第一篇：包容性領導的構建與實施基于新生代員工管理視角

包容性領導的構建與實施 ——基于新生代員工管理視角

2012年11月28日 10:56 來源：《中國人力資源開發(fā)》2012年第3期 作者：李燕萍 楊婷 潘亞娟 徐嘉 字號

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內容摘要：本文從新生代員工成為職場主力軍及企業(yè)面臨日益復雜的管理環(huán)境出發(fā)，探討包容性領導在平衡管理的規(guī)范性與靈活性的優(yōu)勢。文章提出了包容性領導的內容體系，構建了包容性領導的概念模型，給出了塑造包容性領導的建議，分析了企業(yè)實施包容性領導可能會遇到的挑戰(zhàn)。

隨著在信息技術高度發(fā)達時代背景下成長的新生代員工（80、90后出生）逐漸成為職場的主力軍，企業(yè)管理面臨著更多的挑戰(zhàn)。筆者通過檢索150篇（55篇學術文獻，95篇網絡資料）資料，基于“包容性思想”，探討尋求管理的規(guī)范性與靈活性的動態(tài)平衡之道——包容性領導的構建，這將為企業(yè)適應管理復雜性、保持管理穩(wěn)定性、追求管理靈活性從而實現包容性發(fā)展提供一定的借鑒意義。

一、包容性領導的提出

（一）包容性領導的概念

學術界對“包容性”概念的獨立闡述很少。亞洲開發(fā)銀行于2007年首次提出“包容性增長”的概念，其重要的制度特征是國民大眾對增長的公平分配和普遍共享，強調增長方式的科學性及成果分配的合理性，使增長成為基礎廣泛且能夠包容一個國家和地區(qū)最廣大人口的增長?！鞍菪园l(fā)展”的首次提出是在在2011年在海南博鰲亞洲論壇上，其涵義是使全球化、地區(qū)經濟一體化帶來的利益和好處惠及所有國家，使經濟增長所產生的效益和財富惠及所有人群，特別是要惠及弱勢群體和欠發(fā)達國家。綜上所述，筆者認為“包容性”其精髓是平等地實現每個人應有的發(fā)展權利，堅持以人為本，促成和諧與發(fā)展。這與現代企業(yè)管理的實質和內涵不謀而合，因此將包容性思想引入企業(yè)管理是切實可行的。

從管理角度來看，與包容性思想相近的概念可以包括和諧管理及彈性管理。和諧管理假定環(huán)境因素是一切管理理論的約束條件，人是管理要素中不確定性的終極源泉，基于非人管理要素的目標實現方式可被無限優(yōu)化。它探討的是同時包含人與物動態(tài)變化的規(guī)律，是組織為了達到其目標在變動的環(huán)境中圍繞和諧主題的分辨，以優(yōu)化和不確定性消減為手段提供問題解決方案的實踐活動。和諧管理具有全局性、相對穩(wěn)定性、情境依賴性、主觀認知性、多樣性等特點。彈性管理則是學者在比較了美國和日本企業(yè)的管理之后指出的今后企業(yè)管理的趨勢。它強調速度和變化，依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作等方式來實現隱性知識向顯性知識的轉化，是強調靈活性和變通性的藝術化管理，使管理對象在一定條件的約束下具有自我調整、自我選擇、自我管理和適應環(huán)境變化的余地以實現動態(tài)管理的目的。彈性管理具有獨特性、留有余地、軟硬兼施、隨機制宜等特點。提煉與融合上述兩種思想，筆者認為，管理視角下的包容性內涵具體如圖1所示。

（二）包容性領導的優(yōu)勢

領導者作為企業(yè)管理的靈魂，發(fā)揮著極其關鍵的作用，其領導方式也應與時俱進地發(fā)展完善。而現有關鍵詞：包容性，包容性領導，平衡，新生代員工 的領導方式諸如魅力型領導、變革型領導、誠信領導等在同時關注人和事兩個維度上都存在著一定的局限，難以很好地適應由新生代員工所帶來的全新的領導情境。因此，研究能更好地融合人和事、適應管理復雜性的包容性領導方式具有重要現實意義。

包容性領導堅持以人為本、關注管理的復雜性，在新的管理環(huán)境下具有其獨特的優(yōu)勢。首先，包容性領導有著廣泛的代表性。與魅力型領導相比，包容性領導注重情境、事件之間的關聯(lián)，辯證地審視企業(yè)、員工和內外部環(huán)境，更能發(fā)揮領導的有效性。其次，包容性領導適用范圍比較廣。包容性領導強調領導情境中各種因素的平衡與和諧，無論企業(yè)面臨的環(huán)境是偏向穩(wěn)定的還是趨于變化的。從這個意義上說，包容性領導比變革性領導有著更為廣闊的發(fā)展和應用空間。最后，包容性領導認為領導者應堅持以人為本的管理原則，下屬對領導者亦應持有包容性的態(tài)度，是雙方互為的過程。包容性領導不僅關注領導者應該如何保持其誠信品質或行為，并且強調如何影響下屬使之也產生誠信品質或行為。這較之于片面強調領導者自身誠信行為的誠信領導來說也是一大進步。

二、基于新生代員工管理的包容性領導內容體系

針對新生代員工的群體特征，為實現管理規(guī)范性和靈活性之間新的平衡，本文提出了三種具有代表意義的包容性領導行為。

（一）平衡式授權

在組織中，權力是一條自上而下的命令鏈，形成了組織權威，規(guī)范性管理在很大程度上依賴于組織權威來實現。權威的基本屬性是服從性。新生代員工個性叛逆，不喜歡規(guī)則和束縛，所以他們對硬性的組織權威持蔑視和淡漠的態(tài)度，同時又有強烈的參與意識和成功欲望，渴望實現自我價值。這是他們與領導者產生摩擦和沖突的來源，在這種新的管理情境下，需要領導者平衡自身和新生代員工對權威不同程度的需求。包容性領導引入平衡式授權可以達到包容剛性的組織權威制度和員工的參與意識的目的，關注和滿足員工的成功需求，以期提高其積極性、滿意程度和技能水平。

首先，包容性領導者應推動標準化的管理制度的建立，這是平衡式授權的前提。有了完整的管理制度和科學的績效考核運行機制，在對員工進行授權時，才能保證工作方向不偏離企業(yè)的發(fā)展目標，真正達到提高提高工作效率和執(zhí)行力的目的。從制度的層面來講，標準化的管理制度是外生的制度，是對組織的規(guī)范化管理，具有強制性。

其次，包容性領導者應完善動態(tài)的組織機制的發(fā)展，這是平衡式授權有效實施的關鍵。動態(tài)的組織機制是指組織提供一系列清晰明了且可根據實際情況調整的規(guī)章制度，這能幫助員工在工作程序和工作行為不斷變化的工作情景中進行有效決策。動態(tài)的組織機制強調靈活性，是權變的管理方法，能更好地適應瞬息萬變的環(huán)境。動態(tài)的組織機制是標準化的管理制度和不斷變化的外界環(huán)境之間持續(xù)的博弈而內生出的制度，具有較大的靈活性。

最后，包容性領導者應構建靈活的信息共享渠道，這是平衡式授權的保障。靈活的信息共享渠道是指員工都能夠暢通地獲取與其工作相關的信息，并易于根據這些信息進行決策，同時領導者也可以通過信息共享渠道來把握授權的進展情況，隨時準備給員工提供幫助，保障授權和受權的順利完成。信息共享渠道的建立就是一個將包容性不斷融入組織內部管理運營的過程。

在主題為“組織為授權而建”的專訪中，世界電力巨頭AES公司高層領導者一董事長羅杰·桑特指出，他領導下的AES等級制度較為淡化：每一位員工都像是一位“迷你CEO”；有著自由而頻繁的信息流動；領導者扮演著公司原則的監(jiān)護人、責任人、員工的顧問和鼓勵者這四種角色。正是由于AES領導者有著科學合理的授權理念，恰當地包容和平衡了組織權威與員工參與意識，才極大地提升了員工的積極主動性和責任感，并為企業(yè)貢獻出自己的最大化價值。

（二）走動式管理

美國著名經濟學大師湯姆·彼德斯早在1983年就提出了“走動管理法”。其思想主要體現在“接觸”和“關注”兩個要點上；具體表現為企業(yè)經營管理者走出辦公室，深人工作第一線和現場，與員工、顧客、合作伙伴等保持親密聯(lián)系和接觸，并給予鼓勵和關注。在包容性領導中，走動式管理要求領導者“走入”員工中間，較深入地了解員工的工作、生活情況，關注其情感需求，激勵和促進員工為達到組織目標而付出更大努力。本質上來說，走動式管理體現了企業(yè)管理在法、理、情上的有機融合，也是包容性領導的重要內容。

第一，走動式管理是情感管理和制度管理的融合體。它從制度層面營造了開放自由的工作環(huán)境，通過領導者與員工的“零距離”接觸，以增進組織與員工的相互了解，掌握員工的思想動態(tài)，及時提供支持，這有助于員工組織忠誠度的提升，強化其角色內行為。新生代員工非常渴望與人溝通、得到上級的關注，也會積極、直接地向組織提出自己的要求，走動式管理能很好地契合新生員工的這些特點，滿足他們的溝通和情感表達訴求，顯著拉近了領導者與其的心理距離。所謂“得人心者昌”，即讓員工從內心認可組織并愿意為組織服務才是最為有效的管理，而不是以各種強制性的規(guī)則迫使員工服從。新生代員工是富有激情和創(chuàng)造性的群體，走動式管理無疑是能促進其創(chuàng)造力的發(fā)揮，從而為組織創(chuàng)造更大價值的有效途徑之一。

第二，走動式管理是平衡正式溝通和非正式溝通的新型管理方式。與管理層級少、溝通便捷的小型組織相比，較大規(guī)模的組織會更需要走動式管理。規(guī)模大的組織側重于規(guī)范化運營，標準化、程序化也是確保其不斷壯大的關鍵因素。這類組織不可避免地存在著領導者和員工之間溝通障礙的問題，透過組織行政體系進行的正式溝通容易產生過濾作用，信息缺乏完整性和準確性。包容性領導者能借助走動式管理中靈活的、輕松的溝通方式更全面和真實地觀察組織工作環(huán)境與員工狀態(tài)，及時掌握第一手的信息。

第三，走動式管理是管理規(guī)范和領導藝術的結合。走動式管理的真正貫徹，必須要依賴組織權威和制度的支持，而能否發(fā)揮實際效用很大程度上取決于領導者的溝通技能、敏銳的觀察和判斷，即掌控領導藝術的能力。包容性領導者不應拘泥于管理規(guī)范，為走動而走動，而應將靈活性充分融入到走動管理的過程中，發(fā)揮領導藝術的魅力。

放眼全球企業(yè)界，從列維·施特勞斯公司的高級經理親自到賣場購物，到GE的噴氣發(fā)動機先驅哈特·諾伊曼讓機組維修人員坐在他的腿上進行試飛，再到通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆每三個月就“失蹤”一次與各地的經銷商溝通，這些商業(yè)精英們實踐著自己對走動式管理的理解，營造著包容性的領導氛圍，帶領所屬企業(yè)走向卓越。

（三）漸進式創(chuàng)新

知識經濟和信息時代，企業(yè)外部環(huán)境的易變性與復雜性凸顯。富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力的新生代員工也成為管理復雜性主要來源之一，但企業(yè)的組織結構和組織系統(tǒng)需傾向于穩(wěn)定，因此包容性領導應兼顧這兩者，實施漸進式創(chuàng)新。在瞬息萬變的環(huán)境面前，領導者只有做先知先覺者，讓創(chuàng)新先行，成為機遇的把握者，才能不斷取得成功。包容性領導者在組織創(chuàng)新變革中扮演著發(fā)起者、推動者等關鍵角色，可以從以下幾個維度來思考創(chuàng)新突破點：

第一，組織結構的漸進式創(chuàng)新。組織應努力實現整體結構由金字塔向扁平化、網絡化的“多晶硅”型轉變，尋求組織結構和復雜環(huán)境間的平衡。傳統(tǒng)的金字塔式結構難以迅速響應環(huán)境的變化，也無法滿足新生代員工的溝通和參與決策的需求，更不能滿足新生代員工自我價值實現的需要，從而企業(yè)難以贏得市場競爭。而“多晶硅”型結構可以縮短組織的決策距離，促進組織內的溝通交流，形成思想碰撞的火花，實現組織的持續(xù)創(chuàng)新，永葆生機。

第二，組織邊界的漸進式創(chuàng)新。組織的邊界應適應外界復雜環(huán)境的變化，實現穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。由于先進信息技術的運用、培訓開發(fā)的不斷深入，員工技能不斷提升，組織的核心競爭力也呈現動態(tài)變化。對組織的各種業(yè)務而言，領導者首先要識別核心業(yè)務和非核心業(yè)務，并明確核心業(yè)務的變化和發(fā)展預期?，F有及預期的核心業(yè)務都應該由組織自制，維持邊界的清晰：非核心業(yè)務則根據成本、質量、時間、技術等因素靈活地采取自制或外包，實現組織邊界的靈活變動。

第三，組織流程的漸進式創(chuàng)新。隨著經濟社會的不斷發(fā)展和科學技術的運用，業(yè)務流程也應不斷更新，實現有效的價值增值。組織在實現了業(yè)務流程的信息化和技術化的基礎上實施對其的價值鏈管理，關注各個流程的價值之所在，不斷剔除和優(yōu)化低價值的流程，創(chuàng)新高價值的流程，實現良性的流程創(chuàng)新機制。

在企業(yè)管理實踐中，張瑞敏帶領海爾開展了以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，金字塔式的組織結構日趨扁平化，原來的職能型結構轉變成流程型的網絡結構，獲得了企業(yè)績效的巨大改善；索尼電子化人力資源副總裁Patricia Boggi推動了索尼與翰威特的外包服務，大大節(jié)省了人力資源管理的成本，順利實現了軟件系統(tǒng)的升級和高效。這些成功的案例是領導者們在綜合深入地考察了組織內外部的環(huán)境，對組織所面臨的挑戰(zhàn)和機遇進行了包容性和前瞻性的思考，從而做出的科學決策。

三、包容性領導的概念模型及其實施

（一）包容性領導的概念模型

基于以上論述，筆者建立了包容性領導的概念模型（如圖2所示）。

在標注著“規(guī)范性”和“靈活性”的雙向箭頭上，越往左代表組織管理的規(guī)范性程度越高，越往右代表組織管理的靈活性程度越高。在平衡傳統(tǒng)的工作和關系維度、管理的規(guī)范性和靈活性的基礎上，本文提出了包容組織權威和員工參與意識的平衡式授權、包容制度管理和情感管理的走動式管理、包容穩(wěn)定保守和開放變革的漸進式創(chuàng)新三種包容性領導行為。它們有效的平衡和融合了組織的規(guī)范性管理和靈活性管理，有助于實現管理的動態(tài)平衡和包容性發(fā)展。這一整個體系構成了包容性領導概念模型。

（二）實施包容性領導的建議

對企業(yè)管理者而言，應如何塑造包容性領導呢？本文從以下幾個方面給出建議：

首先，實施基于制度和情感的雙重規(guī)范管理?！盁o規(guī)矩不成方圓”，制度是保證管理規(guī)范性和發(fā)揮領導影響力的先決條件。包容性領導者不僅要善于利用制度的剛性力量來有效約束和控制下屬的行為，同時也必須要輔以情感上對下屬的理解、勸導和鼓勵，做到“剛中帶柔，柔中有剛”。從制度和情感兩個方面雙管齊下，促進員工和組織的共同發(fā)展。

其次，包容并利用下屬的個性化特征。每一位員工都希望得到組織的重視、領導的理解和支持，這樣能使他們產生滿足感，從而全力以赴地為組織創(chuàng)造價值。每個員工都是個性化的載體，包容性領導者需要以非凡的洞察力去了解下屬的差異化需求，包容不同類型下屬的個性化特征，并做到識別其特殊專長與能力，做到“海納百川”和“人盡其長”。管理過程中踐行以人為本的工作理念是對包容性領導兼收并蓄特點的完美詮釋。

第三，竭力培養(yǎng)發(fā)散性思維。包容性領導者應該要勇于突破特定的領導情境和突發(fā)性事件，從不同于表象的、新的角度通過思維的縱橫發(fā)散，使知識串聯(lián)，深入發(fā)掘情境或事件的本質。這體現著包容性領導的無所不包和博大精深。例如新生代員工表達情緒非常直接，方式激烈，易導致頂撞和沖突行為，包容性領導者應敏銳地把握住激烈情緒釋放背后的原因，善于思考和發(fā)現組織運作各個方面可能存在的問題，較為有效地預警風險。

第四，注重組織的價值創(chuàng)新。包容性領導的最終目的不是為了包容而包容，而是為了組織和員工的共同發(fā)展而包容，盡可能追求組織的成長壯大和可持續(xù)發(fā)展。管理者在塑造包容性領導的過程中，應緊緊圍繞組織的價值創(chuàng)新，開辟組織新的發(fā)展途徑，并有效利用各種新興的資源和力量，實現組織的創(chuàng)新和包容性發(fā)展。

第五，樹立榜樣力量。領導的本質就是影響力。包容性領導者須努力做到身先士卒，以自身的實際行動表明自己對共同愿景及價值觀的堅定信念，通過自身的行為建立和傳達組織所倡導的價值觀體系，這種榜樣能帶給員工巨大的影響力。更進一步的，包容性領導是領導者和下屬的互為過程，領導者不僅要尋求自身品質和行為的不斷提高，更要發(fā)揮影響下屬的積極作用，逐步培養(yǎng)下屬的包容性思維，體現包容性領導交互融合的特點。

（三）實施包容性領導面臨的挑戰(zhàn)

包容性領導作為管理規(guī)范性和靈活性的平衡之道，能夠有效化解由于新生代員工個性化的特質所帶來的管理的新挑戰(zhàn)，兼顧新生代員工和領導者對管理規(guī)范性和靈活性的不同需求。包容性領導能幫助企業(yè)應對各種管理復雜性因素，通過包容性領導體系的融會貫通，以不變應萬變。但企業(yè)要真正運用和實施包容性領導將會具有挑戰(zhàn)性。

這種挑戰(zhàn)一方面來自包容性領導的本質和特點，“穩(wěn)定與變革”、“制度和情感”、“組織權威和員工參與”等較多地體現為對立或矛盾，在管理中表現為復雜性和動態(tài)性，這需要管理者動態(tài)地平衡和掌控各方矛盾，對管理者的能力和素質提出了很高的要求。如何把握好包容的“度”，學會識別和判斷“度”是運用和實施包容性領導的一個關鍵點。

另一方面是對組織的挑戰(zhàn)，包容性領導需要有與之相應的文化氛圍或環(huán)境的支撐，需要企業(yè)在發(fā)展過程不斷構建包容性的企業(yè)文化，讓包容性思想逐步滲入組織的每個層面。但國外學者的研究顯示，企業(yè)文化建立至少需要10—15年的時間，包容性企業(yè)文化構建的時間、企業(yè)發(fā)展需要穩(wěn)定性、組織變革所遭受的阻力等因素都是實施包容性領導的阻礙和難點。

注釋：

* 本文受國家自然科學基金項目（71172203）資助

參考文獻：

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2.席酉民、肖宏文、王洪濤：《和諧管理理論的提出及其原理的新發(fā)展》，栽《管理學報》，2005年第1期。

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5.羅東霞、關培蘭：《國外誠信領導研究前沿探析》，載《外國經濟與管理》，2008年11月第30卷第11期。

6.韓小蕓、黎耀奇、張秀娟：《授權管理在企業(yè)的多層次運用研究》，載《科學管理研究》，2011年第18期。

（作者單位：武漢大學）

第二篇：新生代員工的企業(yè)文化管理

新生代員工的企業(yè)文化管理

(2014-03-06 13:42:37)我們經常聽到一些管理者抱怨：這些80、90后小青年太難管了，你根本不知道他們在想些什么；這些年輕人根本沒有吃苦精神，只懂得享受，不懂得奉獻、感恩；現在的80后新人干什么都談錢，太現實了……的確，隨著時光的車輪滑入21世紀的第二個十年，新生代員工已逐漸成為職場的主力軍。由于新生代員工價值觀、思維方式等的獨特性，及其與以往年齡層次的員工在對待生活、工作的態(tài)度和追求方面存在著明顯的差異，給企業(yè)的管理帶來了一定的挑戰(zhàn)。如何強化新生代員工對企業(yè)文化的認同，已成為時下眾多企業(yè)必須面臨的一個新課題。獨特的成長背景造就新生代員工的獨特秉性

在抱怨管理難的同時，我們很少有人真正清楚新生代員工的特質到底是什么。其實，想明白這個問題并不困難。只要我們稍加疏理，就會發(fā)現四大時代背景對新生代員工的成長發(fā)揮著至關重要的作用: 首先是獨胎國策時代。1978年以后，計劃生育成為中國的一項基本國策，推行一對夫妻生育一個子女。自然而然，也就形成了6:1的家庭養(yǎng)育模式。所謂6:1，即六個成人（父母、祖父母、外祖父母）養(yǎng)育一個小孩?？上攵?，在這種情況下，盡管家庭經濟狀況各有不同，但對小孩的寵愛卻是一樣的，也就是說，寵愛與家境無關。

其次是市場經濟時代。新生代員工生長的年代正是中國市場經濟從萌芽到快速發(fā)展的時代，一方面表現為物質極大豐富，有錢就能享受一切，另一方面，追求財富已成為這個時代的重要特征，創(chuàng)業(yè)家、財富英雄受到全社會的青睞和追捧，“財富至上”的價值觀對整個社會產生了巨大的沖擊，也必然對新生代的觀念烙下了深刻的印記。

第三是偶像崇拜時代。上個世紀80、90年代，正處于社會的急劇轉型期，人們從以前的軍人崇拜、勞模崇拜、領袖崇拜逐漸轉移到對各類明星的崇拜。在商業(yè)包裝和輿論推動籠罩下，娛樂體育明星

們的生活與個性被極度美化和放大，籠罩在炫目的光環(huán)之下，令“追星族”如癡如狂，直接影響了新生代的人生成長。

第四是互聯(lián)網時代?；ヂ?lián)網的興盛，正是80后從少年到青年、90后從童年到少年的關鍵轉型之際。在這個時代，信息無障礙，娛樂無極限，不說話可以溝通，不出門可以掙錢，網絡生活方式逐漸成為新生代員工的主流選擇。

在這樣四種時代背景的影響下，新生代的就業(yè)觀發(fā)生了根本性的改變:工作的意義不再是養(yǎng)家糊口、不再是理想至上，而是簡單的快樂與自我成就。倡導“互聯(lián)網精神”，強化對新生代員工的人性認同

通過前面的分析，我們就會明白，新生代價值觀的變化是時代的產物、是社會發(fā)展的必然，這就是現實，是最真的人性。同時，不管我們是否看得慣，還必須正視一個事實：新生代員工代表的就是時代和未來。因此，不是要讓他們改變并適應我們、適應既有的企業(yè)文化，而是我們自己和既有的企業(yè)文化應該改變并適應他們。這種改變和適應，不應只是策略和方法上的，也該是思想觀念，甚至是價值觀上的。比如，我們必須旗幟鮮明地倡導以心為本、追求快樂的理念，我們的管理思想應該從“先談職業(yè)認同，后談人性認同”轉為“先談人性認同，后談職業(yè)認同”。具體說來，對新生代員工的管理必須把握“三性”:

首先是尊重人性。因為只有尊重，才會有理解與寬容，才能建立相互間的信賴。這種尊重，指的是尊重他們的人格、思想、興趣愛好乃至于生活方式、行為模式，與他們平等相處、平等溝通。然后是順應人性。因為只有順應，才是積極和平等的理解。這里的順應，指的是順應并滿足他們合理的想法與需求，真正站在他們的立場想問題，加強對他們的理解與認知。

最后是引導人性。因為只有引導，才是真正的尊重和負責。這里的引導，強調的是要通過合理的方式、有效地手段和良好的溝通途徑，加強對新生代員工的正向激勵與引導，幫助他們建立符合社會主流價值標準的健全人格與行為方式，讓他們真正能夠得以健康成長。

其實，我們不妨從 “開放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網精神中汲取營養(yǎng)，以包容的胸懷、開放的態(tài)度接納新生代員工，與之平等相處、平等溝通，建立相互理解的基礎，繼而通過密切協(xié)作，進一步強化彼此間的信任與支持，最后在對成果的分享中體驗快樂、證實價值，形成文化認同?？傊?，不是只有互聯(lián)網企業(yè)才需要重視培育互聯(lián)網精神，在互聯(lián)網時代，人人都是互聯(lián)網“從業(yè)者”，每個企業(yè)都是“互聯(lián)網企業(yè)”！勤勞的蜜蜂有糖吃

資料來源：深圳新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構首席顧問 孫健耀博客

第三篇：新生代員工管理培訓心得

溝通式管理

新生代員工管理八步法

俗話說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。員工和領導之間的溝通亦如此。作為領導，針對現在的新生代員工，應該迎合他們的理念和思想，針對他們的心態(tài)及成因進行分析，用教練技術教導他們。而作為一名員工，我們不能以自我為中心，在工作任務中，要針對領導要的是什么做出深刻的體會和思考。

現今社會大多工作群體集中在80、90后，在他們的成長中，他們缺少真正的偶像，學習壓力大，朋友少，信息多來不及消化；90后更是過著奢侈的生活。他們具有統(tǒng)一的“六高六低 ”現象：

神。

他們渴望實現自我價值，但往往缺乏自信和技能、缺乏吃苦耐勞的精

作為管理者，我們要包容、要鼓勵，要用發(fā)展的眼光，對他們有

耐心，用心傾聽他們的需求。但是怎么樣才能消除這種代溝呢？定位很重要，同事更要了解領導的期望值，俗話說“做人要有眼力”，領導想要什么樣的結果，我們把一定要選對時機。而作為領導，應該能夠迎合員工的思想，不能以自我為中心，應加強對話，塑造共同目標。

記得胖東來老總于東來，有次讓員工寫方案，當遞交上來時實際上只有40%的人合格，可是于總卻100%的通過。助理很不解，于總說“他們都很有自信，這是他們的工作結果，我們不應該立即給予否認，應該加以指導，慢慢走向自己期望的?！蓖瑫r他還有“四必訪”：生病換休必訪，家屬生病住院畢訪，家有矛盾畢訪，家有紅白喜事畢訪。他說：“經營企業(yè)無非是舍與得的關系！”這樣一個智者，他的思想是每一個領導人學習的榜樣。

在溝通環(huán)節(jié)中，要記得所有的溝通都是有目的。所謂“溝”，即手段，所謂“通”，即目的。在這里不得不提的是溝通的七步驟：

一直要跟對

方領導約見，但是領導只一句話：“把方案發(fā)我郵箱吧！”后來王總經過打聽，知道對方跟自己是老鄉(xiāng)，結果又打一通電話，成功的約見了，并且很快的簽了協(xié)議。

此次培訓讓我學到好多，也為我今后的職業(yè)發(fā)展打了一個基礎。篇二：新生代培訓

新生代培訓

隨著新生代員工在職場中所占比例的迅速增長，其在職場中發(fā)揮的作用也越來越大。能否建立有效的溝通渠道并做好員工管理工作是現階段管理者關心的問題。

某醫(yī)藥企業(yè)同樣面臨嚴峻的新生代員工管理問題，通過前期調研，我提煉出該企業(yè)新生代員工的代表性行為，以及他們在職場中的27條典型行為，以下是部分描述：

1.年輕的醫(yī)藥代表剛接受工作任務時，工作態(tài)度積極且干勁十足，但后期就松懈下來。領導與之談話后，他們就表示壓力太大，想要辭職。

2.平時拜訪客戶經常見不到人，周末需要拜訪客戶時，醫(yī)藥代表卻不愿意加班。

3.填寫周報表經常遺漏重要事項，與之多次溝通仍不見改善。

??

該企業(yè)的管理者對新生代員工的職場表現也頗有微詞，主要認為他們的執(zhí)行力差、責任意識差、抗壓能力不足，對自己要求不嚴格、固執(zhí)己見、團隊意識差。因此，做好新生代員工的管理工作勢在必行。

做好需求調研

為了深度把握企業(yè)對參訓學員目前的管理狀況，理清管理問題，我設計了電話訪談、需求調查表、案例采集三級需求調研方式（見圖表1）。需求調研能極大激發(fā)管理者參與課程的積極性，同時提升課程內容設計的針對性。對調研表內容進行匯總后，此次培訓的基本狀況清晰可見：

1.參訓人數：38人

2.人員職級：大區(qū)銷售經理

3.問題集中點：近階段在對新生代員工管理工作中的困惑與障礙

4.希望培訓中涉及的要點：

經理人的角色認知

·80、90后員工職場現狀分析

·如何強化同80、90后員工的溝通

·如何成為80、90后員工認同的上司

·80、90員工有效任務委派與授權

·80、90員工的培養(yǎng)輔導技巧

·80、90后員工的激勵技巧

·80、90后員工績效評估面談方法

五線譜式教學思路

根據需求調研結果，我將本次培訓課程設置為描述、發(fā)現、分析、解決四大模塊，詳見圖表4。同時，培訓課程以教學五線譜為依托，對每個教學模塊進行整體設計，如圖表5“描述80、90后新生代員工狀況：第1課時教學五線譜”。

為了使培訓實施的思路清晰可見，我設計出“教學內容規(guī)劃表”，服務于教學五線譜中的“教學方法”項（見圖表6）。

圖表6中的“建議行動”項可由教學者提前思考并做總結，講師最好能先引導學員各抒己見，把學員的各種意見匯總后再將自己事先總結的建議行動補充進來。這種做法，一能拓展學員的思路；二能把學員的想法進行總結并形成討論成果，直接成為他們訓后可采納的行動列表，讓學員產生成就感。

讓學員充分參與

教學過程中采用的課堂講授、視頻案例、分組研討、小組競賽等教學手段，在調動培訓氣氛、引導學員參與方面成效顯著。尤其是情境教學，既能引導學員的充分參與，又能幫助學員將所學應用到實際問題的解決當中。

話題組織

通過需求調研，讓每一位學員準備一個核心問題用來探討，并由學員本人在培訓過程中分享，引起大家的思考和討論。

現場討論

問題提出后，學員開始圍繞工作中的疑難點進行現場討論。先由各小組討論，意見一致后再進行小組間的pk。不同觀點的辯論與碰撞讓解決方案中的理性因素與可行性更加清晰，每個人都知道自己應該采取的行動。

落實行動

講師要督促各大區(qū)負責人收集學員的討論成果并跟進落實，行動計劃的跟進如圖表7所示。為了避免學員“課上聽得懂、課下不會用”的狀況出現，每個知識點講授結束后，都可拋出一個實際問題由學員綜合分析、判斷并采取行動。通過實踐，讓學員真正將所學內容落實到行動中，同時，讓他們明白，解決問題的人是自己，而解決問題的辦法就在身邊。篇三：公司新員工培訓心得體會范文—心得體會

畢業(yè)之后的我很順利地得到自己的人生的第一份工作，而同時，我的很多同學還在東奔西跑地找工作，在嚴峻的就業(yè)形勢下，公司為我提供了如此珍貴的一個工作機會，我倍感珍惜！公司為了幫助我們這些新員工盡快適應公司環(huán)境與工作，特為我們提供了培訓課程，通過這次培訓和學習，我知道我們的公司是湖南廣播影視集團指定的廣告一級代理公司和節(jié)目發(fā)行公司，我們能夠運用本身所擁有的優(yōu)質媒體資源，無縫植入王牌節(jié)目，結合線下活動推廣，憑借強勁的整合營銷平臺，幫助國內外企業(yè)更有針對性、更有效地進行大眾傳播和營銷推廣。我們公司改進了傳統(tǒng)的廣告投放模式，能為廣告主提供全方位的整合服務。我們 公司是一個充滿活力、勇于創(chuàng)新的團隊。這個團隊就像奔騰向前的駿馬，正勇往直前!通過培訓，我還知道如何做到從學生到職員的社會角色轉變。我認為在學校，我們的主要任務是學習，是為獲取知識，提升自己，是一個索取的過程。走出學校，我們應該主動承當起為服務社會的責任！所以當劉老師問大家：有誰認為自己是在打工的？請舉手時，我反觀自己，不是這種心態(tài)。不錯，工作是我們獲取生活來源的一種方式，但更應該是我們回報社會，感恩社會，并實現自身價值的一種方式。我們應該以一種敬業(yè)的態(tài)度去把工作做好，當我們專心于自己的工作時，我們會得到一種愉悅的享受，這個境界離我們事業(yè)有成的人生目標也就不遠了。所以說是工作，還是事業(yè)，取決于我們的態(tài)度，工作是謀生，事業(yè)是人生，態(tài)度決定命運！

這次培訓之后，我感到收獲到了一顆豐盈的心，培訓課程結合了一系列的哲理故事，讓我記憶猶新，受益匪淺。在這里順便說一聲：真的很感謝公司及**老師！希望公司及**老師能為我們提供更多這樣的共同學習成長的機會！

半年過去，在**經歷的傳、幫、帶及部門同事的熱心幫助與支持下，我能協(xié)助鄭總做一些客戶中心的日常工作，也初步了解了廣告業(yè)務的工作流程。作為客戶代表，我們的一言一行都代表這公司的形象，只有足夠專業(yè)，才能夠給客戶留下良好的，深刻的印象。為了盡快將工作做好，有時下班后我會選擇留下來看點專業(yè)書籍，我堅信努力就有機會成功！

作為一名xx集團，xxxx航空有限責任公司的新員工，很榮幸參加此次公司組織的入職培訓，在為期六天的培訓中，不僅學習了公司發(fā)展現狀、企業(yè)文化、戰(zhàn)略發(fā)展、部門分布、部門職責以及新員工從角色的轉變等，還進行了艱苦精彩的軍訓。雖然六天的培訓結束了，然而留給我的啟發(fā)及思考卻剛剛開始。

通過這幾天的學習，在我的大腦里對日后的工作有了個大概的框架和思路，對以后順利開展工作有很大的幫助，但是有很多具體的工作方法以及領導與前輩們的經驗還需要自己在實際工作中慢慢學習體會。在酸甜苦樂的軍訓生活中，無論是教官的指導還是公司老員工的教誨，都讓我看到了一種團隊精神和力量。所有學員積極參與，無論是在平時訓練和在進行各種游戲中，還是在最后的結訓表演上，學員們都積極參加，努力的融入團隊，并且很好的扮演好自己的角色，這讓我體會到個人與團隊的關系，沒有團隊，就沒有個人角色的成功，只有更好的融入團隊，承擔責任，敢于擔當，才能實現個人與團隊的雙贏。

正如前文所述，培訓內容詳細，培訓成果卓有成效，這六天的培訓將對我的職業(yè)生涯產生深遠的影響。感謝公司為我們提供如此形式的的培訓，最后引用一句話：認真做事可以把事做成，用心做事才能把事做好。在工作中我一定要學會做人，用心做事。

第四篇：新生代8090后員工管理

新生代80/90后員工管理

課程收益：

80/90后員工管理培訓解決管理者對80/90后員工管理的困惑，讓您真正了解80/90后。讓管理者懂得如何領導和激勵他們。有效的融入到80/90后的群體中并有效開展工作。

課程說明：

80/90后員工管理培訓旨在針對當前管理者在管理80/90后員工時碰到的困惑，如《中國企業(yè)員工敬業(yè)指數調查報告》顯示，與其他年齡段的人相比，上世紀80年代后出生的年輕人盡管初入職場，但卻表現得最不敬業(yè)。而且多數管理者表示，面對80后他們有些手足無措……未來“80/90后”和職場新人，幾乎是同一群人。可見誰掌握了“80/90后”誰將是未來企業(yè)的贏家。

80/90后員工管理培訓告訴我們：傳統(tǒng)的管理模式逐漸地走向衰落或終結，例如作為西方管理鼻祖通用汽車的破產，就意味著以大工業(yè)規(guī)模化時代為背景、以泰勒科學管理為靈魂、以精英官僚體制為主要特點的傳統(tǒng)管理模式已到了窮途末路。80/90后員工管理培訓強調：如果我們仍然沿用老的管理哲學，這無疑是拿一把舊尺丈量姚明的身高、測算劉翔的速度、計算李宇春的財富，是注定讓人難以理解的，然而就是他們創(chuàng)造了足以令世界側目的成績，探索成功背后的管理秘籍顯得十分必要。

課程大綱：

前言：到底誰的問題？

一、認識80/90后---80/90后聲音：不是我改，而是你改 ? 你是不是常看到…… ? 70后與80后特征沖突； ? 80/90后經典語錄分析； ? 80/90后的“缺點”與優(yōu)點。

二、從web2.0尋找管理入口---80/90后聲音：我要民主與自由 ? 我們處在一個什么時代？ ? 21世紀管理面臨大挑戰(zhàn)； ? 管理2.0時代的特征與趨勢； ? 10倍速理論的應用。

三、重領導少管理---80/90后聲音：不是你有權力，而是你有魅力 ? 領導是什么？

? 管理者與領導者的區(qū)別； ? 領導者應該做些什么？

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? 領導他人，管理自己。

四、多聆聽少說教---80/90后聲音：拒絕洗腦，我的地盤我作主 ? 有效溝通策略；

? 親和力：不戰(zhàn)而屈人之兵； ? 同理心溝通。

五、要結果少指揮---80/90后聲音：只要你想，我就能 ? 員工和企業(yè)是什么關系？ ? 獲得結果：2BC原則； ? 如何收獲結果？

六、常激勵少批評---80/90后聲音：激勵要即時與分明 ? 激勵關鍵：即時性；

? 激勵策略:創(chuàng)造感動、制造危機； ? 迫使進化：沒有緊迫感、就沒有行動。

七、做教導性管理者---80/90后聲音:不只是工資的增長 ? 領導“三忌”與“三問”； ? 別讓猴子跳回你的背上； ? “離場”管理。

八、抓招聘少培養(yǎng)---80/90后聲音：找對人做對事 ? 人才浪費與人才缺失； ? 外企“掠奪”人才的7種方式； ? 慧眼識鷹：48字真經； ? 人才復制四步曲。

九、重創(chuàng)新推變革---80/90后聲音：挑戰(zhàn)先例、質疑傳承 ? 突破管理思維； ? 管理創(chuàng)新的本質； ? 分解創(chuàng)新管理問題；

講師介紹：Tony Zhang

國內知名理工科綜合性大學工學學士，德國著名大學工程學碩士和國內知名大學管理學碩士。曾在德國最大的集團企業(yè)實習培訓，獲得職業(yè)培訓師授權。

長時間的一線實際工作經驗；先后在世界500強的兩家德國公司，兩家美國公司擔任過重要管理工作；先后任生產經理、物料經理、工廠經理，目前在美資企業(yè)中擔任總經理。張老師有著豐富的理論和實踐經驗。尤其在生產流程的設計、控制、管理；現場管理、員工管理、ERP體系的推行和整合；問題的挖掘和改善；流程改善；生產效率的提高和生產成本控制等方面有良好的實踐和理論知識。

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張老師從事企業(yè)管理將近20年，多年的國外留學生活和長期的外企工作，對生產流程，物流管理中的問題的發(fā)現、分析和解剖有自己獨到的見解。同時他將理論知識和實際經驗非常成果地運用到企業(yè)的管理中。

在籌建兩家德國外資公司，對企業(yè)的戰(zhàn)略策劃。工廠布局，物流設計、人員組織框架的設計、團隊建設和管理。從基本的員工作業(yè)到整個生產流程的均衡控制和計劃體系的規(guī)劃都有實際作業(yè)經驗。

在兩家美國公司工作中，針對生產流程中的一次通過率低，生產效率低；生產成本高、采購成本控制、供應商網絡建設和改善都有直接成功經驗。榮獲公司CEO授予的嘉獎。

張老師在咨詢業(yè)，敬業(yè)敬職的德國式工作風格給學員們留下了深刻的印象。他先后輔導和培訓過100多家世界500強的企業(yè)，他認真、幽默、生動，富有實際操作性和務實的解決問題方案，給學員來了的學之有效的課程。

曾經培訓過的公司：

紫江集團，吉龍，科世達-華陽，天宏科技，意維絲絕緣導線，上海貝嶺，克恩-里伯斯，?？沏~業(yè)，聯(lián)合汽車電子，韓泰輪胎，華虹NEC，貝爾阿爾卡特，博世，寶鋼集團，日立電子，安特工業(yè)，伊頓發(fā)動機零部件，上海敏孚汽車飾件，龍燈瑞迪制藥，弗例加濾清器，威特電梯部件，北京科勒，?？颂仉娮?，青島啤酒，亞太釀酒，撲內卡，納鐵福，南京依維科，西門子電子，北京德龍電力設備，東北制藥廠，拉法基屋面系統(tǒng)，北京百麥食品加工，連云港杜鐘氨綸，阿法拉伐流體設備，歐姆龍，惠爾撲，百事可樂，雀巢，上海家華，聯(lián)合利華，納西姆工業(yè)，肯特瓶蓋，博世特包裝設備，中國彈簧，小系車燈，南京鳳凰，施耐德，華西冰箱，大智塑料，上海紅陽密封件，克模塑膠，中國移動通訊深圳分公司，南通海一電子，上海培源木業(yè)，信誼藥廠，上海汽車公司…… 張先生現為上海強思企業(yè)管理服務有限公司高級培訓講師。

授課形式：

知識講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動交流、游戲感悟、頭腦風暴、強調學員參與。

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第五篇：基于企業(yè)視角的高技能人才培養(yǎng)體系構建與實施

基于企業(yè)視角的高技能人才培養(yǎng)體系構建與實施

摘 要：高技能人才是推進技術創(chuàng)新、精益制造的核心骨干，是競爭力提升、持續(xù)性變革、可持續(xù)發(fā)展的基石?；谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的視角，從創(chuàng)新人才管理理念、編制培養(yǎng)規(guī)劃、搭建職業(yè)生涯通道與發(fā)展平臺、開展崗位技能培訓、優(yōu)化人才評價體系、完善激勵機制等方面構建高技能人才培養(yǎng)體系，并從加強企業(yè)組織領導、實施有效監(jiān)控、強化輿論宣傳等方面提出實施建議。

關鍵詞：高技能人才培養(yǎng)體系；人力資源開發(fā)；人才評價；激勵機制

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）15-0187-03

一、實施背景

（一）提升企業(yè)高技能人才管理水平

“技能人才出現短缺，結構性矛盾凸顯”、“技能人才爭奪激烈，企業(yè)招聘難度明顯增加”、“企業(yè)激勵問題突出，技能人才穩(wěn)定性低”、“技能人才培養(yǎng)開發(fā)體系亟待完善”等問題依然存在。企業(yè)高層領導者要高瞻遠矚、審時度勢，以開創(chuàng)性的戰(zhàn)略眼光深度理解和認識高技能人才規(guī)劃方案，推進構建與實施“七位一體”（戰(zhàn)略發(fā)展導向、企業(yè)文化引領、崗位績效考評、職業(yè)技能培訓、競賽活動選拔、工作崗位使用、擇優(yōu)表彰激勵）的高技能人才培養(yǎng)體系，并且從企業(yè)政策層面上積極支持，全面提升戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理能力。

（二）提升企業(yè)核心競爭力

目前，高技能人才的的緊缺及其斷層問題，已經或者即將導致企業(yè)研發(fā)或者工程設計成果難以迅速轉化為高品質的產品或者服務，影響了企業(yè)綜合競爭力。在推進企業(yè)盡快形成自主研發(fā)、系統(tǒng)配套、設備先進、規(guī)模經營的制造體系過程中，向客戶提供極具市場競爭力的高品種、能滿足客戶需求的產品或者服務。要想穩(wěn)健實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，迫切需要將結構合理、素質優(yōu)良的技術技能型、復合型和知識技能型人才的梯隊建設與管理工作提上議事日程。

二、基于企業(yè)視角的高技能人才培養(yǎng)體系設計

（一）創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理念

在部分企業(yè)領導看來，以為只有企業(yè)整體發(fā)展層面上的戰(zhàn)略規(guī)劃。而實際上，在支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃中，高技能人才的梯隊建設并未列入，沒有充分認識到技能人才對制造企業(yè)的重要性。在從“加工”到“制造”、“創(chuàng)造”過程中，中國企業(yè)要想生產出高性能、高品質的產品，必須依靠高素質、高技能的技術工人隊伍。

作為勞動力市場的用工主體，企業(yè)應當關注、設計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的高技能人才培養(yǎng)體系，構建“三位一體”（技能等級、崗位人才、榮譽）的高技能人才體系結構過程中，創(chuàng)新人力資源管理理念，通過整合培養(yǎng)資源，創(chuàng)新培養(yǎng)模式，有針對性地培養(yǎng)“一專多能”、“精一會二懂三”的技能型、知識型復合人才，實現高端人才資源共享，合理配置人力資源。同時，在吸引、選拔、使用、培育、評價、考核、激勵等方面全面深化改革，推進高技能人才隊伍滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

（二）編制企業(yè)高技能人才培養(yǎng)規(guī)劃

1.數量?！陡呒寄苋瞬抨犖榻ㄔO中長期規(guī)劃（2010―2020年）》的預測數據表明，高級技工、技師、高級技術等崗位人才將在2020年達到3 900萬人左右，屆時約占當年技能型勞動者總人數的比例為28%。故此，各企業(yè)應考慮從實際情況出發(fā)，結合既有的發(fā)展目標及其實施方案，在充分調研國內、國際同行業(yè)企業(yè)現狀的基礎上，及時編制高級工、技師、高級技師等多層次高技能人才在規(guī)劃期內的需求數量、技術工人比例，深度分析供需矛盾、解決方案及其可以實現的路徑、方式方法、預期的時間節(jié)點。

2.質量。企業(yè)應考慮整合人力資源、生產制造、技術、質量等不同部門的管理與技術人員，基于崗位分析，明確界定符合行業(yè)特征、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的“高技能人才”的勝任能力模型，定義關鍵能力特征和行為指標的等級、表現，尤其是職業(yè)基礎、崗位通用和崗位特定能力，通過設定權重、細化評價、測量方法，并形成標準化、可執(zhí)行的管理文件及其操作流程，以便在員工招聘、錄用、考評過程中有效使用。

（三）搭建員工職業(yè)生涯通道與發(fā)展平臺

1.關注員工個人成長。目前，“80后”、“90后”已經成為產業(yè)技術工人的主體，他們當中既有文化程度較低的農民工，也有受過高等職業(yè)技術教育的大專生、應用型本科生，非常關注自我成長與發(fā)展空間。企業(yè)高層領導者在管理決策時要以人為本，通過搭建類似于“普通操作型員工―初級工―中級工―高級工―技師―高級技師―企業(yè)技術能手、首席技師―技能專家”的職業(yè)晉升通道，通過考核、評價、聘用并享受相應的薪酬福利待遇、榮譽稱號，以便為技術工人職業(yè)生涯成長開辟一條嶄新的道路。同時，對個別技能精湛、具備管理潛質的員工，應考慮打通“技能―技術―管理”通道。

2.搭建展示平臺。通過開展“職業(yè)技能競賽”、“首席技師”評選、“技能專家”表彰等一系列活動，為引導、促進高技能人才實現崗位成才提供展示平臺。在制度層面上，建議出臺《職業(yè)技能競賽管理辦法》、《技術能手評選表彰管理辦法》、《技能專家評選與表彰管理辦法》，對活動組織頻次、時間、參報資格、評委資質、評分標準及細則、公示與異議受理等內容通過企業(yè)OA、內刊、網站、文件、公告欄、晨會等多種途徑、渠道明確告知全體員工，激發(fā)廣大員工參與活動的積極性、主動性。同時，積極推薦具有創(chuàng)新精神、工作敬業(yè)、技能水平高超、已經做出突出貢獻的高技能人才參加?。ㄊ校?、國家舉辦的各類職業(yè)技能大賽，尤其是“中華技能大獎”、“全國技術能手”、“政府特殊津貼”、“技能人才工作室”等各級各類評選活動，拓寬高級技能人才的職業(yè)發(fā)展通道，促進其實現人生價值。

（四）開展員工崗位技能培訓

1.內容針對性。在組織開展培訓需求調研、課程設計的過程中，以問題為關注焦點，突出技能培訓內容新穎性、方式專題性、要求針對性、項目實用性和方法靈活性。同時，積極倡導“要想豐富口袋，先充實腦袋”的培訓管理理念，多渠道開發(fā)、修訂培訓課件、教學資料。及時對受訓員工的有效經驗進行梳理、開發(fā)并且考慮整理成教學課件資料，包括但不限于PPT文檔、圖片、音頻、視頻、動漫等多種喜聞樂見的形式，將現場操作經驗導入到課堂上來，不斷提升培訓的針對性、有效性。

2.方式多元化?；趰徫粡臉I(yè)能力（崗位通用能力）、崗位操作能力（特定能力）、可轉移能力（職業(yè)基礎能力）的“三維能力模型”，在開展技能人才培訓項目時，應堅持關鍵職業(yè)技能、職業(yè)資格培訓、產品特性的工藝技術要求培訓、崗位實用性培訓、上崗后的“師帶徒”培訓相結合，通過研討會、參觀訪問、崗位觀摩、技術攻關、委外培訓、專題研究、互動式講授、崗位調換、多能工培養(yǎng)等多種方式、多種途徑，全面擴大受訓人員覆蓋面，分享學習成果。

（五）優(yōu)化企業(yè)高技能人才評價體系

1.明確技能水平評價原則。以日常的、作業(yè)現場的本崗位工作為核心，根據行業(yè)特點，在科學分析論證、充分考慮可操作性的基礎上，提取影響操作人員技能水平的主要因素，充分考慮到技能水平評價與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應、與作業(yè)現場相聯(lián)系、定量與定性相結合、評價標準客觀等原則。

2.完善評價內容。“適度”和“簡捷”是現場操作技能水平考評的核心要求，是對各崗位、各類操作人員進行評估的準則和行為導向。故此，要想細化這項基礎性工作，依賴于企業(yè)基于行業(yè)及生產加工的產品特點，自主研發(fā)《加工技術等級標準》：通過設定一組評定要素，對各工序的加工技術復雜程度、加工精確性、作業(yè)難度等進行綜合評定其工作物的技術難度等級（1～9級，5級為中等難度）。在《崗位標準》劃分時，應充分考慮工作范圍、技能要求（技術知識、操作技能）及責任（生產、設備、質量、安全、管理）、勞動強度、勞動環(huán)境等評價要素確定。

3.細化評價指標及權重。針對現場操作人員的技能評價指標，主要由關鍵指標、調節(jié)指標（團隊貢獻系數、設備系數）和評議指標（技術創(chuàng)新與問題解決能力、傳授技藝、榮譽、質量考核）構成。在操作技能考評時，按照工作數量、質量、能力提高、創(chuàng)新成果等方面綜合檢驗和評估其操作技能實際水平。其中，與工作物直接相關的技術難度及工作效率、技能貢獻、設備操作能力等可以列為關鍵指標，由平均技術等級（衡量技術難度）、定額完成率（指操作者在考核期內完成工時合計與制度工時時間之比，衡量工作效率）兩個指標構成。在試測、預評估過程中，應在充分研討的基礎上，對相關指標及其權重進行界定、量化、修訂完善。

（六）完善企業(yè)激勵機制

1.物質激勵。在推進企業(yè)薪酬福利及其分配制度改革過程中，應堅持以崗位創(chuàng)造的價值與收入分配掛鉤，技能要素參與薪酬分配得到充分體現，尤其是在關鍵重要崗位、具有較高技術含量或者操作、使用高精尖設備的崗位被確定為高技能崗位，在設計薪酬體系時，大幅度提高其崗位工資水平，真正體現“薪酬待遇與技能水平相結合，與崗位使用相結合”，逐步建立、健全以崗位價值為特征的寬帶式薪酬分配體系。同時，對技師、高級技師等發(fā)放“技能津貼”。比如說，將崗位能力評價結果與薪酬待遇緊密結合，崗位能力等級（A、B、C）與工作物等級（A、B、C）分別對應。同時，設定待遇最高和最低相差的系數，明確薪資差距，崗位（工序）系數=工作物等級系數×能力等級系數，崗位工資=標準工時定額×工時點值×崗位（工序）系數，體現了技能水平與待遇的有機結合，有效激勵了技能人才主動學習技能的積極性和工作熱情。

2.非物質激勵。在非物質激勵層面上，應通過開展各崗位的技師、首席技術、技能專家考評活動，舉行隆重、熱烈的聘用儀式，授予各類榮譽稱號，讓真正具有高超技能、良好職業(yè)道德、貢獻突出的高技能人才實至名歸，充分感受到被尊重的價值存在感。同時，擇優(yōu)提供委外培訓、參訪考察、外出旅游、脫產或者在職學歷學位提升、職業(yè)生涯晉升機會、設立技師工作室等多種途徑和渠道。

三、實施建議

（一）加強企業(yè)組織領導

企業(yè)中高層管理人員從提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略高度來部署和推動高技能人才培養(yǎng)體系的貫徹落實、細化實施工作。在企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略委員會的領導下，由人力資源部負責組織實施，并會生產、技術、質量、設備等有關部門建立起工作協(xié)調機制。同時，通過完善企業(yè)管理制度設計，及時傳遞企業(yè)主動承認和充分尊重技能人才及其創(chuàng)造價值的管理理念，通過全面啟動、實施高效激勵機制，倡導技能型人才愛崗敬業(yè)、建功立業(yè)。

（二）實施有效監(jiān)控

企業(yè)各部門（廠）、下屬子公司按照“月報、季度小結、評審”的基本思路，建立、健全高技能人才培養(yǎng)規(guī)劃的實施情況監(jiān)測指標體系和報告制度，及時上報“選、育、用、留”等實施進展情況，尤其是高技能人才比重、職業(yè)資格考評合格人次、各級技能競賽獲獎獎項、參訓人次、現場操作人員技能考評合格率等已經完成的工作業(yè)績（定量、定性）、亟待解決的問題和對策建議。企業(yè)人力資源部將會同其他職能部門共同研究、制定改進對策，切實跟進高技能人才培養(yǎng)體系的實際執(zhí)行。

（三）強化輿論宣傳

充分利用員工培訓、企業(yè)內刊、OA、網站主頁、微博、微信等媒介和渠道開展多種形式的宣傳活動，傳遞正能量，大力宣傳高技能人才引進、選拔、培養(yǎng)、使用中的典型人物和事跡，形成全員關注和支持高技能人才培養(yǎng)工作、促進高技能人才培養(yǎng)營造良好的企業(yè)文化氛圍。

參考文獻：

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