(jià)與成本計(jì)算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對(duì)低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價(jià)調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。

其次是經(jīng)銷(xiāo)商盈利性分析。通過(guò)ERP系統(tǒng)的銷(xiāo)售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷(xiāo)商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價(jià)值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷(xiāo)商并相應(yīng)采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運(yùn)用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢(xún)、分析，及時(shí)為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。

三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面，多數(shù)中國(guó)企業(yè)目前仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。隨著企業(yè)對(duì)精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對(duì)平衡計(jì)分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的探索和應(yīng)用。

（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)青山公司）對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期?平衡計(jì)分卡在青山公司加強(qiáng)日常管控。具體做法如下：

第一步：青山公司確定從公司、部門(mén)、班組和崗位四個(gè)層級(jí)，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃五個(gè)業(yè)務(wù)線編制平衡計(jì)分卡；

第二步，在平衡計(jì)分卡的實(shí)施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動(dòng)方案；

第三步：為保障平衡計(jì)分卡的順利運(yùn)行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計(jì)分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室，建立了平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行管理流程和定期診斷匯報(bào)機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

（二）許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第8期?許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建?介紹，國(guó)家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)許繼集團(tuán)）經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度急劇上升，運(yùn)營(yíng)效率停滯不前，運(yùn)營(yíng)矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國(guó)資委的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開(kāi)啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績(jī)效過(guò)程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：

全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到?千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)?。

全閉環(huán)績(jī)效過(guò)程管理體系通過(guò)績(jī)效承諾的?雙定（定任務(wù)、定報(bào)酬）?會(huì)議、績(jī)效過(guò)程管理的鐵篦梳理、績(jī)效評(píng)價(jià)和結(jié)果應(yīng)用對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)行全過(guò)程跟蹤、輔導(dǎo)與評(píng)估，以順利實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效文化及先進(jìn)的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績(jī)效管理高效運(yùn)行。

（三）大華股份設(shè)計(jì)?獎(jiǎng)金K值模型?解決績(jī)效獎(jiǎng)金分配問(wèn)題 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年8期?大華股份績(jī)效考核體系的實(shí)踐?介紹，浙江大華技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)大華股份）是服務(wù)型企業(yè)，該公司圍繞績(jī)效獎(jiǎng)金分配問(wèn)題設(shè)計(jì)了全面的獎(jiǎng)金考核體系——獎(jiǎng)金K值模型，并在公司推廣應(yīng)用，收到良好成效。

K值是一個(gè)基于多指標(biāo)模型計(jì)算的綜合值，這個(gè)指標(biāo)包括銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售回款、費(fèi)用控制率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵效益指標(biāo)。K值模型架構(gòu)如下： K=計(jì)劃完成額÷實(shí)際完成額

計(jì)劃完成額=年計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售任務(wù)×60%+（本年銷(xiāo)售計(jì)劃回 款+歷史應(yīng)收款）÷1.17×40%

（四）ZZ藥業(yè)通過(guò)跨功能團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系建設(shè)

據(jù)《財(cái)務(wù)研究》2015年第2期?平衡計(jì)分卡非財(cái)務(wù)績(jī)效影響財(cái)務(wù)績(jī)效的機(jī)理研究——基于ZZ藥業(yè)的案例?介紹，ZZ藥業(yè)2008年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計(jì)分卡，通過(guò)平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略中心型組織，實(shí)現(xiàn)了盈利性和成長(zhǎng)性的提升。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

一是成立跨功能團(tuán)隊(duì)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。ZZ藥業(yè)成立了一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，成員來(lái)自不同部門(mén)，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，順利完成平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入。

二是將平衡計(jì)分卡與?行動(dòng)學(xué)習(xí)?研討方法相結(jié)合。ZZ藥業(yè)多次運(yùn)用?行動(dòng)學(xué)習(xí)?的研討方法組織會(huì)議。將與會(huì)人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，并由企業(yè)高管在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)。每一個(gè)參與研討的員工都成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者，增加了員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動(dòng)性得到了加強(qiáng)。

三是推行組織變革。平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來(lái)了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶(hù)管理增強(qiáng)、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項(xiàng)非財(cái)務(wù)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上，ZZ藥業(yè)推行了組織變革，具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營(yíng)銷(xiāo)渠道變革，由此帶來(lái)了成本費(fèi)用降低、盈利性增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的良性發(fā)展。

四、管理會(huì)計(jì)報(bào)告

管理會(huì)計(jì)報(bào)告主要是向內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理層提供及時(shí)有用的決策信息。近年來(lái)，許多企業(yè)開(kāi)始重視管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并積極探索適合自身企業(yè)特點(diǎn)和需求的管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。

（一）南方摩托為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力應(yīng)用內(nèi)部管理報(bào)告的實(shí)踐

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期?南方摩托內(nèi)部管理報(bào)告應(yīng)用與實(shí)踐?介紹，重慶南方摩托車(chē)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)南方摩托）為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，充分應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部管理報(bào)告工具，重點(diǎn)從產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、人員、資產(chǎn)、資金、費(fèi)用等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)梳理和匹配分析，揭示管理短板、資源現(xiàn)狀及其配置效率、價(jià)值創(chuàng)造能力等問(wèn)題，并查找原因，制定措施，形成報(bào)告，力求從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面為公司明確戰(zhàn)略方向、落實(shí)規(guī)劃措施提供有力的量化支撐。南方摩托應(yīng)用內(nèi)部管理報(bào)告實(shí)踐的三個(gè)步驟如下：

第一步：編制13張管理會(huì)計(jì)報(bào)表，這些報(bào)表以資產(chǎn)、利潤(rùn)、人員、成本、產(chǎn)品等為對(duì)象，主要分析填列人、財(cái)、物資源的分布狀況，明確資源在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)中的配置效率，并梳理經(jīng)營(yíng)性損益和非經(jīng)營(yíng)性損益；

第二步：通過(guò)將相關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)入相關(guān)的管理會(huì)計(jì)報(bào)表，分析并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略及日常經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；

第三步：通過(guò)第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除低效、無(wú)效資源帶來(lái)的虧損，提高存量資源的產(chǎn)出效益，并加快新興業(yè)務(wù)增量增利步伐，開(kāi)源的同時(shí)實(shí)現(xiàn)節(jié)流收益。

五、集團(tuán)（企業(yè)）管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建

相比單一的管理會(huì)計(jì)工具方法，綜合多種管理會(huì)計(jì)工具方法的管理會(huì)計(jì)體系更有助于企業(yè)提高效率效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。但是，管理會(huì)計(jì)體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，要求更高的信息技術(shù)、更完善的管理制度和更深的管理會(huì)計(jì)知識(shí)。目前，我國(guó)一些管理領(lǐng)先的企業(yè)正在積極探索建立管理會(huì)計(jì)體系。

（一）中航工業(yè)的管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第9-11期?管理會(huì)計(jì)在中航工業(yè)的探索與實(shí)踐（上、中、下）?介紹，中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展了基于價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，推動(dòng)公司各項(xiàng)改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過(guò)預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)收入逐年增長(zhǎng)。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時(shí)與客戶(hù)需求相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項(xiàng)目著力推進(jìn)項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，以下簡(jiǎn)稱(chēng)?EVA?）管理，建立健全EVA的組織推進(jìn)體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團(tuán)并購(gòu)中存在的項(xiàng)目戰(zhàn)略性強(qiáng)、投資額大、風(fēng)險(xiǎn)因素多等問(wèn)題，注重發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，有效整合資源，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。

中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過(guò)程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計(jì)劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)合，通過(guò)預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量效益的提升。

（二）寶鋼金屬運(yùn)用4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具提升企業(yè)價(jià)值管理水平據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊?寶鋼金屬：合力‘冠軍’?介紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)寶鋼金屬）是寶鋼集團(tuán)的全資子公司，該公司認(rèn)為，有機(jī)整合多項(xiàng)工具，而不是采取單一一項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，才能全面提升企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造價(jià)值，才能打造真正的管理?冠軍?。寶鋼金屬通過(guò)整合運(yùn)用4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，即：運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值模型（EVA）提升效率、實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、應(yīng)用商業(yè)智能（BI）提高效率與準(zhǔn)確率、引入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式點(diǎn)燃公司激情，最終使公司的利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到46%。

六、管理會(huì)計(jì)信息化

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時(shí)代的全面到來(lái)，信息化建設(shè)已經(jīng)成為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無(wú)論采用何種管理會(huì)計(jì)方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺(tái)的問(wèn)題。這些管理會(huì)計(jì)信息化平臺(tái)不僅要解決單一的管理問(wèn)題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。

（一）通聯(lián)支付的管理會(huì)計(jì)體系信息化平臺(tái) 據(jù)《管理會(huì)計(jì)實(shí)踐》2015年第2期?C公司管理會(huì)計(jì)體系的搭建之路?介紹，通聯(lián)支付網(wǎng)絡(luò)服務(wù)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)通聯(lián)支付）是一家金融外包與綜合支付服務(wù)企業(yè)，該公司管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)由全面預(yù)算、全成本分?jǐn)偤蛨?bào)表分析3個(gè)模塊組成，依據(jù)?整體規(guī)劃，分步實(shí)施?的系統(tǒng)建設(shè)原則，在分階段建設(shè)的原則下，優(yōu)選軟件產(chǎn)品和實(shí)施商，搭建了一套以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以盈利能力為核心，既獨(dú)立解決預(yù)算管理、成本管理及報(bào)表分析各個(gè)模塊的諸多問(wèn)題，也將各個(gè)模塊聯(lián)系起來(lái)為企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)的信息化平臺(tái)。

（二）海爾構(gòu)建融合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的廣義財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第15期?海爾財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)行?介紹，海爾在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中，融合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)，實(shí)現(xiàn)從會(huì)計(jì)核算信息化向管理會(huì)計(jì)信息化的拓展。其主要經(jīng)驗(yàn)有： 一是推行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，為財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)有效運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。通過(guò)財(cái)務(wù)定位轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)人員主動(dòng)為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過(guò)財(cái)務(wù)組織變革，海爾將財(cái)務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)以及共享財(cái)務(wù)，并使核算人員占比由80%降到20%；通過(guò)財(cái)務(wù)與IT部門(mén)有效融合，海爾將財(cái)務(wù)和IT、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門(mén)整合為一個(gè)功能單元，協(xié)同為業(yè)務(wù)提供支持，IT與財(cái)務(wù)均向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)。

二是探索性地構(gòu)建了管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)。海爾以小微團(tuán)隊(duì)（以小微企業(yè)形式運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)）為單元，構(gòu)建了信息化的?新三表?體系，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，將戰(zhàn)略承接情況在報(bào)表中體現(xiàn)，將經(jīng)營(yíng)單元等的績(jī)效產(chǎn)出、價(jià)值貢獻(xiàn)與偏差信息在信息化日清系統(tǒng)中每日動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)，將團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)了基于團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略承接、預(yù)算、績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)的閉環(huán)，通過(guò)管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工的價(jià)值。三是實(shí)行二維績(jī)效評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)用戶(hù)導(dǎo)向。海爾以人（員工）單（市場(chǎng)目標(biāo)）合一雙贏為理念，從企業(yè)價(jià)值和用戶(hù)價(jià)值兩個(gè)維度，構(gòu)建了實(shí)時(shí)衡量每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每位員工價(jià)值創(chuàng)造情況的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，讓員工直接面對(duì)市場(chǎng)，鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)激勵(lì)的信息化整合。

（三）中國(guó)鐵建低成本高效率地建立財(cái)務(wù)共享中心

據(jù)《新理財(cái)》2015年11期?中國(guó)鐵建建筑業(yè)FSSC先行者?介紹，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，制造業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的施工企業(yè)不適合建立財(cái)務(wù)共享中心（FSSC），但中國(guó)鐵建發(fā)現(xiàn)，建筑行業(yè)具有項(xiàng)目核算單位較小、業(yè)務(wù)單

一、成本類(lèi)業(yè)務(wù)筆數(shù)少、費(fèi)用和支付類(lèi)筆數(shù)多等特點(diǎn)，只要建立網(wǎng)絡(luò)報(bào)賬平臺(tái)，就能夠快速、低成本地建立財(cái)務(wù)共享中心。因此，中國(guó)鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經(jīng)驗(yàn)有： 一是效率為先，搭建財(cái)務(wù)共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國(guó)鐵建將財(cái)務(wù)共享中心的層級(jí)設(shè)置為受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部指導(dǎo)，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過(guò)渡和財(cái)務(wù)工作的有序開(kāi)展。在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工，按職能將財(cái)務(wù)共享中心劃分為資產(chǎn)費(fèi)用科、收入成本科、票據(jù)歸檔科等6個(gè)科室，實(shí)現(xiàn)了對(duì)同類(lèi)單據(jù)的集中審核，提高了財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理效率。

二是基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建模式。由于各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立性很強(qiáng)，且每個(gè)業(yè)務(wù)單元會(huì)計(jì)核算單—、重復(fù)性強(qiáng)、具有規(guī)模效應(yīng)，因此，中國(guó)鐵建遵循?頂層設(shè)計(jì)、試點(diǎn)先行、逐步完善、集團(tuán)推廣?的原則，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的模式，已在12個(gè)工程局成功建立了財(cái)務(wù)共享中心，未來(lái)將根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，將各工程局的財(cái)務(wù)共享中心合并為1-3個(gè)。三是建立完善的運(yùn)營(yíng)管理體系。建立了組織及績(jī)效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程管理、質(zhì)量管理、時(shí)效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等八大管理體系，設(shè)置具體運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)，充分利用現(xiàn)有資源，保障了財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展。

七、行政事業(yè)單位管理會(huì)計(jì)的最新應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)在應(yīng)用于企業(yè)的同時(shí)，一些行政事業(yè)單位也開(kāi)始注重管理會(huì)計(jì)工具方法的使用，以提高效率、節(jié)約資源。

（一）安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理水平

據(jù)《中國(guó)財(cái)政》2015年第8期?安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理水平?介紹，蚌埠市財(cái)政局創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)化平臺(tái)、深化運(yùn)用，建立起預(yù)警高效、反饋迅速、糾偏及時(shí)、控制有力的預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系，有效提升了財(cái)政管理的科學(xué)化、規(guī)范化和信息化水平。蚌埠市財(cái)政局預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控的主要做法有：一是搭建動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。二是建立健全動(dòng)態(tài)監(jiān)控運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)監(jiān)控日常管理。三是建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控分析報(bào)告制度、深化動(dòng)態(tài)監(jiān)控結(jié)果運(yùn)用。四是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)系統(tǒng)互聯(lián)互通，發(fā)揮集中支付整體效應(yīng)。

（二）河北省財(cái)政廳?全過(guò)程績(jī)效監(jiān)督模式?的績(jī)效管理變革 據(jù)《新理財(cái)》之政府理財(cái)2015年第2-3期合刊?河北財(cái)政績(jī)效洞察，摸著石頭過(guò)河，績(jī)效預(yù)算魔方?介紹，河北省財(cái)政廳為提升監(jiān)督檢查工作的質(zhì)量和效率，以構(gòu)建績(jī)效預(yù)算管理架構(gòu)和目標(biāo)指標(biāo)為起點(diǎn)，將績(jī)效理念延展至項(xiàng)目全程、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的全過(guò)程，最終打造環(huán)環(huán)緊扣的全過(guò)程績(jī)效預(yù)算管理新機(jī)制。在這次變革中，河北省財(cái)政廳首重技術(shù)支撐和機(jī)制保障兩方面。

在技術(shù)支撐方面，河北省財(cái)政廳開(kāi)發(fā)了全新的一體化政府預(yù)算信息管理系統(tǒng)，涵蓋預(yù)算項(xiàng)目庫(kù)、基礎(chǔ)信息庫(kù)、預(yù)算編制、指標(biāo)管理、預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)核算、決算及綜合報(bào)表等子系統(tǒng)。各個(gè)系統(tǒng)之間以預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)為紐帶，相互連通、相互支撐，形成一個(gè)功能完善的預(yù)算管理支撐平臺(tái)。

在機(jī)制保障方面，河北省財(cái)政廳首先建立了監(jiān)督結(jié)果與預(yù)算編制掛鉤、監(jiān)督結(jié)果報(bào)告、監(jiān)督結(jié)果公開(kāi)和績(jī)效問(wèn)責(zé)的制度措施，形成了監(jiān)督結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有應(yīng)用、績(jī)效缺失有問(wèn)責(zé)。在上述基礎(chǔ)上，整合全廳監(jiān)督力量，形成監(jiān)管合力。

第四篇：管理會(huì)計(jì)案例格式文本

管理會(huì)計(jì)案例格式文本

案例名稱(chēng)： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例類(lèi)型： 企業(yè)案例 或 行政事業(yè)單位案例 案例單位具體名稱(chēng)： 通信地址： 郵政編碼： 作者姓名： 職務(wù)職稱(chēng)： 聯(lián)系電話： 電子郵箱地址：

第一部分 目錄

根據(jù)案例的整體內(nèi)容進(jìn)行編排，一般至少編排到二級(jí)目錄。第二部分 內(nèi)容摘要

對(duì)案例進(jìn)行概括描述，字?jǐn)?shù)以案例正文部分 10%以?xún)?nèi)為宜，內(nèi)容應(yīng)涵蓋案例主要特征，包括應(yīng)用單位背景、相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法和取得成效等內(nèi)容簡(jiǎn)介。

第三部分 案例正文

本部分應(yīng)突出總體設(shè)計(jì)和應(yīng)用過(guò)程相關(guān)內(nèi)容，對(duì)其進(jìn)行詳盡、完整的描述。為增強(qiáng)案例的可理解性，可以采用數(shù)字、圖表等方式進(jìn)行補(bǔ)充說(shuō)明。

一、背景描述

介紹與案例中管理會(huì)計(jì)工具方法相關(guān)的應(yīng)用背景，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位基本情況,包括單位性質(zhì)、所處行業(yè)及行業(yè)發(fā)展前景、主營(yíng)業(yè)務(wù)、商業(yè)模式、組織模式、管控模式、單位規(guī)模、發(fā)展階段等；

（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問(wèn)題；

（三）選擇相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的主要原因。

二、總體設(shè)計(jì)

全面介紹應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的總體設(shè)計(jì)和部署，此部分包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的目標(biāo)；

（二）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的總體思路；

（三）相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的內(nèi)容；

（四）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的創(chuàng)新。

三、應(yīng)用過(guò)程

全面介紹相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的應(yīng)用過(guò)程。此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位組織架構(gòu)基本情況，以及管理會(huì)計(jì)專(zhuān)門(mén)組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)作方式（如設(shè)立）；

（二）參與部門(mén)（包括牽頭部門(mén)和配合部門(mén)）和人員；

（三）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的資源、環(huán)境、信息化條件等部署要求；

（四）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程，包括具體步驟、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程改造、資源投入等；

（五）在實(shí)施過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題和解決方法。

四、取得成效

分析相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法應(yīng)用后取得的管理改進(jìn)效果，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法前后情況對(duì)比，包括文字描述或有關(guān)指標(biāo)、數(shù)字等輔助說(shuō)明方式；

（二）對(duì)解決單位管理問(wèn)題情況的評(píng)價(jià)；

（三）對(duì)支持單位制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)；

（四）對(duì)提升單位管理決策有用性的評(píng)價(jià)；

（五）對(duì)提高單位績(jī)效管理水平的評(píng)價(jià)。

五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

總結(jié)相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，提出進(jìn)一步改進(jìn)和發(fā)展的建議。此部分內(nèi)容至少應(yīng)包括：

（一）相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的基本應(yīng)用條件；

（二）相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素；

（三）對(duì)改進(jìn)相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法應(yīng)用效果的思考；

（四）相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)；

（五）對(duì)發(fā)展和完善相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的建議；

（六）對(duì)推廣應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的建議。第四部分 附錄

包括對(duì)正文進(jìn)行補(bǔ)充和解釋說(shuō)明的資料。如，管理會(huì)計(jì)實(shí)施過(guò)程中運(yùn)用的相關(guān)數(shù)據(jù)、相關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定等。

備注：大家可以根據(jù)自己的情況對(duì)字?jǐn)?shù)進(jìn)行上下浮動(dòng)，最后論文的字?jǐn)?shù)在5000-6000之間就可以。這是一個(gè)大概的內(nèi)容格式，介紹了每個(gè)部分需要寫(xiě)什么內(nèi)容。如果有什么問(wèn)題，大家可以在微信群里提問(wèn)或者討論。中文統(tǒng)一采取宋體，英文和阿拉伯?dāng)?shù)字均采用Times New Roman字體；案例題目：居中，宋體三號(hào)加粗，段落間距為段前空兩行，段后空一行；一級(jí)標(biāo)題：左起空兩字符，宋體小三號(hào)加粗，段落間距為段前空一行，段后空0.5行。格式可以完成后統(tǒng)一修改，不過(guò)請(qǐng)大家寫(xiě)作過(guò)程中正文的一些基本格式要遵循（例如每一段寫(xiě)什么內(nèi)容，字體的大小等）。

第五篇：知識(shí)管理的最佳實(shí)踐

知識(shí)管理的最佳實(shí)踐

新疆庫(kù)爾勒市第十四中學(xué)羅曉鐘

基準(zhǔn)管理與最佳實(shí)踐的興起與發(fā)展是企業(yè)適應(yīng)時(shí)代要求實(shí)施知識(shí)管理的必然趨勢(shì)。群體學(xué)習(xí)、實(shí)踐和創(chuàng)造性思維是知識(shí)管理中的重要因素?，F(xiàn)在全球的許多大公司都在追尋知識(shí)管理的最佳實(shí)踐。

加拿大帝國(guó)商業(yè)銀行（CIBC）認(rèn)識(shí)到，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無(wú)形資產(chǎn)是公司成長(zhǎng)與發(fā)展的真正動(dòng)力之源。他們建立的用以衡量企業(yè)性能的“平衡記分卡”就包括智力資源的三個(gè)部分：

人力資源――為解決顧客的問(wèn)題所必須的個(gè)人能力；

顧客資源――顧客的深度（滲透度）、廣度（覆蓋面）、依附度（忠誠(chéng)度）和利潤(rùn)率；

組織資源――組織所具有的滿足市場(chǎng)需要的能力。

智力資源是組織最重要的資源，甚至可以說(shuō)智力資源的管理是管理之本。在這方面，加拿大帝國(guó)商業(yè)銀行是具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的。通過(guò)實(shí)施基準(zhǔn)管理，組織可以向其他組織學(xué)習(xí)如何管理知識(shí)資本，不斷提高自身的知識(shí)管理水平。

設(shè)立知識(shí)主管職位是道化學(xué)公司（DowChemical）、惠普公司以及世界銀行等很多組織對(duì)知識(shí)不斷增殖所做的反映，其作用是探索管理智力資產(chǎn)的有效方法。知識(shí)主管們認(rèn)為知識(shí)是有機(jī)的，他們通常用更加試驗(yàn)化和多樣化的方式來(lái)研究知識(shí)如何流動(dòng)和自組織；他們倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)之間的知識(shí)流動(dòng)與共享；他們善于從競(jìng)爭(zhēng)者那里獲得新的知識(shí)，并使之增值。這些知識(shí)主管們認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)有力的群體學(xué)習(xí)過(guò)程常常會(huì)產(chǎn)生突破性思維和創(chuàng)新，因而他們紛紛引入基準(zhǔn)管理，確定最佳實(shí)踐，以提升企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

基準(zhǔn)管理和最佳實(shí)踐是培養(yǎng)創(chuàng)造性、共享和更新組織化知識(shí)的最佳途徑。一些公司已經(jīng)建立了基準(zhǔn)管理和最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)等交流渠道，用以鼓勵(lì)知識(shí)共享。

同時(shí)，知識(shí)管理也能促進(jìn)基準(zhǔn)管理與最佳實(shí)踐的實(shí)施。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的檢查、基準(zhǔn)的選擇、共享學(xué)習(xí)以及最佳實(shí)踐，都涉及到知識(shí)管理的過(guò)程。實(shí)際上，基準(zhǔn)管理與最佳實(shí)踐最大的挑戰(zhàn)很可能是在組織中進(jìn)行有效的傳播和共享學(xué)習(xí)，而這也正是知識(shí)管理所關(guān)注的主題。