第一篇：最常用的績(jī)效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總

最常用的績(jī)效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總（收藏）

1相對(duì)評(píng)價(jià)法

相對(duì)評(píng)價(jià)法是在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評(píng)出其在團(tuán)體中的相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)際是表示考察的對(duì)象在總體中處于什么位置，所以這種評(píng)價(jià)是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。例如，對(duì)某校統(tǒng)考成績(jī)的評(píng)價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)，以該校成績(jī)?cè)谝粋€(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個(gè)團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評(píng)出個(gè)體在集體中的相對(duì)位置；用建立在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象群體測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)其個(gè)別差異，從而對(duì)被評(píng)個(gè)體做出較為客觀、公正和確切的判斷；有利于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

缺點(diǎn)：評(píng)選出來(lái)的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)的結(jié)果所反映的只是評(píng)價(jià)對(duì)象在一定范圍內(nèi)的相對(duì)位置，不一定反映他們的實(shí)際水平；易忽視教育目標(biāo)的完成情況；易導(dǎo)致激烈的、無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng)，從而挫傷一部分人的積極性。

具體方式：

?序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

?相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

?強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

2絕對(duì)評(píng)價(jià)法

絕對(duì)評(píng)價(jià)法是在評(píng)價(jià)對(duì)象的集合之外確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)時(shí)把評(píng)價(jià)對(duì)象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定評(píng)價(jià)對(duì)象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)絕對(duì)位置的評(píng)價(jià)。例如，教學(xué)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，一般是教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評(píng)定指標(biāo)。

優(yōu)點(diǎn)：其標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，如果評(píng)價(jià)是準(zhǔn)確的，那么評(píng)價(jià)之后，每個(gè)被評(píng)價(jià)者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距，有利于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。同時(shí)，運(yùn)用絕對(duì)評(píng)價(jià)法，可直接鑒別各教育目標(biāo)完成情況，明確今后工作的重點(diǎn)。

缺點(diǎn)：其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀，在制定和掌握評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，容易受到評(píng)價(jià)者的教育價(jià)值取向和經(jīng)驗(yàn)的影響。評(píng)價(jià)對(duì)象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿(mǎn)足，不利于形成競(jìng)爭(zhēng)氣氛。絕對(duì)評(píng)價(jià)在執(zhí)行時(shí)，具體的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認(rèn)同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，則常常與其他評(píng)價(jià)法一起綜合使用。

具體方式：

?目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

?等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。

?平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3描述法

描述法可以通過(guò)對(duì)本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對(duì)將來(lái)人力資源的需求預(yù)測(cè)規(guī)劃。但是，這種方法對(duì)于長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)有一定的困難，因?yàn)闀r(shí)間跨度越長(zhǎng)，對(duì)環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。

描述法的第一階段是認(rèn)真選取標(biāo)準(zhǔn)工作崗位。第一步應(yīng)采用評(píng)分法，將工作分為5~6個(gè)基本因素，再將這些因素一一分解為子因素。

為了便于評(píng)價(jià)每個(gè)崗位，這種方法把這些因素分為四個(gè)等級(jí)（一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的）。評(píng)定小組對(duì)全部標(biāo)準(zhǔn)工作按這四個(gè)等級(jí)打分，也就相當(dāng)于對(duì)每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的初步等級(jí)。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，因素和等級(jí)的定義逐漸被確定下來(lái)。然后，再對(duì)測(cè)評(píng)因素給予權(quán)重。這種工作第一次是用成對(duì)比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對(duì)使用配比比較法來(lái)決定權(quán)數(shù)的評(píng)分法的簡(jiǎn)化。

特點(diǎn)：描述法的主要特點(diǎn)是用簡(jiǎn)單的因素來(lái)評(píng)分，并且強(qiáng)調(diào)職工代表充分參與每個(gè)階段的重要性，極大的調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性和參與意識(shí)。

具體方式：

?全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

?重要事件法

重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

4目標(biāo)績(jī)效考核法

目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門(mén)對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對(duì)部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？?jī)效考核區(qū)分了部門(mén)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

考核指標(biāo)的SMART原則：

S：（Specific）——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；

M：（Measurable）——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；

A：（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。比如對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的；

R：（Relevant）——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；

T：（Time bound）——有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。

常見(jiàn)的指標(biāo)：

·銷(xiāo)售額（銷(xiāo)售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

·采購(gòu)成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）

·管理成本（運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率）

·營(yíng)銷(xiāo)成本（費(fèi)銷(xiāo)比）

·人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）

·稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷(xiāo)比）

·商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）

·生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

·組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估）

·業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

·財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營(yíng)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

第二篇：常用的績(jī)效考核方法有哪些？各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？[范文模版]

常用的績(jī)效考核方法有哪些？各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

作者：眾合眾行管理咨詢(xún)公司

常用的績(jī)效考核方法嚴(yán)格說(shuō)只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實(shí)并不是、或者說(shuō)不能算是績(jī)效考核的方法，而更應(yīng)該算是一種考核邏輯；從實(shí)際應(yīng)用看，360°更適合在調(diào)崗的時(shí)候，用來(lái)了解某個(gè)崗位的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)、外部客戶(hù)、內(nèi)部客戶(hù)這五個(gè)維度的主體，對(duì)被評(píng)價(jià)者在某些指標(biāo)方面的評(píng)價(jià)。我們都知道，作為管理者尤其是部門(mén)負(fù)責(zé)人，不僅要對(duì)內(nèi)進(jìn)行管理，還需要與內(nèi)外部客戶(hù)進(jìn)行溝通，這對(duì)管理者的溝通力、領(lǐng)導(dǎo)力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個(gè)人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那里了解情況，還需要從多個(gè)側(cè)面去了解。所以，360°其實(shí)更適合在晉升/調(diào)動(dòng)某個(gè)員工的時(shí)候使用，并不適合作為一種考核方法。

KPI是最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，但難點(diǎn)首先在于KPI的選取是否合理。多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于用經(jīng)驗(yàn)法來(lái)選取KPI，這并不不妥，但如果企業(yè)退出了新產(chǎn)品/新服務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，需要增設(shè)新的KPI時(shí)，就會(huì)面臨KPI如何選取的問(wèn)題了。

BSC確切的說(shuō)是一種戰(zhàn)略管理思想，卡普蘭和諾頓發(fā)明BSC的時(shí)候，其立意是為了打通從戰(zhàn)略到行動(dòng)的鏈接，但隨后被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界給引申延展，發(fā)展成一套比較成熟的績(jī)效考核模型。但是，在BSC的四個(gè)維度里，還需要將相應(yīng)維度的KPI往里面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話(huà)是無(wú)法考核的。

從實(shí)際操作的角度看，BSC是一套很全面的績(jī)效考核模型，但最大的問(wèn)題在于：企業(yè)如何判斷在四個(gè)維度之間的各個(gè)KPI存在驅(qū)動(dòng)關(guān)系？是依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)還是直覺(jué)？指標(biāo)之間有無(wú)重疊？指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是否正確？這些都是問(wèn)題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰(zhàn)略地圖。

BSC操作起來(lái)比較復(fù)雜，對(duì)企業(yè)的人力資源管理水平、各部門(mén)負(fù)責(zé)人的專(zhuān)業(yè)度要求比

較高，大多數(shù)企業(yè)雖然已經(jīng)應(yīng)用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略地圖真的是一套很好用的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)結(jié)合BSC來(lái)操作的話(huà)，也是一套很好的績(jī)效管理工具。

EVA是Economic Value Added經(jīng)濟(jì)增加值的縮寫(xiě)，實(shí)際上EVA最早是源自會(huì)計(jì)學(xué)中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，最早由美國(guó)的斯滕斯特公司發(fā)明。簡(jiǎn)單的說(shuō)，EVA考核的是企業(yè)的實(shí)際使用資本所創(chuàng)造的稅后凈利潤(rùn)扣除掉資本成本（通常是WACC）后的余額，而不是“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”或“賬面利潤(rùn)”，它能夠更加真實(shí)的評(píng)價(jià)企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，并且在相當(dāng)程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因?yàn)橛性S多精于“做賬”的企業(yè)，能夠?qū)?huì)計(jì)報(bào)表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除后，很可能不僅沒(méi)有利潤(rùn)、甚至是虧損。

EVA作為一項(xiàng)重要指標(biāo)，統(tǒng)一了考核口徑（將收入、利潤(rùn)、成本等指標(biāo)合并了），全面評(píng)估了資本使用成本，能有效保護(hù)股東的利益、消除內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計(jì)算較為麻煩，而且需要在企業(yè)內(nèi)調(diào)整多項(xiàng)會(huì)計(jì)指標(biāo)，不適用于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)、金融行業(yè)及初創(chuàng)型企業(yè)，在實(shí)際使用上，更適合多元化的投資集團(tuán)或上市公司。

在計(jì)算KPI、BSC或EVA達(dá)成情況的時(shí)候，最常用的計(jì)量/評(píng)價(jià)方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應(yīng)用最廣泛的一種定量考核方法，適用于絕大多數(shù)績(jī)效考核指標(biāo)的計(jì)算，其計(jì)算公式為：實(shí)際達(dá)成值÷計(jì)劃值×100%×指標(biāo)權(quán)重分?jǐn)?shù)；這種方法可以對(duì)工作成效進(jìn)行多層評(píng)分，可以很直觀的了解到各部門(mén)各員工的分值排序情況。

非此即彼法這種評(píng)價(jià)方法的結(jié)果只有是或否，沒(méi)有中間狀態(tài)，適用于不需要量化的階段性工作，例如是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成某項(xiàng)工作，如是則得滿(mǎn)分，反之不得分。

加減分法是一種零權(quán)重的考核方法，此類(lèi)指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定會(huì)發(fā)生，但一旦發(fā)生則通常會(huì)扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發(fā)生時(shí)既不加分也不扣分，而

一旦發(fā)生則扣除該項(xiàng)指標(biāo)的得分甚至是一票否決所有績(jī)效得分。

第三篇：360度績(jī)效考核優(yōu)缺點(diǎn)范文

360度績(jī)效考核優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。?

可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。?

防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。?

較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。?

缺點(diǎn)：

考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。

成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。?

考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。?

實(shí)際上，很多公司拆巨資搞這個(gè)，效果都不好。因?yàn)榭雌饋?lái)理想，做起來(lái)難。

電影《杜拉拉升職記》觀后感

一個(gè)晴朗午后，朋友們一起坐在電影院里觀看徐靜蕾版《杜拉拉升職記》真是美呵，畢竟人見(jiàn)人愛(ài)的優(yōu)質(zhì)女杜拉拉能由同樣人氣指數(shù)極高的大才女兼美女的徐靜蕾演繹，是值得人期待的。

先不論電影拍的如何，至少電影敘述了一個(gè)沒(méi)有背景，中上姿色、受過(guò)良好教育的中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)職場(chǎng)女性杜拉拉，通過(guò)個(gè)人努力奮斗而最終達(dá)成自己目標(biāo)的故事。電影的主題非常鮮明：我們都在做著劇中主角杜拉拉做的事——使自己的人生變得更加有意義。而電影的敘事也便成為呈現(xiàn)這段意義表達(dá)的過(guò)程。

而杜拉拉究竟是如何由一個(gè)職場(chǎng)新人歷練成處變不驚并游刃有余見(jiàn)招拆招的職場(chǎng)高手的呢，縱觀其脫胎換骨的經(jīng)歷可總結(jié)為以下幾方面，值得我們共同借鑒：

一、堅(jiān)忍不拔、樂(lè)觀向上，是邁向成功必不可少的動(dòng)力源泉。

正如電影里拉拉語(yǔ)錄所說(shuō)“找工作就是面試、崩潰，再面試、再崩潰的過(guò)程”。現(xiàn)如今找一份工作難，找一份好工作更難，找一份有發(fā)展前途的好工作是難上加難，但拉拉通過(guò)她屢敗屢戰(zhàn)的不懈努力最終進(jìn)入世界500強(qiáng)之一的DB公司工作。為實(shí)現(xiàn)自已的職業(yè)追求創(chuàng)造了更好的機(jī)會(huì)。

而在公司為迎接上司集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)視察準(zhǔn)備整體重新裝修時(shí)，面對(duì)上司玫瑰裝病休假、同事唯恐避之不急的情況下，拉拉自告奮勇接下請(qǐng)令狀。在不可一世的銷(xiāo)售部精英們面前，拉拉不卑不亢、有理有節(jié)進(jìn)行了恰到好處的處理，而為了趕工期、保證裝修質(zhì)量，拉拉常常忙到很晚，餓了就蹲在地上簡(jiǎn)單吃點(diǎn)面包巧克力，可她依然讓自已保持一顆快樂(lè)的心，下班了唱著歌蹦蹦跳跳跑步下樓，并美其名曰免費(fèi)鍛煉身體。都說(shuō)愛(ài)拼才會(huì)贏，因?yàn)槔母移锤掖?，公司裝修如期完成，雖功勞被上司玫瑰奪去，但其工作能力卻得到了同事們的一致認(rèn)同。

二、帶著一顆溫暖真誠(chéng)的心去工作，會(huì)工作地更順心。

待人熱情真誠(chéng)、關(guān)心他人，這一點(diǎn)在拉拉和王偉的電梯驚魂一幕中就能看得出，當(dāng)電梯終于停下來(lái)，拉拉看到素不相識(shí)的王偉嚇得抱著自已腿時(shí)，她不但不生氣，反而很關(guān)心地問(wèn)他還好吧。而看到王偉捂著胃加班至深夜時(shí)，拉拉又一聲不吭地遞上了一杯暖暖的咖啡。而就是這點(diǎn)滴的小事，讓王偉對(duì)其留下了深刻的印象，并能在公司裝修搬家過(guò)程中，沒(méi)有一再刁難拉拉，而是聽(tīng)從了拉拉的指揮，帶領(lǐng)其下屬配合拉拉完成了工作。

當(dāng)拉拉得知做人事主管上班的第一件任務(wù)就是炒掉秘書(shū)海倫時(shí)，難受之余她接受了任務(wù)，并在送走海倫時(shí)給她提供了一個(gè)新的工作機(jī)會(huì)，這讓海倫感激不已。應(yīng)當(dāng)說(shuō)拉拉對(duì)待離職員工處理得可謂是人情味十足，而這也正是值得我們借鑒和學(xué)習(xí)的。

其實(shí)員工也是人，做為HR不該總是高高在上、盛氣凌人。多為員工著想些，多和員工溝通談心、了解員工思想動(dòng)態(tài)、關(guān)心員工生活，也能讓員工更信任我們，并能在今后的工作中更加努力與合作。而對(duì)待離職員工，也不該僅僅停留在為其辦好離職及退工手續(xù)，更多地是可以與其做一次深入的離職面談，了解更多對(duì)公司的看法，這對(duì)公司今后工作改善是大有益處的，而如果有能力的話(huà)，再為其推薦一份新的就業(yè)機(jī)會(huì)，通過(guò)HR自身行為在離職員工中樹(shù)立一個(gè)好的企業(yè)形象，而這種良好的企業(yè)形象也會(huì)通過(guò)他們得以傳播開(kāi)來(lái)。

三、做好當(dāng)下每一件小事，機(jī)會(huì)就在那不起眼的小事身后等著你。

拉拉的敬業(yè)精神也體現(xiàn)在她能做好當(dāng)下的每一件小事。初進(jìn)DB時(shí)，雖然工作內(nèi)容更多的是打雜，但她卻能將一堆介紹公司發(fā)展歷史及業(yè)績(jī)的過(guò)期雜志通過(guò)自已的巧妙心思制作成一份精美別致的公司宣傳冊(cè)，讓無(wú)意中看到的總裁大加贊賞并當(dāng)眾表?yè)P(yáng)了拉拉。拉拉在收獲意外驚喜之余，也得到了總裁的賞識(shí)，從而也為其在后來(lái)的人事主管競(jìng)聘中鋪平了道路。

對(duì)于初入職場(chǎng)的HR新人來(lái)說(shuō)，拉拉身上所閃現(xiàn)的踏實(shí)、敬業(yè)、積極主動(dòng)，是值得人學(xué)習(xí)和體味的。一些80后新鮮人常常眼高手低、抱怨不受領(lǐng)導(dǎo)重視，不屑于干那些尋?，嵥樾∈拢虼斯ぷ髦锌値е粷M(mǎn)情緒。其實(shí)他們也忽略了一個(gè)道理：能把簡(jiǎn)單的事做專(zhuān)業(yè)了，也是一種水平。更何況沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，怎能平地起高樓？

四、積極進(jìn)取，提升職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，成功永遠(yuǎn)只垂青于有準(zhǔn)備的人。

拉拉惹人愛(ài)還在于她有自已明確的職業(yè)目標(biāo)和人生追求，并一直為這一目標(biāo)不懈的努力著：她參加人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，以彌補(bǔ)自已專(zhuān)業(yè)上的不足。她努力把握職場(chǎng)上的每一個(gè)機(jī)會(huì)，以提升自已的競(jìng)爭(zhēng)力。這也是她最終能在HR職場(chǎng)路上越走越精彩的關(guān)鍵。

她在競(jìng)聘人事主管中自信地表白道“第一、因?yàn)槲以谌耸滦姓块T(mén)工作兩年，對(duì)HR的工作有一定認(rèn)識(shí)；第二、對(duì)自已進(jìn)行了系統(tǒng)的HR知識(shí)培訓(xùn)；第三、在擔(dān)任銷(xiāo)售總監(jiān)秘書(shū)期間對(duì)公司其他部門(mén)的工作流程有了更深入的了解?！崩浅Ｇ宄砸训穆殬I(yè)理想是當(dāng)一個(gè)優(yōu)秀的HR，因此她知道在加強(qiáng)自身HR專(zhuān)業(yè)水平提高的同時(shí)，也不忘讓自已成為一個(gè)對(duì)公司業(yè)務(wù)全面了解并熟悉的人。都說(shuō)成功只給有準(zhǔn)備的人，拉拉一直在用心準(zhǔn)備著，所以她成功是必然的。

雖然此電影因其未完全尊重原著本身，而壞評(píng)如潮，但電影可以讓觀眾在虛幻的光影中使自己的欲望在一種假設(shè)的狀態(tài)下得到滿(mǎn)足與實(shí)現(xiàn)，從而使觀眾的生活更加具有表現(xiàn)價(jià)值。徐靜蕾導(dǎo)演并主演的《杜拉拉升職記》便具有這樣造夢(mèng)的技藝，影片通過(guò)杜拉拉事業(yè)與愛(ài)情的雙豐收，使觀眾在觀影時(shí)獲得了一種心理滿(mǎn)足。徐靜蕾自己也表示：“在當(dāng)下受到金融危機(jī)沖擊、職場(chǎng)人壓力過(guò)大的情況下，這部電影能給人們一些希望和安慰?！笨ɡ颉し茒W莉娜在《勇敢抉擇》中這樣寫(xiě)道：“你可以感受這個(gè)現(xiàn)實(shí)社會(huì)的殘酷，但是請(qǐng)不要放棄人性中溫暖和沒(méi)有被同化的一面，讓真誠(chéng)和執(zhí)著為你的職場(chǎng)生涯插上翅膀?！薄抖爬氂洝繁闶窃诤?jiǎn)單的線性敘事中讓杜拉拉在職場(chǎng)中的真誠(chéng)和執(zhí)著為影片插上了翅膀，也為觀眾的夢(mèng)想插上了翅膀。

第四篇：三種常見(jiàn)績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)估

三種常見(jiàn)績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)估 眾所周知，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績(jī)效管理。可以說(shuō)，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是圍繞績(jī)效而展開(kāi)的。隨著管理研究的不斷深入，績(jī)效管理的方法也在不斷增多如目標(biāo)管理、KPI、BSC、360度評(píng)估…… 方法多了，如何選擇就變得重要了。搞清楚常見(jiàn)績(jī)效管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理模式，也可以通過(guò)績(jī)效管理，使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

一、基于目標(biāo)的績(jī)效考核

目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開(kāi)創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是目前最常見(jiàn)的績(jī)效考核方法。

優(yōu)點(diǎn)：

1、目標(biāo)管理中的績(jī)效目標(biāo)易于度量和分解；

2、考核的公開(kāi)性比較好；

3、促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往。

缺點(diǎn)：

1、指導(dǎo)性的行為不夠充分；

2、目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議；

3、設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)。

二、基于KPI的績(jī)效考核

KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過(guò)程的結(jié)果，確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

優(yōu)點(diǎn)：

1、目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

2、提出了客戶(hù)價(jià)值理念；

3、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。

缺點(diǎn)：

1、KPI指標(biāo)比較難界定；

2、KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式；

3、KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用。

三、基于BSC的績(jī)效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見(jiàn)其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用。它主要

包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶(hù)，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。

優(yōu)點(diǎn)：

1、BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，細(xì)化并具體化為形成具體可測(cè)的指標(biāo)。

2、BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶(hù)，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。

缺點(diǎn)：

1、BSC實(shí)施難度大，工作量也大；

2、不能有效地考核個(gè)人；

3、BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。

第五篇：群體決策優(yōu)缺點(diǎn)和方法

群體決策優(yōu)缺點(diǎn)和方法？

群體決策的定義：是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過(guò)程。

群體決策的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1）提供更完全的信息和知識(shí)；（2）三個(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮；（3）提供更多樣的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；（4）可以開(kāi)發(fā)更多的可行方案；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當(dāng)性。

群體決策的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1）費(fèi)時(shí)；（2）少數(shù)人壟斷；（3）服從的壓力；（4）從眾現(xiàn)象（5）模糊的責(zé)任。

為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應(yīng)該注意把握以下幾個(gè)方面：（1）從總體上看，群體決策比個(gè)人決策好；（2）要明確評(píng)估準(zhǔn)則。在決策速度方面，個(gè)人決策優(yōu)于群體決策，在創(chuàng)意方面，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策；在解決問(wèn)題的接受程度方面，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策；在決策效率方面，個(gè)人決策優(yōu)于群體決策；（3）在群體決策規(guī)模的大小上看，一般5～15人較適宜，不少于5人，7人最能發(fā)揮效能。

群體決策的優(yōu)化技術(shù)：（1）頭腦風(fēng)暴法：是會(huì)議成員通過(guò)相互啟發(fā)和信息交流，產(chǎn)生思維共振，以引發(fā)更多的創(chuàng)造性設(shè)想。（特點(diǎn)：

1、有助于參與者解除思維定勢(shì)；

2、有助于參與者解除權(quán)威效應(yīng) ；

3、有助于參與者集中注意力迸發(fā)靈感。）（2）德?tīng)柗品ǎ翰捎煤?xún)調(diào)查，向有關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家分別提出問(wèn)題，綜合整理后再匿名反饋給各位專(zhuān)家，再次征求意見(jiàn)，然后再加以綜合整理。（特點(diǎn)：

1、超脫性；

2、反饋性；

3、預(yù)備性）（3）方案提前分析法：這一方法并不直接研究備選方案本身，而注重對(duì)方案的前提假設(shè)進(jìn)行分析。

群體決策應(yīng)注意的問(wèn)題：(1)群體決策對(duì)于抓住機(jī)遇的影響 ；(2)領(lǐng)導(dǎo)人主觀意識(shí)傾向性的影響。

群體決策方法比較好的方法除了上文介紹頭腦風(fēng)暴法以外主要有以下名義群體法、德?tīng)柗品ê碗娮訒?huì)議法等三種方法。

1、名義群體法是指在決策過(guò)程中對(duì)群體成員的討論或人際溝通加以限制，這就是名義一詞的含義。像召開(kāi)傳統(tǒng)會(huì)議一樣，群體成員都出席會(huì)議，但群體成員首先進(jìn)行個(gè)體決策。具體方法是，在問(wèn)題提出之后，采取以下幾個(gè)步驟：（1）成員集合成一個(gè)群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫(xiě)下他對(duì)問(wèn)題的看法。（2）經(jīng)過(guò)一段沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表達(dá)完并記錄下來(lái)為止(通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上)。所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。（3）群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并做出評(píng)價(jià)。（4）每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，使群體成員正式開(kāi)會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往往做不到這一點(diǎn)。

2、德?tīng)柗品ㄊ且环N更復(fù)雜、更耗時(shí)的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類(lèi)似于名義群體法。德?tīng)柗品ㄊ窃?0世紀(jì)40年代由赫爾姆和達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過(guò)戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德?tīng)柗七@一名稱(chēng)起源于古希臘有關(guān)太陽(yáng)神阿波羅的神話(huà)。傳說(shuō)中阿波羅具有預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力。因此，這種方法被命名為德?tīng)柗品?。德?tīng)柗品ㄊ?0世紀(jì)60年代初美國(guó)蘭德公司的專(zhuān)家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種有效的群體決策的方法。為消除成員間相互影響，參加的專(zhuān)家可以互不了解，它運(yùn)用匿名方式反復(fù)多次征詢(xún)意見(jiàn)和進(jìn)行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專(zhuān)家們的智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最后匯總得出一個(gè)能比較反映群體意志的預(yù)測(cè)結(jié)果。德?tīng)柗品ǖ囊话愠绦蛉缦拢海?）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標(biāo)，擬訂出要求專(zhuān)家回答問(wèn)題的詳細(xì)提綱，并同時(shí)向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測(cè)目的、期限、調(diào)查表填寫(xiě)方法及其它希望要求等說(shuō)明。（2）選擇一批熟悉本問(wèn)題的專(zhuān)家，一般至少為20人左右，包括理論和實(shí)踐等各方面專(zhuān)家。（3）以通信方式向各位選定專(zhuān)家發(fā)出調(diào)查表，征詢(xún)意見(jiàn)。（4）對(duì)返回的意見(jiàn)進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計(jì)分析后再寄給有關(guān)專(zhuān)家，每個(gè)成員收到一本問(wèn)卷結(jié)果的復(fù)制件。（5）看過(guò)結(jié)果后，再次請(qǐng)成員提出他們的方案。第一輪的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。（6）重復(fù)4、5兩步直到取得大體上一致的意見(jiàn)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)主要是簡(jiǎn)便易行，具有一定科學(xué)性和實(shí)用性，可以避免會(huì)議討論時(shí)產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)已見(jiàn)，或因顧慮情面不愿與他人意見(jiàn)沖突等弊??；同時(shí)也可使大家發(fā)表的意見(jiàn)較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見(jiàn)的客觀性。但缺點(diǎn)是由于專(zhuān)家一般時(shí)間緊，回答總是往往比較草率，同時(shí)由于決策主要依靠專(zhuān)家，因此歸根到底仍屬專(zhuān)家們的集體主觀判斷。此外，在選擇合適的專(zhuān)家方面也較困難，征詢(xún)意見(jiàn)的時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)于快速?zèng)Q策難于使用等。盡管如此，本方法因簡(jiǎn)便可靠，仍不失為一種人們常用的有效的群體決策的方法。

3、電子會(huì)議法是將名義群體法與尖端計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種最新的群體決策方法。目前電子會(huì)議法所需要的技術(shù)已經(jīng)比較成熟，概念和操作也比較簡(jiǎn)單。它要求人數(shù)眾多的人（可多達(dá)50人）圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端外別無(wú)他物。主辦者將問(wèn)題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計(jì)算機(jī)屏幕上。個(gè)人評(píng)論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的屏幕上。電子會(huì)議法的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠(chéng)實(shí)和快速，而且能夠超越空間的限制。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息。它使人們充分地表達(dá)他們的想法而不會(huì)受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題。在現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，每篇隨筆后許多熱情的網(wǎng)友的留言，并提出了很好的建議，就類(lèi)似于電子會(huì)議法。熱情的網(wǎng)友的建議我們盡量采納，有些會(huì)在以后的隨筆中回應(yīng)！讓我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)的世界中，借助網(wǎng)絡(luò)的神奇力量，辦成一項(xiàng)利國(guó)利民的給我們晚年帶來(lái)美好回憶的大善事！也讓我們的孩子明白什么叫夢(mèng)想，什么叫契而不舍.......