第一篇：實行安樂死的利弊分析

實行安樂死的利弊分析

楊霞

中文摘要：安樂死（Euthanasia）指對無法救治的病人停止治療或使用藥物，讓病人無痛苦地死去。近幾年，國內(nèi)外對安樂死的看法始終莫衷一是，本文從安樂死的定義、歷史起源、案例分析的方面，來全面闡述安樂死的利弊影響。

關(guān)鍵字：安樂死，利弊分析。

安樂死的定義、起源：安樂死（Euthanasia）指對無法救治的病人停止治療或使用藥物，讓病人無痛苦地死去?！鞍矘匪馈币辉~源于希臘文，意思是“幸?！钡厮劳?。它包括兩層含義，一是安樂的無痛苦死亡；二是無痛致死術(shù)。

中國的定義指患不治之癥的病人在垂危狀態(tài)下，由于精神和軀體的極端痛苦，在病人和其親友的要求下，經(jīng)醫(yī)生認可，用人道方法使病人在無痛苦狀態(tài)中結(jié)束生命過程。

安樂死的理論和實踐都有很長久的歷史。斯巴達人為了保持健康 安樂死 與活力，處死生來就存在病態(tài)的兒童。亞里士多德曾在其著作中表示支持這種做法。在《理想國》一書中，柏拉圖贊成把自殺作為解除無法治療的痛苦的一種辦法。畢達哥拉斯等許多哲人、學(xué)者、政治家都認為在道德上對老人與虛弱者，實施自愿的安樂死是合理的。其他社會也有些安樂死的報道。

盡管安樂死至今還沒有在多數(shù)國家合法化，但人們對給予病情危重而又無法治愈的病人以死的權(quán)力和自由以擺脫殘酷的病痛折磨的做法，愈來愈多地采取同情的態(tài)度，認為這是符合人道主義精神的。雖然西方許多國家都把安樂死看成犯罪行為，但支持實行安樂死的人數(shù)在不斷增加。估計有十萬人已立下遺囑，告訴醫(yī)生：一旦他們患了不治之癥，生命行將結(jié)束時，不要再用人工延長生命的措施進行搶救。如日本的安樂死協(xié)會建立于1976年。三年后已擁有兩千名會員。從歷史的趨勢來看，1983年世界醫(yī)學(xué)會的威尼斯宣言提出了消極安樂死的正式意見，同年美國醫(yī)學(xué)會的倫理與法學(xué)委員會對于撤除生命支持措施的意見都已為安樂死實施創(chuàng)造了條件。

安樂死的實施條件：各國對安樂死是否合法存在爭論。持肯定態(tài)度的學(xué)者認為安樂死必須符合下列條件：

從現(xiàn)代醫(yī)學(xué)知識和技術(shù)上看，病人患不治之癥并已臨近死期；

病人極端痛苦，不堪忍受；

必須是為解除病人死前痛苦，而不是為親屬、國家、社會利益而實施；

必須有病人神志清醒時的真誠囑托或同意；

原則上必須由醫(yī)師執(zhí)行；

必須采用社會倫理規(guī)范所承認的妥當方法。

反對“安樂死”的理由及事實論據(jù)：

一、在現(xiàn)有的法律條件下，“安樂死”可能引致“故意殺人”?；颊咦詺⒉粫绊憚e人，但是，如果他本人想結(jié)束生命，醫(yī)護人員及家屬協(xié)助滿足其請求，在《刑法》中是“幫助自殺”行為，涉嫌故意殺人罪。

二、“安樂死”如果以法律形式確認下來，可能會被一些人利用，用以非法剝奪他人的生命。

三、在人類對疾病的認識還十分有限的情況下，未經(jīng)法律許可而結(jié)束他人生命，有悖于生存權(quán)利的道德準則。

四、如果法律同意醫(yī)生答應(yīng)垂危病人安樂死的請求，那會樹立一個殺害病人的先例，從而造成社會危機；于是醫(yī)生可以不再下功夫研究病人的疾病。如果診斷錯誤（如誤診為晚期癌癥）則積極的安樂死造成的后果是無法挽回的。其次，在醫(yī)生的角色中增加了殺手的內(nèi)容，就違背了希波克拉底誓言的不得傷害病人這一基本要求。如果醫(yī)生不僅治病，還殺人，這會嚴重影響醫(yī)生的傳統(tǒng)形象，而這種形象對于病人心理是有積極的、重要的作用。還有，病人的“同意”往往也存在問題，如果問一個受慢性病折磨的病人：你愿意繼續(xù)受折磨還是無痛苦地“睡過去”，病人鑒于他給別人（家屬及醫(yī)務(wù)人員）帶來的負擔，也可能回答：“殺死我吧。

英國《每日郵報》10月3日報道，荷蘭是世界上第一個安樂死合法的國家，最新的官方數(shù)據(jù)顯示，荷蘭選擇安樂死的精神病患者在一年中增加了兩倍。2013年，荷蘭共有42人因“嚴重精神問題”被執(zhí)行注射死，而2012年和2011年分別只有14人和13人。數(shù)據(jù)還顯示，去年荷蘭安樂死的總?cè)藬?shù)激增15%，從2012年的4188例上升到2013年的4829人。7年里，荷蘭安樂死的人數(shù)暴增151%，已占到荷蘭人口死亡總數(shù)的3%。其中，絕大多數(shù)人（約3600人）是癌癥患者，但也有97例安樂死是癡呆癥患者。這里還不包括“臨終鎮(zhèn)靜”（給患者服用鎮(zhèn)靜劑和麻醉劑）的情況。研究表明，如果將終端鎮(zhèn)靜考慮在內(nèi)，荷蘭安樂死的人數(shù)將占到總死亡人數(shù)的12.3%。對此，有專家稱，荷蘭安樂死的人數(shù)逐年上升和執(zhí)行安樂死的標準擴大表明，安樂死合法化只會導(dǎo)致安樂死形勢失控。英國基督教醫(yī)學(xué)協(xié)會的彼得?桑德斯稱，“安樂死在荷蘭已經(jīng)失控。我們所看到的荷蘭的情況是‘增量擴張’，即安樂死人數(shù)穩(wěn)步增加，涉安樂死的病患范圍逐步擴大。”桑德斯說。

支持“安樂死”的理由：

一、倫理原則是支持安樂死的。該作法尊重了臨終病人選擇死亡方式的權(quán)利，相反，違反病人自主原則，是不符合病人利益。

二、實行安樂死，把有限的資源過多地用于臨終病人身上而使他人得不到應(yīng)用的治療，是不公正的。安樂死有利于病人的最佳利益。

三、公民在遭遇非常的不可逆的身體疾病痛苦，自愿要求結(jié)束自己生命的條件下實施“安樂死”，本身也是合乎道德的。

據(jù)調(diào)查，安樂死最主要群體是晚期癌癥病人。我國每年有160萬人患癌癥，近130萬人死于癌癥，癌癥死亡率已占死亡人口的1/5。臨床上，中晚期的患者往往要忍受巨大的痛苦。如肺癌患者，肺逐漸被癌細胞代替，肺就失去了肺原本的功能。這種病人常常是被活活憋死，生不如死。在這種情況下，從人道主義角度出發(fā)，法律沒有理由強制人痛苦的活著。

總結(jié)：安樂死不是他人強加在病人身上的，而是病人在忍受不了病痛后，在明知救治無方后的自己作出的決定。是病人對自己的生命做出的自主的選擇。因此，立法保護人們安樂死的權(quán)利是對人權(quán)的最高尊重。

所以，我認為，安樂死應(yīng)該合法化并且符合人道主義精神的！

第二篇：實行年薪制與期權(quán)制的利弊分析

實行年薪制與期權(quán)制的利弊分析

倉促實行年薪制弊大于利。

為了對國有企業(yè)的經(jīng)營者建立起有效的激勵機制，自1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省市先后進行了經(jīng)營者年薪制試點。1997年5月，原勞動部正式?jīng)Q定在百家國有企業(yè)中推廣年薪制試點工作。最近，實行年薪制簡直成了企業(yè)改革的時髦，不少支持者振振有詞，好象不實行年薪制，就不能調(diào)動企業(yè)管理者的積極性。其實，在我國目前多數(shù)企業(yè)還是國有企業(yè)，甚至有的股份制企業(yè)實質(zhì)上也是國有企業(yè)的情況下，倉促全面實行年薪制弊大于利。

首先，目前國有企業(yè)的總經(jīng)理、廠長，某些所謂股份制企業(yè)的董事長，都是上級部門任命、委派，這班人有無資格坐這個位，是由上級部門說了算，還帶著很強的行政色彩，這與在市場中產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人有明顯的區(qū)別。所以，適用于職業(yè)經(jīng)理人的年薪制不一定就適用于國有企業(yè)的被委派經(jīng)理人。

其次，目前對被委派的經(jīng)理人的激勵和約束措施并不對等，上級往往許諾，達到某個利潤目標就可以獎勵多少，超額又可以拿多少提成。但對于不完成任務(wù)，甚至出現(xiàn)虧損卻沒有對等的懲罰措施。即使是達到利潤指標，其中情況也復(fù)雜得很，如運用了多少國有資金，職工收入變化如何，企業(yè)的凈資產(chǎn)情況如何等，都應(yīng)該好好加以分析，否則，吃虧的還是企業(yè)本身。

實行年薪制要處理好九個關(guān)系。

其實，對企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制，不宜“一窩蜂”，可以先在一些經(jīng)濟效益較好，管理水平較高的企業(yè)做試點，并擴大考核指標范圍，如除利潤指標外還可以有凈資產(chǎn)考核指標、資產(chǎn)占用率指標，以及衡量經(jīng)營者是否完成任務(wù)的重要的指標——企業(yè)職工工資的增長情況。當然，最徹底解決問題的方法仍是經(jīng)營者不再由上級部門委派，而是由職工選舉、由市場產(chǎn)生，而這時候的總經(jīng)理、廠長實行年薪制，倒是眾望所歸了。但要真正將年薪制這一現(xiàn)代經(jīng)營者報酬形式得以健康發(fā)展，必須處理好九方面的關(guān)系。

1.年薪制與現(xiàn)代企業(yè)制度。年薪制是根據(jù)企業(yè)類別、經(jīng)營規(guī)模等因素確定經(jīng)營者基本報酬并按經(jīng)營業(yè)績分檔付給風(fēng)險收入的特殊工資制度，核心是對經(jīng)營者形成激勵機制、約束機制和風(fēng)險機制。其前提條件是企業(yè)符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。市場經(jīng)濟條件下要求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體由一元轉(zhuǎn)向多元化，產(chǎn)權(quán)客體由封閉型轉(zhuǎn)向社會型，產(chǎn)權(quán)的各種權(quán)能由統(tǒng)一轉(zhuǎn)向分解，實行經(jīng)營者年薪制就是適應(yīng)分解國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)能，進一步明確各權(quán)能主體的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系而產(chǎn)生的。兩者相比，當前迫切需要在國有企業(yè)中加速建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

2.年薪制與企業(yè)家市場。實行年薪制雖然是對企業(yè)經(jīng)營者特殊勞動的承認，有利于促使經(jīng)營者逐步脫離計劃經(jīng)濟體制下的“官本位”，但年薪制是以企業(yè)家市場的存在為前提的。目前大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是實行任命制，在企業(yè)經(jīng)營者既沒有職業(yè)化，也沒有市場化的情況下，在機會不均等的條件下大面積地推行年薪制，顯失公平，也不合年薪制的初衷。

3.年薪制與年薪確定者。市場經(jīng)濟條件下經(jīng)營者年薪是由出資者主體確定和發(fā)放的。對于我國國有企業(yè)經(jīng)營者年薪的確定則存在兩種可能性。一種是由上級主管部門或國有資產(chǎn)經(jīng)營公司確定；一種是改制為股份制和公司制的國有企業(yè)，董事長的工資由國資經(jīng)營公司決定。當前，為避免因“內(nèi)部人控制”而可能出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象，作為一種過渡形式，國有企業(yè)經(jīng)營者年薪應(yīng)由企業(yè)外部主體來發(fā)放。

4.基薪與加薪。經(jīng)營者年薪一般由基薪和加薪（風(fēng)險收入）構(gòu)成。一般主張兩者各占50％左右為宜。加薪的具體數(shù)額應(yīng)視經(jīng)營效益來定，可為正數(shù)甚至超過原定額，也可為負數(shù)，達不到原定經(jīng)營目標或效益較上年滑坡者，則可在基薪或風(fēng)險抵押金中扣除。不能把年薪制變成旱澇保收的高薪制。

5.年薪制與職工收入。鑒于當前具體國情，年薪過高會拉大與中層管理人員和職工的收入差距，在國有企業(yè)普遍不景氣的條件下，設(shè)置上限有利于調(diào)動全體員工的積極性來共渡難關(guān)。但同時，由于人為地設(shè)置上限，不利于調(diào)動經(jīng)營者積極性，所以對于過高的收入應(yīng)采用個人所得稅及超額比例留存制加以調(diào)節(jié)。

6.年薪制與領(lǐng)導(dǎo)集體成員。由于年薪制是市場經(jīng)濟體制下現(xiàn)代企業(yè)對經(jīng)營者的一種報酬方式，范圍過大會加大國有企業(yè)負擔，甚至?xí)?dǎo)致人人負責(zé)，人人無責(zé)的狀況，所以實施年薪制應(yīng)該只對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動負全責(zé)的法定代表。

7.年薪制與健全審核機制。從外部環(huán)境來看，主要是具備較健全的法律、法規(guī)、規(guī)章制度，具有獨立、公正的審核機構(gòu)。對內(nèi)部來說，主要是要加強年薪制的管理，健全內(nèi)部審計，準確評估資產(chǎn)增殖程度，并制定有關(guān)的約束機制。否則，可能成為經(jīng)營者旱澇保收的高薪制或斂財?shù)谋Ｗo傘。

8.年薪制與制止腐敗。實行年薪制后，制止腐敗主要表現(xiàn)在遏止國有資產(chǎn)的流失上。不僅要注意防止“內(nèi)部人控制”導(dǎo)致企業(yè)國有資產(chǎn)的流失。還要嚴格控制企業(yè)交際費用的范圍，區(qū)分企業(yè)交際費用與個人交際費用。

9.年薪制與廢除特權(quán)。實行年薪制后，應(yīng)逐步取消企業(yè)經(jīng)營者目前享有的一系列特權(quán)和“實惠”。

讓經(jīng)營者和自己同舟共濟，股票期權(quán)魅力如何？

多數(shù)經(jīng)理人對股票期權(quán)收益不看好。

當新興高科技企業(yè)打出“股票期權(quán)”這張牌來吸引人才的時候，一些歷史悠久的大型企業(yè)曾經(jīng)眼睜睜地看著自己的優(yōu)秀員工忍受不了誘感紛紛跳槽離去而束手無策。那么，何為股票期權(quán)？它的魅力之處何在？所謂“股票期權(quán)制”是一種把企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的貢獻和利益緊密聯(lián)系在一起的激勵措施。它需要企業(yè)經(jīng)營者“用現(xiàn)在的價錢買將來的資本”來獲得這種權(quán)利，并可以在一定的時期來“行權(quán)”，即公司的股票價格在未來會有大幅度的增長，離開這一點期權(quán)就像一個美麗的肥皂泡。也正因此，中國多數(shù)經(jīng)理人并不看好期權(quán)收益，但這并不是基于股票期權(quán)本身，而是由于中國現(xiàn)時實行股票期權(quán)制，存在諸多障礙。與一般意義的股票期權(quán)相比，目前我國國企試行的期股制的一大特色在于延期兌現(xiàn)。當經(jīng)營者償清所有資本信貸成為資本所有者，這些股份并不能馬上兌現(xiàn)，而是在經(jīng)營者離任、升遷、轉(zhuǎn)職離開該企業(yè)一段時間后，經(jīng)過嚴格的財務(wù)審計發(fā)現(xiàn)沒有潛虧等問題再逐步兌現(xiàn)劃給經(jīng)營者。這樣就會讓企業(yè)的經(jīng)營者和自己“同舟共濟”，但由于股票期權(quán)在我國還是個新生事物，必然存在著不規(guī)范之處。

1.股票期權(quán)與員工持股的關(guān)系。目前我國某些企業(yè)實行年薪制，在分紅時采用強制性的手段扣除其中一部分資金購買企業(yè)的股票。由于這種形式使經(jīng)營者沒有選擇權(quán)，所以不是股票期權(quán)，應(yīng)該是“風(fēng)險擔保金”。而股票期權(quán)則有行與否的選擇權(quán)。就拿行權(quán)來說，由于“股票期權(quán)制”將股東的利益和經(jīng)營者的利益通過股票價格聯(lián)系了起來，在比較成熟的市場中，股票價格與上市公司業(yè)績之間或許有比較大的相關(guān)性。但是國內(nèi)的證券市場，至少到目前為止，公司業(yè)績與股票價格之間并沒有直接的相關(guān)性。鑒于此，一些企業(yè)的經(jīng)營者就有兩種角色，企業(yè)業(yè)績的經(jīng)營者和企業(yè)股票價格的經(jīng)營者；企業(yè)的所有者也有兩種角色，股東和股民。在這種情況下，就難免一些經(jīng)營者平時不踏實經(jīng)營，轉(zhuǎn)而去制造題材，在行權(quán)前后使股價暴漲。

2.在我國建立股票期權(quán)計劃還存在著一些制度障礙。比如，實施股票期權(quán)計劃的股票來源的問題。在國外，用于期權(quán)計劃的股票一般是已發(fā)行但尚未流通的“庫存股票”，而我國在新股發(fā)行和股份回購方面還存在著一些制度障礙。

3.實行期股期權(quán)激勵還需要經(jīng)濟社會的其它方面來配合。對企業(yè)的經(jīng)營績效的評價，應(yīng)該由社會獨立的財務(wù)審計機構(gòu)來完成，需要先規(guī)范中介評估市場、加強法律規(guī)范，建立一個公正有效的社會評估體系。

4.股票期權(quán)與經(jīng)營業(yè)績沒有形成直接聯(lián)系。在我國推行股票期權(quán)的實踐過程中，可能出現(xiàn)的一種情況就是，企業(yè)各個層次的管理人員都被授予股票期權(quán)進行激勵。但實際上，公司的股票價值并非衡量部門經(jīng)理的工作業(yè)績的恰當指標，因為某部門的經(jīng)理可能會因其它部門經(jīng)理的行為對公司股票的影響而受益或受損，而這并不是他所能夠控制的，在這種情況下，股票期權(quán)并不能使部門經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績和努力水平與他所得到的報酬之間形成直接的聯(lián)系。

只有具備三個條件才能推行股票期權(quán)的空間。

由此可見，并非所有的企業(yè)都適合這副“金手銬”，企業(yè)只有具備三個條件才能推行股票期權(quán)的空間：第一，初始資本投入較小，這樣可以保證有較大的增值空間；第二，企業(yè)增值迅速，至少應(yīng)該有較快的增值預(yù)期，而處于平穩(wěn)發(fā)展周期的企業(yè)，即使本身是健康的，也不合算；第三，人力資本在增值要素中作用明顯。這樣以來，高新技術(shù)企業(yè)等風(fēng)險型企業(yè)是試行股票期權(quán)的最佳溫床。而對于通過減持國有股來推行股票期權(quán)的企業(yè)來說，這樣做是不妥的，因為隨著投資主體的多元化，推行股票期權(quán)的成本不應(yīng)該完全由國有資產(chǎn)來承擔，這樣會造成國有資產(chǎn)的變相流失。至于到底誰來享受股票期權(quán)的“蛋糕”，只要是企業(yè)具備不可或缺價值的人，都是股票期權(quán)制的實行對象。

總之，從以上兩種激勵機制可以看出，在我國推行激勵制度試點條件已基本成熟，但不可否認，二者都存在著不同程度的缺點，所以一方面要由主管部門提出相應(yīng)的原則性指導(dǎo)意見，另一方面，要有針對性地選擇一批試點企業(yè)，根據(jù)具體情況“量身定制”試點方案，避免一哄而上造成混亂和國有資產(chǎn)流失。

第三篇：關(guān)于安樂死的案例分析

關(guān)于安樂死的案例分析

泰戈爾在詩中寫道：“使生如夏花之絢爛，死如秋葉之靜美”。在詩人看來，生命的結(jié)束就如其開始，是一種至美的境界。求生是人類的本能，誰也不愿意輕易放棄自己的生命。但是，如果一個生命只剩下痛苦，茍延殘喘是否就等于尊重生命？有朝一日，艱難的生，還是安寧的死，是否將只是一個決定？

【案例】痛苦的生還是安樂的死

據(jù)當代商報報道，長沙市某單位的一名退休職工因為喉癌晚期，痛苦不堪，他希望能為自己進行安樂死，但是其家人和醫(yī)院都拒絕了他的這個請求。生似乎已經(jīng)感覺不到任何快樂：疼痛與日俱增；家中的所有積蓄已然耗盡。20日，患者張建波在53歲生日時，選擇了以自殺的方式來結(jié)束自己的病痛。

生前為死者做陪護的章先生告訴記者：“由于患病多年，張建波曾經(jīng)提到過想安樂死?！睘榇?，章先生和醫(yī)院都十分關(guān)心張建波，章先生更是寸步不離。但是，癌細胞已經(jīng)擴散，疼痛加劇，張建波越來越感覺希望渺茫。疼痛和絕望讓他再次痛不欲生。20日中午，張建波以讓章先生為自己打飯為借口將其支開，獨自爬到5樓的房頂跳了下去。

張建波的主治醫(yī)生說：“死之前，其喉嚨部位長出了直徑大約有40厘米的腫塊，并且開始潰爛，病情已到了非常嚴重的地步，他被病魔折磨得非常痛苦?！?/p>

而院方一位不愿透露姓名的醫(yī)生對記者說——“安樂死？不。我們不能接受病人這樣的請求：因為這是違法的?！?/p>

“在巨大而不可避免的痛苦面前，張建波的非正常死亡，是個人的無奈選擇，也是法律真空地帶的尷尬選擇。”在采訪中一位律師如此說道?！岸徊糠煞ㄒ?guī)的出臺，其中更牽涉到一個國家一個社會乃至全人類的道德倫理。當張建波的個人命運和這些聯(lián)系在一起，就對我們形成了更大的挑戰(zhàn)?！?/p>

關(guān)于以上案例，我們可以從中了解到，安樂死對于個人或者家庭社會以及科研室有一定的好處的。

第一：個人。想放棄生命的人，多數(shù)都是因為身體有不可彌補的殘疾或是疾病。他(她)們終日都受著身體和精神上的極大的雙重折磨。在這種折磨下，他(她)們只有選擇自殺來擺脫自己永無休止的痛苦。但自殺的過程又是痛苦的，如；上吊、割手腕、吃毒藥、觸電、絕食等，也令人很恐懼。但是他(她)們又不得不去選擇這種唯一能夠解脫苦難的方式。而實施“安樂死”以后，只需要注射一支安定劑，就會讓人們在沉睡中不知不覺的離開，這樣就會減輕自殺者的痛苦和恐懼，也體現(xiàn)了“善始善終”的古言。達到了真正人道主義的宗旨。

第二：家庭。1.病者的家庭、親人也都是很痛苦的。因為日夜陪伴著病者，目睹病者忍受著身體上和心靈上的痛苦。病者因痛苦難耐，性格脾氣變得暴躁常常會傷害到家人。而家人也因受到長時間的欺辱身心不堪重負，脾氣性格也會變得難耐，最終要發(fā)泄出來。這樣惡性循環(huán)久而久之，家庭關(guān)系就會崩潰，甚至走向不可想象的極端。2.還有些家庭，因承受不了巨額的治療費用而陷入了深度的矛盾中。對于疑難病來說多數(shù)都是人財兩空，最后留給家人的是負債累累的下半生的生活。3.又有些病者家人因?qū)嵲诓蝗绦脑倏吹阶约旱挠H人再受身體和精神上的痛苦而不惜犯法來終止親人的痛苦。這些事情對病者和病者的親人都是不公平的。而實施“安樂死”后，這些傷害、壓力就不會那么沉重了。

第三：社會。實施“安樂死”后，不僅解決了個人的痛苦，也解決了家庭、親人的痛苦跟負擔，而且也減輕了社會的負擔。舉一個不恰當?shù)睦诱f；生九個、十個孩子的父母要比生一兩個孩子的父母的負擔跟辛勞要重得多。一個身背五十斤重量的人趕路要比一個身背十斤重量的人趕路要緩慢得多。

第四：科研。在人們以往的觀念里已形成了死后留全尸或是火化的觀念。這既不科學(xué)又沒有意義和價值，反而是一種浪費。1997年鄧小平同志逝世后把自己的角膜捐獻給了他人，遺體捐獻給了國家用于醫(yī)療研究?！鞍矘匪馈钡膶嵤┖蟛粌H會對國家的科研有著很大的幫助，而且使病者死得更有意義和價值。

然而在關(guān)注有益面的同時，從中也折射出了關(guān)于人的生命以及自由的道德的缺失。這里，就存在很多憂慮。

憂慮一、一些不孝子女為脫擺對老人的贍養(yǎng)義務(wù)而鉆安樂死的空子，造成新的社會悲劇。

憂慮

二、安樂死的合法化是否會導(dǎo)致人們認知上的誤解。一些病人之所以實施安樂死，是因為他們將死，生命已不再有意義，而且自認為是社會和家庭的累贅。如果帶著這樣的認知實施安樂死，對我們的社會倫理懷道德將帶來不可估量的沖擊。

憂慮

三、當出現(xiàn)病人因為經(jīng)濟原因不愿再繼續(xù)接受救治，繼而請求以安樂死結(jié)束生命時會怎么樣呢？這無疑于因為貧困而要自殺，這是人道還是非人道？

憂慮

四、伯爾尼大學(xué)醫(yī)院的精神病專家托馬斯〃舒爾弗認為，那些患有絕癥的病人一時頭腦發(fā)熱可能會做出想要自殺的決定，但這一決定其實是不理智的。如果病人出于一時激動而結(jié)束自己的生命而非深思熟慮，那么這種死亡對他們就是不人道的，甚至是在助紂為虐。

憂慮

五、安樂死合法化提案的發(fā)起人之一的北京兒童醫(yī)院兒科專家胡亞美曾指出說：從我國的國情來看，安樂死可以節(jié)約我國有限的醫(yī)療資源，把它用于更有治療希望的病人身上。然而人們也擔心，一樣一來將造成在醫(yī)療資源的分配上弱勢群體更弱，而強勢群體更強的局面，造成更的社會不公。

關(guān)于安樂死，是結(jié)尾，也才是開始……不可否認，安樂死是人類社會文明史上的又一個進步。但安樂死并不僅僅是一個醫(yī)學(xué)名詞，它是哲學(xué)問題、是倫理問題、是經(jīng)濟問題，更是社會問題。具體到立法，我們還有很長的路要走。在立法尚不能建立時，如何讓人道主義關(guān)懷減輕病人及其家屬痛苦，具有積極的現(xiàn)實意義。

此外，加速進行城市和廣大農(nóng)村的基本醫(yī)療保險制度的建立建全，使更多的人能享受到醫(yī)保帶來的安全感，對進一步提高我國國民的生活與生命質(zhì)量，減少因疾病帶來不必要的輕生有重要意義。

在結(jié)束這個話題時，安樂死所面臨的種種醫(yī)療與人道矛盾的社會現(xiàn)實的討論，也讓我們的思緒想得更多更遠：這些先天性殘疾兒、癡呆兒、植物人……生死之間，什么樣的結(jié)局對他們來說才是真正“無痛”的社會人道！問題的鎖，也許，將在社會的不斷進步中找到鑰匙。

江蘇大學(xué)京江學(xué)院 J會計（財務(wù)管理）0801

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吳青

第四篇：關(guān)于萬達利弊分析

第一：關(guān)于萬達的吸引力

一、廣闊的企業(yè)平臺

職業(yè)選擇的首要考慮因素是企業(yè)平臺與發(fā)展空間。萬達集團是一個多元化的產(chǎn)業(yè)集團，已在全國31個省、市和自治區(qū)的60多個城市投資建設(shè)了80多座萬達廣場，超過500家下屬公司。萬達集團多個業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了有機的業(yè)務(wù)整體。這種全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)與運營的模式為員工提供了廣闊的企業(yè)平臺。如此廣闊的平臺，為員工充分發(fā)揮才能提供了空間。

1、絕對領(lǐng)先的行業(yè)地位和品牌優(yōu)勢：

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業(yè)55座萬達廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業(yè)。萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

萬達商業(yè)地產(chǎn)公司持有物業(yè)面積903萬平方米，計劃到2015年開業(yè)120個萬達廣場，持有物業(yè)面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產(chǎn)企業(yè)。萬達廣場歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。

萬達廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：

一、提升城市商業(yè)檔次；

二、新增大量就業(yè)崗位；

三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；

四、豐富群眾消費需求。

2、穩(wěn)健而高速的發(fā)展平臺：

大連萬達自1988年成立至今，經(jīng)歷多次行業(yè)變革和低谷，但都從容應(yīng)對，在危機當中實現(xiàn)了更大的發(fā)展。2008年的金融危機中，不僅沒有受到影響，反而逆勢大擴張，新增項目10余個。在其他房地產(chǎn)裁員、縮小規(guī)模的時候，萬達卻占有先機，實現(xiàn)了快速增長。其特殊的商業(yè)模式使得萬達相對于一般的地產(chǎn)公司，更為穩(wěn)健，抗風(fēng)險能力更強。2011年嚴厲的宏觀調(diào)控下，萬達集團總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。年收入首次邁進千億大關(guān)，標志萬達進入新的發(fā)展階段。納稅163.4億元，同比增長72%。2012年，在中國經(jīng)濟形勢尤其是房地產(chǎn)行業(yè)較為困難的情況下，萬達集團仍然取得較好成績，上半年集團收入562.1億元，完成計劃的125%，預(yù)計集團全年收入將達到1400億元。

二、快速的成長空間

萬達集團在商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資、連鎖百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域每年都有大量的新項目，其中一些項目國內(nèi)獨有、世界領(lǐng)先，一個人如果在職業(yè)生涯中能夠有機會參與其中，既是一種難得的鍛煉與提高機會，同時也會帶來極強的成就感。這種機會在其他企業(yè)難以尋覓，而在萬達卻比比皆是。除了每年新建近20座地標性的商業(yè)廣場之外，還有武漢中央文化區(qū)、長白山國際度假區(qū)、文化旅游城等世界級項目。這些項目的概念領(lǐng)先性、技術(shù)復(fù)雜性對高端人才充滿了挑戰(zhàn)，吸引很多優(yōu)秀人才投身其中，期待成就自己職業(yè)生涯中的巔峰之作。優(yōu)秀人才在進入萬達后，短時間內(nèi)就能接觸多種業(yè)務(wù)，從而積累大量的實際工作經(jīng)驗，在業(yè)務(wù)能力、管理能力等方面得到歷練與提升，很快就能成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者，獲得社會認可。由于企業(yè)發(fā)展快，員工的成長機會就會更多。每年的新項目都需要配備總經(jīng)理、副總經(jīng)理等核心管理崗位。在這些新機會出現(xiàn)時，集團會優(yōu)先從內(nèi)部選拔干部。這樣，每年都有大量員工得到晉升。企業(yè)發(fā)展速度與人才成長速度相匹配，對人才形成了持久的吸引力。

三、優(yōu)秀的企業(yè)文化

眾所周知，萬達集團內(nèi)部人際關(guān)系簡單和諧、強調(diào)執(zhí)行力，這對于那些厭倦了企業(yè)內(nèi)耗的職業(yè)經(jīng)理人來說是一片能開心做事，也能把事情做成的樂土。有員工說，“忙”是一種狀態(tài)，“累”是一種心態(tài)，在萬達工作“忙而不累”，這體現(xiàn)了很多萬達人的真實感受。成本控制工作是一個需要多方協(xié)調(diào)與配合才能達成目標的工作，成本與工程、規(guī)劃設(shè)計、營銷等天然存在矛盾，良好的軟環(huán)境對于目標的實現(xiàn)至關(guān)重要。萬達首先在垂直管理的體系上保證了成本控制的獨立性和權(quán)威性，同時萬達具有人情簡單、執(zhí)行力強的文化，在成本控制工作中，比較容易得到各部門的合作支持?？朔吮姸嗟禺a(chǎn)公司，成本受制于人、難以推動的弊病。

第二：關(guān)于工作地點的說辭

一、萬達是一個全國性發(fā)展的集團企業(yè)，在很多城市都有項目，員工在工作地點的選擇上面臨很多機會。工作地點的確定第一原則就是尊重員工的個人意愿，但為了使員工在企業(yè)里更好地發(fā)展、順利地推進項目，還會考慮員工的能力特性、班子成員的相互配合、項目進展情況等諸多因素，避免單純?yōu)榱税褑T工安排在離家庭較近的項目上，卻無法與團隊成員融合或者無法推進項目而無法存活；最終工作地點的確定是人力資源部、業(yè)務(wù)部門與人選協(xié)商的結(jié)果，不存在強制派遣的情況。

二、即便工作地點是離家庭較遠，也只是短暫的，項目周期一般兩年左右，結(jié)束之后可以繼續(xù)在當?shù)啬眯马椖炕蛘哒{(diào)動到其他項目，這就再次面臨回到家庭所在地的機會。同時在萬達內(nèi)部，高管的調(diào)動也比較常見，并不是非得項目結(jié)束之后才會調(diào)動，就又一次面臨機會；

三、假若被安排到小城市或者相對偏遠的城市，未嘗不是好事情，萬達所有項目的取得都是建立在良好的政府關(guān)系基礎(chǔ)上，很多地方政府都是隆重邀請請萬達過去做項目，小城市尤其如此，如果在這類城市工作，不僅生活成本低，而且與政府協(xié)調(diào)、對接起來就非常便利；

四、針對已婚外派人員（工作所在地與招聘地不一致的人員），萬達制度規(guī)定每半年可享受5天探親假，全年10天，公司報銷8人次單程路費；未婚外派人員全年享受5天

五、萬達已經(jīng)出臺政策，加入萬達滿兩年的優(yōu)秀員工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作機會，將優(yōu)先考慮安排該員工過去。第三：關(guān)于萬達離職率高的說辭

一、萬達骨干員工流失率全國最低

——訪大連萬達集團股份有限公司副總裁尹海

最近一兩年，隨著商業(yè)地產(chǎn)投資的升溫，一些住宅開發(fā)企業(yè)紛紛進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。大家忙著跑馬圈地的同時，一場關(guān)于人才的暗戰(zhàn)也悄然上演。作為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，萬達集團商業(yè)地產(chǎn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式吸納并培養(yǎng)了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)眾多精英，被譽為中國商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校，自然成為眾多獵頭公司圍獵的對象，不僅高管、甚至連普通的基層員工都成為各房地產(chǎn)公司圍獵的目標。然而，萬達的骨干員工即高管人員始終保持整體穩(wěn)定，成為萬達高速發(fā)展的重要保障。對此，本報記者專門采訪了大連萬達集團股份有限公司分管人力資源工作的 副總裁尹海。

記者：最近有媒體報道說萬達人才流失率高，不知是否屬實？

尹海：萬達集團從未發(fā)布過相關(guān)人才流失率的信息，也沒有接受過任何記者關(guān)于此問題的采訪。有媒體說“萬達人才流失率是房地產(chǎn)行業(yè)最高的，每年骨干人才流失率為20%至30%”，完全是記者的主觀臆斷，其引用的數(shù)據(jù)屬于編造。針對這種不負責(zé)任的傳言，我們公開發(fā)布最近五年骨干人才流失率的統(tǒng)計。按照萬達集團規(guī)定，總部機關(guān)部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上人員是高管，也就是萬達的骨干人才。截至2010年底，萬達集團共有高管537人，最近5年年均離職率只有6.23%。其中2006年離職8人，離職率為3.54%；2007年離職12人，離職率5.13%；2008年離職23人，離職率8.42%；2009年離職26人，離職率7.54%；2010年離職35人，離職率6.52%。離職率包括自動離職與企業(yè)辭退兩部分，大部分離職高管入職萬達時間在一年之內(nèi)。萬達入職3年以上的高管離職率只有1.26%。萬達從事商業(yè)地產(chǎn)11年，集團核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業(yè)辭退的在內(nèi)）?？梢哉f，萬達骨干人才流失率在全國大型房地產(chǎn)企業(yè)中不是最高，而是最低之一。記者：萬達在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，萬達員工收入高。我們每年都聘請專業(yè)公司進行薪酬調(diào)查，保證萬達員工工資收入高于行業(yè)水平。萬達還給予近200名高管股權(quán)，一旦上市，這些高管的身價將相當不菲。為了穩(wěn)定基層普通員工，萬達還建立了全國企業(yè)中罕見的工齡工資增長機制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調(diào)一倍，達到每月100元。意味著員工在萬達工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。其次，萬達集團非常注重對員工的人文關(guān)懷。早在10年前，萬達就開始實行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。萬達集團所有公司都建立員工食堂，免費提供一日三餐。2010年，為了讓員工享受到企業(yè)的發(fā)展成果，萬達又推出一項新激勵措施，給予集團評選的優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。目前全國各主要城市幾乎都有萬達集團的五星級酒店，員工自由選擇度假地點。第三，員工在萬達能得到提升。目前萬達的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)地產(chǎn)、五星級酒店、旅游度假、文化產(chǎn)業(yè)等，都是中國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在萬達才能學(xué)到行業(yè)新知識，得到更大提升。這一點是骨干員工更為看重的。當然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬達，比如萬達集團企業(yè)形象好、美譽度高、員工有自豪感等等。萬達把留住人才的原因歸結(jié)為三句話，員工在萬達工作能夠“長工資、長本事、長幸福指數(shù)”。

二、萬達人員離職的情況分析

1、被定向挖角

萬達在全國大范圍尋找人才，同時全國的很多地產(chǎn)公司把萬達作為定向挖角的目標企業(yè)，尤其是一些剛剛轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)項目的公司或者已經(jīng)開發(fā)了若干商業(yè)項目希望提升管理水平的地產(chǎn)公司，有一線知名地產(chǎn)公司也有區(qū)域排名靠前的地產(chǎn)公司，萬達的商業(yè)模式及管理理念、體系對他們很有吸引力，寄希望于從萬達高薪挖人帶過去萬達這些東西，實際上萬達靠團隊、系統(tǒng)作戰(zhàn)，高效的整合資源、強有力的執(zhí)行文化、完善的制度體系是幾個人帶不走的。這也從側(cè)面說明了萬達這個平臺促使了人才價值的極大提升。

萬達內(nèi)部對員工的晉級、升職有規(guī)范的制度管理，當外部公司提供的籌碼遠遠超過了內(nèi)部晉升空間的吸引力，就造成了個別人員的流失，比如規(guī)劃院一個入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬的設(shè)計總監(jiān)崗位，而內(nèi)部晉升到這樣的崗位和待遇會需要較長一段時間，這名工程師的離職確實沒有辦法。

2、廉潔出問題

在萬達，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒有關(guān)系，一旦查出，嚴格按照制度規(guī)定予以解除勞動關(guān)系甚至移送司法機關(guān)。萬達是職業(yè)經(jīng)理人的平臺，倡導(dǎo)陽光收入，決不允許灰色收入產(chǎn)生。地產(chǎn)開發(fā)是一個資金密集型的行業(yè)，尤其是綜合體項目，動輒過億、幾十個億的現(xiàn)金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結(jié)果就是走人。

3、不勝任崗位

萬達從事綜合體項目開發(fā)，業(yè)態(tài)復(fù)雜、資金量大、開發(fā)周期短，對人的能力素質(zhì)要求很高，同時萬達的文化特點非常鮮明，對一些國有企業(yè)、不規(guī)范的家族企業(yè)或開發(fā)節(jié)奏緩慢的地產(chǎn)公司人才適應(yīng)起來需要一段時間。不少人入職萬達之后，思想、心態(tài)上未及時調(diào)整，依然把過往的工作經(jīng)驗?zāi)眠^來就用，試圖馬上改變?nèi)f達的行為方式、方法，最終的結(jié)果就是自身績效難以達成、只能離開公司。也有一部分人專業(yè)能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開發(fā)涉及到多種業(yè)態(tài)、多條業(yè)務(wù)線，需要有效的整合資源，處理好內(nèi)部、外部相關(guān)部門、單位的關(guān)系，如果過于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進工作難以勝任崗位。

4、工作地點或家庭因素

有個別員工因為難以平衡工作和家庭，在集團內(nèi)部短期內(nèi)無法快速協(xié)調(diào)出合適的工作地點，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時離開萬達，萬達對這部分員工是持寬容態(tài)度的。

5、離職回流

近幾年，萬達把離職回流作為重要的人才策略，對能力被認可、主動離職的員工是隨時歡迎回來的，而對因廉潔問題立刻的人是永遠拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬達的，還有剛剛離開幾個月就又回流的，因為很難找到像萬達這樣能夠高效做事、收獲成長的平臺。

第四：關(guān)于萬達工作壓力大的說辭

一、快速成長，需要伴隨壓力

萬達是一個高速發(fā)展的企業(yè)，這種發(fā)展的壓力必然會傳遞到每名員工身上，項目的開發(fā)節(jié)奏快、強調(diào)計劃節(jié)點、結(jié)果導(dǎo)向，綜合體項目的開發(fā)周期在24個月左右，很難有公司能媲美萬達的速度，同樣的時間周期別的公司甚至項目剛剛動工或者開發(fā)體量很小，所以背負壓力的同時能夠收獲寶貴的商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)驗，當然也有項目獎金，個人成長的速度同樣很快。當然，萬達并不是一個單純追求開發(fā)速度的公司，質(zhì)量是萬達立身之本，這些年一直在速度與質(zhì)量之前尋求平衡，2010年是萬達的第一個品質(zhì)年，此后每年都定義為品質(zhì)年，當年開業(yè)品質(zhì)評比最好的項目是下一所有項目的基本要求，每年都要有創(chuàng)新、都要有品質(zhì)提升，從設(shè)計、工程、招商、營運等各個環(huán)節(jié)都有品質(zhì)指標考核，考核結(jié)果與獎金掛鉤。項目的開發(fā)周期由原來的14-18個月延長半年，改為18-24個月，工期較為合理，有特殊原因的個別項目也會適當延長工期，這就減緩了一些壓力。

二、壓力并非不可承受

1、開發(fā)模式標準化

萬達這么多年開發(fā)了這么多廣場，已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，形成了標準化、流程化的管控模式，300多個節(jié)點涉及了發(fā)展、人力資源、設(shè)計、成本、工程、營銷、財務(wù)、招商等所有業(yè)務(wù)相關(guān)單位，到什么節(jié)點該做什么事情一清二楚。

2、系統(tǒng)的培訓(xùn)：

營銷系統(tǒng)每月有例會培訓(xùn)，成本、財務(wù)系統(tǒng)每月也有月度會集中培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工快速學(xué)習(xí)并適應(yīng)萬達的打法，順利融入的同時緩解壓力，在工作中提升效率。

3、豐富的文化活動

集團為總部員工辦理免費健身卡，不限制次數(shù)和時間，出示員工卡即可去活動，對各地公司也要求行政部定期組織文體活動，讓大家鍛煉身體的同時緩解壓力。

1.萬達適合年輕人去鍍金，許多人在萬達呆不久，不適合長期發(fā)展？ 1）萬達的高管年齡段75-77年居多，其實萬達適合有一定年齡和閱歷的人長期發(fā)展，年輕人是進不了萬達的；

2）許多人從萬達離開有兩種可能，一是主動，二是被動；有的是因為項目結(jié)束要長期外派，主動離開了；有的是被挖角的—目前各公司大多轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，作為“黃埔軍?！钡娜f達自然是各家挖角的不二之選（如海爾今年挖了若干萬達工程副總?cè)雾椖靠偅?，很多具體原因外界是不太清楚的；

3）現(xiàn)在不但是年輕人需要去鍍金，不同發(fā)展時期都需要學(xué)習(xí)；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬達；就是去鍍金的話，時間也不能短，至少是要做一個項目周期或者是一個職業(yè)的穩(wěn)定期；如果只是抱著鍍金的心態(tài)而已，這樣的人做事見好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業(yè)也是呆不久的。這不是企業(yè)的問題，而是個人問題；再說您能保證在下一家企業(yè)做到退休嗎？除非您現(xiàn)在選擇國企一直待下去。相信您會是一個沉下心來認真做事的人，那在萬達肯定是可以得到長期發(fā)展的。在萬達不乏很多是從經(jīng)理或者是副總往上做到總經(jīng)理甚至總裁這樣的例子，所謂的長期發(fā)展往往是看個人而言的。（不同方向的同事可以根據(jù)人選具體情況舉例說明，助理可以跟人選多了解一些實例）

2.已經(jīng)做到總經(jīng)理級別，沒必要去萬達這樣的企業(yè)，應(yīng)該去龍湖碧桂園這樣的企業(yè)？ 1）萬達高招低配其他公司的副總裁過去任總經(jīng)理的比比皆是，而萬達總經(jīng)理出去的都是副總裁、總裁級別（如朱文焱原來是武漢萬達文化項目總經(jīng)理--現(xiàn)在是復(fù)地集團副總裁兼北京公司總經(jīng)理）；小漁船和航母的掌舵人，一樣是船長，各種差異您可以自己體會； 2）據(jù)了解萬科、華潤、龍湖、碧桂園的用人都比較年輕化，萬科、龍湖、華潤的總經(jīng)理及副總都基本是80年后，這樣的年齡在萬達是不可能做到副總或是總經(jīng)理的。而對于您而言，一方面您已經(jīng)沒有機會進入這樣的企業(yè)，另一方面即便您能夠進去，您的心理壓力也是很大的；而且像龍湖這樣的企業(yè)都有自己培養(yǎng)的士官生，你沒有辦法融入他們的圈子，是很難得到重用的！反而在萬達，高管基本上是空降的，所以就不存在派別和圈子問題，大家的都是同樣的起點，至于進去之后發(fā)展的如何，那主要就是看個人能力的問題。同樣是總經(jīng)理，在萬達人際關(guān)系簡單，一心把事情做好就是最好的發(fā)展。

3）當然，如果您覺得做到總經(jīng)理接下來就想找一家企業(yè)可以輕松的做下去，不說去萬達，就算是去龍湖這樣的企業(yè)，也不會呆很久的。3.自己有朋友在萬達做過，不認可萬達的文化? 您的朋友現(xiàn)在還在萬達嗎？如果在的話，現(xiàn)在發(fā)展怎么樣？如果是離開的話，做了多久離開的，簡單聊一下朋友離開的原因及情況，具體而論......1）萬達目前已經(jīng)是商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，必然有其過人之處，但也會有自身發(fā)展中存在的一些問題，有人認可有人不認可也是正常的事情，我們需要客觀理性地看待；

2）您了解的萬達文化是什么？文化本來就是一個虛詞，它主要表現(xiàn)一個企業(yè)的氛圍和做事的風(fēng)格等等，但這些具體的東西在每個企業(yè)都是不一樣的，作為職業(yè)經(jīng)理人，主要是看你和公司領(lǐng)導(dǎo)是否能溝通協(xié)調(diào)好并把工作順利開展，這也是能力的體現(xiàn)。

3）人各有志，每個人在不同時期的追求不一樣，沒有一個企業(yè)是完美的，萬達也不列外，但仍有11萬人在萬達奉獻，這說明萬達還是有魅力的，是有值得學(xué)習(xí)的地方。朋友或是同事的經(jīng)歷只能是借鑒，如果有面談的機會，您可以帶著疑問去和萬達人力做一個深度交流，幫助您做一個客觀了解和判斷。

4.萬達是無條件的服從區(qū)域派遣，家庭比事業(yè)重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是階段性不去外地？具體而談......1）看家庭具體情況：比如今年孩子高考、老婆懷孕待產(chǎn)，眼前這樣的情況先顧及家庭。2）家庭和事業(yè)是可以兼得的，主要是在不同時期需要平衡好，事業(yè)上的追求無非是為了更好的照顧好家庭。

3）展開從職業(yè)規(guī)劃發(fā)展角度講：地產(chǎn)行業(yè)最重要的無非是戰(zhàn)略和資源配置，一線企業(yè)大都是全國布局的，外派也是在所難免的。區(qū)域性派遣也不是一件壞事，跨區(qū)域可以拓寬視野，對于您今后往更高的層面發(fā)展會有幫助的。您現(xiàn)在限定在一個城市和區(qū)域，某一時間段合適的機會相對會很少，若是您目前的企業(yè)外派您到外地開發(fā)項目，恐怕您只能被動跳槽，這樣的話您無法得到企業(yè)重用和長期發(fā)展。一般職業(yè)經(jīng)理人40歲之前在目前城市還可以有一些職位和薪水看似都不錯的選擇，到了45歲之后再選擇跳槽恐怕就比較難了，這樣會大大縮短了自己的職業(yè)生涯；這點我相信您也是非常明白的。

4）展開從孩子教育的角度講：您是一家之主，您的高度直接影響著您的家庭，俗話說“身教勝于言傳”，您事業(yè)發(fā)展的很好，這無疑也是給孩子樹立很好的榜樣；而且將來孩子出國讀書的費用及家庭各種開銷，這些都是需要強大的經(jīng)濟基礎(chǔ)做后盾的。

您的愛人難道不希望您是一個有事業(yè)心的人嗎？其實，對家庭的愛不僅僅只有陪伴，還有在他們最需要的時候給予最大的幫助。

5.在萬達更多的是去做執(zhí)行，往上發(fā)展很難？

1)通常一線知名企業(yè)都是強調(diào)執(zhí)行力，因為這些企業(yè)的模式已經(jīng)流程化，做事肯定是在做執(zhí)行，不只是在萬達，在萬科、華潤、龍湖等等都是如此（王石曾說過：要讓萬科成為一個沒有故事的企業(yè)）；作為職業(yè)經(jīng)理人，在任何企業(yè)，我們都是實現(xiàn)老板的想法，而非我們自己的想法。

2)有一項研究顯示：一個企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略+40%靠執(zhí)行+%30靠運氣；任何一個人初到一個企業(yè)，更多的先是執(zhí)行和適應(yīng)，后期才可以說是學(xué)習(xí)和發(fā)展，這也是事物發(fā)展的規(guī)律。3）在中小型企業(yè)，個人價值體現(xiàn)的會大一些，但是這樣的企業(yè)得看老板，不是每個老板都是王健林、王石，他們都有那個高度看待專業(yè)問題；職業(yè)經(jīng)理人很多專業(yè)化的建議，中小型的老板未必接受，那就更沒有意義了。

4）萬達的執(zhí)行文化是從王老板的以身作則開始，沒有任何親屬是在公司工作，決策透明；經(jīng)過博弈確定目標，每個人想辦法去完成；在萬達，同樣的崗位，因為員工的執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達到數(shù)倍。

5）在萬達往上發(fā)展很難，這個說法不太客觀，因為任何一個公司包括萬達都有完整的組織架構(gòu)和薪酬體系，只要您能力符合，怎么會沒有發(fā)展空間呢？難道內(nèi)部有合適的人不提拔，非要從外面空降嗎？所以，這種說法肯定是有一些偏見或者誤解；客觀的講，個人的發(fā)展取決于自身的能力和努力，這是職場上的每一個人都明白的淺顯道理。

第五篇：科舉制度利弊分析

科舉制度對中國古代社會發(fā)展的利弊分析

科舉制度是中國隋唐時代產(chǎn)生的，通過制度設(shè)定和程序化操作，從所有男性社會成員的范圍內(nèi)挑選人才，擔任國家行政官員的制度，而且被選拔的人才在理論上可以晉升至皇帝除外的任何行政級別的官職，由于在中國古代社會中，官僚階級是統(tǒng)治階級（以下詳述），科舉制度的實施，使不同階級的社會成員有機會進入統(tǒng)治階級之中。這種選拔制度，實際上體現(xiàn)了在廣大社會成員之中，存在著提高自身政治地位的公平的機會。這種不考慮選拔對象的階級屬性的選拔方式，實際上在一定程度上突破了階級社會中，社會成員階級屬性的本質(zhì)規(guī)定性，使低階級的社會成員有了向高階級躍進的機會。這樣，社會成員的階級屬性不會固化于其出生時所繼承的本源性的階級屬性，他所能達到的階級等級從某種程度上取決于后天的努力。因此，科舉制度大大沖擊了社會的階級屬性世襲制的陋規(guī)，并最終導(dǎo)致維護世襲的嚴格的等級制度的門閥制度的崩潰?？婆e制度實施之后，中國社會中社會成員的非世襲和奮斗意識勃興，陳勝、吳廣“將相王侯，寧有種乎”的詰問，社會成員們的答案是否定性的。由于有了階級屬性躍升的階梯，社會成員們意識到他們的未來地位并不是由他們的出身給定的，而是自己當下行為的直接后果，這樣一來，大大激發(fā)了社會成員的奮斗精神和挑戰(zhàn)精神，一定程度上給社會的發(fā)展帶來了活力。

雖然由于選拔的官員有限，使得社會成員發(fā)生階級地位躍升的機會不多，但是這種機會的存在和全社會范圍內(nèi)（當然女性除外）平等性、以及這種機會提供的規(guī)范化和制度化，的確是人類社會的一個巨大的進步。即使在古希臘、羅馬時期，雖然有限的民主政治制度曾經(jīng)在社會中深入推行，但是，階級屬性，尤其是奴隸階級的屬性依然被本質(zhì)化了，在社會中，沒有制度化的提供給奴隸主動改變自己階級屬性的公平機會。而在西方中世紀，階級屬性的本質(zhì)化更是被統(tǒng)治社會的宗教勢力解釋為人類社會本質(zhì)屬性的一個重要表現(xiàn)，世襲的嚴格的等級制是宗教勢力和世俗統(tǒng)治階級維護有利于自身利益的不公平社會秩序的基石。因此，誕生在公元六世紀左右的科舉制度，在人類階級社會的歷史上看，無疑是一個前所未有的進步。

但是，中國古代社會（包括實施了科舉制度的隋唐之后）階級之間政治權(quán)利的不平等是階級差異的重要內(nèi)容，即統(tǒng)治階級相對于被統(tǒng)治階級，具有高得多的政治權(quán)利，在國家政治生活中占據(jù)了壟斷性地位。中國古代社會的統(tǒng)治階級是以世襲制的貴族階層和非世襲的官僚階層所組成，前面說過，在科舉制廣泛推行之后，貴族階層的勢力日益衰落，官僚階層則成為統(tǒng)治階級的主要組成部分和中間力量。因此，被統(tǒng)治的低階級的社會成員只有進入官僚系統(tǒng)，成為統(tǒng)治階級的一員，才能實現(xiàn)社會成員階級屬性的真正改變，由于政治權(quán)利的差異是決定社會成員階級差異的最重要因素，使社會成員只是依靠實業(yè)和商業(yè)的經(jīng)營，實現(xiàn)財富的巨大增長，經(jīng)濟地位得到相應(yīng)的提升，而由于其直接獲得的政治權(quán)利并沒有相應(yīng)提高，那么該社會成員依舊無法實現(xiàn)階級屬性的改善。由此可見，在中國古代社會中，通過科舉考試，并進而進入官僚體系成為社會成員唯一的階級屬性躍升的通道，而如果不這樣做，在其他領(lǐng)域做得再好，也無法實現(xiàn)使階級屬性躍升的目的。

這種情況造成的后果是：科舉制度將社會中的最大數(shù)量的才俊之士的精力和興趣集中到科舉考試中，因為只有通過科舉考試才能達到改變自身階級屬性的目的，而為了在考試中脫穎而出，就必須對考試內(nèi)容和考試方式的了解達到圓熟的水平才行。因此，這些才俊之士花費了主要的精力，所關(guān)心和研究的對象只能是有助于科舉考試方面的內(nèi)容，這種關(guān)心和研究并非出于興趣和目的所在，而是一種達到某種目的的手段。雖然也有部分學(xué)人有興趣研究這些內(nèi)容以外的學(xué)問，但是這只能是一小部分人中發(fā)生的偶然現(xiàn)象，只能是在不影響準備科舉考試的前提下的“業(yè)余愛好”。

由于科舉考試的目的是為國家挑選行政系統(tǒng)的官員，科舉考試的內(nèi)容必然集中在國家行政管理方面等政治性的內(nèi)容上。因此，社會中最有才華的成員將最大量的精力集中于對這方面內(nèi)容的學(xué)習(xí)和研究之上。同時，由于封建統(tǒng)治階級出于維護統(tǒng)治統(tǒng)治秩序的需要，必然將論證這種統(tǒng)治秩序合理性的政治理論奉為唯一的、統(tǒng)治性的政治理論，其他政治理論則被視為異端而遭到排斥和鎮(zhèn)壓。因此，科舉考試中對考生考試成績的評定，不是以其對政治方面的理論創(chuàng)新能力的高低為標準，而是以其對權(quán)威政治理論的熟悉度為標準的，因此科舉考試的推行并不能刺激政治方面理論的更大發(fā)展。

由于科舉制度能夠一舉改善參加考試者的政治地位，進而改變階級屬性，因此，整個社會都盛行著“萬般皆下品，唯有讀書高”的價值觀，而值得注意的是，這里所說的讀書的內(nèi)容就是科舉考試的內(nèi)容，也就是對權(quán)威政治理論的熟悉。其他的、尤其是涉及科學(xué)技術(shù)方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成為該研究者階級地位躍升的憑借。因此，在這種社會價值觀的影響下，對不涉及科舉考試內(nèi)容的其他科學(xué)、尤其是自然科學(xué)和技術(shù)的研究被社會普遍觀點認為是不務(wù)正業(yè)的“奇技淫巧”而倍受輕視，因此，這造成了中國古代科學(xué)技術(shù)在文化中的邊緣地位，這無疑大大抑制了中國古代社會在科學(xué)、尤其是自然科學(xué)上的進步。

但是，這種局面的形成決不是科舉制度本身的錯誤，因為從科舉制度本身的目的和手段來看基本上是合理的，造成這種局面的本質(zhì)原因是科舉制度存在的封建社會中，不同階級社會成員政治權(quán)利的是不平等的，而使科舉制度成為改變社會成員命運的唯一方式，而由于改變命運方式的唯一性，使社會精英的精力投入方向和行為方式趨同化，并造成整個社會文化發(fā)展的不可避免的單一化。而在發(fā)達資本主義社會，由于形成階級差異的因素的重大變化，社會成員可以通過各種方法通過改變自身的經(jīng)濟地位來改變自身的階級屬性（后文詳述），類似于科舉制度的公務(wù)員考試只是改變社會成員經(jīng)濟地位的方法之一，而社會成員如果能成為其他科學(xué)文化領(lǐng)域的專業(yè)人士，也能增加經(jīng)濟收入，并改變自身階級屬性。因此，公務(wù)員考試只是吸引了一小部分對此感興趣的社會成員對它的關(guān)注，公務(wù)員考試的內(nèi)容并不能成為絕大部分社會成員的主要關(guān)注和研究的對象，并不能限制社會成員的興趣范圍，也并不能遏制社會中科學(xué)文化的全面、快速地發(fā)展。

但是，這種客觀上的抑制性，并不說明中國古代社會從本質(zhì)上阻礙科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展，由于社會的世俗化，科學(xué)的發(fā)展不會象對宗教社會那樣產(chǎn)生動搖統(tǒng)治階級的統(tǒng)治基礎(chǔ)的巨大作用，而由于科學(xué)發(fā)展能夠帶來生產(chǎn)力和軍事能力的大幅度增長，使國家的綜合國力得到加強，只會對國家產(chǎn)生好處，因此，統(tǒng)治階級不具有主動地、有意識地嚴厲打擊科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展的。而如果統(tǒng)治階級真正深刻地認識到科學(xué)的益處，他們肯定會制定相應(yīng)的政策促進科學(xué)的發(fā)展，為了吸引優(yōu)秀人士投身科學(xué)，統(tǒng)治階級肯定會將從事科學(xué)工作、并作出重大貢獻的的社會成員吸納為統(tǒng)治階級的成員，并仿效科舉制度建立通過選拔和競爭機制的通向科技官僚的上升通道。同時由于這種制度的建立和科技人員地位的上升，社會的價值取向也會發(fā)生相應(yīng)的改變，而這一切也同樣有利于國家和統(tǒng)治階級的利益，它的可能的形成是合乎邏輯的，可以說，在古代中國對科學(xué)精神的弘揚遠較對統(tǒng)治階級利益進行本質(zhì)損害的民主精神的弘揚為易。因此，我們看到，雖然中國古代社會在客觀上存在對科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的抑制作用，但是，中國古代社會并沒有類似歐洲中世紀那樣的宗教裁判所，對一切有悖于宗教教義的人文和自然科學(xué)思想進行殘酷鎮(zhèn)壓，其最典型的例子就是布魯諾由于僅僅宣揚了哥白尼的日心說而被宗教裁判所處以火刑，與其形成鮮明對比的是，中國并沒

有任何自然科學(xué)家是因為其自然科學(xué)思想而被統(tǒng)治階級迫害。

當然，由于前發(fā)達資本主義社會型態(tài)還不是民主的社會型態(tài)，統(tǒng)治階級的政治權(quán)威不容動搖，因此，與統(tǒng)治階級政治利益發(fā)生密切關(guān)系的人文科學(xué)不可避免地遭受到政治的影響和干擾，阻礙了人文科學(xué)的發(fā)展，使科學(xué)精神在這個領(lǐng)域無法充分發(fā)揚。但是，政教合一的社會是以宗教和政治的雙重力量影響所有科學(xué)的發(fā)展，是對科學(xué)精神的全面壓制。相對而言，中國古代社會、以及所有政教分離的世俗化社會，還是對科學(xué)精神的發(fā)展提供了更好的支持。而在發(fā)達資本主義社會，宗教和政治對于科學(xué)發(fā)展的兩方面消極影響力完全消除了，科學(xué)精神才能得到最大程度的弘揚，各種科學(xué)才能得到最大程度的發(fā)展。