第一篇：關(guān)于加強(qiáng)與改善華為集團(tuán)管理溝通的探討

一、華為集團(tuán)背景介紹

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線，數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)、解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。

二、華為集團(tuán)內(nèi)部管理溝通現(xiàn)狀分析

（一）現(xiàn)行的管理溝通制度與文化

在企業(yè)初創(chuàng)階段，華為公司是一個(gè)以核心管理及技術(shù)團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)、以各業(yè)務(wù)部門或?qū)I(yè)人員為分支的簡(jiǎn)單職能型組織。由于組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，員工人數(shù)較少，因此內(nèi)部工作關(guān)系較易協(xié)調(diào)，成員之間親密程度較高，溝通關(guān)系相對(duì)順暢。當(dāng)公司發(fā)展到集團(tuán)階段，組織架構(gòu)的改變也帶來(lái)了管理溝通文化的改變。

集團(tuán)成立伊始，面對(duì)越來(lái)越龐雜的內(nèi)部關(guān)系，華為集團(tuán)高層提出“促進(jìn)溝通、信息交流、資源共享”的口號(hào)，并逐步形成一系列有助于促進(jìn)內(nèi)部溝通的制度與方法。不僅在集團(tuán)《員工手冊(cè)》上宣傳企業(yè)核心文化，也通過(guò)各項(xiàng)管理制度及流程積極倡導(dǎo)促進(jìn)溝通的文化理念，并通過(guò)一些具體手段貫徹實(shí)施，如創(chuàng)辦內(nèi)部刊物—《溝通》雜志、建立多種溝通渠道、組織各種促進(jìn)內(nèi)部溝通的活動(dòng)等。搭建良好的管理溝通平臺(tái)已成為華為集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的主要方向。(二)內(nèi)部管理溝通的主要形式

華為集團(tuán)目前的管理溝通系統(tǒng)中多種溝通方式并存，并主要表現(xiàn)為以下特點(diǎn)：

1、在溝通方式上，以電子溝通和網(wǎng)際溝通為主

華為集團(tuán)內(nèi)部各種電子化設(shè)備配備充足。公司的個(gè)人電腦擁有率達(dá)90%以上，且配置較高，足以支持各種最新的辦公軟件及高效的電腦運(yùn)作，中層以上主管人員一律配備手提電腦，以便于公務(wù)出差或參加會(huì)議；由于實(shí)行話費(fèi)報(bào)銷制度，員工的各種現(xiàn)代通訊工具如移動(dòng)電話、小靈通(PHS)的使用率也相當(dāng)高;員工日常辦公使用數(shù)字固定電話，功能較普通電話更為齊備。

2、在溝通方向上，多種溝通形式并行，并以下行溝通與水平溝通居多

在華為集團(tuán)內(nèi)部，上行、下行、平行與交叉溝通這四種溝通方式并行，并各有主次。自上而下的工作指導(dǎo)作為最傳統(tǒng)的溝通手段仍被經(jīng)常采用，無(wú)論是集團(tuán)總部還是各業(yè)務(wù)子公司內(nèi)部仍存在直線職能的管理關(guān)系，因此高層領(lǐng)導(dǎo)或直接上司均會(huì)以該種溝通方式部署經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、工作目標(biāo)及對(duì)員工進(jìn)行日常工作指引、激勵(lì)與批評(píng)。

隨著管理意識(shí)的提高，華為集團(tuán)開(kāi)始注重上行溝通的積極作用，并制定了一些措施鼓勵(lì)自下而上的溝通。例如在公司內(nèi)部推行工作周報(bào)及月報(bào)制度，每一層級(jí)員工每周或每月需向直接上司提交工作報(bào)告，內(nèi)容包括當(dāng)前工作總結(jié)、近期工作計(jì)劃及工作建議等;此外，公司支持員工通過(guò)各種內(nèi)部渠道向管理層提出合理化建議，以提高員工的主人翁意識(shí)。

3、在溝通渠道上，正式溝通占主導(dǎo)，非正式溝通為輔

正式溝通在華為集團(tuán)的管理溝通關(guān)系中占主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)為各種工作會(huì)議、日常文件傳達(dá)、上級(jí)指示、定期工作匯報(bào)、民意調(diào)查及座談會(huì)等。這種正式溝通在下行及上行溝通方式中尤其突出，工作項(xiàng)目或任務(wù)團(tuán)隊(duì)普遍采用的水平溝通有時(shí)也以正式溝通方式出現(xiàn)，并多見(jiàn)于日常信息交流與工作關(guān)系的相互協(xié)調(diào)，有時(shí)則表現(xiàn)為成員之間的非正式溝通，以滿足私人間的情感交流。

非正式溝通作為一種輔助性的交流方式常見(jiàn)于普通員工之間，各種不便公開(kāi)的對(duì)公司管理或某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、員工的看法等私下傳言，各種未經(jīng)證實(shí)的小 道消息以及業(yè)余生活的種種話題都構(gòu)成華為集團(tuán)內(nèi)部非正式溝通的主要內(nèi)容。這種溝通不一定在同一部門內(nèi)流傳，也會(huì)跨公司跨部門傳遞，呈現(xiàn)出交叉溝通的特點(diǎn)

三、華為公司內(nèi)部管理溝通存在的問(wèn)題分析

（一）各子公司之間溝通協(xié)調(diào)不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)不良競(jìng)爭(zhēng)及內(nèi)部資源的爭(zhēng)奪

華為集團(tuán)下有多家子公司，各家業(yè)務(wù)子公司在軟硬件開(kāi)發(fā)、大規(guī)模數(shù)據(jù)處理、系統(tǒng)集成或外包運(yùn)營(yíng)服務(wù)方面雖各具規(guī)模和優(yōu)勢(shì)，但在某些領(lǐng)域則擁有相近的技術(shù)及設(shè)備資源，因此，他們有時(shí)會(huì)面對(duì)相同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及相同的客戶。

在自身利益驅(qū)動(dòng)下，各業(yè)務(wù)子公司都會(huì)積極爭(zhēng)取對(duì)自身有利的資源及市場(chǎng)，因此，在實(shí)際工作中會(huì)出現(xiàn)兩家業(yè)務(wù)子公司面對(duì)同一主要大客戶“打單”的情況；同時(shí)，各業(yè)務(wù)子公司在內(nèi)部各施其法，都希望獲得集團(tuán)在資金、政府關(guān)系、物力等方面的支持。這種狀況一方面有損集團(tuán)整體的對(duì)外形象及品牌，破壞外部大客戶關(guān)系，分散企業(yè)的實(shí)力;一方面不利于內(nèi)部各業(yè)務(wù)子公司之間的團(tuán)結(jié)，容易造成不良競(jìng)爭(zhēng)，使各公司之間的關(guān)系難以溝通協(xié)調(diào)。

（二）各業(yè)務(wù)子公司各自為政的局面仍然存在，獨(dú)自發(fā)展內(nèi)部管理文化，未能與集團(tuán)步調(diào)完全一致

各業(yè)務(wù)子公司的主要資源雖然需由集團(tuán)總部調(diào)配，但多年來(lái)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式難免形成了各自為政的格局。在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理理念各異的各位總經(jīng)理帶領(lǐng)下，各家子公司逐漸發(fā)展出各具特色的管理文化。有的總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)職業(yè)化及合作精神，因此有助于內(nèi)部形成專業(yè)、開(kāi)放、溝通順暢的文化氛圍;有的總經(jīng)理注重個(gè)人發(fā)展、強(qiáng)調(diào)精英文化，因此內(nèi)部文化偏重個(gè)人主義，對(duì)外溝通較弱；有的子公司出于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)及自我保護(hù)的目的，要求員工只能在本公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上互通互聯(lián)，對(duì)內(nèi)采用Y式溝通鏈條，由專門部門控制內(nèi)外部信息的正式溝通渠道，并且不愿意員工跨公司傳遞內(nèi)部消息，在一定程度上形成“溝通壁壘”。

（三）部門或員工跨公司的正式溝通不足，不易形成良好的網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系

正是受各子公司溝通文化的影響，各公司管理層并未提供順暢的跨業(yè)務(wù)子公司、跨部門的交流渠道，也未提供有利于促進(jìn)交叉溝通的制度支持，因而導(dǎo)致本公司部門或員工不善于與其它子公司的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行工作交流。在需要進(jìn)行業(yè)務(wù)或技術(shù)合作時(shí)，很易造成分歧并且無(wú)法及時(shí)解決因溝通不良導(dǎo)致的障礙。

華為集團(tuán)作在一家高科技集團(tuán)企業(yè)，為最優(yōu)化地利用現(xiàn)有資源，常常會(huì)為完成某個(gè)既定項(xiàng)目而抽調(diào)不同公司不同部門的技術(shù)管理人員組成項(xiàng)目小組，在這種以目標(biāo)為導(dǎo)向的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中最注重成員之間的合作性與協(xié)調(diào)關(guān)系。因此，項(xiàng)目成員溝通不良往往會(huì)導(dǎo)致一個(gè)項(xiàng)目無(wú)法按進(jìn)度進(jìn)行，因無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，從而對(duì)公司帶來(lái)重大損失。

（四）集團(tuán)內(nèi)部仍缺乏多方面正式、公開(kāi)的溝通渠道，易導(dǎo)致小道消息及不良傳言散播，不利于內(nèi)部穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)

雖然集團(tuán)逐步建立了一些正式的溝通機(jī)制，如例會(huì)制度、年度員工滿意度調(diào)查、創(chuàng)辦內(nèi)部刊物，并設(shè)立公共意見(jiàn)箱等等，但這些手段仍有不足。總經(jīng)理例會(huì)制度通常反映了集團(tuán)的最高決策及各公司業(yè)務(wù)的最新動(dòng)向，但在各公司內(nèi)部卻未必能及時(shí)地層級(jí)傳達(dá);高層決策如戰(zhàn)略動(dòng)向、管理制度的改革、重大人事變動(dòng)等也未做到透明化及公開(kāi)化，并且未能及時(shí)向全體員工傳達(dá)一些重要信息;同時(shí)，由于各公司“溝通壁壘”的存在，員工缺乏對(duì)集團(tuán)內(nèi)其它業(yè)務(wù)公司的了解，對(duì)集團(tuán)高層也知之不詳。

這些相關(guān)制度的不健全或落實(shí)不力都會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部非正式溝通盛行，各種不利于公司管理及內(nèi)部團(tuán)結(jié)的“路透社”消息及不良傳言漫延，從而影響員工的工作情緒及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，也對(duì)日常管理造成干擾。

（五）未大力推動(dòng)多種溝通方式，員工以人機(jī)溝通為主易導(dǎo)致自我封閉，影響工作及社會(huì)交往

借助電子傳輸工具及基于網(wǎng)絡(luò)的人機(jī)對(duì)話仍是華為集團(tuán)員工最主要的溝通方式，日常工作安排、技術(shù)交流、疑難問(wèn)題咨詢與解答或業(yè)余生活話題、思想交流等溝通內(nèi)容基本上通過(guò)電子郵件或內(nèi)部網(wǎng)站的論壇(BBS)來(lái)實(shí)現(xiàn)互 動(dòng)。集團(tuán)或各業(yè)務(wù)子公司在推動(dòng)其它溝通方式如面談交流、文稿書寫、活動(dòng)交流等方面還存在不足。例如，除了總經(jīng)理例會(huì)及各公司管理層例會(huì)執(zhí)行較好以外，各部門未完全形成例會(huì)制度;在日常工作輔導(dǎo)中，一線或中層管理人員與直線下屬員工面對(duì)面的交談甚少。

人機(jī)對(duì)話的溝通特點(diǎn)往往會(huì)導(dǎo)致:員工不擅長(zhǎng)與同事合作，喜歡獨(dú)自工作并看重個(gè)人而非團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)；不擅長(zhǎng)處理團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)的復(fù)雜的人際關(guān)系；面臨問(wèn)題及困難時(shí)缺乏危機(jī)處理的能力;工作過(guò)程中出現(xiàn)“瓶頸”時(shí)不易變通等等，這些都會(huì)對(duì)員工的工作及社會(huì)交往帶來(lái)不利影響。此外，員工不善于合作與溝通也直接導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)文化難以開(kāi)展，其“促進(jìn)溝通、資源共享”的宗旨難以貫徹。

四、改善華為集團(tuán)內(nèi)部管理溝通的對(duì)策分析

（一）組織架構(gòu)及管理體制的改進(jìn)

采取合適的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)總部發(fā)揮監(jiān)督、管理、控制、協(xié)調(diào)作用的根本保障，其核心是解決好集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)子公司之間“集中”與“分權(quán)”之間的關(guān)系。通常，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有三種主要形式:一是控股公司結(jié)構(gòu);二是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu);三是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)?？傮w而言，這些組織形式都是機(jī)械式組織設(shè)計(jì)的模式，他們并無(wú)優(yōu)勢(shì)之分，關(guān)鍵在于是否與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。

分部式結(jié)構(gòu)側(cè)重于結(jié)果，但存在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資源的重復(fù)配置問(wèn)題，在華為集團(tuán)中這一組織結(jié)構(gòu)又直接促成了集團(tuán)內(nèi)部的橫向管理溝通障礙。過(guò)去，矩陣式結(jié)構(gòu)只在個(gè)別業(yè)務(wù)公司內(nèi)部存在，現(xiàn)在，我們建議從集團(tuán)層面進(jìn)行矩陣式結(jié)構(gòu)的改造。集團(tuán)可將內(nèi)部的公共資源重新整合，成立若干專業(yè)化職能中心，為各業(yè)務(wù)子公司提供各類資源及服務(wù)，各業(yè)務(wù)公司為其從事的項(xiàng)目從各專業(yè)職能中心抽調(diào)相關(guān)人員。為使矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作，業(yè)務(wù)總經(jīng)理和各專業(yè)職能中心經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，協(xié)調(diào)工作關(guān)系及下轄員工的管理。因此，這一有機(jī)式的組織架構(gòu)就為促成集團(tuán)間的多向交流提供了制度保障，避免了各業(yè)務(wù)公司各自為政、固步自封的可能性。

（二）建立促進(jìn)溝通的管理制度及企業(yè)文化

華為集團(tuán)仍需建立一系列配套制度來(lái)引導(dǎo)內(nèi)部管理溝通的良性運(yùn)作。具體而言，可從管理制度及企業(yè)文化建設(shè)上強(qiáng)化集團(tuán)總部的監(jiān)管作用，在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立集團(tuán)的核心文化理念，培養(yǎng)全體員工視華為集團(tuán)為大家庭的觀念。管理制度對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理溝通的促進(jìn)作用有如下：

1、加強(qiáng)集團(tuán)統(tǒng)一管理及資源協(xié)調(diào)的力度，鼓勵(lì)資源共享

為解決過(guò)去由于“過(guò)度分權(quán)、集中不當(dāng)”所帶來(lái)的管理溝通效率低下等問(wèn)題，華為集團(tuán)應(yīng)適度調(diào)整管理方針，加強(qiáng)集團(tuán)在統(tǒng)一管理、資源整合、跨公司及部門協(xié)調(diào)方面的掌控及監(jiān)督力度，同時(shí)又以不過(guò)分打擊各業(yè)務(wù)子公司的自主經(jīng)營(yíng)及管理積極性為宜。華為集團(tuán)應(yīng)制訂一套完整的《集團(tuán)管理制度》，明確組織架構(gòu)、管理模式及集團(tuán)內(nèi)部管理方針，供各業(yè)務(wù)公司參照?qǐng)?zhí)行。集團(tuán)不僅僅應(yīng)成為各公司業(yè)務(wù)發(fā)展的有力后盾及資源支持，更要在戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)監(jiān)管、調(diào)配最優(yōu)資源方面成為核心力量。尤其在集團(tuán)統(tǒng)一管理的矩陣式管理架構(gòu)下，各專業(yè)職能中心的建立使得華為集團(tuán)的技術(shù)、人才、資金資源得以優(yōu)化整合，資源重疊的現(xiàn)象可大大減少，而各公司之間、各公司與集團(tuán)之間的溝通與合作將大大加強(qiáng)。

2、建立鼓勵(lì)跨公司及部門合作的制度體系

為鼓勵(lì)專業(yè)職能中心如技術(shù)研發(fā)中心、市場(chǎng)營(yíng)銷中心的成員積極參與跨公司、跨部門的項(xiàng)目工作，集團(tuán)可制訂一系列管理制度及激勵(lì)政策。如《跨公司項(xiàng)目實(shí)施管理辦法》規(guī)定專業(yè)職能中心與各業(yè)務(wù)公司之間合作的責(zé)權(quán)利等;在預(yù)算制度上實(shí)行跨公司、跨部門結(jié)算;在績(jī)效考核制度上，建立與集團(tuán)矩陣式結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的績(jī)效評(píng)估體系，一方面，各業(yè)務(wù)公司及專業(yè)職能中心需同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行季度或年度績(jī)效；另一方面，各業(yè)務(wù)公司與專業(yè)職能中心也需同時(shí)接受集團(tuán)對(duì)其項(xiàng)目完成狀況的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；在激勵(lì)制度上，集團(tuán)將根據(jù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)公司與專業(yè)職能中心進(jìn)行獎(jiǎng)懲，對(duì)積極參與跨公司項(xiàng)目的專業(yè)人員進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這一系列舉措旨在將各業(yè)務(wù)公司與專業(yè)職能中心的利益捆綁在一起，使之共同進(jìn)退，從制度上促使彼此間的橫向或多向溝通與合作。

（三）推行內(nèi)部管理溝通評(píng)估機(jī)制

為促進(jìn)各業(yè)務(wù)公司積極改善內(nèi)部管理溝通的效率，在華為集團(tuán)每年針對(duì)各業(yè)務(wù)公司進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估體系中，可將“內(nèi)部管理溝通”列為其中一項(xiàng)考核指標(biāo)，或?qū)ｉT建立針對(duì)“內(nèi)部管理溝通”的評(píng)估體系，集團(tuán)將以評(píng)估結(jié)果作為年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的依據(jù)之一。

（四）溝通渠道的改進(jìn)

1、以技術(shù)手段整合現(xiàn)有管理系統(tǒng)，搭建集團(tuán)統(tǒng)一的信息化工作及溝通平臺(tái)

出于創(chuàng)建自有品牌及內(nèi)部溝通的需要，過(guò)去華為集團(tuán)各業(yè)務(wù)子公司分別建立了自己的對(duì)外宣傳網(wǎng)站及內(nèi)部的OA(辦公自動(dòng)化)系統(tǒng)。同時(shí)，各職能部門也架設(shè)了專門的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)用于集團(tuán)職能化管理，如人力資源部的HRMS(人力資源管理系統(tǒng))用于記錄員工個(gè)人及工作信息、管理各類人事檔案；財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理系統(tǒng)作為日常電子化財(cái)務(wù)管理的重要載體；市場(chǎng)部的客戶服務(wù)系統(tǒng)對(duì)內(nèi)提供豐富的市場(chǎng)信息，對(duì)外提供各業(yè)務(wù)公司的產(chǎn)品信息等?，F(xiàn)在，華為集團(tuán)將通過(guò)各種技術(shù)手段將原有的各類管理系統(tǒng)整合為集團(tuán)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)。具體作法可以有: ①建立集團(tuán)相對(duì)統(tǒng)一的資源庫(kù)，包括集中存放各類技術(shù)源代碼，集中存放技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目評(píng)估等各類文檔資料；這一措施一方面有利于保護(hù)集團(tuán)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，一方面集中管理內(nèi)部技術(shù)資源，促進(jìn)大家形成知識(shí)資源共享的觀念。

②建立華為集團(tuán)OA系統(tǒng)，并將各公司原有的OA系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的管理體系中，集團(tuán)OA系統(tǒng)將成為全體員工日常辦公、信息查詢、部門工作管理及集團(tuán)企業(yè)文化宣傳的首要入口;建成后的集團(tuán)OA系統(tǒng)一方面可與各公司原有系統(tǒng)接口，一方面內(nèi)容會(huì)更加完備及豐富。

2、建立多方位、開(kāi)放式的的正式溝通渠道

在華為集團(tuán)中，受其原有分部式組織架構(gòu)的影響，以縱向溝通網(wǎng)絡(luò)為主、層級(jí)關(guān)系鮮明的Y式溝通模式較為普遍。從溝通方向而言，以命令傳達(dá)為主的下行溝通最為常見(jiàn)，橫向溝通僅見(jiàn)于個(gè)別業(yè)務(wù)公司或部門內(nèi)部;從集團(tuán)層面來(lái)說(shuō)，水平溝通及交叉溝通仍有不足，集團(tuán)與各公司之間、各公司與各公司之間仍未形成跨公司跨部門的網(wǎng)絡(luò)化溝通方式。作為一家扎根于高科技領(lǐng) 域的多元化公司，面對(duì)市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，華為集團(tuán)只有在技術(shù)和管理上靈活應(yīng)變才能贏得市場(chǎng)先機(jī)，而內(nèi)部正式溝通渠道的不足不僅影響了整個(gè)集團(tuán)的管理效率，更會(huì)直接影響到集團(tuán)對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)能力。為此，華為集團(tuán)在正式溝通渠道上應(yīng)積極鼓勵(lì)多種溝通模式。

第二篇：關(guān)于加強(qiáng)與改善廣發(fā)銀行管理溝通的探討

管理溝通，是以管理學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ)而建立起來(lái)的一門新興學(xué)科，屬于管理學(xué)的范疇，但嚴(yán)格地說(shuō)，它是一門交叉學(xué)科。

良好的管理溝通在促使銀行管理人員更好地完善銀行文化，維護(hù)客戶關(guān)系，減少銀行內(nèi)部磨擦，提高管理效率，進(jìn)而更有效地履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能方面，具有其他管理手段無(wú)法替代的突出優(yōu)勢(shì)。企業(yè)員工之間或企業(yè)員工與外部客戶之間的良好溝通，可以增進(jìn)了解，消除誤會(huì)，融洽關(guān)系。反之，則會(huì)造成隔閡，產(chǎn)生矛盾，形成內(nèi)耗，流失客戶，甚至可能丟失原本十拿九穩(wěn)的項(xiàng)目。溝通障礙往往會(huì)導(dǎo)致十分嚴(yán)重的后果。

按商業(yè)銀行管理溝通的對(duì)象劃分，則有內(nèi)部溝通和外部溝通之別。有些商業(yè)銀行往往把大量的精力花費(fèi)外部溝通上，重視外部溝通本身并不錯(cuò)，但因此有意無(wú)意地忽視了內(nèi)部溝通，尤其在進(jìn)行下行溝通中常常出現(xiàn)令人遺憾的嚴(yán)重障礙，員工變得謹(jǐn)小慎微，限制了其主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，辦公室文化籠罩在沉悶、壓抑的氛圍之下，這樣就很危險(xiǎn)了。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，管理溝通并不是簡(jiǎn)單地將信息由一個(gè)人傳遞給另一個(gè)人，而在于如何準(zhǔn)確地詮釋自己與下屬在工作看法上、做法上的不同，同時(shí)兼顧自身的表達(dá)方式和對(duì)方的接受方式之間存在的差異，避免出現(xiàn)溝通偏差；即使你是為了幫助員工改進(jìn)不足之處也要體現(xiàn)出善意，也要以建設(shè)性的方式提供負(fù)面反饋，惟有如此，才能調(diào)動(dòng)員工積極性，這才是上級(jí)真心關(guān)心下屬員工進(jìn)步的表現(xiàn)。商業(yè)銀行管理溝通的關(guān)鍵是人際溝通，是對(duì)人的尊重。這種尊重一定要在細(xì)節(jié)上得到體現(xiàn)。要把自己放在與對(duì)方同等的位置上，從對(duì)方的利益以及感受出發(fā)考慮和處理問(wèn)題。

一、廣發(fā)銀行管理溝通渠道現(xiàn)狀

(一)溝通渠道模式以輪型為主

輪型溝通渠道模式，也可以叫做輻射型溝通渠道。它指的是在一個(gè)溝通群體內(nèi)，存在一個(gè)溝通中心，溝通中心和其他每個(gè)人之間都有雙向 的溝通渠道，但非溝通中心的每個(gè)人之間沒(méi)有直接溝通渠道，必須通過(guò)將信息傳遞給溝通中心，再由溝通中心將信息傳遞給溝通目標(biāo)人，才能進(jìn)行互相溝通。這種溝通渠道模式在

銀行營(yíng)業(yè)點(diǎn)最為明顯。上級(jí)部門、其他平行部門的相關(guān)信息都會(huì)直接傳遞到理財(cái)經(jīng)理，再由理財(cái)經(jīng)理傳遞給相關(guān)柜員。而柜臺(tái)員工的信息也會(huì)首先傳遞到理財(cái)經(jīng)理，再由理財(cái)經(jīng)理傳遞出去。這種溝通渠道模式中，由于理財(cái)經(jīng)理信息高度集中，信息收集，傳送的速度較快，因此，對(duì)理財(cái)經(jīng)理的信息接收、傳送、處理能力要求高。

（二）溝通渠道種類較全

管理溝通渠道主要有向下溝通渠道、水平溝通渠道和向上溝通渠道三種。目前，廣發(fā)銀行都具備。

1、向下溝通渠道

向下溝通渠道，即層級(jí)較高者向?qū)蛹?jí)較低者傳送各種信息。通過(guò)向下溝通渠道可以使銀行的信息傳遞到每一位員工，讓員工都能了解銀行相關(guān)的信息，如銀行政策、銀行新規(guī)、工作規(guī)程、各項(xiàng)活動(dòng)等信息都是通過(guò)向下溝通渠道進(jìn)行溝通的。這樣，通過(guò)信息的向下傳遞，一方面，可以增加員工對(duì)銀行工作的參與感及員工的歸屬感；另一方面，可以協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各個(gè)層次的活動(dòng)，使銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常有秩序的進(jìn)行。

目前銀行中的向下溝通渠道主要是會(huì)議形式。每天晨會(huì)，由支行行長(zhǎng)傳達(dá)最新信息。會(huì)上，行長(zhǎng)將銀行相關(guān)信息傳遞給各位員工。將在分行會(huì)議上獲得的信息向下傳遞給下一層級(jí)員工。這樣，信息向下層層傳遞，就可以使員工及時(shí)得到各種銀行經(jīng)營(yíng)相關(guān)信息，使銀行各個(gè)部門、崗位得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、水平溝通渠道

水平溝通渠道，即是在銀行系統(tǒng)中層次相當(dāng)?shù)膫€(gè)人及團(tuán)體之間所進(jìn)行的信息傳遞和交流的渠道。銀行的產(chǎn)品就是服務(wù)。而服務(wù)質(zhì)量的好壞并不是由某一個(gè)員工或某一個(gè)服務(wù)部門所決定的。銀行是一個(gè)整體，一 2 個(gè)系統(tǒng)，只有協(xié)調(diào)一致，才會(huì)有好的服務(wù)質(zhì)量。因此，銀行信息的水平溝通是非常重要的。目前，銀行內(nèi)的水平溝通渠道還主要是通過(guò)會(huì)議。除了在每天早上的晨會(huì)上，部門之間交流信息之外，還可以不定期舉行一些聚餐活動(dòng)、戶外活動(dòng)。

3、向上溝通渠道

向上溝通渠道主要是指員工和基層管理人員通過(guò)一定的渠道與管理決策層所進(jìn)行的信息交流渠道。它有兩種表達(dá)形式：一是層層傳遞，即依據(jù)一定的組織原則和組織程序逐級(jí)向上反映。二是越級(jí)反映，即減少中間層次，讓決策者和團(tuán)體成員直接對(duì)話。這樣，員工可以直接把自己的意見(jiàn)向上反映，以培養(yǎng)員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)；管理者也可以利用這種方式了解銀行的經(jīng)營(yíng)狀況，與下屬形成良好的關(guān)系，提高管理水平。

二、廣發(fā)銀行管理溝通渠道中存在問(wèn)題分析

銀行管理溝通渠道不是孤立的，只有與銀行的組織結(jié)構(gòu)與管理層級(jí)相結(jié)合的銀行管理溝通渠道，才能形成一個(gè)完整而精煉，全面而高效能的管理溝通系統(tǒng)，才能保證銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證銀行的成功經(jīng)營(yíng)。目前，中國(guó)銀行管理溝通渠道中存在的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn):

（一）非正式溝通渠道不被重視

現(xiàn)階段廣發(fā)銀行的溝通渠道過(guò)于強(qiáng)調(diào)正式溝通，即通過(guò)明文規(guī)定，按照銀行組織結(jié)構(gòu)或?qū)蛹?jí)關(guān)系進(jìn)行的交流溝通。雖然正式溝通渠道可以保證信息傳遞的準(zhǔn)確性，但由于它是依靠組織系統(tǒng)層層的傳遞，溝通速度較慢，不能靈活迅速地適應(yīng)事態(tài)的變化。同時(shí)由于溝通渠道受組織監(jiān)督，情感交流性質(zhì)較少，有時(shí)不能真實(shí)地反映員工的思想、態(tài)度和動(dòng)機(jī)。因此，非正式溝通渠道的有機(jī)補(bǔ)充必不可少。

（二）越級(jí)溝通渠道不被提倡

目前，廣發(fā)銀行十分強(qiáng)調(diào)層次管理。在實(shí)際工作中，實(shí)施的是一種層層匯報(bào)的形式，強(qiáng)調(diào)信息的逐級(jí)傳遞，對(duì)越級(jí)溝通渠道不太提倡。員工想出的管理新思路、改善服務(wù)措施在向上傳遞過(guò)程中，會(huì)因?yàn)榈貌坏街苯由蠈拥闹С?，而無(wú)法向更高層傳遞，無(wú)法得以實(shí)施，極大地打擊了員工向上溝通的積極性。在進(jìn)行信息的向下溝通時(shí)，管理層往往并未傳遞完整信息，而只是選擇自己認(rèn)為下層該知道的信息進(jìn)行傳遞，使得員工所得信息不完整，造成員工心理的排斥感及缺乏認(rèn)同性。同時(shí)，由于缺乏越級(jí)溝通渠道，員工對(duì)現(xiàn)行管理的弊端、管理人員的不當(dāng)措施的信息，無(wú)法傳遞到高層，使得高層對(duì)下級(jí)的監(jiān)管力度大大減弱。

（三）向上溝通渠道略顯單薄

廣發(fā)銀行管理溝通中，向上溝通渠道使用得并不是很多。除了正常經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、管理信息的傳遞外，員工很少用它來(lái)傳遞工作感受、管理改善等。這是因?yàn)橄蛏蠝贤ㄇ纻鬟f的信息必定會(huì)受到管理者的監(jiān)管，員工覺(jué)得如果進(jìn)行情感信息或工作改善信息的傳遞，會(huì)引起某些管理者的不愉快，以致將這種情緒帶到工作中來(lái)，影響到自己的工作。同時(shí)這些管理者還可能拒絕這些信息的繼續(xù)向上傳遞，致使傳遞中斷。

（四）溝通文化不完善

由于對(duì)工作使命感認(rèn)知上的差異，廣發(fā)銀行也存在類似情況，例如，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行以“業(yè)績(jī)”為主導(dǎo)的薪酬體制改革以后，銀行文化不知不覺(jué)地出現(xiàn)了某些變異。原來(lái)盛行的令人稱道的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、互相幫助、親密無(wú)間的文化氛圍有所弱化，而本位主義、互不溝通、各自為戰(zhàn)、相互防范、互爭(zhēng)業(yè)績(jī)的文化現(xiàn)象有所顯露。最終，導(dǎo)致勾心斗角，網(wǎng)點(diǎn)員工工作氛圍緊張。

三、廣發(fā)銀行管理溝通渠道的改進(jìn)措施

管理溝通渠道的改進(jìn)不是一個(gè)短期的工作就可以完成的，它必須通過(guò)長(zhǎng)期的、循序漸進(jìn)的努力來(lái)完成。

（一）進(jìn)行戰(zhàn)略性管理溝通渠道模式設(shè)計(jì)

為配合銀行組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)及信息時(shí)代的到來(lái)，廣發(fā)銀行應(yīng)考慮建立網(wǎng)絡(luò)型管理溝通渠道模式，即銀行中的每一個(gè)人都是一個(gè)管理溝通的信息中心,而每一個(gè)同時(shí)又通過(guò)某種直接或間接的渠道為其他人形成的信息中心服務(wù)。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)銀行信息的高效傳遞。

（二）完善現(xiàn)有溝通渠道

完善現(xiàn)有溝通渠道是目前廣發(fā)銀行亟待解決的問(wèn)題。廣發(fā)銀行中的溝通渠道都已存在，但幾乎很少有銀行的管理者是根據(jù)其管理目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)的，因此溝通渠道存在有相當(dāng)多問(wèn)題。如根據(jù)銀行員工心理，通過(guò)開(kāi)設(shè)行長(zhǎng)信箱等的途徑，來(lái)完善向上溝通渠道；采取跨部門的質(zhì)量小組制度、臨時(shí)跨部門大型活動(dòng)小組制度、郊游、聯(lián)誼會(huì)等形式，以幫助改善平行溝通渠道及不同層次的跨級(jí)溝通渠道等，這樣，使現(xiàn)有溝通渠道能真正發(fā)揮作用，幫助銀行實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）加強(qiáng)溝通渠道的科技含量

中國(guó)科技，特別是網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展是日新月異，廣發(fā)銀行也可以利用這些元素，來(lái)增強(qiáng)管理溝通渠道的順暢。如在銀行可以專門設(shè)計(jì)員工網(wǎng)站，或設(shè)立論壇、BBS 公告等。在這些溝通渠道當(dāng)中，員工可以隱蔽身份來(lái)進(jìn)行溝通，因此，這些溝通信息能夠較為真實(shí)地反映組織成員的一些思想情感和想法。隨著廣發(fā)銀行管理者對(duì)銀行管理溝通渠道的日益重視，以及管理溝通渠道的日益完善，管理溝通渠道必將成為廣發(fā)銀行管理的 5 有利幫手，為銀行實(shí)現(xiàn)其自身管理目標(biāo)發(fā)揮作用。

（四）完善銀行管理溝通文化

溝通文化是銀行文化的組成部分。重視溝通管理，擁有溝通文化，是商業(yè)銀行管理現(xiàn)代化的顯著標(biāo)志之一。擁有良好溝通文化的商業(yè)銀行，員工必定能夠通過(guò)各種暢通的信息渠道清楚地了解銀行的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，清楚地了解銀行奮斗的方向，了解本職工作在全局中的地位和作用，因而更加積極主動(dòng)地參與溝通，參與企業(yè)管理，形成良性循環(huán)。在這樣的文化氛圍中工作的員工，很容易切身體會(huì)到工作所帶來(lái)的樂(lè)趣和成就感，員工的敬業(yè)度也必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它銀行。

第三篇：華為集團(tuán)分析

華為集團(tuán)分析報(bào)告

周愛(ài)國(guó)

目錄

一、公司簡(jiǎn)介.......................................................................................................................-21.2 公司相關(guān)榮譽(yù)........................................................................................................-3

三、公司組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略...........................................................................................-63.2 公司發(fā)展戰(zhàn)略................................................................................................................-73.2.2可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系..............................................................................-84.1 華為的人力資源管理理念.........................................................................................4.2 華為的人力資源體制.................................................................................................五、借鑒學(xué)習(xí)和改進(jìn)........................................................................................................5.1 借鑒學(xué)習(xí)之處.....................................................................................................5.2 可能存在問(wèn)題及建議.........................................................................................1.2 公司相關(guān)榮譽(yù)

圖1.2 2012世界500強(qiáng)華為排名注：第一列為排名（下同）

圖1.3 2011世界500強(qiáng)華為排名

圖1.4 2010世界五百?gòu)?qiáng)華為排名

圖1.5 2012世界計(jì)算機(jī)及服務(wù)器企業(yè)創(chuàng)新排名

二、公司發(fā)展簡(jiǎn)史

2012年

? 持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國(guó)的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國(guó)和英國(guó)成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)

? ? 在3GPP LTE核心標(biāo)準(zhǔn)中貢獻(xiàn)了全球通過(guò)提案總數(shù)的20% 發(fā)布業(yè)界首個(gè)400G DWDM光傳送系統(tǒng)，在IP領(lǐng)域發(fā)布業(yè)界容量最大的480G線路板

? ? 和全球33個(gè)國(guó)家的客戶開(kāi)展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬(wàn)人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家熱銷

2011年

? ? ? ? ? ? ?

發(fā)布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) U2Net。建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000 萬(wàn)部。以5.3億美元收購(gòu)華賽。整合成立了“2012 實(shí)驗(yàn)室”。發(fā)布HUAWEI SmartCare 解決方案。在全球范圍內(nèi)囊獲6大LTE頂級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)。

? 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。2006年

? ? ? 以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開(kāi)發(fā)UMTS技術(shù)。

推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。

? ? ? ? 2005年

海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額。

與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。

成為英國(guó)電信（簡(jiǎn)稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。2004年

? ? 與西門子合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過(guò)2500萬(wàn)美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。

2003年

? 與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。

2002年

? 海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。

2001年

? ? ? 以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛(ài)默生。在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）。

2000年

? ? 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。

1999年

? 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。

圖3.1、華為集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

公司股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司增資、利潤(rùn)分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。

董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過(guò)程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。

監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。

公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)。

3.2 公司發(fā)展戰(zhàn)略

華為集團(tuán)在成為世界五百?gòu)?qiáng)以后提出新的公司口號(hào)，那就是“不僅是世界五百?gòu)?qiáng)”。近幾年，華為公司為了拓展海外市場(chǎng)進(jìn)行了相關(guān)的海外收購(gòu)工作，并獲得成功。為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)，華為公司也會(huì)與其他海外公司進(jìn)行合作成立合資公司，例如，在2003年與3Com高科技企業(yè)成立合資公司，成功打入歐洲市場(chǎng)。

華為集團(tuán)同時(shí)也意識(shí)到創(chuàng)新的重要性，從剛開(kāi)始華為打入歐洲市場(chǎng)初期就選擇了一條艱難的道路“自主技術(shù)，自主創(chuàng)新”，但是從目前來(lái)開(kāi)，華為模式仍然是成功的，華為近十年在研發(fā)投入上總額達(dá)到了130，000百萬(wàn)元，這在國(guó)內(nèi)也是罕見(jiàn)的，就212年計(jì)算，華為集團(tuán)在研發(fā)上的投入占到公司收入的13.7%。

3.2.1 公司價(jià)值體系

為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開(kāi)放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來(lái)的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

? 在產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)活動(dòng)中，充分考慮環(huán)境保護(hù)的要求，評(píng)估產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品回收、資源和能源消耗、溫室氣體排放、廢棄物處置等方面的影響，通過(guò)創(chuàng)新性解決方案，不斷降低負(fù)面環(huán)境影響，從而助力低碳和循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展

? ? 與產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴合作，一起推動(dòng)綠色環(huán)保，提升產(chǎn)業(yè)鏈的影響力 通過(guò)社會(huì)公益活動(dòng)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的綠色技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)

實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展

? ? ? ? 充分發(fā)揮員工專長(zhǎng)，為員工提供不同發(fā)展通道,實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值 為運(yùn)營(yíng)所在國(guó)家和社區(qū)做出積極的社會(huì)貢獻(xiàn)

嚴(yán)格遵守商業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，反對(duì)腐敗、傾銷和壟斷，合規(guī)和誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)

關(guān)注自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和服務(wù)過(guò)程中的可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步成為行業(yè)以及全球可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先者

? 與供應(yīng)商緊密合作，制定標(biāo)準(zhǔn)，定義標(biāo)桿，將風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾使芾?，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)

為了推進(jìn)華為的可持續(xù)發(fā)展工作，使可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略在公司全球范圍內(nèi)從上至下獲得執(zhí)行，華為各職能部門的20余名高層主管組成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展(CSD)委員會(huì)。

圖3.3、可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)

四、人力資源管理

任正非在企業(yè)建立初始直至發(fā)展壯大中堅(jiān)持認(rèn)為人才的重要性，重視人力資源的建設(shè)。

證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。? 以業(yè)績(jī)考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評(píng)價(jià)制度，對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評(píng)價(jià)。

? 考核評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬待遇緊密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。? 以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)為載體，各級(jí)管理者承擔(dān)起人力資源開(kāi)發(fā)和管理的責(zé)任。

他們的在價(jià)值分配過(guò)程中認(rèn)為按勞分配應(yīng)該充分拉開(kāi)差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點(diǎn)，鼓勵(lì)全集團(tuán)員工入股，增強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)，股權(quán)分配也向核心層和中層傾斜，提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。在分配時(shí)，按照員工的責(zé)任，績(jī)效和能力態(tài)度進(jìn)行相關(guān)的按勞分配和按資分配相結(jié)合。下圖為華為集團(tuán)人力資源循環(huán)鏈：

圖4.2 華為集團(tuán)人力資源價(jià)值循環(huán)鏈

圖4.3 人力資源管理結(jié)構(gòu)

第四篇：管理與溝通

管理溝通與換位思考

【摘要】：管理溝通既指組織信息的正常傳遞，又包括人員、群體之間的情感互動(dòng)，前者以制度為基礎(chǔ)，后者以換位思考為前提。良好的溝通建立在相互理解的基礎(chǔ)上，因此處理事情時(shí)，不僅要從自己的角度，而且要站在對(duì)方的立場(chǎng)上，以對(duì)方的思維方式或思考角度來(lái)考慮問(wèn)題，找出對(duì)方的合理點(diǎn)，進(jìn)而提出雙方都能夠接受且對(duì)企業(yè)有利的建議和對(duì)策，最終解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏，換位思考對(duì)外行動(dòng)為主，對(duì)內(nèi)宣揚(yáng)與措施并行。換位思考在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中體現(xiàn)在對(duì)外和對(duì)內(nèi)兩部分：對(duì)外是指企業(yè)的外部形象，對(duì)顧客的滿意程度等;對(duì)內(nèi)是指企業(yè)的內(nèi)部素質(zhì)，【關(guān)鍵詞】： 換位思考 管理溝通 了解尊重 思考問(wèn)題 有效管理 多角度

一.管理中換位思考的淵源和發(fā)展

管理中的“換位思考”是指管理過(guò)程中主客體雙方發(fā)生矛盾時(shí)，能站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。它包括兩方面：一方面是考慮對(duì)方的需求，滿足對(duì)方的需要；另一方面是了解對(duì)方的不足，幫助對(duì)方找到解決問(wèn)題的方法。

換位思考作為一種先進(jìn)的管理理念和有效的管理手段一直被人們廣泛應(yīng)用。古典管理理論的典型代表泰羅的科學(xué)管理、法約爾的一般管理，也都體現(xiàn)出換位思考的重要性。泰羅的科學(xué)管理中最為出色的工作方法、分配方法和生產(chǎn)組織的改進(jìn)，是由于他長(zhǎng)期在企業(yè)從事現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)和管理，并擔(dān)任工人、工長(zhǎng)、車間主任、工程師等工作，能換位思考得出的成果。法約爾在“一般管理理論”中指出，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有效指揮有八項(xiàng)工作，其中“對(duì)職工要有深人的了解”列在第一條。由此可見(jiàn)，“對(duì)職工要有深入的了解”是換位思考的基礎(chǔ)。

現(xiàn)代管理理論，從20世紀(jì)20年代末期產(chǎn)生的行為科學(xué)學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派，到20世紀(jì)末期的知識(shí)管理、文化管理時(shí)代，共同的出發(fā)點(diǎn)是重視人的因素，重視社會(huì)、心理因素對(duì)人們的影響。這些管理理論中都蘊(yùn)涵著換位思考。

二、換位思考對(duì)溝通和管理的作用

1.管理溝通需要換位思考

溝通是管理中的重要部分，它是指信息的發(fā)送者通過(guò)選定的渠道把信息傳遞給接受者，即一方將信息和意思經(jīng)由共通訊號(hào)傳達(dá)給另外一方。管理溝通既指組織信息的正常傳遞，又包括人員、群體之間的情感互動(dòng)，前者以制度為基礎(chǔ)，后者以換位思考為前提。良好的溝通建立在相互理解的基礎(chǔ)上，因此處理事情時(shí)，不僅要從自己的角度，而且要站在對(duì)方的立場(chǎng)上，以對(duì)方的思維方式或思考角度來(lái)考慮問(wèn)題，找出對(duì)方的合理點(diǎn)，進(jìn)而提出雙方都能夠接受且對(duì)企業(yè)有利的建議和對(duì)策，最終解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏，即需要進(jìn)行換位思考。在溝通中通過(guò)換位思考，能改變?nèi)说恼J(rèn)知和需求，促進(jìn)相互了解、尊重，建立信任關(guān)系，營(yíng)造良好的人際關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。因此，換位思考是實(shí)現(xiàn)溝通的橋梁，是管理溝通的潤(rùn)滑劑。

2.換位思考有助于改善企業(yè)管理

換位思考有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展有賴于正確的發(fā)展戰(zhàn)略，而正確的戰(zhàn)略方向指引著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)只有在兼顧社會(huì)利益的前提下，對(duì)內(nèi)為員工和股東著想，才能制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略；對(duì)外為顧客和用戶著想，兼顧社會(huì)利益，站在社會(huì)角度通過(guò)換位思考才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。換位思考還有利于企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，要有特色、深入人心，并能引起員工及社會(huì)各方的共鳴。合作是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)，換位思考以誠(chéng)信為基礎(chǔ)，誠(chéng)信又是合作的前提。合作的成功需要人、心合力的最佳結(jié)合。換位思考可以營(yíng)造寬松和諧的氣氛，實(shí)施愉快式管理，對(duì)建立以合作為前提、雙贏式的企業(yè)文化至關(guān)重要。

三、換位思考在管理實(shí)踐中的運(yùn)用

1.有效運(yùn)用換位思考的前提和條件

（1)平等、尊重是換位思考的前提。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在人的生理需求得到滿足的前提下，逐步會(huì)產(chǎn)生對(duì)尊重、安全、社交及自我實(shí)現(xiàn)的需求。管理者只有把自己和員工放在平等地位，實(shí)行服務(wù)式管理，才能讓員工感覺(jué)受到尊重，從而提高工作積極性，自發(fā)產(chǎn)生對(duì)管理者的理解，有效促進(jìn)雙方工作。聯(lián)想集團(tuán)就是將領(lǐng)導(dǎo)方式由指令型轉(zhuǎn)為指導(dǎo)型，再逐漸轉(zhuǎn)為開(kāi)明型，2)良好氛圍是換位思考的條件。換位思考實(shí)質(zhì)是人本管理的表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)滿足人的心理需求，通過(guò)潛移默化樹(shù)立“人人為我，我為人人”的觀念。有效管理只靠單個(gè)人換位思考是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)當(dāng)在全組織范圍內(nèi)倡導(dǎo)換位思考并實(shí)施推廣，形成相互理解的良好氛圍，使之上升為企業(yè)文化的重要內(nèi)容，融入到每個(gè)員工的思想深處，落實(shí)到每個(gè)員工的日常行為中，才能從根本上增強(qiáng)員工的責(zé)任心，形成管理上的良性循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這樣管理者、員工與顧客之間都能自發(fā)換位思考，相互理解。

2.換位思考對(duì)管理者的要求

（1)換位思考的起碼要求是會(huì)“溝通”。管理者在工作中重要的事情之一就是信息溝通，溝通技能是管理者必備的技能。換位思考要求管理者充分調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，其過(guò)程是主體與客體之間的“情感互動(dòng)”和“感情聯(lián)姻”。一位管理大師說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有人與人之間的溝通，就不可能有行之有效的領(lǐng)導(dǎo)”?？梢?jiàn)“溝通”二字是衡量管理干部會(huì)不會(huì)換位思考、會(huì)不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素所在。如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬聊天，能很快把下屬帶入“職工知道他先知，職工流淚他流淚”的“溝通”境界，如此“換位”和“思考”，管理者的威信自然就高。

（2)換位思考是管理者“自身”的要?jiǎng)?wù)。管理者實(shí)踐“換位思考”的要訣在于，管理過(guò)程中主客體雙方在發(fā)生矛盾時(shí)，能站在被管理者的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。這明確指出，要不要換位思考，會(huì)不會(huì)換位思考，換位思考有沒(méi)有效應(yīng)，是管理者自己的事，與他人無(wú)關(guān)。經(jīng)常有管理者抱怨：我考慮別人，誰(shuí)考慮我；我管理工作不到位是有的職工太“刺毛”。作為管理者要清楚地知道：只能要求自己換位思考，而不能要求被管理者為管理者著想。管理中使用換位思考具有方向性，就是上對(duì)下而不是下對(duì)上，律己而不律他，將自己的真誠(chéng)思考“換”給別人看。

3.運(yùn)用換位思考實(shí)現(xiàn)有效管理應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題

（1)企業(yè)換位思考對(duì)外行動(dòng)為主，對(duì)內(nèi)宣揚(yáng)與措施并行。換位思考在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中體現(xiàn)在對(duì)外和對(duì)內(nèi)兩部分：對(duì)外是指企業(yè)的外部形象，對(duì)顧客的滿意程度等;對(duì)內(nèi)是指企業(yè)的內(nèi)部素質(zhì)，對(duì)員工的要求。對(duì)外運(yùn)用就需要注意對(duì)外宣傳的這部分應(yīng)以誠(chéng)懇、謙遜的態(tài)度表達(dá)出來(lái)，做到以行動(dòng)為主。例如，某家電商場(chǎng)將對(duì)售后服務(wù)人員的行為規(guī)范“到顧客家里不抽煙、不喝水，自帶鞋套”等細(xì)節(jié)，以廣告形式打出。如果在實(shí)際中做到，顧客會(huì)非常感動(dòng)，認(rèn)為服務(wù)人員素質(zhì)高、近人情，管理規(guī)范；但事先通過(guò)大肆宜傳，會(huì)給顧客小題大做的感覺(jué)，甚至有顧客認(rèn)為，這本就是應(yīng)做到的。如果一旦有一點(diǎn)未做到，則有失信的嫌疑。因此，對(duì)外換位思考，應(yīng)強(qiáng)調(diào)重視人情，以行動(dòng)為主。為員工提供舞臺(tái)充分展示自我，從而形成聯(lián)想管理規(guī)范的優(yōu)勢(shì)。換位思考對(duì)內(nèi)應(yīng)嚴(yán)格、求實(shí)，這與對(duì)外的要求本質(zhì)一致，形式卻有不同。內(nèi)部管理的換位思考不只是提倡一種良好溝通方式，也需要適當(dāng)?shù)拇胧┹o以實(shí)施增強(qiáng)效果。例如完善企業(yè)內(nèi)部的溝通機(jī)制，形成管理層、部門領(lǐng)導(dǎo)、普通員工相互之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制?；?qū)嵤皪徫惠啌Q制”，通過(guò)讓員工輪換擔(dān)任各種不同工作，使員工對(duì)不同崗位的親身體會(huì)和認(rèn)識(shí)，從而加強(qiáng)相互間的理解。韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行“一日廠長(zhǎng)制”的獨(dú)特管理制度，讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理事務(wù)，這使得該廠管理成效顯著，開(kāi)展第一年節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)元。企業(yè)可以要根據(jù)自己的實(shí)際情況適當(dāng)采用措施，實(shí)現(xiàn)相互間的換位思考。

（2)換位思考律己不律他，對(duì)下不對(duì)上。我們知道換位思考的實(shí)行具有方向性，管理者要自己換位思考、為下屬著想，商家要對(duì)顧客換位思考，而不能首先要求下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、顧客對(duì)商家換位思考。管理者應(yīng)該率先行為，只有切實(shí)考慮員工利益，體現(xiàn)員工的意愿，員工才會(huì)對(duì)管理者換位思考，體會(huì)管理者的難處，理解并較好執(zhí)行指令。上對(duì)下?lián)Q位思考有利于上級(jí)采納群眾意見(jiàn)，聽(tīng)取分析尖銳問(wèn)題，實(shí)行民主管理，提高管理水平。對(duì)企業(yè)而言，顧客是上帝，應(yīng)該對(duì)顧客換位思考了解顧客的需求，并按顧客要求提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。在特殊問(wèn)題的處理上，應(yīng)該主動(dòng)與顧客溝通，給顧客解釋，以取得顧客的理解。

（3)換位思考需要堅(jiān)持。俗話說(shuō)，凡事貴在堅(jiān)持。換位思考的實(shí)施或多或少的會(huì)涉及個(gè)人利益的犧牲，這時(shí)尤其是管理者不能斤斤計(jì)較，而要以大局為重，展示自己寬大的胸懷，以情感人，以事服人，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)和諧發(fā)展。換位思考是一種先進(jìn)的管理理念和有效的管理手段。不僅在企業(yè)管理中使用“換位思考”可使信息溝通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我們?cè)谌粘Ｉ罟ぷ髦羞\(yùn)用“換位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)良好的自我管理

比如說(shuō)小劉是一家工程建設(shè)公司的項(xiàng)目管理者，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通知他下周集團(tuán)公司的總裁會(huì)來(lái)檢查工作。小劉接到通知后有些焦慮，因?yàn)檫@是他升任項(xiàng)目管理者后，集團(tuán)公司總裁第一次檢查他負(fù)責(zé)的建設(shè)項(xiàng)目，盡管小劉在任的工作多次受到集團(tuán)表彰，但是他仍然覺(jué)得他需要計(jì)劃一下這次的會(huì)面。他不斷地回憶任職來(lái)的工作細(xì)節(jié)，總結(jié)目前項(xiàng)目的進(jìn)展情況，也試圖準(zhǔn)備一份自我工作介紹的演講稿，可是寫了幾天他自己都不滿意。一籌莫展之際，他自言自語(yǔ)道：“如果我是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，我想知道項(xiàng)目的哪些情況呢?”這個(gè)設(shè)想使他豁然開(kāi)朗，列出了一系列可能會(huì)被問(wèn)到的問(wèn)題，然后他把問(wèn)題削減為12個(gè)，并且都準(zhǔn)備了答案?？偛脵z查的那天，在拘謹(jǐn)?shù)淖晕医榻B后，小劉說(shuō)：“我想您一定想通過(guò)今天的檢查了解這個(gè)項(xiàng)目的一些情況，所以我準(zhǔn)備了10個(gè)問(wèn)題，也許您希望知道答案”，說(shuō)著他把準(zhǔn)備好的問(wèn)題及答案遞給了總裁?！笆菃?這有意思”，總裁回答說(shuō)：“我也做了同樣的事情，你也看看吧!” 小劉接過(guò)總裁的問(wèn)題，結(jié)果他驚訝地發(fā)現(xiàn)他們列出的問(wèn)題非常相似。這時(shí)候，總裁說(shuō)道：“我看了一下，我想問(wèn)的10個(gè)問(wèn)題中有8個(gè)和你的問(wèn)題是相同的，你的問(wèn)題有12個(gè)，有些是我沒(méi)想到的，你考慮問(wèn)題很細(xì)致很全面，不錯(cuò)!你有沒(méi)有興趣一起討論一下這幾個(gè)問(wèn)題呢?”

這就是換位思考的魅力所在。處于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心的項(xiàng)目管理者，在溝通過(guò)程里很需要建立換位思考的好習(xí)慣。而且，換位思考是不分職位高低與工作層面的。

[參考文獻(xiàn)] [1]高立勝.毛世英：《換位思考：一種重要的思維方式》哲學(xué)研究，1999年第一期

[2]朱買博：《淺談管理者如何溝通》，合作經(jīng)濟(jì)與科技，2005年第三期 [3]張作儉：《有效管理溝通指南》，科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，2004年版

管理溝通與換位思考

姓名：劉攀17 趙凱凱43 閆儒杰45 李鳳奇46 王禎光47 班級(jí)：繼保1013 指導(dǎo)老師：鹿婷婷 日期：2012.4.17

第五篇：管理與溝通

管理與溝通

周三的例會(huì)是成功的例會(huì)嗎？如果你作為會(huì)議主持人，該怎樣主持這個(gè)例會(huì)？

周三的例會(huì)不是成功的例會(huì)。經(jīng)過(guò)周凱的描述，可得知會(huì)議常常不按時(shí)進(jìn)行，占用了很多寶貴的時(shí)間，且會(huì)議上沒(méi)幾人真正在聽(tīng)。而主管們有時(shí)也并不參加會(huì)議，由此也造成了很多問(wèn)題。所以，周三的例會(huì)不是成功的例會(huì)。

如果我作為會(huì)議主持人，我的做法是：

1、在會(huì)議之前認(rèn)真準(zhǔn)備。

認(rèn)真地準(zhǔn)備會(huì)議有助于避免兩個(gè)最大的錯(cuò)誤：第一個(gè)，當(dāng)備忘錄或其他消息就可以達(dá)到目的時(shí)卻舉行一次會(huì)議；第二個(gè)，腦子里沒(méi)有明確的目標(biāo)就舉行會(huì)議。甚至在開(kāi)始會(huì)議前，確保它是必要的。緊接著，開(kāi)始以下四項(xiàng)準(zhǔn)備工作：

（1）、確定目的（2）、選擇與會(huì)人員

（3）、選擇時(shí)間和設(shè)備

（4）、設(shè)定會(huì)議議程