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      上海家化內(nèi)部控制案例分析

      時(shí)間:2019-05-14 02:48:03下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《上海家化內(nèi)部控制案例分析》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《上海家化內(nèi)部控制案例分析》。

      第一篇:上海家化內(nèi)部控制案例分析

      上海家化的內(nèi)部控制案例分析

      學(xué)院:經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

      專業(yè)班級:ACCA121班

      姓名:趙超

      學(xué)號:5403212011 組別:第7組

      【摘要】隨著人民物質(zhì)生活水平的提高,民眾對日化用品的要求亦隨之提高。面臨著市場的變化,以及國際強(qiáng)勢品牌的爭奪,上海家化在努力維系自身市場的同時(shí),卻暴露了企業(yè)內(nèi)部控制的丑聞。針對內(nèi)部控制三大缺陷,本文以案例分析的形式,挖掘三大缺陷深層次的原因,并依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求,從五要素方面依次分析,最終提出自己的建議。

      【關(guān)鍵詞】上海家化;內(nèi)部環(huán)境;風(fēng)險(xiǎn)評估;控制活動;信息與溝通;內(nèi)部監(jiān)督 隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,中國日化市場銷售額平均以每年12.4%的速度增長,最高達(dá)到15.6%,增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國民經(jīng)濟(jì)的平均增長速度。但是,以寶潔、聯(lián)合利華為代表的外國強(qiáng)勢洋品牌紛紛搶占中國市場,嚴(yán)重?cái)D壓了本土日化企業(yè)的生存空間。在我國僅有的七家上市的日化企業(yè)中,除了上海家化,其他七家企業(yè),例如索芙特、兩面針、霸王,均由于經(jīng)營慘淡而業(yè)績堪憂,面臨退市危機(jī)。

      但是,隨著2013年一份內(nèi)控調(diào)查報(bào)告的出現(xiàn),上海家化完美的經(jīng)營形象倒塌,其中的內(nèi)控問題暴露在投資者的面前。

      本文以上海家化的內(nèi)部控制為主題,用案例研究的形式進(jìn)行分析,試圖為如今夾縫中生存的本土日化企業(yè)發(fā)展中遇見的內(nèi)部控制問題貢獻(xiàn)個(gè)人建議。

      一、選題背景與意義

      上海家化作為國內(nèi)化妝品行業(yè)首家上市企業(yè),是國內(nèi)日化行業(yè)中的龍頭企業(yè)。上海家化擁有國內(nèi)同行業(yè)中最大的生產(chǎn)能力,是行業(yè)中通過國際質(zhì)量認(rèn)證ISO9000最早的企業(yè),亦是中國化妝品行業(yè)國家標(biāo)準(zhǔn)的參與制定企業(yè)。隨著日化行業(yè)對外資全面開放,上海家化憑借堅(jiān)持差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略,在完全競爭市場上創(chuàng)造了六神、佰草集、美加凈、等諸多中國著名品牌,占據(jù)了眾多關(guān)鍵細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。毫無疑問,上海家化堪稱“中國本土日用第一品牌”。

      上海家化發(fā)展軌跡亦具備中國老牌企業(yè)發(fā)展的典型性。上海家化前身為香港廣生行,其產(chǎn)品在民國時(shí)代即受到民眾的喜愛。新中國成立后,推行公私合營,從而被合并成為“上海明星家用化學(xué)品制造廠”。改革開放后,上海家化已成為中國本土化妝品第一品牌。2001年,上市使其走上了資本平臺。2011年,大股東國資委出讓100%股權(quán),最終平安成為了上海家化的最大股東。上海家化的發(fā)展軌跡暗合了中國經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展軌跡,具備中國式企業(yè)的典型性。

      內(nèi)部控制是企業(yè)、非盈利組織乃至政府機(jī)構(gòu)抵御外部風(fēng)險(xiǎn)、防止財(cái)務(wù)舞弊、提升管理績效、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。目前對于內(nèi)部控制,學(xué)術(shù)界有著豐富的理論和實(shí)踐方面的研究。但是,對于我國日用企業(yè),相關(guān)研究并不多見。研究上海家化,則填補(bǔ)了這一行業(yè)研究的空白。以上海家化為案例,分析其內(nèi)部控制的不足及缺陷,首先對于我國同類本土企業(yè)有借鑒意義。作為龍頭企業(yè),上海家化的經(jīng)營管理必然被同行業(yè)其他企業(yè)視為模仿的對象,指出上海家化內(nèi)部控制的缺點(diǎn),亦可為同行業(yè)的其他企業(yè)敲響警鐘;而指出上海家化內(nèi)部控制的優(yōu)點(diǎn),則可為其他企業(yè)提供借鑒,鼓勵其他企業(yè)在立足自身的條件下模仿上海家化。同時(shí),我們亦可將其與國際性企業(yè)進(jìn)行對比,對上海家化自身完善內(nèi)部控制體制亦有促進(jìn)作用。所以,研究上海家化的內(nèi)部控制問題是具備理論意義與實(shí)踐意義的。

      二、核心概念與相關(guān)文獻(xiàn)

      1992年9月,COSO發(fā)布了著名的《內(nèi)部控制——整合框架》,并于1994年進(jìn)行了局部修訂。該報(bào)告是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的重要里程碑,它對內(nèi)部控制的發(fā)展所做出的最重要的貢獻(xiàn)在于它對內(nèi)部控制下了一個(gè)迄今為止最為權(quán)威的定義:“內(nèi)部控制是由主體的董事會、管理層和其他員工實(shí)施的,旨在為經(jīng)營的效率和有效性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程?!?/p>

      后來,為了應(yīng)對商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化,2013年5月,COSO發(fā)布了修訂后的《內(nèi)部控制——整合框架》,并提議2014年12月15日以后用該框架取代1992年發(fā)布的原框架。與1992年框架相比,新框架保持不變的主要方面包括:

      (1)內(nèi)部控制的核心定義;內(nèi)部控制仍然包括三個(gè)目標(biāo):經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo);五個(gè)要素:控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控;(2)有效的內(nèi)部控制必須具備全部5個(gè)要素;(3)在設(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制和評價(jià)其有效性的過程中,判斷仍然起重要作用。同時(shí),發(fā)生重大變化的主要方面

      包括:(1)關(guān)注的商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化;(2)擴(kuò)充了經(jīng)營和報(bào)告目標(biāo);(3)將支撐五個(gè)要素的基本概念提煉成原則;(4)針對經(jīng)營、合規(guī)和新增加的非財(cái)務(wù)報(bào)告提供了補(bǔ)充的方法和實(shí)例。

      2008年5月,我國財(cái)政部會同證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會出臺《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,要求在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行,同時(shí)鼓勵非上市的大中型企業(yè)也執(zhí)行基本規(guī)范。兩年后,財(cái)政部等五部委出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第一號——組織架構(gòu)》等18項(xiàng)應(yīng)用指引、《企業(yè)控制評價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》,要求在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司實(shí)行。

      本文總體上采取案例分析的方法,具體使用數(shù)據(jù)分析、理論與實(shí)踐分析相結(jié)合的方法進(jìn)行研究。通過研究上海家化2013年被否定的內(nèi)部控制報(bào)告,從COSO發(fā)布的新整合框架出發(fā),并結(jié)合我國內(nèi)部控制法規(guī),分角度分析、評價(jià)上海家化的現(xiàn)有的內(nèi)部控制設(shè)計(jì),并且總結(jié)其優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),最終提出可行性的改進(jìn)措施。

      三、案例分析

      (一)、案例概述——被否定的內(nèi)部控制報(bào)告

      2014年3月13日,上海家化2013年度財(cái)務(wù)報(bào)告披露。引人注意的是,在上海家化當(dāng)天披露的2013年年報(bào)中,普華永道中天會計(jì)師事務(wù)所(以下簡稱普華中天)對公司內(nèi)部控制出具了否定意見的審計(jì)報(bào)告。

      普華中天認(rèn)為,上海家化的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制存在三項(xiàng)重大缺陷。其一,公司關(guān)聯(lián)交易管理中缺少主動識別、獲取及確認(rèn)關(guān)聯(lián)方信息的機(jī)制,也未明確關(guān)聯(lián)方清單維護(hù)的頻率。因此,公司無法保證關(guān)聯(lián)方及關(guān)聯(lián)方交易被及時(shí)識別,并履行相關(guān)的審批和披露事宜,影響財(cái)務(wù)報(bào)表中關(guān)聯(lián)方及關(guān)聯(lián)方交易完整性和披露準(zhǔn)確性,與之相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制設(shè)計(jì)失效。

      其二,公司部分子公司尚未建立在會計(jì)期末對當(dāng)期應(yīng)付但未付的銷售返利和運(yùn)輸費(fèi)等費(fèi)用總金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和預(yù)提的內(nèi)部控制。上述重大缺陷影響財(cái)務(wù)報(bào)表中銷售費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用的交易完整性,準(zhǔn)確性和截止性,與之相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制設(shè)計(jì)失效。對此,在上海家化年報(bào)中,董事會對重要前期會計(jì)差錯進(jìn)行了更正,更正后對之前報(bào)表披露的收入、成本等進(jìn)行沖減。更正包括與代加工廠的委托加工交易的會計(jì)處理、銷售返利及應(yīng)付運(yùn)費(fèi)的計(jì)提、應(yīng)付營銷類等費(fèi)用的重分類以及預(yù)計(jì)在一年內(nèi)出售的可供出售金融資產(chǎn)的重分類。

      其三,公司對財(cái)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)尚不夠充分,對最新會計(jì)準(zhǔn)則的掌握不夠準(zhǔn)確、財(cái)務(wù)報(bào)告及披露流程中的審核存在部分運(yùn)行失效,未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)對委外加工業(yè)務(wù)、銷售返利、可供出售的金融資產(chǎn)在長期資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的分類、營銷類費(fèi)用在應(yīng)付帳款與其他應(yīng)付款的分類等會計(jì)處理的差錯,影響財(cái)務(wù)報(bào)表中多個(gè)會計(jì)科目的準(zhǔn)確性。

      (二)、三大缺陷具體分析

      1、關(guān)聯(lián)交易

      關(guān)聯(lián)交易是指公司或是其附屬公司與在本公司直接或間接占有權(quán)益、存在利害關(guān)系的關(guān)聯(lián)方之間所進(jìn)行的交易。《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第36號——關(guān)聯(lián)方披露(2006)》對有關(guān)關(guān)聯(lián)方關(guān)系及關(guān)聯(lián)交易的定義與信息披露等,都做了詳細(xì)規(guī)定。顯而易見的是,上海家化并沒有對自己與滬江日化的數(shù)次關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行審計(jì)與披露。

      上海家化年報(bào)顯示,自2010年至2012年,滬江日化均位于預(yù)付賬款供應(yīng)商、應(yīng)收賬款客戶的名單之中。但是,在以上數(shù)年的報(bào)表中,上海家化均將滬江日化標(biāo)記為“非關(guān)聯(lián)方”。

      而同年12月,上海家化發(fā)布的公告顯示,根據(jù)公司自查,自2008年起,上海家化退管會及集團(tuán)退管會長期持有滬江日化股權(quán),上海家化和滬江日化累計(jì)發(fā)生關(guān)聯(lián)交易約24.15億元。公告顯示,上海家化與滬江日化的關(guān)聯(lián)關(guān)系開始于2008年3月,上海家化和家化集團(tuán)退管會一起出資滬江日化。2012年,上海家化退管會對滬江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后,集團(tuán)退管會才完全退出滬江日化,上海家化退管會卻仍然持有其30%股份,直至7月才完全退出。

      2、銷售費(fèi)用與運(yùn)輸費(fèi)用

      此為內(nèi)控審計(jì)報(bào)告指出了另一項(xiàng)重大缺陷。上海家化發(fā)布的會計(jì)差錯更正公告顯示,銷售返利和運(yùn)輸費(fèi)的核算問題對上海家化2012年合并利潤表的影響金額為:影響當(dāng)期營業(yè)收入-866.26萬元、影響當(dāng)期銷售費(fèi)用-1521.54萬元,對當(dāng)期凈利潤的影響額為680.30萬元(詳見表2);而上海家化2012年合并報(bào)表營業(yè)收入、銷售費(fèi)用、凈利潤分別為39.99億元、13.8億元和6.21億元,2012年銷售返利、運(yùn)輸費(fèi)核算問題產(chǎn)生的錯報(bào)金額分別相當(dāng)于當(dāng)期營業(yè)收入的包裝為信托產(chǎn)品出售,但是此舉遭到了管理層的激烈反抗。

      二者的矛盾不斷累積,他們彼此之間的關(guān)系不斷惡化。甚至于2013年5月,葛文耀在微博上向平安發(fā)難,控訴平安在上海家化中的不妥行為。緊跟著,平安信托對外證實(shí),上海家化集團(tuán)召開臨時(shí)董事會議,決議免去葛文耀上海家化集團(tuán)董事長和總經(jīng)理職務(wù),由家化集團(tuán)董事、平安信托副總經(jīng)理張禮慶出任家化集團(tuán)董事長。

      大股東與管理層之間的矛盾,直接影響著公司的內(nèi)部控制。首先,當(dāng)大股東和管理層無法達(dá)成目標(biāo)一致、導(dǎo)向一致時(shí),內(nèi)部控制會相應(yīng)地松懈。其次,在大股東與管理層相互指責(zé)之時(shí),內(nèi)部控制體制中所隱藏的問題會被當(dāng)作利益集團(tuán)斗爭的武器。最后,大股東和管理層意見不統(tǒng)一時(shí),內(nèi)部控制的體制也會相應(yīng)陷入困境,沒有直接的匯報(bào)對象及負(fù)責(zé)人員。

      2、風(fēng)險(xiǎn)評估方面

      上海家化所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可分為運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在上海家化被否定的內(nèi)部審計(jì)控制報(bào)告之中,關(guān)聯(lián)交易的披露、銷售費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用的合理入賬及會計(jì)人員問題,均與公司財(cái)務(wù)相關(guān),應(yīng)屬于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),管理層與股東的爭執(zhí)、內(nèi)斗亦加大了上海家化的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。反觀財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),主要產(chǎn)生于融資行為的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),仍在合理范圍。

      所以,上海家化的風(fēng)險(xiǎn)主要集中于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。其中,管理層與股東的內(nèi)斗,說明不可控風(fēng)險(xiǎn)的大幅上升。另外,對企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則相關(guān)條款的忽略,則必然導(dǎo)致日后受到政府機(jī)構(gòu)的調(diào)查。

      3、控制活動方面

      控制活動是指結(jié)合具體業(yè)務(wù)和事項(xiàng),運(yùn)用相應(yīng)的控制政策和程序,或稱控制手段去實(shí)施控制。也就是在風(fēng)險(xiǎn)評估之后,單位采取相應(yīng)的控制措施將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。

      上海家化于四屆十六次董事會會議中制定了《內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施工作方案》,同時(shí)成立了內(nèi)部控制項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、內(nèi)部控制項(xiàng)目管理辦公室及項(xiàng)目工作小組,建立財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度。

      2013年度,上海家化財(cái)報(bào)顯示,其內(nèi)控工作進(jìn)一步加強(qiáng)。其完善和加強(qiáng)了公司層面的控制,以促進(jìn)公司業(yè)務(wù)規(guī)范發(fā)展;其梳理業(yè)務(wù)流程層面風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn),修訂和完善相關(guān)制度;其開展自我評價(jià),對內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行識別、評估,開展整改工作。同時(shí),對于被否定的內(nèi)部控制,上海家化認(rèn)為其自身沒有按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系和相關(guān)規(guī)定的要求在所有重大方面保持有效的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度。

      盡管上海家化逐年重視企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立、完善和維系,但是,不可否認(rèn)的是,上海家化建立財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度不過兩年,該制度并不成熟,亦有諸多不全面的方面。而且,對制度的執(zhí)行力亦受到投資者的懷疑。投資者的懷疑是有道理的,若是嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度,遵循《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,則不會暴露出上海家化內(nèi)部控制的三大缺陷。

      4、信息與溝通方面

      信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息,確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。

      由于缺乏上海家化企業(yè)內(nèi)部溝通資料,所以只能針對上海家化與外部的溝通進(jìn)行分析。目前,上海家化與外部溝通的方式主要有公告、財(cái)務(wù)報(bào)告、重大消息等。在投資者與管理層發(fā)生矛盾之時(shí),外部溝通顯得尤為重要。其中財(cái)務(wù)報(bào)告是管理層與外部投資者溝通的重要媒介。但是,上海家化對于會計(jì)信息披露的不規(guī)范、不全面行為,導(dǎo)致傳遞的信息不全面、不準(zhǔn)確,從而外部投資者無法獲取有效的信息。在其財(cái)報(bào)缺陷被揭露,外部投資者自然會喪失對上海家化的信息,從而造成不利的影響。另外,管理層與股東之間的矛盾,亦是因?yàn)闆]有達(dá)到內(nèi)部信息傳遞的總體要求。以葛文耀與平安為例,二者在上海家化發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧,在葛文耀引進(jìn)戰(zhàn)略投資者期間,被掩蓋了。這是因?yàn)槎叩臏贤]有達(dá)到真實(shí)準(zhǔn)確性原則。平安曾經(jīng)允諾為家化集團(tuán)提供360度保險(xiǎn)支持、銀行信貸、債券融資等全方位金融支持,并針對家化集團(tuán)日化產(chǎn)業(yè)鏈延伸、化妝品專賣店、直銷品牌、SPA漢方店、旅游項(xiàng)目開發(fā)、高端表業(yè)等時(shí)尚產(chǎn)業(yè)拓展,而最終成為了一紙空文。這虛假的承諾,掩蓋了二者完全不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,這樣的溝通是無效、有害的。

      5、內(nèi)部監(jiān)督方面

      內(nèi)部監(jiān)督是單位對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況監(jiān)督檢查,評價(jià)內(nèi)部控制的有效 性,對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷,及時(shí)加以改進(jìn)。

      雖然上海家化已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度,但是并沒有相關(guān)資料顯示上海家化建立了專職的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)。為了保證內(nèi)部監(jiān)督的客觀性,內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立于內(nèi)部控制執(zhí)行的機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督。雖然一般情況下,企業(yè)可以授權(quán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)具體承擔(dān)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的職能。但是,在內(nèi)部監(jiān)督方面,可以指出即使存在該機(jī)構(gòu),該機(jī)構(gòu)也是沒有盡職履行職責(zé)的。以三大缺陷為例,上海家化自身并沒有發(fā)現(xiàn)自身的相關(guān)錯誤。而是外部會計(jì)師事務(wù)所在進(jìn)行審計(jì)之時(shí),方指出這三大內(nèi)部控制缺陷。

      (四)對于完善上海家化內(nèi)部控制的建議

      1、進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

      任何經(jīng)濟(jì)組織的內(nèi)部控制都是在特定環(huán)境下建立并實(shí)施的。COSO指出,控制環(huán)境是一種氛圍和條件,它奠定了公司的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu),決定了組織的控制基調(diào),影響到了整個(gè)組織內(nèi)所有人員的控制意識和控制行為。所以,內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)條件,它決定了一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的內(nèi)部控制特點(diǎn)及其有效性。

      針對上海家化的內(nèi)部環(huán)境,我認(rèn)為首要解決的問題便是管理層與股東之間的矛盾。二者矛盾的根本在于二者對不同利益的訴求。雖然管理層為股東服務(wù),股東才是掌控公司的所有者。但是股東也應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)發(fā)展的角度,力求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,壯大企業(yè)規(guī)模、提升企業(yè)知名度。所以,在妥協(xié)之下,二者應(yīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識,減少內(nèi)斗。

      2、建立持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制并增加披露

      企業(yè)的內(nèi)部、外部環(huán)境并不是一成不變的,上海家化作為一家自主研發(fā)、生產(chǎn)、銷售型企業(yè),對外部市場的變化自然非常重視。但是,相比之下,上海家化缺乏針對內(nèi)部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制。

      具體做法可以設(shè)立運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估小組,設(shè)定與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力一致的目標(biāo);全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息,結(jié)合實(shí)際情況,及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。若是企業(yè)認(rèn)為,在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制的成本太高,亦可將風(fēng)險(xiǎn)評估外包給第三方機(jī)構(gòu),委托第三方機(jī)構(gòu)深入企業(yè)內(nèi)部,對企業(yè)內(nèi)部存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評估。同時(shí),將風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果披露。

      3、完善內(nèi)控制度,明確整改過程

      雖然上海家化已經(jīng)建立了基于財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制機(jī)制,但是該機(jī)制發(fā)揮的作用仍然有限,無法滿足上海家化發(fā)展的需要。應(yīng)首先規(guī)范內(nèi)審工作流程。從企業(yè)所制定的《內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施工作方案》中可知,雖然上海家化建立了工作小組及負(fù)責(zé)部門,并且明確了工作全責(zé),但是并沒有確認(rèn)具體的工作流程。缺少了明確成文的工作流程,容易使內(nèi)控工作成為一紙空文。

      另外,工作方案中提及,在風(fēng)險(xiǎn)識別、評估之后,企業(yè)應(yīng)針對相應(yīng)缺陷進(jìn)行整改。同時(shí),在企業(yè)內(nèi)部自我評價(jià)系統(tǒng)中,工作組應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表,并報(bào)告經(jīng)理層,下發(fā)整改任務(wù)單。但是,由工作小組的編制上看,小組成員具體向誰報(bào)告,誰有權(quán)利下發(fā)整改任務(wù)單,誰有權(quán)利命令整改并且整改之后的審核。這一些都是模糊不清的。這容易造成上述工作流于表面,而針對具體缺陷的整改不了了之。

      四、結(jié)論

      隨著人民物質(zhì)生活水平的提高,民眾對日化用品的要求亦隨之提高。面臨著市場的變化,以及國際強(qiáng)勢品牌的爭奪,上海家化在努力維系自身市場的同時(shí),卻暴露了企業(yè)內(nèi)部控制的丑聞。針對內(nèi)部控制三大缺陷,本文以案例分析的形式,挖掘三大缺陷深層次的原因,并依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求,從五要素方面依次分析,最終提出自己的建議。參考文獻(xiàn):

      [1]白華.內(nèi)部控制、公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理——一個(gè)職能論的視角[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)家.2012(3):46-54.[2]張子英.我國電信企業(yè)內(nèi)部控制研究[D].山東.山東大學(xué).2013.[3]徐智雯.XY企業(yè)內(nèi)部控制案例分析[D].財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所.2013 [4]王慧.電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部控制案例分析研究[D].財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所.2013 [5]王團(tuán)現(xiàn).基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制框架研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊.2013(3):110-112+168 [6]朱榮.企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)與控制研究[D].東北財(cái)經(jīng)大學(xué).2007 [7]李彥.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施中存在的問題及改進(jìn)思路[J].會計(jì)之友.2013(1):89-92 [8]于增彪;王競達(dá);瞿衛(wèi)菁.企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)體系的構(gòu)建——基于亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司的案例研究

      [J].審計(jì)研究.2007(3):47-52 [9]李心合.內(nèi)部控制:從財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向到價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向[J].會計(jì)研究.2007(4): 54-60+95-96

      第二篇:上海家化的內(nèi)部控制案例分析

      上海家化的內(nèi)部控制案例分析

      【摘要】隨著人民物質(zhì)生活水平的提高,民眾對日化用品的要求亦隨之提高。面臨著市場的變化,以及國際強(qiáng)勢品牌的爭奪,上海家化在努力維系自身市場的同時(shí),卻暴露了企業(yè)內(nèi)部控制的丑聞。針對內(nèi)部控制三大缺陷,本文以案例分析的形式,挖掘三大缺陷深層次的原因,并依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求,從五要素方面依次分析,最終提出自己的建議?!娟P(guān)鍵詞】上海家化;內(nèi)部環(huán)境;風(fēng)險(xiǎn)評估;控制活動;信息與溝通;內(nèi)部監(jiān)督

      隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,中國日化市場銷售額平均以每年12.4%的速度增長,最高達(dá)到15.6%,增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國民經(jīng)濟(jì)的平均增長速度。但是,以寶潔、聯(lián)合利華為代表的外國強(qiáng)勢洋品牌紛紛搶占中國市場,嚴(yán)重?cái)D壓了本土日化企業(yè)的生存空間。在我國僅有的七家上市的日化企業(yè)中,除了上海家化,其他七家企業(yè),例如索芙特、兩面針、霸王,均由于經(jīng)營慘淡而業(yè)績堪憂,面臨退市危機(jī)。

      但是,隨著2013年一份內(nèi)控調(diào)查報(bào)告的出現(xiàn),上海家化完美的經(jīng)營形象倒塌,其中的內(nèi)控問題暴露在投資者的面前。

      本文以上海家化的內(nèi)部控制為主題,用案例研究的形式進(jìn)行分析,試圖為如今夾縫中生存的本土日化企業(yè)發(fā)展中遇見的內(nèi)部控制問題貢獻(xiàn)個(gè)人建議。

      一、選題背景與意義

      上海家化作為國內(nèi)化妝品行業(yè)首家上市企業(yè),是國內(nèi)日化行業(yè)中的龍頭企業(yè)。上海家化擁有國內(nèi)同行業(yè)中最大的生產(chǎn)能力,是行業(yè)中通過國際質(zhì)量認(rèn)證ISO9000最早的企業(yè),亦是中國化妝品行業(yè)國家標(biāo)準(zhǔn)的參與制定企業(yè)。隨著日化行業(yè)對外資全面開放,上海家化憑借堅(jiān)持差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略,在完全競爭市場上創(chuàng)造了六神、佰草集、美加凈、等諸多中國著名品牌,占據(jù)了眾多關(guān)鍵細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。毫無疑問,上海家化堪稱“中國本土日用第一品牌”。

      上海家化發(fā)展軌跡亦具備中國老牌企業(yè)發(fā)展的典型性。上海家化前身為香港廣生行,其產(chǎn)品在民國時(shí)代即受到民眾的喜愛。新中國成立后,推行公私合營,從而被合并成為“上海明星家用化學(xué)品制造廠”。改革開放后,上海家化已成為中國本土化妝品第一品牌。2001年,上市使其走上了資本平臺。2011年,大股東國資委出讓100%股權(quán),最終平安成為了上海家化的最大股東。上海家化的發(fā)展軌跡暗合了中國經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展軌跡,具備中國式企業(yè)的典型性。

      內(nèi)部控制是企業(yè)、非盈利組織乃至政府機(jī)構(gòu)抵御外部風(fēng)險(xiǎn)、防止財(cái)務(wù)舞弊、提升管理績效、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。目前對于內(nèi)部控制,學(xué)術(shù)界有著豐富的理論和實(shí)踐方面的研究。但是,對于我國日用企業(yè),相關(guān)研究并不多見。研究上海家化,則填補(bǔ)了這一行業(yè)研究的空白。

      以上海家化為案例,分析其內(nèi)部控制的不足及缺陷,首先對于我國同類本土企業(yè)有借鑒意義。作為龍頭企業(yè),上海家化的經(jīng)營管理必然被同行業(yè)其他企業(yè)視為模仿的對象,指出上海家化內(nèi)部控制的缺點(diǎn),亦可為同行業(yè)的其他企業(yè)敲響警鐘;而指出上海家化內(nèi)部控制的優(yōu)點(diǎn),則可為其他企業(yè)提供借鑒,鼓勵其他企業(yè)在立足自身的條件下模仿上海家化。同時(shí),我們亦可將其與國際性企業(yè)進(jìn)行對比,對上海家化自身完善內(nèi)部控制體制亦有促進(jìn)作用。所以,研究上海家化的內(nèi)部控制問題是具備理論意義與實(shí)踐意義的。

      二、核心概念與相關(guān)文獻(xiàn)

      1992年9月,COSO發(fā)布了著名的《內(nèi)部控制——整合框架》,并于1994年進(jìn)行了局部修訂。該報(bào)告是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的重要里程碑,它對內(nèi)部控制的發(fā)展所做出的最重要的貢獻(xiàn)在于它對內(nèi)部控制下了一個(gè)迄今為止最為權(quán)威的定義:“內(nèi)部控制是由主體的董事會、管理層和其他員工實(shí)施的,旨在為經(jīng)營的效率和有效性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程?!?/p>

      后來,為了應(yīng)對商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化,2013年5月,COSO發(fā)布了修訂后的《內(nèi)部控制——整合框架》,并提議2014年12月15日以后用該框架取代1992年發(fā)布的原框架。與1992年框架相比,新框架保持不變的主要方面包括:(1)內(nèi)部控制的核心定義;內(nèi)部控制仍然包括三個(gè)目標(biāo):經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo);五個(gè)要素:控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控;(2)有效的內(nèi)部控制必須具備全部5個(gè)要素;(3)在設(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制和評價(jià)其有效性的過程中,判斷仍然起重要作用。同時(shí),發(fā)生重大變化的主要方面

      包括:(1)關(guān)注的商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化;(2)擴(kuò)充了經(jīng)營和報(bào)告目標(biāo);(3)將支撐五個(gè)要素的基本概念提煉成原則;(4)針對經(jīng)營、合規(guī)和新增加的非財(cái)務(wù)報(bào)告提供了補(bǔ)充的方法和實(shí)例。

      2008年5月,我國財(cái)政部會同證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會出臺《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,要求在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行,同時(shí)鼓勵非上市的大中型企業(yè)也執(zhí)行基本規(guī)范。兩年后,財(cái)政部等五部委出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第一號——組織架構(gòu)》等18項(xiàng)應(yīng)用指引、《企業(yè)控制評價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》,要求在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司實(shí)行。

      本文總體上采取案例分析的方法,具體使用數(shù)據(jù)分析、理論與實(shí)踐分析相結(jié)合的方法進(jìn)行研究。通過研究上海家化2013年被否定的內(nèi)部控制報(bào)告,從COSO發(fā)布的新整合框架出發(fā),并結(jié)合我國內(nèi)部控制法規(guī),分角度分析、評價(jià)上海家化的現(xiàn)有的內(nèi)部控制設(shè)計(jì),并且總結(jié)其優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),最終提出可行性的改進(jìn)措施。

      三、案例分析

      (一)、案例概述——被否定的內(nèi)部控制報(bào)告

      2014年3月13日,上海家化2013財(cái)務(wù)報(bào)告披露。引人注意的是,在上海家化當(dāng)天披露的2013年年報(bào)中,普華永道中天會計(jì)師事務(wù)所(以下簡稱普華中天)對公司內(nèi)部控制出具了否定意見的審計(jì)報(bào)告。

      普華中天認(rèn)為,上海家化的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制存在三項(xiàng)重大缺陷。其一,公司關(guān)聯(lián)交易管理中缺少主動識別、獲取及確認(rèn)關(guān)聯(lián)方信息的機(jī)制,也未明確關(guān)聯(lián)方清單維護(hù)的頻率。因此,公司無法保證關(guān)聯(lián)方及關(guān)聯(lián)方交易被及時(shí)識別,并履行相關(guān)的審批和披露事宜,影響財(cái)務(wù)報(bào)表中關(guān)聯(lián)方及關(guān)聯(lián)方交易完整性和披露準(zhǔn)確性,與之相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制設(shè)計(jì)失效。

      其二,公司部分子公司尚未建立在會計(jì)期末對當(dāng)期應(yīng)付但未付的銷售返利和運(yùn)輸費(fèi)等費(fèi)用總金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和預(yù)提的內(nèi)部控制。上述重大缺陷影響財(cái)務(wù)報(bào)表中銷售費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用的交易完整性,準(zhǔn)確性和截止性,與之相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制設(shè)計(jì)失效。對此,在上海家化年報(bào)中,董事會對重要前期會計(jì)差錯進(jìn)行了更正,更正后對之前報(bào)表披露的收入、成本等進(jìn)行沖減。更正包括與代加工廠的委托加工交易的會計(jì)處理、銷售返利及應(yīng)付運(yùn)費(fèi)的計(jì)提、應(yīng)付營銷類等費(fèi)用的重分類以及預(yù)計(jì)在一年內(nèi)出售的可供出售金融資產(chǎn)的重分類。

      其三,公司對財(cái)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)尚不夠充分,對最新會計(jì)準(zhǔn)則的掌握不夠準(zhǔn)確、財(cái)務(wù)報(bào)告及披露流程中的審核存在部分運(yùn)行失效,未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)對委外加工業(yè)務(wù)、銷售返利、可供出售的金融資產(chǎn)在長期資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的分類、營銷類費(fèi)用在應(yīng)付帳款與其他應(yīng)付款的分類等會計(jì)處理的差錯,影響財(cái)務(wù)報(bào)表中多個(gè)會計(jì)科目的準(zhǔn)確性。

      (二)、三大缺陷具體分析

      1、關(guān)聯(lián)交易

      關(guān)聯(lián)交易是指公司或是其附屬公司與在本公司直接或間接占有權(quán)益、存在利害關(guān)系的關(guān)聯(lián)方之間所進(jìn)行的交易?!镀髽I(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第36號——關(guān)聯(lián)方披露(2006)》對有關(guān)關(guān)聯(lián)方關(guān)系及關(guān)聯(lián)交易的定義與信息披露等,都做了詳細(xì)規(guī)定。顯而易見的是,上海家化并沒有對自己與滬江日化的數(shù)次關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行審計(jì)與披露。

      上海家化年報(bào)顯示,自2010年至2012年,滬江日化均位于預(yù)付賬款供應(yīng)商、應(yīng)收賬款客戶的名單之中。但是,在以上數(shù)年的報(bào)表中,上海家化均將滬江日化標(biāo)記為“非關(guān)聯(lián)方”。

      而同年12月,上海家化發(fā)布的公告顯示,根據(jù)公司自查,自2008年起,上海家化退管會及集團(tuán)退管會長期持有滬江日化股權(quán),上海家化和滬江日化累計(jì)發(fā)生關(guān)聯(lián)交易約24.15億元。公告顯示,上海家化與滬江日化的關(guān)聯(lián)關(guān)系開始于2008年3月,上海家化和家化集團(tuán)退管會一起出資滬江日化。2012年,上海家化退管會對滬江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后,集團(tuán)退管會才完全退出滬江日化,上海家化退管會卻仍然持有其30%股份,直至7月才完全退出。

      2、銷售費(fèi)用與運(yùn)輸費(fèi)用

      此為內(nèi)控審計(jì)報(bào)告指出了另一項(xiàng)重大缺陷。上海家化發(fā)布的會計(jì)差錯更正公告顯示,銷售返利和運(yùn)輸費(fèi)的核算問題對上海家化2012年合并利潤表的影響金額為:影響當(dāng)期營業(yè)收入-866.26萬元、影響當(dāng)期銷售費(fèi)用-1521.54萬元,對當(dāng)期凈利潤的影響額為680.30萬元(詳見表2);而上海家化2012年合并報(bào)表營業(yè)收入、銷售費(fèi)用、凈利潤分別為39.99億元、13.8億元和6.21億元,2012年銷售返利、運(yùn)輸費(fèi)核算問題產(chǎn)生的錯報(bào)金額分別相當(dāng)于當(dāng)期營業(yè)收入的

      -0.22%、-1.1%和1.09%。

      另一方面,根據(jù)審計(jì)報(bào)告的表述,“部分子公司尚未建立在會計(jì)期末對當(dāng)期應(yīng)付但未付的銷售返利和運(yùn)輸費(fèi)等費(fèi)用總金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和預(yù)提的內(nèi)部控制”,這說明,相關(guān)問題只出現(xiàn)在上海家化部分下屬子公司,上海家化公司本身及其下屬其他子公司并不存在這一問題。

      3、會計(jì)人員問題

      這一項(xiàng)缺陷主要是指出上海家化由于前兩項(xiàng)缺陷而導(dǎo)致會計(jì)核算、報(bào)表編制上出現(xiàn)的錯報(bào)問題。其中,銷售返利、營銷類費(fèi)用(運(yùn)輸費(fèi))核算是由第二項(xiàng)缺陷所導(dǎo)致,而委外加工業(yè)務(wù)核算問題則是與滬江日化之間的關(guān)聯(lián)交易問題,此外還有可供出售金融資產(chǎn)的分類問題。

      (三)五要素分析

      內(nèi)部控制的內(nèi)容由基本要素組成的。要素及其構(gòu)成方式,決定著內(nèi)部控制的內(nèi)容與形式?!秲?nèi)部控制基本規(guī)范》第五條規(guī)定了內(nèi)部控制的五要素,即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。從這五個(gè)要素出發(fā),對上海家化三大內(nèi)控缺陷所發(fā)生的原因進(jìn)行分析,剖析上海家化內(nèi)部控制體系的不周之處,形成對上海家化內(nèi)部控制體系的完整評價(jià)。

      1、內(nèi)部環(huán)境方面

      2011年,平安成為上海家化最大股東。平安與家化的聯(lián)合,被視為“資金+產(chǎn)業(yè)”的完美組合??上У氖?,這世人眼中的完美組合,仍然由于彼此治理理念的不同,從而結(jié)出“苦果”。

      盡管平安成功入駐上海家化,但是葛文耀依然擔(dān)任著企業(yè)董事長一職。這為上海家化后期的治理埋下了矛盾的種子。葛文耀一手培育壯大了家化,對企業(yè)感情很深,希望能將企業(yè)帶到一個(gè)新的高度,打造一家時(shí)尚集團(tuán),因此力主擴(kuò)張。從而,在物色投資者時(shí),葛文耀曾強(qiáng)調(diào)拒絕財(cái)務(wù)投資者和短期投資者,選擇平安是看中其金融實(shí)力,會長期持有家化股票,并且會投巨資支持家化產(chǎn)業(yè)發(fā)展。并且希望平安可以使家化堅(jiān)持現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

      但是,平安作為投資者與資本運(yùn)作者,更加看重的是家化資產(chǎn)增值。自其成為大股東以來,曾經(jīng)以3000多萬的價(jià)格出售了家化集團(tuán)位于上海機(jī)場附近的一塊地,并且還希望出售酒店、辦公樓等物業(yè),甚至曾經(jīng)計(jì)劃將家化集團(tuán)旗下資產(chǎn)

      包裝為信托產(chǎn)品出售,但是此舉遭到了管理層的激烈反抗。

      二者的矛盾不斷累積,他們彼此之間的關(guān)系不斷惡化。甚至于2013年5月,葛文耀在微博上向平安發(fā)難,控訴平安在上海家化中的不妥行為。緊跟著,平安信托對外證實(shí),上海家化集團(tuán)召開臨時(shí)董事會議,決議免去葛文耀上海家化集團(tuán)董事長和總經(jīng)理職務(wù),由家化集團(tuán)董事、平安信托副總經(jīng)理張禮慶出任家化集團(tuán)董事長。

      大股東與管理層之間的矛盾,直接影響著公司的內(nèi)部控制。首先,當(dāng)大股東和管理層無法達(dá)成目標(biāo)一致、導(dǎo)向一致時(shí),內(nèi)部控制會相應(yīng)地松懈。其次,在大股東與管理層相互指責(zé)之時(shí),內(nèi)部控制體制中所隱藏的問題會被當(dāng)作利益集團(tuán)斗爭的武器。最后,大股東和管理層意見不統(tǒng)一時(shí),內(nèi)部控制的體制也會相應(yīng)陷入困境,沒有直接的匯報(bào)對象及負(fù)責(zé)人員。

      2、風(fēng)險(xiǎn)評估方面

      上海家化所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可分為運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在上海家化被否定的內(nèi)部審計(jì)控制報(bào)告之中,關(guān)聯(lián)交易的披露、銷售費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用的合理入賬及會計(jì)人員問題,均與公司財(cái)務(wù)相關(guān),應(yīng)屬于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),管理層與股東的爭執(zhí)、內(nèi)斗亦加大了上海家化的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。反觀財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),主要產(chǎn)生于融資行為的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),仍在合理范圍。

      所以,上海家化的風(fēng)險(xiǎn)主要集中于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。其中,管理層與股東的內(nèi)斗,說明不可控風(fēng)險(xiǎn)的大幅上升。另外,對企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則相關(guān)條款的忽略,則必然導(dǎo)致日后受到政府機(jī)構(gòu)的調(diào)查。

      3、控制活動方面

      控制活動是指結(jié)合具體業(yè)務(wù)和事項(xiàng),運(yùn)用相應(yīng)的控制政策和程序,或稱控制手段去實(shí)施控制。也就是在風(fēng)險(xiǎn)評估之后,單位采取相應(yīng)的控制措施將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。

      上海家化于四屆十六次董事會會議中制定了《內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施工作方案》,同時(shí)成立了內(nèi)部控制項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、內(nèi)部控制項(xiàng)目管理辦公室及項(xiàng)目工作小組,建立財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度。

      2013,上海家化財(cái)報(bào)顯示,其內(nèi)控工作進(jìn)一步加強(qiáng)。其完善和加強(qiáng)了公司層面的控制,以促進(jìn)公司業(yè)務(wù)規(guī)范發(fā)展;其梳理業(yè)務(wù)流程層面風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn),修訂和完善相關(guān)制度;其開展自我評價(jià),對內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行識別、評估,開展整改工作。同時(shí),對于被否定的內(nèi)部控制,上海家化認(rèn)為其自身沒有按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系和相關(guān)規(guī)定的要求在所有重大方面保持有效的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度。

      盡管上海家化逐年重視企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立、完善和維系,但是,不可否認(rèn)的是,上海家化建立財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度不過兩年,該制度并不成熟,亦有諸多不全面的方面。而且,對制度的執(zhí)行力亦受到投資者的懷疑。投資者的懷疑是有道理的,若是嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度,遵循《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,則不會暴露出上海家化內(nèi)部控制的三大缺陷。

      4、信息與溝通方面

      信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息,確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。

      由于缺乏上海家化企業(yè)內(nèi)部溝通資料,所以只能針對上海家化與外部的溝通進(jìn)行分析。

      目前,上海家化與外部溝通的方式主要有公告、財(cái)務(wù)報(bào)告、重大消息等。在投資者與管理層發(fā)生矛盾之時(shí),外部溝通顯得尤為重要。其中財(cái)務(wù)報(bào)告是管理層與外部投資者溝通的重要媒介。但是,上海家化對于會計(jì)信息披露的不規(guī)范、不全面行為,導(dǎo)致傳遞的信息不全面、不準(zhǔn)確,從而外部投資者無法獲取有效的信息。在其財(cái)報(bào)缺陷被揭露,外部投資者自然會喪失對上海家化的信息,從而造成不利的影響。另外,管理層與股東之間的矛盾,亦是因?yàn)闆]有達(dá)到內(nèi)部信息傳遞的總體要求。以葛文耀與平安為例,二者在上海家化發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧,在葛文耀引進(jìn)戰(zhàn)略投資者期間,被掩蓋了。這是因?yàn)槎叩臏贤]有達(dá)到真實(shí)準(zhǔn)確性原則。平安曾經(jīng)允諾為家化集團(tuán)提供360度保險(xiǎn)支持、銀行信貸、債券融資等全方位金融支持,并針對家化集團(tuán)日化產(chǎn)業(yè)鏈延伸、化妝品專賣店、直銷品牌、SPA漢方店、旅游項(xiàng)目開發(fā)、高端表業(yè)等時(shí)尚產(chǎn)業(yè)拓展,而最終成為了一紙空文。這虛假的承諾,掩蓋了二者完全不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,這樣的溝通是無效、有害的。

      5、內(nèi)部監(jiān)督方面

      內(nèi)部監(jiān)督是單位對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況監(jiān)督檢查,評價(jià)內(nèi)部控制的有效

      性,對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷,及時(shí)加以改進(jìn)。

      雖然上海家化已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度,但是并沒有相關(guān)資料顯示上海家化建立了專職的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)。為了保證內(nèi)部監(jiān)督的客觀性,內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立于內(nèi)部控制執(zhí)行的機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督。雖然一般情況下,企業(yè)可以授權(quán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)具體承擔(dān)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的職能。但是,在內(nèi)部監(jiān)督方面,可以指出即使存在該機(jī)構(gòu),該機(jī)構(gòu)也是沒有盡職履行職責(zé)的。以三大缺陷為例,上海家化自身并沒有發(fā)現(xiàn)自身的相關(guān)錯誤。而是外部會計(jì)師事務(wù)所在進(jìn)行審計(jì)之時(shí),方指出這三大內(nèi)部控制缺陷。

      (四)對于完善上海家化內(nèi)部控制的建議

      1、進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

      任何經(jīng)濟(jì)組織的內(nèi)部控制都是在特定環(huán)境下建立并實(shí)施的。COSO指出,控制環(huán)境是一種氛圍和條件,它奠定了公司的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu),決定了組織的控制基調(diào),影響到了整個(gè)組織內(nèi)所有人員的控制意識和控制行為。所以,內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)條件,它決定了一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的內(nèi)部控制特點(diǎn)及其有效性。

      針對上海家化的內(nèi)部環(huán)境,我認(rèn)為首要解決的問題便是管理層與股東之間的矛盾。二者矛盾的根本在于二者對不同利益的訴求。雖然管理層為股東服務(wù),股東才是掌控公司的所有者。但是股東也應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)發(fā)展的角度,力求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,壯大企業(yè)規(guī)模、提升企業(yè)知名度。所以,在妥協(xié)之下,二者應(yīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識,減少內(nèi)斗。

      2、建立持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制并增加披露

      企業(yè)的內(nèi)部、外部環(huán)境并不是一成不變的,上海家化作為一家自主研發(fā)、生產(chǎn)、銷售型企業(yè),對外部市場的變化自然非常重視。但是,相比之下,上海家化缺乏針對內(nèi)部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制。

      具體做法可以設(shè)立運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估小組,設(shè)定與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力一致的目標(biāo);全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息,結(jié)合實(shí)際情況,及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。若是企業(yè)認(rèn)為,在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制的成本太高,亦可將風(fēng)險(xiǎn)評估外包給第三方機(jī)構(gòu),委托第三方機(jī)構(gòu)深入企業(yè)內(nèi)部,對企業(yè)內(nèi)部存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評估。同時(shí),將風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果披露。

      3、完善內(nèi)控制度,明確整改過程

      雖然上海家化已經(jīng)建立了基于財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制機(jī)制,但是該機(jī)制發(fā)揮的作用仍然有限,無法滿足上海家化發(fā)展的需要。應(yīng)首先規(guī)范內(nèi)審工作流程。從企業(yè)所制定的《內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施工作方案》中可知,雖然上海家化建立了工作小組及負(fù)責(zé)部門,并且明確了工作全責(zé),但是并沒有確認(rèn)具體的工作流程。缺少了明確成文的工作流程,容易使內(nèi)控工作成為一紙空文。

      另外,工作方案中提及,在風(fēng)險(xiǎn)識別、評估之后,企業(yè)應(yīng)針對相應(yīng)缺陷進(jìn)行整改。同時(shí),在企業(yè)內(nèi)部自我評價(jià)系統(tǒng)中,工作組應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表,并報(bào)告經(jīng)理層,下發(fā)整改任務(wù)單。但是,由工作小組的編制上看,小組成員具體向誰報(bào)告,誰有權(quán)利下發(fā)整改任務(wù)單,誰有權(quán)利命令整改并且整改之后的審核。這一些都是模糊不清的。這容易造成上述工作流于表面,而針對具體缺陷的整改不了了之。

      四、結(jié)論

      隨著人民物質(zhì)生活水平的提高,民眾對日化用品的要求亦隨之提高。面臨著市場的變化,以及國際強(qiáng)勢品牌的爭奪,上海家化在努力維系自身市場的同時(shí),卻暴露了企業(yè)內(nèi)部控制的丑聞。針對內(nèi)部控制三大缺陷,本文以案例分析的形式,挖掘三大缺陷深層次的原因,并依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求,從五要素方面依次分析,最終提出自己的建議。

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      第三篇:內(nèi)部控制案例分析

      會計(jì)案例分析(A)

      案例分析題一(本題25分)

      某公司按照財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求,建立并實(shí)施本公司的內(nèi)部控制制度。該公司為此召開了董事會全體會議,就內(nèi)部控制相關(guān)重大問題形成決議。摘要如下:

      (1)控制目標(biāo)。會議首先確定了公司內(nèi)部控制的目標(biāo)是要切實(shí)做到經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全,嚴(yán)格按照法律法規(guī)及相關(guān)監(jiān)管要求開展經(jīng)營活動,確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風(fēng)險(xiǎn)。

      (2)內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是建立和實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。會議一致通過了優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的決議,包括:嚴(yán)格規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu),各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)均應(yīng)提交董事會或股東大會審核批準(zhǔn);調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配,做到所有不相容崗位或職務(wù)嚴(yán)格分離、相互制約、相互監(jiān)督;完善人力資源政策,建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制,同時(shí)注重就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù),認(rèn)真履行社會責(zé)任,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),倡導(dǎo)誠實(shí)守信、愛崗敬業(yè),開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

      (3)風(fēng)險(xiǎn)評估。會議決定成立專門的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)構(gòu),圍繞內(nèi)部控制目標(biāo),定期或不定期對內(nèi)部環(huán)境、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行全面評估,準(zhǔn)確識別公司面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn),根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行排序,采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。

      (4)控制活動。會議明確了公司應(yīng)從以下三個(gè)方面強(qiáng)化控制措施:一是實(shí)施全面預(yù)出的各項(xiàng)措施有哪些不當(dāng)之處,并分別簡要說明理算管理,將各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)均納入預(yù)算控制;二是將控制措施“嵌入“信息系統(tǒng)中,通過現(xiàn)代化手段實(shí)現(xiàn)自動控制;三是完善合同管理制度,所有對外發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為均應(yīng)簽訂書面合同。

      1(5)信息與溝通。會議要求公司完善信息與溝通制度。及時(shí)收集、整理與內(nèi)部控制相關(guān)的內(nèi)外部信息,促進(jìn)信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間,企業(yè)與外部有關(guān)方面之間的有效溝通與反饋;同時(shí)建立反舞弊機(jī)制,實(shí)施舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度,及時(shí)傳達(dá)至全體中層以上員工。確保舉報(bào)、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。

      (6)內(nèi)部監(jiān)督。會議強(qiáng)調(diào),內(nèi)部監(jiān)督是防止內(nèi)部控制流于形式的重要保證。為此,公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督制度,由審計(jì)委員會和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查,合理保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);審計(jì)委員會和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)重大問題,有權(quán)直接向董事會和監(jiān)事會報(bào)告。

      要求:

      根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求,分析、判斷該公司董事會會議形成的上述決議中有哪些不當(dāng)之處,并簡要說明理由。答案:

      1.控制目標(biāo)方面:

      (1)內(nèi)部控制目標(biāo)定位于保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。

      理由:內(nèi)部控制目標(biāo)不僅包括合理保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全,還包括財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整目標(biāo)、經(jīng)營效率和效果目標(biāo)、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。

      (2)確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。

      理由:內(nèi)部控制的任務(wù)是將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度范圍內(nèi)。

      或:內(nèi)部控制不能完全消除企業(yè)面臨的全部風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部環(huán)境方面:

      2.內(nèi)部環(huán)境方面:

      (1)各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)均應(yīng)提交董事會或股東大會審核批準(zhǔn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。

      理由:各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)應(yīng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。

      或:重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)才需要提交董事會審核批準(zhǔn)。

      或:各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)不需要提交董事會或股東大會審核批準(zhǔn)。

      (2)所有不相容崗位或職務(wù)嚴(yán)格分離的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。

      理由:不符合適應(yīng)性原則和成本效益原則的要求。

      或:受公司規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素影響,無法對不相容崗位或職務(wù)實(shí)現(xiàn)有效分離的,可不予分離。

      3.控制活動方面:

      (1)將各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)均納入預(yù)算控制的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。(1分)理由:預(yù)算控制措施不適用于不能量化的業(yè)務(wù)事項(xiàng)。(0.5分)

      (2)所有對外發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為均須簽訂書面合同的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。(1分)理由:不符合成本效益原則。(0.5分)

      或:對于零星、即時(shí)清結(jié)等交易行為,可不簽訂書面合同。(0.5分)或:不符合重要性原則。(0.5分)

      4.信息與溝通方面:

      舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度僅傳達(dá)至全體中層以上員工的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。(1 3 分)

      理由:舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度應(yīng)傳達(dá)至公司全體員工。(0.5分)內(nèi)部監(jiān)督方面:

      審計(jì)委員會和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。(1分)理由:董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立和有效實(shí)施(1分);除內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)之外,經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。(0.5分)

      5.內(nèi)部監(jiān)督方面:

      審計(jì)委員會和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由:董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立和有效實(shí)施;除內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)之外,經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)

      案例分析題二(本題15分)

      2010年4月,財(cái)政部,證監(jiān)會和審計(jì)署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,構(gòu)建了我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行,鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行,A公司作為境內(nèi)外同時(shí)上市的公司,決定搶抓機(jī)遇,早作準(zhǔn)備,全面啟動內(nèi)部控制體系實(shí)施工作,并指定財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)擬定實(shí)施方案,該方案要點(diǎn)如下:

      (一)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),鍵全組織。為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性,成立內(nèi)部控制體系實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組,由董事長親自掛帥擔(dān)任組長,總經(jīng)理擔(dān)任第一副組長,財(cái)務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔(dān)任副組長。同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部,相 4 關(guān)部門參與其中。由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實(shí)施以及其他日常工作。待時(shí)機(jī)成熟,成立專門的內(nèi)控部。

      (二)梳理業(yè)務(wù)流程,完善內(nèi)控制度。聘請負(fù)責(zé)本公司財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的B會計(jì)師事務(wù)所提供咨詢,對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求,結(jié)合公司實(shí)際;全面梳理現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程,識別主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上,制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中,應(yīng)當(dāng)只要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險(xiǎn)評估和控制活動展開,切實(shí)加強(qiáng)對各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制。

      (三)狠抓宣傳培訓(xùn),統(tǒng)一思想認(rèn)識。利用舉辦培訓(xùn)班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓(xùn),力爭在3個(gè)月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍,全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。

      (四)升級信息系統(tǒng),優(yōu)化控制手段。為促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動控制,請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》,協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃,經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。

      (五)開展試運(yùn)行,做好全面實(shí)施準(zhǔn)備。2010年11月,選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運(yùn)行,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決試運(yùn)行中存在的問題,積累經(jīng)驗(yàn),為2011年1月1日起全面實(shí)施做好充分準(zhǔn)備。

      (六)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì),增強(qiáng)監(jiān)督效能。董事會下設(shè)的審計(jì)委員會負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施等工作,并由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會主席;審計(jì)部調(diào)整職責(zé)定位,在開展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的同時(shí),對內(nèi)部控制的 5 建立與實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查和評價(jià)。

      (七)組織內(nèi)部控制評價(jià),監(jiān)督整改落實(shí)。2011年底;開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價(jià)工作,全面檢查內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況,特別要將下屬分、子公司作為重中之重,切實(shí)提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

      (八)借助專業(yè)力量,引入外部努審計(jì)。鑒于B會計(jì)師事務(wù)所近年來在本公司的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì),根據(jù)促進(jìn)內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實(shí)施的要求,聘請B會計(jì)師事務(wù)所同時(shí)承擔(dān)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)工作,以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計(jì)。

      (九)實(shí)施績效考評,落實(shí)獎懲制度。建立公司激勵約束制度,將公司各責(zé)任單位和全體員工建立和實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價(jià)、審計(jì)發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責(zé)任單位及其負(fù)責(zé)人和直接負(fù)責(zé)人,要嚴(yán)肅處理。

      上述實(shí)施方案報(bào)董事會批準(zhǔn)后實(shí)施。

      要求:

      根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,逐項(xiàng)判斷A公司實(shí)施方案中的(一)至

      (九)項(xiàng)工作安排是否存在部當(dāng)之處;存在不當(dāng)之處的,請逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處,并逐項(xiàng)簡要說明理由。

      【分析與解釋】

      1.第一項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。(1分)

      2.第二項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。

      (0.5分)

      不當(dāng)之處:梳理流程、完善制度主要圍繞風(fēng)險(xiǎn)評估和控制活動展開。(0.5分)

      理由:應(yīng)當(dāng)著眼于內(nèi)部控制五要素(或:應(yīng)當(dāng)著眼于內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容)進(jìn)行全面梳理。(1分)

      或:僅圍繞風(fēng)險(xiǎn)評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。(1分)

      3.第三項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。

      (1分)

      4.第四項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。

      (0.5分)

      不當(dāng)之處:信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。(0.5分)

      理由:該項(xiàng)目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人(或:董事會;或:董事長:或:經(jīng)理層:或;總經(jīng)理)批準(zhǔn)后實(shí)施。(1分)

      或:該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。(1分)

      或:該項(xiàng)工作屬于企業(yè)重大事項(xiàng),應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策。(1分)

      或:信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作,如果同時(shí)負(fù)責(zé)審批工作,則違背了制衡性原則(或:不相容職務(wù)相互分離)的要求。(1分)

      5.第五項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。(1分)

      6.第六項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      不當(dāng)之處:由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會主席。(0.5分)

      有力:審計(jì)委員會主席應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事?lián)?。?分)

      或:審計(jì)委員會主席應(yīng)該具有獨(dú)立性。(1分)

      或:審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會主席違背了制衡性原則(或:不相容職務(wù)相互分離)的要求。(1分)

      7.第七項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      不當(dāng)之處:檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況。(0.5分)

      理由:內(nèi)部控制自我評價(jià)應(yīng)當(dāng)綜合評價(jià)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況。(1分)

      8.第八項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      不當(dāng)之處:聘請B會計(jì)師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計(jì)工作。(0.5分)

      或:同時(shí)聘請B會計(jì)師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計(jì)。(0.5分)

      理由:為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計(jì)師事務(wù)所,不得同時(shí)為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計(jì)。(2分)

      9.第九項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。(1分)

      案例分析題三(本題15分)

      甲公司系境內(nèi)外同時(shí)上市的公司,其A股在上海證券交易所上市。根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內(nèi)部控制手冊》,甲公司應(yīng)于2011年起實(shí)施內(nèi)部控制評價(jià)制度。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果,甲公司決定從2010年開始提前實(shí)施內(nèi)部控制評價(jià)制度,并由審計(jì)部牽頭擬訂內(nèi)部控制評價(jià)方案。該方案摘要如下:

      (一)關(guān)于內(nèi)部控制評價(jià)的組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)分工

      董事會及其審計(jì)委員會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。經(jīng)理層負(fù)責(zé)實(shí)施內(nèi)部控制評價(jià),并對本公司內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé),審計(jì)部具體組織實(shí)施內(nèi)部控制評價(jià)工作,擬定評價(jià)計(jì)劃、組成評價(jià)工作組、實(shí)施現(xiàn)場評價(jià)、審定內(nèi)部控制重大缺陷、草擬內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告,及時(shí)向董事會、監(jiān)事會或經(jīng)理層報(bào)告。其他有關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織本部門的內(nèi)控自查工作。

      (二)關(guān)于內(nèi)部控制評價(jià)的內(nèi)容和方法

      內(nèi)部控制評價(jià)圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五 8 要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu),組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不再納入企業(yè)層面評價(jià)范圍。同時(shí),本著重要性原則,在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評價(jià)時(shí),主要評價(jià)上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對外擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)或事項(xiàng)。

      在內(nèi)部控制評價(jià)中,可以采用個(gè)別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行性測試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等方法??紤]到公司現(xiàn)階段經(jīng)營壓力較大,為了減輕評價(jià)工作對正常經(jīng)營活動的影響,在本次內(nèi)部控制評價(jià)中,僅采用調(diào)查問卷和專題討論法實(shí)施測試和評價(jià)。

      (三)關(guān)于實(shí)施現(xiàn)場評價(jià)

      評價(jià)工作組應(yīng)與被評價(jià)單位進(jìn)行充分溝通,了解被評價(jià)單位的基本情況,合理調(diào)整已確定的評價(jià)范圍、檢查重點(diǎn)和抽樣數(shù)量。評價(jià)人員要依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》實(shí)施現(xiàn)場檢查測試,按要求填寫評價(jià)工作底稿,記錄測試過程及結(jié)果,并對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行初步認(rèn)定?,F(xiàn)場評價(jià)結(jié)束后,評價(jià)工作組匯總評價(jià)人員的工作底稿,形成現(xiàn)場評價(jià)報(bào)告?,F(xiàn)場評價(jià)報(bào)告無需和被評價(jià)單位溝通,只需評價(jià)工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后報(bào)審計(jì)部。審計(jì)部應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表,對內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核。

      (四)關(guān)于內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告

      審計(jì)部在完成現(xiàn)場評價(jià)和缺陷匯總、復(fù)核后,負(fù)責(zé)起草內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告。評價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)包括:董事會對內(nèi)部控制報(bào)告真實(shí)性的聲明、內(nèi)部控制評價(jià)工作的總體概括、內(nèi)部控制評價(jià)的依據(jù)、內(nèi)部控制評價(jià)的范圍、內(nèi)部控制評價(jià)的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論 9 等內(nèi)容。對于重大缺陷及其整改情況,只進(jìn)行內(nèi)部通報(bào),不對外披露。內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告董事會審核后對外披露。

      (五)關(guān)于內(nèi)部控制審計(jì)

      聘請某具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的大型會計(jì)師事務(wù)所對本公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計(jì)。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果,內(nèi)部控制審計(jì)自2010年起,重點(diǎn)審計(jì)本公司內(nèi)部控制評價(jià)的范圍、內(nèi)容、程序和方法等,并出具相關(guān)審計(jì)意見。

      要求:

      根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,逐項(xiàng)判斷甲公司內(nèi)部控制評價(jià)方案中的(一)至

      (五)項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處;存在不當(dāng)之處的,請逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處,并逐項(xiàng)簡要說明理由。

      【分析與解釋】

      1.第一項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      (1)不當(dāng)之處;經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)。(0.5分)

      理由:董事會對建立鍵全和有效實(shí)施內(nèi)部控制負(fù)責(zé)。(0.5分)

      或:經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。(0.5分)

      (2)不當(dāng)之處;審計(jì)部審定內(nèi)部控制重大缺陷。(0.5分)

      理由:董事會負(fù)責(zé)審定內(nèi)部控制重大缺陷。(0.5分)

      2.第二項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      (1)不當(dāng)之處:組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不納入公司層面評價(jià)范圍。(0.5分)

      理由:組織架構(gòu)是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分,直接影響內(nèi)部控制的建立鍵全和有效實(shí)施、應(yīng)當(dāng)納入公司層面評價(jià)范圍。(1分)或:雖然甲公司已經(jīng)建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)。但是還應(yīng)當(dāng)對組織架構(gòu)的運(yùn)行情況進(jìn)行評價(jià)。(1分)

      (2)不當(dāng)之處:在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評價(jià)時(shí),主要評價(jià)上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對外擔(dān)保,關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)。(0.5分)

      理由:業(yè)務(wù)層面的評價(jià)應(yīng)當(dāng)涵蓋公司各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)(或:體現(xiàn)全面性原則)。而不能僅限于證券交易所關(guān)注的少數(shù)重點(diǎn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)來展開評價(jià)。(1分)

      (3)不當(dāng)之處:為了減輕評價(jià)工作對正常經(jīng)營活動的影響,在本次內(nèi)部控制評價(jià)中,僅采用調(diào)查問卷法和專題討論法實(shí)施測試和評價(jià)。(0.5分)

      理由:評價(jià)過程中應(yīng)按照有利于收集內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、運(yùn)行是否有效的證據(jù)的原則、充分考慮所收集證據(jù)的適當(dāng)性與充分性,綜合運(yùn)用評價(jià)方法。(1分)

      或:評價(jià)過程中應(yīng)視被評價(jià)對象的具體情況,適當(dāng)選擇個(gè)別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實(shí)地查驗(yàn),抽樣和比較分析等方法。(1分)

      3.第三項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      (1)不當(dāng)之處:現(xiàn)場評價(jià)報(bào)告無須和被評價(jià)單位溝通。(0.5分)

      理由:現(xiàn)場評價(jià)報(bào)告應(yīng)向被評價(jià)單位通報(bào)(或:與被評價(jià)單位溝通)。(1分)(2)不當(dāng)之處:現(xiàn)場評價(jià)報(bào)告只需評價(jià)工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后報(bào)審計(jì)部。(0.5分)

      理由:現(xiàn)場評價(jià)報(bào)告經(jīng)評價(jià)工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后,應(yīng)由被評價(jià)單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)后,再提交審計(jì)部(或:內(nèi)部控制評價(jià)部門)。(1分)

      4.第四項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處.(0.5分)

      不當(dāng)之處:對于重大缺陷及其整改情況,只進(jìn)行內(nèi)部通報(bào),不對外披露。(0.5分)

      理由:對重大缺陷及其整改情況,必須對外披露。(1分)

      5.第五項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。

      不當(dāng)之處:會計(jì)師事務(wù)所的內(nèi)部控制審計(jì)重點(diǎn)審計(jì)該公司內(nèi)部控制評價(jià)的范圍、內(nèi)容、程序和方法等。

      理由:會計(jì)師事務(wù)所實(shí)施內(nèi)部控制審計(jì),可以關(guān)注、利用上市公司的評價(jià)成果,但必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》的要求,對被審計(jì)上市公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行獨(dú)立(或:全面)審計(jì),不能因?yàn)楸粚徲?jì)上司公司實(shí)施了內(nèi)部控制評價(jià)就簡化審計(jì)的程序和內(nèi)容。(1分)

      或:內(nèi)部控制審計(jì)不是對內(nèi)部控制評價(jià)進(jìn)行審計(jì),而視對特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。(1分)

      案例分析題四

      2010年4月,財(cái)政部、證監(jiān)會和審計(jì)署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,構(gòu)建成我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系,自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行,鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。A公司作為境內(nèi)外同時(shí)上市的公司,決定搶抓機(jī)遇,早做準(zhǔn)備,全面啟動內(nèi)部控制體系實(shí)施工作,并指定財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)擬訂實(shí)施方案。該方案要點(diǎn)如下:

      (一)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),健全組織為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性,成立內(nèi)部控制體系實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組,由董事長親自掛帥擔(dān)任組長,總經(jīng)理擔(dān)任第一副組長,財(cái)務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔(dān)任副組長。同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部,相關(guān)部門參與其中,由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實(shí)施以及其他日常工作。待時(shí)機(jī)成熟,成立專門的內(nèi)控部門。(二)梳理業(yè)務(wù)流程,完善內(nèi)控制度聘請負(fù)責(zé)本公司財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的B會計(jì)師事務(wù)所提供咨詢,對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求,結(jié)合公司實(shí)際,全面梳理現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程,識別主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上,制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中,應(yīng)當(dāng)主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險(xiǎn)評估和控制活動展開,切實(shí)加強(qiáng)對各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制。

      (三)狠抓宣傳培訓(xùn),統(tǒng)一思想認(rèn)識利用舉辦培訓(xùn)班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓(xùn),力爭在3個(gè)月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍,全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。(四)升級信息系統(tǒng),優(yōu)化控制手段為促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動控制,請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》,協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃,經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。

      (五)開展試運(yùn)行,做好全面實(shí)施準(zhǔn)備2010年11月,選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運(yùn)行,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決試運(yùn)行中存在的問題,積累經(jīng)驗(yàn),為2011年1月1日起全面實(shí)施做好充分準(zhǔn)備。

      (六)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì),增強(qiáng)監(jiān)督效能董事會下設(shè)的審計(jì)委員會負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施等工作,并由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會主席;審計(jì)部調(diào)整職責(zé)定位,在開展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的同時(shí),對內(nèi)部控制的建立與實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查和評價(jià)。

      (七)組織內(nèi)部控制評價(jià),督促整改落實(shí)2011年底,開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價(jià)工作,全面檢查內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況,特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重,切實(shí)提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

      (八)借助專業(yè)力量,引入外部審計(jì)鑒于B會計(jì)師事務(wù)所近年來在本公司的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì),根據(jù)促進(jìn)內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實(shí)施的要求,聘請B會計(jì)師事務(wù)所同時(shí)承擔(dān)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)工作,以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計(jì)。

      (九)實(shí)施績效考評,落實(shí)獎懲制度建立公司激勵約束制度,將公司各責(zé)任單位和全體員工建立和實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價(jià)、審計(jì)發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責(zé)任單位及其負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人,要嚴(yán)肅處理。上述實(shí)施方案報(bào)董事會批準(zhǔn)后實(shí)施。

      要求:根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,逐項(xiàng)判斷A公司實(shí)施方案中的(一)至(九)項(xiàng)工作安排是否存在不當(dāng)之處;存在不當(dāng)之處的,請逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處,并逐項(xiàng)簡要說明理由。【分析與解釋】

      1.第一項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。(1分)

      2.第二項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      不當(dāng)之處:梳理流程、完善制度主要圍繞風(fēng)險(xiǎn)評估和控制活動展開。(0.5分)

      理由:應(yīng)當(dāng)著眼內(nèi)部控制五要素(或:應(yīng)當(dāng)著眼內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容)進(jìn)行全面梳理。(1分)

      或:僅圍繞風(fēng)險(xiǎn)評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。(1分)

      3.第三項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。(1分)

      4.第四項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      不當(dāng)之處:信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí) 14 施。(0.5分)

      理由:該項(xiàng)目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人(或:董事會;或:董事長:或:經(jīng)理層:或;總經(jīng)理)批準(zhǔn)后實(shí)施。(1分)

      或:該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。(1分)

      或:該項(xiàng)工作屬于企業(yè)重大事項(xiàng),應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策。(1分)

      或:信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作,如果同時(shí)負(fù)責(zé)審批工作,則違背了制衡性原則(或:不相容職務(wù)相互分離)的要求。(1分)

      5.第五項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。(1分)

      6.第六項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      不當(dāng)之處:由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會主席。(0.5分)

      有力:審計(jì)委員會主席應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事?lián)?。?分)

      或:審計(jì)委員會主席應(yīng)該具有獨(dú)立性。(1分)

      或:審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會主席違背了制衡性原則(或:不相容職務(wù)相互分離)的要求。(1分)

      7.第七項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      不當(dāng)之處:檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況。(0.5分)

      理由:內(nèi)部控制自我評價(jià)應(yīng)當(dāng)綜合評價(jià)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況。(1分)

      8.第八項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

      不當(dāng)之處:聘請B會計(jì)師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計(jì)工作。(0.5分)

      或:同時(shí)聘請B會計(jì)師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計(jì)。(0.5分)

      理由:為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計(jì)師事務(wù)所,不得同時(shí)為同一企業(yè)提供 15 內(nèi)部控制審計(jì)。(2分)

      9.第九項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。(1分)

      第四篇:內(nèi)部控制案例分析

      企業(yè)內(nèi)部控制案例分析-----豐田汽車“召回門”事件11財(cái)務(wù)分析3班鄭明心111062284

      【摘要】:在2008 年美國次貸危機(jī)的影響下,全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了百年寒冬,一批批企業(yè)的倒閉,暴露出企業(yè)管理的種種問題。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致,但是內(nèi)部控制缺失有著共同的缺點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部控制體系的缺失是出現(xiàn)問題的根本誘因。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和特點(diǎn)入手,對目前工作中存在的問題進(jìn)行了深入的分析和研究,深刻總結(jié)出內(nèi)部控制缺失的突出表現(xiàn)

      【關(guān)鍵字】:豐田內(nèi)部控制

      公司簡介:豐田汽車公司(トヨタ自動車株式會社,Toyota Motor Corporation;)是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司,隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹:2010年1月起,豐田汽車的油門踏板因設(shè)計(jì)問題在踩下去之后可能無法恢復(fù)到正常位置,存在極大安全隱患,開始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款車型,全球召回總量接近1000 萬輛;2010 年2月,繼“踏板門”后,豐田公司因?yàn)榛旌蟿恿嚻珍J斯剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題,再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回,在日美兩大市場召回的混合動力汽車預(yù)計(jì)總量為 27 萬輛。大規(guī)模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象,給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽(yù)損失?!捌焚|(zhì)和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”,正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復(fù)油門踏板的直接費(fèi)用以及豐田今后的促銷讓利,還包括聲譽(yù)上的損失以及相應(yīng)的官司費(fèi)用。據(jù)統(tǒng)計(jì),2010 年1月份,豐田汽車在美國市場銷量同比下降 15.8%,市場份額環(huán)比下降 4.1 個(gè)百分點(diǎn)至 14.1%。據(jù)摩根大通分析師估計(jì),召回事件給豐田帶來的直接損失將高達(dá)18億美元。此外,8種問題車型因修復(fù)油門踏板而被停售導(dǎo)致的損失也將高達(dá) 7 億美元。

      豐田公司內(nèi)部控制分析:

      從各個(gè)廠家今年召回的原因來看,廠商設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)管理不嚴(yán)格、供應(yīng)商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應(yīng)商的零配件不合格問題更是突出。

      1.控制環(huán)境——瘋狂擴(kuò)展的管理文化

      一直以來,豐田的管理和質(zhì)量都是國內(nèi)外眾多企業(yè)爭相效仿和學(xué)習(xí)的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益,做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略,豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔(dān)任董事長開始,豐田家族低調(diào)、保守的行事作風(fēng)被拋棄,開始經(jīng)歷從保守到激進(jìn)的轉(zhuǎn)變。在瘋狂的擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)下,速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴(kuò)張的同時(shí),一些隱憂被驕傲的經(jīng)營數(shù)字所取代。2005 —2009 年,是豐田擴(kuò)張最快的 5 年,同時(shí)也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴(kuò)大規(guī)模又導(dǎo)致產(chǎn)能的大量過剩。據(jù)日本媒體報(bào)道,2007年2月,豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年,美國的汽車銷售陷入低迷,豐田在北美的庫存積壓嚴(yán)重,公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示,過去的飛速擴(kuò)張浪費(fèi)了公司的資源。

      在市場競爭日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要,這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源,提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時(shí),企業(yè)會同時(shí)面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴(kuò)大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時(shí),必須將相關(guān)各個(gè)方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴(kuò)張。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀(jì)成本競爭力 建設(shè))控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是,相應(yīng)的管理層次逐漸增多,公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運(yùn)營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身,對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

      2.控制活動——淡化的“精益生產(chǎn)”

      談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時(shí)候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就

      是說,緊密結(jié)合市場需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ) 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準(zhǔn)時(shí)化兩大理念來確保一定的收益?!柏S田生產(chǎn)方式”自20世紀(jì)后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴(kuò)張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競爭實(shí)力之后,才果斷進(jìn)軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴(kuò)張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件,同時(shí),各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面,都要與總公司建立及時(shí)、準(zhǔn)確的聯(lián)系和溝通。但是,隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大,整個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個(gè)鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失。

      無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴(kuò)張的過程 中,成功實(shí)現(xiàn)了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質(zhì)和監(jiān)管等細(xì)節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因?yàn)橛小罢倩亻T”就對精益生產(chǎn) 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展,利益追求似乎超越了對品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結(jié)果。

      3.風(fēng)險(xiǎn)評估——零部件通用的成本控制模式

      豐田汽車快速擴(kuò)張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少徚悴考?并形成整車生產(chǎn)與零部 件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作的關(guān)系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應(yīng)商,建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著

      相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤,豐田大量使用低價(jià)位產(chǎn)品的供貨商,因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。一個(gè)小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù) 外電報(bào)道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達(dá)、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產(chǎn)商CTS 公司獨(dú)家供應(yīng)的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

      當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營 ,產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)、產(chǎn) 業(yè)供應(yīng)鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進(jìn)自身技術(shù),加強(qiáng)內(nèi)部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機(jī)告誡我們,整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系,零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時(shí),也會使企業(yè)置身于潛在的危險(xiǎn)之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的同時(shí),任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足。

      4.信息溝通——突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制不足

      此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個(gè)重要原因,是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個(gè)月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機(jī)處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性,公司總裁豐田章男才首次在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質(zhì)量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質(zhì)量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機(jī)發(fā)生后,消費(fèi)者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔(dān)責(zé)任,主動向消費(fèi)者致歉,便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛,導(dǎo)致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。

      “召回門”事件對我國企業(yè)的啟示

      通過豐田事件,中國企業(yè)應(yīng)該吸取以下教訓(xùn)。

      (一)樹立“循序漸進(jìn)”的控制文化

      企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念,但在瘋狂擴(kuò)張的背后,卻丟掉了精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)。豐田的快速增長已經(jīng)超出了自身管理結(jié)構(gòu)所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張中,不僅要重視傳播技術(shù),更要注重管理理念的確立和跟進(jìn)。再先進(jìn)的技術(shù),如果沒有正確的理念作統(tǒng)領(lǐng),是不會為企業(yè)帶來長久的利潤的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時(shí)必須樹立和培養(yǎng)積極向上的價(jià)值觀和社會責(zé)任感,樹立現(xiàn)代管理理念。

      (二)突出“重視質(zhì)量”的風(fēng)險(xiǎn)意識

      豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和安全為代價(jià)換來的產(chǎn)能擴(kuò)大、成本降低和利潤提高,是不能支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量遭受廣泛的質(zhì)疑,召回頻發(fā)時(shí),一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前,中國汽車市場正飛速發(fā)展,國內(nèi)車企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計(jì)劃。希望國內(nèi)車企以豐田召回事件為戒,切實(shí)確保產(chǎn)品質(zhì)量,生產(chǎn)出真正質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的汽車。

      一向以質(zhì)量穩(wěn)定著稱的豐田汽車卻遭遇了質(zhì)量瓶頸,令人深思。我們在學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),更要善于總結(jié)教訓(xùn),以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質(zhì)量關(guān),把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前?,F(xiàn)在,國內(nèi)企業(yè)正在進(jìn)行積極的國際擴(kuò)張,正處在從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”進(jìn)行轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)刻,更應(yīng)該在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。忽視質(zhì)量的“ 中國制造”,不僅難以立足國內(nèi),更談不上走向世界,完成“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。豐田汽車的“召回門”,應(yīng)該成為我國產(chǎn)品走向世界的前車之鑒。

      (三)采取符合國情的質(zhì)量控制活動

      學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)是有必要的,但在學(xué)習(xí)過程中不要忘記我國的國情,否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業(yè)盲目地上 ERP、“精益生產(chǎn)”等管理項(xiàng)目,其結(jié)果是多數(shù)企業(yè)以失敗而告終,浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間和精力。我國的企業(yè)要善于總結(jié)國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),立足我們的國情和國策,而不是一味的盲從,要努力做到學(xué)以致用

      第五篇:內(nèi)部控制案例

      (1)三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)

      從1992年開始,三九企業(yè)集團(tuán)在短短幾年時(shí)間里,通過收購兼并企業(yè),形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè),房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是,2004年4月14日,三九醫(yī)藥(000999)發(fā)出公告:因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款,目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團(tuán)(三九藥業(yè)是三九集團(tuán)的全資公司)所持有的公司部分股權(quán)已被司法機(jī)關(guān)凍結(jié)。至此,整個(gè)三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。

      截至危機(jī)爆發(fā)之前,三九企業(yè)集團(tuán)約有400多家公司,實(shí)行五級公司管理體系,其三級以下的財(cái)務(wù)管理已嚴(yán)重失控;三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億升至107億,而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億至70億之間,兩者合計(jì),整個(gè)三九系貸款和貸款擔(dān)保余額約為180億元。

      三九集團(tuán)總裁趙新先曾在債務(wù)**發(fā)生后對外表示,“你們(銀行)都給我錢,使我頭腦發(fā)熱,我盲目上項(xiàng)目。”

      案例簡評:三九集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的爆發(fā)可以歸納為幾個(gè)主要原因:(1)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控;(2)多元化投資(非主業(yè)/非相關(guān)性投資)擴(kuò)張的戰(zhàn)略失誤;(3)集團(tuán)過度投資引起的過度負(fù)債。另外,從我國國有上市公司的發(fā)展環(huán)境來看,中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。

      (2)華源集團(tuán)的信用危機(jī)

      華源集團(tuán)成立于1992年,在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元,資產(chǎn)翻了404倍,旗下?lián)碛?家上市公司;集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè),拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域,成為名副其實(shí)的“國企大系”。進(jìn)入21世紀(jì)以來,華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人,躍居為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。

      但是2005年9月中旬,上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期;此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸,因年初財(cái)政部檢查事件,加之銀行信貸整體收緊,作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸,遂加緊催收貸款;從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。

      國資委指定德勤會計(jì)師事務(wù)所對華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作,清理報(bào)告顯示:截至2005年9月20日,華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元,銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元(其中子公司為209.86億元,母公司為41.28億元)。另一方面,旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá)73.36億元,即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露:中國華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂,內(nèi)部控制薄弱,部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的,大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會計(jì)造假,導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧,會計(jì)信息嚴(yán)重失真。

      案例簡評:華源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐,在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,不斷 “并購-重組-上市-整合”,實(shí)則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其快速擴(kuò)張,最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。

      華源集團(tuán)事件的核心原因:(1)過度投資引發(fā)過度負(fù)債,投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高,說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤;(2)并購無重組、上市無整合,說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效;(3)華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財(cái)務(wù)造假,應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。

      (3)澳柯瑪大股東資金占用

      2006年4月14日,G澳柯瑪(600336.SH)發(fā)布重大事項(xiàng)公告:公司接到青島人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關(guān)于青島澳柯瑪集團(tuán)公司占用上市公司資金處置事項(xiàng)的決定》,青島市人民政府將采取措施化解澳柯瑪集團(tuán)面臨的困難。至此,澳柯瑪危機(jī)事件公開化。

      澳柯瑪危機(jī)的最直接導(dǎo)火索,就是母公司澳柯瑪集團(tuán)公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團(tuán)利用大股東優(yōu)勢,占用上市子公司的資金,用于非關(guān)聯(lián)性多元化投資(包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產(chǎn)、金融投資等),投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務(wù)、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素,使得澳柯瑪形勢異常危急。

      澳柯瑪癥結(jié)并非僅僅是多元化投資下資金問題,關(guān)鍵問題還有自身的管理模式,是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功,然而在擴(kuò)張中缺乏應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)意識,澳柯瑪近親繁殖任用領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象是企業(yè)對市場缺乏應(yīng)有的敏感度。

      案例簡評:擴(kuò)張幾乎是每個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)。而同在青島的三家家電集團(tuán)(都是上市公司)卻有不同的選擇:海爾的擴(kuò)張基于品牌戰(zhàn)略;海信的擴(kuò)張基于技術(shù)突圍;而澳柯瑪?shù)臄U(kuò)張卻選擇了不相關(guān)多元化道路。

      “發(fā)散型的多元化擴(kuò)張,不但沒有讓澳柯瑪做大作強(qiáng),發(fā)而使其一盤散沙”。澳柯瑪集團(tuán)大額占用上市公司資金,用于其非相關(guān)多元化投資;然后頻頻發(fā)生的投資失敗和管理不善,致使資金鏈斷裂,也把集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)也轉(zhuǎn)嫁給上市公司。應(yīng)當(dāng)說,造成澳柯瑪危機(jī)的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監(jiān)管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。

      (4)以上3個(gè)案例的歸納與分析

      以上案例,簡單歸納如下:多元化投資引發(fā)資金鏈斷裂的重大風(fēng)險(xiǎn),其主要原因是決策失誤、非主業(yè)/非相關(guān)性投資、快速擴(kuò)張、過度負(fù)債等。

      以上這三家大型國有企業(yè),都是通過多元化投資實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的,又是以高度依賴借款支撐其快速擴(kuò)張的,最終引發(fā)了整個(gè)集團(tuán)危機(jī)。應(yīng)當(dāng)說此類操作模式及其風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生案無論是國外還是國內(nèi)并不鮮見:比如1997年日本發(fā)生的八百伴(YOHAN)破產(chǎn)案(日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案);又比如2004年國內(nèi)發(fā)生的德隆系崩潰案。

      企業(yè)多元化投資,包括非主業(yè)投資和非相關(guān)性投資,是進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域,企業(yè)往往對其認(rèn)識模糊,容易引發(fā)決策失誤;另外,高度依賴借款投資,是引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重大誘因。也即多元化投資伴隨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都很大,因而發(fā)生的概率和損失也會很大。尤其在中國,金融體制對大型國有企業(yè)的縱容和資本市場監(jiān)管不力,都提高了此類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

      另外,多元化投資風(fēng)險(xiǎn)很多都?xì)w因到?jīng)Q策失誤,尤其是企業(yè)高層管理人員出現(xiàn)強(qiáng)勢個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)時(shí),特別容易受到領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)威的影響,使個(gè)人決策代替或凌駕于集體決策,致使導(dǎo)致“成也蕭何、敗也蕭何”。

      2.金融工具投機(jī)

      (1)中航油的金融衍生工具投機(jī)

      中國航油(新加坡)股份有限公司(簡稱中航油)是中國航油集團(tuán)的海外控股公司;是新加坡交易所主板掛牌企業(yè)。中航油于2004年由于石油衍生品交易導(dǎo)致5.54億美元的虧損;被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務(wù)重組。而之前,中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司;中航油成立有風(fēng)險(xiǎn)委員會,還曾聘請安永會計(jì)師事務(wù)所編制了公司的《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊》和《財(cái)務(wù)管理手冊》;風(fēng)險(xiǎn)管理手冊明確規(guī)定,損失超過500萬美元,必須報(bào)告董事會。

      經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn),中航油自2003年開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。但總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍,從事石油衍生品期權(quán)交易;一直未向中國航油集團(tuán)公司報(bào)告,中國航油集團(tuán)公司也沒有發(fā)現(xiàn)。陳久霖一直獨(dú)立于中國航油集團(tuán)公司班子的領(lǐng)導(dǎo)之外,集團(tuán)公司派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理兩次被換,集團(tuán)公司卻沒有約束辦法。

      陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外,簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán),賭注每桶38美元;但是沒想到國際油價(jià)一路攀升。中航油從事石油期權(quán)交易從最初的200萬桶發(fā)展到出事時(shí)的5200萬桶,致使中航油在清算時(shí)造成賬面實(shí)際損失和潛在損失總計(jì)約5.54億美元。

      2005年6月3日,普華永道發(fā)布了有關(guān)中航油巨額虧損的最終調(diào)查報(bào)告。報(bào)告認(rèn)為以下因素單獨(dú)或共同的造成了公司在期權(quán)投機(jī)交易上受到損失:(1)后來被證明從2003年3季度開始的對油價(jià)走勢錯誤的判斷;(2)不想在2004年披露損失;(3)沒有按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對期權(quán)倉位進(jìn)行估值;(4)沒有正確的在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上記錄期權(quán)組合的價(jià)值;(5)缺乏針對期權(quán)交易的適當(dāng)?shù)募皣?yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定;(6)公司管理層有意違反本應(yīng)該遵守的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定;(7)整個(gè)董事會,尤其是審計(jì)委員會,就公司投機(jī)衍生品交易的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制未能完全履行各自的職責(zé)。

      案例簡評: 中航油從事場外石油期權(quán)投機(jī)是我國政府明令禁止的。國務(wù)院1998年8月發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定:“取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè),在境外期貨市場只允許進(jìn)行套期保值,不得進(jìn)行投機(jī)交易。”1999年6月,以國務(wù)院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定:“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進(jìn)行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。”第四十八條規(guī)定:“國有企業(yè)從事期貨交易,限于從事套期保值業(yè)務(wù),期貨交易總量應(yīng)當(dāng)與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應(yīng)?!?001年10月,證監(jiān)會發(fā)布《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務(wù)管理制度指導(dǎo)意見》,第二條規(guī)定:“獲得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易,不得進(jìn)行投機(jī)交易?!?/p>

      對從事金融衍生業(yè)務(wù)操作來看,中航油在國際金融市場上還只是個(gè)新手;直接與國際大型基金進(jìn)行對壘,無疑“以卵擊石”。

      中航油事件最突出表現(xiàn)在“管理層凌駕”,導(dǎo)致監(jiān)控機(jī)制的失效;直接抵觸了內(nèi)部控制的經(jīng)營合規(guī)性目標(biāo)和報(bào)告可靠性目標(biāo)。其違規(guī)之處有三點(diǎn):一是做了國家明令禁止不許做的事;二是場外交易;三是超過了現(xiàn)貨交易總量。其報(bào)告不可靠表現(xiàn)在:從事期權(quán)場外交易沒有在財(cái)務(wù)報(bào)告上披露,也沒有直接向母公司匯報(bào)。

      (2)南方航空的委托理財(cái)

      南方航空集團(tuán)公司2004年7月間曝出的巨額委托理財(cái)投資損失;隨后,國家審計(jì)署廣州特派辦對南方航空實(shí)施了專項(xiàng)審計(jì);廣東證監(jiān)局也在2005年10月對南方航空股份公司進(jìn)行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業(yè)中,南航集團(tuán)由于重大財(cái)務(wù)違紀(jì)事件,從B級降至了C級。2006年4月底,在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布,2005財(cái)年巨虧17.94億元人民幣;公司將其歸結(jié)為航空燃油價(jià)格持續(xù)暴漲,以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導(dǎo)致的費(fèi)用攀升;但這顯然難以說服市場。

      南方航空集團(tuán)屬于國有大型企業(yè),在銀行貸款方面具備良好的信譽(yù)憑證,不用任何抵押即可以從每個(gè)商業(yè)銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進(jìn)行投資理財(cái),確實(shí)是賺錢的商機(jī)。南航集團(tuán)從2001年就開始進(jìn)行委托理財(cái)業(yè)務(wù);與南航集團(tuán)有過委托理財(cái)業(yè)務(wù)的有漢唐證券、中關(guān)村證券、世紀(jì)證券。南航集團(tuán)調(diào)集巨額資金乃至賬外資金進(jìn)行委托理財(cái),其中僅流向深圳世紀(jì)證券公司的委托理財(cái)資金即達(dá)12億元。

      南航給世紀(jì)證券的委托理財(cái)資金基本上被世紀(jì)證券用于重倉持有南航集團(tuán)旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市,當(dāng)時(shí)因“非典”的影響,南方航空上市首日收于3.88元,是四大上市航空公司中股價(jià)最低的。世紀(jì)證券在此低位入貨,3個(gè)月不到,南方航空從4.2元上漲到6.8元,升幅超過60%,世紀(jì)證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨后,在油價(jià)不斷攀升的壓力下,航空股開始萎靡不振,世紀(jì)證券因此損失慘重。從世紀(jì)證券賬面上看,南航委托理財(cái)?shù)?2億資產(chǎn)已經(jīng)無法償還。也正是由于對南航所形成的巨大債務(wù)壓力,世紀(jì)證券被迫走上重組之路。世紀(jì)證券無力歸還南航集團(tuán)12億元委托理財(cái)中的7.15億元,南航集團(tuán)無奈只得將其實(shí)行債轉(zhuǎn)股。

      2005年8月,南航集團(tuán)副總裁兼上市公司董事彭安發(fā)、南航集團(tuán)財(cái)務(wù)部部長的陳利明因涉嫌違法,先后被司法機(jī)關(guān)依法逮捕;2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日,中國南方航空集團(tuán)原財(cái)務(wù)部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪,接受廣州市中級法院公開庭審。據(jù)檢察機(jī)關(guān)偵查證實(shí),2001年8月至2005年5月,陳利民利用經(jīng)辦委托理財(cái)?shù)穆殑?wù)便利,采用先辦事,后請示或不請示;只籠統(tǒng)匯報(bào)理財(cái)收益,不匯報(bào)合作對象或隱瞞不報(bào)等方式,大肆超范圍地開展委托理財(cái)業(yè)務(wù),已侵吞集團(tuán)部分理財(cái)收益,收受回扣;超權(quán)限地從銀行貸款供個(gè)人、朋友注冊公司、經(jīng)營所用;收受漢唐證券、世紀(jì)證券、姚壯文賄賂近5400萬元,挪用公款近12億元,貪污公款1200多萬元。

      案例簡評:南航集團(tuán)的委托理財(cái)業(yè)務(wù),實(shí)際上是南航集團(tuán)用自己的錢,借助于證券公司進(jìn)行操作自己的股票。從法律法規(guī)方面來說,不論是國有資金入股市炒股,還是利用自有資金操作自己股票,都是被明令禁止的。

      從內(nèi)部控制的角度說,南航集團(tuán)幾十億的委托理財(cái)業(yè)務(wù)集中于公司2-3個(gè)人的運(yùn)作,企業(yè)決策層、黨委、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管沒有跟上,雖然不能肯定存在管理層縱容,但是可以肯定地說是對重大投資監(jiān)控不到位;個(gè)人收受賄賂、挪用和貪污公款,反映了關(guān)鍵人員的道德敗壞和企業(yè)基本內(nèi)部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外,中國的金融體制也為這種現(xiàn)象提供了便利。

      (3)國儲局的銅期貨投機(jī)

      2005年11月13日開始外電紛紛披露,中國國儲局一名交易員劉其兵在LME(倫敦金屬交易所)銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內(nèi)會員SEMPRA,在每噸3000多美元的價(jià)位附近拋空,建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來,銅價(jià)每噸上漲約600多美元,這些空單無疑已經(jīng)造成巨額虧損,而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標(biāo)準(zhǔn)銀行、巴克萊銀行、曼氏集團(tuán)、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。

      國儲局選擇了部分交割,即向倫敦交易所交付5萬噸現(xiàn)貨銅,其余15萬噸的空單展期到遠(yuǎn)期。市場人士指出,國儲目前以3.7億元左右的虧損,換得了短期的風(fēng)平浪靜;但是與國際基金的對決還將繼續(xù),最后的結(jié)局還沒有出現(xiàn),不排除基金再度逼倉的局面出現(xiàn)。

      在國儲銅事件上,同樣是普通的調(diào)節(jié)中心的交易員,一邊為中心做交易,一邊為自己建立了多達(dá)20萬噸的頭寸,嚴(yán)重被套且長時(shí)間沒人發(fā)現(xiàn);另外,交易行為由原來的兩個(gè)崗位變成由劉其兵一個(gè)人操控。

      案例簡評:國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰(zhàn)略后備力量,是保障國家軍事安全和經(jīng)濟(jì)安全的重要手段。事實(shí)上,當(dāng)國儲局從負(fù)責(zé)國家戰(zhàn)略物資儲備調(diào)節(jié)向投機(jī)賺錢的方向轉(zhuǎn)變時(shí),它就已經(jīng)開始背離其固有的職責(zé)。

      同中航油期權(quán)投機(jī)案一樣,同樣是小角色、新手的國儲局,與國際基金大諤對壘,顯然不是其的對手。

      吳其兵進(jìn)行投機(jī)性銅期貨操作,顯然有悖于國家相關(guān)法規(guī)規(guī)定的限于套期保值業(yè)務(wù)。對于重大的期貨業(yè)務(wù)交易由一個(gè)人操控,嚴(yán)重違反了內(nèi)部控制的基本原則(不相容職務(wù)分離);另外,一起跟進(jìn)的與公司業(yè)務(wù)相當(dāng)?shù)摹袄鲜髠}”,說明關(guān)鍵交易員存在嚴(yán)重的道德敗壞。

      (4)以上3個(gè)案例的歸納與分析

      以上3個(gè)案例簡單歸納如下:投機(jī)心理、監(jiān)管不到位、關(guān)鍵人士的道德風(fēng)險(xiǎn),是引發(fā)金融工具投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。

      中國企業(yè)在國際金融市場還是個(gè)新手,以投機(jī)為目的金融工具交易,勢必會成為國際金融大鱷的“盤中餐”。當(dāng)然,中國企業(yè)從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產(chǎn)案(股指期貨投機(jī)虧損14億美元)、1996年住友商社巨虧案(銅期貨投機(jī)虧損26億美元)和1998年美國長資公司破產(chǎn)案(美國長期資本管理公司進(jìn)行俄羅斯國債和日本股指投機(jī)虧損43億美元),可謂是小巫見大巫。但是,單單中航油的損失,已經(jīng)是國資委感受到了切膚之痛。其實(shí)早在1997年株洲冶煉廠就因?yàn)檫M(jìn)行鋅期貨投機(jī),造成虧損1億美元。然而,同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

      雖然我國政府多次強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)金融衍生工具交易僅限于套期保值,但是國有企業(yè)利用金融衍生工具進(jìn)行投機(jī)的行為屢有發(fā)生;核心原因還是投機(jī)心理和缺乏監(jiān)管。因此,為降低國有企業(yè)金融工具投機(jī)風(fēng)險(xiǎn),一定要加強(qiáng)金融工具投資的監(jiān)管和相關(guān)業(yè)務(wù)操作的內(nèi)部控制。

      3.結(jié)合案例看大型國有企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)控制

      2006年7月國資委發(fā)布的《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法實(shí)施細(xì)則》中明確規(guī)定:非主業(yè)投資占總投資的比重一般控制在10%以下;自有資金占總投資的比重一般在30%以上;總投資規(guī)模不能超出企業(yè)財(cái)務(wù)承受能力,企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率要處于合理水平。2006年10月國資委下發(fā)的《關(guān)于做好2007中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算工作的通知》,特別強(qiáng)調(diào):央企要加強(qiáng)對外投資、收購兼并、固定資產(chǎn)投資以及股票、委托理財(cái)、期貨(權(quán))及衍生品等投資業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評估和預(yù)算控制,及時(shí)跟蹤和評測高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)水平。

      從國資委的相關(guān)規(guī)定和以上案例可以看出,多元化投資和金融工具投機(jī)確定為大型國有企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)是確切的。因?yàn)?,一方面大型國有企業(yè)獲取從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的資金更容易,獲得金融工具交易資格(尤其是境外期貨、期權(quán))也更有先天優(yōu)勢;另一方面此兩類業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生對大型國有企業(yè)的打擊是致命的。

      為了防止大型國有企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)生,企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)控制:

      (1)建立正確的風(fēng)險(xiǎn)文化和意識

      收益與風(fēng)險(xiǎn)是共存的。建立正確的風(fēng)險(xiǎn)文化和意識,就是要不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)利潤和規(guī)模增長,把業(yè)績提高依賴于高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),而忽視從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的高風(fēng)險(xiǎn)性。

      (2)完善高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)控制制度,并加強(qiáng)監(jiān)督檢查

      現(xiàn)在大型國有企業(yè)涉及到高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的管理制度比較少,因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)涉及到?jīng)Q策,又多屬于新興業(yè)務(wù)。另外,國有企業(yè)普遍缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查,從而也導(dǎo)致制度嚴(yán)肅性和權(quán)威性的喪失。主要的原因有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不重視內(nèi)部控制和國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)力量薄弱等。

      (3)完善法人治理,建立決策者的制衡機(jī)制

      大型國有企業(yè)管理的行政色彩比較濃,法人治理沒有完善,內(nèi)部人控制現(xiàn)象還比較嚴(yán)重,管理層獨(dú)斷專行是導(dǎo)致決策失誤的主要原因。大型國有企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn);一方面表現(xiàn)在戰(zhàn)略方向選擇的錯誤,另一方面表現(xiàn)在對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識和管理不到位。

      (4)加強(qiáng)國資監(jiān)管,建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

      雖然十六大已經(jīng)明確國資委對國有企業(yè)要做到“管資產(chǎn)、管人、管事”,但是國資委對對國有企業(yè)的監(jiān)管還比較落后。主要原因是國資委對中央企業(yè)監(jiān)管的技術(shù)和手段還比較落后,比如還沒有建立一套可行的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

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