第一篇：德魯克的28條格言

德魯克的28條格言

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)1909年出生在維也納，對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”；他還首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。

2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

1、管理者，就必須卓有成效。

2、“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學會的。

4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

6、誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？

7、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

9、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

10、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。

11、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

13、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。

14、決定優(yōu)先要點的原則重將來而不重過去重機會而不只看到困難選擇自己的方向，而不跟隨別人目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。

15、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

17、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

18、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

19、要看“正當?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

20、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。

21、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

22、決策的反面，是不做任何決策。

23、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

24、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？

25、決策需要熬受痛苦。

26、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關鍵所在。

27、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有”有效性"才能將這些資源轉化為成果。

28、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

德魯克論管理本質

作者: 那國毅 彼得·德魯克管理學院教授

德魯克認為，管理從根本上來說 , 意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣與傳統(tǒng)、用合作代替強制。

“管理是一種實踐，其本質不在于'知'而在于'行'；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就?！?/p>

管理學的真諦

“管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經(jīng)濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經(jīng)濟學，正好像一個醫(yī)生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學?！?/p>

管理要解決的問題有90%是共同的

德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業(yè)領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。

培養(yǎng)經(jīng)理人的重要性

德魯克認為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。

企業(yè)的目標能否達到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。

第二篇：德魯克關于有效管理者的20條格言

德魯克關于有效管理者的20條格言

管理者，就必須卓有成效。

To be effective，is the job of the executive.? “認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路?！癒now :Thy :Time”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.? 卓有成效是可以學會的。Effectiveness can be learned.? 卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

Effectiveness is a habit;that is a complex of practices.? 一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”.? 誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？

Who has to use my output for it to become effective? ? 有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.? 有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

They focus on opportunity in their staffing-not on problems.? 我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.?、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.? 有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.? 管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

To commit today’s resources to the future.? 有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。

The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.? “專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.? 有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones.? 有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.? 有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？” ? 要看“正當?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。One has to start out with what is right than what is acceptable.? 我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.? 有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion ?

第三篇：德魯克報告

現(xiàn)狀：

優(yōu)點：1.思想比較開放，不局限于德魯克書籍。社員們將tl 發(fā)展成各種形式，如：

看電影，組員自選話題，組內統(tǒng)一確定話題等。前幾天，在德魯克聯(lián)合活動，根據(jù)上海商學院的報告，他們仍舊局限于讀德魯克書籍，書名我忘了。但你

我并不是說這種形式有什么不好，只是想說明我們嘉德協(xié)社員思想比較開放，與發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2.社員能踴躍給社團提出問題，如對于tl 只局限于-非盈利組織-，很多人都積

極提出不同看法。

3.活動形式多樣化。如前期的地鐵的士就是一個很有創(chuàng)意的講座，上海五校聯(lián)

合活動和近期要舉辦的城市海報設計大賽也是不同形式的活動。

4.tl 活動本身就是一個優(yōu)點，這是我們社團的標志性活動，是完全區(qū)別于其他

社團的活動，說白了就是別的社團沒有，我社獨有。

5.在校外有銳哥全力支持，為我們答疑解難，不知道他什么時候能再來我們嘉

德協(xié)。

缺點：1.社團分工不是很明確，如很多人現(xiàn)在可能也不知道我們到底分那幾個部。我說一下，我們分學術部，項目部，總務部，外聯(lián)部。

2.社員參加活動的積極性不是很高，這很明顯，就不用舉例了。

3.很多社員對tl重視度不夠。

收獲：1.交到很多朋友，互相取長補短，前幾天，我電腦壞了，對電腦維修我一竅不通，盧

玉峰，信管專業(yè)，幫我修好；海報不會做，有學習設計的林志剛幫我，還有在聯(lián)合活動中交到的其他學校的朋友，在我們社團我真的獲得很多幫助。

2．活動讓我學到很多知識，開拓視野，也給我提供很多機會。如地鐵的士不僅讓我腦門大開，還讓我有機會進入這個創(chuàng)意團隊。

3.Tl 收獲就更大了。鍛煉了語言表達能力，做presentation 的能力，也讓我性格開朗

了許多。更重要的是，學到了管理思想，如要重視人才，要注意企業(yè)文化；學到了很多商學商學上的名詞，如融資，壞賬，供應鏈等，還有在dyc上學到不少知識。

4.最后就是鍛煉了自己。

建議：tl形式分看電影，組員自選話題，組內統(tǒng)一確定話題，如果把讀德魯克書加進去就大

概4種吧。前幾天在聯(lián)合活動中華師大提出他們計劃讓社員進入高中，管理他們混亂的社團，以實踐的形式學習管理。我想我們tl或許可以加入一種實踐性質的活動，不再局限于圍坐在桌子旁，這樣我們有5種tl形式了。

未來：我們社團的主題-管理思想永遠不會老，所以我們社團社員會員源源不斷。我們社團

還是很有潛力的。

第四篇：德魯克簡介

彼得·德魯克簡介

彼得·德魯克(PeterF.Drucker)對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學習醫(yī)科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中。

彼得·德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學之父”，但彼得·德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當時世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。該世書被譽為“管理學”的“圣經(jīng)”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”。

1999年，出版《21世紀的管理挑戰(zhàn)》，彼得·德魯克將“新經(jīng)濟”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，彼得·德魯克感到那些優(yōu)秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。

此外，彼得·德魯克在預測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，彼得·德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經(jīng)濟上的原因，而是基于審美和道德?！北说谩さ卖斂藢敃r的華爾街股票經(jīng)紀人稱為“完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”

德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對他的一生產生過重大影響的人們。“偉大的心靈必然遭遇不凡的際遇。”早年的德魯克就與熊彼得、弗洛伊德等精英知識分子多有交往，并對他以后的思想有重大的影響。他一生經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，從事過的職業(yè)包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大

學教授。豐富的人生閱歷、淵博的學識和強烈的社會責任感使他成為一位偉大的思想領袖，令他在世界管理學界擁有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

彼得·德魯克的貢獻

作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，他指出計算機終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應關注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟”進行了闡釋。

德魯克先生一生著書和授課未曾間斷。自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十余年來選拔優(yōu)秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。

德魯克先生已出版超過30本書籍,被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家,甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。”至2004年，德魯克先生還有新書問世。

2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得·德魯克的啟發(fā)和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。

。德魯克在1954年《管理實踐》中首次提出“目標管理”概念，并把目標管理確立為一種管理體系．應用和推廣到實際的管理工作中

一、德魯克目標管理思想的主要內容

德魯克在提出目標管理時，并沒有對這一概念進行清晰的界定，他認為．目標管理，顧名思義，就是“管理‘目標’，也是依據(jù)目標進行的‘管理”’。但他構建的目標管理體系十分系統(tǒng)，詳細闡述了目標管理成功的條件、實施的步驟。德魯克認為，目標管理要取得成功，必須要滿足如下幾個條件：

第一．全體組織成員的參與在組織內部要形成濃厚的參與意識，每個成員都必須參與制定組織的整體目標和個人目標。

第二，組織內部順暢地交流和溝通。每個組織成員要了解組織的共同目標、高層管理者的目標、各個部門的目標以及個人的目標，“在各個單位的全體管理人員中間必須有一種‘思想交流’，只有當每個應當作貢獻的管理人員明白單位的目標是什么時”．才能夠成功的實施目標管理。

第三，給予組織員工以最大的鼓勵。目標管理要求每個組織成員勇敢地承擔自己的責任，只有在承擔和完成各自責任的前提下才能夠促進目標管理實施的成功。所以．要支持、保護和鼓勵勇于承擔風險的組織成員。

第四，要對組織成員的工作業(yè)績有信心。要充分肯定每個組織成員的能力，用Y理論的觀點看待組織成員．充分相信人的本性愿意承擔責任、能夠自治、愿意上進和發(fā)展，這也是實施目標管理的首要條件。

第五，管理人員要具有一定的控制權和領導力。例如，要對人、財、物以及工作過程這樣一些實現(xiàn)目標的手段具有控制權，確保目標管理取得成效。德魯克指出，目標管理的實施包括三個階段：確立目標、實現(xiàn)目標和成果檢測，其中．“確立目標”是實施過程中最重要的一個環(huán)節(jié)，確立目標的有效方法是分別確定每個領域內要衡量的是什么以及衡量的標準。他提出的這種衡量方法一般都是軟性的，用他自己的話來講就是“只對衡量

市場地位擁有足夠的手段，對其它的一些領域只能表現(xiàn)一些意愿而已?！?/p>

二、德魯克目標管理思想的創(chuàng)新點

第一，之前的管理學家都認為目標是行動的基礎，與組織的計劃密不可分。德魯克進一步澄清了，二者的關系，他認為，組織的目標先于組織的計劃，只有在組織先確立了組織目標的前提下，才能夠合理地作出各種計劃

第二．在德魯克之前的管理學家提出的關于“目標”的思想都散見于他們的著作之中．并不是以“目標”為核心的系統(tǒng)的管理思想體系。而德魯克提出的目標管理是一種概念，是一種管理哲學，是一種以目標為中心的管理體系

第三．在德魯克之前的管理學家認為組織中的“目標”是眾所周知．顯而易見的．并沒有向組織成員提出過多“目標”方面的要求。而德魯克認為，組織成員對目標并不清楚，對目標的理解也不深刻。甚至是模糊不清的。目標管理需要管理人員把組織成員的注意力集中到組織的共同目標上來．從而實現(xiàn)組織目標在組織中的普遍理解和認同，在此基礎上進行組織“目標”的分解．進一步轉化為個人的目標和個人的責任。德魯克之所以如此強調組織成員對“目標”的理解，就在于使每個成員能夠在此基礎上根據(jù)自己的目標明確任務、承擔責任，只有組織成員明確了自己的責任．才能夠為組織更高效地創(chuàng)造業(yè)績。德魯克就是把目標和責任聯(lián)系在一起，更好的激發(fā)和調動了員工的積極性，使員工勇于承擔責任，把目標當成是落實責任的一種手段和途徑，這是與之前的管理學家提出的有關“目標”思想的本質不同。第四．前人在關于“目標”的思想中基本沒有論及目標與管理者的關系，德魯克在提出組織目標后，還對管理者提出要求。他把管理者看成是實現(xiàn)目標管理的一個關結點。所有組織成員都應有自己明確的目標．而且．個人目標是為了組織總目標的實現(xiàn)而設定的，這就需要在組織中形成一股力．使所有成員為實現(xiàn)組織的總目標共同努力。對于管理者而言，把所有員工的注意力集中在一起，這是首要的責任，也是經(jīng)濟論壇一個重要的目標。管理者既要使所有組織成員明確地了解組織的共同目標以及為r實現(xiàn)這個目標每個成員具體的單個“目標”，同時，管理者自身也要明確地了解每一個成員的需求，促進成員需要與組織目標的實現(xiàn)。

最后，德魯克目標管理體系比前人更強調協(xié)作，無論是成員與組織之間，還是成員之間．德魯克都強調要為組織共同目標進行協(xié)作。目標管理本質上強調的就是一種協(xié)作關系，厄威克曾說過：“除非是為了一個共同的目標．否則就無理由要求人們進行合作，也無理南要把他們組織起來?！钡卖斂苏峭ㄟ^制定目標，把每個成員的注意力都集中到組織的共同目標上．經(jīng)過每個成員的共同努力最終實現(xiàn)組織目標。

第五篇：德魯克讀書筆記

德魯克讀書筆記

只有社會目標、單位目標和個人目標結合起來，個人的存在才有價值。讓人擁有地位并發(fā)揮其在合理范圍內的職能，才有社會意義。否則，就是從母體中剝離的孤兒，是找不到歸宿的流浪漢。不要讓人們決定他的命運，使他毫無抵抗之力。

怎么辦？讓他成為能夠了解別人和世界的人，也就是讓他獲得自我主宰的權力，能對別人有所了解，成為敘事主體。

管理者不要一味安排別人，而是給出一塊田地，讓教師自己去耕地。

否則，教師就像一個盲人，被關在一個沒有陽光的房子里，玩著一種連他自己都不知道的游戲。

《馬太福音》第七章說：“憑著他們的果實，就可以認出他們來?！睂τ诠芾斫M織來說，通過組織的成果來認識組織，是一條重要的原則。

在教學管理中，這種成果不僅僅是最后的考試分數(shù)，更重要的是呈現(xiàn)的過程。組織的成果就是有效益的教育過程。而非浮華的應景和堆砌的材料。

在人文化的背景下，警惕績效需求的喪失。組織是需要績效的，比如：學生表彰會有沒有打動、激勵學生的心靈，這就是績效。課堂合作小組的建設，有沒有和最關鍵最有價值的問題相聯(lián)系？這就是績效。防止績效的理解窄化。

提高績效，從人力資源成本來說，就是找出每一個員工的優(yōu)點，發(fā)揮他們的優(yōu)點。

員工不是被壓迫的就范。需要給出一個理念：每一個都需要用管理者的態(tài)度審視自己。讓哪怕最普通的員工，對待自己的職位、自己的工作，要和經(jīng)理人一樣。

自己成為自我的管理者。

我們雖然學習到很多人文知識，或者取得很高的頭銜，但最終的根本是在效益方面顯現(xiàn)價值。而不是停留在口頭上的玄虛文字和空頭名銜。

同樣在教育管理中，我們最需要關注的是創(chuàng)造動人教育故事和完美教室的人。

管理不僅關注當下，管理更應該決策和把握住“已經(jīng)發(fā)生的未來?！?/p>

“已經(jīng)”說明現(xiàn)在的決策，“未來”則是可能的后果。

只有預先洞察后果的可能性，才會胸有成竹。尤其對于壞的結果，有充分的考慮。

創(chuàng)造大眾參與式的民主，就是讓組織獨立自治，各司其職。組織自主運轉，能夠使組織和個人獲得自由和尊嚴。

但也絕不是無監(jiān)督的一盤散沙。在規(guī)則要求范圍內運行是基本的底線。

管理的核心業(yè)務是價值觀、愿景和前景，這也是我們在管理中需要擔當?shù)男陆巧?。其余則可以“外包”，唯獨核心業(yè)務不能“外包”。

這是我們前進和區(qū)別于別人的標志，也是叢林法則下生存的致命武器。

德魯克告訴我們，公司的核心業(yè)務有：組織結構以及成員間的關系；組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴、聯(lián)合經(jīng)營；組織的研究、設計和創(chuàng)新工作等。

重塑角色就是改變價值觀。

留住那些能夠產生高效益的知識員工，是當務之急。他們是“資產”而非“成本”。所以，在人事安排上，也應該有所考慮。

即使在組織內部，也需要進行有條理的“放棄”，不能因為無關大局的管理鏈條，耗費很多精力。當組織疲于應付某些事情時，需要進行冷靜的梳理，適當減負。組織內最寶貴的資源不能束縛在無關痛癢的事務上。

讓資源從無效的事情中解放出來，讓有能力的人施展才華。

解放生產力，就是不束縛知識型員工的創(chuàng)造性。不讓員工疲勞的怨聲載道的做無意義的事情。

如果一個組織富有精神，那是因為它的最高領導者精神崇高。

德魯克告訴我們：“領導者必須正直?！苯M織的精神是自上而下建立的。

管理者既需要拿出宏觀架構，也需要拿出細節(jié)的行動方案。

否則，我們要么是不切實際的“理論家”，要么是計較技術的“工匠”。

德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’。其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就?！?/p>

對于學校來說，就是學校獲得的成就和社會認可度。既包含學生的學業(yè)成績，更包含學校教育的豐富生活。

德魯克自稱自己是一個生態(tài)學家，認為：“社會生態(tài)學是一門實務，就好像醫(yī)學或法律，或是自然環(huán)境的生態(tài)學。它的目的一方面是要延續(xù)和保存，一方面是要變革和創(chuàng)新，并在兩者之間求得平衡。它的目的是在動態(tài)的不平衡中，創(chuàng)建一個新社會。只有這種社會才能同時具備穩(wěn)定性和凝聚力?！?/p>

管理的境界是要重視為他人做出貢獻，而不要只想自己取得成功。

2010年12月6日19：20

當企業(yè)、學校運行或者變革時，必須根植于社會現(xiàn)實，也就是德魯克所說的“組織的管理必須植根于社會本質的、可預見的變化趨勢之中?！?/p>

不分析社會形勢，以及其基本趨勢的變化，組織將變得虛弱無力。

管理，是實踐，而不是學科或專業(yè)。

所以，試圖通過讀書來提高真正的管理能力，是不現(xiàn)實的。將自己投身于現(xiàn)實管理中，是正確的路徑。

管理水平是通過業(yè)績來證明的，而不是知識。

在學校管理中，不要把學校當做自己私下想象的“假定試驗”。學校管理和企業(yè)一樣，也需要經(jīng)理人和管理階層。

千萬不能把自己當做企業(yè)的家族領頭人，然后帶幾個幫手，這樣就是手工作坊。最終會被淘汰。

建立現(xiàn)代管理的職業(yè)經(jīng)理人團隊，是一個方向。

對于學校，建立職業(yè)校長、職業(yè)管理團隊，或許是一個方向。

德魯克這樣告誡：“老福特的失敗，不是出于他個性和人格，而是出于他拒絕接受一個企業(yè)必須要具備經(jīng)理人和管理階層的觀念，經(jīng)理人和管理階層是一個企業(yè)能夠開展工作并成功經(jīng)營的基礎，而不僅僅是‘老板’派來的‘代表’”。

最好建立系統(tǒng)性的管理實踐，而非臨時性的發(fā)揮。

這種系統(tǒng)管理理念還必須盡快傳達給員工，減少理解的“誤差”。

在變革中，維持變革與穩(wěn)定的平衡很重要。

對于學校來說，采取新的舉措前，弄清楚是“改良”還是“改造”十分重要。否則，我們自己會把握不住分寸。

保持持續(xù)學習的一個關鍵是：學會進行預期結果的理性分析。這樣才不會盲人摸象。

雖然企業(yè)需要盈利，對于民辦學校也是如此。但千萬不能丟失公共利益和公共道德。在一個道德社會中，公共利益必然依賴于個人品德。

公共利益決定著個人利益。這是管理行為合法的基礎，也是管理人的首要堅持職責。

雖然我們從事著經(jīng)濟行為，但經(jīng)濟行為、經(jīng)濟制度和經(jīng)濟理性最終是為實現(xiàn)非經(jīng)濟因素服務的，也就是為實現(xiàn)人類或者社會目標服務。

從這個視角看，沒有單純的經(jīng)濟活動。否則，我們會成為經(jīng)濟活動中金錢的奴隸。