第一篇：關鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

測試成績：80.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.企業(yè)的培訓體系包括三個部分，其中不包括： √ A

制度體系 B

監(jiān)管體系 C

內(nèi)容體系 D

方法體系 正確答案： B

2.企業(yè)管理者要舍得為培訓投入資源，其原因不包括：A

人力資源的開發(fā)與管理是一個長期積累的過程 B

培訓可以在關鍵時刻為企業(yè)雪中送炭 C

培訓是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分

D

不斷投入資源，才能讓培訓體系長期穩(wěn)定地運作正確答案： B

3.關于培訓的需求分析，下列說法錯誤的是： √ A

要明確為什么培訓 B

要明確培訓什么內(nèi)容 C

要明確培訓哪些員工 D

要明確在哪里培訓 正確答案： D

4.關于反應層面的培訓效果評估，下列說法錯誤的是：A

在培訓剛結束的時候進行

×

√ B

方式有問卷、面談等

C

調(diào)查受訓者對培訓的滿意度和建議 D

考察受訓者對培訓內(nèi)容的掌握程度 正確答案： D

5.關于行為層面的培訓效果評估，下列說法錯誤的是： × A

在培訓結束時的下一個考核周期進行 B

考察受訓者是否將培訓所學應用于工作 C

考察受訓者的行為有何改進 D

評估方式是績效考核 正確答案： D

6.企業(yè)培訓開發(fā)體系的順利運行需要有三個層面的保障，其中不包括： √ A

行為層面 B

制度層面 C

資源層面 D

運營層面 正確答案： A 判斷題

7.高級的培訓課程可以一次性幫助企業(yè)解決很多問題。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

8.企業(yè)花錢讓員工參加培訓，是企業(yè)提供給員工的福利。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 錯誤

9.企業(yè)培訓課程的兩大體系分別是技能培訓和職業(yè)化培訓。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

10.企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)管理的第二個階段是培訓的實施與過程控制。此種說法： 正確

錯誤

正確答案： 正確

√

第二篇：《關鍵人才培養(yǎng)與梯隊建構》（定稿）

關鍵人才的培養(yǎng)與梯隊建構

課程背景：

對于企業(yè)而言，業(yè)務的快速發(fā)展和滯后的人才培養(yǎng)已經(jīng)形成顯著地矛盾，如何從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，進行科學、高效的人才培養(yǎng)工作，并通過系統(tǒng)的規(guī)劃建設完善的企業(yè)人才梯隊已經(jīng)成為中國絕大多數(shù)成長型企業(yè)面臨的普遍問題。如何進行核心人才的培養(yǎng)及人才梯隊建設，持續(xù)地為企業(yè)帶來“人才紅利”？

本課程從人才梯隊建設與企業(yè)發(fā)展的關系著手，提出人才梯隊建設的最佳實踐——基于勝任素質的人才梯隊建設。幫助成長型企業(yè)建立個性化、針對性的后備人才培養(yǎng)發(fā)展體系，解決企業(yè)未來發(fā)展的人才儲備和培養(yǎng)問題。通過培訓為企業(yè)打造一批熟悉人才梯隊，樹立人才是企業(yè)第一戰(zhàn)略資源的思維，建立重視人才、培養(yǎng)人才、用好人才的意識。課程收益：

1.針對企業(yè)成長階段人力資源現(xiàn)狀分析與需求預測，掌握制定人才需求計劃方法； 2.掌握多種有效的員工素質評估方法，輔導學員建立企業(yè)人才庫

3.學習團隊發(fā)展模式設計，協(xié)助學員建立人才發(fā)展通道，制定適合本企業(yè)的員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃

4.獲得如何培養(yǎng)強有力的人才梯隊，支撐組織的快速發(fā)展的管理理念 5.掌握如何進行持續(xù)性的培養(yǎng)、跟蹤、考評以及退出安置

6.掌握如何建立以勝任素質為核心，以機制和流程為保障的企業(yè)人才團隊梯隊建設系統(tǒng)。7.掌握高績效團隊的勝任力塑造體系，提升團隊的學習力，決策力、組織力、凝聚力…… 8.掌握職業(yè)化團隊修煉五步法。

授課對象：企業(yè)中、高層領導者、人力資源總監(jiān)、培訓部門負責人等

授課方式：課程講授、案例分析、情景演練、管理活動、角色扮演、小組討論 課程時間：課程2-3天（6小時/天）

課程說明：為確保課堂最佳體驗，課后最佳實踐！

本方案將會在培訓前，務必與企業(yè)做進一步溝通，根據(jù)企業(yè)具體情況，調(diào)整成最符合企業(yè)實際情況的個性化方案。課程大綱

導論：21世紀中高層領導最重要的技能——人才管理 1.為什么需要建設關鍵人才梯隊 2.企業(yè)核心競爭力與人才隊伍

3.解決企業(yè)人才需求重要舉措——人才梯隊建設企業(yè)戰(zhàn)略與人才梯隊建設的關系 案例賞析1：著名企業(yè)的人才梯隊建設案例 第一講：企業(yè)人才梯隊規(guī)劃

一、人才梯隊體系設計——企業(yè)核心五類人才梯隊建設 1.關鍵崗位人才梯隊建設（基于崗位）2.關鍵人才后備梯隊建設（基于人才）3.管理崗位人才梯隊建設（基于崗位）4.技能類人才梯隊建設（基于專業(yè)）5.通道層級人才梯隊建設（基于層級）6.設計人才梯隊種類的原則和方法

二、繼任人才必備的四個標準 1.繼任人才核心要素之一：關鍵特質 2.繼任人才核心要素之二：領導力/勝任力 3.繼任人才核心要素之三：任職資格要求 4.繼任人才核心要素之四：以往工作績效

三、建立人才梯隊的動態(tài)發(fā)展路徑 1.四種人才發(fā)展模式對比分析 2.關鍵人才在梯隊中的發(fā)展路徑規(guī)劃 1）確定關鍵崗位分類和所處層級 2）明確關鍵崗位的晉升發(fā)展路徑 3）四種典型梯隊發(fā)展路徑 3.現(xiàn)職崗位人才的發(fā)展路徑 4.崗位備選人才的發(fā)展路徑

第二講：構建關鍵人才梯隊的崗位人才標準

一、關鍵人才梯隊崗位標準的內(nèi)容：

基本條件、崗位經(jīng)歷與經(jīng)驗、勝任力、績效標準、職業(yè)規(guī)范等

二、構建勝任素質模型指導方針與關鍵環(huán)節(jié) 1.不同發(fā)展階段的企業(yè)如何選擇核心勝任力 2.不同戰(zhàn)略背景的企業(yè)如何選擇核心勝任力

三、勝任素質構建的常用方法及選擇依據(jù)

四、勝任素質模型構建的五個步驟 1.定義績效標準 2.確定效標樣本

3.獲取數(shù)據(jù)行為事件訪談法 4.建立模型 5.驗證模型 1）模型再造 2）培訓驗證 3）評估分析

五、勝任素質設計練習：勝任力沙盤演練 第三講：關鍵人才梯隊評估與甄選

一、根據(jù)關鍵崗位的素質要求（知識、技能、行為），開發(fā)測評工具

1.勝任力測評方法：BEI結構化面談、360度測評、標準化在線測評、評價中心 2.四類素質測評：專業(yè)知識與技能/管理與人際技能/心理勝任素質/職業(yè)操守素質 3.鍵崗位的候選繼任人與現(xiàn)職崗位人才測評的差異 4.不同關鍵崗位的測評方法及工具匹配

二、關鍵崗位候選繼任人評估與選拔 1.對崗位角色的認知和理解 2.繼任崗位的意愿和興趣測評 3.敬業(yè)度測評

4.候選繼任人勝任素質測評 5.績效評價

三、根據(jù)盤點結果建立關鍵儲備人才庫 1.九宮格與關鍵儲備人才盤點 2.關鍵儲備人才庫的建立 3.關鍵儲備人才動態(tài)盤點 第四講：構建關鍵人才梯隊培養(yǎng)機制

一、設計人才梯隊的發(fā)展模式 1.人才梯隊培訓項目設計 2.開發(fā)梯隊崗位認證課程體系 3.內(nèi)部導師培養(yǎng)與外部導師開發(fā)

二、制定符合梯隊人才發(fā)展的多樣化培訓策略 1.課堂培訓 2.工作體驗 3.教練輔導 4.自我提升

5.復盤與反思（從失敗中學習）演練：人才培養(yǎng)方法導師制應用 演練：人才培養(yǎng)方法讀書會應用 演練：人才培養(yǎng)方法輪崗法應用

三、人才梯隊培養(yǎng)類型與優(yōu)缺點 1.問題解決型團隊 2.自我管理型團隊 3.跨部門型團隊 4.學習型團隊 5.虛擬團隊

四、關鍵人才梯隊建設的管理評估 1.評價及獎勵直線經(jīng)理們

2.設置關鍵人才梯隊管理和發(fā)展的指標 3.關鍵人才梯隊管理質量指標跟蹤

五、人才梯隊培訓結果轉化 1.企業(yè)的培訓轉化意義分析 思考：培訓效果去哪兒了？？ 2.培訓轉化之道 1）轉化平臺建設 2）轉化氛圍塑造 3）轉化激勵機制 3.培訓之道，和諧共贏。1）培訓文化的營造 2）學習型組織建設

第五講：關鍵人才勝任力塑造

一、先時而變的學習力

1.系統(tǒng)的知識才是資本，資本才能增值； 2.整合式學習：優(yōu)化知識結構； 3.趕超式學習：輕取競爭優(yōu)勢； 4.反思式學習，實現(xiàn)自我超越； 5.研制式學習，運用管理工具。

二、遠見卓識的決策力 1.高明決策的三要素 2.決策者的空間智慧 3.決策者的時間智慧 4.決策者的辯證智慧

三、目標導向的解碼力 1.目標管理；造神理論 2.職業(yè)生涯管理。

3.如何選擇有解碼能力的人? 發(fā)現(xiàn)問題-思考問題-解決問題 4.上傳下達的指令解碼

四、令行禁止的推行力 1.時間管理--ABC原則--二八原則--四象限原則 2.標桿管理 3.過程管理

誰是總指揮-是否監(jiān)督過程-是否檢討結果 4.如何檢查下屬執(zhí)行力

五、優(yōu)化資源的組織力 1.組織的三個發(fā)力點 2.營造環(huán)境，優(yōu)化組織性能 3.善用流程，規(guī)范組織運行 4.正視矛盾，解決組織沖突 5.解決溝通沖突的六項策略 6.情感融通，融洽人際關系

六、帶隊育人的教導力 1.教導力；

2.訓練有素，專業(yè)成就卓越； 3.標桿引領，團隊知行合一； 4.后繼有人，組織持續(xù)發(fā)展；

七、人才梯隊的凝聚力 1.薪酬功能的認知 1）工資解析-保障吃得飽 2）獎金解析-保障干得好 3）股票分紅-保障干的久 4）福利解析-保障干的穩(wěn) 2.激勵原則 1）物質和精神激勵 2）及時性原則 3）同一性原則 4）預告性原則 5）開發(fā)性原則 3.吸引力法則 1）動之以情 2）曉之以理 3）激之以義 4）誘之以利

5）本土文化，綜合應用 4.影響力塑造 1）耳濡目染 2）心領神會 3）身體力行 4）言傳身教 5.“四心”激勵模型 1）崇敬之心 2）感動之心 3）積極之心 4）升華之心

第六講：關鍵人才職業(yè)化修煉之道 1.一個核心：績效為王 2.兩個平衡：軟硬實力平衡 3.三個層級：喜歡，信任、依賴 4.四個緯度：技能、行為、形象、道德 5.五個忠告：小、穩(wěn)、強、大、久

第三篇：人才培養(yǎng)開發(fā)與激勵方案

人才培養(yǎng)開發(fā)與激勵方案

一、目的為實施公司人力資源后備人才的開發(fā)及培養(yǎng)計劃，保證企業(yè)發(fā)展有充足的中高層管理干部儲備，形成后備人才的“資源池”，以促進公司的可持續(xù)發(fā)展，特制定本方案。

二、范圍

高級經(jīng)理、各區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理等管理干部的儲備開發(fā)及培養(yǎng)（試點部門為華南片區(qū)）。

三、時間

2012年12月為試點實施期，2013年1月開始全公司正式實施。

四、培養(yǎng)對象

公司總部（包含直營中心和分撥中心）及各片區(qū)全體員工

五、資格條件

入職滿半年以上，心態(tài)良好服從安排，具備敬業(yè)、誠信、團隊、學識、能力等基本素質，并根據(jù)其日常表現(xiàn)和工作績效確定，一般不超過職員數(shù)的30%。

六、開發(fā)培養(yǎng)程序

1、資格鑒定申報（1）員工級別——>作為后備部門主管及部門經(jīng)理的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在部門經(jīng)理——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>報備人力管理中心審批確認；

（2）部門主管/經(jīng)理——>作為后備高級經(jīng)理的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>助理總經(jīng)理審批確認——>人力管理中心備案；

（3）部門經(jīng)理/高級經(jīng)理——>作為后備總監(jiān)的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>總經(jīng)理/董事長審批確認——>人力管理中心備案。

以上以申報表的形式均由人力管理中心備案，并與培訓中心一起對后備干部培養(yǎng)對象的人員資料進行建檔，形成后備管理人才“資源池”。

2、后備人才培養(yǎng)對象的開發(fā)

（1）后備人才培養(yǎng)對象數(shù)量與質量基數(shù)的保證

①校園招聘：為配合公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標，人力資源部通過組織招聘一批具備發(fā)展?jié)摿Φ拇髮W生，充實公司的人才梯隊。甄選出來的大學生首先進行為期2-4個月實習試用期，再從中篩選出認同公司文化，綜合素質較高的實習生直接轉為正式專員級員工，最后符合人才開發(fā)培養(yǎng)條件的可直接進入資格鑒定申報。具體見《2012穗佳校園招聘實施細則》。②內(nèi)部發(fā)掘：為了保證“資源池”人才質量的充足，各部門負責人應積極發(fā)掘開發(fā)后備人才。在實施的當月，如覺得本部門無適合人才申報培養(yǎng)，必須在下個月1號前發(fā)出一個書面通知（由該部門負責人的上級領導簽名，承認本部無人才可培養(yǎng)）給到人力中心以做備案。

（2）后備人才培養(yǎng)對象的職業(yè)生涯規(guī)劃

為了讓后備人才培養(yǎng)對象對自己的職業(yè)生涯明確、清晰，朝著自身發(fā)展和成長的方

向努力奮斗，人力管理中心將會按職業(yè)素質和能力傾向指導他們進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，同時按《申報表》所指定的導師（其主管以上管理者）以導師制的方式幫助及指導他們，每周定期計劃填寫《指導表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔。

（3）后備人才培養(yǎng)對象的培訓考核

① 業(yè)務技能（對應崗位的工作技能，業(yè)務操作方法）；

② 協(xié)同成長能力（協(xié)同整合團隊有效開展工作，并使自己和團隊快速成長的能力）；

③ 管理和貫徹能力（公司對應制度執(zhí)行貫徹、部門管理與崗位管理技能）； ④ 心態(tài)和企業(yè)文化（有不斷創(chuàng)新工作的能力，能快速適應公司企業(yè)文化和公司的發(fā)展戰(zhàn)略）。

培訓中心需根據(jù)后備管理人才的素質要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓課程體系和培訓計劃并組織實施，同時將每個人的培訓課程成績及培訓情況存入后備管理人才“資源池”檔案內(nèi)。

（4）工作實踐開發(fā)培養(yǎng)

根據(jù)公司發(fā)展的需要及個人的職業(yè)能力、特質潛力等，視具體情況導師可安排相應的助理、見習職位或輪崗等方式進行有效的在崗工作培養(yǎng)，通過工作實踐來培養(yǎng)和檢驗后備管理人才的實際工作能力和潛質，每周定期計劃填寫《指導表》。（5）儲備人才提拔任用的方式

各部門需自主發(fā)掘、培養(yǎng)后備人才，以為各部人才內(nèi)需和公司人才輸送提供儲備。要想成為后備管理人才“資源池”

中的一員，首先要經(jīng)過正常程序申報，并實施導師指導的人才培養(yǎng)的方式，最后通過干部晉升評估，才能成為該部門的儲備人才（儲備人才包括儲備主管、儲備經(jīng)理和儲備高級經(jīng)理）。

在公司規(guī)模擴大或業(yè)務擴展或出現(xiàn)職位空缺時，則從各部門后備管理人才中挑選出一些認同公司文化，愛崗敬業(yè)，有能力、有知識的儲備人才通過人力管理中心直接進行提拔任用。

（6）儲備人才的待遇

凡已通過干部晉升評估者，暫無合適崗位安排任命的，第二個月即時進行加薪調(diào)整，其本人工作還是由該部門負責人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部門學習業(yè)務管理技能。成為正式儲備人才具體加薪待遇如下表：儲備人才崗位 儲備主管 儲備經(jīng)理 儲備高級經(jīng)理

調(diào)薪額度

200

300

500

七、人才培養(yǎng)激勵制

采用人才培養(yǎng)激勵制管理可有效促進后備人才梯隊的建設，以激發(fā)各分部經(jīng)理有競爭意識地開發(fā)和培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才為主要內(nèi)容的管理機制為目標。

1、獎罰對象

公司各分部門負責人主管級別以上。

2、獎勵原則：只針對經(jīng)過正常程序申報，并實施導師指導的人才培養(yǎng)方式。

3、獎罰方式：將主管級別以上的職位培養(yǎng)下屬骨干員工的成果或造成該下屬人才不應有的人才流失都會得到相應的獎勵與扣罰，主要是以獎勵為主扣罰為輔的形式，總經(jīng)辦監(jiān)察部負責監(jiān)督。（所謂人才流失，是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流失，不包括公司辭退、開除等。）

（1）各分部門負責人培養(yǎng)下屬骨干員工成為儲備人才，在公司需要的時候，以人才輸送的方式正式被任命為主管/經(jīng)理/高級經(jīng)理，相應部門負責人在儲備人才被正式任命做滿半年后給予一定的福利獎勵，屆時以人力管理中心OA發(fā)文為準。具體如下表：

人才培養(yǎng) 職位 獎勵

部門主管 頒發(fā)榮譽證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵800元 部門經(jīng)理 頒發(fā)榮譽證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵1500元 高級經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理

頒發(fā)榮譽證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵3000元

注：例如陸運-東平營業(yè)部里培養(yǎng)了一個客服主管，經(jīng)人事任命指派到航空管理部-廣州營業(yè)部做客服主管，或者直接補充到陸運事業(yè)部的其他部門，任職滿半年以上，給予該部門負責人即東平營業(yè)部經(jīng)理獎勵800元，以此類推。

（2）各分部門負責人造成該下屬管理人才不應有的人才流失，相應該部負責人就會承擔一定處罰責任，具體如下表：

人才流失 職位 處罰

部門主管

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當月績效或津貼200元。

部門經(jīng)理

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當月績效或津貼300元。

高級經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理 提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除當月績效或津貼500元。注：例如航空管理部—外場—南航保障部流失了一個主管，即給予該部負責人南航保障部

經(jīng)理扣款200元以示處罰。以上人才流失職位是非單位意愿的流失，不包括公司意愿調(diào)崗，辭退和開除等。

八、總結

人力資源管理是公司整體管理者的主要職責之一，各級管理者有責任進行記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負有指導下屬員工成長的責任。能否發(fā)揮下屬員工才干和舉薦優(yōu)秀人才，能否舉薦和培養(yǎng)出合格的后備管理人才是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標之一。

后備管理人才的開發(fā)和培養(yǎng)這一工作事關公司的未來的發(fā)展，各部門需予以高度重視，并支持、協(xié)調(diào)公司的后備管理人才開發(fā)和培養(yǎng)計劃得以順利實施。

另附《培養(yǎng)對象申報表》、《培養(yǎng)對象指導表》和《2012穗佳校園招聘實施細則》

人力管理中心2012-10-26

培養(yǎng)對象申報表

*導師：申請時期：

申請人部門職位直接上級學歷入職時間近半年ABC測評

是否服從公司安排

部門信息

□ 經(jīng)營部門 □ 運行部門 □ 職能部門(請選擇您所在部門所屬類型)

申請原因

申報培養(yǎng)方向

審批流程：①員工級別：申請人==>直屬部門經(jīng)理/主管==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理 —>人力管理中心備案

②部門主管/經(jīng)理：申請人==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理==>職能總監(jiān)==>總經(jīng)理/董事長 —>人力管理中心備案

③部門經(jīng)理/高級經(jīng)理：申請人==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理==>職能總監(jiān)==>總經(jīng)理/董事長 —>人力管理中心備案

注：如無指定導師，則默認所在部門經(jīng)理/負責人，直接上級是指該培養(yǎng)對象的直接上級領導，《申報表》必須在每個月的10號前上交到人力管理中心建檔備案。

培養(yǎng)對象指導表

姓名：目前所在部門：所在崗位：導師：日期：

需發(fā)展的技能

行動計劃（注明時間）自我評價（非常滿意、滿意、較滿意、不滿意）

意見

業(yè)務技能

（對應崗位的工作技能，業(yè)務操作方

法）

管理和貫徹能力

（制度執(zhí)行、部門管理與崗位管理技能）

總結能力

（發(fā)現(xiàn)問題、解決問

題，決策建議能力）

長期培養(yǎng)的技能

導師指導意見:

導師簽名: 培養(yǎng)對象簽名:

注：

1、每周由導師定期填寫《指導表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔備案；儲備部門必須指定一名專職儲干導師，如無指定導師，則默認所在部門經(jīng)理/負責人，對儲備人 才進行專業(yè)指導并定期評估。

2、該《指導表》在連續(xù)兩個月不提交到人力管理中心備案的，作自動放棄儲備資格。簽發(fā)部門： 培養(yǎng)對象隸屬部門：__________________

人力資源管理中心：_________________

第四篇：關鍵人才培養(yǎng)的困惑與解囊

關鍵人才培養(yǎng)的困惑與解囊

2012年07月31日 10:20 來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 2012年7月31日 作者：朱劍 字號

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關鍵人才培養(yǎng)的困惑與解囊。為何出現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展脫離？我們先看一個案例，通過案例分析企業(yè)現(xiàn)階段關鍵人才培養(yǎng)過程中存在的諸多問題。

一個企業(yè)是否能夠基業(yè)長青，穩(wěn)步發(fā)展，不僅看你是否具備核心的技術與充足的資金鏈，更重要的是衡量企業(yè)自身擁有多少的核心人才、競爭能力的關鍵人才。當下隨著市場經(jīng)濟的競爭日益加劇與激烈，產(chǎn)品的同質化、市場的透明化、信息的公開化，人才的競爭性與重要性顯得尤為突出。由于絕大部分企業(yè)對關鍵人才認識的缺失與不足，導致企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展速度明顯產(chǎn)生沖突。

為何出現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展脫離？我們先看一個案例，通過案例分析企業(yè)現(xiàn)階段關鍵人才梯隊培養(yǎng)過程中存在的諸多問題。

[案例]

2008年，上海某化妝品公司啟動了轟轟烈烈的關鍵人才梯隊培養(yǎng)項目，精挑細選15名管理者接受為期一年的訓練與培養(yǎng)，最終目標是培養(yǎng)成為各關鍵部門崗位的接班人。每月接受5門課程的培訓學習，一年安排8次，每次1-3天，外聘專家為學員講授了40多門課程。項目還安排了外部專業(yè)導師輔導。經(jīng)過一段時間發(fā)現(xiàn)，學員的學習情況并非如企業(yè)當初所設想的那樣理想，這些所謂的關鍵核心員工隱隱約約感覺到在日常管理工作中被來自不同部門的同事所排斥，由于出現(xiàn)這種排斥，15名的學員反而沒有真正意義上的去培訓與學習，而是花更多的時間去搞人際關系。

一年后，公司未能如愿兌現(xiàn)年初為學員設定的晉升機會，發(fā)展目標，與此同時，雖然經(jīng)過培訓的學員理論水平有了明顯的提高，但也增加了其跳槽的資本，第二年就有5人因企業(yè)內(nèi)部人際問題與承諾問題而提出離職。

企業(yè)推行關鍵人才梯隊建設的出發(fā)點是好的，但往往結果并非如企業(yè)所愿，相反，處理不好卻給企業(yè)帶來災難性的傷害。為何出現(xiàn)以上管理情況，通過大量的分析與訪談，總結如下：

一、困惑

1、關鍵人才的標準如何衡量？

2、培養(yǎng)計劃為何不能光明正大，卻要暗渡陳倉？

3、未來是否能夠留住關鍵人才，還是為競爭對手培養(yǎng)人才？不確定因素太多？

二、存在的問題

1、關鍵與核心人才的定位不清晰，目標含糊；

2、缺乏系統(tǒng)性的人才梯隊機制規(guī)劃與制度支持，各級領導承擔責任不明；

3、領路人不是直接領導，而是一般講師，應運方法不當；

4、缺少內(nèi)部激勵機制的驅動力。

5、老板說你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板說不是就不是人才。

面對以上問題，我們不妨從以下幾個方面進行探討：

首先，什么是核心與關鍵人才，其定義是什么？如何界定？

建立關鍵人才梯隊首要任務是分析清晰，什么是關鍵人才與關鍵崗位的差異。企業(yè)不同的發(fā)展階段對關鍵人才的定義都有所不同，但總體來說，員工可以分為如下幾個類別與層面：

明顯發(fā)現(xiàn)人才的形狀是成金字塔的，越往上發(fā)展與價值高的人才越稀少，也就印證了20%的人創(chuàng)造了80%人的財富，80%的人受20%的人領導。由此可見，關鍵核心的人才就是組織內(nèi)擁有影響組織績效的關鍵知識員工，這些知識無論是顯性知識，還是隱含知識，都直接決定著組織的發(fā)展。

核心人才的定位與理解根據(jù)企業(yè)在不同的發(fā)展階段與經(jīng)營規(guī)模時，企業(yè)對核心人才的定位也是略有不同，總之，我們必須能夠清晰分析出核心人才包括哪些范疇；

1、核心崗位人才，這里強調(diào)是的核心是崗位

2、核心人才，則是強調(diào)人才本身并不一定是核心的崗位，但對企業(yè)的作用卻起到至關重要的意義

3、掌握核心的知識與技術的人

4、績效表現(xiàn)卓越的人。

在界定關鍵核心人才時需要值得注意幾個方面因素：

1、核心人才不等于公司高管

2、核心人才是不分等級的先后

3、核心人才一旦確定不是一成不變的

4、企業(yè)不同發(fā)展階段核心人才也不同

5、一般核心人才會與職位聯(lián)系在一起

6、核心人才占總人數(shù)5%-15%，最高不超過20%

7、核心人才是針對企業(yè)組織說的，而不是針對老板個人而言

其次，為關鍵核心人才梯隊建設的提供各項保障機制；

1、塑造良性的企業(yè)文化，樹立真正意義上以人為本的思想。

企業(yè)的文化對企業(yè)員工的心理，可以產(chǎn)生巨大的影響力，是企業(yè)員工共同遵循的價值觀、基本信念、經(jīng)營哲學、道德風氣和行為準則，優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失，聚集優(yōu)秀人才的作用。

2、建立健全三個層面激勵機制，不斷完善發(fā)展空間與舞臺。

激勵的實施應該根據(jù)發(fā)展階段的不同、對象不同分為三個層面：（1）優(yōu)厚的物資回報（2）廣闊的發(fā)展平臺（3）個人價值實現(xiàn)的空間。

3、建立良好的溝通渠道，創(chuàng)造順暢的對話機制，提高相互的凝聚力。

關鍵核心的員工流失主要原因有：（1）個人對未來職業(yè)方向不清楚（2）個人對業(yè)績和能力的自我評估與上級的評估不對等（3）失去信任，而這些問題的產(chǎn)生都緣于缺乏良好的溝通渠道與平臺。

4、建立健全各項風險預防制度，提高自身防范能力。

在公司各項管理機制完善的前提下，還必須建立自身防范能力，用嚴格的紀律與嚴密的法律手段，避免內(nèi)部出現(xiàn)未來的競爭對手。

（1）提高離職成本：

企業(yè)在激勵措施上可以考慮給予定制化的培訓學習，關鍵崗位特殊補貼，免息貸款購房購車，補充醫(yī)療保險，一旦離職，所有的待遇就隨機消失。

（2）嚴格執(zhí)行保密協(xié)議與競業(yè)禁止協(xié)議：

公司可通過與關鍵核心員工簽訂“保密協(xié)議”“競業(yè)禁止協(xié)議”的辦法做好預防，以避免因關鍵崗位員工流失造成商業(yè)機密泄露與競爭對手公司上班的問題。

（3）加大關鍵核心人才的儲備與培養(yǎng)力度

對于關鍵核心人才，可以考慮在日常的績效管理指標中體現(xiàn)出來并加以考核，若發(fā)生關鍵核心員工離職，可立即找到合適的人接替工作，以避免關鍵核心人才的“壟斷現(xiàn)象”，避免一個離職，全部癱瘓的局面。

最后，落實具體的責任人，明確管理者績效的衡量目標與考核標準。強化管理者本身的綜合素養(yǎng)，合理運用物質與精神層面的有機結合，深度剖析培養(yǎng)關鍵的、核心的人才對各級管理者的好處是什么，利益驅動的根源是什么？無論如何設計管理方案，務必圍繞管理者的責、權、利三個重要緯度進行有效管理與開展。

第五篇：關鍵人才培養(yǎng)與激勵提綱

關鍵人才培養(yǎng)與激勵提綱

包括兩大部分內(nèi)容：關鍵人才培養(yǎng)，關鍵人才激勵。第一部分：關鍵人才培養(yǎng)

關鍵人才培養(yǎng)圍繞企業(yè)發(fā)展的關鍵人才需求展開，與公司戰(zhàn)略相適應，而不是盲目的、無方向的培養(yǎng)。包括以下內(nèi)容：

一、人力資源規(guī)劃

明確未來對關鍵人才的需求。

二、關鍵職位定義和評估

按人力資源分層分類的原則與公司價值導向，對關鍵職位進行定義，做出價值評估。

三、關鍵人才能力素質模型

明確關鍵職位的能力素質要求。

四、關鍵人才盤點與能力素質評估

對現(xiàn)有人才梯隊進行盤點，對初步納入的關鍵人才采取科學手段進行能力素質評估。

五、關鍵人才績效考核指標

制定關鍵人才績效考核指標。

六、關鍵人才績效考核

對關鍵人才建立績效管理制度，實施考核。

七、關鍵人才職業(yè)發(fā)展通道與職業(yè)生涯規(guī)劃

為滿足公司發(fā)展的人力資源需求，建立關鍵人才的職業(yè)發(fā)展通道，并針對具體員工，幫助其制定與實施職業(yè)生涯規(guī)劃。

八、關鍵人才培訓與培養(yǎng)機制制度建設

包括：知識學習、業(yè)務進修、項目鍛煉、轉崗輪崗、導師制、學習型組織建設等等。

第二部分：關鍵人才激勵

關鍵人才激勵包括物質激勵與精神激勵。重點明確物質激勵。物質激勵額度與公司利潤掛鉤，根據(jù)職位在職人員所創(chuàng)造價值分配到個人。

一、分配額度的確定

在跟公司利潤直接掛鉤的情況下，可采?。汗潭ū壤?、累進比例法。

二、個人分配

采取“職位價值×適崗系數(shù)+個人績效”綜合評價的辦法分配到個人。

三、收入的發(fā)放

采取現(xiàn)金計劃還是結合部分延期支付，到時根據(jù)實際進行評估。