第一篇：[論文]管理者溝通風格的診斷與改善（范文模版）

[摘 要]溝通風格系組織管理者在信息溝通活動中表現(xiàn)出的個性風格,它不僅與組織生產(chǎn)率有關系,而且會影響到員工的工作滿意度及其績效水平。本文從心理診斷與咨詢學角度出發(fā),對管理者的溝通風格進行了初步診斷,并提出了改善措施。溝通作為重要的管理素質(zhì)之一,已引起越來越多企業(yè)家的重視。溝通風格是組織管理者在信息溝通活動中表現(xiàn)出的個性風格,體現(xiàn)了管理者人際關系的基本結(jié)構(gòu)與面貌。它不僅與組織的凝聚力、生產(chǎn)效率密切相關,而且會影響到員工的工作滿意度及其績效水平。溝通及溝通風格不良,是目前許多管理者面臨的一個主要問題。如何診斷和改善溝通風格,本文擬圍繞這一問題展開討論。

一、溝通風格的心理診斷(一)喬哈瑞理論深刻理解喬哈瑞理論是診斷溝通風格的基本前提。美國心理學家JoeLufthe和HarryIngam(1969)從自我概念的角度對人際溝通進行了深入的研究,并根據(jù) 自己知道 —— 自己不知 ” 和 他人知道 —— 他人不知 ” 這兩個維度,將人際溝通劃分為四個區(qū),即開放區(qū)、盲目區(qū)、隱秘區(qū)和封閉區(qū),人們將此理論也稱為 喬哈瑞視窗 ”。在人際溝通中,個人的日常愛好、態(tài)度及脾性等通常是自己與他人共知的區(qū)域,即 開放區(qū) ” ,個體的某些方面,如興奮或痛苦狀態(tài)時的情緒表現(xiàn),自己的某些可能傷害他人的行為習慣等,往往是自身不甚了解而他人卻很清楚的區(qū)域,即 盲目區(qū) ”;個人的價值觀、隱私等內(nèi)容,常常只有當事者清楚而他人則無從知曉,即 隱秘區(qū) ”;個體與他人都尚未認識或了解的信息為 封閉區(qū) ”。上述的窗格(區(qū)域)類型會隨著個體與他人或團體的溝通行為的變化而發(fā)生變化。當初次與人見面時,一般人不愿過多透露自己的情況,即傾向于縮小開放區(qū),往往給人留下虛假的印象。為了進行有效溝通,我們必須增加與他人的交往,擴大彼此的開放區(qū),同時縮小盲目區(qū)和隱秘區(qū),并在相互切磋和探究中開發(fā)封閉區(qū)?；谟行贤ǖ牧己迷竿?人們通常使用自我透露和反饋兩種策略或技術。自我披露是個體主動與他人分享某種信息、觀點乃至個人情感的過程,用以減少隱秘區(qū);反饋則是個體對他人的態(tài)度和行為做出種種反應的過程,來自他人的反饋信息有可能縮小盲目區(qū);反饋與自我披露的交互使用則有助于減少封閉區(qū)。(二)溝通風格繼喬哈瑞理論之后,許多西方應用心理學家又對溝通風格進行了大量研究,如JayHall(1973)提出了 人際風格與管理影響 ” 學說,RobertE.Lefton(1977)提出了 管理者行為評價模型 ”。我們在總結(jié)喬哈瑞理論和J.Hall等人研究成果的基礎上開發(fā)出了適合中國國情的《管理者溝通風格診斷問卷》。借此工具可將管理者的溝通活動分為如下四種典型風格,但大多數(shù)人都兼有兩種以上的溝通風格。1.封閉型 這類管理者的典型特征是既很少進行自我披露,也很少運用反饋,好似一只與世隔絕的烏龜呆在甲殼之中。焦慮和不安全感是封閉型管理者的典型心理,他們經(jīng)常擔心失去工作或職位,并認為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類管理者常用靜止不變的眼光看待員工,而且把績效評價視為浪費時間;他們疏于進行上下溝通,員工既得不到及時、充分的激勵,也得不到有效的指導。因此,員工對這類管理者懷有敵對和失望情緒。[!--empirenews.page--]2.隱秘型 這類管理者的溝通特征具有單一性和防御性,即一味追求他人的反饋信息,卻很少披露自我。猜疑和尋求社會認同是隱秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他們往往為了弄清員工的活動和心思而尋求反饋。這類管理者常將個人的情感和評價隱藏起來,但這并不等于他們忘記了過去的問題,何人提升等重大事項常取決于他們深藏的個人好惡。隱秘型管理者也渴望社會認同,為了取得他人的喜愛和認同而尋求反饋。他們認為保持團體的表面和諧或一致是管理工作的宗旨,為達此目的,他們甚至不惜大事化小。在進行績效評價時,他們傾向于只講員工優(yōu)點,少論缺點。3.盲目型 這類管理者更多地進行自我披露,而忽視了反饋的運用,其管理行為具有 獨斷 ” 色彩,過分自信是他們的典型心理。這類人自信是行家里手,熱衷于披露自我信息:如時時發(fā)布 某項工作該如何做 ” , 某問題該如何處理 ” 等指示;他們不屑于從員工處獲取反饋,因為員工在他們心里往往是 無能 ” 或 笨拙 ” 的代名詞。他們更多地看到員工的缺點,忽視其優(yōu)點和潛力。對盲目型管理者,員工心懷不滿,很少將自己視為組織的一員,生產(chǎn)率下降。如果上下關系日趨糟糕,員工可能采取強制性反饋手段,如提意見、向上級告狀,或者隱瞞重要信息來報復管理者。4.開放型 這類管理者既重視自我披露,又注意運用反饋,能在團體中營造出寬容互信的開放氣氛。他們敏于體察員工需要,鼓勵員工積極參與組織事務,因此這種溝通風格不僅創(chuàng)造了健康融洽的人際氛圍,而且提高了團隊的工作績效。

二、溝通風格策略的有效功能從上述分析不難發(fā)現(xiàn),反饋與自我披露是形成管理者溝通風格的兩大維度,如果對二者功能使用不當,則可能形成消極或不健康的溝通風格,如封閉型、盲目型或隱秘型;若能科學、恰當?shù)厥褂梅答伵c自我披露的功能,二者則可能成為改善不良溝通行為、培養(yǎng)積極溝通風格的有效策略。那么,反饋與自我披露策略的具體功能如何?這無疑是一個亟待認識和準確把握的理論問題,是進一步掌握改善溝通風格技術的必要前提。(一)反饋功能反饋作為一種動態(tài)的信息應答過程,包括如下三個重要功能:(1)有助于提高溝通的準確性,減少出現(xiàn)誤差的機率。反饋可以檢查出個體理解信息的偏差,確保信息傳遞的準確性。人不可能在某一時間內(nèi)接受所有感知到的信息,所以會根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度進行主動的選擇,這便是選擇性知覺。在復雜的人際溝通中,選擇性知覺使個體傾向于傾聽、理解和領會與自己相關的事物,所以 信息失真 ” 現(xiàn)象在所難免。譬如,從高層管理者向基層員工傳遞信息(下行式溝通)時,傳遞環(huán)節(jié)越多,就越容易出現(xiàn)信息膨脹和歪曲。因此,及時準確的反饋是克服信息失真現(xiàn)象的有效途徑。(2)通過建立雙向溝通模式,營造出積極健康的組織氣氛。在企業(yè)上下溝通中,管理者善于傾聽員工的反饋,在鼓勵士氣、構(gòu)建信任與團結(jié)的氣氛方面,起著關鍵性作用。IBM公司為了獲取和傾聽員工的反饋,每年投入大量資金來編制調(diào)查表,把調(diào)查結(jié)果作為評價管理者業(yè)績的依據(jù)。更重要的是,公司一旦發(fā)現(xiàn)問題,便立刻派出調(diào)查小組,前去解決問題。由于員工知道公司調(diào)查后會采取措施,因而能認真對待調(diào)查工作。整個調(diào)查程序是一個傾聽與反饋的雙向溝通過程,不僅增強了員工對上司的信任,而且有助于創(chuàng)造出和睦的集體氣氛。(3)積極反饋具有不容低估的強化作用。從行為主義心理學角度而言,積極的反饋對良好行為(包括信念)具有強化、鞏固和塑造作用,而消極反饋則可能對良好行為(信念)起到弱化、減退和破壞作用。[!--empirenews.page--](二)自我披露功能 多聽少說 ” 這一箴言幾乎伴隨我們每個人從小長大。傳統(tǒng)觀念認為,管理者披露自我信息,則容易喪失權(quán)威性,何況在充滿競爭的商界里,與他人分享感受和思想,即自我披露的難度要遠遠大于反饋。但現(xiàn)代組織行為學認為,在一個健康的組織或高績效的團隊里,管理者和員工不僅要分享工作信息,還要彼此分享某些個人感受和經(jīng)驗,其原因在于,自我披露具有如下重要功能:(1)有助于提高組織生產(chǎn)率和員工績效。為了提高員工的績效水平,至少要滿足兩個條件:員工工作滿意度和充足的信息。提高員工滿意度最重要的舉措是改善管理者與員工之間的關系,而自我披露是構(gòu)建健康的人際關系的有效手段。此外,員工要提高績效水平還需要了解充足的信息。員工的基本信息需要包括,首先是大量的個人信息和工作信息,其次是組織決策信息。員工對自身工作性質(zhì)、價值等信息有了了解,不僅提高了工作滿意度,還會增強責任感。(2)有助于改善人際關系,增強組織凝聚力。管理者與員工間的信息披露,使彼此能靠近或走入對方的生活和心理世界,增強了心理相容性,提高了情感密度,這種關系不僅暢通了工作溝通的渠道,而且強化了員工對組織目標的理解和承諾,有利于建立一個充滿信任感和凝聚力的社會支持系統(tǒng)。(三)反饋與自我披露的復合功能在信息溝通過程中,反饋與自我披露的交互使用,可產(chǎn)生一種深層的復合功能。這種功能有助于培養(yǎng)積極的自我概念。周圍每個人都是自我的 鏡像反應 ” ,個人的自我概念是在人際交互作用中形成的。擁有積極自我概念的人其自我評價具有如下特征:較少談論自己的成就,更樂意談論別人的成就;既能從容地接受批評,也能謙虛地接納表揚;在工作成就上,具有辯證的歸因觀,既能把成就歸于個人,也能歸于周圍環(huán)境,如領導和同事;能以平等寬容的態(tài)度與人相處,避免對人抱有成見或用居高臨下的口氣說話;能坦言 我不知道 ” 或 我錯了 ” 等等。如果一個人很少給周圍同事披露個人信息,就不能從別人那里獲得反饋信息,也就很難有機會了解他人對自己的評價和反應。那么,自我概念就只能來自主觀性假定或者基于自己對他人非言語行為反應的感知。這種主觀假定或片面感知具有很大的危險性,容易使個體形成消極的自我概念。擁有消極自我概念的人具有如下特征:不能從容地接受贊揚,常貶抑自己的優(yōu)點;對他人的批評采取防御性態(tài)度,經(jīng)常為自己的缺點開脫責任或?qū)ふ乙罁?jù);在完成工作方面,更多地考慮個人的榮辱得失而非工作本身;對他人的工作成就和榮譽,采取憤世嫉俗或吹毛求疵的態(tài)度,很少主動贊揚他人;等等。

三、改善溝通風格的技術如何改善消極的溝通風格,培養(yǎng)積極、健康的溝通風格,一直是廣大研究者和管理者共同關注的問題。反饋與自我披露是兩種改善溝通風格的重要策略,從具體方法和技術層次而言,這二者又是改善溝通風格的有效技術。但如何進行有效的反饋與自我披露呢?就反饋而言,應注意從以下幾個方面進行:(1)反饋的目標應指向外部事件或行為而非具體的人,即 對事不對人 ”。(2)反饋方式應屬描述性而非評價性。描述性反映既客觀又富有誠意,評價性反饋則有很強的主觀判斷性,容易夾帶個人偏見或刻板印象。如不贊同一個下屬穿淡藍色的新外套,評價性反饋通常是, 你怎么能穿這樣的顏色!” 這類反應容易傷害對方自尊。描述性反饋是, 我個人認為,深藍色大概更能體現(xiàn)職業(yè)女性的氣質(zhì)。” 這樣容易為對方所接受。(3)反饋的主旨應是信息共享而非訓導他人。用平等的、經(jīng)驗分享的口氣來反饋信息,容易為人接受;而指手劃腳式的訓導口氣,如 你應該(必須)…… ” ,則給人以不平等的感覺。如果采取坦露自己過去遇到類似問題時的感受和做法供對方參考和決定,這樣會促進彼此的合作關系。(4)反饋的信息量不宜過大,應以別人能接受為準。應根據(jù)員工的個人特點和工作性質(zhì),有主次、分階段地提出若干意見,使其既感到壓力,又能看到希望。(5)反饋應迅速而適宜。迅速的反饋能使對方及時改正錯誤,起到強化作用。同時,反饋也應分時間和場合,倘若當眾指出一位自尊心很強的員工的缺點,便是不適宜反饋;相反,在一種寬松的氣氛中進行個別反饋則能起到事半功倍的效果。(6)反饋時應注意運用轉(zhuǎn)述和知覺檢查技巧:轉(zhuǎn)述,即用自己的話把對方的言語內(nèi)容進行綜合整理后再加以反饋,有助于更準確地理解對方的語義,也有助于對方有機會剖析自我,重新組合那些零碎的語句和關系,深化[!--empirenews.page--] 談話的內(nèi)容;知覺檢查,即個體把對方的非言語(如表情、姿態(tài)、服飾等)和副言語(如聲調(diào)、節(jié)奏等)信息進行綜合整理后反饋給對方。就自我披露而言,應注意以下幾個方面:(1)自我披露不應用作獲取同情或者向他人宣泄消極情緒的手段,而是尋求建立牢固的人際關系。研究表明,人們更可能對自己相似的人進行自我披露,也更傾向于喜歡自我披露的伙伴。隨著我們對一個人的接納性和信任感越來越強,我們會越來越多地暴露自我,良好的人際關系便在相互披露逐漸增加的過程中發(fā)展起來。所以,自我披露是發(fā)展人際關系的必要條件。(2)自我披露應是彼此開放,雙向共享。在交流中,如果只有一方披露個人信息,是不可能建立起健康的人際關系的。不容否認,自我披露會冒一定風險。假如你呈現(xiàn)了個人的觀點、意見和感受,無意中可能授人以柄或受人攻擊。然而,如果所有成員能相互坦露個人信息,大家共同承擔人際風險,便會營造出信任、安全的人際氣氛,就能增強彼此信任和尊重,就能實現(xiàn)有效的溝通。(3)自我披露應是一個循序漸進的過程。一個真正開放的人際關系需要時間的磨煉,并非一蹴而就。如果見面不久,便向他人坦露自己,對方便很可能懷疑溝通者的動機。社會心理學研究發(fā)現(xiàn),自我披露與人際關系的融合度存在正相關,即隨著人際關系由淺入深,雙方共同心理領域?qū)⒅鸩綌U大,個體的自我披露水平也越來越高。人際溝通一般經(jīng)過注意定向、情感探索、感情交流和穩(wěn)定交往四個階段,個體的自我暴露程度也應按照人際溝通的發(fā)展階段逐步加深。因此在人際溝通中,個體應富有耐心,注意洞察他人的言語與非言語反應,了解對方對自己的接納水平,據(jù)此把握自我披露的快慢節(jié)奏。當然,在溝通中,必須有人先行一步來承擔風險。一個組織要創(chuàng)建一種開放性氣氛,總裁或管理者應首先進行自我披露,打開溝通大門,員工也會隨后自我披露,人際開放度便愈來愈大,凝聚力也自然越來越強。文獻參考:[1]朱智賢主編《心理學大詞典》,北京師范大學出版社,1988年版,第993頁。[2]R·勒德洛等著:《有效溝通》,中信出版社1998年版,第8～9頁。[3]金盛華等編著:《心理交往學》,山東教育出版社,1992年版,第173～174頁。

第二篇：管理者如何進行溝通與

1、溝通本質(zhì)：達成一致（不是完全一致）。

2、有效傾聽：理解想說、聽后再說（不要及時糾正）、贊許點頭。

3、管理激勵：是科學、是藝術

4、Y理論，人性本善：胡蘿卜、引導。

5、激勵不包：能力和技能激勵。

6、溝通理念模糊屬：思想上的問題

7、溝通首先要解決：觀念。溝通不是心態(tài)問題。

8、有效傾聽技能：恰當?shù)拿娌勘砬椤?/p>

9、馬斯洛需求分：五個層次。

10、激勵管理：動態(tài)的過程。

11、管理組成：決策過程和實現(xiàn)過程。

12、價值觀與立場產(chǎn)生誤區(qū)：思維不同，對問題看法處理不同

13、前后溝通：前工序崗位與后工序崗位溝通。

14、馬斯洛層次需求：安全、尊重、審美、自我實現(xiàn)（不是心理需要）

15、不屬保健：工作內(nèi)容。

16、管理者工作體現(xiàn)：管理作為和關系作為。

17、溝通要：誠信和寬容。

18、攻擊溝通風格：采取主動和外顯型方式。

19、人才引進和挽留是：激勵問題。

20、管理技能:溝通能力和激勵能力

21、生命品質(zhì)是:生活品質(zhì)（工作品質(zhì)：完成任務品質(zhì)）。

22、效價: 從事的工作和所要達到的目標的估價。

23、高職位管理者技能:分析決策能力

24、溝通平臺是: 信任。

25、溝通主要模式:溝通語言模式。

26、管理者技能: 專業(yè)、溝通、決策。(不是目標掌控能力)。

27、溝通包括：上行、下行、平行。（不包交叉溝通）。

28、信念和文化激勵包括：人治、法治、文化治。（不包心治）。

29、溝通要達成一致：下屬升位思考、上司降位思考、平等換位思考（不包學習心態(tài)去思考）。

30、情境指的是：地點、氛圍、職務背景

二、判斷題

4、原則性問題：心智模式是不可替代的。

6、管理者從基層向高層發(fā)展：計劃、規(guī)劃、戰(zhàn)略

7、管理者的角色：領導作為、關系作為。

8、不論任何職位與層級的管理者，分析與決策能力都是最重要的。(×)

9、激勵：完成工作后進行的。（√）。

10、沒完成職責：不應采取激勵引導。

11、人際作為：體現(xiàn)管理作為的結(jié)果。（√）

12、方略制定：不同層級內(nèi)容不同。

13、溝通信息不對稱：導致信息傳遞和反饋不及時，失真

15、溝通差異：不應抹掉或替代。

16、傾聽不清楚的地方：不應采取開放式提問方式。

17、溝通：體態(tài)語言能表達的和傳遞的信息甚至超過口頭語言。（√）

18、需求理論：第一個層級不是安全需要。

19、需求理論：需求層次與滿足不成正比。

20、X理論指出了人有成長和發(fā)展的可能。(×)

21、“人對于目標的承諾，就是由于達成目標后產(chǎn)生一定的報酬”是X理論的人性假設。(×)

22、要防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)移。

23、動力源于目標、沒有目標就沒有動力。（√）

24、職務消費不屬于收入激勵。(×)。

25、在公司剛起步的階段需要法制。(×)

26、難建立企業(yè)文化的原因是沒有形成一個秩序通道。(√)

27、企業(yè)縱向溝通是命令鏈，不會存在太大的溝通問題。（√）

28、溝通與激勵只是管理工作中的一個小問題，每個人的能力提高和發(fā)展都有一個漸進的過程。（30、上行溝通原則是：同領導風格相匹配。

√）

第三篇：績效考核實施診斷與改善

主要問題集中在以下幾個方面：

一、考核實施推進的阻力：

這個阻力正如前段時間的打卡所說，很多員工會認為考核是為了扣罰工資，是企業(yè)變相降薪的一種方式，并不認同考核。

改善優(yōu)化： 針對這種情況，我們需要不定期的召開考核溝通會議，選舉各部門員工代表參加，聽聽各層員工的心聲，以便于對考核能夠改進完善。另一方面，我們要向員工明確定義堅定觀念：考核并不是為了扣罰，是為了在考核當前工作績效的基礎上，促進員工未來的績效提升。

二、考核指標數(shù)據(jù)的準確性：

這里一般是覺得指標設定過高，難以完成；或者覺得權(quán)重太大，分值太高，所以員工的投訴及意見較多。這里和指標的設定很有關系，指標的來源是歷年的工作數(shù)據(jù)及同行業(yè)經(jīng)驗，結(jié)合市場分析、部門業(yè)績做出的。當然遇到國家政策縮緊、淡旺季時問題會漸漸出來。改善優(yōu)化： 從指標的設定上，需寬嚴相濟、有理有據(jù)。指標一定有較易完成的、較難完成的。如果遇到市場原因、淡旺季等不可抗力因素造成的指標得分較低，我們會采取季度歸口考核的方式，延遲這一項績效得分的處理。有壓力就有動力，通過和員工的績效面談溝通，了解各個指標的優(yōu)點和缺點，盡善盡美。

三、考核進度的監(jiān)督管理：

考核數(shù)據(jù)遲遲交不上來，或者流程中的人員消極怠工，造成考核進度的緩慢，到后面財務部門催、主管領導催，員工催，形成惡性循環(huán)。

改善優(yōu)化： 這里涉及到流程經(jīng)辦人員的考核問題，每一流程考核表的提交規(guī)定時間，并將考核表的提交時限、失誤率設定于當事人的考核指標中，未按期提交的，將扣此項指標的考核得分。那么，每一個考核流程中的經(jīng)辦人員會自行監(jiān)督催促其上道人員，并積極提交給上道人員，這樣才成形成良好的循環(huán)，保質(zhì)保量。

四、考核結(jié)果的反饋溝通：

這里涉及到績效結(jié)果數(shù)據(jù)核算的準確性、公平性。每一項數(shù)據(jù)的核算是否準確，直接關系到績效結(jié)果及薪資的發(fā)放，所以核算考核結(jié)果是一個很敏感的事情。

改善優(yōu)化： 我們核算考核結(jié)果會優(yōu)先考慮財務數(shù)據(jù)，且每一項結(jié)果都由二人核算和復核，如果出現(xiàn)失誤將直接影響核算人員的績效指標，HR主管也承擔連帶責任。通過這種方式，大大提高了考核結(jié)果的失誤率。此外，我們設立了意見箱，允許匿名，員工以寫信的方式盡抒其意，廣納言路。同時，要做好績效面談及層層溝通，HR部門就是一個需要不斷溝通的部門，以有針對性的溝通反饋。

第四篇：管理者如何進行溝通與激勵

單選題

正確

1.不屬于有效傾聽技能內(nèi)容的是： 1.2.3.4.正確

2.企業(yè)對人才的引進和挽留都是： 1.2.3.4.正確

3.馬斯洛的層次需要理論創(chuàng)新之處是： 1.2.3.4.正確A將管理學和心理學完美結(jié)合B提出在同一時段每個人的需求會基本相同C認為當一種需求得到滿足后，這種需要就成為主要的需求D認為對同一個人而言，在不同的時期占主導地位的需求相同A一個激勵問題B一個溝通問題C一個機制問題D一個成本問題A理解對方想說什么B聽完后再發(fā)表意見C贊許性點頭D單純的聽，做一個聽眾

4.在綜合運用激勵模式中，對于人員的激勵一般不包括：

1.2.3.4.正確

5.任何一級管理者從基層到高層都應當具備的能力是：

1.2.3.4.正確

6.好的傾聽技能包含幾個層次：

1.2.3.4.正確

7.下列選項屬于有效傾聽技能內(nèi)容的是：A二個的層次B三個的層次C四個的層次D五個的層次A專業(yè)技術能力B團隊建設能力C分析決策能力D交流溝通能力A物質(zhì)和利益激勵B地位和權(quán)力激勵C信念和文化激勵D能力和技能激勵

2.3.4.正確B恰當?shù)拿娌勘砬镃讓對方理解自己想說什么D剛開始就發(fā)表自己的意見

8.在溝通過程中，管理者要做到關鍵的一點是：

1.2.3.4.正確

9.馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求可分為：

1.2.3.4.正確

10.激勵的管理方式是一個什么樣的過程：

1.A漸進的過程A二個層級B三個層級C四個層級D五個層級A做到因人而異進行溝通B對于不同類型的人采用相同的溝通方式C按固定的思維方式進行溝通次D遵循固有的談話模式

3.4.正確C靜態(tài)的過程D循環(huán)的過程

11.生活品質(zhì)指的是：

1.2.3.4.正確

12.在整個溝通過程中，最重要的平臺是：

1.2.3.4.正確

13.溝通過程最大的問題表現(xiàn)在管理者的心態(tài)上就是，應當有什么樣的心態(tài)？

1.A誠信寬容A信任B信用C誠實D誠懇A 有助于管理者完成管理任務的品質(zhì)B 自己一個人生活的有品質(zhì)C 在生活中，扮演多角色的品質(zhì)D同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)

3.4.正確C誠實寬容D誠懇信任

14.溝通的目的就是要：

1.2.3.4.正確

15.以人的溝通風格和思維方式為標準，溝通風格可劃分為幾種類型： 1.2.3.4.A弄清楚對方的真實意思B 求同存異，盡量減少差異性C 清晰的表達自己的想法和意思D 讓對方接受自己的想法和條件A二種類型B三種類型C四種類型D五種類型

第五篇：第十五章管理者與溝通

第十五章管理者與溝通

關于組織溝通。我想用一個小例子來引入，某學校的員工從某些渠道得到信息，學校將會改名。因為該學校與某集團掛鉤，改名可能會有利益關系的沖突，并且這件事使得教職工之間人心惶惶。后來地區(qū)教育局給學校領導發(fā)來消息，確定改名一事，但領導礙于某些考慮還是沒有將其公布。最后等到教職工利用微博等媒體手段，直接聯(lián)系到教育局的教研部，此事才對外公布。

從組織和溝通這個大問題來看：

1.學校的領導對教職工沒有做到正式溝通，而教職工是從非正式溝通中的小道消息，和平時與同事交談（即橫向溝通）才得知改名消息。

2.學校得知消息后，并沒有立刻通知下屬員工（即執(zhí)行下行溝通），而員工也沒有就此事跟學校領導進行反饋和了解，喪失了上行溝通的流動方向。

3.學校的教職工執(zhí)行了斜向溝通，利用微博這種媒介，聯(lián)系到這個橫跨不同工作領域和組織層級的教育部的教研室進行了咨詢。

4.最后，而這間學校的溝通方式無疑是失敗的，我們小組覺得，要使溝通在組織得到最有效的傳達，就應該這樣做：

1、從管理層方面，管理者要與下級員工多做交流，不能高高在上。要及時反饋變更的政策或者措施，該公布就要公布。有時候，要重視小道消息，因為它可以了解員工的關注事項。

2、從被管理層的方面，要進行多種的溝通的流動模式，上行溝通，橫向溝通，斜向溝通，讓管理層及時了解被管理層的問題，從而提高問題的解決效率和工作完成的效率。