第一篇：上海家化內部控制案例分析

上海家化的內部控制案例分析

學院：經(jīng)濟管理學院

專業(yè)班級：ACCA121班

姓名：趙超

學號：5403212011 組別：第7組

【摘要】隨著人民物質生活水平的提高，民眾對日化用品的要求亦隨之提高。面臨著市場的變化，以及國際強勢品牌的爭奪，上海家化在努力維系自身市場的同時，卻暴露了企業(yè)內部控制的丑聞。針對內部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深層次的原因，并依據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的要求，從五要素方面依次分析，最終提出自己的建議。

【關鍵詞】上海家化；內部環(huán)境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內部監(jiān)督 隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中國日化市場銷售額平均以每年12.4%的速度增長，最高達到15.6%，增長速度遠遠高于國民經(jīng)濟的平均增長速度。但是，以寶潔、聯(lián)合利華為代表的外國強勢洋品牌紛紛搶占中國市場，嚴重擠壓了本土日化企業(yè)的生存空間。在我國僅有的七家上市的日化企業(yè)中，除了上海家化，其他七家企業(yè)，例如索芙特、兩面針、霸王，均由于經(jīng)營慘淡而業(yè)績堪憂，面臨退市危機。

但是，隨著2013年一份內控調查報告的出現(xiàn)，上海家化完美的經(jīng)營形象倒塌，其中的內控問題暴露在投資者的面前。

本文以上海家化的內部控制為主題，用案例研究的形式進行分析，試圖為如今夾縫中生存的本土日化企業(yè)發(fā)展中遇見的內部控制問題貢獻個人建議。

一、選題背景與意義

上海家化作為國內化妝品行業(yè)首家上市企業(yè)，是國內日化行業(yè)中的龍頭企業(yè)。上海家化擁有國內同行業(yè)中最大的生產(chǎn)能力，是行業(yè)中通過國際質量認證ISO9000最早的企業(yè)，亦是中國化妝品行業(yè)國家標準的參與制定企業(yè)。隨著日化行業(yè)對外資全面開放，上海家化憑借堅持差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在完全競爭市場上創(chuàng)造了六神、佰草集、美加凈、等諸多中國著名品牌，占據(jù)了眾多關鍵細分市場的領導地位。毫無疑問，上海家化堪稱“中國本土日用第一品牌”。

上海家化發(fā)展軌跡亦具備中國老牌企業(yè)發(fā)展的典型性。上海家化前身為香港廣生行，其產(chǎn)品在民國時代即受到民眾的喜愛。新中國成立后，推行公私合營，從而被合并成為“上海明星家用化學品制造廠”。改革開放后，上海家化已成為中國本土化妝品第一品牌。2001年，上市使其走上了資本平臺。2011年，大股東國資委出讓100%股權，最終平安成為了上海家化的最大股東。上海家化的發(fā)展軌跡暗合了中國經(jīng)濟體制的發(fā)展軌跡，具備中國式企業(yè)的典型性。

內部控制是企業(yè)、非盈利組織乃至政府機構抵御外部風險、防止財務舞弊、提升管理績效、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。目前對于內部控制，學術界有著豐富的理論和實踐方面的研究。但是，對于我國日用企業(yè)，相關研究并不多見。研究上海家化，則填補了這一行業(yè)研究的空白。以上海家化為案例，分析其內部控制的不足及缺陷，首先對于我國同類本土企業(yè)有借鑒意義。作為龍頭企業(yè)，上海家化的經(jīng)營管理必然被同行業(yè)其他企業(yè)視為模仿的對象，指出上海家化內部控制的缺點，亦可為同行業(yè)的其他企業(yè)敲響警鐘；而指出上海家化內部控制的優(yōu)點，則可為其他企業(yè)提供借鑒，鼓勵其他企業(yè)在立足自身的條件下模仿上海家化。同時，我們亦可將其與國際性企業(yè)進行對比，對上海家化自身完善內部控制體制亦有促進作用。所以，研究上海家化的內部控制問題是具備理論意義與實踐意義的。

二、核心概念與相關文獻

1992年9月，COSO發(fā)布了著名的《內部控制——整合框架》，并于1994年進行了局部修訂。該報告是內部控制發(fā)展歷程中的重要里程碑，它對內部控制的發(fā)展所做出的最重要的貢獻在于它對內部控制下了一個迄今為止最為權威的定義：“內部控制是由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為經(jīng)營的效率和有效性、財務報告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)等目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程?！?/p>

后來，為了應對商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，2013年5月，COSO發(fā)布了修訂后的《內部控制——整合框架》，并提議2014年12月15日以后用該框架取代1992年發(fā)布的原框架。與1992年框架相比，新框架保持不變的主要方面包括：

（1）內部控制的核心定義；內部控制仍然包括三個目標：經(jīng)營目標、財務報告目標、合規(guī)目標；五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控；（2）有效的內部控制必須具備全部5個要素；（3）在設計、執(zhí)行內部控制和評價其有效性的過程中，判斷仍然起重要作用。同時，發(fā)生重大變化的主要方面

包括：（1）關注的商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化；（2）擴充了經(jīng)營和報告目標；（3）將支撐五個要素的基本概念提煉成原則；（4）針對經(jīng)營、合規(guī)和新增加的非財務報告提供了補充的方法和實例。

2008年5月，我國財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會出臺《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，要求在上市公司范圍內實行，同時鼓勵非上市的大中型企業(yè)也執(zhí)行基本規(guī)范。兩年后，財政部等五部委出臺了《企業(yè)內部控制應用指引第一號——組織架構》等18項應用指引、《企業(yè)控制評價指引》和《企業(yè)內部控制審計指引》，要求在境內外同時上市的公司實行。

本文總體上采取案例分析的方法，具體使用數(shù)據(jù)分析、理論與實踐分析相結合的方法進行研究。通過研究上海家化2013年被否定的內部控制報告，從COSO發(fā)布的新整合框架出發(fā)，并結合我國內部控制法規(guī)，分角度分析、評價上海家化的現(xiàn)有的內部控制設計，并且總結其優(yōu)點與缺點，最終提出可行性的改進措施。

三、案例分析

（一）、案例概述——被否定的內部控制報告

2014年3月13日，上海家化2013年度財務報告披露。引人注意的是，在上海家化當天披露的2013年年報中，普華永道中天會計師事務所(以下簡稱普華中天)對公司內部控制出具了否定意見的審計報告。

普華中天認為，上海家化的財務報告內部控制存在三項重大缺陷。其一，公司關聯(lián)交易管理中缺少主動識別、獲取及確認關聯(lián)方信息的機制，也未明確關聯(lián)方清單維護的頻率。因此，公司無法保證關聯(lián)方及關聯(lián)方交易被及時識別，并履行相關的審批和披露事宜，影響財務報表中關聯(lián)方及關聯(lián)方交易完整性和披露準確性，與之相關財務報告內部控制設計失效。

其二，公司部分子公司尚未建立在會計期末對當期應付但未付的銷售返利和運輸費等費用總金額進行統(tǒng)計和預提的內部控制。上述重大缺陷影響財務報表中銷售費用和運輸費用的交易完整性，準確性和截止性，與之相關財務報告內部控制設計失效。對此，在上海家化年報中，董事會對重要前期會計差錯進行了更正，更正后對之前報表披露的收入、成本等進行沖減。更正包括與代加工廠的委托加工交易的會計處理、銷售返利及應付運費的計提、應付營銷類等費用的重分類以及預計在一年內出售的可供出售金融資產(chǎn)的重分類。

其三，公司對財務人員的專業(yè)培訓尚不夠充分，對最新會計準則的掌握不夠準確、財務報告及披露流程中的審核存在部分運行失效，未能及時發(fā)現(xiàn)對委外加工業(yè)務、銷售返利、可供出售的金融資產(chǎn)在長期資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的分類、營銷類費用在應付帳款與其他應付款的分類等會計處理的差錯，影響財務報表中多個會計科目的準確性。

（二）、三大缺陷具體分析

1、關聯(lián)交易

關聯(lián)交易是指公司或是其附屬公司與在本公司直接或間接占有權益、存在利害關系的關聯(lián)方之間所進行的交易?！镀髽I(yè)會計準則第36號——關聯(lián)方披露（2006）》對有關關聯(lián)方關系及關聯(lián)交易的定義與信息披露等，都做了詳細規(guī)定。顯而易見的是，上海家化并沒有對自己與滬江日化的數(shù)次關聯(lián)交易進行審計與披露。

上海家化年報顯示，自2010年至2012年，滬江日化均位于預付賬款供應商、應收賬款客戶的名單之中。但是，在以上數(shù)年的報表中，上海家化均將滬江日化標記為“非關聯(lián)方”。

而同年12月，上海家化發(fā)布的公告顯示，根據(jù)公司自查，自2008年起，上海家化退管會及集團退管會長期持有滬江日化股權，上海家化和滬江日化累計發(fā)生關聯(lián)交易約24.15億元。公告顯示，上海家化與滬江日化的關聯(lián)關系開始于2008年3月，上海家化和家化集團退管會一起出資滬江日化。2012年，上海家化退管會對滬江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后，集團退管會才完全退出滬江日化，上海家化退管會卻仍然持有其30%股份，直至7月才完全退出。

2、銷售費用與運輸費用

此為內控審計報告指出了另一項重大缺陷。上海家化發(fā)布的會計差錯更正公告顯示，銷售返利和運輸費的核算問題對上海家化2012年合并利潤表的影響金額為：影響當期營業(yè)收入-866.26萬元、影響當期銷售費用-1521.54萬元，對當期凈利潤的影響額為680.30萬元（詳見表2）；而上海家化2012年合并報表營業(yè)收入、銷售費用、凈利潤分別為39.99億元、13.8億元和6.21億元，2012年銷售返利、運輸費核算問題產(chǎn)生的錯報金額分別相當于當期營業(yè)收入的包裝為信托產(chǎn)品出售，但是此舉遭到了管理層的激烈反抗。

二者的矛盾不斷累積，他們彼此之間的關系不斷惡化。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安發(fā)難，控訴平安在上海家化中的不妥行為。緊跟著，平安信托對外證實，上海家化集團召開臨時董事會議，決議免去葛文耀上海家化集團董事長和總經(jīng)理職務，由家化集團董事、平安信托副總經(jīng)理張禮慶出任家化集團董事長。

大股東與管理層之間的矛盾，直接影響著公司的內部控制。首先，當大股東和管理層無法達成目標一致、導向一致時，內部控制會相應地松懈。其次，在大股東與管理層相互指責之時，內部控制體制中所隱藏的問題會被當作利益集團斗爭的武器。最后，大股東和管理層意見不統(tǒng)一時，內部控制的體制也會相應陷入困境，沒有直接的匯報對象及負責人員。

2、風險評估方面

上海家化所面臨的風險可分為運營風險與財務風險。在上海家化被否定的內部審計控制報告之中，關聯(lián)交易的披露、銷售費用和運輸費用的合理入賬及會計人員問題，均與公司財務相關，應屬于運營風險。同時，管理層與股東的爭執(zhí)、內斗亦加大了上海家化的運營風險。反觀財務風險，主要產(chǎn)生于融資行為的財務風險，仍在合理范圍。

所以，上海家化的風險主要集中于運營風險。其中，管理層與股東的內斗，說明不可控風險的大幅上升。另外，對企業(yè)會計準則相關條款的忽略，則必然導致日后受到政府機構的調查。

3、控制活動方面

控制活動是指結合具體業(yè)務和事項，運用相應的控制政策和程序，或稱控制手段去實施控制。也就是在風險評估之后，單位采取相應的控制措施將風險控制在可承受范圍之內。

上海家化于四屆十六次董事會會議中制定了《內部控制規(guī)范實施工作方案》，同時成立了內部控制項目領導小組、內部控制項目管理辦公室及項目工作小組，建立財務報告內部控制制度。

2013年度，上海家化財報顯示，其內控工作進一步加強。其完善和加強了公司層面的控制，以促進公司業(yè)務規(guī)范發(fā)展；其梳理業(yè)務流程層面風險控制點，修訂和完善相關制度；其開展自我評價，對內部控制缺陷進行識別、評估，開展整改工作。同時，對于被否定的內部控制，上海家化認為其自身沒有按照企業(yè)內部控制規(guī)范體系和相關規(guī)定的要求在所有重大方面保持有效的財務報告內部控制制度。

盡管上海家化逐年重視企業(yè)內部控制制度的建立、完善和維系，但是，不可否認的是，上海家化建立財務報告內部控制制度不過兩年，該制度并不成熟，亦有諸多不全面的方面。而且，對制度的執(zhí)行力亦受到投資者的懷疑。投資者的懷疑是有道理的，若是嚴格執(zhí)行財務報告內部控制制度，遵循《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，則不會暴露出上海家化內部控制的三大缺陷。

4、信息與溝通方面

信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。

由于缺乏上海家化企業(yè)內部溝通資料，所以只能針對上海家化與外部的溝通進行分析。目前，上海家化與外部溝通的方式主要有公告、財務報告、重大消息等。在投資者與管理層發(fā)生矛盾之時，外部溝通顯得尤為重要。其中財務報告是管理層與外部投資者溝通的重要媒介。但是，上海家化對于會計信息披露的不規(guī)范、不全面行為，導致傳遞的信息不全面、不準確，從而外部投資者無法獲取有效的信息。在其財報缺陷被揭露，外部投資者自然會喪失對上海家化的信息，從而造成不利的影響。另外，管理層與股東之間的矛盾，亦是因為沒有達到內部信息傳遞的總體要求。以葛文耀與平安為例，二者在上海家化發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧，在葛文耀引進戰(zhàn)略投資者期間，被掩蓋了。這是因為二者的溝通沒有達到真實準確性原則。平安曾經(jīng)允諾為家化集團提供360度保險支持、銀行信貸、債券融資等全方位金融支持，并針對家化集團日化產(chǎn)業(yè)鏈延伸、化妝品專賣店、直銷品牌、SPA漢方店、旅游項目開發(fā)、高端表業(yè)等時尚產(chǎn)業(yè)拓展，而最終成為了一紙空文。這虛假的承諾，掩蓋了二者完全不同的戰(zhàn)略目標。所以，這樣的溝通是無效、有害的。

5、內部監(jiān)督方面

內部監(jiān)督是單位對內部控制建立與實施情況監(jiān)督檢查，評價內部控制的有效 性，對于發(fā)現(xiàn)的內部控制缺陷，及時加以改進。

雖然上海家化已經(jīng)建立了財務報告內部控制制度，但是并沒有相關資料顯示上海家化建立了專職的內部監(jiān)督機構。為了保證內部監(jiān)督的客觀性，內部監(jiān)督應當由獨立于內部控制執(zhí)行的機構進行監(jiān)督。雖然一般情況下，企業(yè)可以授權內部審計機構具體承擔內部控制監(jiān)督檢查的職能。但是，在內部監(jiān)督方面，可以指出即使存在該機構，該機構也是沒有盡職履行職責的。以三大缺陷為例，上海家化自身并沒有發(fā)現(xiàn)自身的相關錯誤。而是外部會計師事務所在進行審計之時，方指出這三大內部控制缺陷。

（四）對于完善上海家化內部控制的建議

1、進一步優(yōu)化企業(yè)內部環(huán)境

任何經(jīng)濟組織的內部控制都是在特定環(huán)境下建立并實施的。COSO指出，控制環(huán)境是一種氛圍和條件，它奠定了公司的內部控制結構，決定了組織的控制基調，影響到了整個組織內所有人員的控制意識和控制行為。所以，內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎條件，它決定了一個經(jīng)濟組織的內部控制特點及其有效性。

針對上海家化的內部環(huán)境，我認為首要解決的問題便是管理層與股東之間的矛盾。二者矛盾的根本在于二者對不同利益的訴求。雖然管理層為股東服務，股東才是掌控公司的所有者。但是股東也應當站在企業(yè)發(fā)展的角度，力求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，壯大企業(yè)規(guī)模、提升企業(yè)知名度。所以，在妥協(xié)之下，二者應對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略達成共識，減少內斗。

2、建立持續(xù)的風險評估機制并增加披露

企業(yè)的內部、外部環(huán)境并不是一成不變的，上海家化作為一家自主研發(fā)、生產(chǎn)、銷售型企業(yè)，對外部市場的變化自然非常重視。但是，相比之下，上海家化缺乏針對內部環(huán)境的風險評估機制。

具體做法可以設立運營風險、財務風險評估小組，設定與企業(yè)風險承受能力一致的目標；全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。若是企業(yè)認為，在企業(yè)內部建立風險評估機制的成本太高，亦可將風險評估外包給第三方機構，委托第三方機構深入企業(yè)內部，對企業(yè)內部存在的風險進行識別、評估。同時，將風險評估結果披露。

3、完善內控制度，明確整改過程

雖然上海家化已經(jīng)建立了基于財務報告的內部控制機制，但是該機制發(fā)揮的作用仍然有限，無法滿足上海家化發(fā)展的需要。應首先規(guī)范內審工作流程。從企業(yè)所制定的《內部控制規(guī)范實施工作方案》中可知，雖然上海家化建立了工作小組及負責部門，并且明確了工作全責，但是并沒有確認具體的工作流程。缺少了明確成文的工作流程，容易使內控工作成為一紙空文。

另外，工作方案中提及，在風險識別、評估之后，企業(yè)應針對相應缺陷進行整改。同時，在企業(yè)內部自我評價系統(tǒng)中，工作組應編制內部控制缺陷認定匯總表，并報告經(jīng)理層，下發(fā)整改任務單。但是，由工作小組的編制上看，小組成員具體向誰報告，誰有權利下發(fā)整改任務單，誰有權利命令整改并且整改之后的審核。這一些都是模糊不清的。這容易造成上述工作流于表面，而針對具體缺陷的整改不了了之。

四、結論

隨著人民物質生活水平的提高，民眾對日化用品的要求亦隨之提高。面臨著市場的變化，以及國際強勢品牌的爭奪，上海家化在努力維系自身市場的同時，卻暴露了企業(yè)內部控制的丑聞。針對內部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深層次的原因，并依據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的要求，從五要素方面依次分析，最終提出自己的建議。參考文獻：

[1]白華.內部控制、公司治理與風險管理——一個職能論的視角[J].經(jīng)濟學家.2012(3):46-54.[2]張子英.我國電信企業(yè)內部控制研究[D].山東.山東大學.2013.[3]徐智雯.XY企業(yè)內部控制案例分析[D].財政部財政科學研究所.2013 [4]王慧.電子商務企業(yè)內部控制案例分析研究[D].財政部財政科學研究所.2013 [5]王團現(xiàn).基于財務風險的內部控制框架研究[J].經(jīng)濟研究導刊.2013(3):110-112+168 [6]朱榮.企業(yè)財務風險的評價與控制研究[D].東北財經(jīng)大學.2007 [7]李彥.企業(yè)內部控制規(guī)范實施中存在的問題及改進思路[J].會計之友.2013(1):89-92 [8]于增彪;王競達;瞿衛(wèi)菁.企業(yè)內部控制評價體系的構建——基于亞新科工業(yè)技術有限公司的案例研究

[J].審計研究.2007(3):47-52 [9]李心合.內部控制：從財務報告導向到價值創(chuàng)造導向[J].會計研究.2007(4): 54-60+95-96

第二篇：上海家化的內部控制案例分析

上海家化的內部控制案例分析

【摘要】隨著人民物質生活水平的提高，民眾對日化用品的要求亦隨之提高。面臨著市場的變化，以及國際強勢品牌的爭奪，上海家化在努力維系自身市場的同時，卻暴露了企業(yè)內部控制的丑聞。針對內部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深層次的原因，并依據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的要求，從五要素方面依次分析，最終提出自己的建議?！娟P鍵詞】上海家化；內部環(huán)境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內部監(jiān)督

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中國日化市場銷售額平均以每年12.4%的速度增長，最高達到15.6%，增長速度遠遠高于國民經(jīng)濟的平均增長速度。但是，以寶潔、聯(lián)合利華為代表的外國強勢洋品牌紛紛搶占中國市場，嚴重擠壓了本土日化企業(yè)的生存空間。在我國僅有的七家上市的日化企業(yè)中，除了上海家化，其他七家企業(yè)，例如索芙特、兩面針、霸王，均由于經(jīng)營慘淡而業(yè)績堪憂，面臨退市危機。

但是，隨著2013年一份內控調查報告的出現(xiàn)，上海家化完美的經(jīng)營形象倒塌，其中的內控問題暴露在投資者的面前。

本文以上海家化的內部控制為主題，用案例研究的形式進行分析，試圖為如今夾縫中生存的本土日化企業(yè)發(fā)展中遇見的內部控制問題貢獻個人建議。

一、選題背景與意義

上海家化作為國內化妝品行業(yè)首家上市企業(yè)，是國內日化行業(yè)中的龍頭企業(yè)。上海家化擁有國內同行業(yè)中最大的生產(chǎn)能力，是行業(yè)中通過國際質量認證ISO9000最早的企業(yè)，亦是中國化妝品行業(yè)國家標準的參與制定企業(yè)。隨著日化行業(yè)對外資全面開放，上海家化憑借堅持差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在完全競爭市場上創(chuàng)造了六神、佰草集、美加凈、等諸多中國著名品牌，占據(jù)了眾多關鍵細分市場的領導地位。毫無疑問，上海家化堪稱“中國本土日用第一品牌”。

上海家化發(fā)展軌跡亦具備中國老牌企業(yè)發(fā)展的典型性。上海家化前身為香港廣生行，其產(chǎn)品在民國時代即受到民眾的喜愛。新中國成立后，推行公私合營，從而被合并成為“上海明星家用化學品制造廠”。改革開放后，上海家化已成為中國本土化妝品第一品牌。2001年，上市使其走上了資本平臺。2011年，大股東國資委出讓100%股權，最終平安成為了上海家化的最大股東。上海家化的發(fā)展軌跡暗合了中國經(jīng)濟體制的發(fā)展軌跡，具備中國式企業(yè)的典型性。

內部控制是企業(yè)、非盈利組織乃至政府機構抵御外部風險、防止財務舞弊、提升管理績效、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。目前對于內部控制，學術界有著豐富的理論和實踐方面的研究。但是，對于我國日用企業(yè)，相關研究并不多見。研究上海家化，則填補了這一行業(yè)研究的空白。

以上海家化為案例，分析其內部控制的不足及缺陷，首先對于我國同類本土企業(yè)有借鑒意義。作為龍頭企業(yè)，上海家化的經(jīng)營管理必然被同行業(yè)其他企業(yè)視為模仿的對象，指出上海家化內部控制的缺點，亦可為同行業(yè)的其他企業(yè)敲響警鐘；而指出上海家化內部控制的優(yōu)點，則可為其他企業(yè)提供借鑒，鼓勵其他企業(yè)在立足自身的條件下模仿上海家化。同時，我們亦可將其與國際性企業(yè)進行對比，對上海家化自身完善內部控制體制亦有促進作用。所以，研究上海家化的內部控制問題是具備理論意義與實踐意義的。

二、核心概念與相關文獻

1992年9月，COSO發(fā)布了著名的《內部控制——整合框架》，并于1994年進行了局部修訂。該報告是內部控制發(fā)展歷程中的重要里程碑，它對內部控制的發(fā)展所做出的最重要的貢獻在于它對內部控制下了一個迄今為止最為權威的定義：“內部控制是由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為經(jīng)營的效率和有效性、財務報告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)等目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程?！?/p>

后來，為了應對商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，2013年5月，COSO發(fā)布了修訂后的《內部控制——整合框架》，并提議2014年12月15日以后用該框架取代1992年發(fā)布的原框架。與1992年框架相比，新框架保持不變的主要方面包括：（1）內部控制的核心定義；內部控制仍然包括三個目標：經(jīng)營目標、財務報告目標、合規(guī)目標；五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控；（2）有效的內部控制必須具備全部5個要素；（3）在設計、執(zhí)行內部控制和評價其有效性的過程中，判斷仍然起重要作用。同時，發(fā)生重大變化的主要方面

包括：（1）關注的商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化；（2）擴充了經(jīng)營和報告目標；（3）將支撐五個要素的基本概念提煉成原則；（4）針對經(jīng)營、合規(guī)和新增加的非財務報告提供了補充的方法和實例。

2008年5月，我國財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會出臺《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，要求在上市公司范圍內實行，同時鼓勵非上市的大中型企業(yè)也執(zhí)行基本規(guī)范。兩年后，財政部等五部委出臺了《企業(yè)內部控制應用指引第一號——組織架構》等18項應用指引、《企業(yè)控制評價指引》和《企業(yè)內部控制審計指引》，要求在境內外同時上市的公司實行。

本文總體上采取案例分析的方法，具體使用數(shù)據(jù)分析、理論與實踐分析相結合的方法進行研究。通過研究上海家化2013年被否定的內部控制報告，從COSO發(fā)布的新整合框架出發(fā)，并結合我國內部控制法規(guī)，分角度分析、評價上海家化的現(xiàn)有的內部控制設計，并且總結其優(yōu)點與缺點，最終提出可行性的改進措施。

三、案例分析

（一）、案例概述——被否定的內部控制報告

2014年3月13日，上海家化2013財務報告披露。引人注意的是，在上海家化當天披露的2013年年報中，普華永道中天會計師事務所(以下簡稱普華中天)對公司內部控制出具了否定意見的審計報告。

普華中天認為，上海家化的財務報告內部控制存在三項重大缺陷。其一，公司關聯(lián)交易管理中缺少主動識別、獲取及確認關聯(lián)方信息的機制，也未明確關聯(lián)方清單維護的頻率。因此，公司無法保證關聯(lián)方及關聯(lián)方交易被及時識別，并履行相關的審批和披露事宜，影響財務報表中關聯(lián)方及關聯(lián)方交易完整性和披露準確性，與之相關財務報告內部控制設計失效。

其二，公司部分子公司尚未建立在會計期末對當期應付但未付的銷售返利和運輸費等費用總金額進行統(tǒng)計和預提的內部控制。上述重大缺陷影響財務報表中銷售費用和運輸費用的交易完整性，準確性和截止性，與之相關財務報告內部控制設計失效。對此，在上海家化年報中，董事會對重要前期會計差錯進行了更正，更正后對之前報表披露的收入、成本等進行沖減。更正包括與代加工廠的委托加工交易的會計處理、銷售返利及應付運費的計提、應付營銷類等費用的重分類以及預計在一年內出售的可供出售金融資產(chǎn)的重分類。

其三，公司對財務人員的專業(yè)培訓尚不夠充分，對最新會計準則的掌握不夠準確、財務報告及披露流程中的審核存在部分運行失效，未能及時發(fā)現(xiàn)對委外加工業(yè)務、銷售返利、可供出售的金融資產(chǎn)在長期資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的分類、營銷類費用在應付帳款與其他應付款的分類等會計處理的差錯，影響財務報表中多個會計科目的準確性。

（二）、三大缺陷具體分析

1、關聯(lián)交易

關聯(lián)交易是指公司或是其附屬公司與在本公司直接或間接占有權益、存在利害關系的關聯(lián)方之間所進行的交易?！镀髽I(yè)會計準則第36號——關聯(lián)方披露（2006）》對有關關聯(lián)方關系及關聯(lián)交易的定義與信息披露等，都做了詳細規(guī)定。顯而易見的是，上海家化并沒有對自己與滬江日化的數(shù)次關聯(lián)交易進行審計與披露。

上海家化年報顯示，自2010年至2012年，滬江日化均位于預付賬款供應商、應收賬款客戶的名單之中。但是，在以上數(shù)年的報表中，上海家化均將滬江日化標記為“非關聯(lián)方”。

而同年12月，上海家化發(fā)布的公告顯示，根據(jù)公司自查，自2008年起，上海家化退管會及集團退管會長期持有滬江日化股權，上海家化和滬江日化累計發(fā)生關聯(lián)交易約24.15億元。公告顯示，上海家化與滬江日化的關聯(lián)關系開始于2008年3月，上海家化和家化集團退管會一起出資滬江日化。2012年，上海家化退管會對滬江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后，集團退管會才完全退出滬江日化，上海家化退管會卻仍然持有其30%股份，直至7月才完全退出。

2、銷售費用與運輸費用

此為內控審計報告指出了另一項重大缺陷。上海家化發(fā)布的會計差錯更正公告顯示，銷售返利和運輸費的核算問題對上海家化2012年合并利潤表的影響金額為：影響當期營業(yè)收入-866.26萬元、影響當期銷售費用-1521.54萬元，對當期凈利潤的影響額為680.30萬元（詳見表2）；而上海家化2012年合并報表營業(yè)收入、銷售費用、凈利潤分別為39.99億元、13.8億元和6.21億元，2012年銷售返利、運輸費核算問題產(chǎn)生的錯報金額分別相當于當期營業(yè)收入的

-0.22%、-1.1%和1.09%。

另一方面，根據(jù)審計報告的表述，“部分子公司尚未建立在會計期末對當期應付但未付的銷售返利和運輸費等費用總金額進行統(tǒng)計和預提的內部控制”，這說明，相關問題只出現(xiàn)在上海家化部分下屬子公司，上海家化公司本身及其下屬其他子公司并不存在這一問題。

3、會計人員問題

這一項缺陷主要是指出上海家化由于前兩項缺陷而導致會計核算、報表編制上出現(xiàn)的錯報問題。其中，銷售返利、營銷類費用（運輸費）核算是由第二項缺陷所導致，而委外加工業(yè)務核算問題則是與滬江日化之間的關聯(lián)交易問題，此外還有可供出售金融資產(chǎn)的分類問題。

（三）五要素分析

內部控制的內容由基本要素組成的。要素及其構成方式，決定著內部控制的內容與形式?！秲炔靠刂苹疽?guī)范》第五條規(guī)定了內部控制的五要素，即內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督。從這五個要素出發(fā)，對上海家化三大內控缺陷所發(fā)生的原因進行分析，剖析上海家化內部控制體系的不周之處，形成對上海家化內部控制體系的完整評價。

1、內部環(huán)境方面

2011年，平安成為上海家化最大股東。平安與家化的聯(lián)合，被視為“資金+產(chǎn)業(yè)”的完美組合?？上У氖?，這世人眼中的完美組合，仍然由于彼此治理理念的不同，從而結出“苦果”。

盡管平安成功入駐上海家化，但是葛文耀依然擔任著企業(yè)董事長一職。這為上海家化后期的治理埋下了矛盾的種子。葛文耀一手培育壯大了家化，對企業(yè)感情很深，希望能將企業(yè)帶到一個新的高度，打造一家時尚集團，因此力主擴張。從而，在物色投資者時，葛文耀曾強調拒絕財務投資者和短期投資者，選擇平安是看中其金融實力，會長期持有家化股票，并且會投巨資支持家化產(chǎn)業(yè)發(fā)展。并且希望平安可以使家化堅持現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

但是，平安作為投資者與資本運作者，更加看重的是家化資產(chǎn)增值。自其成為大股東以來，曾經(jīng)以3000多萬的價格出售了家化集團位于上海機場附近的一塊地，并且還希望出售酒店、辦公樓等物業(yè)，甚至曾經(jīng)計劃將家化集團旗下資產(chǎn)

包裝為信托產(chǎn)品出售，但是此舉遭到了管理層的激烈反抗。

二者的矛盾不斷累積，他們彼此之間的關系不斷惡化。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安發(fā)難，控訴平安在上海家化中的不妥行為。緊跟著，平安信托對外證實，上海家化集團召開臨時董事會議，決議免去葛文耀上海家化集團董事長和總經(jīng)理職務，由家化集團董事、平安信托副總經(jīng)理張禮慶出任家化集團董事長。

大股東與管理層之間的矛盾，直接影響著公司的內部控制。首先，當大股東和管理層無法達成目標一致、導向一致時，內部控制會相應地松懈。其次，在大股東與管理層相互指責之時，內部控制體制中所隱藏的問題會被當作利益集團斗爭的武器。最后，大股東和管理層意見不統(tǒng)一時，內部控制的體制也會相應陷入困境，沒有直接的匯報對象及負責人員。

2、風險評估方面

上海家化所面臨的風險可分為運營風險與財務風險。在上海家化被否定的內部審計控制報告之中，關聯(lián)交易的披露、銷售費用和運輸費用的合理入賬及會計人員問題，均與公司財務相關，應屬于運營風險。同時，管理層與股東的爭執(zhí)、內斗亦加大了上海家化的運營風險。反觀財務風險，主要產(chǎn)生于融資行為的財務風險，仍在合理范圍。

所以，上海家化的風險主要集中于運營風險。其中，管理層與股東的內斗，說明不可控風險的大幅上升。另外，對企業(yè)會計準則相關條款的忽略，則必然導致日后受到政府機構的調查。

3、控制活動方面

控制活動是指結合具體業(yè)務和事項，運用相應的控制政策和程序，或稱控制手段去實施控制。也就是在風險評估之后，單位采取相應的控制措施將風險控制在可承受范圍之內。

上海家化于四屆十六次董事會會議中制定了《內部控制規(guī)范實施工作方案》，同時成立了內部控制項目領導小組、內部控制項目管理辦公室及項目工作小組，建立財務報告內部控制制度。

2013，上海家化財報顯示，其內控工作進一步加強。其完善和加強了公司層面的控制，以促進公司業(yè)務規(guī)范發(fā)展；其梳理業(yè)務流程層面風險控制點，修訂和完善相關制度；其開展自我評價，對內部控制缺陷進行識別、評估，開展整改工作。同時，對于被否定的內部控制，上海家化認為其自身沒有按照企業(yè)內部控制規(guī)范體系和相關規(guī)定的要求在所有重大方面保持有效的財務報告內部控制制度。

盡管上海家化逐年重視企業(yè)內部控制制度的建立、完善和維系，但是，不可否認的是，上海家化建立財務報告內部控制制度不過兩年，該制度并不成熟，亦有諸多不全面的方面。而且，對制度的執(zhí)行力亦受到投資者的懷疑。投資者的懷疑是有道理的，若是嚴格執(zhí)行財務報告內部控制制度，遵循《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，則不會暴露出上海家化內部控制的三大缺陷。

4、信息與溝通方面

信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。

由于缺乏上海家化企業(yè)內部溝通資料，所以只能針對上海家化與外部的溝通進行分析。

目前，上海家化與外部溝通的方式主要有公告、財務報告、重大消息等。在投資者與管理層發(fā)生矛盾之時，外部溝通顯得尤為重要。其中財務報告是管理層與外部投資者溝通的重要媒介。但是，上海家化對于會計信息披露的不規(guī)范、不全面行為，導致傳遞的信息不全面、不準確，從而外部投資者無法獲取有效的信息。在其財報缺陷被揭露，外部投資者自然會喪失對上海家化的信息，從而造成不利的影響。另外，管理層與股東之間的矛盾，亦是因為沒有達到內部信息傳遞的總體要求。以葛文耀與平安為例，二者在上海家化發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧，在葛文耀引進戰(zhàn)略投資者期間，被掩蓋了。這是因為二者的溝通沒有達到真實準確性原則。平安曾經(jīng)允諾為家化集團提供360度保險支持、銀行信貸、債券融資等全方位金融支持，并針對家化集團日化產(chǎn)業(yè)鏈延伸、化妝品專賣店、直銷品牌、SPA漢方店、旅游項目開發(fā)、高端表業(yè)等時尚產(chǎn)業(yè)拓展，而最終成為了一紙空文。這虛假的承諾，掩蓋了二者完全不同的戰(zhàn)略目標。所以，這樣的溝通是無效、有害的。

5、內部監(jiān)督方面

內部監(jiān)督是單位對內部控制建立與實施情況監(jiān)督檢查，評價內部控制的有效

性，對于發(fā)現(xiàn)的內部控制缺陷，及時加以改進。

雖然上海家化已經(jīng)建立了財務報告內部控制制度，但是并沒有相關資料顯示上海家化建立了專職的內部監(jiān)督機構。為了保證內部監(jiān)督的客觀性，內部監(jiān)督應當由獨立于內部控制執(zhí)行的機構進行監(jiān)督。雖然一般情況下，企業(yè)可以授權內部審計機構具體承擔內部控制監(jiān)督檢查的職能。但是，在內部監(jiān)督方面，可以指出即使存在該機構，該機構也是沒有盡職履行職責的。以三大缺陷為例，上海家化自身并沒有發(fā)現(xiàn)自身的相關錯誤。而是外部會計師事務所在進行審計之時，方指出這三大內部控制缺陷。

（四）對于完善上海家化內部控制的建議

1、進一步優(yōu)化企業(yè)內部環(huán)境

任何經(jīng)濟組織的內部控制都是在特定環(huán)境下建立并實施的。COSO指出，控制環(huán)境是一種氛圍和條件，它奠定了公司的內部控制結構，決定了組織的控制基調，影響到了整個組織內所有人員的控制意識和控制行為。所以，內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎條件，它決定了一個經(jīng)濟組織的內部控制特點及其有效性。

針對上海家化的內部環(huán)境，我認為首要解決的問題便是管理層與股東之間的矛盾。二者矛盾的根本在于二者對不同利益的訴求。雖然管理層為股東服務，股東才是掌控公司的所有者。但是股東也應當站在企業(yè)發(fā)展的角度，力求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，壯大企業(yè)規(guī)模、提升企業(yè)知名度。所以，在妥協(xié)之下，二者應對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略達成共識，減少內斗。

2、建立持續(xù)的風險評估機制并增加披露

企業(yè)的內部、外部環(huán)境并不是一成不變的，上海家化作為一家自主研發(fā)、生產(chǎn)、銷售型企業(yè)，對外部市場的變化自然非常重視。但是，相比之下，上海家化缺乏針對內部環(huán)境的風險評估機制。

具體做法可以設立運營風險、財務風險評估小組，設定與企業(yè)風險承受能力一致的目標；全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。若是企業(yè)認為，在企業(yè)內部建立風險評估機制的成本太高，亦可將風險評估外包給第三方機構，委托第三方機構深入企業(yè)內部，對企業(yè)內部存在的風險進行識別、評估。同時，將風險評估結果披露。

3、完善內控制度，明確整改過程

雖然上海家化已經(jīng)建立了基于財務報告的內部控制機制，但是該機制發(fā)揮的作用仍然有限，無法滿足上海家化發(fā)展的需要。應首先規(guī)范內審工作流程。從企業(yè)所制定的《內部控制規(guī)范實施工作方案》中可知，雖然上海家化建立了工作小組及負責部門，并且明確了工作全責，但是并沒有確認具體的工作流程。缺少了明確成文的工作流程，容易使內控工作成為一紙空文。

另外，工作方案中提及，在風險識別、評估之后，企業(yè)應針對相應缺陷進行整改。同時，在企業(yè)內部自我評價系統(tǒng)中，工作組應編制內部控制缺陷認定匯總表，并報告經(jīng)理層，下發(fā)整改任務單。但是，由工作小組的編制上看，小組成員具體向誰報告，誰有權利下發(fā)整改任務單，誰有權利命令整改并且整改之后的審核。這一些都是模糊不清的。這容易造成上述工作流于表面，而針對具體缺陷的整改不了了之。

四、結論

隨著人民物質生活水平的提高，民眾對日化用品的要求亦隨之提高。面臨著市場的變化，以及國際強勢品牌的爭奪，上海家化在努力維系自身市場的同時，卻暴露了企業(yè)內部控制的丑聞。針對內部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深層次的原因，并依據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的要求，從五要素方面依次分析，最終提出自己的建議。

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第三篇：內部控制案例分析

會計案例分析（A）

案例分析題一（本題25分）

某公司按照財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會等五部委發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的要求，建立并實施本公司的內部控制制度。該公司為此召開了董事會全體會議，就內部控制相關重大問題形成決議。摘要如下：

（1）控制目標。會議首先確定了公司內部控制的目標是要切實做到經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，嚴格按照法律法規(guī)及相關監(jiān)管要求開展經(jīng)營活動，確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風險。

（2）內部環(huán)境。內部環(huán)境是建立和實施內部控制的基礎。會議一致通過了優(yōu)化內部環(huán)境的決議，包括：嚴格規(guī)范公司治理結構，各類業(yè)務事項均應提交董事會或股東大會審核批準；調整機構設置和權責分配，做到所有不相容崗位或職務嚴格分離、相互制約、相互監(jiān)督；完善人力資源政策，建立優(yōu)勝劣汰機制，同時注重就業(yè)和員工權益保護，認真履行社會責任，加強企業(yè)文化建設，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)，開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神。

（3）風險評估。會議決定成立專門的風險評估機構，圍繞內部控制目標，定期或不定期對內部環(huán)境、業(yè)務流程等進行全面評估，準確識別公司面臨的內外部風險，根據(jù)風險發(fā)生的可能性和影響程度進行排序，采取相應的風險應對策略。

（4）控制活動。會議明確了公司應從以下三個方面強化控制措施：一是實施全面預出的各項措施有哪些不當之處，并分別簡要說明理算管理，將各類業(yè)務事項均納入預算控制；二是將控制措施“嵌入“信息系統(tǒng)中，通過現(xiàn)代化手段實現(xiàn)自動控制；三是完善合同管理制度，所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均應簽訂書面合同。

1（5）信息與溝通。會議要求公司完善信息與溝通制度。及時收集、整理與內部控制相關的內外部信息，促進信息在企業(yè)內部各層級之間，企業(yè)與外部有關方面之間的有效溝通與反饋；同時建立反舞弊機制，實施舉報投訴制度和舉報人保護制度，及時傳達至全體中層以上員工。確保舉報、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。

（6）內部監(jiān)督。會議強調，內部監(jiān)督是防止內部控制流于形式的重要保證。為此，公司應當強化內部監(jiān)督制度，由審計委員會和內部審計機構全權負責內部控制的監(jiān)督檢查，合理保證內部控制目標的實現(xiàn)；審計委員會和內部審計機構在內部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)重大問題，有權直接向董事會和監(jiān)事會報告。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的要求，分析、判斷該公司董事會會議形成的上述決議中有哪些不當之處，并簡要說明理由。答案：

1.控制目標方面：

（1）內部控制目標定位于保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全的觀點不恰當。

理由：內部控制目標不僅包括合理保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，還包括財務報告及相關信息真實完整目標、經(jīng)營效率和效果目標、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標。

（2）確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風險的觀點不恰當。

理由：內部控制的任務是將風險控制在可承受度范圍內。

或：內部控制不能完全消除企業(yè)面臨的全部風險。內部環(huán)境方面：

2.內部環(huán)境方面：

（1）各類業(yè)務事項均應提交董事會或股東大會審核批準的觀點不恰當。

理由：各類業(yè)務事項應按照規(guī)定的權限和程序進行審核批準。

或：重大業(yè)務事項才需要提交董事會審核批準。

或：各類業(yè)務事項不需要提交董事會或股東大會審核批準。

（2）所有不相容崗位或職務嚴格分離的觀點不恰當。

理由：不符合適應性原則和成本效益原則的要求。

或：受公司規(guī)模、業(yè)務特點等因素影響，無法對不相容崗位或職務實現(xiàn)有效分離的，可不予分離。

3.控制活動方面：

（1）將各類業(yè)務事項均納入預算控制的觀點不恰當。（1分）理由：預算控制措施不適用于不能量化的業(yè)務事項。（0.5分）

（2）所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均須簽訂書面合同的觀點不恰當。（1分）理由：不符合成本效益原則。（0.5分）

或：對于零星、即時清結等交易行為，可不簽訂書面合同。（0.5分）或：不符合重要性原則。（0.5分）

4.信息與溝通方面：

舉報投訴制度和舉報人保護制度僅傳達至全體中層以上員工的觀點不恰當。（1 3 分）

理由：舉報投訴制度和舉報人保護制度應傳達至公司全體員工。（0.5分）內部監(jiān)督方面：

審計委員會和內部審計機構全權負責內部控制監(jiān)督檢查的觀點不恰當。（1分）理由：董事會負責內部控制的建立和有效實施（1分）；除內部審計機構之外，經(jīng)理層及公司其他內部機構在內部監(jiān)督中也須承擔相應的職責。（0.5分）

5.內部監(jiān)督方面：

審計委員會和內部審計機構全權負責內部控制監(jiān)督檢查的觀點不恰當。理由：董事會負責內部控制的建立和有效實施；除內部審計機構之外，經(jīng)理層及公司其他內部機構在內部監(jiān)督中也須承擔相應的職責

案例分析題二（本題15分）

2010年4月，財政部，證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，構建了我國企業(yè)內部控制規(guī)范體系。自2011年1月1日起先在境內外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行，A公司作為境內外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早作準備，全面啟動內部控制體系實施工作，并指定財務總監(jiān)負責擬定實施方案，該方案要點如下：

（一）加強領導，鍵全組織。為了提升內控工作的權威性，成立內部控制體系實施領導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經(jīng)理擔任第一副組長，財務總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔任副組長。同時，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務部，相 4 關部門參與其中。由財務部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協(xié)調內部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內控部。

（二）梳理業(yè)務流程，完善內控制度。聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》的要求，結合公司實際；全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務流程，識別主要風險和關鍵控制點。在此基礎上,制定《公司內部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內部控制手冊》過程中，應當只要圍繞內部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務的風險控制。

（三）狠抓宣傳培訓，統(tǒng)一思想認識。利用舉辦培訓班、開設網(wǎng)絡課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》。

（四）升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段。為促進內部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結合，實現(xiàn)業(yè)務和事項的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實施。

（五）開展試運行，做好全面實施準備。2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

（六）強化內部審計，增強監(jiān)督效能。董事會下設的審計委員會負責審查內部控制、監(jiān)督內部控制的有效實施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席；審計部調整職責定位，在開展傳統(tǒng)財務審計、經(jīng)濟責任審計的同時，對內部控制的 5 建立與實施進行監(jiān)督檢查和評價。

（七）組織內部控制評價，監(jiān)督整改落實。2011年底；開展全公司范圍內的內部控制評價工作，全面檢查內部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

（八）借助專業(yè)力量，引入外部努審計。鑒于B會計師事務所近年來在本公司的財務報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質，根據(jù)促進內部控制規(guī)范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務所同時承擔財務報表審計和內部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調、整合審計。

（九）實施績效考評，落實獎懲制度。建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責任單位及其負責人和直接負責人，要嚴肅處理。

上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的（一）至

（九）項工作安排是否存在部當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應當著眼于內部控制五要素（或：應當著眼于內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督各要素涉及的內容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。

（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實施。（0.5分）

理由：該項目工作應當經(jīng)企業(yè)負責人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應當按照規(guī)定權限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業(yè)重大事項，應當實行集體決策。（1分）

或：信息網(wǎng)絡中心主要負責信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應當由獨立董事?lián)?。?分）

或：審計委員會主席應該具有獨立性。（1分）

或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內部控制自我評價應當綜合評價內部控制的設計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務所承擔內部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務所從事內部控制咨詢和內部控制審計。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業(yè)提供內部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

案例分析題三（本題15分）

甲公司系境內外同時上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內部控制手冊》，甲公司應于2011年起實施內部控制評價制度。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實施內部控制評價制度，并由審計部牽頭擬訂內部控制評價方案。該方案摘要如下：

（一）關于內部控制評價的組織領導和職責分工

董事會及其審計委員會負責內部控制評價的領導和監(jiān)督。經(jīng)理層負責實施內部控制評價，并對本公司內部控制有效性負全責，審計部具體組織實施內部控制評價工作，擬定評價計劃、組成評價工作組、實施現(xiàn)場評價、審定內部控制重大缺陷、草擬內部控制評價報告，及時向董事會、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告。其他有關業(yè)務部門負責組織本部門的內控自查工作。

（二）關于內部控制評價的內容和方法

內部控制評價圍繞內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督等五 8 要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學規(guī)范的組織架構，組織架構相關內容不再納入企業(yè)層面評價范圍。同時，本著重要性原則，在實施業(yè)務層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關注的對外擔保、關聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務或事項。

在內部控制評價中，可以采用個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行性測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法?？紤]到公司現(xiàn)階段經(jīng)營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內部控制評價中，僅采用調查問卷和專題討論法實施測試和評價。

（三）關于實施現(xiàn)場評價

評價工作組應與被評價單位進行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調整已確定的評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量。評價人員要依據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》實施現(xiàn)場檢查測試，按要求填寫評價工作底稿，記錄測試過程及結果，并對發(fā)現(xiàn)的內部控制缺陷進行初步認定?，F(xiàn)場評價結束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現(xiàn)場評價報告?，F(xiàn)場評價報告無需和被評價單位溝通，只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。審計部應編制內部控制缺陷認定匯總表，對內部控制缺陷進行綜合分析和全面復核。

（四）關于內部控制評價報告

審計部在完成現(xiàn)場評價和缺陷匯總、復核后，負責起草內部控制評價報告。評價報告應當包括：董事會對內部控制報告真實性的聲明、內部控制評價工作的總體概括、內部控制評價的依據(jù)、內部控制評價的范圍、內部控制評價的程序和方法、內部控制缺陷及其認定情況、內部控制缺陷的整改情況、內部控制有效性的結論 9 等內容。對于重大缺陷及其整改情況，只進行內部通報，不對外披露。內部控制評價報告董事會審核后對外披露。

（五）關于內部控制審計

聘請某具有證券期貨業(yè)務資格的大型會計師事務所對本公司內部控制有效性進行審計。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內部控制體系并取得較好效果，內部控制審計自2010年起，重點審計本公司內部控制評價的范圍、內容、程序和方法等，并出具相關審計意見。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內部控制配套指引》，逐項判斷甲公司內部控制評價方案中的（一）至

（五）項內容是否存在不當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處；經(jīng)理層對內部控制有效性負全責。（0.5分）

理由：董事會對建立鍵全和有效實施內部控制負責。（0.5分）

或：經(jīng)理層負責組織領導企業(yè)內部控制的日常運行。（0.5分）

（2）不當之處；審計部審定內部控制重大缺陷。（0.5分）

理由：董事會負責審定內部控制重大缺陷。（0.5分）

2.第二項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：組織架構相關內容不納入公司層面評價范圍。（0.5分）

理由：組織架構是內部環(huán)境的重要組成部分，直接影響內部控制的建立鍵全和有效實施、應當納入公司層面評價范圍。（1分）或：雖然甲公司已經(jīng)建立了科學規(guī)范的組織架構。但是還應當對組織架構的運行情況進行評價。（1分）

（2）不當之處：在實施業(yè)務層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關注的對外擔保，關聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務。（0.5分）

理由：業(yè)務層面的評價應當涵蓋公司各種業(yè)務和事項（或：體現(xiàn)全面性原則）。而不能僅限于證券交易所關注的少數(shù)重點業(yè)務事項來展開評價。（1分）

（3）不當之處：為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內部控制評價中，僅采用調查問卷法和專題討論法實施測試和評價。（0.5分）

理由：評價過程中應按照有利于收集內部控制設計、運行是否有效的證據(jù)的原則、充分考慮所收集證據(jù)的適當性與充分性，綜合運用評價方法。（1分）

或：評價過程中應視被評價對象的具體情況，適當選擇個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗，抽樣和比較分析等方法。（1分）

3.第三項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：現(xiàn)場評價報告無須和被評價單位溝通。（0.5分）

理由：現(xiàn)場評價報告應向被評價單位通報（或：與被評價單位溝通）。(1分)（2）不當之處：現(xiàn)場評價報告只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。（0.5分）

理由：現(xiàn)場評價報告經(jīng)評價工作組負責人審核、簽字確認后，應由被評價單位相關責任人簽字確認后，再提交審計部（或：內部控制評價部門）。（1分）

4.第四項工作存在不當之處.(0.5分)

不當之處：對于重大缺陷及其整改情況，只進行內部通報，不對外披露。（0.5分）

理由：對重大缺陷及其整改情況，必須對外披露。（1分）

5.第五項工作存在不當之處。

不當之處：會計師事務所的內部控制審計重點審計該公司內部控制評價的范圍、內容、程序和方法等。

理由：會計師事務所實施內部控制審計，可以關注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業(yè)內部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內部控制設計與運行的有效性進行獨立（或：全面）審計，不能因為被審計上司公司實施了內部控制評價就簡化審計的程序和內容。（1分）

或：內部控制審計不是對內部控制評價進行審計，而視對特定基準日內部控制設計與運行的有效性進行審計。（1分）

案例分析題四

2010年4月，財政部、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，構建成我國企業(yè)內部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起先在境內外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。A公司作為境內外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早做準備，全面啟動內部控制體系實施工作，并指定財務總監(jiān)負責擬訂實施方案。該方案要點如下：

(一)加強領導，健全組織為了提升內控工作的權威性，成立內部控制體系實施領導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經(jīng)理擔任第一副組長，財務總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔任副組長。同時，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務部，相關部門參與其中，由財務部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協(xié)調內部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內控部門。(二)梳理業(yè)務流程，完善內控制度聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》的要求，結合公司實際，全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務流程，識別主要風險和關鍵控制點。在此基礎上，制定《公司內部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內部控制手冊》過程中，應當主要圍繞內部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務的風險控制。

(三)狠抓宣傳培訓，統(tǒng)一思想認識利用舉辦培訓班、開設網(wǎng)絡課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》。(四)升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段為促進內部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結合，實現(xiàn)業(yè)務和事項的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實施。

(五)開展試運行，做好全面實施準備2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

(六)強化內部審計，增強監(jiān)督效能董事會下設的審計委員會負責審查內部控制、監(jiān)督內部控制的有效實施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席;審計部調整職責定位，在開展傳統(tǒng)財務審計、經(jīng)濟責任審計的同時，對內部控制的建立與實施進行監(jiān)督檢查和評價。

(七)組織內部控制評價,督促整改落實2011年底，開展全公司范圍內的內部控制評價工作，全面檢查內部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

(八)借助專業(yè)力量，引入外部審計鑒于B會計師事務所近年來在本公司的財務報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質，根據(jù)促進內部控制規(guī)范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務所同時承擔財務報表審計和內部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調、整合審計。

(九)實施績效考評，落實獎懲制度建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責任單位及其負責人和直接責任人，要嚴肅處理。上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的(一)至(九)項工作安排是否存在不當之處;存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由?！痉治雠c解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應當著眼內部控制五要素（或：應當著眼內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督各要素涉及的內容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實 14 施。（0.5分）

理由：該項目工作應當經(jīng)企業(yè)負責人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應當按照規(guī)定權限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業(yè)重大事項，應當實行集體決策。（1分）

或：信息網(wǎng)絡中心主要負責信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應當由獨立董事?lián)?。?分）

或：審計委員會主席應該具有獨立性。（1分）

或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內部控制自我評價應當綜合評價內部控制的設計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務所承擔內部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務所從事內部控制咨詢和內部控制審計。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業(yè)提供 15 內部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

第四篇：內部控制案例分析

企業(yè)內部控制案例分析-----豐田汽車“召回門”事件11財務分析3班鄭明心111062284

【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經(jīng)濟進入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問題。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內部控制缺失有著共同的缺點。企業(yè)內部控制體系的缺失是出現(xiàn)問題的根本誘因。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內部控制的現(xiàn)狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結出內部控制缺失的突出表現(xiàn)

【關鍵字】：豐田內部控制

公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之后可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因為混合動力車普銳斯剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回，在日美兩大市場召回的混合動力汽車預計總量為 27 萬輛。大規(guī)模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失?！捌焚|和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”，正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應的官司費用。據(jù)統(tǒng)計，2010 年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降 15.8%，市場份額環(huán)比下降 4.1 個百分點至 14.1%。據(jù)摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。此外，8種問題車型因修復油門踏板而被停售導致的損失也將高達 7 億美元。

豐田公司內部控制分析：

從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產(chǎn)管理不嚴格、供應商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應商的零配件不合格問題更是突出。

1.控制環(huán)境——瘋狂擴展的管理文化

一直以來，豐田的管理和質量都是國內外眾多企業(yè)爭相效仿和學習的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質優(yōu)價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調、保守的行事作風被拋棄，開始經(jīng)歷從保守到激進的轉變。在瘋狂的擴張戰(zhàn)略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營數(shù)字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴大規(guī)模又導致產(chǎn)能的大量過剩。據(jù)日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。

在市場競爭日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時,企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時,必須將相關各個方面都整合好,協(xié)調好,才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設)控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務區(qū)域。于是,相應的管理層次逐漸增多,公司組織結構也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身,對產(chǎn)品質量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

2.控制活動——淡化的“精益生產(chǎn)”

談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就

是說,緊密結合市場需求,在逐步改善、提高質量的基礎 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益?！柏S田生產(chǎn)方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應體系內的零部件廠商要按此理念提供及時、高質量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產(chǎn)品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯(lián)系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規(guī)模的不斷擴大,整個生產(chǎn)、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失。

無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質和監(jiān)管等細節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產(chǎn) 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應該是將質量監(jiān)管、品質監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展,利益追求似乎超越了對品質的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結果。

3.風險評估——零部件通用的成本控制模式

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產(chǎn)。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當?shù)夭少徚悴考?并形成整車生產(chǎn)與零部 件供應商專業(yè)化協(xié)作的關系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應商,建立全球化的零部件供應體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著

相當大的風險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產(chǎn)品的供貨商,因此產(chǎn)品質量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù) 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產(chǎn)商CTS 公司獨家供應的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營 ,產(chǎn)業(yè)分工越來越細、產(chǎn) 業(yè)供應鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術,加強內部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內的零部件供應商進行質量監(jiān)督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應網(wǎng)絡發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的同時,任何企業(yè)都要恪守“質量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足。

4.信息溝通——突發(fā)事件應急處理機制不足

此次由召回演變?yōu)槲C的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經(jīng)濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個結果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發(fā)生后,消費者首先關心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔責任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛,導致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

“召回門”事件對我國企業(yè)的啟示

通過豐田事件，中國企業(yè)應該吸取以下教訓。

（一）樹立“循序漸進”的控制文化

企業(yè)的長遠發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實質。豐田的快速增長已經(jīng)超出了自身管理結構所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴張中，不僅要重視傳播技術，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領，是不會為企業(yè)帶來長久的利潤的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須樹立和培養(yǎng)積極向上的價值觀和社會責任感，樹立現(xiàn)代管理理念。

（二）突出“重視質量”的風險意識

豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產(chǎn)品質量和安全為代價換來的產(chǎn)能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業(yè)長遠發(fā)展的。當產(chǎn)品質量遭受廣泛的質疑，召回頻發(fā)時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國汽車市場正飛速發(fā)展，國內車企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計劃。希望國內車企以豐田召回事件為戒，切實確保產(chǎn)品質量，生產(chǎn)出真正質優(yōu)價廉的汽車。

一向以質量穩(wěn)定著稱的豐田汽車卻遭遇了質量瓶頸，令人深思。我們在學習經(jīng)驗的同時，更要善于總結教訓，以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質量關，把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前?，F(xiàn)在，國內企業(yè)正在進行積極的國際擴張，正處在從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”進行轉變的關鍵時刻，更應該在產(chǎn)品質量上下功夫。忽視質量的“ 中國制造”，不僅難以立足國內，更談不上走向世界，完成“中國創(chuàng)造”的轉變。豐田汽車的“召回門”，應該成為我國產(chǎn)品走向世界的前車之鑒。

（三）采取符合國情的質量控制活動

學習發(fā)達國家先進的生產(chǎn)技術和管理經(jīng)驗是有必要的，但在學習過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業(yè)盲目地上 ERP、“精益生產(chǎn)”等管理項目，其結果是多數(shù)企業(yè)以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。我國的企業(yè)要善于總結國外企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，立足我們的國情和國策，而不是一味的盲從，要努力做到學以致用

第五篇：內部控制案例

(1)三九集團的財務危機

從1992年開始，三九企業(yè)集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發(fā)。

截至危機爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。

三九集團總裁趙新先曾在債務**發(fā)生后對外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項目?！?/p>

案例簡評：三九集團財務危機的爆發(fā)可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業(yè)/非相關性投資）擴張的戰(zhàn)略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發(fā)展環(huán)境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。

（2）華源集團的信用危機

華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領域，成為名副其實的“國企大系”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。

但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。

國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。

案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領域，不斷 “并購－重組－上市－整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。

華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。

（3）澳柯瑪大股東資金占用

2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發(fā)布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關于青島澳柯瑪集團公司占用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將采取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。

澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優(yōu)勢，占用上市子公司的資金，用于非關聯(lián)性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產(chǎn)、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。

澳柯瑪癥結并非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現(xiàn)象是企業(yè)對市場缺乏應有的敏感度。

案例簡評：擴張幾乎是每個企業(yè)追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基于品牌戰(zhàn)略；海信的擴張基于技術突圍；而澳柯瑪?shù)臄U張卻選擇了不相關多元化道路。

“發(fā)散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發(fā)而使其一盤散沙”。澳柯瑪集團大額占用上市公司資金，用于其非相關多元化投資；然后頻頻發(fā)生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監(jiān)管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。

（4）以上3個案例的歸納與分析

以上案例，簡單歸納如下：多元化投資引發(fā)資金鏈斷裂的重大風險，其主要原因是決策失誤、非主業(yè)/非相關性投資、快速擴張、過度負債等。

以上這三家大型國有企業(yè)，都是通過多元化投資實現(xiàn)快速擴張的，又是以高度依賴借款支撐其快速擴張的，最終引發(fā)了整個集團危機。應當說此類操作模式及其風險發(fā)生案無論是國外還是國內并不鮮見：比如1997年日本發(fā)生的八百伴（YOHAN）破產(chǎn)案（日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案）；又比如2004年國內發(fā)生的德隆系崩潰案。

企業(yè)多元化投資，包括非主業(yè)投資和非相關性投資，是進入一個新的行業(yè)領域，企業(yè)往往對其認識模糊，容易引發(fā)決策失誤；另外，高度依賴借款投資，是引發(fā)風險發(fā)生的重大誘因。也即多元化投資伴隨的經(jīng)營風險和財務風險都很大，因而發(fā)生的概率和損失也會很大。尤其在中國，金融體制對大型國有企業(yè)的縱容和資本市場監(jiān)管不力，都提高了此類風險發(fā)生的概率。

另外，多元化投資風險很多都歸因到?jīng)Q策失誤，尤其是企業(yè)高層管理人員出現(xiàn)強勢個體領導時，特別容易受到領導個人權威的影響，使個人決策代替或凌駕于集體決策，致使導致“成也蕭何、敗也蕭何”。

2．金融工具投機

（1）中航油的金融衍生工具投機

中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業(yè)。中航油于2004年由于石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。

經(jīng)國家有關部門批準，中航油自2003年開始做油品套期保值業(yè)務。但總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發(fā)現(xiàn)。陳久霖一直獨立于中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經(jīng)理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。

陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發(fā)展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。

2005年6月3日，普華永道發(fā)布了有關中航油巨額虧損的最終調查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)后來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業(yè)標準對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當?shù)募皣栏竦娘L險管理規(guī)定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規(guī)定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。

案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發(fā)布的《國務院關于進一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易?！?999年6月，以國務院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易?！钡谒氖藯l規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務，期貨交易總量應當與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應?！?001年10月，證監(jiān)會發(fā)布《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務管理制度指導意見》，第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易?！?/p>

對從事金融衍生業(yè)務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑“以卵擊石”。

中航油事件最突出表現(xiàn)在“管理層凌駕”，導致監(jiān)控機制的失效；直接抵觸了內部控制的經(jīng)營合規(guī)性目標和報告可靠性目標。其違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。其報告不可靠表現(xiàn)在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。

（2）南方航空的委托理財

南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委托理財投資損失；隨后，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監(jiān)局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業(yè)中，南航集團由于重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結為航空燃油價格持續(xù)暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。

南方航空集團屬于國有大型企業(yè)，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業(yè)銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委托理財業(yè)務；與南航集團有過委托理財業(yè)務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委托理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委托理財資金即達12億元。

南航給世紀證券的委托理財資金基本上被世紀證券用于重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因“非典”的影響，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨后，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委托理財?shù)?2億資產(chǎn)已經(jīng)無法償還。也正是由于對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委托理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉股。

2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發(fā)、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先后被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據(jù)檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經(jīng)辦委托理財?shù)穆殑毡憷?，采用先辦事，后請示或不請示；只籠統(tǒng)匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委托理財業(yè)務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超權限地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經(jīng)營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。

案例簡評：南航集團的委托理財業(yè)務，實際上是南航集團用自己的錢，借助于證券公司進行操作自己的股票。從法律法規(guī)方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。

從內部控制的角度說，南航集團幾十億的委托理財業(yè)務集中于公司2-3個人的運作，企業(yè)決策層、黨委、內部審計監(jiān)管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監(jiān)控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業(yè)基本內部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現(xiàn)象提供了便利。

（3）國儲局的銅期貨投機

2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經(jīng)造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標準銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。

國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現(xiàn)貨銅，其余15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續(xù)，最后的結局還沒有出現(xiàn)，不排除基金再度逼倉的局面出現(xiàn)。

在國儲銅事件上，同樣是普通的調節(jié)中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發(fā)現(xiàn)；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。

案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰(zhàn)略后備力量，是保障國家軍事安全和經(jīng)濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰(zhàn)略物資儲備調節(jié)向投機賺錢的方向轉變時，它就已經(jīng)開始背離其固有的職責。

同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。

吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖于國家相關法規(guī)規(guī)定的限于套期保值業(yè)務。對于重大的期貨業(yè)務交易由一個人操控，嚴重違反了內部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業(yè)務相當?shù)摹袄鲜髠}”，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

（4）以上3個案例的歸納與分析

以上3個案例簡單歸納如下：投機心理、監(jiān)管不到位、關鍵人士的道德風險，是引發(fā)金融工具投機風險的重要原因。

中國企業(yè)在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的“盤中餐”。當然，中國企業(yè)從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產(chǎn)案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產(chǎn)案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經(jīng)是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調國有企業(yè)金融衍生工具交易僅限于套期保值，但是國有企業(yè)利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發(fā)生；核心原因還是投機心理和缺乏監(jiān)管。因此，為降低國有企業(yè)金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監(jiān)管和相關業(yè)務操作的內部控制。

3．結合案例看大型國有企業(yè)的高風險業(yè)務控制

2006年7月國資委發(fā)布的《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法實施細則》中明確規(guī)定：非主業(yè)投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規(guī)模不能超出企業(yè)財務承受能力，企業(yè)資產(chǎn)負債率要處于合理水平。2006年10月國資委下發(fā)的《關于做好2007中央企業(yè)財務預算工作的通知》，特別強調：央企要加強對外投資、收購兼并、固定資產(chǎn)投資以及股票、委托理財、期貨（權）及衍生品等投資業(yè)務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業(yè)務的風險水平。

從國資委的相關規(guī)定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業(yè)的高風險業(yè)務是確切的。因為，一方面大型國有企業(yè)獲取從事高風險業(yè)務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優(yōu)勢；另一方面此兩類業(yè)務風險的發(fā)生對大型國有企業(yè)的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業(yè)的高風險業(yè)務發(fā)生，企業(yè)應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調利潤和規(guī)模增長，把業(yè)績提高依賴于高風險業(yè)務，而忽視從事高風險業(yè)務的高風險性。

（2）完善高風險業(yè)務控制制度，并加強監(jiān)督檢查

現(xiàn)在大型國有企業(yè)涉及到高風險業(yè)務的管理制度比較少，因為這些業(yè)務涉及到?jīng)Q策，又多屬于新興業(yè)務。另外，國有企業(yè)普遍缺乏對內部控制制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業(yè)領導人不重視內部控制和國有企業(yè)內部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業(yè)管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內部人控制現(xiàn)象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業(yè)最大的風險是戰(zhàn)略決策風險；一方面表現(xiàn)在戰(zhàn)略方向選擇的錯誤，另一方面表現(xiàn)在對戰(zhàn)略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監(jiān)管，建立風險預警機制。

雖然十六大已經(jīng)明確國資委對國有企業(yè)要做到“管資產(chǎn)、管人、管事”，但是國資委對對國有企業(yè)的監(jiān)管還比較落后。主要原因是國資委對中央企業(yè)監(jiān)管的技術和手段還比較落后，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。