第一篇：關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)成；

● 正確看待企業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)系； ● 理解人才培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性； ● 掌握企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理。

關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

人的素質(zhì)是不同的，每個人的素質(zhì)決定了他在哪些能力方面具有傾向性。為了更好地發(fā)揮人才的能力，企業(yè)既要培養(yǎng)人才，對人才已經(jīng)表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行管理，也要開發(fā)人力資源，讓隱藏的能力浮出水面。這就是人力資源的開發(fā)與管理。

一、建立企業(yè)培訓(xùn)體系

企業(yè)的培訓(xùn)體系包括三個部分，分別是制度體系、內(nèi)容體系和方法體系。1.制度體系

企業(yè)首先要建立一套制度體系，目的是“讓學(xué)習(xí)的人得到好報”。在現(xiàn)實(shí)工作中，很多員工在接受了企業(yè)的培訓(xùn)以后選擇跳槽，給企業(yè)造成了損失。從本質(zhì)上來講，員工學(xué)習(xí)是為了自己，但是如果接受了培訓(xùn)，能力提高了，業(yè)績也隨之有了提升，卻沒有得到相應(yīng)的職位晉升和工資上漲，自然會選擇跳槽。由此可見，出現(xiàn)這樣的人才流失，問題在于企業(yè)的制度不夠完善。

要想完善制度體系，可以從以下幾個方面著手：

提供經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助

如果企業(yè)占用周末組織培訓(xùn)，則要為員工提供補(bǔ)助，補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)與正常工作日一致。這樣員工雖然為培訓(xùn)付出了休息時間，但也得到了一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

與員工簽訂協(xié)議

如果企業(yè)計劃送員工去清華、北大等學(xué)府攻讀MBA、EMBA，便可與員工簽訂一份協(xié)議。在協(xié)議中，企業(yè)承諾為員工支付學(xué)費(fèi)，員工也要承諾會為企業(yè)服務(wù)一定的年限。

【案例】

跳槽的飛行員

幾年前，東方航空的一名飛行員想跳槽，沒有獲得東航的批準(zhǔn)。這名飛行員跳槽的意愿非常堅(jiān)定，最后決定失職跳槽。

事情發(fā)生之后，東方航空公司起訴了這名飛行員，要求他賠償公司120萬。經(jīng)過審判，中級人民法院判決該飛行員賠償東航90萬，其中有70萬是用于賠償培訓(xùn)費(fèi)，因?yàn)楹娇展九嘤?xùn)一個飛行員至少要花費(fèi)70萬人民幣。根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議，這名飛行員必須在這家航空公司服務(wù)3年，但他辭職時尚未到達(dá)服務(wù)年限。

由此可見，協(xié)議是企業(yè)和員工之間的一個雙向承諾，為企業(yè)和員工都提供了制度保證。應(yīng)聘者不相信企業(yè)的承諾是企業(yè)難以招到優(yōu)秀人才的一個重要原因。企業(yè)沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，自然難以取得員工的信任。如果企業(yè)能有一套完善的制度體系，用制度保證認(rèn)真參加培訓(xùn)的員工都能得到晉升、加工資等回報，而不認(rèn)真對待培訓(xùn)、或者培訓(xùn)之后離開公司的員工要對企業(yè)做出賠償。有了制度的約束，企業(yè)就會形成一個良性的循環(huán)機(jī)制。

2.內(nèi)容體系 企業(yè)管理者要對各層級人員的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行分類?；鶎訂T工和高管學(xué)習(xí)的課程要有所區(qū)別，技術(shù)、人力資源、財務(wù)等不同部門的員工學(xué)習(xí)的課程也要不同。因?yàn)槊總€人的立場不同、利益不同、看問題的角度不同，需求也就不同。

比如，同樣是講職業(yè)化的課程，面向員工時，講師就要講遵守規(guī)章制度和職業(yè)道德、保持積極的心態(tài)、服從和執(zhí)行等；面向老板時，講師就要講要像個企業(yè)家、建立標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理隊(duì)伍、實(shí)現(xiàn)制度化管理和人本管理。由此可見，員工的職業(yè)化與老板的職業(yè)化是完全不同的，沒有哪個課程可以既滿足老板的需求，又滿足員工的需求。

現(xiàn)在很多企業(yè)老板經(jīng)常到外面聽課，聽的課越多，越感覺員工跟不上企業(yè)的發(fā)展。要知道，企業(yè)的競爭力是員工集體的學(xué)習(xí)能力，而不是一個人的學(xué)習(xí)能力。因此，企業(yè)各層級員工都應(yīng)該接受培訓(xùn)，當(dāng)然學(xué)習(xí)的內(nèi)容要有所區(qū)別。

要點(diǎn)提示

企業(yè)培訓(xùn)體系的構(gòu)成： ① 制度體系： ② 內(nèi)容體系； ③ 方法體系。

3.方法體系

學(xué)習(xí)方法要多樣化，讓員工感受到學(xué)習(xí)的樂趣。因此，企業(yè)可以使用E-Learning，請外面的老師到企業(yè)內(nèi)部來授課等。但是，市場上的培訓(xùn)有一定的弊端：一方面，每個老師的觀念并不一樣，有時候甚至還會有些沖突；另一方面，特別專業(yè)的課程超出了普通老師的能力。因此，有條件的企業(yè)要建立自己的大學(xué)，華為、TCL、中興、海爾等優(yōu)秀企業(yè)都有自己的大學(xué)或管理學(xué)院，這是企業(yè)復(fù)制人才的地方。普通企業(yè)可能一時無法建立自己的大學(xué)，但至少要保證每一個經(jīng)理人都能成為一個會講課的老師。

企業(yè)內(nèi)培隊(duì)伍建設(shè)起來之后，也要注意以下幾個方面：

第一，只有不斷投入資金，才能讓體系長期、穩(wěn)定地運(yùn)作下去。讓人力資源系統(tǒng)形成一定的免疫力。有些企業(yè)的培訓(xùn)存在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的問題，等到出現(xiàn)問題時再解決問題就已經(jīng)晚了。正所謂“十年樹木，百年樹人”，人力資源的開發(fā)與管理是一個長期積累的過程，再高級的課程也難以做到雪中送炭。

第二，一些企業(yè)對培訓(xùn)的期待比較高，希望通過一次課程解決很多問題，這是不可能的。第三，企業(yè)管理者對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)要做到三點(diǎn)：一是要有培養(yǎng)的環(huán)境，即建立企業(yè)自己的大學(xué)，打造學(xué)習(xí)型的組織；二是要有可以復(fù)制的榜樣；三是要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制。

二、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā) 1.培訓(xùn)課程的兩大體系

企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，主要是為了解決兩大問題，一是提升員工的能力，二是提升員工的職業(yè)化水平。這兩個方面正是員工做好工作所需要具備的技能維度和態(tài)度維度，也決定了培訓(xùn)課程的兩大體系。

技能培訓(xùn)

企業(yè)的技能培訓(xùn)就是要提升員工的技能維度。技能培訓(xùn)要首先對員工的現(xiàn)有能力進(jìn)行評價，了解員工的現(xiàn)有能力與企業(yè)要求的素質(zhì)差距，經(jīng)過素質(zhì)測評等環(huán)節(jié)之后，通過技能培訓(xùn)開發(fā)員工的潛能。

職業(yè)化培訓(xùn)

員工要做好工作，還必須具有規(guī)范化的職業(yè)行為。每個員工都有職業(yè)化的思維意識，才會嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。塑造員工職業(yè)化，就要讓員工對企業(yè)文化產(chǎn)生忠誠度的認(rèn)知。

企業(yè)要分別針對技能維度和態(tài)度維度建立課程體系、配置講師隊(duì)伍和教材體系。技能培訓(xùn)課程體系要以開發(fā)員工的潛能、提高員工的技能水平為目的；職業(yè)化培訓(xùn)課程體系要以規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高企業(yè)文化認(rèn)同度為目的。

2.兩大體系的開發(fā)要點(diǎn)

技能培訓(xùn)要與員工的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合

企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)要與員工個人的成長結(jié)合起來?？茖W(xué)的培訓(xùn)體系應(yīng)該實(shí)現(xiàn)雙贏的效果，讓企業(yè)和員工都能獲利。

【案例】

人力資源專員的成長

在人力資源部門中，員工剛?cè)肼殨r一般要從人力資源專員做起，只負(fù)責(zé)一項(xiàng)具體的工作，比如招聘、薪酬、績效等。如果要成為人力資源主管，就應(yīng)該掌握三門技能，比如不能只懂招聘，要同時掌握薪酬與績效。要成為人力資源經(jīng)理，就要掌握人力資源的全部技能，如人力資源規(guī)劃、組織架構(gòu)、工作分析、素質(zhì)模型、績效考核、薪酬設(shè)計、員工關(guān)系等。要進(jìn)一步成為人力資源總監(jiān)，不僅要全面掌握技能，還要有具備管理能力，比如說領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略思維能力等，另外還要掌握一些跨部門的學(xué)科。

由此可見，技能培訓(xùn)要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密聯(lián)系起來，否則無法培養(yǎng)出核心的人才、關(guān)鍵的人才。

職業(yè)化培訓(xùn)要避免完美心態(tài)

在職業(yè)化培訓(xùn)中，企業(yè)要對員工進(jìn)行企業(yè)發(fā)展歷史的培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)章制度的培訓(xùn)、企業(yè)文化的培訓(xùn)等。經(jīng)過培訓(xùn)，認(rèn)同企業(yè)文化的員工逐步留了下來，不認(rèn)同的員工自然會慢慢離開。但是，留下的員工也不一定全部認(rèn)同企業(yè)文化，這就要求企業(yè)職業(yè)化培訓(xùn)避免完美心態(tài)。

與此類似，企業(yè)中不可能每個員工都是核心人才。一個正常的社會應(yīng)該是橄欖型的，兩頭小、中間大，基層和高層人數(shù)少，中間部分人數(shù)最多。關(guān)鍵人才大多位于中間，一定是少數(shù)而不是大多數(shù)。因此，想要每個員工都擁有核心專長和技能，都認(rèn)同企業(yè)文化，這是不可能的。管理者不要有追求完美的心理。

三、培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略

圖1 培訓(xùn)開發(fā)體系

如圖1所示，企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系有兩個核心：一是企業(yè)的戰(zhàn)略需求，二是員工的職業(yè)生涯發(fā)展的要求。需要依靠三個層面的保證，即制度層、資源層和運(yùn)營層。注意四個要點(diǎn)，即培訓(xùn)的需求分析、培訓(xùn)計劃的制定、培訓(xùn)的組織和實(shí)施、培訓(xùn)效果的評估。

1.符合企業(yè)戰(zhàn)略要求

企業(yè)培訓(xùn)是為支撐企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的。一個很明顯的表現(xiàn)就是一個企業(yè)培養(yǎng)出來的人才到另一個企業(yè)不一定能發(fā)揮很大的作用，原因就在于不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，培訓(xùn)的技能也就不同。

例如，同樣都是銷售人員，如果安利的員工銷售不了保險，保險公司的員工也銷售不了安利產(chǎn)品。因?yàn)閮蓚€公司在銷售渠道、銷售方法、工作流程、運(yùn)營方式、企業(yè)文化、企業(yè)制度等方面都有很大區(qū)別。因此，企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系一定要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展要求、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征培養(yǎng)自己的人才。

2.滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 如果企業(yè)的培訓(xùn)體系不能讓員工跟企業(yè)共同成長，不能滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，就會導(dǎo)致人才流失，使企業(yè)在人才培訓(xùn)方面的投入得不到產(chǎn)出。

這就要求企業(yè)管理者改變對培訓(xùn)的認(rèn)知，培訓(xùn)不是簡單的福利，而是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。有些老板認(rèn)為，企業(yè)只為優(yōu)秀的員工提供培訓(xùn)，其他員工沒有資格，但這也不是福利，只是一種激勵而已。企業(yè)管理者只有真正改變對培訓(xùn)的認(rèn)知，才能舍得為培訓(xùn)投入資源。

另外，有些企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)安排在周末，員工難免會不滿。既然培訓(xùn)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是工作的一部分，就應(yīng)當(dāng)在工作時間進(jìn)行。如果需要員工在周末參加培訓(xùn)，就要計算為加班時間，為員工提供加班補(bǔ)貼。只有在制度層面落實(shí)了這一點(diǎn)，保證員工的權(quán)益，才能實(shí)現(xiàn)雙贏。

四、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)建立與管理 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理分為三個階段：一是培訓(xùn)的需求分析與計劃制訂，二是培訓(xùn)實(shí)施與過程控制，三是培訓(xùn)評估與反饋。

1.培訓(xùn)的需求分析與計劃制訂

培訓(xùn)的需求分析

企業(yè)管理者要明確開展培訓(xùn)的原因、培訓(xùn)的內(nèi)容、需要接受培訓(xùn)的員工。

培訓(xùn)的原因。很多企業(yè)之所以要開展培訓(xùn)，是因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)了問題，但是管理者不能只看到表面的問題，要明確培訓(xùn)要解決的根本問題。例如員工離職，表面原因可能是員工職業(yè)化態(tài)度不好，但根本原因很可能在于企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化或領(lǐng)導(dǎo)的管理方式。

培訓(xùn)的內(nèi)容。經(jīng)常有企業(yè)邀請講師來企業(yè)授課，但是要求的授課內(nèi)容卻不是企業(yè)真正需要的。

【案例】

什么是企業(yè)真正需要的？

一次，婁老師應(yīng)邀去為云南一家民營企業(yè)講授“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”的課程。在授課中，婁老師依次為學(xué)員講解了人力資源管理的體系構(gòu)成、兩個維度、企業(yè)文化以及企業(yè)的選人、用人、留人。

授課結(jié)束之后，這家企業(yè)的總經(jīng)理說：“婁老師，你不要給我們講這些虛的東西，給我們講點(diǎn)實(shí)的，就講講怎么選人、育人、培訓(xùn)人、留人。”婁老師想了想，回答說：“這個我可以講，但是你們學(xué)了以后還是沒有用。因?yàn)槟銈兤髽I(yè)還沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒有好的用人制度，很難選到優(yōu)秀的人才?！?/p>

總經(jīng)理認(rèn)為婁老師說的是老板應(yīng)該考慮的事情。婁老師告訴他，這些的確是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮的事情，但是經(jīng)理人員也必須了解。經(jīng)理是企業(yè)文化的體驗(yàn)者和執(zhí)行者，如果經(jīng)理不了解這些，是無法做好人才的“選育用留”的。沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，人才不會來，沒有科學(xué)的企業(yè)制度，人才也留不住。

因此，這家企業(yè)真正的需求不是簡單地學(xué)習(xí)一些人力資源的技能，而是要先建立一套人力資源管理的制度。

需要接受培訓(xùn)的員工。解決了“為什么培訓(xùn)”和“培訓(xùn)什么”的問題以后，還要明確“培訓(xùn)誰”的問題。

培訓(xùn)的計劃制定

企業(yè)要明確人才培養(yǎng)要達(dá)到的目標(biāo)，制定一個培訓(xùn)的系統(tǒng)計劃。需要注意的是，企業(yè)的培訓(xùn)計劃不能急功近利，人才的成長是很緩慢的，不可能通過一次課程很快地解決很多問題。

學(xué)習(xí)有四個階段。以開車為例，人們學(xué)習(xí)開車的第一個階段是無意識的不會，即不會開，也不知道怎么開；第二個階段是有意識的不會，即知道了怎么開，但是還不會開；第三個階段是有意識的會，即已經(jīng)會開了，但還開不好；第四個階段是無意識的會，即已經(jīng)養(yǎng)成了開車的習(xí)慣。

由此可見，真正的改變是養(yǎng)成一個新的習(xí)慣，只有經(jīng)歷了前三個階段，才能養(yǎng)成習(xí)慣。員工的改變也是如此。作為企業(yè)管理者，一定要對培訓(xùn)效果有耐心。

2.培訓(xùn)的實(shí)施與過程控制 制定了培訓(xùn)計劃之后，就要做好培訓(xùn)的準(zhǔn)備，確定培訓(xùn)的時間、地點(diǎn)，邀請培訓(xùn)的老師，然后開始實(shí)施培訓(xùn)并注意對過程進(jìn)行控制。這也是管理企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的第二個階段。

3.培訓(xùn)評估與反饋 管理企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的第三個階段，是根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果，并進(jìn)行結(jié)果反饋。

五、培訓(xùn)效果評估

人力資源具有能動性、復(fù)雜性和社會性，無論是技能維度還是態(tài)度維度，都很難進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，因此對培訓(xùn)效果的評估往往是非常困難的。企業(yè)管理者對培訓(xùn)效果的評估可以從以下四個層面來進(jìn)行：

1.反應(yīng)層面 在反應(yīng)層面，評估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意度及建議，評估方式有問卷、面談等，評估時間是培訓(xùn)結(jié)束之后。反應(yīng)層面是最低級、最基層的層面。

2.知識層面 在知識層面，評估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者的知識、技能、態(tài)度、習(xí)慣等提高與改善的程度，評估方式有考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演等，評估時間是培訓(xùn)結(jié)束時、培訓(xùn)結(jié)束半個月之后。

開發(fā)員工的素質(zhì)是培訓(xùn)最主要的目的，而素質(zhì)不僅是知識技能和意愿態(tài)度的結(jié)合，還包括很多其他方面，是非常綜合的。因此，一個人即使在學(xué)校里學(xué)了很多知識和技能，但如果思維方式或人際關(guān)系有問題，他的知識和技能依然發(fā)揮不出來。

3.行為層面 在行為層面，評估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者是否將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于工作、受訓(xùn)者的行為有何改進(jìn)，評估方式是績效考核，評估時間是培訓(xùn)結(jié)束時的下一個考核周期。

4.結(jié)果層面 在結(jié)果層面，評估內(nèi)容是培訓(xùn)為企業(yè)增加了多少經(jīng)濟(jì)效益，評估方式有質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標(biāo)，評估時間是半年或一年后，視數(shù)據(jù)采集周期而定。

第二篇：《關(guān)鍵人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建構(gòu)》（定稿）

關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與梯隊(duì)建構(gòu)

課程背景：

對于企業(yè)而言，業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和滯后的人才培養(yǎng)已經(jīng)形成顯著地矛盾，如何從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，進(jìn)行科學(xué)、高效的人才培養(yǎng)工作，并通過系統(tǒng)的規(guī)劃建設(shè)完善的企業(yè)人才梯隊(duì)已經(jīng)成為中國絕大多數(shù)成長型企業(yè)面臨的普遍問題。如何進(jìn)行核心人才的培養(yǎng)及人才梯隊(duì)建設(shè)，持續(xù)地為企業(yè)帶來“人才紅利”？

本課程從人才梯隊(duì)建設(shè)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系著手，提出人才梯隊(duì)建設(shè)的最佳實(shí)踐——基于勝任素質(zhì)的人才梯隊(duì)建設(shè)。幫助成長型企業(yè)建立個性化、針對性的后備人才培養(yǎng)發(fā)展體系，解決企業(yè)未來發(fā)展的人才儲備和培養(yǎng)問題。通過培訓(xùn)為企業(yè)打造一批熟悉人才梯隊(duì)，樹立人才是企業(yè)第一戰(zhàn)略資源的思維，建立重視人才、培養(yǎng)人才、用好人才的意識。課程收益：

1.針對企業(yè)成長階段人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測，掌握制定人才需求計劃方法； 2.掌握多種有效的員工素質(zhì)評估方法，輔導(dǎo)學(xué)員建立企業(yè)人才庫

3.學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式設(shè)計，協(xié)助學(xué)員建立人才發(fā)展通道，制定適合本企業(yè)的員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃

4.獲得如何培養(yǎng)強(qiáng)有力的人才梯隊(duì)，支撐組織的快速發(fā)展的管理理念 5.掌握如何進(jìn)行持續(xù)性的培養(yǎng)、跟蹤、考評以及退出安置

6.掌握如何建立以勝任素質(zhì)為核心，以機(jī)制和流程為保障的企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)。7.掌握高績效團(tuán)隊(duì)的勝任力塑造體系，提升團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力，決策力、組織力、凝聚力…… 8.掌握職業(yè)化團(tuán)隊(duì)修煉五步法。

授課對象：企業(yè)中、高層領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源總監(jiān)、培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)人等

授課方式：課程講授、案例分析、情景演練、管理活動、角色扮演、小組討論 課程時間：課程2-3天（6小時/天）

課程說明：為確保課堂最佳體驗(yàn)，課后最佳實(shí)踐！

本方案將會在培訓(xùn)前，務(wù)必與企業(yè)做進(jìn)一步溝通，根據(jù)企業(yè)具體情況，調(diào)整成最符合企業(yè)實(shí)際情況的個性化方案。課程大綱

導(dǎo)論：21世紀(jì)中高層領(lǐng)導(dǎo)最重要的技能——人才管理 1.為什么需要建設(shè)關(guān)鍵人才梯隊(duì) 2.企業(yè)核心競爭力與人才隊(duì)伍

3.解決企業(yè)人才需求重要舉措——人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略與人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)系 案例賞析1：著名企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)案例 第一講：企業(yè)人才梯隊(duì)規(guī)劃

一、人才梯隊(duì)體系設(shè)計——企業(yè)核心五類人才梯隊(duì)建設(shè) 1.關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)建設(shè)（基于崗位）2.關(guān)鍵人才后備梯隊(duì)建設(shè)（基于人才）3.管理崗位人才梯隊(duì)建設(shè)（基于崗位）4.技能類人才梯隊(duì)建設(shè)（基于專業(yè)）5.通道層級人才梯隊(duì)建設(shè)（基于層級）6.設(shè)計人才梯隊(duì)種類的原則和方法

二、繼任人才必備的四個標(biāo)準(zhǔn) 1.繼任人才核心要素之一：關(guān)鍵特質(zhì) 2.繼任人才核心要素之二：領(lǐng)導(dǎo)力/勝任力 3.繼任人才核心要素之三：任職資格要求 4.繼任人才核心要素之四：以往工作績效

三、建立人才梯隊(duì)的動態(tài)發(fā)展路徑 1.四種人才發(fā)展模式對比分析 2.關(guān)鍵人才在梯隊(duì)中的發(fā)展路徑規(guī)劃 1）確定關(guān)鍵崗位分類和所處層級 2）明確關(guān)鍵崗位的晉升發(fā)展路徑 3）四種典型梯隊(duì)發(fā)展路徑 3.現(xiàn)職崗位人才的發(fā)展路徑 4.崗位備選人才的發(fā)展路徑

第二講：構(gòu)建關(guān)鍵人才梯隊(duì)的崗位人才標(biāo)準(zhǔn)

一、關(guān)鍵人才梯隊(duì)崗位標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容：

基本條件、崗位經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)、勝任力、績效標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)規(guī)范等

二、構(gòu)建勝任素質(zhì)模型指導(dǎo)方針與關(guān)鍵環(huán)節(jié) 1.不同發(fā)展階段的企業(yè)如何選擇核心勝任力 2.不同戰(zhàn)略背景的企業(yè)如何選擇核心勝任力

三、勝任素質(zhì)構(gòu)建的常用方法及選擇依據(jù)

四、勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的五個步驟 1.定義績效標(biāo)準(zhǔn) 2.確定效標(biāo)樣本

3.獲取數(shù)據(jù)行為事件訪談法 4.建立模型 5.驗(yàn)證模型 1）模型再造 2）培訓(xùn)驗(yàn)證 3）評估分析

五、勝任素質(zhì)設(shè)計練習(xí)：勝任力沙盤演練 第三講：關(guān)鍵人才梯隊(duì)評估與甄選

一、根據(jù)關(guān)鍵崗位的素質(zhì)要求（知識、技能、行為），開發(fā)測評工具

1.勝任力測評方法：BEI結(jié)構(gòu)化面談、360度測評、標(biāo)準(zhǔn)化在線測評、評價中心 2.四類素質(zhì)測評：專業(yè)知識與技能/管理與人際技能/心理勝任素質(zhì)/職業(yè)操守素質(zhì) 3.鍵崗位的候選繼任人與現(xiàn)職崗位人才測評的差異 4.不同關(guān)鍵崗位的測評方法及工具匹配

二、關(guān)鍵崗位候選繼任人評估與選拔 1.對崗位角色的認(rèn)知和理解 2.繼任崗位的意愿和興趣測評 3.敬業(yè)度測評

4.候選繼任人勝任素質(zhì)測評 5.績效評價

三、根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果建立關(guān)鍵儲備人才庫 1.九宮格與關(guān)鍵儲備人才盤點(diǎn) 2.關(guān)鍵儲備人才庫的建立 3.關(guān)鍵儲備人才動態(tài)盤點(diǎn) 第四講：構(gòu)建關(guān)鍵人才梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制

一、設(shè)計人才梯隊(duì)的發(fā)展模式 1.人才梯隊(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計 2.開發(fā)梯隊(duì)崗位認(rèn)證課程體系 3.內(nèi)部導(dǎo)師培養(yǎng)與外部導(dǎo)師開發(fā)

二、制定符合梯隊(duì)人才發(fā)展的多樣化培訓(xùn)策略 1.課堂培訓(xùn) 2.工作體驗(yàn) 3.教練輔導(dǎo) 4.自我提升

5.復(fù)盤與反思（從失敗中學(xué)習(xí)）演練：人才培養(yǎng)方法導(dǎo)師制應(yīng)用 演練：人才培養(yǎng)方法讀書會應(yīng)用 演練：人才培養(yǎng)方法輪崗法應(yīng)用

三、人才梯隊(duì)培養(yǎng)類型與優(yōu)缺點(diǎn) 1.問題解決型團(tuán)隊(duì) 2.自我管理型團(tuán)隊(duì) 3.跨部門型團(tuán)隊(duì) 4.學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì) 5.虛擬團(tuán)隊(duì)

四、關(guān)鍵人才梯隊(duì)建設(shè)的管理評估 1.評價及獎勵直線經(jīng)理們

2.設(shè)置關(guān)鍵人才梯隊(duì)管理和發(fā)展的指標(biāo) 3.關(guān)鍵人才梯隊(duì)管理質(zhì)量指標(biāo)跟蹤

五、人才梯隊(duì)培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化 1.企業(yè)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化意義分析 思考：培訓(xùn)效果去哪兒了？？ 2.培訓(xùn)轉(zhuǎn)化之道 1）轉(zhuǎn)化平臺建設(shè) 2）轉(zhuǎn)化氛圍塑造 3）轉(zhuǎn)化激勵機(jī)制 3.培訓(xùn)之道，和諧共贏。1）培訓(xùn)文化的營造 2）學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

第五講：關(guān)鍵人才勝任力塑造

一、先時而變的學(xué)習(xí)力

1.系統(tǒng)的知識才是資本，資本才能增值； 2.整合式學(xué)習(xí)：優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)； 3.趕超式學(xué)習(xí)：輕取競爭優(yōu)勢； 4.反思式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自我超越； 5.研制式學(xué)習(xí)，運(yùn)用管理工具。

二、遠(yuǎn)見卓識的決策力 1.高明決策的三要素 2.決策者的空間智慧 3.決策者的時間智慧 4.決策者的辯證智慧

三、目標(biāo)導(dǎo)向的解碼力 1.目標(biāo)管理；造神理論 2.職業(yè)生涯管理。

3.如何選擇有解碼能力的人? 發(fā)現(xiàn)問題-思考問題-解決問題 4.上傳下達(dá)的指令解碼

四、令行禁止的推行力 1.時間管理--ABC原則--二八原則--四象限原則 2.標(biāo)桿管理 3.過程管理

誰是總指揮-是否監(jiān)督過程-是否檢討結(jié)果 4.如何檢查下屬執(zhí)行力

五、優(yōu)化資源的組織力 1.組織的三個發(fā)力點(diǎn) 2.營造環(huán)境，優(yōu)化組織性能 3.善用流程，規(guī)范組織運(yùn)行 4.正視矛盾，解決組織沖突 5.解決溝通沖突的六項(xiàng)策略 6.情感融通，融洽人際關(guān)系

六、帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力 1.教導(dǎo)力；

2.訓(xùn)練有素，專業(yè)成就卓越； 3.標(biāo)桿引領(lǐng)，團(tuán)隊(duì)知行合一； 4.后繼有人，組織持續(xù)發(fā)展；

七、人才梯隊(duì)的凝聚力 1.薪酬功能的認(rèn)知 1）工資解析-保障吃得飽 2）獎金解析-保障干得好 3）股票分紅-保障干的久 4）福利解析-保障干的穩(wěn) 2.激勵原則 1）物質(zhì)和精神激勵 2）及時性原則 3）同一性原則 4）預(yù)告性原則 5）開發(fā)性原則 3.吸引力法則 1）動之以情 2）曉之以理 3）激之以義 4）誘之以利

5）本土文化，綜合應(yīng)用 4.影響力塑造 1）耳濡目染 2）心領(lǐng)神會 3）身體力行 4）言傳身教 5.“四心”激勵模型 1）崇敬之心 2）感動之心 3）積極之心 4）升華之心

第六講：關(guān)鍵人才職業(yè)化修煉之道 1.一個核心：績效為王 2.兩個平衡：軟硬實(shí)力平衡 3.三個層級：喜歡，信任、依賴 4.四個緯度：技能、行為、形象、道德 5.五個忠告：小、穩(wěn)、強(qiáng)、大、久

第三篇：人才培養(yǎng)開發(fā)與激勵方案

人才培養(yǎng)開發(fā)與激勵方案

一、目的為實(shí)施公司人力資源后備人才的開發(fā)及培養(yǎng)計劃，保證企業(yè)發(fā)展有充足的中高層管理干部儲備，形成后備人才的“資源池”，以促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展，特制定本方案。

二、范圍

高級經(jīng)理、各區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理等管理干部的儲備開發(fā)及培養(yǎng)（試點(diǎn)部門為華南片區(qū)）。

三、時間

2012年12月為試點(diǎn)實(shí)施期，2013年1月開始全公司正式實(shí)施。

四、培養(yǎng)對象

公司總部（包含直營中心和分撥中心）及各片區(qū)全體員工

五、資格條件

入職滿半年以上，心態(tài)良好服從安排，具備敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊(duì)、學(xué)識、能力等基本素質(zhì)，并根據(jù)其日常表現(xiàn)和工作績效確定，一般不超過職員數(shù)的30%。

六、開發(fā)培養(yǎng)程序

1、資格鑒定申報（1）員工級別——>作為后備部門主管及部門經(jīng)理的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在部門經(jīng)理——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>報備人力管理中心審批確認(rèn)；

（2）部門主管/經(jīng)理——>作為后備高級經(jīng)理的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>助理總經(jīng)理審批確認(rèn)——>人力管理中心備案；

（3）部門經(jīng)理/高級經(jīng)理——>作為后備總監(jiān)的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>總經(jīng)理/董事長審批確認(rèn)——>人力管理中心備案。

以上以申報表的形式均由人力管理中心備案，并與培訓(xùn)中心一起對后備干部培養(yǎng)對象的人員資料進(jìn)行建檔，形成后備管理人才“資源池”。

2、后備人才培養(yǎng)對象的開發(fā)

（1）后備人才培養(yǎng)對象數(shù)量與質(zhì)量基數(shù)的保證

①校園招聘：為配合公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，人力資源部通過組織招聘一批具備發(fā)展?jié)摿Φ拇髮W(xué)生，充實(shí)公司的人才梯隊(duì)。甄選出來的大學(xué)生首先進(jìn)行為期2-4個月實(shí)習(xí)試用期，再從中篩選出認(rèn)同公司文化，綜合素質(zhì)較高的實(shí)習(xí)生直接轉(zhuǎn)為正式專員級員工，最后符合人才開發(fā)培養(yǎng)條件的可直接進(jìn)入資格鑒定申報。具體見《2012穗佳校園招聘實(shí)施細(xì)則》。②內(nèi)部發(fā)掘：為了保證“資源池”人才質(zhì)量的充足，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)積極發(fā)掘開發(fā)后備人才。在實(shí)施的當(dāng)月，如覺得本部門無適合人才申報培養(yǎng)，必須在下個月1號前發(fā)出一個書面通知（由該部門負(fù)責(zé)人的上級領(lǐng)導(dǎo)簽名，承認(rèn)本部無人才可培養(yǎng)）給到人力中心以做備案。

（2）后備人才培養(yǎng)對象的職業(yè)生涯規(guī)劃

為了讓后備人才培養(yǎng)對象對自己的職業(yè)生涯明確、清晰，朝著自身發(fā)展和成長的方

向努力奮斗，人力管理中心將會按職業(yè)素質(zhì)和能力傾向指導(dǎo)他們進(jìn)行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，同時按《申報表》所指定的導(dǎo)師（其主管以上管理者）以導(dǎo)師制的方式幫助及指導(dǎo)他們，每周定期計劃填寫《指導(dǎo)表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔。

（3）后備人才培養(yǎng)對象的培訓(xùn)考核

① 業(yè)務(wù)技能（對應(yīng)崗位的工作技能，業(yè)務(wù)操作方法）；

② 協(xié)同成長能力（協(xié)同整合團(tuán)隊(duì)有效開展工作，并使自己和團(tuán)隊(duì)快速成長的能力）；

③ 管理和貫徹能力（公司對應(yīng)制度執(zhí)行貫徹、部門管理與崗位管理技能）； ④ 心態(tài)和企業(yè)文化（有不斷創(chuàng)新工作的能力，能快速適應(yīng)公司企業(yè)文化和公司的發(fā)展戰(zhàn)略）。

培訓(xùn)中心需根據(jù)后備管理人才的素質(zhì)要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)計劃并組織實(shí)施，同時將每個人的培訓(xùn)課程成績及培訓(xùn)情況存入后備管理人才“資源池”檔案內(nèi)。

（4）工作實(shí)踐開發(fā)培養(yǎng)

根據(jù)公司發(fā)展的需要及個人的職業(yè)能力、特質(zhì)潛力等，視具體情況導(dǎo)師可安排相應(yīng)的助理、見習(xí)職位或輪崗等方式進(jìn)行有效的在崗工作培養(yǎng)，通過工作實(shí)踐來培養(yǎng)和檢驗(yàn)后備管理人才的實(shí)際工作能力和潛質(zhì)，每周定期計劃填寫《指導(dǎo)表》。（5）儲備人才提拔任用的方式

各部門需自主發(fā)掘、培養(yǎng)后備人才，以為各部人才內(nèi)需和公司人才輸送提供儲備。要想成為后備管理人才“資源池”

中的一員，首先要經(jīng)過正常程序申報，并實(shí)施導(dǎo)師指導(dǎo)的人才培養(yǎng)的方式，最后通過干部晉升評估，才能成為該部門的儲備人才（儲備人才包括儲備主管、儲備經(jīng)理和儲備高級經(jīng)理）。

在公司規(guī)模擴(kuò)大或業(yè)務(wù)擴(kuò)展或出現(xiàn)職位空缺時，則從各部門后備管理人才中挑選出一些認(rèn)同公司文化，愛崗敬業(yè)，有能力、有知識的儲備人才通過人力管理中心直接進(jìn)行提拔任用。

（6）儲備人才的待遇

凡已通過干部晉升評估者，暫無合適崗位安排任命的，第二個月即時進(jìn)行加薪調(diào)整，其本人工作還是由該部門負(fù)責(zé)人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部門學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)管理技能。成為正式儲備人才具體加薪待遇如下表：儲備人才崗位 儲備主管 儲備經(jīng)理 儲備高級經(jīng)理

調(diào)薪額度

200

300

500

七、人才培養(yǎng)激勵制

采用人才培養(yǎng)激勵制管理可有效促進(jìn)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)，以激發(fā)各分部經(jīng)理有競爭意識地開發(fā)和培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才為主要內(nèi)容的管理機(jī)制為目標(biāo)。

1、獎罰對象

公司各分部門負(fù)責(zé)人主管級別以上。

2、獎勵原則：只針對經(jīng)過正常程序申報，并實(shí)施導(dǎo)師指導(dǎo)的人才培養(yǎng)方式。

3、獎罰方式：將主管級別以上的職位培養(yǎng)下屬骨干員工的成果或造成該下屬人才不應(yīng)有的人才流失都會得到相應(yīng)的獎勵與扣罰，主要是以獎勵為主扣罰為輔的形式，總經(jīng)辦監(jiān)察部負(fù)責(zé)監(jiān)督。（所謂人才流失，是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流失，不包括公司辭退、開除等。）

（1）各分部門負(fù)責(zé)人培養(yǎng)下屬骨干員工成為儲備人才，在公司需要的時候，以人才輸送的方式正式被任命為主管/經(jīng)理/高級經(jīng)理，相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人在儲備人才被正式任命做滿半年后給予一定的福利獎勵，屆時以人力管理中心OA發(fā)文為準(zhǔn)。具體如下表：

人才培養(yǎng) 職位 獎勵

部門主管 頒發(fā)榮譽(yù)證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵800元 部門經(jīng)理 頒發(fā)榮譽(yù)證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵1500元 高級經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理

頒發(fā)榮譽(yù)證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵3000元

注：例如陸運(yùn)-東平營業(yè)部里培養(yǎng)了一個客服主管，經(jīng)人事任命指派到航空管理部-廣州營業(yè)部做客服主管，或者直接補(bǔ)充到陸運(yùn)事業(yè)部的其他部門，任職滿半年以上，給予該部門負(fù)責(zé)人即東平營業(yè)部經(jīng)理獎勵800元，以此類推。

（2）各分部門負(fù)責(zé)人造成該下屬管理人才不應(yīng)有的人才流失，相應(yīng)該部負(fù)責(zé)人就會承擔(dān)一定處罰責(zé)任，具體如下表：

人才流失 職位 處罰

部門主管

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當(dāng)月績效或津貼200元。

部門經(jīng)理

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當(dāng)月績效或津貼300元。

高級經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理 提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除當(dāng)月績效或津貼500元。注：例如航空管理部—外場—南航保障部流失了一個主管，即給予該部負(fù)責(zé)人南航保障部

經(jīng)理扣款200元以示處罰。以上人才流失職位是非單位意愿的流失，不包括公司意愿調(diào)崗，辭退和開除等。

八、總結(jié)

人力資源管理是公司整體管理者的主要職責(zé)之一，各級管理者有責(zé)任進(jìn)行記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負(fù)有指導(dǎo)下屬員工成長的責(zé)任。能否發(fā)揮下屬員工才干和舉薦優(yōu)秀人才，能否舉薦和培養(yǎng)出合格的后備管理人才是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標(biāo)之一。

后備管理人才的開發(fā)和培養(yǎng)這一工作事關(guān)公司的未來的發(fā)展，各部門需予以高度重視，并支持、協(xié)調(diào)公司的后備管理人才開發(fā)和培養(yǎng)計劃得以順利實(shí)施。

另附《培養(yǎng)對象申報表》、《培養(yǎng)對象指導(dǎo)表》和《2012穗佳校園招聘實(shí)施細(xì)則》

人力管理中心2012-10-26

培養(yǎng)對象申報表

*導(dǎo)師：申請時期：

申請人部門職位直接上級學(xué)歷入職時間近半年ABC測評

是否服從公司安排

部門信息

□ 經(jīng)營部門 □ 運(yùn)行部門 □ 職能部門(請選擇您所在部門所屬類型)

申請?jiān)?/p>

申報培養(yǎng)方向

審批流程：①員工級別：申請人==>直屬部門經(jīng)理/主管==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理 —>人力管理中心備案

②部門主管/經(jīng)理：申請人==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理==>職能總監(jiān)==>總經(jīng)理/董事長 —>人力管理中心備案

③部門經(jīng)理/高級經(jīng)理：申請人==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理==>職能總監(jiān)==>總經(jīng)理/董事長 —>人力管理中心備案

注：如無指定導(dǎo)師，則默認(rèn)所在部門經(jīng)理/負(fù)責(zé)人，直接上級是指該培養(yǎng)對象的直接上級領(lǐng)導(dǎo)，《申報表》必須在每個月的10號前上交到人力管理中心建檔備案。

培養(yǎng)對象指導(dǎo)表

姓名：目前所在部門：所在崗位：導(dǎo)師：日期：

需發(fā)展的技能

行動計劃（注明時間）自我評價（非常滿意、滿意、較滿意、不滿意）

意見

業(yè)務(wù)技能

（對應(yīng)崗位的工作技能，業(yè)務(wù)操作方

法）

管理和貫徹能力

（制度執(zhí)行、部門管理與崗位管理技能）

總結(jié)能力

（發(fā)現(xiàn)問題、解決問

題，決策建議能力）

長期培養(yǎng)的技能

導(dǎo)師指導(dǎo)意見:

導(dǎo)師簽名: 培養(yǎng)對象簽名:

注：

1、每周由導(dǎo)師定期填寫《指導(dǎo)表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔備案；儲備部門必須指定一名專職儲干導(dǎo)師，如無指定導(dǎo)師，則默認(rèn)所在部門經(jīng)理/負(fù)責(zé)人，對儲備人 才進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)并定期評估。

2、該《指導(dǎo)表》在連續(xù)兩個月不提交到人力管理中心備案的，作自動放棄儲備資格。簽發(fā)部門： 培養(yǎng)對象隸屬部門：__________________

人力資源管理中心：_________________

第四篇：關(guān)鍵人才培養(yǎng)的困惑與解囊

關(guān)鍵人才培養(yǎng)的困惑與解囊

2012年07月31日 10:20 來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 2012年7月31日 作者：朱劍 字號

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關(guān)鍵人才培養(yǎng)的困惑與解囊。為何出現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展脫離？我們先看一個案例，通過案例分析企業(yè)現(xiàn)階段關(guān)鍵人才培養(yǎng)過程中存在的諸多問題。

一個企業(yè)是否能夠基業(yè)長青，穩(wěn)步發(fā)展，不僅看你是否具備核心的技術(shù)與充足的資金鏈，更重要的是衡量企業(yè)自身擁有多少的核心人才、競爭能力的關(guān)鍵人才。當(dāng)下隨著市場經(jīng)濟(jì)的競爭日益加劇與激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化、市場的透明化、信息的公開化，人才的競爭性與重要性顯得尤為突出。由于絕大部分企業(yè)對關(guān)鍵人才認(rèn)識的缺失與不足，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展速度明顯產(chǎn)生沖突。

為何出現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展脫離？我們先看一個案例，通過案例分析企業(yè)現(xiàn)階段關(guān)鍵人才梯隊(duì)培養(yǎng)過程中存在的諸多問題。

[案例]

2008年，上海某化妝品公司啟動了轟轟烈烈的關(guān)鍵人才梯隊(duì)培養(yǎng)項(xiàng)目，精挑細(xì)選15名管理者接受為期一年的訓(xùn)練與培養(yǎng)，最終目標(biāo)是培養(yǎng)成為各關(guān)鍵部門崗位的接班人。每月接受5門課程的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，一年安排8次，每次1-3天，外聘專家為學(xué)員講授了40多門課程。項(xiàng)目還安排了外部專業(yè)導(dǎo)師輔導(dǎo)。經(jīng)過一段時間發(fā)現(xiàn)，學(xué)員的學(xué)習(xí)情況并非如企業(yè)當(dāng)初所設(shè)想的那樣理想，這些所謂的關(guān)鍵核心員工隱隱約約感覺到在日常管理工作中被來自不同部門的同事所排斥，由于出現(xiàn)這種排斥，15名的學(xué)員反而沒有真正意義上的去培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，而是花更多的時間去搞人際關(guān)系。

一年后，公司未能如愿兌現(xiàn)年初為學(xué)員設(shè)定的晉升機(jī)會，發(fā)展目標(biāo)，與此同時，雖然經(jīng)過培訓(xùn)的學(xué)員理論水平有了明顯的提高，但也增加了其跳槽的資本，第二年就有5人因企業(yè)內(nèi)部人際問題與承諾問題而提出離職。

企業(yè)推行關(guān)鍵人才梯隊(duì)建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是好的，但往往結(jié)果并非如企業(yè)所愿，相反，處理不好卻給企業(yè)帶來災(zāi)難性的傷害。為何出現(xiàn)以上管理情況，通過大量的分析與訪談，總結(jié)如下：

一、困惑

1、關(guān)鍵人才的標(biāo)準(zhǔn)如何衡量？

2、培養(yǎng)計劃為何不能光明正大，卻要暗渡陳倉？

3、未來是否能夠留住關(guān)鍵人才，還是為競爭對手培養(yǎng)人才？不確定因素太多？

二、存在的問題

1、關(guān)鍵與核心人才的定位不清晰，目標(biāo)含糊；

2、缺乏系統(tǒng)性的人才梯隊(duì)機(jī)制規(guī)劃與制度支持，各級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任不明；

3、領(lǐng)路人不是直接領(lǐng)導(dǎo)，而是一般講師，應(yīng)運(yùn)方法不當(dāng)；

4、缺少內(nèi)部激勵機(jī)制的驅(qū)動力。

5、老板說你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板說不是就不是人才。

面對以上問題，我們不妨從以下幾個方面進(jìn)行探討：

首先，什么是核心與關(guān)鍵人才，其定義是什么？如何界定？

建立關(guān)鍵人才梯隊(duì)首要任務(wù)是分析清晰，什么是關(guān)鍵人才與關(guān)鍵崗位的差異。企業(yè)不同的發(fā)展階段對關(guān)鍵人才的定義都有所不同，但總體來說，員工可以分為如下幾個類別與層面：

明顯發(fā)現(xiàn)人才的形狀是成金字塔的，越往上發(fā)展與價值高的人才越稀少，也就印證了20%的人創(chuàng)造了80%人的財富，80%的人受20%的人領(lǐng)導(dǎo)。由此可見，關(guān)鍵核心的人才就是組織內(nèi)擁有影響組織績效的關(guān)鍵知識員工，這些知識無論是顯性知識，還是隱含知識，都直接決定著組織的發(fā)展。

核心人才的定位與理解根據(jù)企業(yè)在不同的發(fā)展階段與經(jīng)營規(guī)模時，企業(yè)對核心人才的定位也是略有不同，總之，我們必須能夠清晰分析出核心人才包括哪些范疇；

1、核心崗位人才，這里強(qiáng)調(diào)是的核心是崗位

2、核心人才，則是強(qiáng)調(diào)人才本身并不一定是核心的崗位，但對企業(yè)的作用卻起到至關(guān)重要的意義

3、掌握核心的知識與技術(shù)的人

4、績效表現(xiàn)卓越的人。

在界定關(guān)鍵核心人才時需要值得注意幾個方面因素：

1、核心人才不等于公司高管

2、核心人才是不分等級的先后

3、核心人才一旦確定不是一成不變的

4、企業(yè)不同發(fā)展階段核心人才也不同

5、一般核心人才會與職位聯(lián)系在一起

6、核心人才占總?cè)藬?shù)5%-15%，最高不超過20%

7、核心人才是針對企業(yè)組織說的，而不是針對老板個人而言

其次，為關(guān)鍵核心人才梯隊(duì)建設(shè)的提供各項(xiàng)保障機(jī)制；

1、塑造良性的企業(yè)文化，樹立真正意義上以人為本的思想。

企業(yè)的文化對企業(yè)員工的心理，可以產(chǎn)生巨大的影響力，是企業(yè)員工共同遵循的價值觀、基本信念、經(jīng)營哲學(xué)、道德風(fēng)氣和行為準(zhǔn)則，優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失，聚集優(yōu)秀人才的作用。

2、建立健全三個層面激勵機(jī)制，不斷完善發(fā)展空間與舞臺。

激勵的實(shí)施應(yīng)該根據(jù)發(fā)展階段的不同、對象不同分為三個層面：（1）優(yōu)厚的物資回報（2）廣闊的發(fā)展平臺（3）個人價值實(shí)現(xiàn)的空間。

3、建立良好的溝通渠道，創(chuàng)造順暢的對話機(jī)制，提高相互的凝聚力。

關(guān)鍵核心的員工流失主要原因有：（1）個人對未來職業(yè)方向不清楚（2）個人對業(yè)績和能力的自我評估與上級的評估不對等（3）失去信任，而這些問題的產(chǎn)生都緣于缺乏良好的溝通渠道與平臺。

4、建立健全各項(xiàng)風(fēng)險預(yù)防制度，提高自身防范能力。

在公司各項(xiàng)管理機(jī)制完善的前提下，還必須建立自身防范能力，用嚴(yán)格的紀(jì)律與嚴(yán)密的法律手段，避免內(nèi)部出現(xiàn)未來的競爭對手。

（1）提高離職成本：

企業(yè)在激勵措施上可以考慮給予定制化的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，關(guān)鍵崗位特殊補(bǔ)貼，免息貸款購房購車，補(bǔ)充醫(yī)療保險，一旦離職，所有的待遇就隨機(jī)消失。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行保密協(xié)議與競業(yè)禁止協(xié)議：

公司可通過與關(guān)鍵核心員工簽訂“保密協(xié)議”“競業(yè)禁止協(xié)議”的辦法做好預(yù)防，以避免因關(guān)鍵崗位員工流失造成商業(yè)機(jī)密泄露與競爭對手公司上班的問題。

（3）加大關(guān)鍵核心人才的儲備與培養(yǎng)力度

對于關(guān)鍵核心人才，可以考慮在日常的績效管理指標(biāo)中體現(xiàn)出來并加以考核，若發(fā)生關(guān)鍵核心員工離職，可立即找到合適的人接替工作，以避免關(guān)鍵核心人才的“壟斷現(xiàn)象”，避免一個離職，全部癱瘓的局面。

最后，落實(shí)具體的責(zé)任人，明確管理者績效的衡量目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)化管理者本身的綜合素養(yǎng)，合理運(yùn)用物質(zhì)與精神層面的有機(jī)結(jié)合，深度剖析培養(yǎng)關(guān)鍵的、核心的人才對各級管理者的好處是什么，利益驅(qū)動的根源是什么？無論如何設(shè)計管理方案，務(wù)必圍繞管理者的責(zé)、權(quán)、利三個重要緯度進(jìn)行有效管理與開展。

第五篇：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與激勵提綱

關(guān)鍵人才培養(yǎng)與激勵提綱

包括兩大部分內(nèi)容：關(guān)鍵人才培養(yǎng)，關(guān)鍵人才激勵。第一部分：關(guān)鍵人才培養(yǎng)

關(guān)鍵人才培養(yǎng)圍繞企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人才需求展開，與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)，而不是盲目的、無方向的培養(yǎng)。包括以下內(nèi)容：

一、人力資源規(guī)劃

明確未來對關(guān)鍵人才的需求。

二、關(guān)鍵職位定義和評估

按人力資源分層分類的原則與公司價值導(dǎo)向，對關(guān)鍵職位進(jìn)行定義，做出價值評估。

三、關(guān)鍵人才能力素質(zhì)模型

明確關(guān)鍵職位的能力素質(zhì)要求。

四、關(guān)鍵人才盤點(diǎn)與能力素質(zhì)評估

對現(xiàn)有人才梯隊(duì)進(jìn)行盤點(diǎn)，對初步納入的關(guān)鍵人才采取科學(xué)手段進(jìn)行能力素質(zhì)評估。

五、關(guān)鍵人才績效考核指標(biāo)

制定關(guān)鍵人才績效考核指標(biāo)。

六、關(guān)鍵人才績效考核

對關(guān)鍵人才建立績效管理制度，實(shí)施考核。

七、關(guān)鍵人才職業(yè)發(fā)展通道與職業(yè)生涯規(guī)劃

為滿足公司發(fā)展的人力資源需求，建立關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展通道，并針對具體員工，幫助其制定與實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃。

八、關(guān)鍵人才培訓(xùn)與培養(yǎng)機(jī)制制度建設(shè)

包括：知識學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)進(jìn)修、項(xiàng)目鍛煉、轉(zhuǎn)崗輪崗、導(dǎo)師制、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)等等。

第二部分：關(guān)鍵人才激勵

關(guān)鍵人才激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵。重點(diǎn)明確物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵額度與公司利潤掛鉤，根據(jù)職位在職人員所創(chuàng)造價值分配到個人。

一、分配額度的確定

在跟公司利潤直接掛鉤的情況下，可采?。汗潭ū壤?、累進(jìn)比例法。

二、個人分配

采取“職位價值×適崗系數(shù)+個人績效”綜合評價的辦法分配到個人。

三、收入的發(fā)放

采取現(xiàn)金計劃還是結(jié)合部分延期支付，到時根據(jù)實(shí)際進(jìn)行評估。