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      企業(yè)的裁員管理
      
        
       時間：2019-05-14 18:00:49下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《企業(yè)的裁員管理》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《企業(yè)的裁員管理》。

      
	
      

      第一篇：企業(yè)的裁員管理
      

      企業(yè)的裁員管理
      有這么一種人，他們把地獄變得可以讓人忍受，他們護(hù)送受傷的心靈經(jīng)過絕望的河流，到達(dá)一個能看到希望的地方。從過往的對職業(yè)操守的堅持和熱愛再到對人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專家瑞恩一樣，當(dāng)試圖結(jié)束孤獨時發(fā)現(xiàn)自己終究還是屬于云端。
      裁員是每個HR最不想更不愿面對的事，因為我們國家有自己的文化傳統(tǒng)并且擅長講究人情，我們更不愿意因解雇員工造成對于企業(yè)文化的傷害，但是HR就是這樣一個群體，不止經(jīng)歷過招聘，雇傭和留住員工的喜悅，也要經(jīng)歷解雇員工的糾結(jié)和難以啟齒。
      裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇，程序方法的制訂，相關(guān)措施的配套，決策的依據(jù)都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想有感情的人，如果在操作過程中，缺乏柔性的方式，則必然導(dǎo)致裁員的矛盾激化或者引發(fā)沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業(yè)的不成熟，裁員過程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業(yè)人力資源管理水平的高低。
      如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無奈離開呢？其中的關(guān)鍵要素又是如何定義的呢？就是經(jīng)理人員與被解雇員工展開的-----漢堡深度溝通模式。
      第一個溝通：信息傳遞階段。當(dāng)面對一個要解雇的員工時，經(jīng)理層應(yīng)該單獨的和每位員工進(jìn)行離職面談，在面談過程中，員工的典型情緒是否認(rèn)，抗拒，沮喪與不愿面對。因此，經(jīng)理們在傳遞信息的溝通情境中，要充分運用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時，更要有杜拉拉的真誠，設(shè)身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。
      第二個溝通：保持適度的態(tài)度。對被解雇員工各樣的負(fù)面回應(yīng)需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過于簡單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達(dá)過度的同情心，這樣只會加重他們的自卑感，會使員工更加充滿挫敗感，對未來迷茫困惑。
      第三個溝通：影響管理階段。有的員工已經(jīng)開始慢慢接受現(xiàn)實，希望尋求幫助。這個階段需要溝通的事項包括給員工以激勵，介紹同行榜樣，同時給出職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。員工的情緒此時正處在恢復(fù)期，他們在重拾信心。這個階段溝通最重要的就是支持他們，同時提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開。
      另外，與解雇員工不可回避的工作是，關(guān)于解雇員工的經(jīng)濟成本----補償金和賠償金如何清晰界定的問題。
      《勞動合同法》的一個重大變化就是：勞動者一般不承擔(dān)違約金責(zé)任。一方面勞動者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經(jīng)濟補償金。這無疑加重了用人單位的負(fù)擔(dān)。解除勞動合同涉及的賠償種類：
      經(jīng)濟補償金。如果用人單位主動提出解除勞動合同，則需要支付經(jīng)濟補償金。即使是在用人單位向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協(xié)商一致解除勞動合同的，用人單位也要向勞動者支付經(jīng)濟補償金。
      根據(jù)《勞動合同法》，除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同，勞動者不同意續(xù)訂的情形外，如果用人單位在續(xù)約時故意壓低合同條件而導(dǎo)致勞動者離職的，用人單位也要向勞動者支付經(jīng)濟補償金。
      代通知金。用人單位應(yīng)該提前三十日以書面形式通知勞動者本人解除勞動合同。如果沒有提前三十日，則需要額外支付勞動者一個月工資后，才可以解除勞動合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書面通知勞動者，或者以一個月的工資為代價不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動者支付經(jīng)濟補償金。
      無法定理由解除勞動合同導(dǎo)致的加倍支付補償金。法律法規(guī)規(guī)定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動合同，但需要支付經(jīng)濟補償金：
      勞動者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。
      勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。
      勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。
      如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動合同，則需要向勞動者雙倍支付經(jīng)濟補償金。
      除了相關(guān)的經(jīng)濟賠償，裁員所帶來的負(fù)面影響的成本最大莫過于降低了員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)雖然裁掉了不再需要的非核心價值員工，但同樣也會導(dǎo)致幸存下來的員工士氣大打折扣以及產(chǎn)生抵觸情緒，如何讓他們重新認(rèn)可企業(yè)的組織文化？如何減少或者避免重點客戶流失現(xiàn)象？如何重新激勵和保留核心團隊，控制競爭對手向其拋出的橄欖枝導(dǎo)致人員流失？
      所有企業(yè)對被裁員工的態(tài)度和行為，留職員工都能看得見，如果裁員的理由足夠充分，過程相對透明，員工受到相應(yīng)的尊重與重視，都會使他們的疑慮和擔(dān)憂降到最低，體會到企業(yè)的裁員行為是由于經(jīng)濟性、結(jié)構(gòu)性或優(yōu)化性的原因，而不是對員工個人能力、自我價值的否定。這樣留職員工更加容易接受企業(yè)裁員的安排，而不是一味地采取排斥的態(tài)度。
      此外，當(dāng)客戶得知合作企業(yè)由于各種各樣的原因面臨裁員，而他們以往對接工作的聯(lián)系人又已經(jīng)離職，難免會對企業(yè)失去信心或者心懷疑問，而大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在行業(yè)中并非壟斷地位，有時會導(dǎo)致客戶試圖去尋找新的合作伙伴來滿足自己公司利益、價格、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量等各方面需求，甚至有時他們不會主動詢問誰是新任聯(lián)系人，這時企業(yè)最要緊的工作是拿到被裁員工手頭的客戶信息，由接替他工作的員工主動進(jìn)行客戶電話回訪，解答客戶疑惑，重點客戶采取直接面訪工作，盡快讓客戶熟悉了解并信任接替者。
      鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：“拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內(nèi)重新?lián)碛惺サ囊磺小！辈豢煞裾J(rèn)，核心團隊的重要性對一個企業(yè)來說，就是生命之源，在經(jīng)歷完企業(yè)的裁員**之后，在日益嚴(yán)峻的行業(yè)競爭中，這類人群也會成為人才市場上的主要爭奪對象，怎么防止這種高端人才流失，是企業(yè)裁員后也不能忽視的方面，重新建立這類員工的薪酬體系，從長遠(yuǎn)來考慮，保證他們除了獲得普通意義上的績效獎金，津貼，福利等，還能通過具有中國特色的員工持股，技術(shù)入股等一系列方式方法，把員工個人利益與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展捆綁在一起，這樣在無形中就建立起核心員工與企業(yè)之間的一些已經(jīng)被破壞的心理契約，同時，對待留職員工，經(jīng)理們應(yīng)該盡快使他們清楚，公司會采取一系列措施以幫助他們應(yīng)付增加的工作負(fù)擔(dān)、責(zé)任和壓力。由于人數(shù)的減少，每位留下來的員工都可能承擔(dān)比以前更多的工作，同時也會享受更多相應(yīng)的回報。
      除了最基礎(chǔ)的公平公正的報酬激勵體系，企業(yè)也應(yīng)該及時利用員工幫助計劃（EAP），以人為本的企業(yè)文化，科學(xué)合理的職業(yè)生涯管理等方法重構(gòu)員工的心理契約，盡量減少在特殊時期，由于競爭對手拋出的橄欖枝導(dǎo)致自己核心團隊的流失。
      總的來說，企業(yè)的裁員有利有弊（），尤其在金融危機風(fēng)暴下，有些企業(yè)因為市場萎縮，利潤下降，為了提高自身的競爭力不得不裁員減薪。對于被裁的員工，使他們充分了解企業(yè)裁員的動機緣由、被裁的標(biāo)準(zhǔn)及其過程，以及企業(yè)能夠給予的補償力度，使他們不會覺得自己完全處于被動的地位；對于留任的員工，裁員后帶來的不安和憂慮會影響他們的工作狀態(tài)，團隊協(xié)作，進(jìn)而更加影響企業(yè)的凝聚力和競爭力。這些問題都需要企業(yè)管理者冷靜而深入的思考，企業(yè)只有正確處理裁員前的鋪墊，裁員中的公平，裁員后的安撫，積極消除留職員工的消極情緒，才有利于提高他們的積極性和主動性，實現(xiàn)留職員工與企業(yè)的共同發(fā)展，才能全面提升裁員企業(yè)的核心競爭力。
      第二篇：淺談企業(yè)的裁員管理
      有這么一種人，他們讓地獄變得可以讓人忍受，他們護(hù)送受傷的心靈經(jīng)過絕望的河流，到達(dá)一個能看到希望的地方。
      從過往的對職業(yè)操守的堅持和熱愛再到對人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專家瑞恩一樣，當(dāng)試圖結(jié)束孤獨時發(fā)現(xiàn)自己終究還是屬于云端。裁員是每個HR最不想更不愿面對的事，因為我們國家有自己的文化傳統(tǒng)并且擅長講究人情，我們更不愿意解雇員工造成對于企業(yè)文化的傷害，但是HR就是這樣一個群體，經(jīng)歷完招聘，雇傭和留住員工的喜悅之后，總要經(jīng)歷解雇員工的糾結(jié)和難以啟齒。
      “你想想，那些成就事業(yè)、改變世界的人，都是坐在你那位置的，正因為坐在那兒，那些人才有機會實現(xiàn)自己的夢想，現(xiàn)在，你正好有這么樣一個機會，你覺得怎么樣？”他就坐在你的面前，面帶微笑、態(tài)度和藹；他體諒你的心情，了解你的家庭；他為你計算各種得失，為你分析未來出路和技能發(fā)展。而被裁員的對象，或許會哭泣，或許會憤怒，最后卻都帶著希望離去。如果裁員不可避免，你是不是也希望遇到這樣一位裁員服務(wù)專家？
      裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇，程序方法的制訂，相關(guān)措施的配套，決策的依據(jù)都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想有感情的人，如果在操作過程中，缺乏柔性的方式，則必然導(dǎo)致裁員的矛盾激化或者引發(fā)沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業(yè)的不成熟，裁員過程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業(yè)人力資源管理水平的高低。
      隨著中國經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展并日益融入到國際市場的競爭機制下，企業(yè)更要把裁員管理作為企業(yè)人力資源的正常職能活動，要將裁員程序化，規(guī)范化，制度化，更要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去制訂系統(tǒng)的裁員計劃，完成一整套的人力資源管理措施。科學(xué)的人才退出機制，可以使裁員制度選擇范圍更大，操作更靈活。其中人才退出機制中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，提前退休，技能培訓(xùn)，調(diào)崗，自愿離職計劃都是裁員管理的有效補充。
      如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無奈離開呢？其中的關(guān)鍵要素又是如何定義的呢？就是經(jīng)理人員與被解雇員工展開的-----漢堡深度溝通模式。
      第一個溝通：信息傳遞階段。當(dāng)面對一個要解雇的員工時，經(jīng)理層應(yīng)該單獨找專業(yè)人才，上一覽英才網(wǎng)。的和每位員工進(jìn)行離職面談，在面談過程中，員工的典型情緒是否認(rèn)，抗拒，沮喪與不愿面對。因此，經(jīng)理們在傳遞信息的溝通情境中，要充分運用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時，更要有杜拉拉的真誠，設(shè)身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。
      第二個溝通：保持適度的態(tài)度。對被解雇員工各樣的負(fù)面回應(yīng)需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過于簡單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達(dá)過度的同情心，這樣只會加重他們的自卑感，會使員工更加充滿挫敗感，對未來迷茫困惑。
      第三個溝通：影響管理階段。有的員工已經(jīng)開始慢慢接受現(xiàn)實，希望尋求幫助。這個階段需要溝通的事項包括給員工以激勵，介紹同行榜樣，同時給出職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。員工的情緒此時正處在恢復(fù)期，他們在重拾信心。這個階段溝通最重要的就是支持他們，同時提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開。
      正如商界大師羅伯特.萊克（RobertReich）談到裁員時所說：“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠。而信任是企業(yè)最有價值但也是非常容易消失的資產(chǎn)?！逼髽I(yè)員工援助計劃（EAP），正是這樣的人道手段之一。同時，對待留任員工，經(jīng)理們應(yīng)該盡快使他們清楚，公司會采取一系列措施以幫助他們應(yīng)付增加了的工作負(fù)擔(dān)、責(zé)任和壓力。由于人數(shù)的減少，每位留下來的員工都可能承擔(dān)比以前更多的工作，同時也會享受更多相應(yīng)的回報。
      另外，與解雇員工不可回避的工作，關(guān)于解雇員工的經(jīng)濟成本----補償金和賠償金如何清晰界定的問題。
      《勞動合同法》的一個重大變化就是：勞動者一般不承擔(dān)違約金責(zé)任。一方面勞動者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經(jīng)濟補償金。這無疑加重了用人單位的負(fù)擔(dān)。
      解除勞動合同涉及的賠償種類：
      1、經(jīng)濟補償金
      如果用人單位主動提出解除勞動合同，則需要支付經(jīng)濟補償金。即使是在用人單位向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協(xié)商一致解除勞動合同的，用人單位也要向勞動者支付經(jīng)濟補償金。
      經(jīng)濟補償金的計算，是應(yīng)按勞動者在單位的工齡計算，每工作滿一年支付一個月的工資作為經(jīng)濟補找專業(yè)人才，上一覽英才網(wǎng)。
      償，六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償。
      根據(jù)《勞動合同法》，除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同，勞動者不同意續(xù)訂的情形外，如果用人單位在續(xù)約時故意壓低合同條件而導(dǎo)致勞動者離職的，用人單位也要向勞動者支付經(jīng)濟補償金。
      2、代通知金
      用人單位應(yīng)該提前三十日以書面形式通知勞動者本人解除勞動合同。如果沒有提前三十日，則需要額外支付勞動者一個月工資后，才可以解除勞動合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書面通知勞動者，或者以一個月的工資為代價不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動者支付經(jīng)濟補償金。
      3、無法定理由解除勞動合同導(dǎo)致的加倍支付補償金
      法律法規(guī)規(guī)定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動合同，但需要支付經(jīng)濟補償金：
      勞動者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。
      勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。
      勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。
      如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動合同，則需要向勞動者雙倍支付經(jīng)濟補償金。
      除了相關(guān)的經(jīng)濟賠償，裁員所帶來的負(fù)面影響的成本最大莫過于降低了員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)雖然裁掉了不再需要的非核心價值員工，但同樣也會導(dǎo)致幸存下來的員工士氣大打折扣，如何安撫將成為裁員之后企業(yè)面臨的重要問題。
      所有企業(yè)對被裁員工的態(tài)度和行為，留任員工都能看得見，如果裁員的理由足夠充分，過程透明，員工受到足夠的尊重與重視，都會使他們的疑慮和擔(dān)憂降到最低，體會到企業(yè)的裁員行為是由于經(jīng)濟性、結(jié)構(gòu)性或優(yōu)化性的原因，而不是對員工個人能力、自我價值的否定。這樣留任員工更加容易接受裁員，而不是一味地采取排斥的態(tài)度。
      此時，如果公司的人力資源管理人員或者專業(yè)的人力資源顧問輔助留任員工設(shè)計出更為清晰和適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工創(chuàng)造更長遠(yuǎn)的就業(yè)能力，將企業(yè)的信任和期望明確地告訴他們，爭取其在盡可能短的時間內(nèi)恢復(fù)信心，重振旗鼓，快速的投入到新的工作當(dāng)中。將會更大激發(fā)員工的學(xué)習(xí)能力和技能提升。
      找專業(yè)人才，上一覽英才網(wǎng)。
      第三篇：企業(yè)裁員討論
      辭退員工時應(yīng)該注意哪些細(xì)節(jié)？
      轉(zhuǎn)職輔導(dǎo)專家劉卓權(quán)先生針對記者所提出的“怎樣避免告知時的尷尬場面”提出了自己的見解。
      一、最好不提員工的表現(xiàn)
      特別那些與員工表現(xiàn)無關(guān)的裁員，只需強調(diào)基于經(jīng)濟不景(或公司并購，或結(jié)構(gòu)調(diào)整)的客觀原因才裁員，請員工不要懷疑自己的能力和表現(xiàn)，幫助他們正面面對；即使是因表現(xiàn)不好，也不要在這時候打擊他，盡量寬容地說，不是你不行，而是這崗位不適合你而已。
      二、不要承諾做不到的事
      比如我?guī)湍阏乙环菪鹿ぷ骼?，爭取額外賠償啦等等，如果到時兌現(xiàn)不了則引起更大的矛盾。
      三、不要過分安慰
      比如，你還年輕，出去很容易找到工作等等，當(dāng)事人聽來會覺得是風(fēng)涼話。
      四、不要過分辯護(hù)
      不要一味強調(diào)這個裁員決定的正確性，這很容易引起爭論。
      五、不要說自己的個人看法
      比如說“其實我也覺得這個決定不妥的”、“我也不想你走的”之類的話，記住你是代表公司宣布這決定的。說這話出來既幫不了他，反而讓他心存讓企業(yè)收回成命的幻想，這不利于他坦然接受被裁員的現(xiàn)實。
      六、不要談及其它員工
      比如說這次裁員誰誰其實也受影響等等，這容易流言散播，動搖軍心。
      七、宣布和面談時間不要過長
      控制在15-20分鐘之內(nèi)，把辭退的原因解釋清楚，時間拖得過長、話多必失，反而容易情緒失控。
      讓員工心平氣和地離開
      對話動機
      年終歲末，許多企業(yè)都暗暗醞釀著裁員的計劃。年終辭退員工究竟利弊如何？如果年終或平常的裁員是不可避免，又如何在管理上讓離職員工心平氣和地離開、讓留下的員工怎樣不受消極影響？記者分別采訪了幾位知名中外企業(yè)的資深人力資源管理者，愿這樣的對話能對正在為裁員工作為難的HR經(jīng)理人有所啟發(fā)。
      嘉賓：饒 俊 安利(中國)人力資源部總監(jiān)
      徐佩欣 名盛集團董事副總裁
      張廣忠 奧園集團副總裁
      黃永東 新太集團人力資源部常務(wù)副總經(jīng)理
      許 勤 263.NET 廣州分公司HR經(jīng)理 要點一：年終“敏感期”，成熟企業(yè)避免年終裁員
      記者：每到年終的時候，許多上班族便人心惶惶起來，因為許多企業(yè)都在這個時候解聘一部分員工，你們公司是否也會在一年將結(jié)束的時候讓部分認(rèn)為不符合企業(yè)要求的員工離開？
      饒?。耗杲K是一個很敏感的時期，安利一般都不會在這個時候讓員工走人，今年一個都沒有，相反我們還會發(fā)很多獎金來鼓勵他們。因為年終裁員會讓員工感覺公司不想發(fā)他們應(yīng)得的獎金，太沒人情味，這很打擊士氣。
      張廣忠：我們一般不在年終的時候解聘員工，不想在年末的時候造成人事的振蕩，不想搞得年終了人人都有一個“鬼門關(guān)”的感覺。即使有一些員工在業(yè)績考核的時候不理想，我們還是先在內(nèi)部進(jìn)行重新的崗位調(diào)整。
      黃永東：不光是年終，平常新太一般也極少辭退員工，我們有一套完整的績效考核體系對每一個員工進(jìn)行考核，員工按自己的業(yè)績拿報酬，如果在較高的職位做不了，那降到較低職位拿低工資，員工覺得不合適了自動離職。我們也曾想過實行末位淘汰制，但我們有個觀點，排隊肯定有先有后，但如果大家都是優(yōu)良的，91分的排在最后是否就有必要讓他們離開？所以沒實行。另一個原因是，辭退員工牽涉到賠償，這對于企業(yè)來說成本很高。
      徐佩芬：我們辭退員工不會公式化，不會到年終了就一定要裁員。主要還是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展需要，平常及時整合員工隊伍。
      許勤：今年年底前，我們公司沒有裁員的計劃。
      要點二：裁員需慎之又慎，“非如此不可”才考慮
      記者：看來，你們所在的公司的員工今年不必太擔(dān)心這個年關(guān)難過。但作為一個企業(yè)，員工的流動總是正常的，包括企業(yè)作出一些辭退的決定，一般貴公司平常會在什么情況下讓員工離開？
      張廣忠：我們一般不會輕易處理一個員工，我們堅持以人為本的用人理念，希望培養(yǎng)與企業(yè)共同成長的員工隊伍，而培養(yǎng)人才是需要很大成本的。辭退通常是兩種情況：一是他品行有問題，嚴(yán)重違反了公司的規(guī)定，另外是在績效考核過程中連續(xù)很低分，換了崗位后還是發(fā)揮不了。在奧園長期服務(wù)的員工一般是很少離開的，走的大多是工作時間較短，不適應(yīng)企業(yè)文化的人。
      徐佩芬：在我們看來，既保持隊伍基本穩(wěn)定，但也要有進(jìn)有出，這樣才能建設(shè)一個高素質(zhì)的團隊。要作出辭退一名員工的決定是需要十分謹(jǐn)慎的：一種情況是連續(xù)兩年年終績效考評都不合格；一種是嚴(yán)重違規(guī)，這在公司員工手冊上有明確規(guī)定的；還有就是某些部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整時，比如前一段時間IT行業(yè)不景氣，我們下屬的IT公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和人員整合。
      饒?。褐挥性谟写_鑿的證據(jù)證明員工犯了嚴(yán)重的錯誤，經(jīng)過三次書面的警告之后，我們才會解雇員工。
      許勤：網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的業(yè)務(wù)變更是非?？焖俚?，我們一般會根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況而作出人員調(diào)整決定，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，小部分員工不適應(yīng)他所在的崗位，或者欠缺團隊精神，沒法融入團隊之中，就可能讓部分員工離職。
      要點三：辭退要有嚴(yán)格的程序，避免不公正裁員
      記者：在真要對員工作出辭退的決定后，你們公司一般要經(jīng)過怎樣的程序？怎樣才
      能保證這樣的辭退對員工本人是公平的？又使企業(yè)不錯誤地流失了人才？
      徐佩芬：名盛集團屬下有房地產(chǎn)、藥業(yè)、IT等幾個不同產(chǎn)業(yè)的公司，每個公司都有人力資源部，但辭退的權(quán)限是收歸集團總部的，即使是辭退一名普通員工，這都需由集團總部作決定，為的就是避免員工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。
      饒?。涸诎怖嬉幏只蜷_除任何一名員工的程序都是非常嚴(yán)格的。如果有工作表現(xiàn)不佳或違規(guī)的員工，一般要經(jīng)過三次書面的警告處分后才會被開除。而任何一次警告，并不是部門主管說了就算的，必須有確鑿的證據(jù)，而且必須由部門經(jīng)理和人力資源部總監(jiān)聯(lián)合簽署才生效。
      黃永東：在新太，我們不希望采取辭退的方式讓員工離開，即使表現(xiàn)不佳，也給他很多機會。辭退前分幾個步驟，首先是部門負(fù)責(zé)人找員工談話，明確指出他的不足，通過自學(xué)提高自己的水平。經(jīng)過一段時間如果還是不行，那這員工會被退回人力資源部，人力資源部與他詳談，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技術(shù)，希望去做銷售，我們在集團內(nèi)部給他作崗位調(diào)整，有些人經(jīng)調(diào)整后找到自己的位置，做得很出色。調(diào)整后如果還不行，再退回人力資源部，公司發(fā)基本生活費，讓他們到公司圖書館再自學(xué)，通過考核后再上崗。給足機會后，如果還是不行才作出辭退，真正辭退的情形其實很少，因為這過程中如果員工自己覺得不適合，就會自動離開。
      張廣忠：在奧園下屬的項目公司中，每個月都有績效考核，如果有員工的考評連續(xù)不合格，那我們一般由人力資源部先內(nèi)部調(diào)配工作，比如從本地調(diào)到外地，不適合管理崗位的調(diào)到技術(shù)崗位，或者在層級上下降一個級別，就像足球隊打不了甲A降到甲B。這過程中，部門主管、人力資源部也會找員工談話，指出他需要提高的地方。實在不行了，才考慮辭退。
      要點四：溝通非常重要，要做到好聚好散
      記者：辭退總是一件讓員工相當(dāng)難受的事件，許多企業(yè)也因此常常有一些不愉快的情形發(fā)生，怎樣才能讓離職的員工心平氣和地離去？
      張廣忠：關(guān)鍵在于良好的溝通，我們一般堅持“以和為貴”的原則，即使要員工走，也要清楚講明原因，同時按勞動法規(guī)要求作出補償。我們認(rèn)為，離職的員工走了之后仍可以是朋友，讓他們走得心平氣和，山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，以后可能還山水有相逢，走的員工也可以把企業(yè)好的精神、文化在社會上傳播。如果是中層以上的管理人員或工程師，副總、老總會跟他最后面談一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不適應(yīng)的地方，鼓勵他今后找個適合自己的崗位好好發(fā)展，我們相信其實每個人都是有潛質(zhì)的，不能一棍子把人打死。
      徐佩芬：我們除了按足《勞動法》規(guī)定作好補償工作，還十分注意不傷害對方的自尊心，我們會有針對性地、細(xì)致地跟離職員工談話，說明辭退的理由，了解他的困難，盡量給予幫助，比如寫推薦信等等。有時我們還會開一些歡送會歡送離職員工，前幾天我們就在白天鵝賓館開了一次，與一位IT公司的高層和其他幾位話別。事實上，不少離職的員工與我們還保持很好的關(guān)系，公司里有些活動還會請他們回來參加。公司實行人性化的管理，在員工任職期間給予他們良好的薪酬福利和足夠的關(guān)心，真到不得不解聘某員工時，多數(shù)員工也會理解公司的決定。
      饒?。赫缟厦嬉阎v的，我們真要辭退員工時，是有充足的證據(jù)的，而且經(jīng)過三次書面的警告，員工走的時候也會走得心服口服。我們有一個FI-NAL INTERVIEW(最后面談)的制度，無論是自動離職還是企業(yè)解聘的，人力資源部都會與離職員工作深入交談。我們也開誠布公地談他在公司的好的表現(xiàn)和不足之處，以我們的經(jīng)驗為他以后的職
      業(yè)生涯提出些建議意見，甚至我們還為他提供再就業(yè)的幫助，因為人力資源部掌握很多獵頭的信息，曾經(jīng)就有離職的員工是通過我們而找到新工作的。
      要點五：裁員要有“預(yù)警系統(tǒng)”，盡量不搞突然襲擊
      記者：現(xiàn)在被炒魷魚之所以令上班族心驚膽戰(zhàn)，往往是事前沒有任何預(yù)兆，一旦宣布被解雇，就要24小時、甚至只有1小時收拾東西走人，感覺像晴天霹靂一樣，是否應(yīng)該讓被辭退員工有一種心理準(zhǔn)備？
      饒?。褐白寙T工有一種心理準(zhǔn)備是十分必要的，這會減少一旦被辭時的激動情緒。我們平常經(jīng)常給各部門經(jīng)理講，大家平常不能總是做“老好人”，下屬有什么問題應(yīng)該及時指出來，讓他們及時改善，嚴(yán)重的必須出具書面警告，不要等到忍無可忍的時候才爆發(fā)，要立刻炒人魷魚，如果這樣就容易引起很大的抵觸情緒。安利之所以有三次警告才開除的程序，就是要讓員工對自己表現(xiàn)的心里有數(shù)，即使面臨解雇也不會感到突然。
      徐佩芬：我們一般不搞突然襲擊。如果發(fā)現(xiàn)有員工表現(xiàn)不佳，或者是公司業(yè)務(wù)調(diào)整而需要減員，事前我們都會私下找相關(guān)員工談話，給他們一些提醒，希望他能改進(jìn)或選擇新的發(fā)展方向。如果是較重要崗位的高層人員，更會先私下充分溝通，即使是公司要辭退他，也可以讓他自己提出辭職，讓他能夠體面地離開。
      許勤：作出辭退決定之前，一般是有預(yù)警的，部門主管找該員工談話，指出他表現(xiàn)不佳的地方(除非業(yè)務(wù)突然變更才會突然辭退，這是極個別的)。在IT企業(yè)，作出辭退決定，就要快刀斬亂麻，一兩天內(nèi)就要該員工離開，因為技術(shù)人員都掌握了大量的數(shù)據(jù)資料，拖得太長了可能造成秘密外泄。
      要點六：裁員影響“軍心”穩(wěn)定，裁員后做好安撫工作
      記者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企業(yè)中的員工往往不免有“兔死狐悲”的 感覺，同時還會擔(dān)心：這樣被炒的結(jié)局哪天是不是也會輪到我頭上？在裁員的過程中，怎樣才能安撫好留任員工的情緒？使他們不受負(fù)面影響？
      饒?。喝绻馄敢幻麊T工，我們會在公司內(nèi)作一定范圍的公告，這個公告的范圍視該被辭退員工的影響范圍而定。目的是讓員工們明白：為什么不得不解雇他，從而減少無端的猜疑和因猜疑而造成的團隊不穩(wěn)定心理。同時我們還會給接任者作一個較詳細(xì)的說明，打消他坐到了“火坑”上的顧慮。我認(rèn)為企業(yè)人力資源管理方法要更新，對人事政策、薪酬、解雇等適度透明，不要蒙著神秘的面紗，有神秘感就極易引起誤會、猜測，這對于創(chuàng)建一個良好的工作氛圍是不利的。
      徐佩芬：因為解聘員工是有足夠依據(jù)的，因此我們會在事后對其它同事作一個說明，讓他們打消疑慮。另外，我們在人工成本考核上，員工的收入跟績效掛鉤，人數(shù)減少了，但工資總額并沒有改變，那么留下的人干完干好原來的工作后，每個人的工資收入其實是會提升的，這也使留下來的人更努力、更高效地工作。
      許勤：的確，經(jīng)過人事變動后對留下員工的安撫工作是十分重要的，我們公司一般會立刻與被辭退者關(guān)系密切的員工進(jìn)行溝通，個別部門普通員工由部門進(jìn)行整體溝通，如果是重要的人員離職，公司的領(lǐng)導(dǎo)就出面向大家作解釋說明，并同時談及公司今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，公司所欣賞的員工的素質(zhì)是怎樣的，讓大家心里有底，更好地投入到工作中。
      裁員要留足“面子”
      年終話裁員
      需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員
      工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發(fā)展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。
      對話動機
      “裁員”對于每個企業(yè)和在職人士來說，都是個敏感的話題，尤其是在年末這個敏感時期：大家都怕談到、聽到關(guān)于“裁員”的信息，怕帶來不吉利、聽到壞消息；經(jīng)理人更“只字不提”或“壓根兒不去想”，怕動搖軍心，影響團結(jié)。
      敏感并不意味著不能說。相反，如果我們能將敏感的東西擺在臺面上，正視它、重視它，也許，解決的途徑就多了、糾紛也少了、爭執(zhí)也沒了。雖然我們的經(jīng)理人是在“被逼”的情況下接受了我們的采訪，他們也不約而同地表示不方便公開姓名，但我們還是感受到他們“說話”的熱情和在該問題上尋求同員工相互理解、達(dá)成共識的努力及決心。
      話題一：企業(yè)在怎樣的情況下需要裁員？
      調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)想借助裁員來重整旗鼓，但結(jié)果卻是裁員后非但沒有制止虧損，反而導(dǎo)致單位的競爭力急劇下降，使單位更加無力。美國管理協(xié)會曾對500家裁員的公司做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一半以上的公司裁員后剩下的員工士氣不振，2/3的公司效益未見提高。企業(yè)在怎樣的情況下需要裁員？
      某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：對于21世紀(jì)的管理者來講，裁員可以是一個比較容易見效果的行為。它能夠較快地降低成本，而成本降低，就意味著利潤的上升。這個道理聽起來很對，然而在一些已經(jīng)裁員的單位里，似乎隱患和副作用也增加了。這就說明該單位的裁員效果并不理想。因此，企業(yè)裁員決不能因為看到其他公司裁員有了效益，自己也跟著盲目裁員，是否決定裁員應(yīng)該根據(jù)本單位的實際情況來定。
      一般情況下，當(dāng)一個單位的現(xiàn)職人員數(shù)量超過所需要的人員數(shù)量，并對單位產(chǎn)生許多不良影響。如：成本上升(人頭費、辦公費等)；員工互相攀比，而引起矛盾；員工工作熱情不高；管理失去作用；單位的產(chǎn)出降低；各項補貼平均分到每個人手中，引起爭議(由于工作量不均)；福利費增加，等等。最為嚴(yán)重的是由于員工過多而引起人員之間不服氣，單位之間的工作重疊而引起的種種矛盾，使得單位人心渙散、失去凝聚力，破壞了原有的企業(yè)文化；以前在市場上的主動競爭力和單位內(nèi)的互相激勵作用消失等。這些單位以前為了使員工都有事情可干，沒有按照因崗設(shè)人的原則，而采用了因人設(shè)崗的方法。這樣就使一部分崗位職責(zé)不明確，或者工作同其他人雷同、重疊等。這樣的企業(yè)，就到了非裁員不可的地步了。
      某房地產(chǎn)公司總經(jīng)理林先生：企業(yè)裁員的總目標(biāo)是為了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在我看來，企業(yè)到了結(jié)構(gòu)重組和降低運營成本的時候，是最應(yīng)該裁員的。因為，企業(yè)結(jié)構(gòu)重組是實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的基礎(chǔ)子目標(biāo)；而保持運營成本的平衡則是一個企業(yè)正常運作的關(guān)鍵。這兩方面因素直接關(guān)系到企業(yè)的利益和持續(xù)成長。在具體操作上，要求各級裁員執(zhí)行人員尤其是人事經(jīng)理要以企業(yè)結(jié)構(gòu)重組目標(biāo)優(yōu)先，兼顧裁員成本目標(biāo)和員工關(guān)系目標(biāo)。
      話題二：如何防范裁員帶來的額外損失？
      一些企業(yè)反映，企業(yè)裁員后，一些員工為了表達(dá)對公司的不滿，會采取一些極端行為，如：放病毒、毀文件等。對于企業(yè)來說，如何防范員工因被裁后的種種過激行為，避免為企業(yè)帶來不必要的損失？
      某管理顧問公司總經(jīng)理張先生：企業(yè)在裁員的過程中，除了一定要根據(jù)國家有關(guān)規(guī)
      定來制定裁員方案和被裁員工的經(jīng)濟補償金預(yù)算外，在企業(yè)裁員方案實施中的安全防范措施也是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。我們公司的具體做法是：對相關(guān)執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，明確操作程序；聯(lián)系、安排當(dāng)?shù)毓不虮０踩藛T協(xié)助，保證安全；備用車輛及司機、醫(yī)務(wù)人員待命；檢查會議、面談場所的環(huán)境安全情況，等等。
      需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發(fā)展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。
      某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：其實，在裁員前，企業(yè)就要做好企業(yè)相關(guān)人員及物品文件的安全預(yù)防工作。一些企業(yè)之所以會出現(xiàn)因員工的過激行為而帶來額外損失，主要是麻痹大意。我們公司的做法是：在裁員實施前，向裁員執(zhí)行人員通報裁員中所需注意的事項；安排相關(guān)人員做好重要文件的備份工作。
      裁員后，禁止被裁員工進(jìn)入某些區(qū)域(一些網(wǎng)站在裁員時曾用過)；對一些個人攜帶的與企業(yè)成員相關(guān)聯(lián)的物品證件要及時收回。
      話題三：裁員當(dāng)中應(yīng)該注意到哪些問題？
      不同的企業(yè)有不同的處理裁員方法，這不僅是企業(yè)管理者管理手段的體現(xiàn)，更是企業(yè)文化的寫照，哪么裁員中應(yīng)該注意到哪些問題呢？
      某大型超市總經(jīng)理陳先生：裁員對誰來說都是不愿意接受的事情，所以在做此項工作時一定要巧妙，讓員工本人能夠接受。在我看來，一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者在裁員時應(yīng)當(dāng)控制火候，做到：
      1、時機裁人。裁員應(yīng)該選擇合適的時機。管理者千萬不能在還沒有找到合適的接替人選時，就將這個人裁掉。如果貿(mào)然裁員，肯定會對工作產(chǎn)生影響；
      2、體面裁人。管理者若想要裁某個員工，可以采用種種方法讓員工意識到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辭職，這樣一來他就會感覺到自己不是“被”裁掉的。而是自己主動提出辭職的；
      3、借聘裁人?，F(xiàn)在不是有“裁員服務(wù)公司”嗎？管理者若希望將某員工裁掉，但是由于各種因素又不好明著說，管理者可以介紹裁員服務(wù)公司等中介機構(gòu)來同他聯(lián)系，為他介紹第二家公司，這樣，被裁的員工就會覺得自己不是“無用”的人，“此處不留人，自有留人處”。
      某房地產(chǎn)公司人力資源總監(jiān)林女士：裁員是一個無情的行為，企業(yè)應(yīng)盡可能照顧到人情。例如：注意保證個人隱私，只有經(jīng)理和人力資源代表參加談話，忽略這一點會讓員工變得敏感；要尋求反饋信息，充分與員工交換意見，不能一意孤行；注意語氣，謹(jǐn)慎措辭，保持一種誠懇、同情的語氣，但同時也要堅定；創(chuàng)造友好的氣氛，對員工未來職業(yè)的發(fā)展給予鼓勵，甚至企業(yè)可以為員工的再就業(yè)進(jìn)行推薦。另外，在裁員時也要掌握技巧：如選擇正確的時間，一般在一天或一周的開始較好，最糟的時間是在周末和假期開始之前；在談話時要表達(dá)清楚，言簡意賅，拖長時間往往會給員工以討價還價的錯覺。
      話題四：企業(yè)怎樣對自己的裁員計劃進(jìn)行管理？
      一些企業(yè)在裁員后，發(fā)現(xiàn)裁員的結(jié)果同當(dāng)初企業(yè)的初衷有很大的出入，一些甚至出現(xiàn)裁錯人或者裁得太多人，造成人才流失的惡果。企業(yè)怎樣對自己的裁員計劃進(jìn)行管理和清晰裁員目標(biāo)？
      某管理顧問公司總經(jīng)理張先生：裁員標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的制定是要解決企業(yè)裁員時讓誰走和讓誰留的問題，是企業(yè)裁員時必須重視的問題，裁員標(biāo)準(zhǔn)必須符合三個要求：
      1、留住企業(yè)核心員工和優(yōu)秀員工，不能因裁員使企業(yè)重要人才流失；
      2、裁員標(biāo)準(zhǔn)可以成為裁員執(zhí)行人員進(jìn)行裁員溝通時的政策依據(jù)，也就是說要公平、公開、公正，不能成為暗箱操作的工具；
      3、符合標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù)要和目標(biāo)人數(shù)相符。
      很多企業(yè)的裁員標(biāo)準(zhǔn)以績效考核作為依據(jù)，這是一個很好的辦法，實際上年齡、學(xué)歷、工齡等可以作為裁員依據(jù)去執(zhí)行，可以根據(jù)某種指標(biāo)制定出復(fù)合標(biāo)準(zhǔn)。
      某大型超市總經(jīng)理陳先生：這個問題的出現(xiàn)，很大程度上是因為這些企業(yè)缺乏清晰的裁員目標(biāo)，和在裁員的過程中沒有對執(zhí)行部門、人員的工作進(jìn)行有效的評估。我們的做法是，在裁員時就裁員的相關(guān)目標(biāo)給人事部門和業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行者制定計劃目標(biāo)，裁員完成后進(jìn)行檢查評估，檢查重點是：裁員是否按時完成；裁員成本是否比較高；裁員后員工滿意度是否下降。
      對裁員執(zhí)行人員進(jìn)行目標(biāo)管理，有利于促進(jìn)裁員人員細(xì)致踏實的工作，避免草率行事。
      話題五：裁員時，如何與員工有效溝通？
      在裁員的過程中，很多企業(yè)因為和員工及各級主管部門溝通不夠或不到位，造成被裁員工反應(yīng)特別大、留下的員工人心惶惶，以致給企業(yè)留下不少后遺癥。企業(yè)在裁員時，如何與員工進(jìn)行有效的溝通？
      某食品制造公司人力資源總監(jiān)張小姐：裁員成功與失敗的區(qū)別是，成功的單位早已預(yù)見到裁員必然會引起員工的反感，所以事先就做出對可能發(fā)生問題的種種設(shè)想和對策，并在裁員上采用讓廣大員工理解的方式。這樣，裁員工作就可能成功。反之，失敗
      的單位由于對裁員這一人力資源變化事先沒有作周密的考慮和設(shè)想，沒有預(yù)見會出現(xiàn)什么事情和可能的后果，更沒有想到應(yīng)該準(zhǔn)備些什么對策，所以當(dāng)裁員開始時，很可能就會進(jìn)入到僵化的狀態(tài)，使局勢變得難以收拾。這里面主要原因是溝通不夠。一個單位要裁員了，可是還將員工蒙在鼓里，不告訴他們單位要裁員的事。一旦突然宣布裁員，那些被裁掉的員工肯定會產(chǎn)生極大的心理不平衡。此時最容易造成破壞性行為的發(fā)生。
      某投資集團人事經(jīng)理駱先生：大規(guī)模的裁員對企業(yè)和員工來講都是不愿意做，但又不得不為的事情，對員工的個人感情和情緒有影響是不可避免的，但要盡可能將這種負(fù)面影響降到最低的水平，因此，裁員溝通計劃要以員工關(guān)系目標(biāo)為基本目標(biāo)，我們公司在裁員時會做如下溝通：
      (1)充分發(fā)揮企業(yè)黨委，職代會、工會的溝通渠道作用，爭取聲音一致，多頭溝通，形成合力。
      (2)基本溝通形式可以分為動員會、個別談話、小組溝通等。
      (3)溝通的主題以關(guān)心為主，一般員工比較關(guān)注補貼標(biāo)準(zhǔn)的問題，因此要求裁員執(zhí)行人員對各級裁員政策要爛熟于心。
      (4)警惕歧視性、同情性溝通的出現(xiàn)，多突出被裁員工的共性。而不是多關(guān)心他們個人情況，以免讓員工有較大的挫折感。
      值得借鑒的裁員方法
      年終話裁員
      日本大和運輸公司到今年夏天時合同工人數(shù)首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因為合同工的人工費用會低一些。
      因裁員而引發(fā)的勞動糾紛主要集中表現(xiàn)為：A、拖欠工資；B、不給予經(jīng)濟補償或者經(jīng)濟補償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規(guī)定參加社會保險，如少報工資額等。
      不同的企業(yè)有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。裁員方法沒有好壞之分，只有合適、不合適之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下崗比例激勵制，還是以前的定額淘汰制，只要是適合企業(yè)需要、符合企業(yè)文化氛圍的方法，就是好的裁員方法。下面是記者收集到的一些知名企業(yè)的裁員方法：
      自愿離職裁員
      在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。
      今年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬名員工提出了一項自愿離職計劃。根據(jù)這項計劃，接受自愿離職計劃的員工根據(jù)服務(wù)年限，將獲得不同的補償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶中的形象，不敢輕易動用裁員的硬手段，否則將直接危及客戶對公司的信心。另一個重要原因是不愿傷了員工的心,經(jīng)濟不景氣的時候，冷酷無情地把這些人掃地出門容易，但等到經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時，想再找回來就難了。一旦這些被裁員工跑到競爭對手那里去就更麻煩了。當(dāng)然，公司選擇“自愿離職”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主動選擇離職，拿著公司的補償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最后落個人財兩空的無奈局面。
      用自愿減薪代替裁員
      裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環(huán)境的影響，員工不僅不會有太多的抱怨，反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。向下派遣式裁員
      把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個辦法，日本電信電報株式會社(NTT)正在商討裁員10萬人的計劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機會。這不僅不會影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。
      用合同工代替正式工
      日本大和運輸公司到今年夏天時合同工人數(shù)首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因為合同工的人工費用會低一些。
      培養(yǎng)員工競爭力
      GE公司也進(jìn)行過裁員，但由于它們的培訓(xùn)工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對GE這樣的公司而言沒有太多的負(fù)面影響。我國的企業(yè)有必要學(xué)習(xí)GE公司，平時就要十分重視員工的培訓(xùn)，使員工成為復(fù)合型人才，不至于因為裁員而走投無路。
      張海峰(張先生)：企業(yè)裁員專家、上海勵德管理顧問有限公司總經(jīng)理。
      周崇宇(周)：廣東縱信律師事務(wù)所律師。
      對話動機
      很多企業(yè)在裁員后，留下了一大堆棘手的問題，這些問題困擾著企業(yè)的正常經(jīng)營。其中，因法律問題引起的企業(yè)和員工的糾紛是最突出的，很多企業(yè)的人力資源經(jīng)理為此苦惱不已。
      對話·避免糾紛
      企業(yè)裁員如何避免法律方面的糾紛 哪些方面容易引起糾紛？
      記者：近年來，因裁員而引發(fā)的勞動糾紛主要集中在哪方面？原因何在？
      周：從我們以往接觸的裁員糾紛中，我們發(fā)現(xiàn)因裁員而引發(fā)的勞動糾紛主要集中表現(xiàn)為：A、拖欠工資；B、不給予經(jīng)濟補償或者經(jīng)濟補償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規(guī)定參加社會保險，如少報工資額等。一些法律不允許的做法也容易被企業(yè)或員工忽視，如裁員的企業(yè)沒有提前30天通知員工；經(jīng)濟補償中的月平均工資未按照終止合同前12個月的總收入(包括基本工資、獎金、各種補貼、加班費等)均值計算等。
      張先生：本人認(rèn)為，因為裁員而引發(fā)的勞動爭議主要與下列因素有密切關(guān)系：
      1、勞動法及配套法規(guī)的普及程度不高；
      2、一些企業(yè)的管理制度及管理程序的合法性值得懷疑；
      3、雇員的素質(zhì)不高、法制意識不強；
      4、企業(yè)管理人員處理問題的能力不高；
      5、很多企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳以及沒有一套合理的經(jīng)濟補償辦法。
      怎樣避免引起裁員糾紛？
      記者：為什么會有這些糾紛？應(yīng)怎樣才能避免？
      張先生：主要是因為一些企業(yè)在進(jìn)行裁員的過程中，沒有按照法律、法規(guī)，形成一套合法的裁員程序。目前在國內(nèi)，企業(yè)裁員的程序一定要根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的規(guī)定來制定。我國政府關(guān)于企業(yè)經(jīng)濟性裁員的法律、政策及法定程序主要是根據(jù)勞動法第27條規(guī)定和勞動部(1994)477 號文件對企業(yè)減員的法定程序。
      一個完善的裁員程序應(yīng)該是：證明情況(向企業(yè)工會說明或向員工說明)——提出裁員計劃(裁員的理由、被裁減人員的名單、裁員時間、裁員步驟、經(jīng)濟補償辦法)——征求工會意見(提取意見、修改和完善)——向當(dāng)?shù)貏趧有姓块T報告(報告裁員計劃以及工會的意見、聽取勞動部門的意見)——公布和執(zhí)行(公布裁員計劃、給被裁人員辦理解除勞動合同的手續(xù)、支付經(jīng)濟補償金、出具裁減人員證明書)。
      周：本人認(rèn)為，引起這些糾紛主要是企業(yè)對勞動法的理解或貫徹不徹底?！秳趧臃ā穼τ谄髽I(yè)裁員的具體法規(guī)有：第27條、28條、29條。對于這些硬性規(guī)定，一些小型企業(yè)，尤其是家庭作坊式企業(yè)、家族式企業(yè)往往都視而不見或鋌而走險，因此，造成糾紛就在所難免了。
      員工怎樣在被裁時維護(hù)正當(dāng)權(quán)益？
      記者：從員工的角度，當(dāng)自己覺得企業(yè)的裁員不合理時，應(yīng)如何維權(quán)？
      周：被裁員工如對企業(yè)裁員不滿，應(yīng)根據(jù)勞動法及相關(guān)法規(guī)，看其是否按法律規(guī)定辦、是否按合同辦，如果有違法的，則可直接與企業(yè)主管勞動認(rèn)識部門交涉，當(dāng)不能達(dá)成協(xié)議，或不滿企業(yè)的答復(fù)應(yīng)在60天內(nèi)向主管的勞動仲裁委員會申請仲裁；對仲裁裁決不服的，可以在收到仲裁裁決書之日起15日內(nèi)向人民法院提起訴訟。
      張先生：首先，要在簽訂勞動合同時注意保護(hù)自己的合法權(quán)益；其次，要注意收集證據(jù)如保管好勞動合同、工資發(fā)放單、獎金補貼單、加班記錄等。勞資雙方依法辦事是避免糾紛的根本辦法。
      第四篇：企業(yè)裁員100天
      企業(yè)裁員100天
      裁員挑戰(zhàn)
      2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業(yè)涉及到內(nèi)資公司。
      沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業(yè)員工們?nèi)绱松钋械馗惺艿剑鹤约浩饺找暼珉u肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風(fēng)光的白領(lǐng)、小資們不斷落馬，員工對工作的平安感和對公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。
      面對洶涌而來的裁員風(fēng)潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專業(yè)的裁員知識和方法。
      作為一家在人力資源管理領(lǐng)域有著資深專業(yè)經(jīng)驗的咨詢公司，華信惠悅提出了“裁員100天〞的概念。
      華信惠悅的方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個階段。在前30天，重點關(guān)注整個行動的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點在于對前期方案的執(zhí)行與控制、調(diào)整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進(jìn)行評估與分析，進(jìn)而指導(dǎo)未來的工作。
      裁員是一項系統(tǒng)工程，管理者必須關(guān)注整個行動中的關(guān)鍵點，穩(wěn)健執(zhí)行，及時控制。
      而更進(jìn)一步，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。
      于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠表達(dá)出一個企業(yè)的文化。
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      責(zé)任編輯：鄧羊格
      怎樣進(jìn)行裁員規(guī)劃？
      企業(yè)在裁員規(guī)劃時，需要確定以下幾個關(guān)鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、效果時間安排〔開始與結(jié)束時間〕、執(zhí)行人員及可能的風(fēng)險分析。
      裁員目的決定裁員類型
      不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標(biāo)準(zhǔn)以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟型裁員和優(yōu)化型裁員。
      結(jié)構(gòu)型〔戰(zhàn)略型〕裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略開展變化所導(dǎo)致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務(wù)收縮或合并時，表現(xiàn)形式是整個工廠或分支機構(gòu)甚至業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部的關(guān)閉。
      經(jīng)濟型裁員，是旨在提高企業(yè)運營效率，以減員增效為目標(biāo)的裁員，在表現(xiàn)形式上一般不會是整個工廠的關(guān)閉，而是按照部門、人員的比例，以及經(jīng)過分析的員工勞動生產(chǎn)率進(jìn)行縮減。
      優(yōu)化型裁員，那么主要關(guān)注員工的績效，裁減那些業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業(yè)對內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對員工績效考核結(jié)果進(jìn)行強制分布的企業(yè)。績效考核結(jié)果強制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結(jié)果排序，強制性地找出績效表現(xiàn)最差的一小局部人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結(jié)果強制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。
      這種裁員方式的初衷是在企業(yè)內(nèi)營造一種人人爭先的工作氣氛，但使用不當(dāng)?shù)那闆r下也有很大的負(fù)面效果，例如：對員工忠誠度和平安感的影響，所以企業(yè)要根據(jù)自身的情況謹(jǐn)慎采用。
      而本文將著力分析前兩種裁員類型，即結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟型裁員。
      戰(zhàn)略型裁員：進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析
      對于戰(zhàn)略型裁員，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要各個部門的營運策略來配合支撐。相應(yīng)地，人力資源戰(zhàn)略必然也面臨調(diào)整：這種調(diào)整需要管理層對公司的戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的審計分析，找出企業(yè)現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略所需要求的差距，相應(yīng)地做出滿足要求的方案，缺乏的按要求補齊、充裕的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或裁員。
      同時，由于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略型裁員極有可能會影響到企業(yè)人力資源管理的各個模塊〔見表1〕，將這些模塊進(jìn)行調(diào)整配合。
      表1：不同企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理各模塊的要求
      戰(zhàn)略
      模塊
      本錢領(lǐng)先
      差異化
      專業(yè)化
      以本錢優(yōu)勢贏得競爭，有較強降價能力
      以產(chǎn)品特殊性贏得價值，利潤率相對較高
      只在某一特定市場針對目標(biāo)客戶參與競爭
      招聘
      內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘以初級職位為主
      外部購置為主，中高級職位關(guān)注外部招聘獲得
      介于兩者之間
      崗位
      詳細(xì)具體的崗位職責(zé)說明書，強調(diào)人對崗位的適應(yīng)性
      寬泛的崗位設(shè)置，經(jīng)常出現(xiàn)因人設(shè)崗的情況
      薪酬
      基于崗位的薪酬體系，關(guān)注內(nèi)部公平
      為人的能力和績效付薪，關(guān)注外部競爭力
      績效
      關(guān)注于過程、年資等因素，績效考核是一種監(jiān)管工具
      關(guān)注于創(chuàng)造和靈活性、工作結(jié)果，績效考核是員工職業(yè)開展工具
      培訓(xùn)
      關(guān)注于工作相關(guān)的培訓(xùn)
      以團隊和職業(yè)開展為根底的培訓(xùn)
      經(jīng)濟型裁員：進(jìn)行技術(shù)性分析
      對于經(jīng)濟型裁員，更多的是人力資源部門的技術(shù)性問題，即關(guān)注于分析勞動生產(chǎn)力的提高將直接影響哪些部門，及相應(yīng)產(chǎn)生的冗員數(shù)量和處理方法，較少會引至公司人力資源管理各個模塊大范圍的變動與多個部門的重組。
      人力資源戰(zhàn)略決定裁員標(biāo)準(zhǔn)
      裁員規(guī)劃過程中最核心的局部，是裁員范圍的選定標(biāo)準(zhǔn)。影響范圍標(biāo)準(zhǔn)的首先是公司的人力資源戰(zhàn)略。
      從根本上說，人力資源戰(zhàn)略分為“購置〞和“培養(yǎng)〞兩種。所謂“購置〞就是從外部人才市場招聘；而“培養(yǎng)〞，那么關(guān)注于在企業(yè)內(nèi)部對既有人員進(jìn)行投資與任用。
      奉行不同的人力資源管理戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致裁員決策做出的不同，以及范圍標(biāo)準(zhǔn)確定的差異。
      “購置〞型企業(yè)裁員較直接
      以購置為主的企業(yè)，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業(yè)對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標(biāo)準(zhǔn)往往來得簡單直接，根本就是哪些部門充裕，哪些相關(guān)人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，較少涉及人員轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)待崗。
      在實際的操作中，往往采取簡單的根本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯(lián)系等剛性措施。
      “培養(yǎng)〞型企業(yè)裁員較變通
      以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現(xiàn)有員工進(jìn)行了大量的投入，員工的流失會導(dǎo)致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的局部未履行，可能會導(dǎo)致這些員工對公司信任的危機而流失。
      因此，這些企業(yè)會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的方法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，也會更多地關(guān)注如：進(jìn)入公司的時間、在公司內(nèi)部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關(guān)的指標(biāo)。
      對于這樣的企業(yè)，在公司的時間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。
      一家以培養(yǎng)員工和關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人才開展著名的跨國公司在不得不進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員時，首先選擇讓員工自愿報名的方式，在一定期限內(nèi)主動提出離職的員工將得到較為豐厚的一攬子補償金，其中包括：N+3至N+6不等的根本離職補償金〔N為企業(yè)效勞年限，按級別給予不同的加值〕，累積住房公積金的一次性提取〔原本要到一定效勞年限方可提取〕，以及社會和醫(yī)療保險的延長繳納和享受等。
      在第一輪志愿結(jié)束后，才開始以績效為考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇那些被裁員工，相應(yīng)的補償方案也不像前一批那樣優(yōu)厚。
      最后，該企業(yè)為員工提供一定的就業(yè)輔導(dǎo)、培訓(xùn)和再就業(yè)輔助行動，以幫助離職員工盡早實現(xiàn)再就業(yè)，減少裁員給員工帶來的心理障礙。
      這種方法不僅使該公司在業(yè)界贏得了信譽，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護(hù)了企業(yè)的雇主品牌，成功地將裁員在企業(yè)社會形象方面的負(fù)面影響降到最低。
      裁員也需要“SMART〞目標(biāo)
      裁員標(biāo)準(zhǔn)確定以后，需要為裁員行動制定明確的目標(biāo)。像我們在績效管理時做工作目標(biāo)設(shè)定一樣，裁員也要制定“SMART〞目標(biāo)，所謂“SMART〞目標(biāo)，是英語中五個單詞的代表，要求目標(biāo)到達(dá)：具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)和有時限。符合要求的“SMART〞裁員目標(biāo)如：在2005年年底之前，完成裁減生產(chǎn)部員工20%，其中包括上年績效考核評為“差〞的全部人員，及局部“較差〞的員工，預(yù)算控制在年初的水平內(nèi)。
      對于比擬復(fù)雜或規(guī)模較大的裁員行動，甚至在總目標(biāo)的根底上，要制定分階段的目標(biāo)，以指導(dǎo)和控制行動的進(jìn)行。這就像打一場大戰(zhàn)役，在戰(zhàn)略確定的根底上，要有具體目標(biāo)，幾個小戰(zhàn)役的勝利代表著大戰(zhàn)役的成功，進(jìn)而完成階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)。
      制定百日裁員方案表
      目標(biāo)制定之后，就是做好行動方案這一關(guān)鍵步驟。
      這一步是前面規(guī)劃或者說小戰(zhàn)役的具體落實，主要實施方案要有工作內(nèi)容、預(yù)算、溝通方案、裁員執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)及方案、法律問題處理等。其中任何一項工作的失誤都有可能導(dǎo)致整個行動的失敗〔見表2〕。
      表2：裁員百日方案
      日期
      主要內(nèi)容
      負(fù)責(zé)人
      第1-30天
      規(guī)劃
      1-5天
      確定裁員目標(biāo)
      總裁、人力資源部負(fù)責(zé)人
      1-5天
      選定裁員標(biāo)準(zhǔn)及范圍
      總裁、人力資源部負(fù)責(zé)人
      3-10天
      進(jìn)行裁員本錢測算
      人力資源部
      3-10天
      確定周期及時間
      總裁、人力資源部
      11-15天
      完成執(zhí)行方案
      總裁、人力資源部
      11-20天
      確定溝通方案、相關(guān)文件、法律文件、執(zhí)行人員及意外事件處理預(yù)案
      總裁、人力資源部
      16-18天
      中高層管理者裁員方案溝通
      總裁、人力資源部
      18-20天
      執(zhí)行方案的最后審視
      總裁、人力資源部
      15-25天
      裁減人員名單確定
      人力資源部、相關(guān)部門主管
      21-25天
      裁員方案及實施方法培訓(xùn)
      總裁、人力資源部
      21-30天
      開始裁員初期的第一輪溝通
      總裁、人力資源部
      第31-70天
      執(zhí)行
      31-70天
      按方案實施多輪溝通
      人力資源部及相關(guān)部門
      按需
      第一輪裁減
      相關(guān)部門
      按需
      簡要分析前一輪工作成果
      人力資源部及相關(guān)部門
      按需
      第二輪裁減
      相關(guān)部門
      第71-100天
      總結(jié)分析
      71-80
      進(jìn)行員工意見調(diào)查并分析結(jié)果
      人力資源部
      71-80
      對裁員的直接效果進(jìn)行分析
      人力資源部
      81-100
      就員工調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)
      人力資源部、相關(guān)部門
      90-100
      對裁員效果進(jìn)行總體分析評估
      總裁、人力資源部
      目前我國采取的措施主要是企業(yè)與員工協(xié)商解除勞動合同的形式。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關(guān)法律規(guī)定，做到不違法；另一方面，在執(zhí)行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。
      在賠償方案的設(shè)計上，企業(yè)要關(guān)注兩個方面：企業(yè)本錢和員工承受能力。從企業(yè)本錢的角度看，當(dāng)然是盡可能的節(jié)約，但這與員工的心理恰恰是一對矛盾：企業(yè)對員工補償?shù)迷缴?，員工失業(yè)過程中承受的心理壓力就越大。雖然優(yōu)厚的補償方案遠(yuǎn)不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業(yè)有責(zé)任將這種傷害盡可能地減到最小。
      在具體的方案設(shè)計上，法律規(guī)定的最低要求是N+1的方案，也就是以員工為企業(yè)效勞年限為根底〔N〕，再加上一個月的提前通知補償金，這是使企業(yè)完成當(dāng)時通知當(dāng)時請員工走人的最低要求。除此之外，也有企業(yè)會用N+2或更高的方案請員工離開，這主要與企業(yè)的戰(zhàn)略和本錢相關(guān)。理論上講，越高的本錢，帶來的阻力相對越小。但這個加值也不可能無限增高。方案中的付薪根底，法律并未嚴(yán)格規(guī)定，一般企業(yè)是以員工的根本工資為根底來計算的。優(yōu)厚的方案表達(dá)在企業(yè)可能將基數(shù)擴大到變開工資、社會保險、上獎金等，還有的企業(yè)會另外增加一些福利和津貼補償。最后，有的企業(yè)在該方案上，可能根據(jù)員工級別或其它因素〔比方離職的時間等〕乘以不同的系數(shù)，系數(shù)的起點是1，最高一般不會超過1.5，以表達(dá)企業(yè)對員工最后的關(guān)心與幫助。
      而企業(yè)在制定裁員方案時，也要對被裁員工整體的本錢進(jìn)行測算，尤其要注意一些特殊員工的處理，如：在醫(yī)療期內(nèi)、距法定退休年齡五年內(nèi)的員工等，以求事先對總預(yù)算進(jìn)行合理規(guī)劃與控制。
      分析裁員的可能效果
      規(guī)劃的最后工作，是對裁員的可能效果進(jìn)行分析。這種分析不僅包括對整體目標(biāo)完成后可能的結(jié)果分析，也包括每一個分步中的效果分析和一些備選方案。嚴(yán)格來說，總體后果應(yīng)該是在規(guī)劃的最初階段就已經(jīng)開始，而突發(fā)事件的處理方案在制定行動方案階段也有所涉及。
      之所以在最后提到效果分析，是為了在執(zhí)行方案前，再系統(tǒng)地對裁員行動做一個分析，以利行動期間做到切實執(zhí)行、有效監(jiān)控和自如應(yīng)對。
      在效果分析中，尤其要關(guān)注裁員可能帶來的負(fù)面風(fēng)險和行為，以及為可能的風(fēng)險準(zhǔn)備應(yīng)對方案。經(jīng)驗說明：裁員可能會引致一些員工的過激行為，如對裁員執(zhí)行人員的人身威脅與傷害，到相關(guān)的主管部門、新聞機構(gòu)或政府部門上訪，以及靜坐、游行等活動。為此，企業(yè)在進(jìn)行裁員前最好對被裁員工進(jìn)行深入的分析與研究，必要時引入一些心理或管理方面的專業(yè)機構(gòu)介入，采用分批進(jìn)行、心理輔導(dǎo)等相關(guān)方法和手段，減少物理上的沖突。
      同時，企業(yè)也要在方案設(shè)計中嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)法律法規(guī)，不能為了節(jié)省本錢而做違法的事情，使裁員做到有理、有利、有節(jié)。畢竟，即使有很大可能帶來股票價格的上升，對企業(yè)內(nèi)部人員來說，裁員都不是一個完全積極的事情，對人的感情更可能造成很大的傷害。
      我們常說：謹(jǐn)言慎行。在裁員的問題上更要這樣處理。
      在真正完成裁員方案之前，管理者們要盡可能防止對員工說不負(fù)責(zé)的話，減少企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工裁員的流言。在行動之前，更是要將分析的功夫做足，將行動的不良影響減少到最低。
      責(zé)任編輯：鄧羊格
      怎樣落實裁員方案？
      培訓(xùn)所有執(zhí)行人員
      在落實裁員過程中，首先要提到的是對執(zhí)行人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)方案是在前期規(guī)劃過程中就做好的。
      培訓(xùn)的目的是使裁員對內(nèi)對外溝通的口徑一致，執(zhí)行方法一致。
      培訓(xùn)的參與者包括：公司高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部的人員、市場公關(guān)部人員、裁員涉及部門領(lǐng)導(dǎo)及一些相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。最好是所有的中高層管理者同時參與，以保證在管理層不出現(xiàn)信息的缺失或不對稱。
      “非旁觀者〞的角色有利于企業(yè)以一個面孔辦事，不會出現(xiàn)“事不關(guān)已，高高掛起〞的問題。
      同時，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現(xiàn)的問題，及時進(jìn)一步修正，防止問題。
      進(jìn)行充分的裁員溝通
      其次就是重中之重的溝通了。在心理學(xué)上有一種說法：當(dāng)人一再地被灌輸或暗示一種說法的時候，即使原來認(rèn)為不合理或不公平的事情，也會逐漸地接受或認(rèn)同。裁員的溝通也一樣，要不厭其煩、多層面屢次數(shù)地進(jìn)行溝通。這種溝通最好是雙向的，即對員工溝通之后，也鼓勵他們提出自己的觀點和想法，以減少裁員產(chǎn)生的負(fù)面影響。在內(nèi)部的溝通較為充分之后，再開始采取實質(zhì)性的行動。在整個溝通過程中，特別要注意：發(fā)布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規(guī)渠道與員工進(jìn)行溝通，防止非正規(guī)渠道的謠言和猜想造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定。
      一家國際制造企業(yè)在決定某一事業(yè)部組織架構(gòu)調(diào)整后，立刻開始對員工進(jìn)行不斷地溝通，從企業(yè)總部的CEO開始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業(yè)部總經(jīng)理、中國區(qū)人力資源總監(jiān)、中國區(qū)事業(yè)部的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)，不斷地對員工宣傳組織架構(gòu)調(diào)整的原因與改革方向，并且與部門直線經(jīng)理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。與國內(nèi)某些企業(yè)事前秘密進(jìn)行設(shè)計，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法，這家企業(yè)在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。
      保護(hù)企業(yè)商業(yè)秘密
      對于高科技企業(yè)及一些核心技術(shù)決定企業(yè)命運的企業(yè)，從員工入職時就應(yīng)該簽訂商業(yè)秘密的保密協(xié)議。
      如果沒有，在裁員時準(zhǔn)備相關(guān)的保密合同并確認(rèn)簽字就顯得十分重要，無論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業(yè)在商業(yè)秘密萬一被泄露時擁有起訴和追償權(quán)。
      也有些公司在裁員時會增加競業(yè)禁止合同，約定禁止員工為競爭對手公司各種形式的效勞，防止被裁員工到競爭對手公司工作，給企業(yè)造成損失，但相應(yīng)會給予一定的賠償金以補償員工的損失。
      商業(yè)秘密具有秘密性、價值性、實用性和新穎性幾個特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權(quán)利人帶來經(jīng)濟利益、具有實用性并經(jīng)權(quán)利人采取保密措施的技術(shù)信息和經(jīng)營信息，主要包括：核心技術(shù)、專利、關(guān)鍵生產(chǎn)流程、主要客戶資源等。
      處理好程序性事務(wù)
      在執(zhí)行裁員的過程中，一定要處理好相關(guān)的程序性事務(wù)，包括：核算離職補償金、做好離職面談等。人力資源部需要幫助提供統(tǒng)一合法的補償金支付方案，以及標(biāo)準(zhǔn)的離職面談指導(dǎo)。
      同時，人力資源部要幫助監(jiān)控程序的公平性，防止裁員成為挾私報復(fù)的工具。
      按部就班執(zhí)行方案
      最后，就是要盡可能地依照原方案按部就班地執(zhí)行。因為前期的規(guī)劃活動很充分，所以方案還是相比照擬科學(xué)完備的。在執(zhí)行過程中，要嚴(yán)格落實，加強監(jiān)控。出現(xiàn)問題及時解決，啟動相應(yīng)的預(yù)案。
      責(zé)任編輯：鄧羊格
      怎樣進(jìn)行裁員后續(xù)工作？
      裁員行動完成之后，在70
      天左右的時間，需要對行動進(jìn)行一次分析，有條件的可以參加員工觀點調(diào)查，以從定量和定性指標(biāo)上就裁員對企業(yè)員工的影響進(jìn)行判斷。
      分析留任關(guān)鍵員工
      因為被裁員工根本都已離開，而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動還要繼續(xù)進(jìn)行，裁員對企業(yè)留任員工心理上肯定會產(chǎn)生一定的影響，而他們的工作勢必比以前增加或改換了新的工作職責(zé)。
      分析主要關(guān)注于對留任員工特別是關(guān)鍵員工的心理影響，是否會影響他們對企業(yè)的承諾度，以及在今后保存員工的重點工作是哪些，當(dāng)然也會包括具體裁員的經(jīng)濟效果評估、過程中的經(jīng)驗教育分析等。
      緩解留任員工的焦慮
      得出結(jié)果后，在接下來的30天左右時間，為留任員工提供必要的培訓(xùn)或安排一些心理咨詢，以緩解他們的焦慮心情，適應(yīng)新的變化。美國管理協(xié)會〔AMA〕在1997年的調(diào)查結(jié)果說明：裁員后的培訓(xùn)活動對組織的產(chǎn)出有重大影響。他們發(fā)現(xiàn)：與裁員后不增加培訓(xùn)的公司相比，增加了培訓(xùn)的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產(chǎn)力而獲利。
      幫助被裁員工再就業(yè)
      裁員后續(xù)活動還包括：對被裁員工的培訓(xùn)、再就業(yè)和處置工作。嚴(yán)格意義上說，企業(yè)與被裁員工沒有太多法律上的關(guān)聯(lián)性，但對被裁員工再就業(yè)的協(xié)助恰恰表達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，同時也是企業(yè)雇主品牌樹立的重要一環(huán)。一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)，不會簡單地把員工推給社會，而是會在企業(yè)能力范圍內(nèi)，在員工尋找新工作的過程中發(fā)揮積極的輔助作用。
      而企業(yè)在雇用新員工時，是否優(yōu)先錄用被裁人員，也是裁員結(jié)束后企業(yè)必須面對的一個問題。從法律上講，企業(yè)有優(yōu)先錄用被裁員工的義務(wù)，但實際執(zhí)行中往往不是這樣，企業(yè)需要在這方面進(jìn)行一些考慮及采取相應(yīng)的溝通策略。
      最后，我們?nèi)砸浴八{(lán)色巨人〞IBM公司創(chuàng)始人沃森的一句話共勉，請慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。〞
      第五篇：企業(yè)裁員風(fēng)險控制
      第一講  面臨危機的管理對策與控制用工成本的方法
      一、面對危機的管理對策
      在金融危機的影響下，企業(yè)經(jīng)營困難，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑。減少成本便成了企業(yè)生存下去的首要選擇，而減少人力資源成本便成了最有效、快捷的手段，因此在這半年間，“裁員”、“減薪”“休假”等詞匯頻頻見諸報端，受到了企業(yè)和媒體的普遍關(guān)注。企業(yè)普遍關(guān)注的問題主要集中在以下三個方面：
      （一）能不能裁員？怎么裁？如果裁員，企業(yè)將承擔(dān)多少成本？
      （二）企業(yè)先不裁員，而是降薪，但是能不能將？怎么降？
      （三）能否通過縮減工時來降低成本？
      裁員、減員、降薪等這一系列的舉措主要是為了控制人力成本。但是，裁員、減員、降薪的條件及程序非常嚴(yán)格，操作不慎則會給用人單位帶來巨大用工風(fēng)險。甚至一些企業(yè)的做法違反了《勞動合同法》的規(guī)定，因而受到法律的制裁，而且對企業(yè)的聲譽帶來負(fù)面影響。在控制人力成本的過程中，企業(yè)的做法可以概括為以下幾種：
      做法一：公司給所有員工發(fā)一張通知，內(nèi)容為：由于受金融危機影響，公司經(jīng)營困難，所以，從明天開始，公司與名單中的員工要解除勞動合同關(guān)系，公司將支付所有的法定的補償，補償以N+1的原則支付。N就是指的是工作年限，1指的是提前一個月通知，也就是說公司沒有提前一個月通知員工，所以公司要加付一個月工資，就相當(dāng)于提前一個月通知了員工。
      很多公司都采取這種方式，有的公司采取的標(biāo)準(zhǔn)高一些，N+2或者N+3，然后就與員工解除了勞動合同。這種做法正確與否值得到大家思考。
      做法二：公司取消獎金、午餐補貼等，并且基本工資降低10%。這是目前多數(shù)公司采取的控制成本的措施。
      做法三：公司給某位員工發(fā)出通知：從明天開始休假，休假期間沒有工資，這屬于強制性的無薪休假。更有甚者，某些公司將這種強制性的無薪休假頂替員工每年享有的帶薪年假。
      企業(yè)這種做法已經(jīng)明顯的違反了《勞動合同法》的規(guī)定，企業(yè)的法律風(fēng)險加大。目前，在我國很多企業(yè)都存在法律意識淡薄的情況。從人事經(jīng)理到公司，甚至到公司的法律部都沒有深刻的了解《勞動合同法》的相關(guān)內(nèi)容。管理者完全按自己的概念去管理，而忽略了勞動法律風(fēng)險，也就不具有防范這種風(fēng)險的意識。這種風(fēng)險最終可能會演變?yōu)槠髽I(yè)的成本，而且成本增加的幅度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人力成本的減少。這樣的結(jié)果，曾經(jīng)在2005年西門子手機部門裁員時出現(xiàn)過。百度公司的軟件事業(yè)部、聯(lián)想集團都曾出現(xiàn)過類似的問題。
      那么，面對金融危機的沖擊，企業(yè)如何通過合法的、規(guī)范的操作，有效的降低企業(yè)經(jīng)營成本？
      （一）開源
      開源是指在面對危機的時候，要找到新的市場增長點，提升內(nèi)部的管理效率，找到更多的這種增長機會，幫助企業(yè)度過危機。其中主要包括業(yè)務(wù)的調(diào)整、產(chǎn)品調(diào)整和市場調(diào)整等。開源這種方法是企業(yè)面對危機時所采取的積極措施。
      （二）節(jié)流
      節(jié)流指的是控制成本。開源是要增加企業(yè)的市場份額，而節(jié)流則是要降低成本。
      相對而言，開源也就是開拓市場需要具備較多條件，企業(yè)的管理者要敏銳的洞察并抓住市場機遇，因此好多企業(yè)很難找到開源的方法。而“節(jié)流”實施起來則相對容易，而且見效較快。所以，在面對危機的時候，大多數(shù)的企業(yè)往往采取的是“節(jié)流”的做法。
      “節(jié)流”這種做法主要從以下兩個方面來控制成本：（1）廣告、辦公等運營成本的控制。這部分成本沒有涉及人的因素，因此在實施的過程中法律風(fēng)險小，相對比較安全。（2）人力資源成本的控制。在一個企業(yè)的人力資源成本中，員工的社保、工資、獎金和福利占的比重很高，因此，很多企業(yè)在做節(jié)流的時候，主要把控制成本放在了人力資源成本的控制上。企業(yè)正確的做法應(yīng)該是先控制營運成本，之后才是控制人力成本。
      二、控制用工成本的方法（上）
      在做人力資源成本控制時往往有以下幾種方法：（1）裁員；（2）減員；（3）降薪；（4）休假。
      其中，裁員和減員共同的作用就是最終導(dǎo)致個公司的人數(shù)減少，繼而降低工資、社保、福利等成本。但是，降薪只是縮減工資標(biāo)準(zhǔn)來降低成本，這種做法保持人員數(shù)量不變，主要是考慮到企業(yè)將來還有機會東山再起，因此要保證人員的儲備。而休假則是通過減少工作時間來減少工資以及其它一些相關(guān)費用的支出。
      在這四種方法中，裁員和減員是企業(yè)用的較多的方法。其中，裁員的法律風(fēng)險最大。裁員的四個特征：
      特征一：裁員是基于企業(yè)的原因去解雇，而非員工的原因。
      裁員基于企業(yè)的原因主要有兩大類：第一類是企業(yè)的經(jīng)濟性的原因，也就是企業(yè)的經(jīng)營情況惡化，資不抵債，在這樣的情況企業(yè)必須裁員。第二類是企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的原因。這主要是指企業(yè)發(fā)生合并或者是企業(yè)部門之間進(jìn)行了整合，在這樣的情況下，企業(yè)也是要裁員的。
      第二講  控制用工成本的方法與案例分析
      一、控制用工成本的方法（下）
      特征二：裁員是由企業(yè)單方做出的，而非雙方協(xié)商，也非員工提出。這種做法由企業(yè)單方面決定，事前也不需要征得員工的同意。
      減員的做法往往不是單方的，主要有兩種：第一種是勞動者辭職，是勞動者主動選擇離職。最近的一則報道體現(xiàn)裁員和減員的區(qū)別。報道稱某一家上海的企業(yè)由于受經(jīng)濟危機的影響，為了控制成本決定把企業(yè)搬至河南的鄭州，搬遷之后，多數(shù)員工不愿到鄭州工作，就紛紛辭職。在這種情況下，員工以個人的原因辭職，企業(yè)是不需要賠償?shù)?。反之，如果員工是以企業(yè)沒有按照原先合同約定的在上海上班履行合同而提出辭職的話，企業(yè)就要提供一定的補償。但這種情況下不是裁員，而是減員。裁員必須是企業(yè)提出的，是單方的行為，而不是雙方的。
      受金融危機的影響，媒體頻頻報道一些知名外資企業(yè)裁員，但是這些外資企業(yè)的裁員行為，并非法律意義上的裁員。因為這些企業(yè)在裁員之前會先和員工協(xié)商解除勞動合同，如果員工認(rèn)同了公司的賠償方案，便與公司簽訂協(xié)議書解除勞動合同，這種方式叫做協(xié)商解除勞動合同，而不是嚴(yán)格意義上的裁員。在面對危機的時候，很多比較專業(yè)的、規(guī)范的企業(yè)通常采用協(xié)商解除勞動合同來達(dá)到縮減成本的目的，而盡量避免用直接裁員的方式。
      特征三：裁員是提前解除勞動合同的行為，而非終止到期的勞動合同。
      按《勞動合同法》的規(guī)定，如果沒有勞動合同，員工為企業(yè)生產(chǎn)超過一個月，企業(yè)要賠償員工兩倍的工資；如果沒有勞動合同超過一年，那么視為企業(yè)與員工之間是一個無固定期限的勞動合同關(guān)系。所以在一般情況下，企業(yè)和與員工之間有勞動合同。裁員必須是勞動合同沒到期而企業(yè)提前結(jié)束合同關(guān)系。如果企業(yè)在員工合同到期之后不再續(xù)簽，這種情況是合同的終止，而不算裁員。一般情況下，終止合同的成本要遠(yuǎn)低于裁員的成本。
      【案例】
      某企業(yè)有一名員工甲，在2006年時和公司簽了有三年的勞動合同，合同有效期限自2006年1月1日至2008年12月31日。在2008年11月時，企受經(jīng)濟危機的影響，企業(yè)訂單持續(xù)減少，決定裁員，這就涉及到賠償?shù)膯栴}。那么對于甲員工，企業(yè)應(yīng)該怎么做才能合法的、有效地降低裁員成本？按照正常的賠償程序，如果將甲員工辭退，那么公司要賠償其三個月的工資。但是甲員工的勞動合同再有一個月就到期，所以企業(yè)可以不裁員，等到勞動合同到期之后不再續(xù)簽，但企業(yè)要在11月底通知其合同到期之后不再不簽，在這種情況下，企業(yè)只需賠償其一個月的工資即可。
      按照法律規(guī)定，企業(yè)裁員，應(yīng)按照工齡支付賠償金，一年工齡賠一個月工資，而且還要看裁員的理由和程序是否合法。而按照以前的法律規(guī)定，合同到期終止不再續(xù)簽，企業(yè)不用賠償。但是，新的《勞動合同法》的規(guī)定，合同到期不再續(xù)簽，企業(yè)也要支付給員工賠償金，賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)也是按工齡計算，這種新規(guī)定只適用于2008年1月1號以后的工作年限。
      特征四：裁員是結(jié)束雙方勞動關(guān)系的行為，而非結(jié)束其它各種非勞動關(guān)系。
      在企業(yè)的員工當(dāng)中，可能會存在著有很多的用工模式，有很多不同的法律關(guān)系。裁員僅指結(jié)束雙方勞動關(guān)系。比如，企業(yè)中有10名大學(xué)生實習(xí)，決定畢業(yè)之后正式錄用，但現(xiàn)在企業(yè)發(fā)生裁員行為，而終止這10名大學(xué)生的實習(xí)。那么這種行為不屬于裁員，企業(yè)無需賠償，因為企業(yè)與實習(xí)生中之間是實習(xí)關(guān)系，并非勞動關(guān)系。再比如，返聘的退休員工，按《勞動合同法》的規(guī)定，只要勞動者到了法定的退休年齡，雙方的勞動關(guān)系就終止，所以企
      業(yè)返聘退休職工是一種聘用關(guān)系，或者稱為民事關(guān)系，而不屬于勞動關(guān)系，所以在企業(yè)解雇這些員工時就不按照《勞動法》的相關(guān)規(guī)定，而是按照《民法》的相關(guān)程序進(jìn)行。這是一種減員行為。
      通常，企業(yè)還可以通過與勞務(wù)派遣公司合作來避免裁員帶來的高成本。企業(yè)與派遣公司簽訂合同，而不是與員工簽訂勞動合同，那么在應(yīng)對經(jīng)濟危機時，企業(yè)可以結(jié)束與勞務(wù)派遣公司的合作，解除與勞務(wù)公司之間的合作，這屬于《民法》中違約行為，這樣操作的成本會相對較低，手續(xù)上也比較簡便。
      在用工成本的合法控制的四個主要方法：裁員、減員、降薪、休假中給企業(yè)帶來風(fēng)險最大的是裁員，因此，企業(yè)在決定裁員之前，必須清楚裁員的概念。
      二、總結(jié)
      在面對危機的時候，企業(yè)都在開源、節(jié)流，更多的是在節(jié)流。裁員、減員、降薪、休假等方式是企業(yè)節(jié)流的主要方法，這些做法存在兩方面的風(fēng)險：法律風(fēng)險和管理風(fēng)險。其中，企業(yè)經(jīng)營的根本是人，裁員、減員、減薪、休假各種方法操作過程中難以避免會存在一些不夠人性化的方面，這樣極易傷害員工的感情，甚至有些時候企業(yè)的操作是完全合法的，但因為在操作過程當(dāng)中沒有注意人性化的操作，最終會導(dǎo)致管理風(fēng)險在增加。這種現(xiàn)象在浙江的一家企業(yè)發(fā)生過。這家企業(yè)要裁員300多人，最后演變?yōu)?00多人集體鬧事。還有一家國有企業(yè)，因為受危機影響要裁員200名員工，結(jié)果是這些員工每天躺在工廠大門口，導(dǎo)致企業(yè)無法正常運營。因此，人力資源成本的控制，面對的法律風(fēng)險和管理風(fēng)險都很大，而且也會承擔(dān)很大的隱性成本。比如，等經(jīng)營形勢好轉(zhuǎn)時的再招聘成本、被裁掉的員工的培養(yǎng)成本等。被裁員員工帶來的各種技能、經(jīng)驗資源的流失等隱形成本。這些成本是非常巨大的。
      控制人力資源成本是企業(yè)的下下策。之所以稱之為下下策是因為它是企業(yè)不得已而為之的一個做法，也就是在企業(yè)用盡了其它的一切方法（比如控制營運成本、開源等），而企業(yè)的經(jīng)營狀況依舊沒有好轉(zhuǎn)的前提下，不得已才控制人力資源成本。在決定必須裁員、減員、減薪或者休假時，在操作的過程中，必須要合法、合規(guī)，并且還要注重人性化操作。
      三、案例分析
      【案例討論】
      A公司旗下全資控股B、C兩家子公司，B、C兩家公司有部分業(yè)務(wù)重合，有部分業(yè)務(wù)互補。在金融危機的大背景下，為提升企業(yè)整體績效，A公司決定將C公司的所有業(yè)務(wù)并入B公司，即由B公司全資收購C公司。同時，C公司200名員工中的大多數(shù)將不能再被留用。C公司遂向員工發(fā)出通知，由于C公司即將被B公司收購，故須進(jìn)行裁員，公司將向接受公司決定的員工支付 “N＋2”的經(jīng)濟補償，不接受公司決定的員工，將只能得到《勞動合同法》規(guī)定的“N＋1”的經(jīng)濟補償。所謂“N”，即員工在公司的工作年限，后面“＋”的數(shù)字為額外補償年限，計算出的數(shù)字乘以員工此前的月工資，即為可以獲得的補償數(shù)額。討論：C公司的裁員，有哪些違法之處？C公司將面臨什么風(fēng)險？
      【案例分析】
      （1）C公司的操作程序存在問題
      《勞動合同法》的規(guī)定，如果企業(yè)裁員人數(shù)達(dá)到20個人以上，或者是員工總?cè)藬?shù)的10%以上，須提前一個月向工會或者全體員工說明情況，工會要向勞動局報告情況。而C公司是發(fā)布通知直接解雇員工，而且如果員工不簽字的話，企業(yè)將發(fā)給員工N+1的賠償直接把員工裁掉，C公司的以上兩個裁員程序是違法的，這直接導(dǎo)致整個裁員是違法的。
      （2）這家企業(yè)能不能裁員
      這家企業(yè)表述的裁員理由有兩個，一是受金融危機；二是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生了困難?！秳趧雍贤ā芬?guī)定，企業(yè)只有在生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難時才能裁員。對于嚴(yán)重困難的標(biāo)準(zhǔn)，不同的地區(qū)有不同的界定。以北京為例，首先是企業(yè)六個月虧損，企業(yè)停止生產(chǎn)，按照本地最大工資的70%支付員工生活費，直到企業(yè)無力支付員工生活費為止，才能稱為生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難。
      此外，《勞動合同法》的第33條規(guī)定：用人單位變更名稱，變更法定代表人、主要負(fù)責(zé)人或者變更投資人等事項不影響勞動合同的履行。第34條規(guī)定：用人單位發(fā)生合并或者分立等情況，原勞動合同繼續(xù)有效，勞動合同由繼承其權(quán)力和義務(wù)的用人單位繼續(xù)履行。因此，無論是按照經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)還是法律規(guī)定，C公司因為被B公司收購就要裁員，這個理由不充分。
      C公司被B公司收購，收購?fù)瓿珊驝公司的全部資產(chǎn)歸B公司，C公司的法人資格不存在，這種行為在《公司法》上叫做吸收合并?！秳趧雍贤ā穼τ谶@種行為做了明確的規(guī)定，B公司應(yīng)接管C公司的全部債務(wù)并繼承全部勞務(wù)關(guān)系。假如C公司200個人原來簽的三年的合同，那么這個三年的合同自動就變成了合并以后的B公司的三年的合同。如果原來約定合同約定的年薪是20萬，那么這20萬就自動變成了B公司對這個員工的20萬年薪的承諾了。因此，C公司不能因為被收購就裁員。再者，C公司被收購之后，員工就變成了B公司的員工，C公司就不再具備裁員的條件。如果可以裁員的話，應(yīng)該由B公司進(jìn)行操作，而不是C公司。
      通過以上的分析，可以得出：并不是被并購就能裁員，也不是僅因為發(fā)生危機就能裁員。
      第三講  裁員的三大誤區(qū)
      針對這樣的質(zhì)疑，C公司也許會提出：盡管公司裁員違反了合同約定，但愿意承擔(dān)違約責(zé)任，公司按照法定賠償員工，這樣還不能裁員嗎？這樣的觀點也是錯誤的，并不是想裁就能裁的。
      以上的案例真實的反映了目前企業(yè)在裁員過程中存在的誤區(qū)：
      一、誤區(qū)一：想裁就能裁
      企業(yè)裁員必須滿足法律規(guī)定的條件，沒有相關(guān)的法律依據(jù)是不能裁員的。我國的法律對裁員的條件有非常明確、具體的條件約束。比如，企業(yè)破產(chǎn)整頓可以裁員，河北三鹿集團前一段時間進(jìn)入整頓期，這時其可以裁員；
      美國的通用汽車進(jìn)行破產(chǎn)前的整頓期間，也是可以裁員的。法律對于裁員有具體的規(guī)定，比如在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難的時候可以裁員；企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整變化，或者進(jìn)行重大技術(shù)革新，導(dǎo)致企業(yè)跟員工的勞動合同沒法履行，在這些情況下企業(yè)可以裁員。
      二、誤區(qū)二：賠錢就能裁
      這個觀點在我國企業(yè)中普遍存在，而且非常典型。
      【案例1】
      某民營企業(yè)由于金融危機的影響，經(jīng)營嚴(yán)重困難，營運成本已經(jīng)無法壓縮，到了不得不控制人力資源成本的地步，管理層決定裁員。該公司老總想砍掉第一個人叫張三，理由是這位員工的工資最高。該公司與張三簽的合同期限三年，合同約定張三的年薪是60萬元，合同還有半年到期。對于民營企業(yè)來說用張三的成本的確很高，尤其是在公司經(jīng)營狀況不佳的情況下，因此公司首選的裁員對象便是張三。該公司決定給予張三一定的賠償金，當(dāng)該公司的老總找張三表明，受金融危機影響，公司的收入銳減，已經(jīng)沒有能力繼續(xù)支付張三的工資，想解除勞動合同。公司會按照支付張三法定的賠償金，賠償?shù)姆桨甘荖+1。具體的賠償方案是：張三還有半年合同到期，這半年的工齡視為一年，所以公司按照三年工齡支付其三個月工資，并加一個月工資，一共賠償張三四個月的工資。加的一個月工資是為了給其一個月的時間去找工作。該公司覺得這個賠償方案合理、合法。如果張三同意這個方案就簽協(xié)議解除勞動合同，但是張三駁回了此方案。
      張三覺得賠償金額太少，張三的要求是公司支付未到期的六個月的工資和社會保險，然后再加上三年的工齡補償，也就是四個月的工資。然而這個條件公司無法接受。公司除了擔(dān)心成本過高之外，更在意的是無法順利的裁其他員工。因為公司還有簽五年合同，三年沒到期的員工。如果按照剩余的合同期限的工資來賠償?shù)脑?，企業(yè)的將無法承受。
      后來，該公司的律師提議改變賠償方案，將N+1改為2N，也就是一年工齡賠兩個月工資，并且將張三的兩年半工齡視為三年，支付張三六個月的公司，沒有社保，支付那個簽五年合同還有三年到期的員工四個月的工資。
      這個案例反映出來企業(yè)對裁員的認(rèn)識誤區(qū)之二：賠錢就能裁。
      該公司的律師稱《勞動合同法》中有相關(guān)規(guī)定，那么這個律師對法律規(guī)定的認(rèn)識是片面的。以下是我國《勞動合同法》對于違法裁員賠償?shù)南嚓P(guān)規(guī)定：
      第四十八條 用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續(xù)履行勞動合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行；勞動者不要求繼續(xù)履行勞動合同或者勞動合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行的，用人單位應(yīng)當(dāng)依照本法第八十七條規(guī)定支付賠償金。
      第八十七條 用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同的，應(yīng)當(dāng)依照本法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟補償標(biāo)準(zhǔn)的二倍向勞動者支付賠償金。
      綜合以上兩條規(guī)定，只有在勞動者不要求履行合同，或者是該合同根本無法履行的情況下，公司賠償兩倍工齡工資才可以把員工非法開除。但是勞動合同如果能夠繼續(xù)履行，而且勞動者也要求繼續(xù)履行，即使賠償兩倍賠償金，裁員也是不合法的。
      【案例2】
      某公司與一名員工簽訂3年合同，該員工只工作一年后，公司向該員工下發(fā)通知：支付其工齡兩倍的賠償金，也就是兩個月的工資，然后將該員工辭退。公司之所以辭退該員工，是因為管理者看這名員工不順眼。該公司的管理者認(rèn)為，最多再加一個提前1個月通知，無論如何都要將這名員工辭退。最終，公司在支付了3個月工資的賠償金，該員工簽字同意離職。
      盡管將這名員工辭退了，但是公司依舊有面對風(fēng)險的可能。自2008年的5月1日實施的新的《勞動爭議調(diào)解仲裁法》規(guī)定：如果1年以后沒人起訴，那么這件裁員的事情便結(jié)束了，但是，如果在1年的法定訴訟期內(nèi)，該員工起訴公司，那么可能的結(jié)果是賠償其24個月工資，而不僅僅是3個月的工資。在這樣的訴訟中，員工一般會提出兩個要求：一是撤銷裁員的決定；二是賠償被非法辭退期間的工資損失。
      為什么說可能的結(jié)果是賠償該員工24個月的工資呢？
      仲裁的實效是12月，如果該員工在第11個月的時候起訴，再假設(shè)從仲裁到最后裁決經(jīng)歷了8個月時間，最后公司由于沒有法律依據(jù)非法裁員而敗訴，那么員工可以恢復(fù)勞動關(guān)系，并要求支付其11月的工資并加上這8個月審判期間的工資，共計19個月的工資。甚至在仲裁時效快到的時候仲裁會要求公司支付剩下的24個月全部工資。如果該員工的法律意識夠強，他還可以讓仲裁時效可以發(fā)生中斷，比如在12個月的仲裁時效快到的時候，該員工向勞動局投訴企業(yè)非法裁員，那么勞動局會要求企業(yè)說明情況，在這樣的情況下，仲裁時效要重新計算，又為一年的時間，因此，最后的結(jié)果可能是時間一直拖延至該員工的勞動合同即將到期，那么公司仍要支付其24個月的工資。公司裁員的目的是要控制成本，然而這樣一來，成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)的預(yù)算。
      從以上兩個案例可以看出，賠錢就可以裁員的觀點是錯誤的，而且也是非常危險的。賠錢就能裁員的關(guān)鍵之處在于賠多少錢，合法裁員和非法裁員的結(jié)果存在較大區(qū)別：（1）合法裁員一年工齡一個月的工資,在某些情況下要加一個月工資，即N+1；（2）非法裁員可能會有兩種結(jié)果，一個結(jié)果是工齡乘以2，即2N。第二個結(jié)果就是剩下的合同期限內(nèi)的所有的工資。
      三、誤區(qū)之三：想裁誰就裁誰
      企業(yè)在裁員前首先要確定裁員名單，那么公司在決定誰去誰留時依照什么原則？一般情況下，公司首先根據(jù)崗位的需要，決定人員的去留。其次，根據(jù)績效，這是企業(yè)從管理角度所做的一個非常正常的選擇。有很多企業(yè)在裁員的時候，往往會根據(jù)公司的一些具體情況，甚至根據(jù)老板或者領(lǐng)導(dǎo)的喜好來決定裁掉誰留下誰，所以就形成了“想裁誰就裁誰”的錯誤認(rèn)識。
      企業(yè)根據(jù)需要決定裁員名單，這是非常正常的，但是有可能違背了法律的規(guī)定。現(xiàn)行的《勞動合同法》對裁員提出了非常多的具體要求。有些人員是不能裁的，即使這個崗位沒法履行。比如，懷孕期的員工不能辭退、醫(yī)療期內(nèi)的員工不能裁、工傷的員工不能裁。還有一些特殊員工不能裁，比如工會主席、職工代表不能裁。有可能會得職業(yè)病的崗位的員工不能裁，比如一個電池制造廠的電池生產(chǎn)崗位，有可能會有一種職業(yè)病叫鎘中毒，那么這種崗位要實行裁員的話，企業(yè)必須要先為員工做體檢，只有體檢結(jié)果證明員工是健康的，排除職業(yè)病的風(fēng)險后才能裁員。否則是不能裁員的。還有在公司連續(xù)工作滿15年，距法定退休年齡不足5年不能裁。因此，不是企業(yè)想裁誰就裁誰。然而，往往企業(yè)在裁員的時候，這些法律規(guī)定不能裁的恰恰是企業(yè)裁員的首選對象。
      處于企業(yè)的角度，法律規(guī)定的不能裁的人員多數(shù)屬于是老弱病殘，給企業(yè)創(chuàng)造的效益較少，而企業(yè)裁員時為了增效，因而是這些老弱病殘便成了企業(yè)的首選裁員對象。然而，法律正是為了平衡這種社會利益，法律保護(hù)的正是弱勢群體。所以，并不是想裁誰就裁誰。
      在裁員的時候也有一個順序的選擇，也就是說有一些人可以裁，但是要放到后面裁。比如，兩個人中要裁一個，員工甲簽的是5年的合同，員工乙簽的是3年的合同，那么這個兩個人中應(yīng)該先裁員工乙，這是法律規(guī)定的。再比如，要裁員3個人，員工甲簽的是5年合同，乙和丙是三年合同，如果要裁一個的話應(yīng)該裁誰？首先是要裁3年合同的員工，但是乙和丙的權(quán)利是平等的，在這樣的情況下要綜合考慮這兩個人的績效考核，擇優(yōu)留下。但還有一個規(guī)定，如果這兩個人有一個是家里唯一的收入來源，那么這個人不能辭退。這在法律中也有具體的規(guī)定。
      總之，依照《勞動合同法》的規(guī)定有四類對象是不能裁員的，包括患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或部分喪失勞動能力的；患病或者負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期的；女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的；法律、法規(guī)規(guī)定的其它情況，比如工會主席。如果你屬于其中一類情況，單位就不應(yīng)將你列入裁員名單。
      在裁員決策時，不是想裁就能裁，也不是賠錢就能裁，想裁誰就裁誰也是不對的，因此在裁員之前，首先應(yīng)該把這三個問題搞清楚，免得給企業(yè)帶來更大的損失和風(fēng)險。
      第四講  裁員的分類與法定條件
      一、何為“裁員”
      裁員是基于企業(yè)的原因而非員工的原因；裁員是企業(yè)單方做出的,而非雙方協(xié)商或員工提出；裁員是提前解除勞動合同的行為，而非終止到期的勞動合同；裁員是結(jié)束勞動關(guān)系的行為，而非結(jié)束其它各種非勞動關(guān)系。
      二、裁員的分類
      （一）從原因上劃分，可以將裁員分為經(jīng)濟性裁員和結(jié)構(gòu)性裁員
      經(jīng)濟性裁員是基于企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，資不抵債并無力支付工人工資的情況下實施的裁員。結(jié)構(gòu)性裁員是指企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，比如企業(yè)發(fā)生合并、分立、轉(zhuǎn)產(chǎn)或者工廠遷址等行為而引起的裁員。結(jié)構(gòu)性裁員與企業(yè)的經(jīng)營狀況沒有必然的聯(lián)系，主要是由于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中性裁員。
      值得注意的是：無論是經(jīng)濟性裁員，還是結(jié)構(gòu)性裁員引起的裁員都是由于企業(yè)的原因而非員工的原因。這兩種裁員與優(yōu)化性裁員存在本質(zhì)的區(qū)別，優(yōu)化性裁員的主要原因是由于員工的嚴(yán)重違紀(jì)或者績效考核不合格引起的，因此優(yōu)化性裁員不屬于嚴(yán)格意義上的裁員，這種行為叫做“減員”或者“辭退”。
      （二）從人數(shù)上劃分，可以將裁員分為規(guī)模性裁員和個別性裁員
      由于企業(yè)經(jīng)營困難、結(jié)構(gòu)調(diào)整而需要辭退很多人，這就稱為規(guī)模性裁員；反之，如果僅辭退個別人，則稱之為個別性裁員。其判斷標(biāo)準(zhǔn)有兩個：（1）裁員人數(shù)在20個人以上為規(guī)模性裁員；（2）裁員人數(shù)占企業(yè)員工總數(shù)的10%以上的為規(guī)模性裁員，反之為個別性裁員。
      三、合法裁員的法律依據(jù)
      《勞動合同法》第40條第3項和第41條分別對個別性裁員和規(guī)模性裁員做了明確的規(guī)定。
      （一）個別性裁員：《勞動合同法》第40條第3項
      有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：
      第40條第3項：勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。
      本條法律適用于公司裁員人數(shù)較少的情況。
      【案例1】
      某公司原來有一個IT部門，負(fù)責(zé)公司的網(wǎng)絡(luò)IT，該部門有兩名員工，均為技術(shù)精英，公司支付給這兩名員工的工資較高。受金融危機影響，公司為了節(jié)約成本，提高公司效益，決定將公司的IT業(yè)務(wù)外包，這樣支付給網(wǎng)絡(luò)公司的服務(wù)費要遠(yuǎn)低于直接雇傭兩個IT工程師所要支付的工資和社保成本。在這樣一種情況下，公司與這兩個IT工程師之間的勞動合同就不能履行，這是符合法律規(guī)定的。因為，公司的網(wǎng)絡(luò)部取消屬于公司結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，而其公司的外包行為是合法合理的，因此在這種情況下，那兩個工程師的勞動合同無法繼續(xù)履行。但是公司并不能直接裁掉這兩名工程師，《勞動合同法》經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商第40條第3項規(guī)定：勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。因此公司在決定裁掉這兩名工程師之前，要先與其協(xié)商換崗，如果未能達(dá)成變更勞動合同內(nèi)容的一致意見，那么此時，公司再實施裁員的操作就是符合法律規(guī)定的了。
      （二）規(guī)模性裁員：《勞動合同法》第41條
      有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以上的，用人單位提前30日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后，裁減人員方案經(jīng)向勞動行政部門報告，可以裁減人員：
      1.依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的； 2.生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難的；
      3.企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動合同后，仍需裁減人員的； 4.其他因勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀經(jīng)濟情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行的。
      裁減人員時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：（1）與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；（2）與本單位訂立無固定期限勞動合同的；（3）家庭無其他就業(yè)人員，有需要扶養(yǎng)的老人或者未成年人的。
      用人單位依照本條第一款規(guī)定裁減人員，在六個月內(nèi)重新招用人員的，應(yīng)當(dāng)通知被裁減的人員，并在同等條件下優(yōu)先招用被裁減的人員。
      這項法律適用于裁員人數(shù)在20人以上（包括20人），或者裁員人數(shù)不到20人，但占到企業(yè)職工總數(shù)的10%以上。對比以上兩條法律對個別性裁員和規(guī)模性裁員做出的不同規(guī)定可以看出兩者之間存在著明顯的區(qū)別。規(guī)模性裁員存在著順序問題，先裁誰后裁誰法律有明確的規(guī)定。而且公司裁員后，在六個月內(nèi)重新招用人員時，在同等條件下，應(yīng)優(yōu)先被錄用被裁員工，這實質(zhì)上是對規(guī)模性裁員的一項要求。
      【案例2】
      某公司由于受金融危機的影響，一次性裁員100多人，而三個月后，企業(yè)接到一筆較大的定單，因此企業(yè)需要重新招聘人員投入生產(chǎn)。于是，該公司通過招聘網(wǎng)站、委托中介又招了100多名員工來完成這個訂單。沒過多久，之前被公司裁掉的那100多名員工中有幾十人回到公司與公司理論，原因是公司招工沒有通知被辭員工，這違反了《勞動合同法》。商討無果的情況下，原被裁員工將公司告上法庭。法庭判決：辭退新招的100多人，并招回之前被裁掉的員工。這樣的結(jié)果是在短短半年時間里該公司裁員兩次。如果該公司熟知《勞動合同法》中對于規(guī)模性裁員的規(guī)定的話，則完全可以避免第二次裁員。
      小結(jié)：企業(yè)裁員必須依據(jù)以上所述的兩條法律的規(guī)定。個別性裁員沒有先后順序，也不存六個月內(nèi)通知招聘并優(yōu)先錄用的問題。但是規(guī)模性裁員有先后順序的規(guī)定，并且還涉及到工會、勞動部門的程序，法律對規(guī)模性裁員有很多具體規(guī)定，法律要求要遠(yuǎn)高于個別性裁員。此外，無論是個別性裁員還是規(guī)模性裁員，法律規(guī)定的一些人事不能裁的。主要的法律依據(jù)是《勞動合同法》第42條規(guī)定：以下六種人不能裁：（1）職業(yè)病危害作業(yè)或疑似職業(yè)病的；（2）工傷；（3）患病或者法定醫(yī)療期內(nèi)的；（4）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的；（5）在本單位連續(xù)工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的；（6）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。
      四、裁員的許可條件（上）
      裁員的許可條件是指當(dāng)哪些條件出現(xiàn)時，企業(yè)可以裁員。對于裁員的許可條件，法律有明確規(guī)定。
      1.個別性裁員的許可條件
      條件一：企業(yè)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行?？梢院唵胃爬椤扒槭伦兏?。比如企業(yè)經(jīng)營場所的轉(zhuǎn)移；企業(yè)內(nèi)部部門之間發(fā)生整合，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化；企業(yè)的主營業(yè)務(wù)發(fā)生重大調(diào)整，以上行為導(dǎo)致原有的勞動合同無法繼續(xù)履行，稱之為“情事變更”。以上情況需要企業(yè)提供證據(jù)證明勞動合同確實無法繼續(xù)履行，并且要證明裁員的行為是合理的。也就是說當(dāng)客觀情況發(fā)生重大變化致使原勞動合同無法履行，企業(yè)需要提供兩個證據(jù)：一是具體的客觀情況；二是裁員的合理性，也就是為什么要裁員，裁員是基于什么樣的動機。
      條件二：當(dāng)事人協(xié)商變更勞動合同不能達(dá)成協(xié)議。即企業(yè)在裁員之前，要根據(jù)具體情況與員工協(xié)商換崗或者改變勞動合同中原來的條件。比如：企業(yè)經(jīng)營場所變更，企業(yè)要在裁員之前詢問員工是否愿意到新址工作；企業(yè)部門整合，則在裁員之前要與員工協(xié)商是否同比換崗。如果企業(yè)和員工之間能達(dá)成變更勞動合同的協(xié)議，那么重
      新牽動協(xié)議，勞動關(guān)系繼續(xù)存在。反之，若雙方不能就變更合同達(dá)成協(xié)議，那么在這樣的情況下，企業(yè)可以裁員。如果裁員人數(shù)在20個人以下，那么企業(yè)可以直接裁員，而不需向相關(guān)勞動部門報告，并且也涉及到裁員的順序問題。但是在裁員程序上要注意，企業(yè)應(yīng)該提前一個月通知勞動者裁員的決定和賠償?shù)姆桨福瑫r也要將裁員的事情告知工會。
      2.規(guī)模性裁員的許可條件
      由于規(guī)模性裁員涉及的人數(shù)較多，因此，法律對此做了更加具體的條件約束。具體有四個條件，企業(yè)滿足其中任何一個條件就可以裁員。
      條件一：破產(chǎn)重整?！镀髽I(yè)破產(chǎn)法》規(guī)定必須是債權(quán)人或者公司自己向法院申請破產(chǎn)，在申請破產(chǎn)以后正式破產(chǎn)之前的整頓期，稱為破產(chǎn)重整。在整頓期內(nèi)公司可以實施規(guī)模性裁員。《公司法》對破產(chǎn)申請也做了詳細(xì)的規(guī)定，第一種情況，在企業(yè)經(jīng)營困難、資不抵債，無力償還到期債務(wù)，債權(quán)人可以向法院申請讓該企業(yè)破產(chǎn)。第二種情況，企業(yè)嚴(yán)重的資不抵債，已沒有信心再繼續(xù)經(jīng)營下去，企業(yè)自己可以向法官申請破產(chǎn)，但是這種情況必須經(jīng)過10%以上股東的同意，方可申請破產(chǎn)。
      第五講  裁員的許可條件
      一、裁員的許可條件（下）
      條件二：生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難。對于嚴(yán)重困難的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)行的《勞動合同法》等國家級的法律中沒有具體的統(tǒng)一規(guī)定。但是各個地方有其不同的規(guī)定。以北京為例，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難是指，首先企業(yè)最近六個月連續(xù)虧損，企業(yè)停工停產(chǎn)，讓員工回家休息，在停工停產(chǎn)期間，企業(yè)每個月按照北京最低工資的70%發(fā)給員工發(fā)生活費，六個月以后，企業(yè)無力支付生活費，在這樣的情況下認(rèn)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難。江蘇省對生產(chǎn)經(jīng)營嚴(yán)重困難的界定是，企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重虧損，在之后的六個月內(nèi)企業(yè)采取合法的一切措施仍無力扭轉(zhuǎn)虧損局面，那么認(rèn)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營嚴(yán)重困難。還有一些地區(qū)利用虧損額等量化標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)是否生產(chǎn)經(jīng)營嚴(yán)重困難。
      條件三：轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動合同后，仍需裁減人員。
      這條規(guī)定是指在企業(yè)的主營業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)變、技術(shù)發(fā)生重大革新或者經(jīng)營發(fā)生調(diào)整，導(dǎo)致合同無法繼續(xù)履行，且企業(yè)無法與員工變更合同，或者變更以后仍需要裁員。
      轉(zhuǎn)產(chǎn)一般會引起原有員工技術(shù)的不匹配，而重大技術(shù)的革新往往會造成企業(yè)人員冗余，生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變一般為了提高經(jīng)營效率，節(jié)約經(jīng)營成本，這勢必造成對員工的需求減少。以上各種情況將導(dǎo)致原有的勞動可同無法繼續(xù)履行，而且無法與員工達(dá)成變更合同的協(xié)議，或者經(jīng)變更合同后仍需裁員。
      條件四：其他客觀經(jīng)濟情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行的。這是一個彈性條款。比如，企業(yè)的生產(chǎn)嚴(yán)重污染環(huán)境，企業(yè)所在地相關(guān)部門強令其遷址，這就將造成大多數(shù)本地員工不愿意遷至新址工作，在這樣的情況下企業(yè)可以裁員。
      將個別性裁員和規(guī)模性裁員的許可條件歸結(jié)如下表：
      個別裁員
      客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行；
      當(dāng)事人協(xié)商變更勞動合同不能達(dá)成協(xié)議。破產(chǎn)重整。
      生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難。轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式規(guī)模裁員 調(diào)整，經(jīng)變更勞動合同后，仍需裁
      減人員的。
      其他客觀經(jīng)濟情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行的。
      裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以
      上
      二、特殊人員的裁員管理（上）
      禁止條件是對企業(yè)裁員對象的規(guī)定，哪些員工可以裁？哪些不能裁？法律是有明確規(guī)定的。企業(yè)在裁員之前必須先明確這一點，之后才能按照裁員的程序進(jìn)行操作。
      1．從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動者未進(jìn)行離崗前
      或者疑似職業(yè)病病人在診斷或者醫(yī)學(xué)個別裁員 職業(yè)健康檢查，觀察期間的；
      2．在本單位患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動能力的；
      3．患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；
      規(guī)模裁員
      4．女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的；
      5．在本單位連續(xù)工作滿15年，且距法定退休年齡不足5年的。
      《勞動合同法》的42條規(guī)定了有六大類是不能裁的，這六類人員一般被稱為“特殊人員”。這一些特殊人員企業(yè)是不能裁的，那么應(yīng)該怎么管理？
      第一類：從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動者，未進(jìn)行離崗前的職業(yè)健康檢查或者疑似職業(yè)病病人，在診斷或者醫(yī)學(xué)觀察期間的。
      比如說一家生產(chǎn)電池的廠商的生產(chǎn)性崗位由于電池的放射性會造成員工隔中毒，這時一種潛在的風(fēng)險，那么隔中毒就是一種職業(yè)病，《職業(yè)病防治法》對不同的職業(yè)病有詳細(xì)明確的規(guī)定）。那么企業(yè)在裁員之前必須對這些員工進(jìn)行職業(yè)健康檢查，如果確診為職業(yè)病，那么這名員工不能裁，而且要按照工傷處理。反之，如果確診健康，則可以裁員。
      在某種情況下，員工會因為知道如果體檢結(jié)果正常，將面臨這被裁員的風(fēng)險，而不予配合企業(yè)做職業(yè)健康檢查，如果沒有醫(yī)院的體檢結(jié)果，那么企業(yè)則無法正常執(zhí)行裁員程序。為了避免這種情況發(fā)生，建議凡是有職業(yè)病危害作業(yè)的這種崗位的企業(yè)制定規(guī)章制度，規(guī)定員工離崗前必須做職業(yè)健康檢查，如果員工不按照規(guī)定執(zhí)行，那么公司有權(quán)第一次給警告處分；第二次給記過處分；第三次則視為嚴(yán)重違紀(jì)，公司可立刻解除勞動合同。當(dāng)然，制定規(guī)章制度要遵守一定的程序，首先，要與工會協(xié)商，待工會認(rèn)可之后，把這項制度向該崗位的相關(guān)員工公示，待公示完成之后制度方可執(zhí)行。有了規(guī)章制度約束之后，企業(yè)便可照章辦事，若體檢結(jié)果正常，則公司給予法定賠償則可裁員；如果檢查結(jié)果確定為職業(yè)病，那么企業(yè)要承擔(dān)工傷責(zé)任。如果員工不去做體檢，那么員工的行為則是違紀(jì)的，公司有權(quán)按照章程規(guī)定給予相應(yīng)的處分。如果公司再警告、記過之后，員工依舊不去體檢，那么在這種情況下，企業(yè)可以將該員工開除，而且企業(yè)還不用支付任何賠償。
      第二類：在本單位患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動能力的。
      這一類人要同時滿足兩個條件，首先必須是工傷，其次被確認(rèn)喪失勞動能力或者部分喪失勞動能力，只要在不僅工傷而且全部或部分喪失勞動能力的情況下，企業(yè)才不能將其裁掉。工傷的認(rèn)定要按照法定，由勞動部門認(rèn)定并給予勞動能力等級鑒定。一共分為十個等級，一級是最重的，然后依次遞減。其中：一級到四級屬于完全喪失勞動能力；五級到六級屬于大部分喪失勞動能力；七級到十級屬于部分喪失勞動能力。按照以上的標(biāo)準(zhǔn)，只要工傷達(dá)到十級就屬于部分喪失勞動能力。也就是說只要經(jīng)勞動部門認(rèn)定為工傷，同時達(dá)到了傷殘等級，即使是傷殘最輕的一級，那么裁員的時候就不能將其裁掉，而要按照《工傷保險條例》的規(guī)定進(jìn)行處理。
      《工傷保險條例》將工傷員工按照傷殘等級分為三大類：一級到四級屬于完全喪失勞動能力；五級到六級屬于大部分喪失勞動能力；七級到十級屬于部分喪失勞動能力。針對不同的傷殘程度規(guī)定了不同的處理方法，首先裁員肯定都不能裁，其次暗中不同的等級有不同的規(guī)定。
      1.一級到四級，完全喪失勞動能力
      對于這類員工，企業(yè)不能將其裁掉，也不能終止或解除勞動關(guān)系，這種勞動關(guān)系要一直延續(xù)到員工退休。在此期間企業(yè)要支付員工傷殘津貼。如果企業(yè)為員工辦理了工傷保險，那么在員工退休之前這期間，他每個月的傷殘津貼由勞動局來發(fā)。如果企業(yè)沒有為員工辦理工傷保險，那么全部成本由企業(yè)支付，直到該員工退休。傷殘津貼一般是按照員工工資的一定比例支付。一級別的是90%，二級是85%，三級是80%，四級是75%。
      2.五級到六級，大部分喪失勞動能力
      此類員工喪失大部分勞動能力，再就業(yè)的難度較大。對于此類員工，《工傷保險條例》規(guī)定（1）在員工不同意的情況下，不能解除終止或解除勞動關(guān)系，也不能裁員。這種情況下，勞動關(guān)系一直存續(xù)至員工退休。在此期
      間，企業(yè)要支付員工傷殘津貼，并辦理社保。（2）如果員工同意，則可以與其簽訂協(xié)議解除勞動合同或者變更勞動合同。如果解除勞動合同，企業(yè)要一次性支付員工傷殘就業(yè)補助金和一次性醫(yī)療補助金，并且還要按照工齡支付N+1的經(jīng)濟補償金。如果企業(yè)與員工之間達(dá)成協(xié)議，改變其工作崗位（比如門衛(wèi)或者收發(fā)室的工作），雙方約定新的崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)履行新的勞動合同。
      3.七級至十級，部分喪失勞動能力
      對于這類員工也是不能直接裁員的，有以下兩種方法可以操作。（1）協(xié)商解除。（2）待合同到期，終止續(xù)簽。法律規(guī)定，在工傷治療期間合同順延。假如，合同有效期三年，工傷治療了十個月，所以最后他的合同一共是三年零十個月，待治療期結(jié)束，工傷的停工留薪期隨之結(jié)束，此時勞動合同也到期了，在這樣的情況下，企業(yè)可以不用經(jīng)過員工同意便可選擇不再續(xù)簽合同，但企業(yè)要支付給員工工齡補償金、一次性的傷殘就業(yè)補助金和一次性的醫(yī)療補助金。
      第三類：患病或者非因工負(fù)傷，在法定的醫(yī)療期內(nèi)的。
      每一位生病的員工都會有一個醫(yī)療期，那么在法定的醫(yī)療期內(nèi)，企業(yè)不能對其實施裁員。須等到醫(yī)療期結(jié)束方可裁員。而且，企業(yè)除了要支付其傳統(tǒng)的經(jīng)濟補償金以外，還要再支付其一筆醫(yī)療補助金。一般疾病，醫(yī)療補助金為六個月工資；如果是重病，醫(yī)療補助金則為九個月的工資；如果是絕癥，醫(yī)療補助金是12個月的工資。
      這種情況在實際工作中較難處理，主要是因為對于員工是否真的生病很難把握，對于虛假病假的員工，企業(yè)很難有證據(jù)證明。那么，只要其在法定的醫(yī)療期內(nèi)，企業(yè)就不能對其實施裁員。即使過了醫(yī)療期再裁，除了傳統(tǒng)的裁員的成本以外，還要按照法定標(biāo)準(zhǔn)支付醫(yī)療補助金。一般疾病六個月工資，重大疾病九個月的工資，絕癥12個月的工資。
      對于“醫(yī)療期”怎么界定？
      有些企業(yè)對“醫(yī)療期”有一個錯誤的理解，認(rèn)為醫(yī)療期指的是員工請病假的病假期，或者醫(yī)生說治療這個人的疾病所需要得治療期。這種理解是錯誤的，法律意義上的醫(yī)療期指的是當(dāng)員工生病以后請病假的一段時間內(nèi)，公司不能解雇他，是對員工的一種特殊的法律保護(hù)，是一種特殊保護(hù)期。這種特殊保護(hù)期是根據(jù)員工的工齡來算的，不管治療疾病需要多長時間，醫(yī)療期都是根據(jù)工齡來計算的，也就是根據(jù)其對企業(yè)、對社會的貢獻(xiàn)來計算醫(yī)療期。工齡越長醫(yī)療期會越長，工齡越短醫(yī)療期越短。最短的法定的醫(yī)療期是3個月，即使員工在公司僅工作一天，他的醫(yī)療期也是3個月，那么在這3個月內(nèi)企業(yè)不能對其實施裁員。醫(yī)療期分為3個月、6個月、9個月、12個月一直到24個月，24個月為醫(yī)療期的上限。
      醫(yī)療期的計算，勞動部的規(guī)定根據(jù)兩個工齡，一是員工在公司的連續(xù)工齡，二是員工的社會累計的工齡。社會工齡又分兩大類，第一類是10年以下的；第二類是10年以上的。那么醫(yī)療期的計算標(biāo)準(zhǔn)如下：
      （1）員工的社會工齡如果是在10年以下，其本企業(yè)的工齡不到5年的，其醫(yī)療期為三個月。如果其在本企業(yè)的工齡超過5年，那么醫(yī)療期是6個月。
      （2）社會工齡超過10年的，其在企業(yè)的工齡為5年以下的，其醫(yī)療期6個月；在本企業(yè)的工齡為10年到15年的，其醫(yī)療期是12個月。依次類推，企業(yè)的工齡5年為一個周期，醫(yī)療期3個月為一個期限。
      我國多數(shù)地區(qū)的醫(yī)療期按照以上方法計算，但上海市的醫(yī)療期計算則比較特殊。上海的醫(yī)療期按照N+2（N為員工在該公司的工齡）來計算。假如某員工在該公司工作滿兩年，那么無論其社會工齡是多少年，他的醫(yī)療期為2+2=4個月。而且，上海市對醫(yī)療期內(nèi)工資也有特殊的規(guī)定，因此上海的企業(yè)在遇到這樣的情況是要依照當(dāng)?shù)胤梢?guī)定。
      員工生病屬于弱勢群體，企業(yè)應(yīng)該給予特殊照顧。所以，病假期內(nèi)不能裁員，而且需要增加支付醫(yī)療補助金，這是企業(yè)的社會責(zé)任。
      第六講  裁員的法定條件與裁員程序
      一、特殊人員的裁員管理（下）
      但是，有些員工虛假病假、小病大養(yǎng)，目前，我國的醫(yī)療機構(gòu)的監(jiān)督體系尚無建立起來，所以病假單的開據(jù)較容易。那么針對這種情況，企業(yè)必須制定相關(guān)規(guī)章制度，明確規(guī)定什么情況下可以請假、請病假需要向公司提供什么材料、如果發(fā)現(xiàn)虛假病假，怎么處理。這一制度建立起來之后，便可有效地避免員工虛假請病假和小病大養(yǎng)的情況。應(yīng)該注意的是，企業(yè)制定制度時要合理，且需要經(jīng)過工會的同意。
      比如，某些企業(yè)規(guī)定：請病假一定要到指定的醫(yī)院出具病假證明，其它醫(yī)院的企業(yè)都不認(rèn)可，那么這個規(guī)定即使工會認(rèn)可，其仍然是不合理的，企業(yè)可能面臨被起訴的風(fēng)險。下面是某公司較為合理的請病假的制度，供企業(yè)參考。（1）請病假不到3天的，正規(guī)醫(yī)療機構(gòu)出具的病假證明即可；（2）超過3天但不到5天的，要由區(qū)級以上的醫(yī)院出具病假證明；（3）請病假超過5天但不到10天的，除了區(qū)級以上醫(yī)院的病假證明，還應(yīng)當(dāng)提供病歷卡和醫(yī)藥費的票據(jù)，供企業(yè)核實。（4）請病假超過10天但不到15天，則除了要提供情況（3）中規(guī)定的相關(guān)的資料外，還要提供其住院的地點。而且，病假期完了之后，還要到公司制定的醫(yī)院復(fù)查。復(fù)查過程增加的醫(yī)療費和交通費由企業(yè)報銷。這一點體現(xiàn)了公司的人性化和合理性。如果發(fā)現(xiàn)員工虛假請假，則有兩種處理方法：一個是作為嚴(yán)重違紀(jì)，立刻解除勞動合同。二是移送司法機關(guān)進(jìn)行處理，因為員工可能伙同一聲出具虛假的病假證明，以便每個月從公司騙取病假工資，這就構(gòu)成了詐騙罪，由司法機關(guān)處理。
      第四類：女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的
      從女員工懷孕的第一天開始，一直到把小孩生下來滿一周歲，這期間公司不能對她實施裁員。即使勞動合同到期，企業(yè)也不能終止勞動關(guān)系。比如，今天勞動合同到期而員工懷孕了，那么她的勞動合同只能是從今天開始順延到她的小孩滿一周歲。
      【案例】
      某保健品公司由于經(jīng)營方式調(diào)整，要裁員500多名，但絕大多數(shù)的員工為女員工，且有10%的女員工處于三期內(nèi)，但企業(yè)確實沒有辦法提供崗位給這部分員工。那么面對這種情況，這家企業(yè)應(yīng)該怎么做？該公司綜合考慮各方面因素，決定一次性每個人三期內(nèi)的工資、社保再加工齡補償，適當(dāng)打了一個折扣，然后與員工協(xié)商這個方案，最終的結(jié)果是絕大多數(shù)員工都達(dá)成協(xié)議解除勞動合同。
      通過以上的案例可以看出，對于三期內(nèi)的女職工，企業(yè)如果需要裁員，則有兩種方法可以采用：（1）協(xié)商解除，這種方法涉及到賠償數(shù)額的問題，一般情況下，只要企業(yè)能夠支付員工三期內(nèi)的所有工資、社保等待遇，最終都能夠達(dá)成協(xié)議解除勞動合同。（2）等三期結(jié)束再實施裁員。
      第五類：在本單位連續(xù)工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的。
      法定的退休年齡的界定比較復(fù)雜，普遍的共識是男性60歲；女性的退休年齡則有兩種界定，分別為工人50歲，干部55歲。那么對于工人的界定基本上是指生產(chǎn)性崗位的，干部指管理性、研發(fā)性崗位。假如某男性員工，在公司連續(xù)工作了15年，今年58歲了，那么公司現(xiàn)在裁員的話是不能裁這名員工的。針對這種情況也有兩種方法處理：（1）協(xié)商解除勞動合同；（2）等到員工退休。事實上，在實際的操作中，裁掉這類員工的成本很高，因為其工齡很長，導(dǎo)致公司應(yīng)給予的補償成本很高。一般情況下，企業(yè)會選擇保持勞動關(guān)系至員工退休。以20年工齡的58歲的男性員工為例，如果企業(yè)要將其裁掉，那么企業(yè)要支付其20個月的經(jīng)濟補償，如果繼續(xù)保持勞動關(guān)系至退休的話，企業(yè)也只需承擔(dān)24個月的工資和兩年的社保，待退休合同自然終止，企業(yè)無需支付工齡補償。因此，在現(xiàn)實中企業(yè)更愿意讓這部分老員工繼續(xù)工作至退休。而一些老員工則更愿意一次性拿一筆補償金，提前退休。這項法律的本意是保護(hù)老員工的利益，然而某些時候卻傷害了這些人的利益。
      第六類：法律行政法規(guī)規(guī)定的其它情形。
      對于這一類員工，我國有統(tǒng)一的規(guī)定，主要包括三種人員：第一種就是工會主席、工會副主席以及工會的委員。按照《工會法》的規(guī)定，擔(dān)任公司的工會主席、副主席以及工會委員的員工，在任職期間裁員的時候不能裁。只能等其任期屆滿才能裁。第二種是職工代表。第三種是員工去服兵役，在被征召服兵役期間不能裁。以北京為例，法律規(guī)定退伍的軍人在公司工作5年之內(nèi)，公司不能對其實施裁員。只有工作滿了5年的復(fù)員軍人，才可以對其實施裁員。某些地方還有規(guī)定夫妻兩人在同一公司的，裁員是，只能裁其中一個而不能兩個都裁。還有地區(qū)規(guī)定公司不能對烈士家屬、軍人家屬實施裁員。
      二、限制條件
      限制條件是用來約束裁員順序的，也就是在裁員的時候應(yīng)該先裁誰后裁誰。這一條件的主要法律依據(jù)是《勞動合同法》的第41條第2款。
      法規(guī)鏈接：第四十一條：有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以上的??可以裁減人員??
      裁減人員時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：
      （一）與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；
      （二）與本單位訂立無固定期限勞動合同的；
      （三）家庭無其他就業(yè)人員，有需要扶養(yǎng)的老人或者未成年人的。
      用人單位依照本條第一款規(guī)定裁減人員，在六個月內(nèi)重新招用人員的，應(yīng)當(dāng)通知被裁減的人員，并在同等條件下優(yōu)先招用被裁減的人員。
      這種限制條件只針對規(guī)模性裁員，因為，只有在裁員規(guī)模較大的時候，才會出現(xiàn)順序的問題。個別性的裁員不會涉及到順序的問題。在企業(yè)實施規(guī)模性裁員時，有三種人是應(yīng)當(dāng)放到最后面的才能裁的。第一種：與本單位訂立較長期限的固定期勞動合同；第二種：與單位訂立無固定期勞動合同；第三種：家庭無其他就業(yè)人員有需要撫養(yǎng)的老人或者未成年人。同時還有第二個限制就是規(guī)模性裁員以后六個月內(nèi)，企業(yè)又開始招聘，那么企業(yè)要通知被裁人員回來應(yīng)聘，同等條件下優(yōu)先錄用。在實際工作中，第一個約束條件企業(yè)是必須按章執(zhí)行的，但第二個約束條件則中的“同等條件”卻沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)，因此企業(yè)具有可彈性操作，企業(yè)可以錄用也可以不錄用，但是，一定要通知，否則則是違法的。
      裁員的限制條件主要目的是：企業(yè)在裁員的時候不僅要合法，而且也要注意合理的人性化操作。企業(yè)在裁員之前一定要把握好：符合什么條件可以裁員？個別性的裁員還是規(guī)模性裁員？哪些人不能裁？哪些人先裁哪些人后裁？這一系列問題是實施裁員的前提和基礎(chǔ)。明確了前提和基礎(chǔ)，則可以按照裁員的程序?qū)嵤┎脝T。
      三、裁員的程序
      1.個別性裁員的程序
      客觀情況發(fā)生重大變化，原合同無法繼續(xù)履行，企業(yè)提供相關(guān)的依據(jù)并與員工協(xié)商變更勞動合同，能協(xié)商成功的，簽署變更勞動合同的協(xié)議書。不能協(xié)商成功的，事先將解除理由通知工會，然后提前一個月通知員工或者多發(fā)一個月工資作為經(jīng)濟補償。
      流程圖如下：
      2.規(guī)模性裁員的程序
      （1）提前30日向工會或者全體職工說明情況，并提供有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的資料；裁減人員既非職工的過錯也非職工本身的原因，且裁員總會給職工在某種程度上造成生活等方面的負(fù)作用，為此，裁員前應(yīng)聽取工會或職工的意見。提出裁減人員方案，內(nèi)容包括：被裁減人員名單、裁減人時間及實施步驟，符合法律、行政法規(guī)規(guī)定
      和集體合同約定的被裁減人員的經(jīng)濟補償辦法；用人單位不得裁減下列人員：患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動能力的；女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的；法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。
      （2）將裁減人員方案征求工會或者全體職工的意見，并對方案進(jìn)行修改和完善；
      （3）向當(dāng)?shù)貏趧颖Ｕ闲姓块T報告裁減人員方案以及工會或者全體職工的意見，并聽取勞動保障行政部門的意見。這主要是由于裁員必然要影響職工生活，增加社會失業(yè)率，因此，勞動行政部門要積極監(jiān)督檢查裁員是否符合本法規(guī)定的允許裁員的范圍，是否道守裁員的法定程序等；
      （4）由用人單位正式公布裁減人員方案，與被裁減人員辦理解除勞動合同手續(xù)，按照有關(guān)規(guī)定向被裁減人員本人支付經(jīng)濟補償金，并出具裁減人員證明書。流程圖如下：
      3.在程序上規(guī)模性裁員與個別性裁員的區(qū)別
      （1）規(guī)模性裁員要提前一個月向工會或者全體員工說明情況，并聽取工會或員工的意見，但并沒有規(guī)定一定要工會批準(zhǔn)也沒有規(guī)定一定要采納工會的意見，但企業(yè)必須確保裁員的條件是合法的。之所以要增加這樣一個條件，是因為規(guī)模性裁員比較容易引發(fā)群體性的一些罷工或者非理性的行為（比如打架、破壞公司財產(chǎn)、自殺等行為）。為了避免意外情況的發(fā)生，企業(yè)在裁員之前要聽取工會意見，工會可以作為溝通的橋梁，上傳下達(dá)企業(yè)、員工的不同意見；
      （2）要向勞動部門報告。向勞動部門報告也是為了避免危害社會治安、影響社會和諧等事件出現(xiàn)。一旦出現(xiàn)了上述事件，勞動部門可以召集公安部門、總工會成立勞資關(guān)系協(xié)調(diào)小組，去協(xié)調(diào)企業(yè)與員工之間的勞資關(guān)系，這樣可以保持社會的穩(wěn)定。但需要明確的是，除了山東、西安和武漢之外，法律上只是規(guī)定向勞動部門報告，并沒有要求勞動部門批準(zhǔn)，只要企業(yè)裁員的理由合法，企業(yè)無需經(jīng)過勞動部門批準(zhǔn)，僅需向勞動部門報告即可裁員。山東、西安和武漢則要求企業(yè)裁員一定要經(jīng)勞動部門批準(zhǔn)。
      第七講  裁員的成本
      在企業(yè)實施裁員之前，會對裁員的成本做出核算，評估企業(yè)是否有能力承擔(dān)裁員的成本。裁員的成本主要包括五部分：（1）工資結(jié)算；（2）代通知金；（3）經(jīng)濟補償金；（4）帶薪年假；（5）隱性成本。
      一、工資結(jié)算
      工資結(jié)算是指在裁員之前要與員工結(jié)算裁員之前的工資。
      結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)：按照雙方原有的勞動合同的約定進(jìn)行工資的結(jié)算。
      支付時間：一般情況下應(yīng)于員工離職的當(dāng)天支付其之前所有的工資和獎金。但是，在實際的操作過程中有以下兩種情況比較常見：（1）很多企業(yè)不能于離職當(dāng)天結(jié)算所有的工資，我國的法律也沒有統(tǒng)一的規(guī)定。有些地方規(guī)定離職后2天之內(nèi)一定要結(jié)算全部工資，也有的地方規(guī)定期限為3天或者15天的，各個地方有不同的規(guī)定；（2）雙方有協(xié)議的情況下，按照協(xié)議的規(guī)定執(zhí)行。這種情況是指，雙方簽訂協(xié)議約定在裁員之后的某一天支付其所有工資，這種協(xié)議的形式法律是認(rèn)可的。在雙方?jīng)]有協(xié)議的情況下，則按照地方規(guī)定執(zhí)行。
      二、代通知金
      《勞動合同法》裁員之前可行的兩種做法：（1）提前一個月通知員工；（2）不提前一個月通知，直接解除勞動關(guān)系，但要多發(fā)一個月工資。那么這多支付的一個月的工資即為代通知金。這兩種做法的直接成本是一樣，均為一個月的工資。但是在實踐中，企業(yè)傾向于選擇第二種做法，即發(fā)一個月工資直接解除勞動關(guān)系。企業(yè)這樣作用的目的主要是為了避免風(fēng)險，比如在一個月內(nèi)，員工可能懷孕、工傷、生病等，一旦出現(xiàn)這些情況，企業(yè)將無法按照既定的策略實施裁員。
      結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)：在新《勞動合同法》實施之前，是按照前12個月的平均工資來計算。新的《勞動合同法》規(guī)定按照該勞動車上一個月的工資標(biāo)準(zhǔn)確定。
      目前，我國多數(shù)企業(yè)的薪酬體系中都有浮動部分，主要和績效掛鉤，這使得員工每個月的工資可能存在較大波動，因此，這一新的規(guī)定在實際的操作過程中存在以下兩個問題：（1）按照上個月的工資標(biāo)準(zhǔn)確定，但是上個月的工資指的是實得工資還是應(yīng)得工資。（2）如果是按照應(yīng)得工資計算的話，應(yīng)得工資中的浮動工資部分怎么計算。
      【案例1】
      某企業(yè)與勞動者簽訂的勞動合同中規(guī)定，該員工的工資是2000元底薪+10%提成。該公司有員工甲和乙，均為銷售人員，合同約定的工資構(gòu)成一樣。甲員工由于上個月業(yè)績突出，實得工資12000元；而員工乙上個月業(yè)績較差，且請假半個月，其僅得1000元工資?，F(xiàn)在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)重大調(diào)整，要取消銷售部門，甲和乙均面臨著個別性裁員，那么在這種情況下企業(yè)應(yīng)支付給甲、乙的代通知金為多少？是以12000元、1000元還是2000元為標(biāo)準(zhǔn)？法律沒有明確的規(guī)定，因此，給操作帶來了一些不便。那么在實際操作中一般怎么處理？
      根據(jù)以前的案例，在實際操作中法官達(dá)成的共識是：如果員工上個月的工資能夠反映其正常的工資水平，那么就按照上個月工資支付代通知金；反之，如果上個月的工資不能反映其正常的工資水平，則以前12月的平均工資作為代通知金的標(biāo)準(zhǔn)。
      假如員工甲的前12月的平均工資為14000元，那么上個月的12000基本上能反映其正常的工資水平，那么公司應(yīng)支付給員工甲的代通知金為12000元。假如員工乙前12月的平均工資為8000元，那么顯然上個月1000元的工資不能反映其正常的工資水平，那么企業(yè)則應(yīng)按照8000元的標(biāo)準(zhǔn)支付。
      以上的法官達(dá)成的關(guān)于代通知金標(biāo)準(zhǔn)的共識，可以供企業(yè)在實際操作中參考。
      法規(guī)鏈接：《勞動合同法》第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同??
      《勞動合同法實施條例》第二十條 用人單位依照勞動合同法第四十條的規(guī)定，選擇額外支付勞動者一個月工資解除勞動合同的，其額外支付的工資應(yīng)當(dāng)按照該勞動者上一個月的工資標(biāo)準(zhǔn)確定。
      三、經(jīng)濟補償金（上）
      經(jīng)濟補償金的基本算法是：經(jīng)濟補償＝前12個月的平均工資×本企業(yè)工作年限。
      由以上公式可以看出決定經(jīng)濟補償金金額的主要因素是本企業(yè)工作年限和前12個月的平均工資。
      1.工作年限的計算：每滿一年支付一個月工資的標(biāo)準(zhǔn)；不到半年的視為半年，支付半個月工資；超過半年（包含半年）不到一年的視為一年。
      2.平均工資的計算：一般按照前12個月的平均工資計算。但是《勞動合同法》有一項規(guī)定：如果前12個月的平均工資過高，超過社會平均工資三倍的，以社會平均工資三倍計算。即平均工資以社會平均工資的三倍為上限，且工齡以12年作為上限。
      法規(guī)鏈接：《實施條例》第二十七條 勞動合同法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟補償?shù)脑鹿べY按照勞動者應(yīng)得工資計算，包括計時工資或者計件工資以及獎金、津貼和補貼等貨幣性收入。勞動者在勞動合同解除或者終止前12個月的平均工資低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，按照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)計算。勞動者工作不滿12個月的，按照實際工作的月數(shù)計算平均工資。
      《勞動合同法》第四十七條 經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償。
      勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設(shè)區(qū)的市級人民政府公布的本地區(qū)上職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟補償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按職工月平均工資三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮罡卟怀^十二年。
      本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。
      【案例2】
      1992年9月1日，張某畢業(yè)后進(jìn)入某國企工作。2006年2月1日，該國企改制為某股份公司，張某也被轉(zhuǎn)入新公司，并與新公司簽訂5年勞動合同，約定基本工資5000元，崗位補貼3000元，每年還有年終獎24000元，另每月可報銷交通、通信費2000元的限額。2008年12月5日，公司因經(jīng)濟形勢不好進(jìn)行規(guī)模性裁員，張某被列入了裁員的名單。假設(shè)當(dāng)?shù)厣仙鐣骄べY為2000元/月。
      試計算公司最低需要支付多少經(jīng)濟補償金？
      【案例分析】
      首先理清時間段：1992年9月1日——2006年2月在國企工作；2006年2月1日轉(zhuǎn)入由國企改制后股份制企業(yè)，簽了5年的合同；裁員的時間是2008年的12月5號。
      在計算該員工的經(jīng)濟補償金主要就涉及到有兩個問題，一個問題就是工資怎么算？第二個問題就是工齡怎么算？
      （1）工資的計算
      工資以前12個月的平均工資來計算，工資包括基本工資、補貼津貼、提成和獎金，那么員工張某的月平均工資為：基本工資5000+崗位補貼3000+月平均獎金2000=10000元。
      需要注意的是：在實際操作中，電話費、交通費或者午餐補貼一般有兩種發(fā)放方法。第一種發(fā)法是公司每個月固定支付。第二種做法是企業(yè)不將其作為補貼津貼，而是作為費用報銷處理，報銷需要發(fā)票，這種操作在財務(wù)上體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營成本，而不屬于工資的范疇。
      那么在這個案例中，每月可報銷交通、通信費2000元，很明顯這2000元作為報銷處理，計入企業(yè)的經(jīng)營成本，因此在核算工資時要將其剔除。
      （2）工齡的計算
      在計算工齡時的核心在于張某自1992年至2004年在國有企業(yè)工作的14年應(yīng)否合并入工齡?！秳趧雍贤▽嵤l例》規(guī)定，只要企業(yè)在改制時，沒有買斷工齡、沒有給補償，那么工齡要全部連續(xù)合并。用人單位由于自身原因使員工從一家公司調(diào)入另一家公司，工齡應(yīng)該合并。但是，如果前一家公司已與其解除勞動關(guān)系，并支付經(jīng)濟補償金，那么新單位則不需重復(fù)進(jìn)算以前工齡的補償金。
      這個案例中，假設(shè)原國有企業(yè)沒有給經(jīng)濟補償金，那么工齡是要全部連續(xù)合并的。張某的工齡應(yīng)該自1992年9月1日至2008年12月5號，一共是16年3個月，按《勞動合同法》的規(guī)定其工齡應(yīng)該是16.5個月。
      （3）經(jīng)濟補償金的計算
      經(jīng)濟補償金的計算涉及到新舊《勞動合同法》的變更，針對這一案例主要有三種計算方法。第一種算法：假設(shè)社會平均工資是2000元
      現(xiàn)行的《勞動合同法》規(guī)定2008年1月1號以后與員工解除勞動合同的，工資超過社會平均工資三倍的，以社平工資三倍為上限，工齡以12年為上限。所以，按《勞動合同法》的規(guī)定，張某的工資為10000元，而社會平均工資的三倍為6000元，那么張某只能按照一年工齡支付一個月6000元的工資來計算，而工作年齡也只能為12年，按照這種方法，企業(yè)應(yīng)支付張某的經(jīng)濟補償金為7.2萬元。
      第八講  裁員成本與離職手續(xù)
      一、經(jīng)濟補償金（下）
      第二種算法：老工齡按舊的《勞動合同法》規(guī)定，新工齡按新的《勞動合同法》規(guī)定計算。
      （1）按照舊的《勞動合同法》，從1992年9月1日至2007年的12月31日的這段工齡沒有三倍社會平均工資上限的限制。這期間的工資按10000元計算。這期間的工齡也沒有12年上限的約束，且按照以前的規(guī)定不到一年工齡
      的視為一年工齡，那么1992年9月1日至2007年的12月31日的工齡為16年，那么應(yīng)支付的2008年以前的經(jīng)濟補償金為16萬元。
      （2）截止2008年12月5日的工齡不到一年，但超過半年工齡視為一年。對這一年工齡應(yīng)支付的工資標(biāo)準(zhǔn)為6000，那么應(yīng)支付張某的2008年之后的經(jīng)濟補償金為6000元。加上2008年之前的16萬，共計16.6萬。
      第三種算法：分為三個時間段（1）自1992年9月1日算到2007年的8月31日，共15年，這樣算出來剛好是一個整數(shù)，就可以避免多算出半年工齡，這段期間的工資標(biāo)準(zhǔn)為10000元，那么應(yīng)支付給張某的經(jīng)濟補償金為15萬元。
      （2）從2007年的9月1日算至2008年的8月31日，為一年。其中4個月在2007年，8個月在2008年，那么在計算工資是則要分開計算。首先是有按1萬，2007年有4個月，占一年的1/3，所以1萬乘以1/3即為2007年那4個月的，2008年有8個月，按6000為上限的8/12。那么這一年的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是10000×1/3+6000×8/12,大約為7000元。應(yīng)支付的經(jīng)濟補償金為工齡1年乘以工資標(biāo)準(zhǔn)7000元等于7000元。
      （3）自2008年9月1號至12月5號，不到半年，按照工資標(biāo)準(zhǔn)的0.5倍支付，即3000元。將以上三個時間段的經(jīng)濟補償金合計為15+0.7+0.3=16萬元。
      以上三種算法中，第一種算法對公司最有利，第二種算法對員工張某最有利。但是現(xiàn)行的《勞動合同法》對于應(yīng)該用哪種算法沒有明確規(guī)定。一般情況下，員工會主張第二種算法，主要的法律依據(jù)是《勞動合同法》的第97條。
      法規(guī)鏈接：
      《勞動合同法》第九十七條 本法施行之日存續(xù)的勞動合同在本法施行后解除或者終止，依照本法第四十六條規(guī)定應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟補償?shù)?，?jīng)濟補償年限自本法施行之日起計算；本法施行前按照當(dāng)時有關(guān)規(guī)定，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟補償?shù)模凑债?dāng)時有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
      事實上，員工以《勞動合同法》第九十七條為法律依據(jù)主張按照第二種算法賠償是不成立的。因為，對應(yīng)《勞動合同法》第46條和第47條，可以明白《勞動合同法》97條規(guī)定的是勞動合同在《勞動合同法》法施行后解除或者終止，2008年以前的按照當(dāng)時規(guī)定決定要不要支付經(jīng)濟賠償金，因此它主要用于明確要不要支付經(jīng)濟補償金的問題。而并沒有對采取何種方法計算作出明確的規(guī)定。鑒于此，公司主張按照第一種算法進(jìn)行賠付，第一種算法對于工資高于社會平均工資三倍的員工是非常不利的。因此，員工往往主張第二種算法。但是法律沒有明確的規(guī)定。那么，現(xiàn)在在司法實踐當(dāng)中選擇的是第三個算法，這個算法是最公平的，相對來說對勞動者比較有利。而且，第三種方法中對工齡和工資的計算也是比較合理的。
      不采用第二種算法的主要的問題在于，在計算工資是，會多出半個月或者少算半個月。
      比如從1992年9月1日至2007年的8月31日，剛好是一個整，工齡是連著算的不再分段，但是，在計算工資的時候從2007年的9月1日到2008年的8月31日，按比例計算各自的工資，這種做法被法官認(rèn)為是最合理的，也比較容易被員工接受。所以，采用第三種算法雖然在《勞動合同法》中沒有明確的規(guī)定，但是在實際操作中是被普遍采用的，基本上是已經(jīng)達(dá)成共識的。
      歸納來看，在運用第三種算法時要把握以下幾點：
      1.經(jīng)濟補償金等于前12個月的平均工資乘以本企業(yè)的工作年限。
      2.工齡的計算：公司由于自身原因生合并分立等行為，使得員工發(fā)生調(diào)動，員工工齡全部連續(xù)合并。有一種比較特殊的情況，員工為退伍后復(fù)員安置的，其參軍期間的軍齡視同為本公司的工齡。所以，工作年限始終是從用工之日一直算到裁員時至。
      3.工資的計算：凡是被列入工資總額的都理解為是工資的范疇，包括基本工資、獎金、津貼、補貼、提成，甚至包括加班工資。在實踐當(dāng)中年終獎也屬于工資總額的一部分。工資算出來以后，如果其工資超過社會平均工資三倍的，2008年1月1日以后的工齡按照社平工資三倍作為上限，2008年1月1號以后的工齡以12年作為上限。但2008年1月1號以前的工齡則沒有社會平均工資三倍的上限的問題了。那么，2008年1月1號以前的工齡在什么情況下有沒有這種12個月上限呢？現(xiàn)在的《勞動合同法》的規(guī)定工資高的有12年上限，以前老的規(guī)定也規(guī)定過有12年上限，但僅限于一下兩種情況：一種是協(xié)商解除；另一種是不勝任解除。
      按照以前《勞動法》和勞動部關(guān)于2008年以前的工齡假設(shè)，重新分析以上案例。假設(shè)公司不是裁員，而是對張某進(jìn)行績效考核，第一次考核不能勝任，培訓(xùn)一段時間仍不能勝任，那么，按《勞動合同法》的規(guī)定，不勝任崗位經(jīng)培訓(xùn)以后仍不勝任的可以解除勞動合同。按照以前《勞動法》的規(guī)定，他的工齡最多不能超過12年的，還有一種是協(xié)商解除不超過12年。按照老的規(guī)定，以不能勝任為由解雇張某，那么之前的16年工齡只能算12年，2008年之后是1年，那么應(yīng)支付給張某的經(jīng)濟賠償金為1萬×12+0.6萬×1=12.6萬元。
      由此可見，舊法中關(guān)于經(jīng)濟賠償金的計算與解除勞動合同的理由，解除合同的理由主要有兩種，分別為不能勝任和協(xié)商解除。
      法規(guī)鏈接：《勞動合同法》第四十七條 經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償。
      勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設(shè)區(qū)的市級人民政府公布的本地區(qū)上職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟補償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按職工月平均工資三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮罡卟怀^十二年。
      本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。
      （四）帶薪年休假年假
      自2008年1月1日起，每個員工至少是有5天的帶薪年假。年假的依據(jù)是國務(wù)院的《年休假條例》和勞動部的《年休假實施辦法》。每個員工只要曾經(jīng)連續(xù)工作過12個月，不論其在哪工作過12個月，那么他在你公司，自2008年1月1號開始他就有權(quán)享受帶薪年休假。
      享受帶薪年假的時間按員工的社會累計工齡來計算，社會累計工齡不到10年的，可以享有5天帶薪年假；10年以上但不到20年的，可以享有10天帶薪年假；社會累計工齡20年以上的，帶薪年假為15天。
      如果企業(yè)在裁員的時候，有員工的帶薪年假沒有休，在這樣的情況下，企業(yè)應(yīng)該如何處理？針對這一問題，勞動部頒布的自2008年9月18號開始實施的《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》第12條做出了明確的規(guī)定。
      法規(guī)鏈接：《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》第十二條：
      用人單位與職工解除或者終止勞動合同時，當(dāng)未安排職工休滿應(yīng)休年休假的，應(yīng)當(dāng)按照職工當(dāng)年已工作時間折算應(yīng)休未休年休假天數(shù)并支付未休年休假工資報酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工資報酬。
      前款規(guī)定的折算方法為：(當(dāng)在本單位已過日歷天數(shù)÷365天)×職工本人全年應(yīng)當(dāng)享受的年休假天數(shù)-當(dāng)已安排年休假天數(shù)。
      用人單位當(dāng)年已安排職工年休假的，多于折算應(yīng)休年休假的天數(shù)不再扣回。
      【案例】
      某企業(yè)于5月30號要裁員，某員工的社會工齡是11年，那么他的年假應(yīng)該是10天，5月30號裁員且今年該員工還沒有休年假。該員工已經(jīng)在公司工作了5個月，那么今年他就應(yīng)該享受年假的 5/12，也就是10×5/12約為4天的年假，但是該員工面臨被裁員，已無法休假，那么企業(yè)則應(yīng)該將這四天年假折算成相應(yīng)的工資發(fā)給他。如果企業(yè)沒有給該員工發(fā)放這筆工資，則可能被理解為拖欠或克扣工資，會增加一些法定賠償。
      一般情況下，帶薪年休假應(yīng)當(dāng)在每年的12月31號以前安排休息完畢。企業(yè)的裁員可能在年中進(jìn)行，所以法律規(guī)定要將按照《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》第十二條中規(guī)定的方法將帶薪年假折算為工資發(fā)放給員工。
      （五）隱性成本
      企業(yè)因裁員使得人員精簡可以減少大量顯性支出，包括工資、福利、社會保險、辦公費用等。但同時企業(yè)也將會蒙受一定的裁員經(jīng)濟損失，其中包括已經(jīng)發(fā)生的招聘成本、培訓(xùn)成本以及支付給裁減人員的經(jīng)濟補償。同時還使企業(yè)承擔(dān)一些無法計量的隱形成本。
      其中主要包括：
      （1）人力資源流失。裁員最大的損失在于優(yōu)質(zhì)人力資源，特別是技術(shù)精湛的員工以及有著良好訓(xùn)練的管理人員被裁后，直接削弱企業(yè)的運作效率，影響產(chǎn)出水平，最后波及企業(yè)核心競爭力。尤其是結(jié)構(gòu)性裁員，整個部門、甚至整個事業(yè)部因戰(zhàn)略調(diào)整而被砍掉，大量優(yōu)秀員工被解雇，而當(dāng)企業(yè)再次需要補充人員時，這些資源已經(jīng)流失。
      （2）對留任員工的心理影響。主要有以下方面：一是安全感影響留任員工工作積極性。尤其是經(jīng)濟性裁員會讓員工感到朝不保夕，危機和壓力劇增，在這種氛圍里留任員工更多的會采取觀望、等待或?qū)ふ移渌雎返认麡O措施。二是裁員名單的公正性影響留任員工對企業(yè)的信心。突出表現(xiàn)在優(yōu)化性裁員行為，非公正性的裁員無法凝聚留任員工對企業(yè)的信心。三是裁員操作過程是否充滿人性化影響留任員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)裁減員工時，需要與員工進(jìn)行必要的溝通，按照法律程序辦理相關(guān)手續(xù)，員工向企業(yè)做好工作移交，但有的企業(yè)采取一小時走人式的裁員方式，缺乏對員工應(yīng)有的尊重，這必然會對留任員工產(chǎn)生不好的影響。
      綜合以上，可以看出裁員帶來的隱性成本是巨大的，那么企業(yè)在裁員的時候一定要將這部分成本考慮在內(nèi)。而且一定要合法、合理、人性化，盡可能的避免裁員帶來的隱性成本。
      在實際操作中，以下幾種操作技巧可以供企業(yè)參考：
      1.某些外資企業(yè)采取的“自愿離職計劃”，其實質(zhì)也是裁員
      “自愿離職計劃”的操作程序師，企業(yè)發(fā)布政策：受金融危機影響，企業(yè)必須裁員，那么按中國《勞動合同品格法》規(guī)定進(jìn)行裁員，公司給員工的補償是N+1，但是，公司希望員工能夠主動向公司提交辭職信，對于主動提交辭職信得員工，公司除了支付N+1的經(jīng)濟補償以外，還會額外發(fā)三個月工資或者更多。否則企業(yè)會按照合法的裁員程序進(jìn)行裁員，屆時只支付N+1的經(jīng)濟補償，這就是 “自愿離職計劃”。還有的企業(yè)在裁員的時候，管理層會給每一個被裁掉的員工寫一封推薦信，表示該員工非常優(yōu)秀，建議貴公司優(yōu)先錄用并重點培養(yǎng)。也有企業(yè)會承諾一段的期間內(nèi)，如果公司重新招聘同等條件下會優(yōu)先錄用被裁員工。
      2.一些資金實力雄厚的企業(yè)，會采取EAP（員工心理援助）
      即在裁員之前，企業(yè)請心理咨詢師為員工進(jìn)行免費的心理疏導(dǎo)，為員工提供不滿情緒的宣泄途徑。并為員工提供尋找新的工作機會的渠道。這種操作更多的體現(xiàn)了人性化的成分。
      從法律角度來講，企業(yè)只要找到法定條件，按照法定程序操作，裁員行為便可正常執(zhí)行。但是，如果企業(yè)歷史較長或者有國有企業(yè)背景，那么僅僅按照法定程序來處理是不夠的，會造成隱性成本的產(chǎn)生，因此建議企業(yè)在合法的基礎(chǔ)上，要注重合理性和人性化的操作，以控制隱性成本。
      二、離職手續(xù)
      員工在離職之前要完成工作交接、財物交接，公司為員工出具退工證明，保管檔案的人員為離職員工辦理檔案、社保關(guān)系的轉(zhuǎn)移手續(xù)。
      工作交接、財物交接要根據(jù)公司的規(guī)章制度進(jìn)行。工作交接一般要求在離職之前要交接完畢，但是法律沒有規(guī)定交接，因此即使離職員工沒有交接完畢，企業(yè)也無權(quán)要求其不能離職，但可以要求其在離職之后繼續(xù)協(xié)助完成工作的交接。財物的交接與工作的交接處理程序一樣。
      開具退工證明，是為了證明公司與員工之間解除勞動關(guān)系。退工證明應(yīng)明確雙方名稱、原有合同的期限、員工的工作年限、工齡、企業(yè)裁員的理由、補償?shù)姆桨傅葍?nèi)容。按《勞動合同法》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)于勞動合同解除終止的當(dāng)天向離職員工出具離職證明。如果企業(yè)在合同終止后十天才出具退工證明，屬于遲延退工行為，企業(yè)要承擔(dān)遲延退工給員工造成損失，這部分損失，主要是指由于退工證明的延遲造成員工無法領(lǐng)取的失業(yè)救濟金。
      按《勞動合同法》的規(guī)定，員工應(yīng)于離職以后15天內(nèi)將檔案和社保轉(zhuǎn)出，至此，離職手續(xù)辦理完畢。法規(guī)鏈接：《勞動合同法》第五十條 用人單位應(yīng)當(dāng)在解除或者終止勞動合同時出具解除或者終止勞動合同的證明，并在十五日內(nèi)為勞動者辦理檔案和社會保險關(guān)系轉(zhuǎn)移手續(xù)。勞動者應(yīng)當(dāng)按照雙方約定，辦理工作交接。用人單位依照本法有關(guān)規(guī)定應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟補償?shù)?，在辦結(jié)工作交接時支付。用人單位對已經(jīng)解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存二年備查。
      《勞動合同法實施條例》第二十四條 用人單位出具的解除、終止勞動合同的證明，應(yīng)當(dāng)寫明勞動合同期限、解除或者終止勞動合同的日期、工作崗位、在本單位的工作年限。
      第九講  減員的操作
      裁員的法定條件嚴(yán)格、程序復(fù)雜，而且裁員還可能給企業(yè)帶來巨大的隱性成本、負(fù)面影響，使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，因此多數(shù)企業(yè)不要實施裁員操作。而是采取一些替代性的方法，實現(xiàn)減員增效的目的。在實際的操作中，減員、降薪和休假這三種方法同樣可以達(dá)到減員增效的目的，而且綜合的負(fù)面影響相對于裁員較小。
      一、減員的操作——裁員外的其它解除與終止方法
      （一）方法一：用“辭退”替代“裁員”
      辭退是由于員工的原因引起的被企業(yè)解除勞動合同的行為。企業(yè)根據(jù)員工的問題，辭退不適合企業(yè)發(fā)展要求的那些員工，這種行為叫做減員?！秳趧雍贤ā穼τ跍p員的條件也有明確的規(guī)定。法律規(guī)定對于嚴(yán)重違紀(jì)的員工企業(yè)可以減員。對于嚴(yán)重違紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，以前我國的《企業(yè)職工獎賞條例》規(guī)定中連續(xù)曠工15天或者一年內(nèi)累計曠工30天，經(jīng)批評教育無效時可除名（即解除勞動合同）。我國現(xiàn)行的《勞動合同法》沒有具體的規(guī)定，需要企業(yè)自己制定出明確的標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)章制度，并根據(jù)《勞動合同法》的要求向員工公示，作為以后減員的法律依據(jù)。合理規(guī)章制度是企業(yè)高效、合法管理的基礎(chǔ)。
      【案例1】
      某企業(yè)中一員工連續(xù)5天沒來上班，公司決定把他開除。在司法過程中，法官會先后問及以下幾個問題，如果全部合理合法，那么企業(yè)才能將這名員工開除。
      首先，法官問：連續(xù)曠工5天屬不屬于嚴(yán)重違紀(jì)？公司有沒有書面的制度規(guī)定？
      其次，在確認(rèn)企業(yè)有相關(guān)的規(guī)章制度后，這項制度是否經(jīng)過公示？員工是否知道制度中的相關(guān)規(guī)定？ 第三，這項制度是否與工會協(xié)商？是否聽取員工的意見？ 第四，企業(yè)有沒有證據(jù)證明該員工確實連續(xù)曠工5天？
      只有在以上四個問題全部得到肯定回答，并有法庭認(rèn)可的證據(jù)或證人證明的情況下，企業(yè)才可將該員工裁掉。對于第一個問題，企業(yè)出具公司關(guān)于嚴(yán)重違紀(jì)處理的規(guī)章制度。
      對于第二個問題，出具了有員工簽字的規(guī)章制度文件，證明該員工已知道并認(rèn)同這項制度。但是在實際工作中，有些企業(yè)僅僅是在企業(yè)網(wǎng)站或者公司宣傳欄張貼公示，那么在舉證的過程中給企業(yè)帶來很大的麻煩，司法程序?qū)ψC據(jù)的要求較高，一般情況下公司員工舉證證明公司曾公示這項制度，這樣的證據(jù)是不被采納的。因此建議企業(yè)在制度公示完成后要求員工簽名確認(rèn)已經(jīng)閱讀該項條款。
      對于第三個問題，企業(yè)出具了與工會、職工代表協(xié)商過程的記錄，以及雙方簽字確認(rèn)的文件。以上各項問題都得到確認(rèn)之后，該員工稱：其只曠工三天，并非五天，并找到工友為其作證，該企業(yè)出示了考勤卡。該公司的考勤是借助于刷卡機，但員工稱刷卡機可以人為刪除刷卡記錄，這一質(zhì)疑得到法官確認(rèn)，而且企業(yè)提供的考勤卡沒有經(jīng)過員工簽字，法院最終裁定公司的考勤卡是偽造的，公司敗訴。
      通過以上的案例，可以看出企業(yè)要以嚴(yán)重違紀(jì)為由開除一名員工的法律要求也是非常高的。以北京和上海為例，2008年這兩市分別發(fā)生6萬多起仲裁案，企業(yè)方的敗訴率都在85%左右。因此，企業(yè)在制定了相關(guān)的制度之后，在接下來的管理中要嚴(yán)格要求。比如企業(yè)在員工連續(xù)曠工5天后，要求其寫檢討書或者請他在考勤卡上簽個字，這可用于證明該員工事前是有5天連續(xù)曠工的，可以在之后的司法過程中作為證據(jù)采用。如果員工既不寫檢討書也不在考勤卡上簽字，那么企業(yè)可以要求多數(shù)員工簽字證明該員工曠工。此外，企業(yè)也可以加強考勤方式的管理，比如回歸最原始的考勤方式——員工自己簽字或者指紋簽到，或者企業(yè)在購買考勤刷卡機之前要向供貨方確認(rèn)該系統(tǒng)是沒法擅自改變刷卡記錄的，并要求供貨方出具證明。如果該系統(tǒng)可以改變記錄，那么則要請專業(yè)機構(gòu)做出鑒定是否修改過記錄?？傊?，企業(yè)要以嚴(yán)重違紀(jì)來解雇一名員工，有兩個方面的要求：首先，要有完善的、健全的、程序上合法的規(guī)章制度；其次，企業(yè)要有員工違紀(jì)的相關(guān)的證據(jù)。
      在實踐中，以下幾類員工往往是減員的對象：
      （1）試用期的員工。法律對于試用期員工的辭退規(guī)定相對簡單，只要企業(yè)能舉證該員工不能滿足公司的工作要求，企業(yè)便可以試用期不符合錄用條件為由將其辭退。
      （2）同時在別的公司工作的員工。按《勞動合同法》的規(guī)定，員工的這種行為嚴(yán)重影響到了他的本職工作，企業(yè)可以直接將其辭退?；蛘唠m然沒有嚴(yán)重影響到他的本職工作，但是經(jīng)公司提出警告其仍拒不改正，此時企業(yè)也可以直接解雇。
      （3）消極怠工、嚴(yán)重失職的員工。員工的消極怠工給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟損失的，企業(yè)可以立刻解除勞動合同，不需要賠償。
      （4）還有一類員工，其本身沒有違紀(jì)、失職，但其工作能力較差，在考核一次不合格之后，經(jīng)過公司培訓(xùn)或者換崗之后，仍然考核不合格，在這樣的情況下，企業(yè)可以解除勞動合同。但對于這種狀況，法律要求企業(yè)提前一個月通知，并支付相關(guān)的工齡補償金。
      （二）方法二：用“協(xié)商解除”替代“裁員”
      法律對于“協(xié)商解除”沒有嚴(yán)格的限制，不論是員工合同期限長短、是否生病、是否處于三期內(nèi)，只要雙方簽訂協(xié)議，企業(yè)便可解除勞動合同，且不需要向工會、勞動部門報告。企業(yè)基本上沒有什么法律風(fēng)險。但有兩個基本前提，一是該協(xié)議是員工自愿簽署的，并非受強迫；二是企業(yè)支付的補償沒有低于法定的最低標(biāo)準(zhǔn)。
      （三）方法三：用“終止”替代“裁員”
      此種方法是用合同到期終止來替代裁員，有三種做法：
      1.合同到期終止，這種做法只適用于那些合同近期要到期的員工
      對于這種員工，企業(yè)提前一個月通知其合同到期不再續(xù)簽即可。這種做法的成本要低于裁員的成本，而且比較安全。對于這種做法，企業(yè)只需賠償自2008年1月1號以后的工齡補償金。比如某員工在公司干了8年，合同于2009年6月30號到期，企業(yè)通知其合同到期不再續(xù)簽，那么公司只需要支付其一個月工資作為經(jīng)濟補償金。但有
      一種情況企業(yè)不能到期終止勞動合同，就是員工的工齡達(dá)到10年，如果員工不同意合同終止，其有權(quán)要求與公司簽無固定期的勞動合同。
      2.退休終止
      按《勞動合同法》的規(guī)定連續(xù)工齡15年，距退休5年以內(nèi)的員工企業(yè)不能對其實施裁員。但是如果，員工在公司的工齡不到15年，且接近退休年齡，那么對于這類員工，企業(yè)可以采取退休終止的方法來解除勞動合同。假如，某員工在本公司的工齡為6年，距離退休還有一個月時間，那么如果對其裁員的話，企業(yè)要支付其6個月的工資作為補償，但是企業(yè)可以選擇退休終止，企業(yè)只需支付一個月的工資。所以，退休終止只適用于在企業(yè)裁員的近期，有快要到法定退休年齡的員工，且此員工在本公司的工齡不到15年。
      3.用公司注銷的方式來終止，有的企業(yè)將這種方法稱為“休克療法”
      這種方法主要是通過解散、破產(chǎn)注銷等方式注銷公司的法人資格，從而結(jié)束與員工之間的勞動關(guān)系。在這種情況下，公司也要支付工齡補償金，但是賠償金額要根據(jù)企業(yè)破產(chǎn)清算之后剩余的資金進(jìn)行確定。這種做法在現(xiàn)實中運用的較少。
      二、減員的操作——解除終止勞動關(guān)系外的其他方法
      （一）結(jié)束各種非勞動關(guān)系的用工
      這種做法適用于與公司之間不屬于勞動關(guān)系的范疇。適應(yīng)于這種做法的比較常見的是實習(xí)生。實習(xí)生是指全日制在校的大學(xué)生在拿到畢業(yè)證之前，即使他在企業(yè)里與別的員工是一樣每天都上班，但是企業(yè)與員工之間屬于一種實習(xí)關(guān)系，而非勞動關(guān)系。因此，對于這種實習(xí)關(guān)系，應(yīng)按照《民法》來處理。屬于非勞動關(guān)系的還有退休員工的返聘、雇傭的停薪留職人員、雇傭的在其它單位協(xié)保的人員。對于這類屬于非勞動關(guān)系的人員，企業(yè)只要提前通知其即可，法律沒有規(guī)定支付補償金，但如果雙方的協(xié)議中有約定的話，則按照協(xié)議約定執(zhí)行。對于這種關(guān)系，《民法》沒有具體的限制，主要根據(jù)雙方的協(xié)議執(zhí)行。一般情況下協(xié)議會約定任何一方提前通知對方都可以結(jié)束雙方的這種合作關(guān)系。
      另外有一種非全日制的用工關(guān)系，也就是鐘點工，法律對于鐘點工的規(guī)定是：平均每天的工作時間不超過4個小時，每周累計不超過24個小時的屬于鐘點工，按《勞動合同法》的規(guī)定，企業(yè)可以隨時解雇鐘點工，而且不需要支付任何的經(jīng)濟補償金。
      （二）結(jié)束或縮減招聘
      在現(xiàn)實實踐中，經(jīng)常會看到某些企業(yè)一邊裁員，一邊還在招聘。企業(yè)這樣的做法首先會使其面臨法律風(fēng)險，員工可能起訴企業(yè)裁員沒有達(dá)到法定的條件。其次，會使企業(yè)不僅要承擔(dān)裁員的成本，同時又要承擔(dān)招聘成本和新員工的培訓(xùn)成本，這樣不僅達(dá)不到控制成本的目的，反而加重企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。企業(yè)正確的做法應(yīng)該是結(jié)束招聘、縮減招聘。比如，企業(yè)凍結(jié)招聘計劃，最近一年不招一個人，而且愿意辭職的可以辭職，但公司不會主動裁
      員，實質(zhì)上，這也是一種變相的一種減員。因為，一般來說，企業(yè)每年都會增加一些員工，但今年企業(yè)不招人，事實上就是減員。所以，結(jié)束或者縮減招聘是一種比較有效的減員方法。
      （三）取消OFFER或就業(yè)協(xié)議書
      某些企業(yè)在2008年年底或者今年年初時，沒有充分預(yù)測金融危機的影響程度，在2008年末啟動了校園招聘，與一些大學(xué)畢業(yè)生簽好了就業(yè)協(xié)議書。但是危機不斷蔓延，企業(yè)為了控制成本紛紛與簽約的畢業(yè)生解約，進(jìn)入2009年企業(yè)解約的報道頻頻見諸報端。企業(yè)支付給已經(jīng)簽約的畢業(yè)生違約金，便取消了勞動合同。企業(yè)給予的解釋是受金融危機的持續(xù)影響，企業(yè)已經(jīng)經(jīng)營嚴(yán)重困難，到了裁員的地步，不能繼續(xù)招聘新員工。因此，只能違約解除勞動協(xié)議。
      在實際操作中企業(yè)有兩個選擇，一個選擇是企業(yè)與員工有勞動合同的，企業(yè)對這些員工實施裁員。第二個選擇是在畢業(yè)生沒有上班之前，企業(yè)對就業(yè)協(xié)議書違約，這樣要比對勞動合同違約風(fēng)險小、成本低。就業(yè)協(xié)議屬于《民法》范疇的一種關(guān)系，法律中沒有規(guī)定相應(yīng)的賠償責(zé)任，那么企業(yè)的主要責(zé)任就是違約金，違約金的賠付則按照協(xié)議中的約定執(zhí)行。因此，取消就業(yè)協(xié)議的成本要比裁員的成本低得多。
      有些企業(yè)招聘社會在職人員，面試通過之后發(fā)放了錄用通知書或者邀請函，邀請其于某年某月某日到公司來報到，但邀請函剛發(fā)出不久，公司因為受金融海嘯影響，訂單驟降，對于這種情況，企業(yè)往往會首先選擇將剛發(fā)出的offer作廢。因為企業(yè)的過錯，給應(yīng)聘人員帶去了損失，因此，企業(yè)要承擔(dān)違約責(zé)任，應(yīng)聘者也有權(quán)索賠。那么這部分損失主要包括來往的交通費、住宿費等，企業(yè)要對這些費用進(jìn)行賠償，但是，這些成本也遠(yuǎn)低于裁員的成本。
      所以，取消offer、取消就業(yè)協(xié)議書可以達(dá)到減員的目的，而且相對低于裁員的成本，給企業(yè)帶來的風(fēng)險也較小。
      （四）協(xié)議內(nèi)退、停薪留職等
      在企業(yè)里往往存在一些很難裁掉的員工，一般因為這些人在企業(yè)里工齡很長，再找新工作的難度很大，其難以接受企業(yè)的裁員方案，對于這類人員，企業(yè)要適當(dāng)?shù)淖兺?，可以與其協(xié)商內(nèi)退或者協(xié)議停薪留職。
      【案例2】
      比如，某員工45歲，在本公司的工齡為20年，如果裁員，企業(yè)只需支付其20個月的工資作為經(jīng)濟補償金，但他未必肯走而且還可能作出一些非理性的行為。在這樣的情況下，企業(yè)可以與其談判，將公司的困境向其說明，企業(yè)目前經(jīng)營嚴(yán)重困難決定裁員，但是考慮到你是公司的老員工，公司不能把你裁掉，公司決定讓你停薪留職。公司將與你保留勞動關(guān)系至退休，這期間你不用上班，企業(yè)每個月將按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)的70%支付你生活費，而且繼續(xù)為你繳納社會保險。你可以在家休息，也可以繼續(xù)尋找新的工作機會，公司不會干涉。一般情況下，這個條件比較容易被員工接受。
      協(xié)議內(nèi)退或者停薪留職可以實現(xiàn)減員的目的，這種方法也要支付一定的成本，但是相對于裁員或者一直保持勞動關(guān)系來講，企業(yè)的成本是降低的。而且，這種方法還可以化解一些矛盾，消除不滿情緒，避免隱性成本的產(chǎn)生?？梢?，協(xié)議內(nèi)退或者停薪留職是減員的一種較為有效的方法。
      第十講  降薪誤區(qū)及風(fēng)險控制
      一、裁員的替代措施——降薪
      降薪是企業(yè)面臨經(jīng)營困境時采用的較多的一種方法，在實際的操作中，多數(shù)企業(yè)的做法是直接下發(fā)通知宣布降薪方案，方案中明確了降薪的幅度，通知下發(fā)之后便開始實施。這樣的操作不僅是違法的而且也是不合理的。這樣操作的結(jié)果不僅難以有效地控制成本，而且極易引起員工的不滿，從而增加企業(yè)的隱性成本。
      降薪涉及到薪資的確定，通常確定工資的方法有三種，分別是勞動合同中規(guī)定的工資；制度確定的標(biāo)準(zhǔn)和沒有書面確定標(biāo)準(zhǔn)的薪資。針對不同的薪資制定標(biāo)準(zhǔn)，在降薪時的操作是有區(qū)別的。
      第一種：合同確定的標(biāo)準(zhǔn)
      【案例1】
      某公司與員工甲簽訂了勞動合同，約定月薪5000元。由于受金融危機影響，企業(yè)決定通過降薪方法來控制企業(yè)成本，并通知所有員工。員工甲的工資被降至4000元/月。從通知發(fā)布的第二個月開始，該公司每個月給員工甲發(fā)4000元工資，員工甲每個月都簽收了，因此，該公司以為降薪成功。思考：企業(yè)的這種做法存在問題嗎？
      分析：企業(yè)的這種做法是存在問題。假如員工甲離職，那么從仲裁時效來看，員工甲可以在離職后的一年內(nèi)起訴該公司每個月少發(fā)其1000元的工資，那么最終的結(jié)果是企業(yè)不僅要返還其少發(fā)的工資，而且還要額外賠償25%。公司以為員工簽收工資便認(rèn)為其接受了降薪方案，這樣的觀點是錯誤的，員工簽字僅代表其收到了4000元，并不代表接受降薪。除此之外，公司與員工甲之間的爭論的焦點是：
      （1）公司認(rèn)為其已通知員工甲降薪的決定，甲也沒有表示反對，則視為降薪方案通過。而員工甲的觀點是，雙方有勞動合同，公司的行為屬于單方變更勞動合同。而按《勞動合同法》的規(guī)定，勞動合同的變更必須經(jīng)過雙方協(xié)商。那么公司只是通知，并沒有與員工協(xié)商。
      （2）企業(yè)質(zhì)疑員工甲為什么連續(xù)一年接受4000元的月工資，而沒有向公司提出意見？員工甲表示這一年的時間為了保證生活來源，不敢找公司理論，那么現(xiàn)在已經(jīng)離職，且尚在法定的仲裁時效之內(nèi)。最終的裁決是公司敗訴，按照每月1000元的標(biāo)準(zhǔn)返還員工甲的工資，而且還額外支付25%。企業(yè)本想通過降薪來減少成本的，但結(jié)果卻適得其反。
      通過以上的案例可以看出，降薪操作存在一定的風(fēng)險，企業(yè)不能發(fā)一個簡單的通知便執(zhí)行降薪操作。如果合同中明確規(guī)定了員工的工資，那么企業(yè)在降薪之前必須與員工協(xié)商降薪、變更勞動合同，并簽訂勞動合同變更協(xié)
      議書。只有這樣降薪才是合法的，否則企業(yè)的行為屬于單方面的變更勞動合同，這種行為違反了法律的規(guī)定，將有可能使企業(yè)面臨法律風(fēng)險。
      在實際的操作中，存在企業(yè)與員工無法達(dá)成協(xié)議的情況。那么，在這種情況下，則主要取決于企業(yè)的談判能力。
      【案例2】
      某全球500強的美資公司由于手金融危機影響，決定實施降薪。那么該公司如何使員工接受這一方案并簽訂勞動合同變更協(xié)議書？
      首先該公司下發(fā)了一個書面通知，通知大家公司由于受金融危機的影響，經(jīng)營業(yè)績下降，希望大家能夠跟公司同舟共濟，所以公司計劃將獎金降低50%，基本工資降低15%，如果可以跟公司同舟共濟請在面簽個字，如果是不能與公司同甘共苦的可以不簽字。這一點體現(xiàn)公司不是強迫員工簽字。但是公司接下來說：同意與公司同舟共濟在上面簽字的，待危機過去之后，公司將予以優(yōu)先提拔、加薪等。那么顯然，如果你不同意簽字，你的工資暫時是有保障的，但是將來公司形勢好轉(zhuǎn)之后，你的工資、仕途將受到很大阻礙。那些同意的簽字的員工將升遷的很快，而你則可能原地踏步或者更加糟糕。那么員工是犧牲暫時的利益追求長遠(yuǎn)的利益？還是保全現(xiàn)在的利益？這要員工自己判斷，多數(shù)的員工還是會選擇犧牲暫時的利益追求長遠(yuǎn)的利益。而且此次公司降薪的對象不是基層員工，因為基層員工工資下降的空間較小，此次減薪的對象主要是中高層管理者，一般管理層的工資是基層員工的數(shù)倍甚至數(shù)十倍，如果能將這部分人員的工資降下來，那么將使公司的成本得到有效控制。此外，公司還表示如果不減薪控制成本，企業(yè)可能只能裁員。公司向員工排除這一系列條件之后，開始通過媒體對外宣布公司總經(jīng)理的年薪降低60%，總監(jiān)的年薪降低30%?？吹竭@樣情形，部門經(jīng)理宣布其年薪降30%，再到基層員工，紛紛表示同意降薪，以免將來被裁員。至此談判成功，最后確定新的薪資標(biāo)準(zhǔn)簽訂變更勞動合同的協(xié)議。
      在實際中，有些企業(yè)始終無法使員工同意變更勞動合同，這主要是因為領(lǐng)導(dǎo)的工資不降，而只降員工的。正確的做法應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)的工資應(yīng)該先降，而其降的要比員工多才對。領(lǐng)導(dǎo)要起到一個帶頭作用。
      總之，勞動合同里面確定的薪資，如果企業(yè)要降薪，則必須與員工協(xié)商，簽署勞動合同變更協(xié)議。
      第二種：制度確定的標(biāo)準(zhǔn)
      除了合同中規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)實中經(jīng)常采用的工資確定方案還有:（1）工資由底薪+提成組成，比如是5000加10%的提成，那么企業(yè)在達(dá)成一直協(xié)議將工資改為4000加6%的提成，那么只需要簽訂新的協(xié)議，將工資改為4000元底薪+6%提成，并有員工簽字即可。
      （2）工資由底薪+獎金+津貼組成。比如合同規(guī)定底薪5000元，獎金和津貼按照公司的規(guī)章制度執(zhí)行。公司在規(guī)章制度規(guī)定這個崗位的津貼為3000元，年終獎金為兩個月的工資。對于這樣的工資結(jié)構(gòu)，如果公司要降薪的話，公司只需要針對5000元的底薪的變更與員工協(xié)商簽訂變更勞動合同協(xié)議書。而津貼和獎金部分不需要與員工簽協(xié)議，因為合同規(guī)定獎金津貼按規(guī)章制度執(zhí)行，所以接下來企業(yè)改變規(guī)章制度就行，但是修改制度也要按照《勞動合同法》的規(guī)定與工會或者職工代表進(jìn)行協(xié)商，只要職工代表同意或者工會同意，制度便修改成功，將新的制度公示之后方可執(zhí)行。
      需要注意的是，只要職工代表和工會兩者中任何一者同意，制度便可修改。在與工會談判的時候要注意談判技巧，可以先使工會面臨兩難的境地，比如讓公會選擇要么裁員；要么不裁員，但降薪、取消年終獎、取消津貼。
      最終工會肯定會選擇不裁員，那么工會將會與員工進(jìn)行溝通。工會與員工進(jìn)行談判時，相對比較容易成功。工會會向員工描述目前公司經(jīng)營業(yè)績下滑，為了挽救公司，目前有三種方案供大家選擇，方案一是公司申請破產(chǎn)，大家全部失業(yè)。方案二是公司實施裁員，那么很大一部分人將被裁掉。方案三則是公司采取降薪，而不裁員或者破產(chǎn)。
      【案例3】
      魯迅先生在他的一部著作里曾經(jīng)寫了這么一個故事，一棟大房子里住著有十個人，其中一個人覺得房子的窗戶不好看，就想把窗戶換掉，如果他直接和其他的幾個人協(xié)商換掉窗戶的話，那么肯定有很多人不同意。因此，這個人與其他人協(xié)商說，這間房子需要改造，要么拆掉這間房子重新建造，那樣大家就無處可?。贿€有一個選擇就是拆掉窗戶。在這樣的情況下，多數(shù)人都會選擇換掉窗戶。
      魯迅先生的文章中的這個故事與降薪的談判道理是一樣的。在降薪談判的時候，直接和員工說要降薪是很難有達(dá)成一致協(xié)議的。但如果企業(yè)說要么申請破產(chǎn)，要么大規(guī)模裁員，或者是先降薪提升企業(yè)效益，而不裁員，待公司業(yè)績好轉(zhuǎn)之后，在恢復(fù)薪資報酬。那么在這樣的情況下，員工往往會選擇降薪。再就是，假如企業(yè)有2000人，如果公司與每一位員工進(jìn)行談判，不僅工作量大，而且很難達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。因此企業(yè)要與工會談判，由于工會考慮更多的不是一個人的利益而是整個團隊的利益，因此與員工協(xié)商比較容易。之后，再由工會與員工協(xié)商，這是一種比較有效的談判策略。
      企業(yè)在做薪酬設(shè)計和合同條款設(shè)計時，要把握一個原則即合同越簡單越好，規(guī)章制度應(yīng)該是越復(fù)雜越詳細(xì)越好。在實踐中，很多企業(yè)家和律師都存在認(rèn)識誤區(qū)，很多律師和企業(yè)家認(rèn)為合同寫得越詳細(xì)、越復(fù)雜越好。這個觀點在經(jīng)濟領(lǐng)域或者民商領(lǐng)域是正確的，但是在勞動合同里卻會存在較大的問題。某德資企業(yè)基于律師的建議與員工簽勞動合同長達(dá)40多頁，合同中對工作中的每一項做了詳細(xì)、復(fù)雜的規(guī)定。然而這樣往往使企業(yè)處于被動的地位，因為勞動合同事實上主要約束的是企業(yè)，無法有效地約束員工。對于員工來說，如果其想離職，則只需要提前一個月通知企業(yè)，而如果企業(yè)要辭退員工，則需要有很多法律依據(jù)。如果企業(yè)要修改某一項條款，則需要與員工協(xié)商，如果協(xié)商不成功，則不能單方面修改合同。因此，合同規(guī)定的越細(xì)，對企業(yè)的約束越大，企業(yè)的管理需要空間和彈性越小，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)用一個合法、合理的方式去管理，體現(xiàn)在合同上面應(yīng)該是勞動合同應(yīng)當(dāng)簡單化。
      對于企業(yè)來說，修改制度要比修改勞動合同容易，因此，企業(yè)的勞動合同可以不寫基本工資、獎金和津貼的數(shù)目，而是注明按照公司相應(yīng)崗位工資制度執(zhí)行。但該勞動合同有效的前提是企業(yè)必須提供崗位工資制度，在這項制度里對崗位工資做詳細(xì)的規(guī)定。這樣在以后的降薪操作中，企業(yè)只需要與工會、職工代表協(xié)商談判修改制度即可，而避免了直接與所有員工談判，這樣就可以有效提高管理效率。因此，合同越簡單越好，制度越復(fù)雜越詳細(xì)越好。
      【案例4】
      北京的一家國有企業(yè)，公司跟員工簽的是無固定期限的勞動合同，勞動合同中對工資、獎金、提成、津貼、福利等做了明確的規(guī)定。這樣的合同使得企業(yè)處境非常被動。該合同為無固定期的勞動合同，那么如果員工沒有嚴(yán)重錯誤，則企業(yè)不能降薪、調(diào)崗。
      即使有更有能力的員工更加適合這個職位，企業(yè)也不能要求調(diào)整崗位。這樣會使有能力員工另謀高就，造成公司人才流失，影響企業(yè)的發(fā)展前景。
      可見，企業(yè)的管理是需要有彈性的?！秳趧雍贤ā穼τ趧趧雍贤岢隽吮容^高的要求，企業(yè)要修改勞動合同，必須經(jīng)過雙方協(xié)商，或者企業(yè)提供證據(jù)證明員工不能勝任此項工作，這一點是很難做到的。因此，建議企業(yè)的合同盡量為管理制度留下變更的空間。
      企業(yè)制定制度的時候要與工會協(xié)商確定，需要修改制度也要與跟工會一起來協(xié)商。企業(yè)之所以選擇與工會協(xié)商，主要是因為員工作為個人，比較注重個人的利益，而工會更加關(guān)注大家的整體利益，談判起來相對容易。因此合同要簡單化，制度要復(fù)雜化。
      對于勞動合同里有明確規(guī)定的薪資部分，企業(yè)必須與員工簽署變更勞動合同的協(xié)議書之后，才能實施降薪操作，否則企業(yè)降薪屬于單方面的變更勞動合同，是違法的行為。比如，勞動合同中規(guī)定，員工的工資是5000元+獎金，獎金部分按照公司的規(guī)章制度執(zhí)行。那么對于5000元基本工資部分企業(yè)要與員工簽署變更協(xié)議才能降薪，而獎金部分，企業(yè)則要與工會協(xié)商變更制度，并發(fā)布通知公示變更后的制度。對于原先制度中規(guī)定的津貼、年終獎，企業(yè)如果要降薪，也只需要與工會進(jìn)行協(xié)商即可。
      第三種是沒有書面確定標(biāo)準(zhǔn)的薪資
      這種工資沒有確定依據(jù)，企業(yè)則可以單方面進(jìn)行調(diào)整。比如，企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績較好時，年底會給每位員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金作為獎勵，這筆獎金屬于勞動合同和制度規(guī)定之外的部分，沒有任何書面的依據(jù)，也不受法律限制，企業(yè)可以隨意調(diào)整。比如，之前每年端午節(jié)公司發(fā)放給每位員工1000元的禮券，但由于受金融危機的影響，企業(yè)今年端午節(jié)取消禮券的發(fā)放，對于企業(yè)的這種行為，員工沒有權(quán)利要求企業(yè)必須發(fā)放，也沒有權(quán)利起訴。因為這項獎金沒有在勞動合同或者相關(guān)制度中規(guī)定，企業(yè)完全有權(quán)利根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞決定是否發(fā)放。
      二、小結(jié)
      按照工資的不同制定標(biāo)準(zhǔn)，降薪也相應(yīng)的有三種做法：降合同規(guī)定的工資部分，企業(yè)要與員工協(xié)商并簽訂變更合同的協(xié)議；降制度中規(guī)定的部分，企業(yè)則要與員工協(xié)商修改制度；降沒有書面依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的工資，企業(yè)可以單方面進(jìn)行調(diào)整。此外，企業(yè)采取降薪行為的宗旨是協(xié)商，與工會或者與員工協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，合法、合理的實施降薪操作。
      第十講  降薪誤區(qū)及風(fēng)險控制
      一、裁員的替代措施——降薪
      降薪是企業(yè)面臨經(jīng)營困境時采用的較多的一種方法，在實際的操作中，多數(shù)企業(yè)的做法是直接下發(fā)通知宣布降薪方案，方案中明確了降薪的幅度，通知下發(fā)之后便開始實施。這樣的操作不僅是違法的而且也是不合理的。這樣操作的結(jié)果不僅難以有效地控制成本，而且極易引起員工的不滿，從而增加企業(yè)的隱性成本。
      降薪涉及到薪資的確定，通常確定工資的方法有三種，分別是勞動合同中規(guī)定的工資；制度確定的標(biāo)準(zhǔn)和沒有書面確定標(biāo)準(zhǔn)的薪資。針對不同的薪資制定標(biāo)準(zhǔn)，在降薪時的操作是有區(qū)別的。
      第一種：合同確定的標(biāo)準(zhǔn)
      【案例1】
      某公司與員工甲簽訂了勞動合同，約定月薪5000元。由于受金融危機影響，企業(yè)決定通過降薪方法來控制企業(yè)成本，并通知所有員工。員工甲的工資被降至4000元/月。從通知發(fā)布的第二個月開始，該公司每個月給員工甲發(fā)4000元工資，員工甲每個月都簽收了，因此，該公司以為降薪成功。思考：企業(yè)的這種做法存在問題嗎？
      分析：企業(yè)的這種做法是存在問題。假如員工甲離職，那么從仲裁時效來看，員工甲可以在離職后的一年內(nèi)起訴該公司每個月少發(fā)其1000元的工資，那么最終的結(jié)果是企業(yè)不僅要返還其少發(fā)的工資，而且還要額外賠償25%。公司以為員工簽收工資便認(rèn)為其接受了降薪方案，這樣的觀點是錯誤的，員工簽字僅代表其收到了4000元，并不代表接受降薪。除此之外，公司與員工甲之間的爭論的焦點是：
      （1）公司認(rèn)為其已通知員工甲降薪的決定，甲也沒有表示反對，則視為降薪方案通過。而員工甲的觀點是，雙方有勞動合同，公司的行為屬于單方變更勞動合同。而按《勞動合同法》的規(guī)定，勞動合同的變更必須經(jīng)過雙方協(xié)商。那么公司只是通知，并沒有與員工協(xié)商。
      （2）企業(yè)質(zhì)疑員工甲為什么連續(xù)一年接受4000元的月工資，而沒有向公司提出意見？員工甲表示這一年的時間為了保證生活來源，不敢找公司理論，那么現(xiàn)在已經(jīng)離職，且尚在法定的仲裁時效之內(nèi)。最終的裁決是公司敗訴，按照每月1000元的標(biāo)準(zhǔn)返還員工甲的工資，而且還額外支付25%。企業(yè)本想通過降薪來減少成本的，但結(jié)果卻適得其反。
      通過以上的案例可以看出，降薪操作存在一定的風(fēng)險，企業(yè)不能發(fā)一個簡單的通知便執(zhí)行降薪操作。如果合同中明確規(guī)定了員工的工資，那么企業(yè)在降薪之前必須與員工協(xié)商降薪、變更勞動合同，并簽訂勞動合同變更協(xié)議書。只有這樣降薪才是合法的，否則企業(yè)的行為屬于單方面的變更勞動合同，這種行為違反了法律的規(guī)定，將有可能使企業(yè)面臨法律風(fēng)險。
      在實際的操作中，存在企業(yè)與員工無法達(dá)成協(xié)議的情況。那么，在這種情況下，則主要取決于企業(yè)的談判能力。
      【案例2】
      某全球500強的美資公司由于手金融危機影響，決定實施降薪。那么該公司如何使員工接受這一方案并簽訂勞動合同變更協(xié)議書？
      首先該公司下發(fā)了一個書面通知，通知大家公司由于受金融危機的影響，經(jīng)營業(yè)績下降，希望大家能夠跟公司同舟共濟，所以公司計劃將獎金降低50%，基本工資降低15%，如果可以跟公司同舟共濟請在面簽個字，如果是不能與公司同甘共苦的可以不簽字。這一點體現(xiàn)公司不是強迫員工簽字。但是公司接下來說：同意與公司同舟共濟在上面簽字的，待危機過去之后，公司將予以優(yōu)先提拔、加薪等。那么顯然，如果你不同意簽字，你的工資暫時是有保障的，但是將來公司形勢好轉(zhuǎn)之后，你的工資、仕途將受到很大阻礙。那些同意的簽字的員工將升遷的很快，而你則可能原地踏步或者更加糟糕。那么員工是犧牲暫時的利益追求長遠(yuǎn)的利益？還是保全現(xiàn)在的利益？這要員工自己判斷，多數(shù)的員工還是會選擇犧牲暫時的利益追求長遠(yuǎn)的利益。而且此次公司降薪的對象不是基層員工，因為基層員工工資下降的空間較小，此次減薪的對象主要是中高層管理者，一般管理層的工資是基層員工的數(shù)倍甚至數(shù)十倍，如果能將這部分人員的工資降下來，那么將使公司的成本得到有效控制。此外，公司還表示如果不減薪控制成本，企業(yè)可能只能裁員。公司向員工排除這一系列條件之后，開始通過媒體對外宣布公司總經(jīng)理的年薪降低60%，總監(jiān)的年薪降低30%?？吹竭@樣情形，部門經(jīng)理宣布其年薪降30%，再到基層員工，紛紛表示同意降薪，以免將來被裁員。至此談判成功，最后確定新的薪資標(biāo)準(zhǔn)簽訂變更勞動合同的協(xié)議。
      在實際中，有些企業(yè)始終無法使員工同意變更勞動合同，這主要是因為領(lǐng)導(dǎo)的工資不降，而只降員工的。正確的做法應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)的工資應(yīng)該先降，而其降的要比員工多才對。領(lǐng)導(dǎo)要起到一個帶頭作用。
      總之，勞動合同里面確定的薪資，如果企業(yè)要降薪，則必須與員工協(xié)商，簽署勞動合同變更協(xié)議。
      第二種：制度確定的標(biāo)準(zhǔn)
      除了合同中規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)實中經(jīng)常采用的工資確定方案還有:（1）工資由底薪+提成組成，比如是5000加10%的提成，那么企業(yè)在達(dá)成一直協(xié)議將工資改為4000加6%的提成，那么只需要簽訂新的協(xié)議，將工資改為4000元底薪+6%提成，并有員工簽字即可。
      （2）工資由底薪+獎金+津貼組成。比如合同規(guī)定底薪5000元，獎金和津貼按照公司的規(guī)章制度執(zhí)行。公司在規(guī)章制度規(guī)定這個崗位的津貼為3000元，年終獎金為兩個月的工資。對于這樣的工資結(jié)構(gòu)，如果公司要降薪的話，公司只需要針對5000元的底薪的變更與員工協(xié)商簽訂變更勞動合同協(xié)議書。而津貼和獎金部分不需要與員工簽協(xié)議，因為合同規(guī)定獎金津貼按規(guī)章制度執(zhí)行，所以接下來企業(yè)改變規(guī)章制度就行，但是修改制度也要按照《勞動合同法》的規(guī)定與工會或者職工代表進(jìn)行協(xié)商，只要職工代表同意或者工會同意，制度便修改成功，將新的制度公示之后方可執(zhí)行。
      需要注意的是，只要職工代表和工會兩者中任何一者同意，制度便可修改。在與工會談判的時候要注意談判技巧，可以先使工會面臨兩難的境地，比如讓公會選擇要么裁員；要么不裁員，但降薪、取消年終獎、取消津貼。最終工會肯定會選擇不裁員，那么工會將會與員工進(jìn)行溝通。工會與員工進(jìn)行談判時，相對比較容易成功。工會會向員工描述目前公司經(jīng)營業(yè)績下滑，為了挽救公司，目前有三種方案供大家選擇，方案一是公司申請破產(chǎn)，大家全部失業(yè)。方案二是公司實施裁員，那么很大一部分人將被裁掉。方案三則是公司采取降薪，而不裁員或者破產(chǎn)。
      【案例3】
      魯迅先生在他的一部著作里曾經(jīng)寫了這么一個故事，一棟大房子里住著有十個人，其中一個人覺得房子的窗戶不好看，就想把窗戶換掉，如果他直接和其他的幾個人協(xié)商換掉窗戶的話，那么肯定有很多人不同意。因此，這個人與其他人協(xié)商說，這間房子需
      要改造，要么拆掉這間房子重新建造，那樣大家就無處可住；還有一個選擇就是拆掉窗戶。在這樣的情況下，多數(shù)人都會選擇換掉窗戶。
      魯迅先生的文章中的這個故事與降薪的談判道理是一樣的。在降薪談判的時候，直接和員工說要降薪是很難有達(dá)成一致協(xié)議的。但如果企業(yè)說要么申請破產(chǎn)，要么大規(guī)模裁員，或者是先降薪提升企業(yè)效益，而不裁員，待公司業(yè)績好轉(zhuǎn)之后，在恢復(fù)薪資報酬。那么在這樣的情況下，員工往往會選擇降薪。再就是，假如企業(yè)有2000人，如果公司與每一位員工進(jìn)行談判，不僅工作量大，而且很難達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。因此企業(yè)要與工會談判，由于工會考慮更多的不是一個人的利益而是整個團隊的利益，因此與員工協(xié)商比較容易。之后，再由工會與員工協(xié)商，這是一種比較有效的談判策略。
      企業(yè)在做薪酬設(shè)計和合同條款設(shè)計時，要把握一個原則即合同越簡單越好，規(guī)章制度應(yīng)該是越復(fù)雜越詳細(xì)越好。在實踐中，很多企業(yè)家和律師都存在認(rèn)識誤區(qū)，很多律師和企業(yè)家認(rèn)為合同寫得越詳細(xì)、越復(fù)雜越好。這個觀點在經(jīng)濟領(lǐng)域或者民商領(lǐng)域是正確的，但是在勞動合同里卻會存在較大的問題。某德資企業(yè)基于律師的建議與員工簽勞動合同長達(dá)40多頁，合同中對工作中的每一項做了詳細(xì)、復(fù)雜的規(guī)定。然而這樣往往使企業(yè)處于被動的地位，因為勞動合同事實上主要約束的是企業(yè)，無法有效地約束員工。對于員工來說，如果其想離職，則只需要提前一個月通知企業(yè)，而如果企業(yè)要辭退員工，則需要有很多法律依據(jù)。如果企業(yè)要修改某一項條款，則需要與員工協(xié)商，如果協(xié)商不成功，則不能單方面修改合同。因此，合同規(guī)定的越細(xì)，對企業(yè)的約束越大，企業(yè)的管理需要空間和彈性越小，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)用一個合法、合理的方式去管理，體現(xiàn)在合同上面應(yīng)該是勞動合同應(yīng)當(dāng)簡單化。
      對于企業(yè)來說，修改制度要比修改勞動合同容易，因此，企業(yè)的勞動合同可以不寫基本工資、獎金和津貼的數(shù)目，而是注明按照公司相應(yīng)崗位工資制度執(zhí)行。但該勞動合同有效的前提是企業(yè)必須提供崗位工資制度，在這項制度里對崗位工資做詳細(xì)的規(guī)定。這樣在以后的降薪操作中，企業(yè)只需要與工會、職工代表協(xié)商談判修改制度即可，而避免了直接與所有員工談判，這樣就可以有效提高管理效率。因此，合同越簡單越好，制度越復(fù)雜越詳細(xì)越好。
      【案例4】
      北京的一家國有企業(yè)，公司跟員工簽的是無固定期限的勞動合同，勞動合同中對工資、獎金、提成、津貼、福利等做了明確的規(guī)定。這樣的合同使得企業(yè)處境非常被動。該合同為無固定期的勞動合同，那么如果員工沒有嚴(yán)重錯誤，則企業(yè)不能降薪、調(diào)崗。即使有更有能力的員工更加適合這個職位，企業(yè)也不能要求調(diào)整崗位。這樣會使有能力員工另謀高就，造成公司人才流失，影響企業(yè)的發(fā)展前景。
      可見，企業(yè)的管理是需要有彈性的?！秳趧雍贤ā穼τ趧趧雍贤岢隽吮容^高的要求，企業(yè)要修改勞動合同，必須經(jīng)過雙方協(xié)商，或者企業(yè)提供證據(jù)證明員工不能勝任此項工作，這一點是很難做到的。因此，建議企業(yè)的合同盡量為管理制度留下變更的空間。
      企業(yè)制定制度的時候要與工會協(xié)商確定，需要修改制度也要與跟工會一起來協(xié)商。企業(yè)之所以選擇與工會協(xié)商，主要是因為員工作為個人，比較注重個人的利益，而工會更加關(guān)注大家的整體利益，談判起來相對容易。因此合同要簡單化，制度要復(fù)雜化。
      對于勞動合同里有明確規(guī)定的薪資部分，企業(yè)必須與員工簽署變更勞動合同的協(xié)議書之后，才能實施降薪操作，否則企業(yè)降薪屬于單方面的變更勞動合同，是違法的行為。比如，勞動合同中規(guī)定，員工的工資是5000元+獎金，獎金部分按照公司的規(guī)章制度執(zhí)行。那么對于5000元基本工資部分企業(yè)要與員工簽署變更協(xié)議才能降薪，而獎金部分，企業(yè)則要與工會協(xié)商變更制度，并發(fā)布通知公示變更后的制度。對于原先制度中規(guī)定的津貼、年終獎，企業(yè)如果要降薪，也只需要與工會進(jìn)行協(xié)商即可。
      第三種是沒有書面確定標(biāo)準(zhǔn)的薪資
      這種工資沒有確定依據(jù)，企業(yè)則可以單方面進(jìn)行調(diào)整。比如，企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績較好時，年底會給每位員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金作為獎勵，這筆獎金屬于勞動合同和制度規(guī)定之外的部分，沒有任何書面的依據(jù)，也不受法律限制，企業(yè)可以隨意調(diào)整。比如，之前每年端午節(jié)公司發(fā)放給每位員工1000元的禮券，但由于受金融危機的影響，企業(yè)今年端午節(jié)取消禮券的發(fā)放，對于企業(yè)的這種行為，員工沒有權(quán)利要求企業(yè)必須發(fā)放，也沒有權(quán)利起訴。因為這項獎金沒有在勞動合同或者相關(guān)制度中規(guī)定，企業(yè)完全有權(quán)利根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞決定是否發(fā)放。
      二、小結(jié)
      按照工資的不同制定標(biāo)準(zhǔn)，降薪也相應(yīng)的有三種做法：降合同規(guī)定的工資部分，企業(yè)要與員工協(xié)商并簽訂變更合同的協(xié)議；降制度中規(guī)定的部分，企業(yè)則要與員工協(xié)商修改制度；降沒有書面依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的工資，企業(yè)可以單方面進(jìn)行調(diào)整。此外，企業(yè)采取降薪行為的宗旨是協(xié)商，與工會或者與員工協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，合法、合理的實施降薪操作。
      第十一講  休假誤區(qū)及風(fēng)險控制
      一、裁員的替代措施——休假
      休假是通過假期的安排縮減工時，來實現(xiàn)用工成本的降低，而避免裁員。休假主要包括六類，企業(yè)可以通過這六種方式實現(xiàn)降低成本的目的。在實際操作中，有一些特殊的地方需要企業(yè)注意，避免錯誤操作。
      （一）事假
      員工請事假，事假期間用人單位不用為員工支付工資，從而降低公司成本。企業(yè)在實際操作中要將事假與強制性休假區(qū)分開，避免為企業(yè)帶來法律風(fēng)險和額外的成本。
      在實際操作中，很多公司向員工發(fā)放通知其暫時不用來上班，等公司通知其上班時再來上班，這期間公司也不支付員工工資。這種做法在2008年年底比較常見。從法律上來講，企業(yè)的這種行為是違法的，因為這不屬于員工請假，其實質(zhì)上是一種強制休假行為。對于企業(yè)的這種做法，員工有兩種維權(quán)的辦法：
      （1）第一種辦法是辭職，其辭職的理由是公司不能按照勞動合同約定提供崗位，企業(yè)違反了合同的規(guī)定，員工有權(quán)要求企業(yè)支付工齡補償金。一般情況下，員工辭職，企業(yè)是不需要支付賠償金的。但是，這種情況是企業(yè)違法在先，因此企業(yè)必須支付法定補償金。企業(yè)強制性休假的目的是為了節(jié)約成本，但結(jié)果卻是違反法律，要支付很多的工齡補償金，反而加重了企業(yè)的成本壓力。
      （2）第二種辦法是員工不辭職也不要求企業(yè)支付補償金，而是每個月向企業(yè)索要生活費。在這種情況下，按照法律的規(guī)定企業(yè)是必須滿足員工的要求。在員工沒有請假的情況下，企業(yè)不讓其上班，這種行為在法律上屬于非勞動者的原因造成停工停業(yè)，全國統(tǒng)一的法律規(guī)定第一個月發(fā)100%的工資。停工以后第二個月開始，工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)全國各地方的標(biāo)準(zhǔn)不同。北京的規(guī)定是，自停工之后的第二個月開始，企業(yè)按照最低工資的70%；江蘇是按最低工資的80%向員工發(fā)放生活費；湖南按照失業(yè)救濟金的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生活費；上海是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。對比可以看出，湖南的標(biāo)準(zhǔn)是最低，北京次之，江蘇再次之，上海最高。
      總之，如果企業(yè)采取強制休假，將有可能導(dǎo)致三種后果：一是員工辭職且要求工齡補償金；二是向企業(yè)索要生活費；三是員工要求支付全部工資并要求繼續(xù)上班。因為企業(yè)沒有明確通知員工停工停產(chǎn)，而是直接通知員工不用來上班，這是一種違法的行為，使得企業(yè)陷入非常被動的境地。即使仲裁的話，員工也會得到法律的支持，員工雖然沒上班，但是由于企業(yè)非法不讓他上班所導(dǎo)致的，所以法律可能會判企業(yè)支付員工全部的工資。這樣反而造成企業(yè)成本大幅度增加。正確的做法是讓員工主動的休事假，這是合法的減少成本的方法。
      【案例1】
      一家500強的美資的企業(yè)，該公司的一名部門經(jīng)理接到公司的通知，由于受到金融海嘯的影響，公司業(yè)務(wù)下滑，所以希望員工能夠主動向公司申請休假，公司給予的鼓勵是待公司業(yè)績好轉(zhuǎn)之后，公司將優(yōu)先提供各種培訓(xùn)機會、升遷機會等，這是一種鼓勵性的做法。面對這樣一種鼓勵政策，很多工資水平相對較高、沒有生活壓力的員工便提出事假申請。至此，企業(yè)便實現(xiàn)了降低成本的目的。
      事假必須是員工自己主動提出申請休事假，這樣的事假期間公司才可以不發(fā)工資。反之，如果企業(yè)單方面強迫安排員工休事假，并不支付工資，這是一種違法的行為，不僅無法實現(xiàn)降低成本的目的，反而會增加企業(yè)成本。
      對于使員工主動請事假，企業(yè)可以有很多種激勵措施，比如，不請事假的可能會被公司裁掉，請事假的未來將會有升遷機會，那么多數(shù)員工可能會選擇請事假。公司還可給予員工一定的補貼鼓勵員工請事假。這是公司的管理技巧，但是企業(yè)使員工休事假必須遵循法律底線即員工由于自己的個人原因向公司提交事假申請。
      （二）停工待崗
      鼓勵員工請事假是一種雙贏的決策，對于企業(yè)來說，可以降低成本，使企業(yè)度過危機。對于員工來說，等企業(yè)業(yè)績好轉(zhuǎn)，可重新工作并有機會加薪、升遷。但是有些員工面臨生存的壓力，比如每個月要交房款按揭，在這樣的情況下，員工無法接受沒有工資，因此不能接受請事假。但是企業(yè)確實經(jīng)營困難、訂單下降，不得不控制成本，針對這種情況，企業(yè)可以選擇停工待崗。
      【案例2】
      2004年迪比特手機公司，經(jīng)營狀況惡化嚴(yán)重，訂單數(shù)量下滑的極其嚴(yán)重，多數(shù)工人沒有生產(chǎn)任務(wù)，但是該公司員工每天都按時上班，工作時間內(nèi)多數(shù)員工無所事事。之后不久，迪比特?zé)o力支付員工工資，持續(xù)一段時間之后，員工將迪比特公司告上法庭，索賠金額超過1個億。最終法庭判處迪比特公司支付員工所有的工資并且額外支付25%的補償。從法律來說，迪比特并未通知員工停工停產(chǎn)，員工照常上班，企業(yè)就必須按照合同中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)支付工資。
      事實上，迪比特公司可以告知員工企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，通知員工停工，但保留工作崗位，待企業(yè)恢復(fù)生產(chǎn)時，再通知員工上班，且員工必須到崗，否則視為曠工處理。
      法律規(guī)定屬于非勞動者的原因造成停工停業(yè)，全國統(tǒng)一的法律規(guī)定是第一個月發(fā)100%的工資。停工以后第二個月開始，工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)全國各地方的標(biāo)準(zhǔn)不同。北京的規(guī)定是，自停工之后的第二個月開始，企業(yè)按照最低工資的70%；江蘇是按最低工資的80%向員工發(fā)放生活費；湖南按照失業(yè)救濟金的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生活費；上海是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。對于企業(yè)來說，停工停業(yè)的成本要低于發(fā)全額的工資。但是，企業(yè)選擇停工待崗，停工的時間必須在兩個月或者三個月以上，否則采取這種策略是不能有效控制企業(yè)成本。如果企業(yè)停工時間較短，則應(yīng)優(yōu)先選擇鼓勵員工請事假，在沒有人請事假的前提下，企業(yè)可以采取停工待崗的一個策略。一般認(rèn)為，停工待崗是裁員的一個前兆。按照北京市的規(guī)定，企業(yè)連續(xù)六個月虧損，已停止生產(chǎn)，按照本地最低工資的70%支付員工生活費，直到企業(yè)無力支付員工生活費為止，這表明企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難，在這種情況下，企業(yè)可以實施裁員。
      停工待崗的實際工作時間為零，工資降為最低生活費的標(biāo)準(zhǔn)，或者最低工資的70%或80%，這種方法可以幫助企業(yè)降低成本度過危機。企業(yè)往往愿意采取停工待崗策略來代替裁員，因為裁員使企業(yè)承擔(dān)較大的補償金成本，此外裁員還會帶來一些其他的隱性成本。在企業(yè)經(jīng)營困難時，先采取停工待崗的辦法，觀望一段時間，而不是直接裁員，這是企業(yè)比較明智的選擇。
      （三）減少加班或取消加班
      受金融危機影響企業(yè)的訂單下滑，但下滑的情況沒有嚴(yán)重到停工的地步，這時，企業(yè)可以減少加班或取消加班來減少成本，幫企業(yè)度過危機。
      （四）縮減工時、縮減班次
      縮減工時或班次，從而減少成本，幫企業(yè)度過危機。
      具體的操作方法，可以將原來一周五天的工作制改為一周工作四天，或者將每天8個小時的工作時間縮短，隨著工作時間的降低，工資也要隨著降低，這是比較合理的做法。但是企業(yè)減少工作時間要與工會和員工協(xié)商談判。
      （五）調(diào)休
      在實踐中，企業(yè)通常的做法是，先讓員工休息，將來加班就不再調(diào)休，也不支付加班費，這種做法是不合理的。合理合法的做法是先有加班才有調(diào)休，且只有是在周六、周日這樣的休息日加班的才可以調(diào)休。平時超過8小時的加班、法定假日加班三倍工資的加班也不能調(diào)休。因此，正確的做法是先有周六周日的加班，才有調(diào)休。也就是說只能對之前的加班進(jìn)行調(diào)休，而不能提前對未來的加班進(jìn)行調(diào)休。
      《勞動合同法》規(guī)定能夠直接調(diào)休的只有周六周日休息日。對于員工今天工作10小時明天工作6小時的情況，如果員工要求調(diào)休，則只能申請綜合計算工時制。員工申請的綜合計算周期越長，調(diào)休的空間會越大。據(jù)勞動部門統(tǒng)計，自2009年以來，申請綜合計算工時制的企業(yè)明顯增加。
      綜合計算工時制的計算周期可以為月、季和年。即調(diào)休要等到這一周期完了之后，公司對加班時間進(jìn)行統(tǒng)計，安排調(diào)休。所以說申請的計算周期越長調(diào)休的空間越大，一般的企業(yè)的申請以月為周期。對于計算周期過長的（超過一年），這屬于大范圍的調(diào)休，應(yīng)向勞動局報批特殊工時制。
      （六）年休假
      年休假一般情況下只能休當(dāng)?shù)摹Ｎ覈摹赌昙贄l例》的規(guī)定今年的年假必須于今年12月31號之前休完。如果企業(yè)給員工的年休假市場超過了法定天數(shù)，視為企業(yè)的一種福利，企業(yè)不能壓縮以后的休假時間。比如，企業(yè)要求員工休假100天，未來幾年都沒有年假了，對于這種情況，即使有制度、協(xié)議，這種行為也是無效的。因為其違背了立法的宗旨，與員工的利益是有沖突的。所以企業(yè)要按照法律規(guī)定實施年休假。
      二、總結(jié)
      面對各種危機的時候，企業(yè)控制用工成本主要有四種方法，裁員、減員、降薪和休假。在這四種方法中，每一種都涉及到很多法律規(guī)定，如果企業(yè)忽視這些法律規(guī)定，違規(guī)操作的成本是非常巨大的，那么最終企業(yè)的成本將是增加的，而不是降低。法律之所以對這四種方法有嚴(yán)格的要求，主要是由于這四個方法都涉及到了員工的切實的利益，《勞動法》是要保護(hù)弱勢群體的利益的。所以，從這個角度來講，企業(yè)控制用工成本的法律風(fēng)險很大。所以企業(yè)在做“節(jié)流”的時候，放在第一位不應(yīng)該是用工成本，而應(yīng)是與員工不相關(guān)的其它成本，比如辦公費用、運營費用、廣告費用等。某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用在應(yīng)酬上的費用可以支付員工幾個月的工資。辦公費用、運營費用、廣告費用、公關(guān)費用等等這些費用與員工的切身利益無關(guān)，控制這些費用的法律風(fēng)險非常小。
      【案例3】
      某公司手金融危機影響，為了節(jié)流，剛公司領(lǐng)導(dǎo)制定了一項制度，要求員工省電，具體的省電法包括：燈只能開幾盞；幾點鐘開幾點鐘必須得關(guān)；每天下班以后，電腦的主機和顯示器均要關(guān)閉；禁止員工的手機在公司里頭充電。此外規(guī)定購買辦公成本，每一個細(xì)節(jié)讓公司行政部門和人事部門監(jiān)督、檢查。并且還制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果違反該規(guī)定，將按照規(guī)章制度嚴(yán)格處理。
      該公司的這種做法有效地控制了成本，避免了降薪、減員、裁員等。所以在危機之中，首先要做的是控制用工成本之外的辦公經(jīng)營成本。但是，為了防止員工的不滿情緒，在控制成本之前要向員工表明控制成本的用意，爭取員工的主動配合。
      在“節(jié)流”之后，企業(yè)應(yīng)該積極的“開源”，也就是指企業(yè)要提升管理效率，尋找新的利潤增長點，其中包括優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。比如企業(yè)可以加強內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工對業(yè)務(wù)的了解程度和工作能力，也可以調(diào)整部門之間分工，提高整體效率，這主要是挖掘企業(yè)內(nèi)部的工作效率。其次，對產(chǎn)品設(shè)計、市場方向進(jìn)行調(diào)整，通過這些努力，企業(yè)能夠找到新的優(yōu)勢，增加企業(yè)業(yè)績。
      在采取了“節(jié)流、開源”等一系列措施之后，企業(yè)已經(jīng)經(jīng)營困難，難以生存，在這種迫不得已的情況下，再考慮人力資源成本的控制。在人力成本的控制當(dāng)中，首選休假或降薪，因為企業(yè)采用這兩種措施，員工與企業(yè)之間的勞動關(guān)系依舊存在，矛盾不會激化，避免一些隱性成本的產(chǎn)生。在休假或降薪之后，企業(yè)為了長遠(yuǎn)的發(fā)展，可以選擇減員，能協(xié)商解除勞動合同的要盡量協(xié)商。然后是對于能夠內(nèi)退的員工，企業(yè)辦理內(nèi)退。之后是處理非勞動關(guān)系，這其中包括一些勞務(wù)關(guān)系，嚴(yán)重違紀(jì)人員的處理。
      【案例4】
      某企業(yè)共有200名員工，企業(yè)經(jīng)營嚴(yán)重困難，要裁員50人。但是經(jīng)過仔細(xì)分析，其根本不用裁員，便可有效地控制成本。因為，在這家企業(yè)中有超過50名的員工與企業(yè)之間要么不是勞動關(guān)系、要么員工存在嚴(yán)重違紀(jì)現(xiàn)象、要么是合同快要到期，所以該企業(yè)采用各種減員的方法便可達(dá)到減員增效的目的。
      裁員對于一個企業(yè)來說是下下策，因為裁員不僅要支付高額的經(jīng)濟補償成本，還可能是企業(yè)面臨法律風(fēng)險，并存在巨額的隱性成本。因此，企業(yè)在裁員的時候，首先一定要保證整個過程是合法的，其次要注意合理性的操作，再次是人性化的操作。只有做到了合法、合理和人性化，裁員才可能成功。
      企業(yè)的管理者在面對危機的時候，要有應(yīng)對危機的思路。尤其是在控制用功成本的時候，有很多種方法可以選擇，企業(yè)的管理者要根據(jù)企業(yè)的狀況選擇最有效風(fēng)險最小的方法。人力資源成本控制是挽救企業(yè)的最后一個手段，而裁員則是控制用工成本的最后的選擇。
      在企業(yè)沒有經(jīng)歷危機，經(jīng)營狀況非常好的情況下，企業(yè)也應(yīng)該適當(dāng)采取假期休假、降薪、減員、裁員等策略，來進(jìn)一步提高企業(yè)的戰(zhàn)斗力。通過減員，可以辭退績效不佳的員工；通過裁員，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)最優(yōu)化、內(nèi)部效益的最大化。所以，裁員、減員、降薪休假也不僅僅是當(dāng)金融海嘯發(fā)生時、企業(yè)發(fā)生經(jīng)營困難時才要考慮的事情。在企業(yè)發(fā)展非常順利、迅速的時候，更應(yīng)當(dāng)考慮這個問題。包括企業(yè)的薪酬設(shè)計是否合理、企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、人員分工是否恰當(dāng)，如果存在問題應(yīng)及時調(diào)整，做到防患于未然。
       
      
    
      

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企業(yè)裁員管理

      
    

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發(fā)布日期：2012-01-01作者：孫心遠(yuǎn)律師
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