第一篇：可復(fù)制性模式的三大競爭優(yōu)勢

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可復(fù)制性模式的三大競爭優(yōu)勢

成功者的優(yōu)勢不該是持久的，其差異化特征突出，價值觀和組織架構(gòu)通常被廣泛宣傳，每個人都知曉其秘密。如何保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢?

偉大的可復(fù)制性模式提出了一 個有意思的悖論。從表面來看，成功者的優(yōu)勢不應(yīng)是持久的。這些公司的差異化特征很突出，它們的價值觀和組織架構(gòu)通常得到廣泛宣傳。所以，如果每個人都知曉其秘密的話，它們怎樣才能享有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢?原因有三：

其一，成功者縮短了管理層與一線員工之間的距離?？蓮?fù)制性模式的超級簡單性實際上為新進入者或效仿者造成了障礙。在公司拓展新業(yè)務(wù)和進入新市場時，通常情況下，其風(fēng)險和不確定性倍增，要求管理層必須提高關(guān)注，而且會出現(xiàn)新的競爭對手。所有這些外部情況提高了組織復(fù)雜性，使領(lǐng)導(dǎo)者遠離了一線員工。相反，在偉大的可復(fù)制性模式中，由于領(lǐng)導(dǎo)者信任其下屬可以基于簡潔清晰的價值主張做出正確決策，因此組織復(fù)雜性有所降低。這樣就使領(lǐng)導(dǎo)者有更多時間投入到客戶趨勢、市場演變追蹤研究及需要盡快做出反應(yīng)的威脅上去。

其二，成功者能夠更好更快地做出決策。在一個變革腳步不斷加快的世界里，比競爭對手更有效做出決策和采取行動的能力，在運營和創(chuàng)新領(lǐng)域都是一種巨大的優(yōu)勢。它加速了在復(fù)雜市場和組織中實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果。偉大的可復(fù)制性模式的學(xué)習(xí)體系能夠幫助公司盡早識別出即將出現(xiàn)的變革。它們根深蒂固的文化使其能夠快速就行動過程達成共識，而且領(lǐng)導(dǎo)者對員工的信任也使一線員工能夠更快速做出決策。

其三，成功者掌握了持續(xù)改善的藝術(shù)。任何一個有財務(wù)背景者都知道，復(fù)利的微小差別會造成重大影響。如果一家公司利用出色的體系實現(xiàn)持續(xù)反饋和改

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善，它就能比競爭對手實現(xiàn)更高的成本削減。所有其他因素保持不變的情況下，間接費用每年縮減15個基點(0.15%)和可變成本每年下降30個基點(0.3%)，在十年間會讓公司實現(xiàn)相對于競爭對手將近50%的價值提升。其中約有五分之四的收益將來自利潤提升，其余則來自每一美元利潤所帶來的更高的市場價值。

源自簡單業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢十分強大，即便在穩(wěn)定的行業(yè)也是如此。在高度動態(tài)化的行業(yè)，這類優(yōu)勢更是制勝王牌，因為其他競爭優(yōu)勢來源(比如規(guī)模、專有分銷渠道等等)可能會快速轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)債。當(dāng)今世界形勢復(fù)雜，且每時每刻都在發(fā)生變化。在這種環(huán)境下，保持業(yè)務(wù)簡單和可復(fù)制是一項非常強大可持續(xù)的優(yōu)勢。

偉大的可復(fù)制性商業(yè)模式其實是一種自我增強的良性循環(huán)：專注于清晰、可復(fù)制的高度

差異化優(yōu)勢(原則1)，然后將之嵌入到整個公司的信念和指標(biāo)中(原則2)，隨之推動更高透明度和更強的學(xué)習(xí)文化，幫助公司適應(yīng)行業(yè)和市場變革(原則3)。這三個原則反過來推動整個企業(yè)快速在經(jīng)驗曲線向下移動，其速度明顯快于不具有可復(fù)制性模式的競爭對手。

共同基金公司先鋒集團正是這種良性動態(tài)循環(huán)的杰出代表。該公司創(chuàng)始約翰·博格(John Bogle)強烈篤信主動型基金從長期看無法超越市場，提出了簡單追蹤市場指標(biāo)的被動型基金。先鋒不聘請高薪經(jīng)理和研究員，其基金的收費遠低于競爭對手;先鋒也注重提供快速響應(yīng)的客戶服務(wù)和投資咨詢，并堅持不提供選股建議。強調(diào)低成本、客戶忠誠度和長期投資承諾，此項戰(zhàn)略為先鋒帶來豐厚回報，2009年在金融危機最嚴(yán)重的階段先鋒成為全球規(guī)模最大的共同基金公司，約占當(dāng)年市場新增資本的45%。盡管先鋒已走向多元化發(fā)展，卻從未偏離這些核心原則。博格始終致力于把公司這些清晰且不容商榷的原則納入到企業(yè)文化中，他將員工稱為“船員”，并將公司高度平等化的文化植根于一系列容易理解的“簡單真

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理”，奠定了公司做所有事情的基石。

第二篇：顯示性競爭優(yōu)勢指數(shù)

顯示性競爭優(yōu)勢指數(shù)

顯示性競爭優(yōu)勢指數(shù)是在產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的出口比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上減去該產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的進口比較優(yōu)勢。當(dāng)CA值大于0，則表明該產(chǎn)品具有國際競爭優(yōu)勢；當(dāng)CA小于0，則表明該產(chǎn)品具有競爭劣勢；當(dāng)CA值等于0，則表明該產(chǎn)品既無競爭優(yōu)勢又無競爭劣勢。其計算公式如下:

CA?RCA?(Mia/Mit)/(Mwa/Mwt)

公式中:RCA表示a產(chǎn)品的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)； Mia表示國家i在產(chǎn)品a的進口額； Mit表示產(chǎn)品a在世界市場的的總進口額； Mwa表示i國在t時期的總進口額； Mwt表示世界市場在t時期的總進口額。

4.1.5 出口增長優(yōu)勢指數(shù)

出口增長優(yōu)勢指數(shù)是指某產(chǎn)品出口增長率與總的貿(mào)易增長率之比。其計算公式如下:

D?Gi/Gt

公式中:Gi表示i產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的出口增長率；Gt表示整個出口的增長率。該指數(shù)反映了產(chǎn)品出口優(yōu)勢的變化情況，指數(shù)越大說明i產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的出口增長越快。

4.1.6 凈出口

凈出口是指一定時期內(nèi)某國(某地區(qū))出口額大于進口額的凈值，也可用于計算某一產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)出口額大于進口額的凈值。其計算公式如下:

Nit?Xit?Mit

公式中:Nit產(chǎn)品在t時期的凈出口額；Xit表示i產(chǎn)品在t時期的出口額；Mit表示i產(chǎn)品在t時期的進口額。

第三篇：華僑城模式,可復(fù)制？不可復(fù)制？

華僑城模式，可復(fù)制？不可復(fù)制？

2006年11月02日

13:38

深圳商報

1955年7月17日，全球第一個迪士尼樂園在美國加州橘郡安那翰市盛大開幕。51年過去了，迪士尼已在全球擁有總面積達232公頃的5大樂園度假區(qū)、11個主題樂園及41間配套酒店。然而，迪士尼的生意卻遠不止“樂園”這么簡單。事實上，為它貢獻最大邊際利潤的業(yè)務(wù)，并非主題公園而是地產(chǎn)開發(fā)，在迪士尼每一個主題公園附近，所開發(fā)的商業(yè)與住宅項目，面積較之主題公園都大過數(shù)倍——地產(chǎn)已經(jīng)成為迪士尼最賺錢的業(yè)務(wù)，相反，主題公園的收入過去兩年僅僅微升3.5％。

由動畫制作而始，從主題公園到地產(chǎn)開發(fā)，最后以品牌產(chǎn)品和連鎖經(jīng)營收尾，迪士尼開創(chuàng)的一整套被稱之為“輪次收入”的產(chǎn)業(yè)運作模式，成為它全球擴張史上屢試不爽的招數(shù)。

在地球另一端，同樣的故事也在發(fā)生。無論是區(qū)域擴張戰(zhàn)略，還是“模式可復(fù)制與否”的爭議與回應(yīng)，華僑城與迪士尼的故事都那么異曲同工。

1989年，華僑城集團在深圳推出了第一個主題公園“錦繡中華”。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實的旅游城。旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件，同時，旅游和商務(wù)活動向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個經(jīng)典范本。華僑城模式，用華僑城集團CEO兼總裁任克雷的話就是，以“旅游、地產(chǎn)”為核心，具有文化特色的開發(fā)運營模式。

與多年前的迪士尼一樣，腳下4.8平方公里的土地也承載不了它的夢想，華僑城集團渴望更廣闊的海洋和天空。2002年，華僑城集團悄悄開始了全國戰(zhàn)略擴張，上海新浦江城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城、深圳東部華僑城、深圳歡樂海岸等等，“華僑城模式”——再現(xiàn)了獨有優(yōu)勢與魅力。

“有夢的人最美”，任克雷強調(diào)：“華僑城的成功，源自對自然和人的尊重，源自追求中國人新生活的創(chuàng)想與實踐”。北上京城，東至上海，西出成都，南守深圳。4年來，在華僑城全國擴張的版圖中，能否再造N個華僑城，一度成為業(yè)界分歧最大的話題。桃李不言，下自成蹊。今年，北京華僑城帶來了好消息：北京歡樂谷開園迎客僅84天，收入就突破了一億元；北京華僑城主題社區(qū)一期930余套房子也全部售罄——正如華僑城集團副總裁董亞平所言，華僑城發(fā)展模式中唯一可以復(fù)制的核心是“創(chuàng)想文化”和“優(yōu)質(zhì)生活”，憑借這獨特的生命基因和價值規(guī)律，華僑城就擁有了復(fù)制、再造和擴張的能力。

? 鏡的兩面：始于“不可復(fù)制”的“可復(fù)制性”

華僑城集團副總裁、華僑城地產(chǎn)總裁陳劍指出，超前，以人為本，功能混合，規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)結(jié)合互動是華僑城的重要優(yōu)勢。

在“華僑城模式”下，華僑城地產(chǎn)建立起了“以旅游主題地產(chǎn)為特色的成片綜合開發(fā)和運營”的核心競爭力——超前科學(xué)規(guī)劃，有序建設(shè)；與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，營造鮮明主題；可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營與不斷創(chuàng)新的顧客體驗；資源系統(tǒng)有效整合，實現(xiàn)生活多樣化。

當(dāng)我們試圖去研究“華僑城模式”的可復(fù)制性，不妨從它的反面“不可復(fù)制性”開始切入。

“旅游主題地產(chǎn)”絕不是一個簡單的符號，而是與整個華僑城集團產(chǎn)業(yè)互動的結(jié)果。華僑城是一個成片綜合開發(fā)運營的概念，內(nèi)在業(yè)態(tài)非常復(fù)雜，客戶層次也比較多，華僑城地產(chǎn)在產(chǎn)品把握、招商引資、整合資源上所擁有的杰出能力一方面依托于華僑城集團，另一方面則隱藏著一條20年不間斷的價值沉淀和模式構(gòu)造線索。面對這樣的競爭門檻，小企業(yè)無法有足夠的實力去駕馭旅游與地產(chǎn)的資源，即便是有實力的大企業(yè)，恐怕也沒有誰如同華僑城，20年如一日地“雕琢”那極其有限的地產(chǎn)精品。

人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時間成本——20年的開發(fā)、建設(shè)才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個戰(zhàn)略擴張項目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國改革開放試驗田的重?fù)?dān)，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來的一個個成功案例，它的機遇與成就，都是唯一而不可再生的。

不可復(fù)制的，除了產(chǎn)業(yè)互動模式，還有優(yōu)秀的主題公園運營能力。在進行“主題公園”定位的時候，華僑城集團的經(jīng)驗是：主題公園的成功是“旅游主題地產(chǎn)”整體成功的基石。公園的主題不是隨便定下來的，它們需要經(jīng)過精密的測算和規(guī)劃。在深圳，四大主題公園——錦繡中華、民俗村、世界之窗與后來的歡樂谷——從國內(nèi)旅游到國際旅游，從獵奇式旅游到體驗式旅游，主題文化的確定是隨著人們旅游心理需求變化而變化的。華僑城之后，模仿它的大部分主題公園門可羅雀，至今中國90％的主題公園都告失敗，留下幾千億元的廢棄資產(chǎn)。惟獨華僑城，卻總能在主題公園的管理上獲取相當(dāng)豐富的回報和利潤。

“旅游主題地產(chǎn)”決不是簡單的一加一，它需要相當(dāng)?shù)膶I(yè)化。正是在充分理解其“不可復(fù)制性”的基礎(chǔ)上，華僑城的每一個“復(fù)制”項目才能因勢利導(dǎo)，創(chuàng)造出一個又一個完美的“升級版”。旅游主題地產(chǎn)規(guī)劃的長遠性和相關(guān)資源的整合非常重要，它強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的延長，從公園到住宅，從商業(yè)配套，延伸到健身、體育方面的管理，都可以成為開發(fā)商獲得回報的途徑。

始于“不可復(fù)制”的“可復(fù)制性”，這聽起來多少有些拗口的結(jié)論，似乎正是“華僑城模式”的辯證哲學(xué)了。有趣的是，這樣的華僑城就像鏡的兩面，哪一面都不再是絕對，哪一面都相得益彰。

同樣的例子還有“藝術(shù)界的華僑城模式”。中國有兩家國家級美術(shù)館，一個是北京的“中國美術(shù)館”，另一個就是深圳的何香凝美術(shù)館。1997年4月18日，何香凝美術(shù)館在深圳華僑城建成開館，這在深圳文化史上具有跨時代的意義，曾經(jīng)被人稱為“文化沙漠”的深圳從此擁有了一座國家級美術(shù)館。

華僑城地產(chǎn)副總裁吳學(xué)俊告訴記者，在深圳華僑城東部，還有一片老工業(yè)區(qū)，華僑城借鑒了紐約藝術(shù)家們散居的LOFT概念，把這片廠房改造成OCT－LOFT創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，而OCT當(dāng)代藝術(shù)中心——這個由華僑城地產(chǎn)提供運營支持的當(dāng)代藝術(shù)機構(gòu)，在短短一年內(nèi)就被營建成為城市藝術(shù)的“磁場”，“首屆深圳城市／建筑雙年展”等諸多藝術(shù)盛事就在這里舉行。

從企業(yè)角度而言，地產(chǎn)的盈利能力最強，其次是旅游，但核心卻是文化對前兩者的滲透與融合。正是基于文化資源與企業(yè)資本的完美結(jié)合，華僑城才得以迅速、有效地突破地產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)域障礙，一路高歌猛進。

? 北京華僑城：開篇之作，由“克隆”到“升級”

華僑城走出深圳，全方位“復(fù)制”自己的開篇之作，便是北京華僑城——一個包括100公頃的主題公園和建筑面積83萬平米主題居住區(qū)、6.5萬平方米商業(yè)廣場的總用地面積達1.5平方公里的超大規(guī)模綜合項目。

坐飛機從深圳到北京，時空的距離不過是一起一落。但面對如今初具規(guī)模的成功，我們已經(jīng)很難想象4年前的艱難，那些追夢的華僑城人士如何耗費他們的全部心力，在中國政治文化中心建造一座備受矚目的新城。

北京華僑城肩負(fù)這樣一個使命：要在市場競爭激烈的京城布局，站穩(wěn)腳跟，并將華僑城在深圳的顯赫聲名移入皇城根——這場乾坤大挪移的復(fù)雜程度，已經(jīng)遠遠超出了由南至北地理意義上的遷徙。

在深圳取得巨大成功的“華僑城模式”能否移植到其它地方？尤其是從沿海城市移植到內(nèi)地，南國公園如何適應(yīng)北京水土？華僑城人最初踏上這片土地，滿懷激情地希望將華僑城建設(shè)的精髓都“移植”到北京。然而，北京與深圳的情況確實有很大不同，“可以這樣比喻，兩個不同地區(qū)的馬路，車轍寬窄、空氣阻力、材料、動力等都不一樣?！?/p>

在夢想與現(xiàn)實的轉(zhuǎn)化中，機遇與風(fēng)險永遠并存。品牌如何落地、如何把華僑城經(jīng)典的規(guī)劃理念移植到北京，如何科學(xué)搭配、充分互動成片綜合開發(fā)項目中必有的構(gòu)成元素？如何迅速解決成片綜合開發(fā)所必然面臨的合理資金調(diào)配和控制資金成本的問題，如何科學(xué)安排旅游和地產(chǎn)的開發(fā)進度、實現(xiàn)利潤最大化？——由于華僑城集團是首次嘗試大規(guī)模區(qū)外項目投資、首次嘗試將旅游和地產(chǎn)兩個行業(yè)集中在一個企業(yè)進行運作，因此，這些對于公司來說都是新課題。

蟄伏三年，北京華僑城結(jié)出“碩果”——2005年6月主題社區(qū)開盤便創(chuàng)下市場佳績；今年7月9日才開門迎客的北京歡樂谷，在第一個黃金周就創(chuàng)下喜人業(yè)績，接待游客12萬人次，僅次于久負(fù)盛名的京城旅游業(yè)老大——故宮。

不僅如此，處處可見深圳華僑城影子的北京華僑城，如今已是一座真正意義上的“城”。在這里，“城”不是一個修飾規(guī)模的形容詞，而是關(guān)于“城”的龐大運營功能，這里全都具備。作為京城CBD東擴的執(zhí)行者，北京華僑城以城市扛鼎之作的力度描繪出一幅整個北京城未來的理想藍圖，承載起促使地區(qū)轉(zhuǎn)型的重?fù)?dān)。在此意義上，它已經(jīng)全然不是深圳華僑城的“克隆版”，而是“華僑城模式”的“升級版”。

? 上海天祥華僑城：成片綜合開發(fā)運營魅力再現(xiàn)

如果說北京華僑城是對“華僑城模式”的一次完美演繹，那么，上海天祥華僑城（新浦江城）的誕生過程，就是成片綜合開發(fā)運營的魅力再現(xiàn)。

新浦江城的誕生正來自于一個綜合社區(qū)的創(chuàng)想。這是一個充滿體驗與想象的綜合社區(qū)，它以“造城”的精神來規(guī)劃與演繹理想的人居，通過“超前混合型城市規(guī)劃”，帶給上海的不僅僅是房子，更是一座舒適、便利、高品質(zhì)的城市。它將是一個有著居住、旅游、工作、商業(yè)、文化等各種功能的完整城市，這里的居民將不僅是生理上的人，還是精神的、社交的人。

作家馮驥才曾對中國目前的“新造城運動”做出這樣的批評：一無個性，二是模仿，三是功能主義規(guī)劃，四是粗鄙。即便在中國城市文明程度最高的上海，從“一城九鎮(zhèn)”中也能看到許多喪失個性的模仿與粗鄙的商業(yè)思路。在這樣的背景下，以原創(chuàng)的理念和思維去進行區(qū)域開發(fā)運營，綜合所有人居理想而后形成“一個前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全國的“造城運動”中都具有典范作用。

這種典范作用，或曰區(qū)域影響力，正是上海市政府邀請華僑城參與“一城九鎮(zhèn)”建設(shè)的初衷所在。2003年華僑城進入上海，聯(lián)手上海天祥投資公司，落定新浦江。在此之前，上海市政府曾多次考察華僑城，雙方就當(dāng)前中國新鎮(zhèn)建設(shè)的原則進行數(shù)次溝通，之所以選中華僑城，看中的正是它卓越的成片開發(fā)運營能力。

曾有一個統(tǒng)計，每在華僑城主題公園和休閑商業(yè)消費1元，帶動的其他消費如住宿、購物休閑等就達到7元——事實上，“旅游主題地產(chǎn)”對于整個區(qū)域經(jīng)濟的拉動、區(qū)域模式的奠定、城市價值的推動，其意義遠遠不是“1：7”的簡單比例可以概括。

旅游為當(dāng)?shù)貛砀黝愔苓叜a(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展空間，旅游對自然、人文環(huán)境的良性改造，地產(chǎn)對當(dāng)?shù)鼐幼…h(huán)境的提升，華僑城社區(qū)打造出良性生活空間等等。這一模式作為一種獨特的循環(huán)經(jīng)濟模式，不僅解決大量人員的就業(yè)問題，還拉動了交通、餐飲、酒店、零售等服務(wù)業(yè)發(fā)展，“華僑城模式”無疑充滿了吸引力，可復(fù)制的“華僑城模式”已在中華大地上全面輸出。

如今，在華僑城集團戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)支持下，華僑城地產(chǎn)的“1＋3”全國戰(zhàn)略版圖已初見雛型——以深圳本部為中心基地的珠三角區(qū)域發(fā)展平臺、以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域發(fā)展平臺、以上海為中心的長三角區(qū)域發(fā)展平臺、以成都為中心的西部區(qū)域發(fā)展平臺。

盡管模式復(fù)制的挑戰(zhàn)仍然存在，盡管這些都是巨無霸的“城”未來仍面臨嚴(yán)峻的產(chǎn)業(yè)考驗，但它是華僑城集團——只因“華僑城”三個字，我們便能夠堅信，最美好的藍海戰(zhàn)略就在不遠處。

作者:深圳商報記者劉悠揚

第四篇：競爭優(yōu)勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業(yè)管理人才的流失現(xiàn)象。一項調(diào)查研究表明，中國企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人有一半以上的人準(zhǔn)備在兩到三年內(nèi)辭職或者調(diào)換工作。是什么因素導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生？在廣泛調(diào)查和科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，楊壯教授認(rèn)為企業(yè)中高管離職率居高不下的原因有：企業(yè)缺乏獨特的、具有凝聚力的企業(yè)文化和文化氛圍；企業(yè)未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業(yè)沒有提供人才發(fā)揮的平臺，未能制定長遠職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)袖的個人素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在重大缺陷。他認(rèn)為，高管離職不單單受企業(yè)制度影響，更是一個管理問題?？偛美砟詈皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響企業(yè)的凝聚力和員工潛力的發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，企業(yè)激勵機制是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。以人為本的企業(yè)文化為公司招聘和人才培養(yǎng)創(chuàng)造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業(yè)中的熱門問題，數(shù)據(jù)翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰(zhàn)略管理學(xué)專家馬浩教授，就競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)問題發(fā)表了精辟的見解。馬浩教授認(rèn)為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能取勝?！柏i也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優(yōu)勢。同理，企業(yè)必須在不同的環(huán)境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優(yōu)勢的實質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業(yè)不用走很多彎路，學(xué)習(xí)西方發(fā)達國家成熟企業(yè)的案例，模仿本身也是種創(chuàng)新的手段。中國企業(yè)可以選擇在自己有相對優(yōu)勢的小池塘內(nèi)，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業(yè)如何發(fā)揮競爭優(yōu)勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)

主講人：馬浩教授

演講內(nèi)容提要：競爭優(yōu)勢的基本概念和一般現(xiàn)象：競爭優(yōu)勢的實質(zhì)內(nèi)涵、外在表現(xiàn)、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業(yè)在現(xiàn)代世界經(jīng)濟發(fā)展格局中面臨的特殊挑戰(zhàn)和機遇；中國企業(yè)如何快速模仿和吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗和方法以迅速取得相對于國內(nèi)其他競爭對手的競爭優(yōu)勢；中國企業(yè)要取得相對于國際一流對手的競爭優(yōu)勢，核心是要依靠自身的創(chuàng)新。

第五篇：肯德基的經(jīng)營模式和競爭優(yōu)勢

肯德基的經(jīng)營模式和競爭優(yōu)勢分析

一、經(jīng)營模式：

1、標(biāo)準(zhǔn)化

（1）、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化主要控制三個環(huán)節(jié)，即原材料的采集，食品制作的工藝規(guī)格和產(chǎn)品的保質(zhì)期限，在這三個方面，肯德基甚至進行了一些數(shù)字化詳細的規(guī)定，比如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行，炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄等。

（2）、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

（3）、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

（4）、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

2、本土化

肯德基為了避免美國的快餐業(yè)到其他國家后產(chǎn)生水土不服現(xiàn)象，進行了一系列的本土化策略。

1、人才本土化。充分發(fā)揮本地人才的熟悉當(dāng)?shù)卣攮h(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。

2、產(chǎn)品本土化。以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出針對當(dāng)?shù)叵M者口味的特色食品。

3、供應(yīng)商本土化。本土的供應(yīng)商為肯德基供應(yīng)原材料不僅可以節(jié)省運輸?shù)馁M用還可以更符合當(dāng)?shù)厝说目谖丁?/p>

4、健康理念本土化。采取本地的健康理念，使得當(dāng)?shù)厝烁菀捉邮芷洚a(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造當(dāng)?shù)孛癖娊邮芎拖矏鄣钠髽I(yè)形象。

3、連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標(biāo)準(zhǔn)。實施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練。管理員工的工作，降低了風(fēng)險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習(xí)。

二、競爭優(yōu)勢：

（一）產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

（1）無可比擬的食品營養(yǎng)價值

肯德基早餐類食品品種選擇達14種之多，且每種產(chǎn)品營養(yǎng)成份搭配合理，符合早餐營養(yǎng)需求。不難看出肯德基營養(yǎng)早餐中所含營養(yǎng)與中國人早餐所需相等，可以滿足人類群體營養(yǎng)需求，是人類早餐的最佳選擇之一。

（2）無可比擬的優(yōu)質(zhì)服務(wù)

秉承肯德基微笑銷售、便捷產(chǎn)品服務(wù)及科學(xué)的管理流程及售后服務(wù)等傳統(tǒng)，消費者對產(chǎn)品的信賴度將大幅增強，并最終成為固定客戶或群體。

（3）無可比擬的品牌價值

（二）服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

由于服務(wù)具有的無形、不均勻和不可分割等特性，服務(wù)企業(yè)都竭力想讓服務(wù)變得有形，并且像物質(zhì)產(chǎn)品一樣做到標(biāo)準(zhǔn)化?？系禄谌蚍秶鷥?nèi)推廣的 “CHAMPS” 肯德基 冠軍計劃就是為了給顧客帶來一個標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定和可靠的服務(wù)。

（三）肯德基服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵點為：H Hospitality―― 提供真誠友善的接待。A Accuracy―― 確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)。P Product Quality―― 堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。S Speed――注意快速迅捷的服務(wù)。

（四）以其安全、放心贏得信賴

肯德基早餐推出的采用精選優(yōu)質(zhì)植物油，不添加明礬的“放心油條”就是以安全、健康來推出的。相對于街邊的早餐店來說更能讓消費者感受到安全、干凈。

（五）公益事業(yè)塑造形象

在公益事業(yè)方面，肯德基把主要精力放在了教育領(lǐng)域。除在餐廳定期舉辦的各種寓教于樂的“健康流動課堂”、“小鬼當(dāng)家――奇奇課堂”等活動外，還設(shè)立了

“ 中國肯德基曙光基金”。