第一篇：企業(yè)工資制度的四種模式

企業(yè)工資制度的四種模式 項目工薪制

實行單位：北京城建集團第一分公司

項目工薪制是以單位工程項目為計薪對象，以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟效益為核心，依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡要地說，項目工薪制是把工程項目中部分或全部管理人員的個人收人與項目管理全過程活動(最終經(jīng)濟效益)掛鉤的辦法。（薪酬管理）

項目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。

1.基本工薪：能保證職工正常生活的一定標準的基本生活費。項目經(jīng)理部月度基本工薪總額＝基本生活費標準×定編人數(shù)

2.效益工薪：項目管理終結考核、一次性獎勵額。

項目工薪額的測定：

項目工薪總額＝項目最終上交公司降低成本額×降低成本額工薪比

降低成本額工薪比＝計劃降低成本額/[項目定編人員×本項目人員平均工資水平×計劃工期(月)]

本項目人中月平均工資水平＝上年度人員月平均工資水平×[1十項

目工期內(nèi)月工資增長幅度(%)]

計劃工期＝定額工期×(30-60%)

效益工薪＝項目工薪總額-月度基本工薪總額

項目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應不虧損。動態(tài)結構工資制

實行單位：大連商業(yè)大廈

（薪酬制度）

動態(tài)結構工資由崗位工資單元、年功工資單元、效益工資單元和特殊工資單元四部分組成。以前各種津貼、補貼、浮動工資以及工齡工資全部歸入各工資單元中去，不再單獨設項。即員工的工資總額＝崗位工資單元+年功工資單元+效益工資單元十特殊工資單元。它們的大體比例為38：5：55：2。

1.崗位工資單元。它是根據(jù)員工所在的崗位、擔任的職務及實際具備的技術水平而確立的工資單元。其特點是：以崗定薪，一職一薪、薪隨崗動，變崗變薪。崗位工資的確定，管理技術人員按其受聘的職務確定為九檔：辦事員，見習科員，科員，副主任科員，經(jīng)理助理(主任科員)，副經(jīng)理(副處長)，商場經(jīng)理(黨支部書記，處長)，副總經(jīng)理，總經(jīng)理。營業(yè)員及其他工種員工根據(jù)其取得的技術等級確定為人檔：見習，初級，中三，加四，高級，助師，技師，高級技師。兩大系列相互聯(lián)系，相互對應，如高級工人技師

與商場的經(jīng)理助理崗位工資是等同的。

2.年功工資單元。它是隨著員工工作年限增長而逐年遞增的工資，是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累所給予的承認和補償，是調(diào)整新老員工工資矛盾的重要途徑。年功工資按工齡分段計發(fā)，即每五年為一個工齡段，按不同工齡段的不同調(diào)整數(shù)累計發(fā)放。

3.效益工資單元(即獎金)。它是員工收入中與企業(yè)或二級核算單位經(jīng)濟效益及員工個人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發(fā)放原則為：以利潤進度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個人勞效定收入金額，激勵員工促銷增效，多做貢獻。（薪酬相關）

4.特殊工資單元。它是為了照顧到部分員工的特殊情況而設置的。主要包括少數(shù)民族補貼，教護齡津貼及特殊工作的崗位。崗位職務浮動工資制

實行單位：華中航運集團有限公司

崗位職務浮動工資制就是對從業(yè)人員所從事的工作崗位或擔任的職務進行評估，并確定與之相適應的工資標準；同時輔以考核和管理辦法，依員工的勞動實績給予相應報酬的一種工資制度。

一、歸并簡化工作

對原有的140余個工種，按照兩個“簡化”的原則及思路進行了歸并簡

化，即區(qū)別企業(yè)內(nèi)各個工作崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動環(huán)境優(yōu)劣、責任風險大小等因素，將各個行業(yè)的工種崗位歸并簡化為不超過8個崗次；同時按照“簡便操作、強化激勵、同工同酬”的原則，只設立了一個工資單元，以達到簡化崗位職務工資標準、拉開工資分配差距的目的。具體辦法是：

1.區(qū)分不同行業(yè)在企業(yè)中所處的主次地位，分類確定其工種崗位的崗次設置，相應拉開不同行業(yè)的工資差距。如按船舶運輸、港口裝卸、工業(yè)制造、多種經(jīng)營、后勤服務順序分類。（薪酬資產(chǎn)）

2.區(qū)分同行中同名稱工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承擔風險的不同，設置不同的崗次及工資標準。如按運輸船、工程船、港作船、輔助交通供應船、躉船的分類和分組設置不同的工資標準。（薪酬福利）

3.區(qū)分不同行業(yè)中同名稱工種勞動要素的區(qū)別，確定不同的崗次和工資標準。如工業(yè)行業(yè)的車、鉗、刨、焊工與后勤服務行業(yè)中的同類工種的差別。

4.歸并簡化崗次設置，以利拉開工資檔次。通過崗位測評，公司各類員工的崗次設置均不超過八崗，少的只有兩個崗次。如此，有效地拉開了崗次級差，一般達到50元。

5.歸并簡化工資標準，實行一個工資單元。這樣，即有效地克服了原等級工資制的種種弊端，也簡化了工資管理。實施中，員工的原標準工資、浮升工資、浮標工資，以及15種津補貼均合并為檔案工資管理。此外，為了照應員工積累勞動的貢獻和技能高低，在普通船員和陸上工人、職員中實行一崗三檔三薪。

二、建立正常的工資增減機制，使崗位職務工資制在浮動中運作

l.實行“雙掛鉤”浮動。即集團公司與直屬單位實行“工效掛鉤”浮動，各單位在完成集團公司下達的考核指標任務后，才能實行工效工資，否則下浮。直屬各單位則將員工崗位職務工資的20%。30%與生產(chǎn)任務掛鉤浮動，完成定額任務，工資全發(fā)，否則下浮。當然，為了鼓勵各單位和員工超額完成生產(chǎn)任務，也作出了工資上浮，核發(fā)效益工資的規(guī)定。（薪酬投資）

3.實行崗位浮動。即崗上人員實行崗位工資，待崗人員實行待崗生活費，各類下崗人員實行不同的下崗工資，試崗人員實行試崗工資。

4.實行崗位異動，職務升降，工資浮動。由于崗位職務工資實行一崗一薪，因此，員工工種崗位發(fā)生變動或職務升降時，則隨時進行工資異動，做到崗變薪變，在什么崗位拿什么工資。

5.崗位職務工資標準的調(diào)整，不再采用升級的方式，而是隨企業(yè)的

經(jīng)濟效益和物價指數(shù)作相應調(diào)整。崗效薪級工資制

實行單位：寶鋼

（薪酬合并）

崗效薪級工資制由崗位薪級工資、年功工資、業(yè)績工資(即獎金)三個工資單元構成。各個工資單元既有其獨立職能，又相互聯(lián)系、互為補充，發(fā)揮整體效能。

1.崗位薪級工資：是體現(xiàn)崗位勞動差異的工資，崗位薪級工資實行“一崗一薪”和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪適用于操作技術簡單、勞動負荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責和能力要求明確恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術要求復雜的崗位。

崗位薪級工資設置25級標準，對應全公司所有崗位，崗位薪級工資標準＝制度工資基額×工資系數(shù)。制度工資基額水平的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費用(最低生活水平)及公司的經(jīng)濟效益狀況；工資系數(shù)的高低主要取決于崗位四大勞動要素的測評結果。工資系數(shù)在1～4.8范圍，分別對應25個崗級，反映崗位歸級不同，工資也不同的分配關系。

2.年功工資：是專門反映職工勞動積累貢獻的工資。每年技職工工齡增加，逐年積累，體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻不同，得益也不同的合理差別。同時保留原效益工資。這樣做的好處

是：緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整體凝聚力。

3.業(yè)績工資：是直接體現(xiàn)職工超額勞動成果?quot;雙增雙節(jié)"成果的獎勵性工資，旨在運用比較靈活的分配手段，體現(xiàn)職工超額勞動貢獻大小，拉開收入差距，用以增強工資分配的競爭激勵作用，是一種調(diào)節(jié)、補充職工利益分配的形式。（綜合整理）（薪酬公司）

第二篇：企業(yè)工資制度（模版）

煙臺茂恩新材料科技有限公司

公司薪酬管理制度

第一章總則

第一條 按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度，特制定本制度。

第二條 建立合理的工資構成體系并與企業(yè)效益、個人業(yè)績掛鉤。員工收入不僅體現(xiàn)工作能力與所承擔責任，而且更強調(diào)對績效的傾斜。第三條 公司采用月薪制度，即每月發(fā)放工資及相應的福利。第四條 嚴格遵照國家有關法律法規(guī)，由企業(yè)與個人分別繳納各自所應承擔的稅費(如個調(diào)稅、社保等)。

第五條本規(guī)定適用于與公司簽訂正式勞動合同的員工。兼職員工可參考本規(guī)定參照執(zhí)行。

第二章薪酬的構成

員工薪酬由月薪資、福利、獎金組成。月薪資由基本工資、司齡工資、崗位工資、職務公資、績效工資、滿勤獎、住房補貼、交通補貼、餐費補貼、競業(yè)補貼等組成。第一條 薪資各部分組成及定義:

1、基本工資:根據(jù)員工擔任職務資格體系的有關規(guī)定來確定。

2、司齡工資:司齡工資體現(xiàn)公司對長期服務員工的獎勵，從員工工作轉正滿1年時開始發(fā)放、初始額為100元，每增加一個，增加100元，滿5年后不再增長。

3、崗位工資:由員工在企業(yè)中承擔的崗位責任大小來確定，并以崗位的責任、貢獻、市場價值以及企業(yè)對崗位的需求作為評測依據(jù)。

4、績效工資:績效工資體現(xiàn)員工的工作績效；績效工資根據(jù)考核周期及考核結果公布次月予以核發(fā)。

銷售部、市場部、外貿(mào)部員工的績效考評以為單位，其主要考評依據(jù)為公司當年的經(jīng)營目標實現(xiàn)情況，及其個人業(yè)績完成情況，其績效工資在考核結束后予以核發(fā)；

其他部門人員的績效考評以月為單位，在考核結束后予以核發(fā)，每月銷售額不超過考核標準時發(fā)放200元，超過考核標準時的額外部分按5‰發(fā)放。

根據(jù)公司不同發(fā)展時期的管理需要，績效考評周期與辦法將做適當調(diào)整，具體以當時發(fā)文通知為準。

5、滿勤獎：為鼓勵員工工作積極性，當月滿勤的員工可獲得100元滿勤獎，請事假員工扣發(fā)滿勤獎及相應工資，請病假需取得公立醫(yī)院假條，扣發(fā)滿勤獎但不扣發(fā)相應工資。6津貼組成: 1）公司每月為公司正式員工提供住房補貼300元，交通補貼200元，競業(yè)補貼100元。其他津貼根據(jù)經(jīng)營需要另文規(guī)定。

7、特殊津貼:在特定時期為公司帶來特殊收益或有價值的人員和業(yè)務，公司給與的特殊獎勵，特殊津貼在當月予以發(fā)放。第二條 員工福利:包含國家法定福利及公司內(nèi)部福利。

1、法定福利:包含五險:社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、醫(yī)療保險。法定福利的繳交標準依據(jù)國家相關規(guī)定按月予以辦理。

2、公司福利:包含生日福利、節(jié)日福利（三

八、端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)）、低溫/高溫補貼、午餐補貼等。其中午餐補貼在月工資中體現(xiàn)。第三條 獎金:獎金分為獎金與專項獎金。

1、獎金在公司完成經(jīng)營目標的情況下，對工作質量完成出色的部門和工作績效突出的員工進行特別獎勵。

1)公司獎金總額由董事會根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績予以核定； 2)獎金發(fā)放對象為對公司經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)有重大貢獻的相關人員，具體獎金分配方案由董事會統(tǒng)一審定發(fā)放。

2、專項獎金為不定期不定額獎金，是根據(jù)經(jīng)營管理需要，為實現(xiàn)階段性重大特定的目標而設定的特別激勵措施。專項獎金方案由公司董事會制定。

第三章新進員工試用期薪酬方案

試用人員，其試用期薪酬根據(jù)招聘職位在任職資格體系的要求予以核定薪級，其中崗位工資根據(jù)行業(yè)情況按70%~90%核發(fā)。根據(jù)經(jīng)營需要引進的特別人才，其試用期工資由總經(jīng)理核定。

試用人員不享受司齡補貼、績效工資等，但享受午餐補貼。

員工轉正時間:員工轉正時間為工作滿三個月后。

第四章薪酬計算方法

第一條 日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天數(shù)(按國家相關規(guī)定)。第二條 計薪期間中途任職、離職及解雇員工固定薪酬計算:

1、新進員工第一個月薪酬按工作實際天數(shù)發(fā)給，實際薪酬為:日平均薪酬×實際工作天數(shù)。

2、離職的員工當月薪酬按日計算，并依實際出勤日的薪酬總額支付。

3、停職前的薪酬，依下列方式計算:停職前的薪酬×實際出勤日期/月平均上班天數(shù)(按國家有關規(guī)定)。

第三條 由于公司的績效考評是以工作績效作為考評依據(jù)，而不是工作時間。因此，原則上對于加班不予發(fā)放加班費。如確系需發(fā)放加班費的，以基本工資+崗位工資作為加班費的計算基數(shù)。

第五章員工工資的調(diào)整

第一條 員工調(diào)薪:公司視業(yè)績的成長情況及員工的績效成績及能力進展情況，由分管領導提名，經(jīng)公司董事會討論通過予以調(diào)整。第二條 調(diào)薪的內(nèi)容:

1、基本工資、崗位工資的調(diào)整:員工在公司工作滿一年后，基本工資及崗位工資按照員工上年整體表現(xiàn)，按系數(shù)調(diào)整。

2、績效工資的調(diào)整: 1)員工因工作需要調(diào)動、工作能力進行工資調(diào)整時，績效工資標準依據(jù)薪級變動當月調(diào)整。

2)半年績效考核及年終績效考核后，依據(jù)評估結果對崗位進行調(diào)整，崗位工資及績效工資標準依據(jù)薪級變動當月調(diào)整。

3、司齡津貼根據(jù)個人轉正時間每年進行調(diào)整。

第六章薪酬發(fā)放

第一條 薪酬的發(fā)放:為當月發(fā)放上個月的薪酬。第二條 薪酬計算期間及發(fā)放時間:

1、薪酬計算期間為本月1日起至本月結束。

2、每月最后一天制作本月在冊員工薪酬報表。

3、每月薪酬發(fā)放時間為每月10日，如遇節(jié)假日則順延。第三條 薪酬支付方法及扣除:

1、薪酬的支付，通常以現(xiàn)金或匯入銀行賬戶的形式發(fā)放。

2、薪酬個人所得稅、法定保險，在發(fā)放前直接從薪酬中扣除。第四條 人事行政部每月最后1日匯總整理本月在冊人員名單、考勤記錄提交給財務部，財務部結合本月的調(diào)薪變動申請表，填制“月薪酬報表”等，財務部簽署后轉呈總經(jīng)理核定，再轉財務部門核發(fā)薪酬。

第七章附則

第一條 員工薪酬采取密薪制，員工應對自己的薪酬保密，并不打聽及傳播他人薪酬信息，如有違反，公司將視情節(jié)嚴重程度予以扣發(fā)崗位與績效工資、降職降薪、解除勞動合同等處罰。

第二條 本制度的修訂權屬公司董事會，授權人事行政部進行解釋。第三條 本制度自頒布之日起施行。

第三篇：企業(yè)文化建設四種模式

企業(yè)文化建設四種模式

企業(yè)文化是企業(yè)人力資源管理的“軟件”。企業(yè)文化是價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化是由企業(yè)價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的發(fā)展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業(yè)有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經(jīng)過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于員工的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。

企業(yè)文化的建設卻在中小企業(yè)中遇見了不可小覷的“坎”，似乎總難上路，以至企業(yè)文化成了口上的“香餑餑”，實際中的“燙山芋”。說起來“又香又可口”，做下來見不著實效，甚至還越做越糟糕。中小企業(yè)往往認為企業(yè)文化是大企業(yè)的事，中小企業(yè)“高攀”企業(yè)文化是“豬鼻子插蔥――裝像”。在企業(yè)文化建設的理念上上存在著一些糊涂認識。

一是認為企業(yè)文化是虛的東西，主要目的就是讓員工更聽話，是讓外部對自己的感覺更正規(guī)與更具實力感。二是重外輕內(nèi)，重形式輕內(nèi)容，構建企業(yè)文化的外衣，忽視企業(yè)文化的內(nèi)核。三是認為沒有企業(yè)文化照樣活得挺好。產(chǎn)生這種錯誤認識的根源還在于對企業(yè)文化的實質缺乏認知。企業(yè)文化除去那些表面的東西，內(nèi)核就是企業(yè)的一種理念。每個人都有自己的理念，每個企業(yè)也都有自己的理念，就像人有靈魂一樣，企業(yè)也有靈魂。這就是說，任何企業(yè)，不論規(guī)模大小，不論歷史長短，都有自己的企業(yè)文化。差別只是有的說出來了，有的沒有說出來?！皼]有企業(yè)文化”的說法是錯誤的；“不搞企業(yè)文化建設”，不是說沒有企業(yè)文化，而是不改變原有的企業(yè)文化。打個比方，企業(yè)好比一座座大樓，有高的有矮的，有壯觀的有寒磣的，這是外表的印象。大樓的建筑結構，看不見的鋼筋、螺釘、焊縫，以及是澆灌的混凝土，還是預制板，還是普通的磚石，這些就是企業(yè)文化。正是這些密布大樓各處的關節(jié)、著力點，磚石和混凝土承載著整個大樓的沉重負荷。鋼筋的粗細、水泥標號的高低，整體澆注的還是磚砌的，這些都決定了大樓的堅固程度和使用壽命。就像“沒有磚石或鋼筋水泥的大樓”是不存在的一樣，沒有企業(yè)文化的企業(yè)同樣也是不存在的?！坝靡淮u一石砌起來的大樓”是企業(yè)；“用鋼筋水泥整體澆注的大樓”也是企業(yè)。兩個企業(yè)的差別就在于企業(yè)文化的不同。企業(yè)文化并非大企業(yè)的“專利”，中小企業(yè)也要重視企業(yè)文化的建設。

中小企業(yè)的企業(yè)文化建設，有4種模式。

第四篇：四種模式

四種模式

1，“新手投資”的虧損模式

理念：大量的小額度的虧損，少量的的小額度的盈利，最終累計虧損。盈利的次數(shù)：20次，每次盈利5％虧損的次數(shù)：80次，每次虧損5％。20×5％-80×5％＝-300％，以100萬統(tǒng)計：盈利20次每次5％＝10×5萬＝100萬元。虧損80次每次5％＝80×5萬＝－400萬元。累計盈虧＝100萬元－400萬元＝-300萬元

這是初入門的投資者初進場出現(xiàn)的情況，如果投資者處于這個交學費的階段，說明還沒有充分的認識市場，需要大量的學習投資技巧等必需的方法。還有最重要的就是學習成功者的盈利方法和技巧。不斷的積累經(jīng)驗和教訓。

2，“蕓蕓眾生”的虧損模式

理念:大量80％的小額度的盈利，少量20％的大額度的虧損，最終累計虧損。盈利的次數(shù)：80次，每次盈利5％.虧損的次數(shù)：20次，每次虧損30％。80×5％-20×30％＝300％，以100萬統(tǒng)計：盈利80次每次5％＝80×5萬＝400萬元。虧損20次每次30％＝20×30萬＝-600萬元。累計盈虧＝400萬元－600萬元＝-200萬元。

這種模式是絕大部分90％投資者失敗的虧損模式，可以統(tǒng)稱為稱為“蕓蕓眾生”虧損模式，很多投資者被“蕓蕓眾生”自己的高成功率所迷惑，感覺自己這么高的交易成功率，盈利應該是非?？捎^的，但是最后帳算下來的結果--虧損。關鍵的原因是沒有進行風險控制的概念--止損。虧損一筆，等于6筆的盈利。解決的方法就是將這些出現(xiàn)大額的虧損都控制在一定的幅度之內(nèi)--5％，那么結果就會和第三種“高手”短線盈利模式一樣，最終產(chǎn)生盈利。3，“短線高手”的盈利模式

理念：大量80％的小額度的盈利，少量20％的的小額度的虧損，最終累計盈利。盈利的次數(shù)：80次，每次盈利5％。虧損的次數(shù)：20次，每次虧損5％。80×5％-20×5％＝300％。以100萬統(tǒng)計：盈利80次每次5％＝80×5萬＝400萬元。虧損20次每次5％＝20×5萬＝100萬元。累計盈利＝400萬元－100萬元＝300萬元

這是國內(nèi)外市場大贏家中10％的人所采用的方式，他們的獲利方式是最難復制的，對技術和人性的要求是異常的高。但是也是絕大部分投資者所追求的方式，因為這種方式利潤來的快，而且相當?shù)亩嗟拿襟w都在登載這些瞬間暴富的短線高手的神奇經(jīng)歷，很多投資者都非常的向往這種模式。很多投資公司、期貨公司、證券公司都要培訓短線的操盤手，但是培養(yǎng)一名短線獲利操盤手的難度比培養(yǎng)長線獲利操盤手的難度起碼高4倍，而且人才非常難選，因為對人性的要求比技術的培訓更難。

大部分短線操盤手，紀律性和心理自我調(diào)整能力非常的強，個人的社會經(jīng)歷非常多。而且這部分的操盤手利潤波動都非常的大，最后很少能持續(xù)多年盈利，能最終盈利的短線炒手，隨著投資資金的增加，都逐漸轉變?yōu)榱酥?、長線操盤手。

4，“大師極長線”的盈利模式

理念：少量次數(shù)的巨額盈利20％--把握重大機會。大量的小額度的虧損80％--不斷地測試、確認機會的出現(xiàn)，最終累計盈利。數(shù)學模式。盈利的次數(shù)：20次，每次盈利100％-200％。虧損的次數(shù)：80次，每次虧損5％-10％。累計盈利＝20×100％-80×5％＝1600％，以100萬投資為例：盈利20次，每次100％＝20×100萬＝2000萬元。虧損80次，每次5％＝80×5萬＝400萬元。累計盈利＝2000萬元－400萬元＝1600萬元

這是國內(nèi)外市場大贏家中90％的人所采用的方式，復制這種成功的方法，最關鍵的地方不是高明的技術，而是如何與之適應的生活方式去適應工作方式，也就是如何遠離市場，經(jīng)受市場的誘惑，中長線持倉。但是這種盈利模式是絕大部分投資者中最少應用的，所以這就是市場“20-80原則”的原因--20％的投資者賺取了80%投資者的錢。

看了以上四種模擬，簡單分析下自己處于哪種模式，如果正處在前兩種模式之中，那

說明已經(jīng)拿到了通往成功之門的金鑰匙了。應該學會堅持不懈的磨練自己的現(xiàn)貨交易技術，借鑒別人的成功之道，從現(xiàn)在開始，步步為營。有朝一日終將成為大師級的操盤高手！

第五篇：四種常見的基本工資制度

四種常見的基本工資制度

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在企業(yè)薪酬管理實踐中，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業(yè)選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式。選擇并確定工資制度形式是很關鍵的，這體現(xiàn)著公司的價值導向。以下是幾種主要的工資制度形式：

依據(jù)崗位或職務進行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務工資制;

依據(jù)技能或能力進行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制;

依據(jù)以績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等;

依據(jù)崗位(職務)和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制;

崗位工資制

崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基于這樣兩個假設：第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質保量的完成崗位工作。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創(chuàng)造不同的價值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬;同時企業(yè)應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬;崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。

職務工資制

職務工資制是簡化了的崗位工資制，職務和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質，比如人力資源主管、財務部部長等就是崗位，而職務僅僅表達出來層級，比如主管、經(jīng)理，以及科長、處長等。職務工資制在國有企業(yè)、事業(yè)單位以及政府機構得到廣泛的應用。職務工資制只區(qū)分等級，事實上和崗位工資具有本質的不同，崗位工資體現(xiàn)不同崗位的差別，崗位價值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質等多方面因素，是市場導向的工資制度，而職務工資僅僅體現(xiàn)層級，是典型的等級制工資制度。

職務工資制特點和和崗位工資制的優(yōu)缺點近似，但相對于崗位工資制，職務工資制有個最大的特點是：根據(jù)職務級別定酬，某些人可能沒有從事什么崗位工作，但只要到了那個級別就可以享受相應的工資待遇，這是對內(nèi)部公平的最大挑戰(zhàn)。

技能工資制 技能工資制根據(jù)員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標準不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力，他不是根據(jù)崗位價值的大小來確定員工的報酬，而是根據(jù)員工具備的與工作有關的技能和能力的高低來確定其報酬水平。技能通常包括三類，深度技能、廣度技能和垂直技能，深度技能指從事崗位工作有關的知識和技能，深度技能表現(xiàn)在能力的縱向結構上，他強調(diào)員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專家;廣度技能指從事相關崗位工作有關的知識和技能，廣度技能表現(xiàn)在能力的橫向結構上，他提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才;垂直技能指的是員工進行自我管理，掌握與工作有關的計劃、領導、團隊合作等技能，垂直技能鼓勵員工成為更高層次的管理者。

能力工資制

能力工資制根據(jù)員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標準不同。在人力資源開發(fā)與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為能力。

根據(jù)能力冰山模型，個人績效行為能力由知識、技能、自我認知、品質和動機五大要素構成。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息;技能指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況;自我認知是個人關于自己的身份、人格以及個人價值的自我感知;品質指個性、身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征;動機指在一個特定領域自然而持續(xù)的想法和偏好(如成就、親和力、影響力)，它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。其中，知識和技能“水面以上部分”，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展;而自我認知、品質和動機是“水面以下部分”，是內(nèi)在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。技能工資制和能力工資制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞臺”。技能工資制和能力工資制真正體現(xiàn)“以人為本”理念，給與員工足夠的發(fā)展空間和舞臺，如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位工作機會，如果沒有更高層次崗位空缺，也將給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。

績效工資制

績效工資制是以個人業(yè)績?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度，績效工資制的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)?？冃ЧべY制可以應用在任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產(chǎn)等領域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。