第一篇：采購與供應(yīng)鏈案例報(bào)告范例

采購與供應(yīng)鏈案例

第一章 采購與貨源決策

1.采購的定義：采購是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營物資需求的基礎(chǔ)上，尋找和選擇合適的供應(yīng)商，并對價(jià)格和服務(wù)等相關(guān)條款進(jìn)行談判和實(shí)施，以確保需求滿足的活動(dòng)過程，采購過程伴隨著商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，同時(shí)伴有物流、信息流和資金流的運(yùn)動(dòng)，采購與產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售過程密切相關(guān)。（P3）

2.采購原則:1)質(zhì)量第一原則2)價(jià)格合理原則3)程序科學(xué)原則4)信譽(yù)最佳原則5)集中采購原則(P4)3.采購對運(yùn)營管理的影響：1)采購可以降低運(yùn)營成本2)采購可以優(yōu)化供應(yīng)鏈(P4-5)第三章 采購流程分析

1．采購決策的定義：是指采購部門根據(jù)企業(yè)采購目標(biāo)的要求，提出各種可行方案，然后對方案進(jìn)行評價(jià)和比較，并按一定標(biāo)準(zhǔn)對可行方案進(jìn)行選擇并加以實(shí)施和執(zhí)行的管理過程。（P55）

2．采購決策的作用：1）優(yōu)化采購活動(dòng)2）實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購3）提高經(jīng)濟(jì)效益（P55）

3．采購流程：（1）確認(rèn)需求（2）確定規(guī)格（描述需求）（3）貨源決策（自制或外包）（4）供應(yīng)市場分析（5）確定供應(yīng)商（6）評估供應(yīng)商（7）選擇供應(yīng)商（招標(biāo)、談判）（8）訂貨準(zhǔn)備（9）收驗(yàn)貨（10）付款（11）記錄維護(hù)（P56-P60）第四章 采購管理

1．采購管理的目標(biāo)： 1）成本目標(biāo)2）效益目標(biāo)（P78-79）

2．采購管理的過程：1）采購計(jì)劃編制2）詢價(jià)計(jì)劃編制3）詢價(jià)4）供應(yīng)商選擇5）合同管理6）合同收尾（P79-80）第五章 采購績效管理

1．采購績效評定：要控制采購過程必須制訂采購績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對采購流程和結(jié)果進(jìn)行績效考核能給企業(yè)帶來如下好處：1）采購績效衡量標(biāo)準(zhǔn)為修訂或重新制定采購決策奠定了基礎(chǔ)2）采購績效衡量支持有效溝通3）提供采購績效反饋4）激勵(lì)和指導(dǎo)采購行為5）采購績效評估的戰(zhàn)略調(diào)整作用。定期評價(jià)采購績效可以節(jié)省費(fèi)用，增加利潤。（P113-114）2．采購績效標(biāo)準(zhǔn)：1）KPI指標(biāo)-采購計(jì)劃完成率、物資成套采購?fù)瓿陕?、采購物資質(zhì)量合格率、物資采購料價(jià)差異率、采購資金周轉(zhuǎn)率、物資采購費(fèi)用率2）采購績效衡量體系-基于效率導(dǎo)向的采購績效衡量體系、基于實(shí)效導(dǎo)向的采購績效衡量體系、基于綜合目標(biāo)的采購績效衡量體系（P114-115）

3．采購績效評估：采購績效評估是通過對采購工作進(jìn)行全面、系統(tǒng)地評價(jià)與對比，以評定采購整體水平的過程，可通過自我評估、內(nèi)部評審、管理評審等方式進(jìn)行。（P117）

4．采購績效評估基本要求：1）企業(yè)或采購主管必須具備對采購人員或采購部門工作績效進(jìn)行評估的能力2）采購績效評估必須持續(xù)進(jìn)行，而且要定期審核目標(biāo)達(dá)成情況3）必須從企業(yè)整體目標(biāo)的觀點(diǎn)出發(fā)來進(jìn)行采購績效評估。（P117）5．采購績效評估的目的：1）確保采購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)2）提高績效改進(jìn)依據(jù)3）作為績效獎(jiǎng)懲參考4）人員調(diào)整參數(shù)5）優(yōu)化部門協(xié)作6）提高人員士氣（P117-118）

6.采購績效評估人員：1）采購主管2）會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)部門3）工程部門和生產(chǎn)主管部門4）供應(yīng)商5）外界專家和管理顧問（P118）

7．采購績效評估方式：采購人員的績效評估方式可以根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)而定?？梢圆扇?60的全方位績效評估模式，也可以采購普通的自上而下的績效評估，或者選用要求比較高的平衡記分卡績效管理方式等。（P119）

8．采購績效改進(jìn)：提升采購績效的一種方法是基準(zhǔn)化?；鶞?zhǔn)化的核心是比較和基于提高目的的學(xué)習(xí)。基準(zhǔn)化的關(guān)鍵是從外部搜集信息幫助企業(yè)提升自己，通過比較和理解其他公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)如何提升自己的水平?；鶞?zhǔn)化并非只針對競爭對手，其涵蓋類型包括：戰(zhàn)略基準(zhǔn)化，將本企業(yè)的市場戰(zhàn)略和其他企業(yè)的市場戰(zhàn)略進(jìn)行比較；運(yùn)營過程基準(zhǔn)。

化，注重職能活動(dòng)的各個(gè)方面，以發(fā)現(xiàn)取得最佳績效的方法；支持性活動(dòng)的基準(zhǔn)化，公司內(nèi)部的支持性部門通過與外部供應(yīng)商提供同樣的支持性活動(dòng)或是服務(wù)的比較而分析自身的成本效用。（P119）9．運(yùn)用基準(zhǔn)化的前提條件：1）結(jié)構(gòu)條件2）文化條件3）技能條件（P119）10.基準(zhǔn)化的全過程：1）計(jì)劃2）分析3）整合4）實(shí)施5）成熟（P119-120）第七章 采購與供應(yīng)鏈管理

1．采購的特征：1）基于系統(tǒng)協(xié)作，追求供應(yīng)鏈價(jià)值最大化2）基于流程優(yōu)化角度，實(shí)現(xiàn)供求雙方的無縫連接3）基于訂單驅(qū)動(dòng)，力求信息共享（P173-174）

2.采購的作用：1）充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介2）充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介3）充當(dāng)信息溝通的媒介4）充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介(P174-175)第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理

1.供應(yīng)商評價(jià)和選擇： 供應(yīng)商的評價(jià)與選擇包括建立采購工作小組、采購與供應(yīng)市場調(diào)查、確定采購與供應(yīng)目標(biāo)、制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略、確定采購與供應(yīng)計(jì)劃（包括供應(yīng)商評價(jià)原則與標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)與選擇方法等）、供應(yīng)商的最終選擇（P201-PP204）

2．供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理：供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，需要從業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)升級和文化對接等多方面著手。1）制定有效的合作目標(biāo)和要求2）根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)3）構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)4）與供應(yīng)商互動(dòng)，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程5）進(jìn)行文化交流，實(shí)現(xiàn)文化的有效對接6）設(shè)計(jì)供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建合理而有效地激勵(lì)機(jī)制7）加強(qiáng)合作實(shí)現(xiàn)嵌入發(fā)展，以便進(jìn)行有效的溝通和交流（P205-207）

第九章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理

1.供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商及作用：1）分銷商是信息搜集中心2）分銷商是預(yù)警中心3）分銷商是服務(wù)中心4）分銷商是物流、商流、信息流和資金流轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)（P222-P223）

2.供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇目標(biāo) ：選擇分銷商的前提是要首先明確選擇分銷商要達(dá)到的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須與企業(yè)整體的長期目標(biāo)、規(guī)劃及戰(zhàn)略相適應(yīng)，要為企業(yè)提高核心能力和市場競爭優(yōu)勢服務(wù)。合理的分銷商選擇目標(biāo)可為分銷商評價(jià)提供科學(xué)的依據(jù)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下選擇分銷商就是要通過與分銷商的分工合作，實(shí)現(xiàn)信息流和資金流的反饋，從而提高整體競爭力。（P223）

3．確定分銷商選擇原則：1）覆蓋目標(biāo)市場原則2）分工合作原則3）旗艦形象原則4）愿景一致原則（P223-224）4．分銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)：1）分銷力2）長期合作愿景與潛力3）地理區(qū)位4）分銷經(jīng)驗(yàn)5)規(guī)模實(shí)力6）經(jīng)營管理水平7）信息流與資金流（P224-225）

第十一章 采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的影響

1．采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)戰(zhàn)略的影響：1）信息技術(shù)的發(fā)展使得采購與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分2）高效的采購與供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在3）采購與供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)（P273-274）2．采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)組織的影響：采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)組織的影響主要從對組織結(jié)構(gòu)要求（具體要求如下：企業(yè)組織機(jī)構(gòu)要求實(shí)現(xiàn)與外界的有效對接、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要具備高度集成的能力、企業(yè)組織要具備對顧客需求或市場需求的快速響應(yīng)能力、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要建立在發(fā)達(dá)的信息技術(shù)之上、企業(yè)組織要基于顧客需求或市場導(dǎo)向）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化的考慮要素（組織結(jié)構(gòu)包括分工與專業(yè)化、部門化與無邊界化、指揮鏈與反饋鏈、管理幅度與層級、集權(quán)與分權(quán)5對要素）可供選擇的組織結(jié)構(gòu)模式（基于任務(wù)和過程的跨職能工作團(tuán)體形式、扁平化組織形式、柔性化學(xué)習(xí)

型組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、虛擬化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)）三個(gè)方面

3．采購與供應(yīng)鏈管理和企業(yè)績效：1）降低供應(yīng)鏈的整體庫存成本和缺貨損失2）減少流通費(fèi)用3）提高整體服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大市場占有率4）生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)和管理效益，提高供應(yīng)鏈中各企業(yè)的競爭力5）實(shí)現(xiàn)信息資源共享，降低系統(tǒng)交易成本（P278-279|）案例分析報(bào)告的寫作：

格式：（一般都是以案例分析形式作報(bào)告）1.前言：

摘要/什么企業(yè)/供應(yīng)鏈/主要問題/解決方案 2.背景分析：（現(xiàn)狀描述，以序號分別列出來）（1）根據(jù)案例的情況

（2）產(chǎn)品分析/供應(yīng)鏈類型/市場環(huán)境分析/企業(yè)戰(zhàn)略分析/供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)/SCOR模型/供應(yīng)鏈績效/ABC分析…… 3.識別問題并要點(diǎn)分析：（1）現(xiàn)狀中存在的問題是什么

（2）對問題進(jìn)行分析（例如質(zhì)量、管理）（3）得出結(jié)論：問題的根本原因是什么 4.改進(jìn)建議與方案：（1）針對提出的問題（2）改進(jìn)建議/方案/措施……

（3）必要時(shí)對建議或方案進(jìn)行評估與評價(jià) 5.結(jié)語

案例分析報(bào)告其實(shí)是對知識的總體理解的考查，以上五個(gè)步驟都要在報(bào)告中體現(xiàn)出來，每個(gè)步驟都會(huì)有每一步驟的分值。

案例課本P120頁 為W公司的采購與供應(yīng)商管理寫一篇案例分析報(bào)告 1.前言 包括案例的背景、主要問題、主要措施、建議方案與預(yù)期收益。

a． 企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，規(guī)模，地位等

b． 案例分析的邏輯描述結(jié)構(gòu)，用什么樣的理論工具進(jìn)行分析？解決什么樣的問題？ W公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料在國內(nèi)合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。W公司在全國的市場中分到了幾個(gè)省份的份額，并在這幾個(gè)省中都投資建設(shè)了瓶裝廠。W公司的產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。

W公司在采購與供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)主要問題是：

①．銷售量增長而利潤不漲反跌。需要降低庫存水平，降低成本。

②．銷售預(yù)測精度不能達(dá)到讓人滿意的程度。庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要提高預(yù)測精度，加強(qiáng)庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。

③．采購成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。需要尋找合適的替代材料來降低生產(chǎn)成本。④．供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。需要重新評估供應(yīng)商，滿足生產(chǎn)供應(yīng)。

⑤．與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。

⑥．生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。合理預(yù)估生產(chǎn)計(jì)劃，減少生產(chǎn)線上品種更換的頻率。

⑦．運(yùn)輸成本的上升。學(xué)習(xí)長途運(yùn)輸把市內(nèi)配送服務(wù)業(yè)外包給第三方，控制車輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃，合理安排運(yùn)輸線路。

⑧．績效考核體系不健全，缺乏可比性?？梢詫?個(gè)廠進(jìn)行標(biāo)桿管理。2.現(xiàn)狀描述（要求描述精確）

a． 企業(yè)遇到的問題【流程問題、效益問題、采購人員問題（崗位設(shè)置、權(quán)限、績效）、供應(yīng)商問題（供應(yīng)商選擇、績效、關(guān)系）、采購商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應(yīng)用等】

b． 結(jié)合具體的分析工具，需要對所使用的理論分析工具進(jìn)行闡述。

具體的采購常用理論分析工具： 一．商業(yè)環(huán)境分析 A．宏觀環(huán)境

PESTN模型 政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)文化，科學(xué)技術(shù)，自然環(huán)境 B．中觀環(huán)境

a 波特五力模型 競爭激烈程度、行業(yè)產(chǎn)品生命周期、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅

b SCP范式 市場結(jié)構(gòu)—市場行為—市場績效 C．微觀環(huán)境

SWOT分析 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)遇 挑戰(zhàn)

微觀環(huán)境是指企業(yè)自身資源和能力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場營銷能力、籌資和投資能力、市場響應(yīng)度、生產(chǎn)水平和提供服務(wù)能力等方面。直接影響采購與供應(yīng)鏈的運(yùn)營，如企業(yè)的采購預(yù)算，配送能力，庫存水平。

二．供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

D．David Taylor分析法 核心思想是繪制一個(gè)從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，直到最終用戶手中的物流示意圖。要標(biāo)明相鄰節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸模式。

E．SCOR模型 把供應(yīng)鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計(jì)劃四個(gè)流程，其中尋找、制造、交貨是供應(yīng)鏈的執(zhí)行過程，而計(jì)劃則發(fā)揮著整體協(xié)調(diào)和控制作用。

三．供應(yīng)鏈績效分析

傳統(tǒng)的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡體系、考核與客戶的關(guān)系、客戶的價(jià)值與發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學(xué)習(xí)與成長

四．常用備選方案 80/20分析法 ABC分析法 供應(yīng)象限圖法 2.1商業(yè)環(huán)境分析

W公司所屬的8個(gè)瓶裝廠在運(yùn)作上基本相同，具體的營銷策略有所差異。根據(jù)行政區(qū)域劃分，各瓶裝廠只負(fù)責(zé)所管轄地區(qū)的銷售，在自己的管轄區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司、營業(yè)所或配送中心的倉庫，根據(jù)客戶訂單再從倉庫把產(chǎn)品送到客戶手中。各分倉庫都必須保存一定的產(chǎn)品庫存為當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁?4小時(shí)的送貨服務(wù)，這種服務(wù)承諾在整個(gè)集團(tuán)公司是統(tǒng)一的。{可以用swot分析來分析一下當(dāng)前的公司情況。} 2.2采購職能和地位分析

各瓶裝廠都實(shí)行了集中采購，所有生產(chǎn)用的原材料、輔助材料、進(jìn)行促銷活動(dòng)的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品、備件都是由采購部門負(fù)責(zé)進(jìn)行采購的。采購的主要原材料都在國內(nèi)進(jìn)行，需要從集團(tuán)公司提供的供應(yīng)商中選擇供應(yīng)商，有一套非常嚴(yán)密的質(zhì)量認(rèn)證體系。但各瓶裝廠可以按照指引采購，自行決定采購的廠商和數(shù)量。對于價(jià)格不斷上漲的原材料采購，與其他企業(yè)實(shí)行聯(lián)合采購，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。2.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

集團(tuán)公司開展了需求和營運(yùn)計(jì)劃D&OP項(xiàng)目，每個(gè)瓶裝廠的整個(gè)項(xiàng)目以一個(gè)核心功能性小組（D&OP小組）來組織物流活動(dòng)。D&OP小組的工作重點(diǎn)是銷售預(yù)測、庫存控制、生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃。公司的采購實(shí)行集中采購，采購部門還要對供應(yīng)商進(jìn)行評估，對其產(chǎn)品質(zhì)量，配送是否及時(shí)，售后服務(wù)的質(zhì)量、培訓(xùn)援助的情況等方面表現(xiàn)進(jìn)行打分，得到供應(yīng)商績效的綜合分?jǐn)?shù)，再依據(jù)這個(gè)分?jǐn)?shù)調(diào)整采購的比例。生產(chǎn)部門按照D&OP制定的生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，對生產(chǎn)過程進(jìn)行控制。交貨方面，各瓶裝廠的成品運(yùn)輸分為產(chǎn)品調(diào)撥和市內(nèi)配送。把從廠房倉庫向各分公司或營業(yè)所調(diào)撥產(chǎn)

品以及向各分公司或營業(yè)所所轄地區(qū)經(jīng)銷商直發(fā)產(chǎn)品定義為長途運(yùn)輸，全部使用第三方運(yùn)輸采用公路運(yùn)輸。從倉庫送貨物到分公司或營業(yè)所所轄客戶被定義為市內(nèi)配送。主要使用自有車輛用于市內(nèi)配送，在運(yùn)力不足時(shí)外租車輛補(bǔ)充運(yùn)力。（運(yùn)用的是SCOR模型分析）2.4供應(yīng)鏈績效分析

目前各瓶裝廠都有自己的考核體系，但指標(biāo)的設(shè)定不太合理，有的部門指標(biāo)太多，有的指標(biāo)并非考核部門的主要業(yè)務(wù)，同時(shí)各瓶裝廠對某些考核內(nèi)容相同的指標(biāo)的定義、解釋和計(jì)算方法也不一樣，這樣就無法進(jìn)行有效的對比?？梢赃M(jìn)行一個(gè)標(biāo)桿管理，在8個(gè)瓶裝廠之間進(jìn)行對比，讓每家瓶裝廠的老總對自己在集團(tuán)中所處的位置的了解。3.識別問題及具體分析 a 問題的成因

b 問題的分析（為什么這個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果）

問題的識別方法包括績效評估矩陣、相對績效矩陣、流程圖分析法、原因--效果圖等

①．銷售量增長而利潤不漲反跌。市場不斷發(fā)展可替代產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，市場的激烈競爭，公司在產(chǎn)品價(jià)格上不得不向下調(diào)整，因此在銷量增長的情況下，銷售收入?yún)s沒有得到同比例的增長。產(chǎn)品的服務(wù)，及時(shí)性、多樣化、產(chǎn)品可得性都增加了公司庫存管理和送貨方面的運(yùn)作成本。淡季的庫存積壓過期和旺季的缺貨情況增加了壞賬損失和增加了運(yùn)輸成本。

②．銷售預(yù)測精度不能達(dá)到讓人滿意的程度。庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要提高預(yù)測精度，加強(qiáng)庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。預(yù)測的基礎(chǔ)是根據(jù)歷史銷量，配合市場的情況和業(yè)務(wù)判斷來進(jìn)行進(jìn)銷售預(yù)測，需要清楚影響需求的因素，如產(chǎn)品處的生命周期階段、內(nèi)部或外部的競爭因素等很多主觀的因素，各廠實(shí)施D&OP的進(jìn)度不太一致，導(dǎo)致預(yù)測的數(shù)據(jù)精度不高。庫存數(shù)據(jù)不是最新的，特別是一些營業(yè)所或配送中心不能及時(shí)向瓶裝廠報(bào)送庫存數(shù)據(jù)，導(dǎo)致庫存的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也較差。

③．采購成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。原材料價(jià)格波動(dòng)不斷上漲，尋找替代品代替價(jià)格逐年上漲的原材料。

④．供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。對于采購量的分配未按安全比例分配，對某供應(yīng)商給予85%的采購量，沒有考慮到供應(yīng)不能及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。

⑤．與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。ZJ公司雖然最后承受了賠償?shù)呢?zé)任，但是會(huì)將M7公司與ZJ的關(guān)系變得僵硬，不利于后面的繼續(xù)互利互信的合作。從長久發(fā)展來講，是不利于M7公司的。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。

⑥．生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。D&OP制定的生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常改變，使得產(chǎn)品線的生產(chǎn)率降低。

⑦．運(yùn)輸成本的上升。按照業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)時(shí)的情況而定，行駛的路線不能固定化，不能合理計(jì)算最優(yōu)路線，無法控制車輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃。

⑧．績效考核無法進(jìn)行有效對比。指標(biāo)設(shè)定不合理，各瓶裝廠對某些考核的內(nèi)容相同的指標(biāo)的定義，解釋和計(jì)算方法也不一樣。

4.結(jié)論

明確案例中所屬問題產(chǎn)生的各種原因，并從中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一個(gè)考核體系對各個(gè)瓶裝廠的供應(yīng)鏈運(yùn)作情況進(jìn)行考核，對于企業(yè)的采購方式，供應(yīng)商的選擇，組織形式都要進(jìn)一步合理化，同時(shí)降低庫存水平、降低成本。5.建議

a 提出改進(jìn)方案（針對案例分析的上述問題）

b 對改進(jìn)的方案進(jìn)行評估，并評估預(yù)算的收益（如果案例中提供數(shù)據(jù)，需要進(jìn)行必要的數(shù)據(jù)分析）

改進(jìn)措施：

①運(yùn)用移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法等時(shí)間模型加以對需求因素的分析，用一套新的計(jì)劃排產(chǎn)系統(tǒng)，提高銷售預(yù)測精度。

②加強(qiáng)庫存控制管理。對產(chǎn)品實(shí)施ABC分類法，不同的產(chǎn)品制定不同的庫存控制策略。確定客戶服務(wù)的系數(shù)，提高服務(wù)水平。確定安全庫存，降低庫存水平。

③采用聯(lián)合采購方式來降低陳本，積極尋找替代品來降低生產(chǎn)成本。

④對供應(yīng)商進(jìn)行評估，對于不合格的供應(yīng)商提出意見或者降低采購量，對于屢教不改的供應(yīng)商限制采購。

⑤與重要的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，合作把聯(lián)系雙方的問題一起著手解決，才能長久共存。

⑥提高銷售預(yù)測的精度和庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，制定詳細(xì)而準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)。提高產(chǎn)品生產(chǎn)線的利用率。⑦制定車輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃，控制車輛的成本，主要在可變成本方面著手，優(yōu)化線路安排，可以減少燃油費(fèi)用和過橋過路費(fèi)用，提高運(yùn)輸運(yùn)能?？梢詫W(xué)習(xí)長途運(yùn)輸，將市內(nèi)配送交給第三方物流，降低管理成本。

⑧實(shí)施標(biāo)桿管理，不僅在績效方面，還要在成本方面，在8個(gè)廠之間進(jìn)行標(biāo)桿管理。促使各廠互相學(xué)習(xí)和比較?？偨Y(jié)

目前飲料市場的競爭趨于白熱化，公司的產(chǎn)品從品質(zhì)到配送到服務(wù)響應(yīng)度方面都要做出積極的嘗試和快速響應(yīng)，相信W公司在執(zhí)行了上述的建議后，在降低成本、改善質(zhì)量、提高顧客的響應(yīng)度方面會(huì)有很大改善；在各分公司之間的標(biāo)桿管理進(jìn)行橫向的比較，促進(jìn)各公司的積極改進(jìn)，提高整體的運(yùn)營能力，穩(wěn)固占領(lǐng)市場。

第二篇：2013采購與供應(yīng)鏈案例

第一章 采購與貨源決策

1.影響貨源決策的主要因素分析：

⑴企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：內(nèi)向，外向

⑵現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平

⑶企業(yè)質(zhì)量體系

⑷供應(yīng)市場的競爭程度

⑸成本因素

2.自制的原因

A． 購買力弱

B． 需求量大（超過盈虧平衡點(diǎn)）

C． 保密

D． 外部無供應(yīng)商可選

3.自制的優(yōu)勢

A．自制可以提高企業(yè)對其運(yùn)營的控制能力B自制可以使企業(yè)監(jiān)控到全部采購流程，為企業(yè)節(jié)約成本C自制還有助于企業(yè)形成核心競爭力（不可替代）

4.自制的劣勢

A自制需要高額的投資，在場頻生命周期不斷縮短的情況下，這種高額投資就會(huì)有很高的風(fēng)險(xiǎn)B降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性C如果企業(yè)決定自制，就不能得到潛在供應(yīng)商的優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)。

5.采購的定義

⑴狹義的采購是購買行為

⑵廣義的采購：A購買B租賃C借貸D交換

6.采購的原則

A質(zhì)量第一原則B價(jià)格合理原則C程序科學(xué)原則D信譽(yù)最佳原則E集中采購原則：企業(yè)通過擴(kuò)大采購規(guī)模和范圍（如全球采購）可以獲得采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效果，從而獲得采購戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場競爭力。

7.采購對運(yùn)營管理的影響：包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部

A采購可以降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營成本B采購可以優(yōu)化供應(yīng)鏈（縮短交貨周期，提高生產(chǎn)效率；提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度；提高供應(yīng)鏈的供應(yīng)柔性；優(yōu)化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)）

8.采購效應(yīng)

A利潤杠桿效應(yīng)B資產(chǎn)收益效應(yīng)：通過提高企業(yè)中其他部門或個(gè)人的績效，采購部門可以間接為企業(yè)作出貢獻(xiàn)C信息傳遞效應(yīng)：信息傳遞過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)反打或變異D企業(yè)運(yùn)營效應(yīng)E市場競爭和顧客價(jià)值效應(yīng)F溝通培訓(xùn)效應(yīng)如何降低國際采購成本

A消除不必要手續(xù)B將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給保險(xiǎn)業(yè)務(wù)C公共信息平臺(tái)D供應(yīng)商的本土化E倉儲(chǔ)技術(shù)本地化委托生產(chǎn)

第四章 采購管理

1． 采購管理的目標(biāo)：增值，要注意分析比較各個(gè)方案的效益和成本

成本目標(biāo)，效益目標(biāo)

2.采購管理的過程：

A． 采購計(jì)劃編制

B． 詢價(jià)計(jì)劃編制

C． 詢價(jià)

D． 供應(yīng)商選擇

E． 合同管理

F． 合同收尾

3.管理采購工具：PDCA（plan:計(jì)劃、Do:行動(dòng)或?qū)嵤?、Check:實(shí)施中的檢查、Action:階段性的總結(jié)與進(jìn)一步的提高）；標(biāo)桿（基準(zhǔn)化）

第五章 采購績效管理（KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)）

1.采購績效評定（對采購流程和結(jié)果進(jìn)行績效考核能給企業(yè)帶來的好處：）

A． 采購績效衡量標(biāo)準(zhǔn)為修訂或重新制定采購決策奠定了基礎(chǔ)

B． 采購績效衡量支持有效溝通

C． 提供采購績效反饋

D． 激勵(lì)和知道采購行為

E． 采購績效評估的戰(zhàn)略調(diào)整作用

2.衡量采購績效的KPI指標(biāo)包括采購采購計(jì)劃完成率、物資成套采購?fù)瓿陕?、采購物資質(zhì)

量合格率、物資采購料價(jià)差異率、采購資金周轉(zhuǎn)率和物資采購費(fèi)用率等六種指標(biāo)

3.采購效果指標(biāo)包括價(jià)格∕成本、采購產(chǎn)品∕質(zhì)量指標(biāo)、企劃指標(biāo)和其他指標(biāo)

4.采購績效評估

⑴采購績效評估基本要求：

A． 企業(yè)或采購主管必須具備對采購人員或采購部門工作績效進(jìn)行評估的能力

B． 采購績效評估必須持續(xù)進(jìn)行，而且要定期審核目標(biāo)達(dá)成情況

C． 必須從企業(yè)整體目標(biāo)的觀點(diǎn)出發(fā)來進(jìn)行采購績效評估

D． 評估尺度或標(biāo)準(zhǔn)可以采用歷史數(shù)據(jù)，也可以采用企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，還可以采用與其他企業(yè)

采購績效進(jìn)行比較的方式來進(jìn)行評估

⑵采購績效評估的目的：

A． 確保白溝目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

B． 提供績效改進(jìn)依據(jù)

C． 作為績效獎(jiǎng)懲參考

D． 人員調(diào)整參數(shù)

E． 優(yōu)化部門協(xié)作

F． 提高人員士氣

5.采購績效評估人員和方式

⑴采購績效評估人員：采購主管、會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)部門、工程部門和生產(chǎn)主管部門、供應(yīng)商、外界專家和管理顧問

⑵評估方式可以根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)而定?？梢圆扇?60的全方位績效評估模式，也可以采用普通的自上而下的績效評估，獲知選用要求比較高的平衡記分卡績效管理方式等

6.采購績效的改進(jìn)提升采購技校的一種方法是基準(zhǔn)化?；鶞?zhǔn)化的核心是比較和機(jī)遇提高

目的的學(xué)習(xí)。

7.運(yùn)用基準(zhǔn)化的前提條件：

A． 結(jié)構(gòu)條件B.文化條件C.技能條件

8.基準(zhǔn)化的全過程（標(biāo)桿）：計(jì)劃、分析、整合、實(shí)施、成熟

第七章 采購與供應(yīng)鏈管理

1.采購的特征及其在供應(yīng)鏈管理中的作用

⑴采購的特征：

A基于系統(tǒng)協(xié)作，追求供應(yīng)鏈價(jià)值最大化

B． 基于流程優(yōu)化角度，實(shí)現(xiàn)供求雙反的無縫連接

C． 基于訂單驅(qū)動(dòng)，力求信息共享

⑵采購的作用

A． 充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介

B． 充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介

C． 充當(dāng)信息溝通的媒介

D． 充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介

2.現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在采購與供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用：

⑴基礎(chǔ)信息技術(shù)的應(yīng)用

A． 標(biāo)識代碼技術(shù)

B． 自動(dòng)識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)

C． 電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)

D． 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)

⑵各種專業(yè)的、集成的軟件系統(tǒng)的應(yīng)用

A． 銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)（POS）

B． 電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)（EOS）

C． 企業(yè)資源計(jì)劃

D． 客戶關(guān)系管理（CRM）

E． 電子商務(wù)

F． Internet／Intranet的信息傳遞技術(shù)

第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理

1． 供應(yīng)商的評估與選擇環(huán)節(jié)

⑴建立采購工作小組

⑵開展采購與供應(yīng)市場調(diào)研

⑶確定采購與供應(yīng)管理目標(biāo)

⑷制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略：

A． 基于合作伙伴關(guān)系的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略產(chǎn)品）

B． 基于招投標(biāo)的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略（標(biāo)桿產(chǎn)品）

C． 基于連續(xù)供應(yīng)的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略（瓶頸產(chǎn)品）

D． 基于交易成本最小化的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略（一般產(chǎn)品）

⑸制定采購與供應(yīng)計(jì)劃（包括供應(yīng)商評價(jià)原則與標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)與選擇方法）

① 供應(yīng)商的選擇原則：主要包括總原則和具體原則

全面、具體、客觀的總原則

具體原則：采購與供應(yīng)對等原則、規(guī)避單一采購原則、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作原則

② 供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)：硬件標(biāo)準(zhǔn)和軟件標(biāo)準(zhǔn)

硬件標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格水平、質(zhì)量水平、供應(yīng)商的產(chǎn)能、供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力和供應(yīng)商的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

軟件標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和長期合作愿景

③ 供應(yīng)商的選擇方法：

A． 定性方法：招標(biāo)法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、協(xié)商選擇法

B． 定量方法：成本法（基于總量的成本法和基于活動(dòng)的成本法）、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法、C． 定量與定性相結(jié)合的分析方法

⑹供應(yīng)撒的最終選擇

2． 如何進(jìn)行供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理：

A． 制定有效的合作目標(biāo)和要求

B． 根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，優(yōu)化供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)

C． 構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)

D． 與供應(yīng)商互動(dòng)，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程

E． 進(jìn)行文化交流，實(shí)現(xiàn)文化的有效對接（無縫＝不用等待＝柔性JIT）

a.識別文化差異

b.提高文化差異的適應(yīng)能力（柔性）

c.建立共同經(jīng)營觀和共享文化

F． 設(shè)計(jì)供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建合理而有效的激勵(lì)機(jī)制

G． 加強(qiáng)合作實(shí)現(xiàn)嵌入式發(fā)展，一邊進(jìn)行有效的溝通和交流

第十二章采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢

1． 采購與供應(yīng)鏈管理思想發(fā)展趨勢

A． 全球采購與供應(yīng)鏈管理具有特征：全球采購與供應(yīng)鏈管理模式一全球范圍的消費(fèi)者需求

來驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈運(yùn)作，以消費(fèi)者滿以為核心，致力于提高全球顧客的讓渡價(jià)值；全球采購與供應(yīng)鏈管理是一種新型競合理念；全球化采購一全球信息平臺(tái)為基礎(chǔ)，信息流的作用更重要

B． 敏捷采購也供應(yīng)發(fā)展迅速

C． 綠色采購與供應(yīng)思想和實(shí)踐顯現(xiàn)

D． 柔性采購與供應(yīng)前景坦途

E． 基于虛擬企業(yè)的采購與供應(yīng)也已發(fā)展

2． 采購與供應(yīng)鏈管理技術(shù)發(fā)展趨勢（信息技術(shù)IT技術(shù)）

A． 射頻識別技術(shù)方興未艾

B． 信息技術(shù)相具有支持決策功能的方向發(fā)展

3． 采購與供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢

A． 外包業(yè)務(wù)增多，通過業(yè)務(wù)外包獲取競爭優(yōu)勢：采購與供應(yīng)鏈管理注重企業(yè)的核心競爭力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事莫伊領(lǐng)域、某一專業(yè)的服務(wù)，在某一環(huán)節(jié)形成自身的核心競爭力。

B． 采購與供應(yīng)鏈管理思想跨行業(yè)滲透增多

第三篇：采購與供應(yīng)鏈相關(guān)案例-參考

采購案例

1、沃克利照明公司目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長。公司對配件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而公司很難保持足夠的庫存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對客戶信譽(yù)的下降。

如果你被任命為采購組長，你將如何對采購工作進(jìn)行改進(jìn)，采取哪些措施改進(jìn)采購工作？

（1）對所需采購物料進(jìn)行ABc分析，確定每種物料的采購策略。

（2）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。

（3）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

（4）建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。

（5）優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。

（6）建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購過程質(zhì)量。

（7）建立績效考核制度。

（8）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

2、除中國大陸宜家的價(jià)格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的形象出現(xiàn)，這得益于宜家經(jīng)濟(jì)的采購策略。

宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時(shí)，從整體上考慮總體成本最低。即計(jì)算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉庫的成本作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時(shí)參考質(zhì)量、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國中央倉庫的成本。

宜家在全球擁有近2000家供貨商（其中包括宜家自有的工廠），供應(yīng)商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運(yùn)往各個(gè)商場進(jìn)行銷售。這種全球大批量集體采購方式可以取得較低的價(jià)格，擠壓競爭者的生存空間。

同宜家的大批量相比，拷貝者無法以相同的低價(jià)獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價(jià)格，只有偷工減料或者是降低生產(chǎn)費(fèi)用，然而降低生產(chǎn)費(fèi)用的空間不會(huì)太大。因?yàn)橐思夜┴洀S家由于定單的數(shù)量大，其單位生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用已經(jīng)相當(dāng)?shù)土?，且宜家在價(jià)格上所加的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用也不會(huì)太高。如果沒有足夠的利潤空間，拷貝也就沒有了原動(dòng)力，偷工減料的產(chǎn)品也無法長期同宜家競爭。

試分析宜家的成功采購經(jīng)驗(yàn)有哪些？

（1）進(jìn)行全球采購。

（2）選擇供應(yīng)商時(shí)企業(yè)主要考慮價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、位置、供應(yīng)商存貨制度、柔性。

（3）進(jìn)行集中采購。

（4）以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。

（5）保持并提高質(zhì)量。

（6）使庫存投資和損失保持最低限度。

（7）發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商。

3、西陸直升機(jī)有限公司是英國一家直升機(jī)制造商。全球有18個(gè)國家在使用西陸的直升機(jī)，銷售數(shù)量還在不斷增長，對零部件采購需求也在不斷增長但是，西陸直升機(jī)有限公司與供應(yīng)商仍然是傳統(tǒng)的采購關(guān)系。遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足需求。而且客戶支持服務(wù)也存在問題，比如說在可靠性和快速修理上客戶滿意度還不高。

請你就該公司存在的問題，提出改進(jìn)采購工作的合理建議和舉措。

（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

（3）對所需采購物料進(jìn)行ABc分析，確定每種物料的采購策略。

（4）建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。

（5）建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購過程質(zhì)量。優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。

（6）建立績效考核制度。

（7）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

4、霍爾公司對供應(yīng)商的總的要求是“我們必須認(rèn)識到，公司未來的發(fā)展要求我們對供應(yīng)商共享我們的管理和技術(shù)，使得雙方都為對方的經(jīng)營創(chuàng)造價(jià)值?！薄巴ㄟ^與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作，采購部門將以最優(yōu)的成本保證最高質(zhì)量的產(chǎn)品”。

根據(jù)該材料，談?wù)勀銓⒐?yīng)商合作伙伴關(guān)系重要性的理解。

（1）通過與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性。

（2）可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)。

（3）提高原材料、零部件的質(zhì)量。

（4）可以加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求準(zhǔn)確度。

（5）可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。（6）可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。

5、RHA公司是英國機(jī)械制造公司。公司新任采購主管打算制定一項(xiàng)有助于提高公司競爭力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該公司提供了報(bào)價(jià)。所有的報(bào)價(jià)者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不同的能力和優(yōu)勢，有的價(jià)格較低，有的擅長創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立發(fā)展伙伴關(guān)系，如何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。

請?zhí)峁┠愕牟少徑ㄗh。

（1）建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫。

（2）建立績效考核制度。

（3）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（4）對供應(yīng)商進(jìn)行深入調(diào)查。

（5）確定供應(yīng)商的選擇指標(biāo)。

（6）選擇供應(yīng)商要參考三大因素：供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)。

6、為了提高醫(yī)院藥品采購?fù)该鞫?，糾正藥品銷售中的不正之風(fēng)，保證藥品質(zhì)量，降低藥品采購價(jià)格，減輕群眾不合理負(fù)擔(dān)，國內(nèi)許多省市政府和衛(wèi)生系統(tǒng)紛紛推行藥品公開招標(biāo)采購。由于藥品集中招標(biāo)采購，多家醫(yī)院同時(shí)招標(biāo)，參與競標(biāo)的藥品經(jīng)銷商和廠家數(shù)量眾多，招標(biāo)藥品種類繁雜，再加上招標(biāo)步驟必須遵循法律法規(guī)，程序嚴(yán)格，導(dǎo)致招標(biāo)工作本身工作量非常巨大。如使用傳統(tǒng)的人工方式處理，不僅耗力費(fèi)時(shí)效率低，人為因素也難以排除。

同時(shí)，藥品是一種特殊商品，具備嚴(yán)格統(tǒng)一完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、名稱、質(zhì)量體系，而且流通量大，單位價(jià)值高，因此非常適合采用電子商務(wù)方式購銷。因此衛(wèi)生部門決定采用電子商務(wù)手段解決困擾已久的問題。

問題：請結(jié)合材料說明電子采購的優(yōu)勢。

（1）提高了通信速度。

（2）加強(qiáng)了信息交流。

（3）降低了成本。

（4）加強(qiáng)了聯(lián)系，提高了服務(wù)質(zhì)量。

（5）服務(wù)時(shí)間延長。（6）增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。

7、嘉士伯瑞典股份有限公司是瑞典領(lǐng)先的釀酒企業(yè)。他們建立了一套非常嚴(yán)格的選項(xiàng)程序，“因?yàn)槲覀兿Ｍ业揭粋€(gè)長期合作伙伴，不僅僅查看我們的技術(shù)要求，而且非常了解我們的商務(wù)流程需要，并能提出解決方案?！?/p>

你認(rèn)為該公司應(yīng)該怎樣建立長期合作伙伴關(guān)系？

建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個(gè)步驟：

（1）首先采購部門要在對應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品進(jìn)行分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型應(yīng)商要制定應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對象。

（2）根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求，明確具體的目標(biāo)及考核指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在公司內(nèi)部相關(guān)部門及層次進(jìn)行充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。

（3）通過供應(yīng)商會(huì)議、供應(yīng)商訪問等形式對計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面的改進(jìn)進(jìn)行跟蹤考核，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。

（4）在公司內(nèi)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)要求。

（5）可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果。

（6）可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。

8、醫(yī)藥公司全球化采購成功實(shí)施后，效益極其明顯：

帶給買方（醫(yī)院）的利益：全面精細(xì)地評估供應(yīng)商資質(zhì)及藥品質(zhì)量，買到更好的藥。供應(yīng)商的來源范圍大幅度擴(kuò)大，獲得更好的選擇。周期從傳統(tǒng)需要3個(gè)月縮短到1個(gè)月，效率更高。藥品平均售價(jià)比原來降低20％左右，單品價(jià)格降低最高達(dá)到70％，成本大大降低。過程高度透明，杜絕暗箱操作，從源頭治理回扣問題。

帶給賣方（藥品經(jīng)銷商、藥廠）的利益：更低的市場推廣成本。更低的交易成本。更快速準(zhǔn)確的客戶溝通。更有計(jì)劃的生產(chǎn)。廠家與醫(yī)院直接對話，精簡供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商角色由銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌头?wù)商，順應(yīng)世界供應(yīng)鏈潮流。

試分析醫(yī)藥公司實(shí)施全球化采購的原因。

（1）價(jià)格。

（2）質(zhì)量。

（3）某些貨物在國內(nèi)無法買到。

（4）更快的交貨，更完善的技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)的連續(xù)性。

（5）出于競爭的考慮。（6）全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn)。

9、非爾通航空結(jié)構(gòu)公司的航空器生產(chǎn)部門正在進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，為適應(yīng)本公司重組改制后的新體制的要求，將加強(qiáng)采購管理，實(shí)現(xiàn)采購與供應(yīng)效益最佳化，進(jìn)一步深化采購管理績效改革，開發(fā)并實(shí)施采購績效評估。

請你就如何實(shí)施采購績效評估，提供一些建議。

采購績效評估的步驟如下：

（1）確定需要評估的績效類型。

（2）具體評估指標(biāo)設(shè)定。

（3）建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)。

（4）選定評估人員。

（5）確定評估時(shí)間和評估頻率。（6）實(shí)施評估并將結(jié)果反饋。

10、由于競爭的日益加劇，Kodak公司不得不時(shí)刻注重降低成本。而降低成本的重要途徑之一就是精簡供應(yīng)商數(shù)量，這又要求公司必須與更少的供應(yīng)商保持更密切的合作。Kodak公司在這方面的切入點(diǎn)就是對電氣和流程控制設(shè)備進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以及對其供應(yīng)商的合并。下一步的工作就是確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)及其管理措施。整個(gè)過程還邀請了固定資產(chǎn)設(shè)備和采購人員一起參加，以確保有關(guān)的商業(yè)和技術(shù)問題都被考慮進(jìn)去。

請你根據(jù)材料說明如何建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，以及如何對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理。

（1）與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個(gè)步驟：

①首先采購部門要在對供應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品進(jìn)行分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型供應(yīng)商要制定供應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對象。

②根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求，明確具體的目標(biāo)及考核指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在公司內(nèi)部相關(guān)部門及層次進(jìn)行充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。

③通過供應(yīng)商會(huì)議、供應(yīng)商訪問等形式對計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面的改進(jìn)進(jìn)行跟蹤考核，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。

④在公司內(nèi)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)要求。

（2）應(yīng)該以以下幾方面對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理：

①提供明晰的產(chǎn)品說明書。

②明確采購方的期望。

③采購方的態(tài)度。

④供應(yīng)商數(shù)量的優(yōu)化。

⑤供應(yīng)商績效評定。

⑥供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)。

⑦供應(yīng)商激勵(lì)。⑧供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證。

11、由于當(dāng)?shù)氐乃甘眨莆栜涳嬃嫌邢薰?，面臨著原料短缺的困難，公司庫存不足，產(chǎn)品嚴(yán)重脫銷，原料的品質(zhì)也難以保證。

如果你負(fù)責(zé)公司的采購工作，你將如何解決公司當(dāng)前遇到的問題？請給出你對采工作的建議。

（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。

（2）制定分散采購的制度。

（3）對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。

（4）建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購過程質(zhì)量。

（5）優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。（6）有效的整合各種采購戰(zhàn)略。

12、隨著上海浦東新區(qū)政府采購制度不斷深入，采購項(xiàng)目不斷擴(kuò)展，原各部門自行采購的項(xiàng)目，逐步納入政府采購。教室用掛壁式搪瓷書寫綠板（以下簡稱綠板）就是其中具有代表性的一例，新區(qū)每年更新的綠板數(shù)量非?？捎^。集中采購可以最大限度地發(fā)揮批量采購的價(jià)格效應(yīng)，降低采購成本和保證采購質(zhì)量，節(jié)省財(cái)政支出，有利于加強(qiáng)政府采購的管理和監(jiān)督，規(guī)范采購活動(dòng)。

試分析政府為何進(jìn)行集中采購？

（1）可以使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價(jià)格折扣和良好的服務(wù)。

（2）采購方針比較容易統(tǒng)一，采購物料可以統(tǒng)籌安排。

（3）采購功能集中，精簡人力，提高采購績效，降低采購成本。（4）綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢。

13、佳能公司的渠道經(jīng)銷商可以做辦公OA設(shè)備的采購，但無法做電腦等其他產(chǎn)品，而能做這次整包采購的系統(tǒng)集成商卻不是佳能公司推薦的政府辦公設(shè)備協(xié)議供貨商，不能直接和客戶簽合同和收款。，這樣就給客戶造成了兩難的局面。于是客戶找到佳能公司政府采購擔(dān)當(dāng)，尋求解決辦法。為了促成該筆訂單的成功，給客戶提供最大的便利，替客戶減少不必要的費(fèi)用開支，佳能的政府采購擔(dān)當(dāng)與佳能辦公設(shè)備與影像設(shè)備的同事、佳能協(xié)議供貨商和系統(tǒng)集成商共同協(xié)調(diào)，最后找到了一條大家都滿意的方案。

此案例中，你認(rèn)為為何要進(jìn)行采購談判？

（1）可以爭取降低采購成本。

（2）可以爭取保證產(chǎn)品質(zhì)量。

（3）可以爭取采購物資及時(shí)送貨。

（4）可以爭取獲得比較優(yōu)惠的服務(wù)項(xiàng)目。

（5）可以爭取降低采購風(fēng)險(xiǎn)。

（6）可以妥善處理糾紛，維護(hù)雙方的權(quán)益及正常關(guān)系。

14、電子類研究所的生產(chǎn)和科研任務(wù)繁重，產(chǎn)品種類繁多，器材所需數(shù)量大。從計(jì)劃采購到質(zhì)檢各個(gè)環(huán)節(jié)流程復(fù)雜，眾多原材料的采購和管理也十分復(fù)雜，部分采購人員的管理素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。

請問：如何在保障科研和生產(chǎn)不缺料的同時(shí)，還能減少庫存的資金占用量？如何才能提升采購人員的采購績效？

（1）對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。

（2）根據(jù)研究所的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

（3）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。

（4）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（5）建立績效考核制度。

（6）建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購過程質(zhì)量。（7）優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JTT采購。

15、中國第一汽車集團(tuán)公司采購部是集團(tuán)公司的采購管理職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購政策、采購標(biāo)準(zhǔn)的制定及監(jiān)督；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購系統(tǒng)的系統(tǒng)管理，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司成本中心的零部件、原材料、設(shè)備、設(shè)備備件的采購工作。當(dāng)時(shí)一汽采購部門的狀況如下：

采購資源分散，不能形成集團(tuán)公司整體優(yōu)勢。采購管理分散，采購政策和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，采購行為不規(guī)范，造成物資資源“散、亂、差”的局面。沒有統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)輔助采購監(jiān)控管理系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)高層次的集中采購。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件落后，滿足不了物資采購系統(tǒng)集中管理發(fā)展的需求。部分人員的管理素質(zhì)及使用計(jì)算機(jī)能力還有待進(jìn)一步提高。

試分析該采購部應(yīng)如何進(jìn)行采購工作？

（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

（3）對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。

（4）建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。

（5）建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購過程質(zhì)量。優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。

（6）建立績效考核制度。

（7）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

16、某縣醫(yī)院采購一臺(tái)中央空調(diào)設(shè)備，共有10家供應(yīng)商參加了資格預(yù)審。由于付款方式將使成交供應(yīng)商承擔(dān)較大的資金利息成本和機(jī)會(huì)成本，因而談判當(dāng)日，前來參加談判的4家供應(yīng)商均向采購人提出，付款方式過于苛刻，無法接受，并出現(xiàn)整體“罷談”的現(xiàn)象。經(jīng)采購人代表幾次回去請示研究，亮出底線：“調(diào)試運(yùn)轉(zhuǎn)驗(yàn)收正常后首付80％，無重大質(zhì)量問題，六個(gè)月后再付10％，余款使用一年后付清”，供應(yīng)商們才表示接受，可以談判。從而因修改付款方式延長采購時(shí)間達(dá)10天以上。

請你根據(jù)此案例談?wù)劄榱双@得滿意的談判結(jié)果，采購人員在談判前應(yīng)如何制定談判計(jì)劃？

成功的談判計(jì)劃包括如下步驟：

（1）確立談判的具體目標(biāo)。

（2）分析各方的優(yōu)勢和劣勢。

（3）收集相關(guān)信息。

（4）認(rèn)識對方的需要。

（5）識別實(shí)際問題和情況。

（6）為每一個(gè)問題設(shè)定一個(gè)成交位置。

（7）開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略。

（8）向其他人員簡要介紹談判內(nèi)容。（9）談判預(yù)演。

17、一家機(jī)床生產(chǎn)廠商最近對零部件的檢測中發(fā)現(xiàn)了一些問題：壓鑄件的砂眼問題，主軸曲徑，偏小，功能測試中馬達(dá)支架與驅(qū)動(dòng)臂的連接問題。

請你為該廠商提供改善采購質(zhì)量的措施。

（1）進(jìn)行全面質(zhì)量管理。

（2）建立采購質(zhì)量管理體系。

（3）加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量管理。

（4）重視產(chǎn)品檢驗(yàn)的作用，嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量關(guān)。

（5）具備采購質(zhì)量管理的基本技術(shù)。

（6）利用頭腦風(fēng)暴法和因果圖查找采購質(zhì)量不高的原因。

18、BSAF公司是一家化工產(chǎn)品制造商。從20世紀(jì)90年代開始，在亞洲地區(qū)的擴(kuò)展不斷加速。4Jc_r_g料的采購日益不能滿足需求。而且公司在最近和新客戶進(jìn)行的一項(xiàng)長期合同的談判中，也遭遇挫折，談判進(jìn)行了幾個(gè)月未能達(dá)成一致意見，陷入僵局。

請給該公司提供一些目前困境解決的好建議。

（1）對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

（3）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。

（4）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（5）建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。

（6）在簽定合同尤其是長期合同時(shí)，要作好風(fēng)險(xiǎn)防范工作。

（7）采購談判要選擇好的談判參與者。（8）優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。

19、威爾士公司是一家生產(chǎn)電器和電子儀器的公司，由于采購負(fù)擔(dān)過重，通常從定貨到發(fā)貨需要三個(gè)月，遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)的需要。由于庫存嚴(yán)重不足，公司顧客由于到貨拖延而向公司投訴，公司信譽(yù)下降。

如果你被聘為該公司銷售部經(jīng)理，你將如何改善公司目前存在的采購問題？

（1）對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

（3）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。

（4）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（5）建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。（6）建立績效考核制度。

20、特憶高公司是一家生產(chǎn)汽車擋風(fēng)玻璃的公司，由于原料采購不利導(dǎo)致公司產(chǎn)量下降，業(yè)績下滑。

請你為該公司提供一些采購建議，并談?wù)勀銓Σ少徆ぷ髦匾缘恼J(rèn)識。

提供的建議：

（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

（3）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（4）建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。

采購工作的重要性：

（1）利潤杠桿作用。

（2）資產(chǎn)收益率作用。

（3）營運(yùn)效率作用。

（4）對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。

（5）信息源作用。

第四篇：采購與供應(yīng)鏈案例

說明：本課程是第一次考試，希望各位學(xué)友認(rèn)真整理筆記，在理解的基礎(chǔ)上把目錄識記一邊，并且要把知識點(diǎn)串起來。考試題型參照課本第XX至XXVI，看看是如何考知識點(diǎn)的。

09年05月采購與供應(yīng)鏈案例

第一章 采購與貨源決策

■1.1案例分析預(yù)備知識

1.1.1貨源決策P1

1.1.2影響貨源決策的主要因素分析P1

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

2.現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平

3.企業(yè)質(zhì)量體系

4.供應(yīng)市場的競爭程度

5.成本因素

1.1.3自制與采購選擇原因及其優(yōu)勢、劣勢P2

1.自制原因

2.自制優(yōu)勢與劣勢

3.采購原因

4.采購優(yōu)勢與劣勢

第三章采購流程分析

■3.1.2采購流程以及環(huán)節(jié)分析P56---60

第四章采購管理

■4.1.2采購管理的過程P79

第五章采購績效管理

■案例分析預(yù)備知識P113

5.1.1采購績效評定：給企業(yè)帶來的好處。

5.1.2采購績效標(biāo)準(zhǔn)

KPI指標(biāo)和三種績效考核體系

采購績效標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系圖5-1P116

5.1.3 采購績效評估

采購績效評估人員和方式P118

采購績效的改進(jìn)P119

第六章 供應(yīng)鏈管理概述

■6.1案例分析預(yù)備知識P146

6.1.1供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈理論含義

（1）供應(yīng)鏈的定義

（2）供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、特征

（3）供應(yīng)鏈的類型

供應(yīng)鏈管理概念含義P148

6.1.3供應(yīng)鏈管理的意義P149

第十章供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理

■10.1案例分析預(yù)備知識P 243

10.1.1采購與供應(yīng)鏈中的庫存管理：VMI

聯(lián)合庫存

計(jì)劃、預(yù)測、和補(bǔ)充庫存

10.1.2 采購與供應(yīng)鏈管理中的物流管理P245

第十二章采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢

■12.1案例分析預(yù)備知識P295

12.1.1采購與供應(yīng)鏈管理思想發(fā)展趨勢

1.全球采購與供應(yīng)盛行

2.敏捷采購與供應(yīng)發(fā)展迅速

3.綠色采購與供應(yīng)思想和時(shí)間顯現(xiàn)

4.柔性采購與供應(yīng)前景坦途

5.基于虛擬企業(yè)的采購與供應(yīng)業(yè)已發(fā)展P295----297

案例分析評估與寫作：

案例分析報(bào)告要求考生具有一定的分析能力，要有清晰的思路和結(jié)構(gòu)，這有利于對案例進(jìn)行分析。案例的分析要有理有據(jù)，考生要很好的掌握課本的內(nèi)容，分析案例時(shí)要根據(jù)課本中的原理進(jìn)行分析，另外案例分析時(shí)考生可按以下四個(gè)步驟進(jìn)行回答：

1.首先是前言，對案例進(jìn)行一個(gè)簡單的描述，如：根據(jù)案例，分析企業(yè)或產(chǎn)品的類型或特征，可能存在的問題提出解決問題的策略方案，即是對自己答題的思路進(jìn)行一個(gè)簡單的描述，不用很多，就是一個(gè)摘要。

2.第二步就是分析，對案例進(jìn)行具體的分析，如：根據(jù)案例中提出的企業(yè)或產(chǎn)品的類型或特性，在市場環(huán)

境下進(jìn)行分析，分析該企業(yè)可能出現(xiàn)的問題，這一步非常重要，做好案例的分析，有利于我們進(jìn)行下一步現(xiàn)狀的描述與問題的分析

3.第三步是現(xiàn)狀的描述，與問題的分析：如對案例中企業(yè)的現(xiàn)狀的描述，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、最后解決

問題。要表明企業(yè)或產(chǎn)品的現(xiàn)狀是什么，存在什么樣的問題，用哪種原理進(jìn)行分析，找出問題產(chǎn)生的根本原因，根據(jù)根本原因提出改變現(xiàn)狀解決問題的一整套完善的方案、策略、及措施，要用發(fā)展的眼光來分析問題，解決問題?？啥嘧鰩讉€(gè)方案，供選擇 從中選出最好的一個(gè)方案。

4.第四步，結(jié)論對以上內(nèi)容進(jìn)行一個(gè)全面的總結(jié)，不用太長。

第五篇：采購與供應(yīng)管理案例

采購與供應(yīng)管理案例

案例一：沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長。企業(yè)對配件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對客戶信譽(yù)的下降。

問題：若你被任命為采購組長，你將采取哪些措施改進(jìn)采購工作？ 答：（1）對所需采購物料開展ABC分析，確定每種物料的采購策略。（2）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。（3）根據(jù)企業(yè)的成長戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。（4）建立供應(yīng)商績效檢測指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商開展評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。（5）優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。（6）建立采購品質(zhì)認(rèn)證體系，保證采購過程品質(zhì)。（7）建立績效檢測制度。（8）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

案例二：除中國大陸宜家的價(jià)格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的形象出現(xiàn)，這得益于宜家經(jīng)濟(jì)的采購策略。

宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時(shí)，從整體上考慮總體成本最低。即計(jì)算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉庫的成本作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時(shí)參考品質(zhì)、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國中央倉庫的成本。

宜家在全球擁有近2000家供貨商（其中包括宜家自有的工廠），供應(yīng)商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運(yùn)往各個(gè)商場開展銷售。這種全球大批量集體采購方法可以取得較低的價(jià)格，擠壓競爭者的生存空間。

同宜家的大批量相比，拷貝者無法以相同的低價(jià)獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價(jià)格，只有偷工減料或者是降低生產(chǎn)費(fèi)用，然而降低生產(chǎn)費(fèi)用的空間不會(huì)太大。因?yàn)橐思夜┴洀S家由于定單的數(shù)量大，其企業(yè)生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用已經(jīng)非常低了，且宜家在價(jià)格上所加的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用也不會(huì)太高。如果沒有足夠的利潤空間，拷貝也就沒有了原動(dòng)力，偷工減料的產(chǎn)品也無法長期同宜家競爭。

問題：試分析宜家的成功采購經(jīng)驗(yàn)有哪些？

答：（1）開展全球采購。（2）選擇供應(yīng)商時(shí)企業(yè)主要考慮價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)、位置、供應(yīng)商存貨制度、柔性。（3）開展集中采購。（4）以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。（5）保持并提高品質(zhì)。（6）使庫存投資和損失保持最低限度。（7）發(fā)現(xiàn)或成長有競爭力的供應(yīng)商。

案例三： 霍爾企業(yè)對供應(yīng)商的總的規(guī)定是“我們必須認(rèn)識到，企業(yè)未來的成長規(guī)定我們對供應(yīng)商共享我們的管理和技術(shù)，使得雙方都為對方的經(jīng)營創(chuàng)造價(jià)值?！薄巴ㄟ^與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作，采購部門將以最優(yōu)的成本保證最高品質(zhì)的產(chǎn)品?！?問題：根據(jù)該材料，談?wù)勀銓⒐?yīng)商合作伙伴關(guān)系重要性的理解。答：（1）通過與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性。（2）可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)。（3）提高原材料、零部件的品質(zhì)。（4）可以加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求準(zhǔn)確度。（5）可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成就，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。（6）可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。

案例四：5RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項(xiàng)有助于提高企業(yè)競爭力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該企業(yè)提供了報(bào)價(jià)。所有的報(bào)價(jià)者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢，有的價(jià)格較低，有的擅長創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立成長伙伴關(guān)系，如何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。問題：請?zhí)峁┠愕牟少徑ㄗh。答：（1）建立供應(yīng)商績效檢測指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商開展評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫。（2）建立績效檢測制度。（3）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（4）對供應(yīng)商開展深入調(diào)查。（5）確定供應(yīng)商的選擇指標(biāo)。（6）選擇供應(yīng)商要參考三大因素：供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格、品質(zhì)和服務(wù)。

案例五：為了提高醫(yī)院藥品采購?fù)该鞫?，糾正藥品銷售中的不正之風(fēng)，保證藥品品質(zhì)，降低藥品采購價(jià)格，減輕群眾不合理負(fù)擔(dān)，國內(nèi)不少省市政府和衛(wèi)生系統(tǒng)紛紛推行藥品公開招標(biāo)采購。由于藥品集中招標(biāo)采購，多家醫(yī)院同時(shí)招標(biāo)，參與競標(biāo)的藥品經(jīng)銷商和廠家數(shù)量眾多，招標(biāo)藥品種類繁雜，再加上招標(biāo)步驟必須遵循法律法規(guī)，程序嚴(yán)格，導(dǎo)致招標(biāo)工作本身工作量非常巨大。如使用傳統(tǒng)的人工方法處理，不僅耗力費(fèi)時(shí)效率低，人為因素也難以排除。

同時(shí)，藥品是一種特殊商品，具備嚴(yán)格統(tǒng)一完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、名稱、品質(zhì)體系，而且流通量大，企業(yè)價(jià)值高，因此非常適合采用電子商務(wù)方法購銷。因此衛(wèi)生部門決定采用電子商務(wù)手段解決困擾已久的問題。

問題：請結(jié)合材料說明電子采購的優(yōu)勢。答：（1）提高了通信速度。（2）加強(qiáng)了資訊交流。（3）降低了成本。（4）加強(qiáng)了聯(lián)系，提高了服務(wù)品質(zhì)。（5）服務(wù)時(shí)間延長。（6）增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。

案例六：嘉士伯瑞典股份有限企業(yè)是瑞典領(lǐng)先的釀酒企業(yè)。他們建立了一套非常嚴(yán)格的選項(xiàng)程序，“因?yàn)槲覀兿Ｍ业揭粋€(gè)長期合作伙伴，不僅僅查看我們的技術(shù)規(guī)定，而且非常了解我們的商務(wù)流程需要，并能提出解決方案。”

問題：你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)該怎樣建立長期合作伙伴關(guān)系？ 答：建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個(gè)步驟：（1）首先采購部門要在對應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品開展分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型應(yīng)商要制定應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對象。（2）根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的規(guī)定，明確具體的目標(biāo)及檢測指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在企專業(yè)部相關(guān)部門及層次開展充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。（3）通過供應(yīng)商會(huì)議、供應(yīng)商訪問等形式對計(jì)劃實(shí)施開展組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對品質(zhì)、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等地方的改進(jìn)開展跟蹤檢測，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。（4）在企專業(yè)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)規(guī)定。

案例七：醫(yī)藥企業(yè)全球化采購成功實(shí)施后，效益極其明顯：

帶給買方（醫(yī)院）的利益：全面精細(xì)地評估供應(yīng)商資質(zhì)及藥品品質(zhì)，買到更好的藥。供應(yīng)商的來源范圍大幅度擴(kuò)大，獲得更好的選擇。周期從傳統(tǒng)需要3個(gè)月縮短到1個(gè)月，效率更高。藥品平均售價(jià)比過去降低20％前后，單品價(jià)格降低最高達(dá)到70％，成本大大降低。過程高度透明，杜絕暗箱操作，從源頭治理回扣問題。

帶給賣方（藥品經(jīng)銷商、藥廠）的利益：更低的市場推廣成本。更低的交易成本。更快速準(zhǔn)確的客戶溝通。更有計(jì)劃的生產(chǎn)。廠家與醫(yī)院直接對話，精簡供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商角色由銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌头?wù)商，順應(yīng)世界供應(yīng)鏈潮流。問題：試分析醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施全球化采購的緣故。答：（1）價(jià)格。（2）品質(zhì)。（3）某些貨物在國內(nèi)無法買到。（4）更快的交貨，更完善的技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)的連續(xù)性。（5）出于競爭的考慮。（6）全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn)。

案例八：非爾通航空結(jié)構(gòu)企業(yè)的航空器生產(chǎn)部門正在開展戰(zhàn)略性調(diào)整，為適應(yīng)本企業(yè)重組改制后的新體制的規(guī)定，將加強(qiáng)采購管理，實(shí)現(xiàn)采購與供應(yīng)效益最佳化，進(jìn)一步深化采購管理績效改革，開發(fā)并實(shí)施采購績效評估。

問題：請你就如何實(shí)施采購績效評估，提供一些建議。答：采購績效評估的步驟如下：（1）確定需要評估的績效類型。（2）具體評估指標(biāo)設(shè)定。（3）建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)。（4）選定評估人員。（5）確定評估時(shí)間和評估頻率。（6）實(shí)施評估并將結(jié)果反饋。

案例九：由于競爭的日益加劇，Kodak企業(yè)不得不時(shí)刻注重降低成本。而降低成本的重要方法之一就是精簡供應(yīng)商數(shù)量，這又規(guī)定企業(yè)必須與更少的供應(yīng)商保持更密切的合作。Kodak企業(yè)在這地方的切入點(diǎn)就是對電氣和流程控制設(shè)備開展標(biāo)準(zhǔn)化，以及對其供應(yīng)商的合并。下一步的工作就是確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)及其管理措施。整個(gè)過程還邀請了固定資產(chǎn)設(shè)備和采購人員一起參加，以確保有關(guān)的商業(yè)和技術(shù)問題都被考慮進(jìn)去。

問題：請你根據(jù)材料說明如何建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，以及如何對供應(yīng)商開展品質(zhì)管理。答：（1）與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個(gè)步驟：①首先采購部門要在對供應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品開展分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型供應(yīng)商要制定供應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對象。②根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的規(guī)定，明確具體的目標(biāo)及檢測指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在企專業(yè)部相關(guān)部門及層次開展充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。③通過供應(yīng)商會(huì)議、供應(yīng)商訪問等形式對計(jì)劃實(shí)施開展組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對品質(zhì)、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等地方的改進(jìn)開展跟蹤檢測，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。④在企專業(yè)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)規(guī)定。

（2）應(yīng)該從以下幾地方對供應(yīng)商開展品質(zhì)管理：①提供明晰的產(chǎn)品說明書。②明確采購方的期望。③采購方的態(tài)度。④供應(yīng)商數(shù)量的優(yōu)化。⑤供應(yīng)商績效的評定。⑥供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)。⑦供應(yīng)商激勵(lì)。⑧供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證。