第一篇：天奇制藥公司薪酬制度中存在的問(wèn)題及優(yōu)化策略

天奇制藥公司薪酬制度中存在的問(wèn)題及優(yōu)化策略

【摘要】面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈且快速變遷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，人力資源管理將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，健全的薪酬制度史吸引、激勵(lì)、發(fā)展和留住人才的最有力的工具。無(wú)論處在那個(gè)管理階段，薪酬管理始終是核心，而傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念將不足以滿足現(xiàn)代高素質(zhì)員工對(duì)工作質(zhì)量的追求。在我國(guó)，由于工業(yè)化起步較晚，對(duì)薪酬管理的研究也起步較晚，由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國(guó)對(duì)企業(yè)薪酬的研究也大多帶有一定程度的行政色彩。本文對(duì)國(guó)內(nèi)外薪酬管理的研究現(xiàn)狀做了大量的資料分析與總結(jié)，并對(duì)赤峰市天奇制藥有限責(zé)任公司做了充分調(diào)研。在此基礎(chǔ)上，論文首先從薪酬結(jié)構(gòu)和現(xiàn)有薪資方案等方面分析了天奇公司薪酬管理現(xiàn)狀，并對(duì)公司概況做了介紹；其次對(duì)天奇公司薪酬管理中固定薪酬與績(jī)效薪酬、內(nèi)在薪酬與外在薪酬、福利與保障、薪資發(fā)放形式中存在的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)分析，并給出了解決方案。

【關(guān)鍵詞】：薪酬體系；福利；績(jī)效；內(nèi)在報(bào)酬；外在報(bào)酬

【Abstract】In the future competitive and rapidly changing business environment, hu-man resource management will be the key to success, improve the pay system to attra-ct, motivate, develop and retain talent of the most powerful tool.No matter in which management phase.Salary management has always been the core, the traditional conc-ept of the pay structure of modern high-quality staff will be insufficient to meet the p-ursuit of quality of work and life.In China, late start due to industrialization and man-agement of research on pay late start.Because long-term impact of the planned econo-my system, our research on the company pay most of the color with a certain level of administrative.Writer done a lot of date analysis and summary that on salary manage –ment present situation at home and abroad.And it made an investigation in Tian Qi Company.On this basis, it first analyzed the salary management status from the existi-ng salary structure and salary program.Second analyze the problem of fixed salary a-nd performance pay, internal and external pay, benefits and security, the payroll form.And draw up solutions.【Keywords】: Salary system;Benefits;Performance;Intrinsic rewards;Extrinsic reward 1緒論..............................................................................................................................2 1.1選題意義.............................................................................................................2 1.1.1理論意義....................................................................................................2 1.1.2實(shí)踐意義....................................................................................................2 1.2文獻(xiàn)綜述.............................................................................................................3 1.2.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀.............................................................................................3 1.2.2國(guó)外研究現(xiàn)狀.............................................................................................3 1.2.3文獻(xiàn)綜述....................................................................................................4 2企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀.........................................................................................................6 2.1天奇制藥有限公司概況........................................................................................6 2.1.1企業(yè)簡(jiǎn)介....................................................................................................6 2.1.2企業(yè)精神....................................................................................................6 2.2薪酬結(jié)構(gòu).............................................................................................................7 3薪酬管理存在問(wèn)題分析..................................................................................................8 3.1固定薪酬和績(jī)效薪酬分析.....................................................................................8 3.2內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬分析.....................................................................................8 3.3獎(jiǎng)金、福利、社會(huì)保障分析.................................................................................9 3.4薪資發(fā)放形式....................................................................................................10 4薪酬管理體制優(yōu)化.......................................................................................................10 4.1協(xié)調(diào)固定薪酬和績(jī)效薪酬的比例.........................................................................11 4.2建立全面薪酬體系..............................................................................................11 4.3提高企業(yè)整體薪酬水平......................................................................................12 4.4實(shí)施“體系公開(kāi)，個(gè)人薪酬保密”制度..............................................................12 5總結(jié)與展望.................................................................................................................13 5.1總結(jié)..................................................................................................................13 5.2展望..................................................................................................................14 參考文獻(xiàn)........................................................................................................................16 1緒論 1.1選題意義

1.1.1理論意義

現(xiàn)代的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人力資源的合理配置和使用具有極其重要的意義，為了實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，首當(dāng)其沖的就是薪酬。另外，在人力資源的開(kāi)發(fā)與管理中起到十分重要的作用。薪酬作為薪酬管理的重要經(jīng)濟(jì)參數(shù)，用以引導(dǎo)人力資源向合理的方向運(yùn)動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最大化。

在組織中每位職員的人生觀價(jià)值觀不同，能力也是各異，從而導(dǎo)致各自的發(fā)展方向存在著很大的差異，因此，怎樣盡可能的使職員能“人盡其才，才盡其用”成為現(xiàn)在企業(yè)管理中的核心問(wèn)題。另外，人勞動(dòng)能力的充分發(fā)揮與自由發(fā)展，還關(guān)系到整個(gè)社會(huì)的發(fā)展的最高理想與價(jià)值的選擇，以及政治、文化、倫理等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，人力資源的合理配置與使用在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有重要意義，薪酬在人力資源的開(kāi)發(fā)與管理中起著十分重要的作用。1.1.2實(shí)踐意義

公司員工最為關(guān)心、敏感的人力資源活動(dòng)就是薪酬管理。薪酬的多少支配著員工積極性的發(fā)揮，合理有效的薪酬制度可以吸引、留住和充分激勵(lì)員工，反之，如果公司沒(méi)有一套行之有效的薪酬制度，則會(huì)給公司帶來(lái)消極影響。由于外部環(huán)境的不同以及個(gè)人接受的文化程度不同，所以使得現(xiàn)如今人才的價(jià)值取向也是各異。薪酬對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展的作用是毋庸置疑的，因此，薪酬管理有助于提高公司整體效益，同時(shí)也成為促進(jìn)公司成長(zhǎng)壯大的管理工具。

實(shí)際上，薪酬是企業(yè)向員工傳遞的一種信息，正是通過(guò)這種信息，員工了解到，何種行為業(yè)績(jī)是受到企業(yè)鼓勵(lì)的，是有利于企業(yè)發(fā)展的，從而使員工明白何種行為和態(tài)度是企業(yè)所期望的發(fā)展方向。反之，不合理的薪酬則會(huì)引導(dǎo)員工的行為不符合企業(yè)利益的發(fā)展，從而使得企業(yè)難以完成目標(biāo)。所以，現(xiàn)如今企業(yè)薪酬管理的一個(gè)重大課題是如何通過(guò)利用薪酬這一工具來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，因此，合理有效的薪酬管理體制可以提高企業(yè)員工的滿意度和忠誠(chéng)度，提高員工的 工作積極性，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。

1.2文獻(xiàn)綜述

1.2.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

在這個(gè)經(jīng)濟(jì)大爆炸的時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)愈顯突出，而越來(lái)越多的學(xué)者開(kāi)始關(guān)注薪酬管理。就薪酬是企業(yè)管理和激勵(lì)員工的主要工具來(lái)講，很多學(xué)術(shù)界人士從不同角度、不同領(lǐng)域開(kāi)展了對(duì)薪酬管理的研究，從而更加全面深入了解薪酬管理，因此，薪酬管理方面的研究文獻(xiàn)隨之增多。

在2008年第2期《企業(yè)改革與管理》中提到，在人力資源管理活動(dòng)中，薪酬管理是是員工最為關(guān)注的部分，也常常是最為重視的部分。有效的薪酬管理不僅符合法律規(guī)定要求，減低不必要的生產(chǎn)成本，更能吸引和挽留高素質(zhì)員工，并且激勵(lì)他們產(chǎn)生更高的工作效率，對(duì)廣大中小企業(yè)而言，設(shè)計(jì)、完善自己的薪酬管理體系有著更為直接的意義。針對(duì)中小企業(yè)薪酬管理中的實(shí)際情況，其在設(shè)計(jì)和完善薪酬管理過(guò)程中應(yīng)針對(duì)自己的特點(diǎn)，具體問(wèn)題具體分析，從而設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)的薪酬方案。

在2010年第28期的《中國(guó)市場(chǎng)》中，孫丹在題為《企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析與對(duì)策研究》的文章中對(duì)傳統(tǒng)薪酬管理存在的問(wèn)題進(jìn)行的分析，指出在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，學(xué)習(xí)研究現(xiàn)代薪酬管理思想、理論和方法，建立與企業(yè)自身發(fā)展相匹配的現(xiàn)代化薪酬管理制度是一種必然趨勢(shì)。只有借助現(xiàn)代化的薪酬管理理論，制定出科學(xué)合理的符合企業(yè)實(shí)際的薪酬管理制度與分配方案，才能使薪酬起到有效激勵(lì)員工的目的，對(duì)于提高人力資源管理效率，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有現(xiàn)實(shí)意義。1.2.2國(guó)外研究現(xiàn)狀

薪酬管理在西方企業(yè)中也同樣備受關(guān)注、重視，究其主要原因是薪酬管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的配合，完成企業(yè)要求的不同目標(biāo)。從而從整體上把握薪酬管理導(dǎo)向就成為一項(xiàng)很重要的政策性活動(dòng)。

約翰·特魯普曼在薪酬方案《如何制定員工激勵(lì)機(jī)制》中指出，除了有意義的工作外，企業(yè)能夠拿來(lái)交換雇員對(duì)生產(chǎn)率、質(zhì)量以及顧客服務(wù)所貢獻(xiàn)的最重要 的激勵(lì)因素就莫過(guò)于薪酬了。此外，薪資和福利還用來(lái)作為對(duì)雇員加入本企業(yè)所支付的一種手段。如果雇員對(duì)薪酬不滿或認(rèn)為企業(yè)的工資福利分配不公，那么新工作的設(shè)計(jì)，新技術(shù)、質(zhì)量管理活動(dòng)等對(duì)生產(chǎn)率的積極作用就會(huì)收到損害。

勞埃德.L.拜厄斯和萊斯利.W.魯認(rèn)為：大多數(shù)基本薪酬制度是基于組織中的職位的相對(duì)價(jià)值為特定職位確定工資范圍的。然后，同一職位的某員工績(jī)效應(yīng)當(dāng)決定該員工的工資落在該職位工資范圍的哪個(gè)點(diǎn)上。健全的基本薪酬制度的關(guān)鍵是為組織內(nèi)部的多種職位確定不同的工資范圍。建立工資范圍的兩個(gè)基本步驟：（1）確定組織中各種職位的相對(duì)價(jià)值（確保內(nèi)部公平）。（2）給各種職位定價(jià)，主要方法分別是職位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查。

國(guó)外大量研究表明，企業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題是薪酬問(wèn)題能夠配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一些學(xué)者把那些指導(dǎo)薪酬決策的準(zhǔn)則和導(dǎo)向成為“薪酬戰(zhàn)略”，但是實(shí)際上這些管理導(dǎo)向和管理思路并非戰(zhàn)略本身，只是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而采取的企業(yè)層面上的管理活動(dòng)。因此，把這些準(zhǔn)則和導(dǎo)向通稱(chēng)為薪酬政策。為了分析薪酬政策的企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系，不同研究者將薪酬政策分解為有助于研究不同維度體系。概括起來(lái)主要有兩種類(lèi)型的劃分方式：

（1）五維度法：薪酬哲學(xué)；外部競(jìng)爭(zhēng)力；激勵(lì)基礎(chǔ)薪酬的組合；個(gè)人薪酬升級(jí)；薪酬控制方式和標(biāo)準(zhǔn)。

（2）九維度法：風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)；內(nèi)部一致性；薪酬保密制度；薪酬與業(yè)績(jī)關(guān)系；決策的分權(quán)程度；等級(jí)性；薪酬參與度；崗位或技能工資；長(zhǎng)期工資。

盡管一些具體項(xiàng)目的歸屬有所差別，但企業(yè)薪酬政策的整體框架基本還是按照這種思路進(jìn)行解釋的。1.2.3文獻(xiàn)綜述

根據(jù)國(guó)內(nèi)外的研究表明，面對(duì)日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有改變傳統(tǒng)的薪酬管理體制，才能留得住人才。我國(guó)企業(yè)必須具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)不同定位的員工實(shí)施不同的薪酬管理方法，讓員工感覺(jué)到企業(yè)是真正了解自己、需要自己，進(jìn)而提高自身的工作熱情，把企業(yè)、工作當(dāng)作自己生活中的一部分，真正意識(shí)到企業(yè)的興衰成敗與自己密切相關(guān)。只有這樣，企業(yè)才能真正建立適合自身發(fā)展的薪酬管理體制，從而促進(jìn)企業(yè)整體的發(fā)展壯大。我國(guó)現(xiàn)階段，勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)資料就是薪酬，它保障了勞動(dòng)者的生活需要，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)者勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。薪酬在每個(gè)企業(yè)都扮演十分重要的角色，但是由于薪酬的設(shè)計(jì)不僅影響到對(duì)員工的激勵(lì)效果，還影響到公司的成本和其它各項(xiàng)因素，薪酬的激勵(lì)效果又受到企業(yè)的多種因素影響，所以企業(yè)在對(duì)薪酬體制進(jìn)行選擇的時(shí)候，需要根據(jù)企業(yè)的不同特點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)男匠牦w系。

傳統(tǒng)的薪酬體系像是一種權(quán)利，在強(qiáng)調(diào)協(xié)作的工作環(huán)境下，員工和企業(yè)之間的相互需求是有缺口的，員工不僅僅是需要報(bào)酬，他們還要求分享組織的成功。兩千多年前的《論語(yǔ)?季氏篇》提到過(guò)相似的觀點(diǎn)：“有國(guó)家者，不患貧而患不均，不患寡而患不安。蓋均無(wú)貧，和無(wú)寡，安無(wú)順?！比缃?，盡管財(cái)富分配的公平性賦予了更多內(nèi)涵，但是，它的基本內(nèi)涵沒(méi)有變，仍就是多勞多得，始終沒(méi)有變。

企業(yè)薪酬管理中存在著三個(gè)方面的問(wèn)題：一是思想深層的障礙，管理中“企業(yè)為人”的思想和“利潤(rùn)最大化目標(biāo)”似乎互相矛盾。二是管理者的觀念障礙，在實(shí)踐中仍就把人作為管理的對(duì)象，注重的是管理者的意志，沒(méi)有體現(xiàn)人性的自我激發(fā)。三是企業(yè)內(nèi)部存在著嚴(yán)重的情感溝通障礙，管理者高高在上不屑與員工溝通，而員工懼怕上司不敢亂發(fā)言論，與上司保持距離。由此，我國(guó)企業(yè)需要注重薪酬體系的制定。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工制定一攬子薪酬福利計(jì)劃，讓員工選擇自己中意的薪酬組合方式，以便更好的滿足雙方的要求。在一定程度上，這種薪酬管理模式順應(yīng)了“人本管理”理念下對(duì)薪酬制度創(chuàng)新的要求。

企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，都要在不斷的摸索中改進(jìn)和完善自己的薪酬管理方法。在一個(gè)企業(yè)中，薪酬管理新模式對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)真正了解他們需要什么，從而盡量給予什么，他們得到了滿足，就會(huì)提高工作熱情，工作效率也會(huì)隨之提高。

在這個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代，人力資源管理是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，薪酬是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具，完善的薪酬管理體系是在決定企業(yè)員工工作滿意度，激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)等方面起著重要的作用。所以，天奇制藥有限責(zé)任公司建立薪酬體系時(shí)，必須結(jié)合自身的特點(diǎn)，在不斷的探討和摸索中逐步完善符合本企業(yè)的薪酬管理制度。2企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀 2.1天奇制藥有限公司概況

2.1.1企業(yè)簡(jiǎn)介

赤峰市天奇制藥有限公司成立于1995年，位于赤峰紅山經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，占地160畝。公司以中蒙藥加工為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，員工總數(shù)600余人，總資產(chǎn)1.6億元。天奇制藥為國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家蒙藥高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范工程項(xiàng)目企業(yè)，全國(guó)少數(shù)民族特需商品定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)、內(nèi)蒙古自治區(qū)農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)。2005年，公司被內(nèi)蒙醫(yī)學(xué)院確定為教育教學(xué)實(shí)習(xí)基地；2008年被內(nèi)蒙古自治區(qū)確定為內(nèi)蒙古自治區(qū)科技名牌企業(yè)和清潔生產(chǎn)試點(diǎn)單位。

天奇制藥以質(zhì)量求生存，以信譽(yù)求發(fā)展，始終堅(jiān)定“做最成功中蒙藥生產(chǎn)企業(yè)”這一目標(biāo)，以品牌不斷提升企業(yè)知名度與美譽(yù)度；憑過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)以及“誠(chéng)信為本”的經(jīng)營(yíng)理念贏得市場(chǎng)和廣大消費(fèi)者的信賴(lài)。公司共生產(chǎn)膠囊劑、片劑、丸劑等10余種劑型120多個(gè)品種。2.1.2企業(yè)精神

敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新是天奇公司在總結(jié)提煉以往企業(yè)精神的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)今時(shí)代及產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，進(jìn)一步升華、濃縮而成的，以集中反映目前企業(yè)最需要的企業(yè)精神。

“敬業(yè)”精神，是一種對(duì)事業(yè)的責(zé)任和進(jìn)取，對(duì)工作的精益求精和一絲不茍，對(duì)自己的嚴(yán)格自律和永不自滿，對(duì)企業(yè)的盡心盡力和奉獻(xiàn)精神。只有敬業(yè)奉獻(xiàn)的員工，企業(yè)才能委以重任。

“團(tuán)隊(duì)”精神，是在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)每一位員工必須具有一種整體意識(shí)，在工作中注重相互溝通，相互支持，倡導(dǎo)在集體成功前提下的個(gè)人成功。只有注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作的員工，才能在我們企業(yè)中獲得真正的成功。

“創(chuàng)新”精神，一直是支持天奇制藥有限公司高速成長(zhǎng)的優(yōu)秀文化之一，公司把它繼承和發(fā)展，是因?yàn)樗麄兿嘈?，所有的服?wù)、管理、機(jī)制等都有進(jìn)一步創(chuàng) 新完善的空間，企業(yè)倡導(dǎo)的“創(chuàng)新”是指在借鑒成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。創(chuàng)新是為了追求卓越、贏得競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)文化是企業(yè)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，是員工的最高行為準(zhǔn)則，是衡量企業(yè)的決策、管理、行為、形象是否準(zhǔn)確的基準(zhǔn)。每一位員工和管理干部都正確理解并時(shí)刻牢記企業(yè)的目標(biāo)、宗旨和精神。

2.2薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬（獎(jiǎng)金績(jī)效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有：(1)高彈性薪酬模式

這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模式，績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處在次要地位，所占的比例很低。即薪酬中固定部分比例較低，而浮動(dòng)部分比例較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全取決于工作績(jī)效的好壞。

(2)高穩(wěn)定薪酬模式

這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬就是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬處在次要地位，所占的比例很低。即薪酬中固定部分比例較高，而浮動(dòng)部分比較少。這種薪酬模型，員工收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。

(3)調(diào)和型薪酬模式

這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型[1]。

天氣制藥公司的薪酬結(jié)構(gòu)是由各薪酬單元組成，而企業(yè)中卻存在著薪酬結(jié)構(gòu)失衡的問(wèn)題。在企業(yè)中福利、獎(jiǎng)金這一薪酬結(jié)構(gòu)往往沒(méi)有得到足夠重視，使企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)在運(yùn)行時(shí)的過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。企業(yè)在建立薪酬管理模式時(shí)，只是照搬同類(lèi)成熟行業(yè)的薪酬制度，而沒(méi)有考慮到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、地域、企業(yè)目標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境、員工需要等因素，不僅致使公司員工整體薪資水平較同行業(yè)普遍較低。3薪酬管理存在問(wèn)題分析 3．1固定薪酬和績(jī)效薪酬分析

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動(dòng)而獲得各種形式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程[1]。

天奇制藥有限公司員工的薪酬大多包括固定薪酬和績(jī)效薪酬兩部分。固定薪酬是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期，定期向員工發(fā)放的固定報(bào)酬。一般來(lái)說(shuō)，固定工資的變動(dòng)性較小，是企業(yè)主要的固定成本之一。對(duì)員工而言，固定工資的主要功能體現(xiàn)在穩(wěn)定性和保障性。

天奇制藥有限公司在制定和發(fā)放固定薪酬和績(jī)效薪酬方面存在以下問(wèn)題：(1)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的公平關(guān)注不夠，缺乏內(nèi)部公平性。

雖然公司制定出固定的薪資方案，對(duì)員工的固定與績(jī)效工資有明確的規(guī)定。但是，在實(shí)際的操作中，同一崗位的不同人員的固定工資有所不同，這一現(xiàn)象引起員工不滿。

(2)員工薪酬待遇低，缺乏外部公平性

企業(yè)給予員工的薪酬水平較低，而且沒(méi)有其它方面的激勵(lì)補(bǔ)償措施，如較高的福利、便利的工作條件等。因此在人力資源市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，一方面會(huì)造成人員嚴(yán)重流失，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，其中有教育水平高，素質(zhì)相對(duì)較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易跳槽到其它企業(yè)；另一方面也不利于吸收高素質(zhì)人才的加入。

(3)薪酬管理拘于形式，無(wú)法切實(shí)履行

公司中設(shè)定的很多考級(jí)制度往往不予執(zhí)行，還有一些計(jì)算薪酬的方法不明確，從而致使員工內(nèi)心的不滿和抱怨。

(4)績(jī)效薪酬方案設(shè)計(jì)不完善，沒(méi)有起到激勵(lì)員工的作用

3．2內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬分析

員工的報(bào)酬可分為外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬指企業(yè)提供的金錢(qián)、津貼 和晉升機(jī)會(huì)，即物質(zhì)報(bào)酬；內(nèi)在報(bào)酬指基于工作本身的報(bào)酬，即員工對(duì)工作本身或工作心里環(huán)境上的滿足感，如工作勝任感、成就感，即精神報(bào)酬。

實(shí)際上內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬都是薪酬體系中不可或缺的部分，員工存在物質(zhì)和精神需要，相應(yīng)的報(bào)酬方式也應(yīng)該是物質(zhì)和精神報(bào)酬結(jié)合。美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的“雙因素理論”指出，在激勵(lì)中可分為兩種因素：保健因素和激勵(lì)因素，相對(duì)應(yīng)的就是外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。

通過(guò)考察，我發(fā)現(xiàn)在天奇制藥公司管理中內(nèi)在報(bào)酬并沒(méi)有體現(xiàn)的很好，即以人為本的理念并沒(méi)有滲透管理之中，對(duì)人的尊重和關(guān)懷、強(qiáng)調(diào)人的自我實(shí)現(xiàn)都沒(méi)有充分體現(xiàn)。公司只關(guān)注員工的工作效率，并不把員工工作中的心理需求放在重要位置。所以，“雙因素理論”只體現(xiàn)了其中一方面。

3．3獎(jiǎng)金、福利、社會(huì)保障分析

獎(jiǎng)金也稱(chēng)為激勵(lì)工資或可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)的部分。

福利與基本工資和獎(jiǎng)金相比，福利通常具有兩大特征：一是支付方式不同，福利往往采取實(shí)物或延期支付；二是福利與勞動(dòng)能力、績(jī)效和員工的服務(wù)年限沒(méi)有直接關(guān)系?，F(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)中的福利更注重對(duì)人才的保留作用。很多企業(yè)的福利越來(lái)越呈現(xiàn)出個(gè)性化和靈活性，而自助餐式的福利計(jì)劃正被越來(lái)越多的企業(yè)和員工得到認(rèn)可[5]。

社會(huì)保障主要是指企業(yè)為員工提供的保障其工作和生活的制度。大多數(shù)企業(yè)都體現(xiàn)為為員工提供五險(xiǎn)一金。近年來(lái)，隨著科學(xué)發(fā)展觀的深入貫徹和落實(shí)，我國(guó)社會(huì)保障事業(yè)取得了進(jìn)步，相關(guān)法律法規(guī)不斷完善，企業(yè)社會(huì)保障覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，但是中小企業(yè)的社保仍有一定差距。天奇制藥作為中小企業(yè)中的一員，在上述三個(gè)方面中存在三個(gè)問(wèn)題：

（1）公司把績(jī)效工資等同于獎(jiǎng)金，薪酬體系中完全沒(méi)有獎(jiǎng)金這一項(xiàng)（2）忽視福利待遇

（3）社會(huì)保障種類(lèi)單一，參與人數(shù)少 3．4薪資發(fā)放形式

薪資發(fā)放形式主要有兩種：保密薪酬和公開(kāi)薪酬。保密薪酬是指用人單位與每個(gè)員工單獨(dú)約定薪酬的高低，并規(guī)定不得打探他人的薪水。公開(kāi)薪酬是指用人單位從薪酬的決策、分配、發(fā)放都對(duì)員工透明化，每一位員工都能清楚的知道自己工資中包含每一項(xiàng)內(nèi)容，并且互相了解報(bào)酬?duì)顩r。

(1)薪酬的制定、發(fā)放都采取保密制，員工并不清楚自己的薪資結(jié)構(gòu)。

天奇制藥有限責(zé)任公司由每一位部門(mén)主管制定工資表，并經(jīng)過(guò)層層審核，但這一系列工作只有個(gè)別負(fù)責(zé)人參與，對(duì)部門(mén)員工保密。員工薪酬計(jì)算方法非常繁瑣，只有制定和實(shí)施薪酬方案的領(lǐng)導(dǎo)真正清楚每一部分薪酬是如何得來(lái)的，領(lǐng)取工資的員工只能大致推斷自己薪酬中每一部分的數(shù)量大概是多少，并且大多數(shù)員工并不了解自己的職業(yè)生涯通道?？茖W(xué)的績(jī)效評(píng)估最基本原則就是公平、公正、公開(kāi)，員工都非常期待能夠驗(yàn)證自己目前所拿薪酬在企業(yè)、在行業(yè)是否合理，是否具有公平性。于是，他們多半就希望企業(yè)能將薪酬公開(kāi)，以便清晰地找準(zhǔn)自己目前所處的位置。

(2)保密的薪酬使員工與管理者之間猜忌，造成不信任感

公司員工感覺(jué)自己的工資被領(lǐng)導(dǎo)者隨意制定，不考慮員工利益而只考慮公司利益，使員工對(duì)公司不信任，弱化了薪酬的激勵(lì)作用。由于員工的薪酬總會(huì)存在一定的差距，企業(yè)管理者當(dāng)然不希望耗費(fèi)大量的精力對(duì)所有的薪酬差異進(jìn)行解釋。而且他們認(rèn)為員工應(yīng)把注意力放在公司的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)、個(gè)人能力的提高和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)上，而不應(yīng)該盲目地攀比工資。

4薪酬管理體制優(yōu)化

薪酬管理最重要的原則是公平合理，薪酬管理的幾項(xiàng)基本決策是：內(nèi)部一致、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、重視員工的貢獻(xiàn)、行政問(wèn)題以及運(yùn)用一些管理技巧來(lái)達(dá)成優(yōu)化薪酬管理體制的目標(biāo)。這些目標(biāo)包括：

(1)效率。通過(guò)改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及控制勞工成本增加效率。主要關(guān)鍵是薪酬能夠吸引及保留有才干的員工，獎(jiǎng)勵(lì)員工的工作表現(xiàn)及對(duì)公司的貢獻(xiàn)，從而提高生產(chǎn)效率，并非刻意壓低工資便能節(jié)省成本。(2)公平。公平是整個(gè)薪酬體制的主題，例如同工同酬，多勞多得。若薪酬制度不公平，必然會(huì)使員工產(chǎn)生不滿，結(jié)果是由于“不患寡而患不均”而影響員工士氣。

(3)遵守法律規(guī)定。作為一個(gè)好的企業(yè)，是有責(zé)任遵守政府所制定的勞工法律，如遣散費(fèi)、勞工保險(xiǎn)、因工受傷所得的賠償、法定有薪勞工假期、有薪病假等[2]。

4．1協(xié)調(diào)固定薪酬和績(jī)效薪酬的比例

處于不同層次、不同地位的人，其需求是不一樣的?；鶎痈叡Ｕ?，高層更趨成就。重視保障就會(huì)害怕變化，浮動(dòng)薪資比例太大，需求滿足有危脅，動(dòng)力自然不會(huì)太高。同理重視成就，固定薪資比例太大，覺(jué)得沒(méi)挑戰(zhàn)，動(dòng)機(jī)也不會(huì)強(qiáng)。所以橫向來(lái)講，我們須得注意固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例的變化。一般來(lái)講，可以從高層與中層間劃條線，高層加大浮動(dòng)比例，中基層加大固定比例。

我們應(yīng)該把員工薪酬和公司利潤(rùn)、工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)完成率等全面結(jié)合來(lái)制定員工薪酬，當(dāng)績(jī)效工資占員工工資絕大部分的時(shí)候，企業(yè)也就完成了業(yè)績(jī)目標(biāo)及預(yù)期發(fā)展，同時(shí)也能激勵(lì)員工的積極性。

4．2建立全面薪酬體系

所謂全面薪酬，不僅包括企業(yè)向員工提供的貨幣性報(bào)酬，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來(lái)的非貨幣性的心理效應(yīng)[3]。傳統(tǒng)的薪酬管理體系從根本上說(shuō)是以企業(yè)為導(dǎo)向制度，企業(yè)薪酬體系缺乏與員工的溝通，而以薪酬管理歷史演變的過(guò)程來(lái)看，現(xiàn)代管理階段的薪酬管理趨勢(shì)是越來(lái)越以員工為中心來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬，重視員工的參與與多元化要求，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用，強(qiáng)調(diào)整體薪酬的效能。

全面薪酬體系框架中，企業(yè)向員工提供的全面薪酬，包括貨幣性報(bào)酬和非貨幣性報(bào)酬兩個(gè)部分，這樣就可以同時(shí)滿足員工物質(zhì)與精神雙方面的需求，外在的貨幣性報(bào)酬又包括直接報(bào)酬與間接報(bào)酬，這樣的薪酬體系框架，可以使企業(yè)在制定薪酬方案時(shí)面面俱到，減少員工不滿情緒。

薪酬體系的完善包括以下幾個(gè)方面：（1）薪酬體系的導(dǎo)向性（2）薪酬體系的平衡性（3）薪酬體系的針對(duì)性（4）薪酬體系的靈活性

4．3提高企業(yè)整體薪酬水平

企業(yè)對(duì)展廳、設(shè)備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對(duì)員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬視作公司的一項(xiàng)純支出。其實(shí)員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志[4]。提高員工薪酬水平，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，同時(shí)可節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)外部將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實(shí)力加大自我開(kāi)發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。

4．4實(shí)施“體系公開(kāi)，個(gè)人薪酬保密”制度

公司如何與員工進(jìn)行薪酬溝通，最基本的一點(diǎn)就是通過(guò)溝通使員工了解公司的薪酬管理制度、薪酬標(biāo)準(zhǔn)，讓員工感到自己的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)，員工明確企業(yè)鼓勵(lì)什么，不鼓勵(lì)什么。天奇制藥有限責(zé)任公司根據(jù)自己實(shí)際情況應(yīng)該采取 “薪酬體系公開(kāi)，個(gè)人工資保密”的制度。每個(gè)人除了知道自己的工資外，對(duì)其他員工的工資一無(wú)所知，讓員工了解職業(yè)生涯發(fā)展通道的同時(shí)又避免員工之間互相攀比產(chǎn)生負(fù)面心理。

對(duì)于個(gè)人工資保密，有兩個(gè)原因：第一源于西方文化對(duì)于個(gè)人隱私的尊重。第二源于心理學(xué)上亞當(dāng)斯的“公平理論”，該理論指出：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量[5]。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

其中一種最重要的比較稱(chēng)為橫向比較，即他要將自己獲得的報(bào)酬(包括金錢(qián)、工作安排以及獲得的賞識(shí)等)與自己的投入(包括教育程度、所作努力、用于工作 的時(shí)間、精力和其它無(wú)形損耗等)的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。

體系公開(kāi)的假設(shè)是基于員工“職業(yè)生涯發(fā)展”的假設(shè)，在企業(yè)中每個(gè)員工都有自己的職業(yè)生涯方向，比如一個(gè)銷(xiāo)售人員的職業(yè)生涯階梯可能包括了：銷(xiāo)售顧問(wèn)、銷(xiāo)售主管、銷(xiāo)售經(jīng)理等。為了激勵(lì)員工向更高的職業(yè)生涯階梯攀升，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)并公布各個(gè)職業(yè)生涯序列職位的工資體系，使員工有向上發(fā)展自己的專(zhuān)業(yè)能力，向上攀升的動(dòng)力和明確的方向。

5總結(jié)與展望

5．1總結(jié)

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容，但目前我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)薪酬管理的重要性認(rèn)識(shí)還不夠，在實(shí)際操作中還很不規(guī)范。對(duì)現(xiàn)有的薪酬體系，企業(yè)是不斷的“維持+提升”，而作為員工是通過(guò)堅(jiān)持不懈的努力工作，尋求“付出=回報(bào)”成立的過(guò)程，來(lái)獲得企業(yè)的“肯定+薪酬”體系的支持。從薪酬管理的角度看，企業(yè)是監(jiān)督者，員工是反饋者，兩者是相互作用關(guān)系，促使企業(yè)不斷調(diào)整薪酬管理體系，薪酬管理體系運(yùn)行于企業(yè)管理中是企業(yè)不斷尋求發(fā)展進(jìn)步，員工不斷尋求價(jià)值提升，達(dá)成共贏的重要過(guò)程。

在對(duì)天奇制藥有限責(zé)任公司薪酬管理現(xiàn)狀分析后，通過(guò)在天奇制藥有限責(zé)任公司的實(shí)踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)公司存在以下問(wèn)題。

首先，從固定薪酬和績(jī)效薪酬方面分析：

(1)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的公平關(guān)注不夠，缺乏內(nèi)部公平性。(2)員工薪酬待遇低、缺乏外部公平性。(3)薪酬管理拘于形式，無(wú)法切實(shí)履行。

(4)績(jī)效薪酬方案設(shè)計(jì)不完善，沒(méi)有起到激勵(lì)員工的作用。其次，從內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬方面分析：(1)缺乏內(nèi)在報(bào)酬實(shí)現(xiàn)的途徑——人本理念。

(2)外在報(bào)酬的價(jià)值主要體現(xiàn)在保障功能，沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)功能。再次，從福利、保險(xiǎn)、社會(huì)保障方面分析：(1)公司把績(jī)效工資等同于獎(jiǎng)金，薪酬體系中沒(méi)有獎(jiǎng)金這一項(xiàng)。(2)忽視福利待遇。

(3)社會(huì)保障種類(lèi)單一，參與人數(shù)少。最后，從薪資發(fā)放形式分析：

(1)薪酬的制定、發(fā)放都采取保密制，員工并不清楚自己的薪資結(jié)構(gòu)。(2)保密的薪酬使員工與管理者之間猜忌，造成不信任感。

由于存在以上問(wèn)題，天奇制藥有限責(zé)任公司薪酬管理制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面優(yōu)化薪酬管理體制，以尋求適合自己的最佳薪酬方案。

(1)協(xié)調(diào)固定薪酬與績(jī)效薪酬比例。對(duì)于不同性質(zhì)崗位采取不同的固定薪酬，遵循績(jī)效薪酬制定原則，績(jī)效薪酬占薪酬結(jié)構(gòu)絕大部分。

(2)建立全面薪酬體系。使企業(yè)薪酬管理具有導(dǎo)向性、平衡性、針對(duì)性、靈 活性。

(3)提高企業(yè)整體薪酬水平。確定起點(diǎn)工資在2400元左右，并提高企業(yè)全員 薪酬。

(4)實(shí)施“體系公開(kāi)，個(gè)人薪酬保密”的密薪制。每個(gè)員工都有自己的職業(yè) 生涯方向，但是每個(gè)人除了知道自己的工資外，對(duì)其他員工的工資一無(wú)所知。

通過(guò)對(duì)天奇制藥公司薪酬管理的研究，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)薪酬制度的優(yōu)化和薪酬體系的完善提供一些參考意見(jiàn)，隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)薪酬管理的重視，企業(yè)會(huì)對(duì)薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都做出很大改進(jìn)。

5.2展望

天奇制藥有限責(zé)任有限公司代表了目前大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不注重薪酬管理的狀態(tài)，受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國(guó)在薪酬管理上仍遇到大量問(wèn)題。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理者將會(huì)認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理并不是對(duì)金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢(qián)的激勵(lì)作用，即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門(mén)值得探討的管理藝術(shù)。天奇制藥有限責(zé)任有限公司正處于不斷擴(kuò)張的狀態(tài)，隨著企業(yè)員工與業(yè)績(jī)的增加，公司更有能力去進(jìn)行薪酬管理研究與探索。在對(duì)薪酬制度的探索中，必須具體結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的激勵(lì)方案。在科學(xué)評(píng)估職位價(jià)值和能力價(jià)值的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，還要認(rèn)可長(zhǎng)期工作人員對(duì)企業(yè)做出的歷史貢獻(xiàn)，使得企業(yè)的每一個(gè)員工都能享受到薪酬激勵(lì)，并達(dá)到相應(yīng)的目的。這樣員工們一定會(huì)用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質(zhì)量和效益去回報(bào)企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。

相對(duì)于西方國(guó)家來(lái)說(shuō)，我國(guó)對(duì)薪酬管理的研究起步較晚，因此，要加大對(duì)薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，提出適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國(guó)企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。

由于時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)所限，在對(duì)天奇制藥公司薪酬管理研究中，沒(méi)有對(duì)不同類(lèi)型的崗位做出不同的適合其特點(diǎn)的薪酬方案，對(duì)于以績(jī)效為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效薪酬在整個(gè)薪酬體系中的激勵(lì)作用研究還不夠透徹，對(duì)怎樣計(jì)算銷(xiāo)售顧問(wèn)和售后技術(shù)人員提成的績(jī)效薪酬方案還不明確，有待在今后的工作和學(xué)習(xí)中進(jìn)一步深入探討。

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第二篇：某某公司薪酬體系中存在的問(wèn)題及對(duì)策

某某公司薪酬體系中存在的問(wèn)題

及解決途徑

摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面臨的問(wèn)題，并在薪酬管理、績(jī)效考核等方面提出了相應(yīng)對(duì)策。

關(guān)鍵詞： 薪酬管理 考核 問(wèn)題 分析

薪酬管理是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。一個(gè)好的薪酬管理體系，可以對(duì)組織發(fā)展起到很好激勵(lì)作用，相反,一個(gè)不切實(shí)際的薪酬體系，不但對(duì)組織起不到任何激勵(lì)作用，相反，可能變成企業(yè)的另一個(gè)“心愁”。因此，組織應(yīng)該根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計(jì)合理公平、可行性強(qiáng)的薪酬管理體系，從而使薪酬管理的激勵(lì)效用最大化，并讓企業(yè)的薪酬成本—收益比最小化，以保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。

某某公司是一家中型民營(yíng)企業(yè)，公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于快速發(fā)展的成長(zhǎng)階段，面對(duì)激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，卻依然執(zhí)行著公司最初成立時(shí)形成的標(biāo)準(zhǔn)，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過(guò)于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個(gè)崗位的價(jià)值，績(jī)效工資沒(méi)有與個(gè)人的工作績(jī)效有機(jī)結(jié)合，基本上沒(méi)有發(fā)揮它的激勵(lì)功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標(biāo)本身設(shè)計(jì)就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。要徹底改變公司目前的困境，必須對(duì)公司進(jìn)行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體系，對(duì)薪酬制度和考核機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，建立與現(xiàn)代企業(yè)制

— 1 — 度相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)一切積極因素，保證企業(yè)健康、持續(xù)快速發(fā)展。

結(jié)合公司人力資源的現(xiàn)狀，對(duì)公司薪酬方面存在的問(wèn)題進(jìn)行如下分析和總結(jié)。

一、在薪酬管理體系中存在的主要問(wèn)題(一)薪酬的不均衡，對(duì)內(nèi)缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒(méi)有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時(shí)，個(gè)人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒(méi)有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個(gè)樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

(二)薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理

公司薪酬制度實(shí)行固定統(tǒng)一的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度,員工收入包括“本薪和獎(jiǎng)金”兩部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮動(dòng)的獎(jiǎng)金只占有很少的一部分，無(wú)法真正拉開(kāi)工資差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例偏低，造成薪酬制度缺少?gòu)椥缘膯?wèn)題。再就是，所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，缺乏針對(duì)性，尤其對(duì)中高層管理人員及部分技術(shù)崗位缺失了激勵(lì)。

（三）績(jī)效薪酬與業(yè)績(jī)脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問(wèn)題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1、績(jī)效薪酬差距過(guò)小，反映不出個(gè)人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。

2、獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)薪酬成為一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級(jí)和年資，浮而不動(dòng)，使獎(jiǎng)金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義，沒(méi)有充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長(zhǎng)期效益的受損也就理所當(dāng)然。

（四）考核制度不合理

公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?？己藘?nèi)容以德、能、勤、績(jī)等定性指標(biāo)為主，沒(méi)有根據(jù)考核職位的不同對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。主要表現(xiàn)在：(1)考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)、過(guò)于復(fù)雜不能被測(cè)量等。(2)考核過(guò)程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見(jiàn)的有：即以偏蓋全；類(lèi)己效應(yīng)：對(duì)跟自

— 2 — 己的某一方面相類(lèi)似的人有偏愛(ài)而給予較有利的評(píng)估；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評(píng)者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了?？己诉^(guò)程中的種種缺陷大多來(lái)自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開(kāi)、公平。(3)考核后沒(méi)有及時(shí)的溝通與反饋，對(duì)員工工作中的成績(jī)和失誤沒(méi)有給予及時(shí)地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。（4）考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)也不科學(xué)，各項(xiàng)考核指標(biāo)所占的權(quán)重基本相同，工作績(jī)效考核指標(biāo)所占權(quán)得太小，沒(méi)有突出重點(diǎn)，失去了以考核促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義。（5）定性考核標(biāo)準(zhǔn)太多，缺乏對(duì)考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來(lái)評(píng)價(jià)的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，考核起不到應(yīng)有的激勵(lì)和促進(jìn)作用。

二、根據(jù)存在的問(wèn)題，采取以下途徑解決薪酬問(wèn)題 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著高效科學(xué)原則，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新。

（一）結(jié)合薪酬調(diào)查，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)確定合理的薪資水平為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。公司可以委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)會(huì)進(jìn)行調(diào)查，并且在對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司自身特點(diǎn)確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情況，薪資采取中檔水平標(biāo)準(zhǔn)比較合適。

(二)建立并規(guī)范職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平

企業(yè)內(nèi)部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內(nèi)部公平問(wèn)題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，才會(huì)保障公司持續(xù)快速發(fā)展。

崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。崗位評(píng)價(jià)過(guò)程的需要注意的問(wèn)題：（1）職

— 3 — 位評(píng)價(jià)應(yīng)立足于崗位，職位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動(dòng)的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠?jī)r(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見(jiàn)比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說(shuō)服力。（2）要對(duì)職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對(duì)職位間的差距的可接受程度，增強(qiáng)員工接受薪酬差距的心理承受力。（3）應(yīng)盡量使評(píng)價(jià)過(guò)程透明，可引入評(píng)價(jià)委員會(huì)，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評(píng)估工作中來(lái)，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。（4）崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使員工對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。

(三)建立健全績(jī)效考核體系，確保績(jī)效薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤 制定一個(gè)完善的績(jī)效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績(jī)效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過(guò)努力獲得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬會(huì)隨之而來(lái)。如果公司未能建立可信度，那么員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。而有效是績(jī)效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：(1)能精確的測(cè)量業(yè)績(jī)；(2)工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開(kāi)員工工資的距離，保正具有激勵(lì)性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，并能將業(yè)績(jī)測(cè)量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；(4)存在改進(jìn)業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)；(5)部門(mén)經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并操作評(píng)估過(guò)程，而且經(jīng)理與下屬之間存在相互信任。

此外，在建立績(jī)效考核體系的具體操作過(guò)程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過(guò)討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績(jī)效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過(guò)于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對(duì)企業(yè)的職能及該部門(mén)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起。需要注意以下幾點(diǎn)：（1）要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，然后

— 4 — 細(xì)分出子因素，從而確定各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)確定要盡可能的予以量化，不能量化的要細(xì)化或標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來(lái)表示，對(duì)非量化指標(biāo)用程度來(lái)表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問(wèn)題。（2）在考核過(guò)程中應(yīng)注意避免評(píng)估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，（3）應(yīng)注意溝通和反饋，可采用“PDCA”循環(huán)模式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)評(píng)估考核過(guò)程中的失誤及時(shí)糾正。（4）注意將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報(bào)酬結(jié)果的制定中，論貢獻(xiàn)確定報(bào)酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。

（四）引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實(shí)施 引入監(jiān)督機(jī)制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理，減少人為的錯(cuò)誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因?yàn)槠淅娴南嚓P(guān)性，員工會(huì)十分負(fù)責(zé)，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正、公開(kāi)的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績(jī)效薪酬，可以采取上級(jí)建議，各級(jí)核定的方法，這樣既可以避免由于上下級(jí)矛盾或過(guò)于親密引起的過(guò)高或過(guò)低的判斷，同時(shí)也可以使管理者從更高層次上審視員工績(jī)效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對(duì)組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。（2）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程，評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。（3）建立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，及時(shí)處理員工投訴。

（五）分層次進(jìn)行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說(shuō)工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的— 5 — 同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛(ài)好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對(duì)他們工作的認(rèn)可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來(lái)，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。從薪酬的支付時(shí)間上，應(yīng)及時(shí)的發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。適當(dāng)縮短建立工資的時(shí)間，有助于取得最佳激勵(lì)效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì),讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。

參考文獻(xiàn)：

（1）劉雪梅著：《薪酬的演變和發(fā)展及基本理論》，http:// 004km.cn，2006-3-8；

（2）劉軍勝編著:《薪酬管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》第二版，機(jī)械工業(yè)出版社,2005.1；（3）劉昕著：《薪酬管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版；

（4）尹隆森、孫宗虎編著:《崗位評(píng)介與薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)》，人民郵電出版社，2005版

（5）鄭曉明編著:《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版；

（6）李劍鋒、楊海辰編著:《人力資源管理》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004版；（7）曾湘泉編著：《企業(yè)薪酬制度存在的主要問(wèn)題》，第四屆中日人力資源開(kāi)發(fā)國(guó)際研討會(huì)；

（8）蔡而迅著:《論民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理之核心》，《經(jīng)濟(jì)師》，2001年第2期；

（9）孫軍正著:《崗位、薪酬、績(jī)效三位一體》，《人本》，2006.5第2期。

第三篇：某某公司薪酬體系中存在的問(wèn)題及對(duì)策

某某公司薪酬體系中存在的問(wèn)題

及解決途徑

摘要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面臨的問(wèn)題，并在薪

酬管理、績(jī)效考核等方面提出了相應(yīng)對(duì)策。

薪酬管理是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。一個(gè)好的薪酬管理體系，可以對(duì)組織發(fā)展起到很好激勵(lì)作用，相反,一個(gè)不切實(shí)際的薪酬體系，不但對(duì)組織起不到任何激勵(lì)作用，相反，可能變成企業(yè)的另一個(gè)“心愁”。因此，組織應(yīng)該根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計(jì)合理公平、可行性強(qiáng)的薪酬管理體系，從而使薪酬管理的激勵(lì)效用最大化，并讓企業(yè)的薪酬成本—收益比最小化，以保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。

某某公司是一家中型民營(yíng)企業(yè)，公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于快速發(fā)展的成長(zhǎng)階段，面對(duì)激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，卻依然執(zhí)行著公司最初成立時(shí)形成的標(biāo)準(zhǔn)，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過(guò)于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個(gè)崗位的價(jià)值，績(jī)效工資沒(méi)有與個(gè)人的工作績(jī)效有機(jī)結(jié)合，基本上沒(méi)有發(fā)揮它的激勵(lì)功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標(biāo)本身設(shè)計(jì)就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。要徹底改變公司目前的困境，必須對(duì)公司進(jìn)行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體系，對(duì)薪酬制度和考核機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)一切積極因素，保證企業(yè)健

康、持續(xù)快速發(fā)展。

結(jié)合公司人力資源的現(xiàn)狀，對(duì)公司薪酬方面存在的問(wèn)題進(jìn)行如下分析和總結(jié)。

一、在薪酬管理體系中存在的主要問(wèn)題

(一)薪酬的不均衡，對(duì)內(nèi)缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒(méi)有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時(shí)，個(gè)人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒(méi)有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個(gè)樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

(二)薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理

公司薪酬制度實(shí)行固定統(tǒng)一的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度,員工收入包括“本薪和獎(jiǎng)金”兩部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮動(dòng)的獎(jiǎng)金只占有很少的一部分，無(wú)法真正拉開(kāi)工資差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例偏低，造成薪酬制度缺少?gòu)椥缘膯?wèn)題。再就是，所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，缺乏針對(duì)性，尤其對(duì)中高層管理人員及部分技術(shù)崗位缺失了激勵(lì)。

（三）績(jī)效薪酬與業(yè)績(jī)脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問(wèn)題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1、績(jī)效薪酬差距過(guò)小，反映不出個(gè)人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。

2、獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)薪酬成為一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級(jí)和年資，浮而不動(dòng)，使獎(jiǎng)金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義，沒(méi)有充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長(zhǎng)期效益的受損也就理所當(dāng)然。

（四）考核制度不合理

公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?？己藘?nèi)容以德、能、勤、績(jī)等定性指標(biāo)為主，沒(méi)有根據(jù)考核職位的不同對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。主要表現(xiàn)在：(1)考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)、過(guò)于復(fù)雜不能被測(cè)量等。(2)考核過(guò)程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見(jiàn)的有：即以偏蓋全；類(lèi)己效應(yīng)：對(duì)跟自己的某一方面相類(lèi)似的人有偏愛(ài)而給予較有利的評(píng)估；近因效應(yīng)：不

久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評(píng)者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了?？己诉^(guò)程中的種種缺陷大多來(lái)自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開(kāi)、公平。(3)考核后沒(méi)有及時(shí)的溝通與反饋，對(duì)員工工作中的成績(jī)和失誤沒(méi)有給予及時(shí)地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。（4）考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)也不科學(xué)，各項(xiàng)考核指標(biāo)所占的權(quán)重基本相同，工作績(jī)效考核指標(biāo)所占權(quán)得太小，沒(méi)有突出重點(diǎn)，失去了以考核促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義。（5）定性考核標(biāo)準(zhǔn)太多，缺乏對(duì)考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來(lái)評(píng)價(jià)的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，考核起不到應(yīng)有的激勵(lì)和促進(jìn)作用。

二、根據(jù)存在的問(wèn)題，采取以下途徑解決薪酬問(wèn)題

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著高效科學(xué)原則，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新。

（一）結(jié)合薪酬調(diào)查，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)確定合理的薪資水平為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。公司可以委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)會(huì)進(jìn)行調(diào)查，并且在對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司自身特點(diǎn)確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情況，薪資采取中檔水平標(biāo)準(zhǔn)比較合適。

(二)建立并規(guī)范職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平

企業(yè)內(nèi)部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內(nèi)部公平問(wèn)題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，才會(huì)保障公司持續(xù)快速發(fā)展。

崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。崗位評(píng)價(jià)過(guò)程的需要注意的問(wèn)題：（1）職位評(píng)價(jià)應(yīng)立足于崗位，職位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從

勞動(dòng)的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠?jī)r(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見(jiàn)比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說(shuō)服力。（2）要對(duì)職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對(duì)職位間的差距的可接受程度，增強(qiáng)員工接受薪酬差距的心理承受力。（3）應(yīng)盡量使評(píng)價(jià)過(guò)程透明，可引入評(píng)價(jià)委員會(huì)，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評(píng)估工作中來(lái)，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。（4）崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使員工對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。

(三)建立健全績(jī)效考核體系，確?？?jī)效薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤 制定一個(gè)完善的績(jī)效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績(jī)效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過(guò)努力獲得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬會(huì)隨之而來(lái)。如果公司未能建立可信度，那么員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。而有效是績(jī)效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：(1)能精確的測(cè)量業(yè)績(jī)；(2)工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開(kāi)員工工資的距離，保正具有激勵(lì)性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，并能將業(yè)績(jī)測(cè)量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；(4)存在改進(jìn)業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)；(5)部門(mén)經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并操作評(píng)估過(guò)程，而且經(jīng)理與下屬之間存在相互信任。

此外，在建立績(jī)效考核體系的具體操作過(guò)程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過(guò)討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績(jī)效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過(guò)于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對(duì)企業(yè)的職能及該部門(mén)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起。需要注意以下幾點(diǎn)：（1）要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，然后細(xì)分出子因素，從而確定各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)

鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)確定要盡可能的予以量化，不能量化的要細(xì)化或標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來(lái)表示，對(duì)非量化指標(biāo)用程度來(lái)表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問(wèn)題。（2）在考核過(guò)程中應(yīng)注意避免評(píng)估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，（3）應(yīng)注意溝通和反饋，可采用“PDCA”循環(huán)模式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)評(píng)估考核過(guò)程中的失誤及時(shí)糾正。（4）注意將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報(bào)酬結(jié)果的制定中，論貢獻(xiàn)確定報(bào)酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。

（四）引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實(shí)施 引入監(jiān)督機(jī)制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理，減少人為的錯(cuò)誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因?yàn)槠淅娴南嚓P(guān)性，員工會(huì)十分負(fù)責(zé)，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正、公開(kāi)的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績(jī)效薪酬，可以采取上級(jí)建議，各級(jí)核定的方法，這樣既可以避免由于上下級(jí)矛盾或過(guò)于親密引起的過(guò)高或過(guò)低的判斷，同時(shí)也可以使管理者從更高層次上審視員工績(jī)效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對(duì)組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。

（2）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程，評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。（3）建立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，及時(shí)處理員工投訴。

（五）分層次進(jìn)行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說(shuō)工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛(ài)好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對(duì)他們工作的認(rèn)可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來(lái)，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。從薪酬的支付時(shí)間上，應(yīng)及時(shí)的發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。適當(dāng)縮短建立工資的時(shí)間，有助于取得最佳激勵(lì)效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì),讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。

第四篇：公司薪酬分配中存在的問(wèn)題及建議

公司薪酬分配中存在的問(wèn)題及建議 _ 人生指南成功勵(lì)志網(wǎng)

隨著我國(guó)對(duì)外放開(kāi)市政公用行業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的步伐加快，做為該行業(yè)之一的燃?xì)馄髽I(yè)，我公司也將面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了適應(yīng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，謀求發(fā)展，吸引和保留公司發(fā)展所需的人才，公司的薪酬分配制度必須適應(yīng)形式的變化，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立適應(yīng)公司發(fā)展，有利于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬分配制度，針對(duì)這一目的，對(duì)公司目前薪酬分配中存在的問(wèn)題給予簡(jiǎn)要分析，并提出一些建議。

一、公司目前薪酬分配的現(xiàn)狀

2000年以前，公司實(shí)行的是崗位技能工資制，2001年隨著公司股份制改革的逐步深入，為了加快公司的改制步伐，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司內(nèi)部薪酬分配制度改革在已實(shí)行的崗位技能工資的基礎(chǔ)上，對(duì)高中層人員實(shí)行了經(jīng)營(yíng)者責(zé)任制，高中層以下人員實(shí)行了崗位工資制。經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行，公司的薪酬分配改革在調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高方面都起到了很大的作用，但是，隨著國(guó)家公用事業(yè)和公司改革步伐的進(jìn)一步加快，目前的薪酬分配制度已不適應(yīng)公司改革發(fā)展的需要，其存在的問(wèn)題也將進(jìn)一步顯現(xiàn)和突出。

二、存在的問(wèn)題

（一）資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制存在的問(wèn)題

1、年薪酬標(biāo)準(zhǔn)低、差距不大、平均主義的現(xiàn)象仍然十分嚴(yán)重。

目前公司年薪酬標(biāo)準(zhǔn)共有七個(gè)檔次，最高的僅10萬(wàn)，最低的只有3萬(wàn)元，年薪酬標(biāo)準(zhǔn)普遍偏低，造成對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用不強(qiáng)；各個(gè)檔次的差距也不是很大，沒(méi)有很好的體現(xiàn)不同級(jí)別之間的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)大小的不同；同一級(jí)別不同崗位的人員均實(shí)行相同的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有體現(xiàn)崗位之間的差別，造成嚴(yán)重的平均主義。

2、沒(méi)有建立獎(jiǎng)勵(lì)分配方案，獎(jiǎng)勵(lì)確定的隨意性太強(qiáng)。

每年在完成全年責(zé)任目前和利潤(rùn)的情況下，對(duì)高中層人員要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但在確定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒(méi)有明確的實(shí)施方案，造成每年在確定獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都要頗費(fèi)周折，使高中層人員沒(méi)法根據(jù)自己的業(yè)績(jī)判斷和計(jì)算自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)。

3、中層人員的獎(jiǎng)勵(lì)仍然實(shí)行平均主義，沒(méi)有根據(jù)其所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、崗位價(jià)值和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，造成干好干壞一個(gè)樣，不愿意到責(zé)任大、風(fēng)險(xiǎn)大、工

作難度大的崗位工作的現(xiàn)象出現(xiàn)。

4、分配方式單一，缺乏對(duì)高中層人員的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)。

目前對(duì)高中層人員僅實(shí)行單一的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，沒(méi)有體現(xiàn)高中層人員的工作特點(diǎn)，由于高中層人員是公司管理的核心，其主要從公司的戰(zhàn)略角度和長(zhǎng)期的發(fā)展方面實(shí)行管理，管理的效果不是一、二年就能看到效果的，其效果要經(jīng)過(guò)若干年才能顯現(xiàn)，如缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)措施，必然造成高中層人員只重眼前利益，不能很好的兼顧未來(lái)，甚至?xí)奚鹃L(zhǎng)期利益來(lái)提高目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這對(duì)公司今后的發(fā)展是十分不利的?？梢?jiàn)，建立對(duì)高中層人員的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)制度迫在眉睫。

（二）崗位工資制存在的問(wèn)題

1、員工的崗位工資沒(méi)有很好的體現(xiàn)各崗位（工種）之間在勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件四要素間的差別。

生產(chǎn)崗與管理崗、簡(jiǎn)單勞動(dòng)與復(fù)雜勞動(dòng)在勞動(dòng)方式、技術(shù)含量及創(chuàng)造的勞動(dòng)成果上都有很大的差別，但目前在分配上差別卻很小，未能真正體現(xiàn)崗位的差別和貢獻(xiàn)的大小。其突出的表現(xiàn)為管理、技術(shù)人員與生產(chǎn)崗人員的工資、技術(shù)工人與一般操作工人的工資的差別不是太大。

2、公司各崗位（工種）的勞動(dòng)報(bào)酬同勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)位脫鉤。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，經(jīng)營(yíng)管理勞動(dòng)和技術(shù)勞動(dòng)在促進(jìn)公司發(fā)展的作用日趨顯著，經(jīng)營(yíng)管理人員及技術(shù)人員的收入提高較快，他們與簡(jiǎn)單勞動(dòng)者的收入差距也逐漸拉大。但目前公司管理、技術(shù)人員的工資同市場(chǎng)價(jià)位相比不具有競(jìng)爭(zhēng)力，而一些操作崗位的人員的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)位，這樣不利于公司吸引和保留公司發(fā)展急需的人才。

3、公司特招公司規(guī)定特招的畢業(yè)生沒(méi)有試用期，沒(méi)有見(jiàn)習(xí)期，本科畢業(yè)生工資待遇最低1200元/月，碩士或雙學(xué)位的1500元/月，而非特招的本科畢業(yè)生在見(jiàn)習(xí)期僅650元/月，見(jiàn)習(xí)期滿后還要經(jīng)過(guò)一年的試用期，試用期工資標(biāo)準(zhǔn)為現(xiàn)崗位工資的80%，兩年以后才能拿全按現(xiàn)崗位確定的工資。公司2001年以前進(jìn)入的本科畢業(yè)生都經(jīng)過(guò)了一年的見(jiàn)習(xí)期，見(jiàn)習(xí)期工資僅464元/月，目前他們大部分都已成為公司各單位的業(yè)務(wù)骨干，其崗位工資最高也僅為1200元/月（高中層除外）。不論非特招的還是以前的，他們的工資待遇同特招的人員的待遇相比差距都比較大，這種現(xiàn)象不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，反而會(huì)影響他們的積極性。

4、崗位工資中的技術(shù)等級(jí)的確定辦法存在一定的問(wèn)題。

崗位工資制規(guī)定：對(duì)于國(guó)家開(kāi)展職業(yè)資格鑒定的崗位（工種）其崗位工資按其所持有的證書(shū)的等級(jí)兌現(xiàn)工資，沒(méi)有的按初級(jí)工工資兌現(xiàn)，一但調(diào)整崗位其原先確定的證書(shū)不再適用；對(duì)于國(guó)家沒(méi)有開(kāi)展職業(yè)資格鑒定的崗位（工種），按其工齡模擬套改，工齡25年以上的按高級(jí)工、15以上25年以下的按中級(jí)工、15年以下的為初級(jí)工，工齡僅計(jì)算到2001年。針對(duì)上述規(guī)定在實(shí)際操作中存在的問(wèn)題主要有：

（1）造成公司培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)過(guò)多的用于支付取等級(jí)證書(shū)的培訓(xùn)。

員工為了能夠漲工資，每年都有大量的員工要求進(jìn)行取證培訓(xùn)，僅僅幾天的培訓(xùn)，員工的崗位技能并不一定提高，但員工取證以后，公司就要給其漲工資，這樣不但公司造成有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的支出，也造成人工成本的增加。

（2）不利于進(jìn)行員工之間的工作輪換。

由于工作變動(dòng)后，其取得的證書(shū)在新崗位不能用，員工一般不會(huì)主動(dòng)要求調(diào)整工作崗位，這樣不利于公司培養(yǎng)多種技能的人才。

（3）造成員工與培訓(xùn)部門(mén)的矛盾。

由于員工為了能夠漲工資，他們要求培訓(xùn)部門(mén)安排相應(yīng)的取證培訓(xùn)，但由于公司培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有限，公司不可能安排所有的取證培訓(xùn)項(xiàng)目，造成一些員工對(duì)培訓(xùn)部門(mén)不滿，同時(shí)也會(huì)打消其工作的熱情。

大中專(zhuān)畢業(yè)生的待遇同非特招及原有的大中專(zhuān)畢業(yè)生的待遇所產(chǎn)生的矛盾突出。

（4）對(duì)于國(guó)家沒(méi)有開(kāi)展職業(yè)資格鑒定的崗位來(lái)說(shuō)，其崗位工資按當(dāng)時(shí)的工齡確定后，以后就沒(méi)有漲崗位工資的機(jī)會(huì)，他們認(rèn)為對(duì)其不公平，這在實(shí)際操作中也是員工反映較大的問(wèn)題。

5、工齡工資的確定也存在一定的問(wèn)題

崗位工資制度中規(guī)定：全部人員的工齡工資一律算到2001年，2001以后的工齡不再計(jì)算工齡工資，2001年以后新進(jìn)人員沒(méi)有工齡工資。這樣的規(guī)定在實(shí)際工作中遭到了廣大員工的質(zhì)疑和不滿，也不利于增強(qiáng)公司需要的人員的長(zhǎng)期服務(wù)意識(shí)。

6、機(jī)關(guān)人員效益工資的分配存在嚴(yán)重的大鍋飯。

機(jī)關(guān)人員在發(fā)放效益工資時(shí)，不但管理、技術(shù)崗位同生產(chǎn)、服務(wù)崗位的標(biāo)準(zhǔn)相同，而且，各具體崗位之間不論工作好壞、難度大小、責(zé)任大小標(biāo)準(zhǔn)都相同。這樣不利于提高機(jī)關(guān)工作人員的積極性和工作效率。

7、崗位工資制度中有些問(wèn)題沒(méi)有明確規(guī)定，在實(shí)際操作中存在困難，主要有：

（1）原停薪留職人員在本方案執(zhí)行后重新返崗的其工齡工資如何計(jì)算？

（2）預(yù)崗期、見(jiàn)習(xí)期、熟練期、試用期人員的月度工資能否隨本單位效益浮動(dòng)的問(wèn)題沒(méi)有明確。

（3）隨軍家屬的工資待遇如何執(zhí)行？

（4）對(duì)本方案執(zhí)行后新出現(xiàn)的崗位（工種）其崗位工資如何確定？

三、建議

針對(duì)上述公司薪酬分配中存在的問(wèn)題，對(duì)公司今后的分配改革提出如下建議：

1、改革公司目前的經(jīng)營(yíng)者資產(chǎn)責(zé)任制實(shí)施方案，提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)，拉大差距，打破平均主義。

2、盡快制定公司獎(jiǎng)勵(lì)基金的使用方案，使獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放做到公平性、可操作性。

3、為了建立對(duì)高中層人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，建議公司積極探索新的分配模式，盡快制定高中層人員的期權(quán)、期股方案。

4、建議公司盡快開(kāi)展崗位分析和崗位評(píng)價(jià)工作，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)合理確定每個(gè)崗位的崗位價(jià)值。

5、建議公司建立并完善薪酬管理的體系并改革目前的崗位工資制實(shí)施方案，實(shí)行一種新的工資分配模式----崗位效益工資制。使員工的收入同其所在崗位的崗位價(jià)值和其工作業(yè)績(jī)及公司的效益緊密結(jié)合。

6、對(duì)原崗位工資制中存在的一些矛盾和問(wèn)題，要在新的工資制度改革方案中一并解決。

7、建議公司在改革工資制度方案的同時(shí)，制定一些單項(xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)方案作為工資制度方案的補(bǔ)充，使員工的分配模式走上多元化，如制定榮譽(yù)津貼實(shí)施方案、合理化建議及創(chuàng)新獎(jiǎng)實(shí)施方案，建立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金等。

公司的薪酬分配制度改革是目前公司急需解決的問(wèn)題之一，該項(xiàng)改革的成敗關(guān)呼公司未來(lái)的發(fā)展。因此，我們必須重視該項(xiàng)工作，盡快把這項(xiàng)工作提上日程。為公司今后能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、打造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，吸引、留住、培養(yǎng)公司所需的人才創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境。

第五篇：企業(yè)薪酬制度存在的主要問(wèn)題

企業(yè)薪酬制度存在的主要問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)人力資源管理與薪酬制度存在的主要問(wèn)題

曾湘泉教授首先說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題。這些問(wèn)題既有美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家二戰(zhàn)前早就經(jīng)歷過(guò)的老問(wèn)題,如職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化等問(wèn)題;也有當(dāng)前與發(fā)達(dá)國(guó)家共同面臨的新問(wèn)題,如組織扁平化。

曾湘泉教授認(rèn)為,中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在五大問(wèn)題:一是雇傭一個(gè)不恰當(dāng)?shù)娜藖?lái)從事工作。即人事匹配問(wèn)題。二是由于激勵(lì)機(jī)制有問(wèn)題,員工流動(dòng)率高,員工工作不盡力。三是沒(méi)有有效的招聘技術(shù),面試無(wú)效而浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。四是由于對(duì)員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損。五是人員配置不是建立在工作分析和工作說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)之上,人浮于事,工作職責(zé)不清,對(duì)員工無(wú)法進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎(jiǎng)酬、培訓(xùn)等,管理混亂。這是我國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)最大的差距。為什么企業(yè)找不到合適的人?因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)合適的標(biāo)準(zhǔn)是什么都不清楚。中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的差距50%以上是在基礎(chǔ)問(wèn)題上。

對(duì)當(dāng)前中國(guó)企業(yè)薪酬制度存在的突出問(wèn)題,曾湘泉教授認(rèn)為,主要有以下幾方面:

——品位分類(lèi)而非職位分類(lèi)。人們的工資是身份工資而非職位工資。

——資歷而非能力和績(jī)效導(dǎo)向。人才競(jìng)爭(zhēng)要求對(duì)有能力者和工作績(jī)效突出者給以高薪酬。激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)是核心員工和關(guān)鍵員工。能力導(dǎo)向是中國(guó)企業(yè)面臨的突出問(wèn)題。機(jī)器的生產(chǎn)率是固定的,但有能力的人不一定創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)。人與機(jī)器管理的區(qū)別就在此。人力資源管理就是要把人的潛在能力發(fā)揮出來(lái)。

——結(jié)構(gòu)而非水平問(wèn)題突出。薪酬設(shè)計(jì)水平線有五種模型:匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動(dòng)型、權(quán)變型。在國(guó)有企業(yè),低級(jí)職位是領(lǐng)先型,如有個(gè)公司的司機(jī)年薪竟然有10萬(wàn)元。其實(shí)月薪二三千元就能聘到一個(gè)很好的司機(jī)。而中高級(jí)職位是落后型。薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)之上。

——幾乎沒(méi)有工資制度。制度內(nèi)工資等級(jí)差別很小,不能體現(xiàn)職位的價(jià)值和工作績(jī)效的差別。差距只在單位與單位之間,行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資,而沒(méi)有職位工資。沒(méi)有正常的升級(jí)和降級(jí),工資調(diào)整隨意性很大,是運(yùn)動(dòng)性管理,沒(méi)有制度。沒(méi)有科學(xué)考核制度,薪酬與考核結(jié)果和晉升缺乏聯(lián)系。工資的浮動(dòng)要與考核掛鉤。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)有用但不科學(xué),沒(méi)有科學(xué)的市場(chǎng)薪酬。外部競(jìng)爭(zhēng)力目前對(duì)工資影響不大。加入WTO后,人才出現(xiàn)國(guó)際化趨勢(shì),不僅留學(xué)生回歸,有些美國(guó)人也來(lái)中國(guó)工作。熱門(mén)專(zhuān)業(yè)人才迅速與國(guó)際接軌,如有的企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪竟然高達(dá)百萬(wàn)美元。這說(shuō)明人才價(jià)格不是簡(jiǎn)單地與工作分析評(píng)估結(jié)合,而有市場(chǎng)性。

薪酬制度的目標(biāo)與內(nèi)容

曾湘泉教授認(rèn)為,傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)是:建立內(nèi)部一致性的分配制度(JOBEVAL)；強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展重點(diǎn)(不同職位不同定價(jià));建立一套規(guī)范的運(yùn)作程序;為公司管理員工提供貨幣支持?，F(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)目標(biāo)是:從公司戰(zhàn)略出發(fā),為公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供支持;吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀員工是現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性任務(wù)。

曾湘泉教授介紹了Robbins薪酬框架,分內(nèi)在薪酬與外在薪酬。內(nèi)在薪酬,包括參與決策、較大的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。對(duì)內(nèi)在薪酬我們較忽略。

外在薪酬,分為直接薪酬、間接薪酬、非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本薪資、加班及假日津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等;間接薪酬的內(nèi)容有保健計(jì)劃、非工作時(shí)間之給付、服務(wù)及額外津貼等;非財(cái)務(wù)性薪酬的內(nèi)容有較喜歡的辦公室裝璜、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車(chē)位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片、動(dòng)聽(tīng)的頭銜等。

以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)

曾湘泉教授認(rèn)為,薪酬設(shè)計(jì)要以組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職位體系為基礎(chǔ)。要考慮內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)力。考慮內(nèi)部一致性的流程為:進(jìn)行工作分析和評(píng)價(jià)→職位說(shuō)明書(shū)→職位評(píng)價(jià)→職位相對(duì)價(jià)值排序?？紤]外部競(jìng)爭(zhēng)力的流程為:選擇標(biāo)桿職位→搜集、分析信息→市場(chǎng)薪酬線→調(diào)整→企業(yè)薪酬政策線→薪距中點(diǎn)。

進(jìn)行以職位為基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)的前提是:清晰而明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略,科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,規(guī)范的職位體系。職位定價(jià)的出發(fā)點(diǎn)是:工作分析和在此基礎(chǔ)上形成的工作說(shuō)明書(shū),說(shuō)明工作職責(zé)、管理權(quán)限、任職資格(基本條件和期望條件)。曾湘泉教授對(duì)目前人才市場(chǎng)招聘中對(duì)年齡、學(xué)歷、性別的要求不以為然,稱(chēng)之為三大歧視。他說(shuō)深圳平安保險(xiǎn)公司招聘的一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理是70歲的外國(guó)人?；萜罩袊?guó)招聘的人才中有50多歲的來(lái)自國(guó)有企業(yè)的員工。據(jù)對(duì)美國(guó)《華盛頓郵報(bào)》上發(fā)布的7創(chuàng)的多條招聘職位統(tǒng)計(jì),其中只有2％要求碩士以上學(xué)位，4％要求本科以上學(xué)位，94%對(duì)學(xué)位沒(méi)有要求。對(duì)工作評(píng)價(jià)技術(shù),曾湘泉教授介紹,有分類(lèi)法、排序法、點(diǎn)分法、要素比較法等。

曾湘泉教授介紹了國(guó)際薪酬設(shè)計(jì)趨勢(shì)。薪酬設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)形式有:年功工資、成就工資、激勵(lì)性工資。國(guó)際薪酬設(shè)計(jì)新的形式有:技能工資、知識(shí)工資(20世紀(jì)90年代后期出現(xiàn),如學(xué)習(xí)后調(diào)整工資)、廣義薪酬、福利計(jì)劃選擇(美國(guó)薪酬中福利不低于三分之一)、長(zhǎng)期激勵(lì)等。薪酬呈現(xiàn)寬幅化特點(diǎn),即工資等級(jí)減少,交叉增大,這與組織扁平化相一致。談判工資也是一種薪酬新方式,這是直線經(jīng)理直接參與人力資源管理的結(jié)果,成為人力資源管理一個(gè)很重要的方面。

曾湘泉教授認(rèn)為,當(dāng)前國(guó)內(nèi)薪酬設(shè)計(jì)呈現(xiàn)以下趨勢(shì):品位分類(lèi)轉(zhuǎn)為職位分類(lèi),身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價(jià);強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位、核心崗位與一般崗位的差別,強(qiáng)調(diào)和公司、部門(mén)及個(gè)人工作績(jī)效的聯(lián)系,導(dǎo)人成就工資;浮動(dòng)性薪酬水平?jīng)Q策(激勵(lì)性工資);談判工資(外在要求);開(kāi)展薪酬調(diào)查等,更大挑戰(zhàn)在外部競(jìng)爭(zhēng)。

曾湘泉教授主張薪酬制度設(shè)計(jì)要樹(shù)立以下理念:管理本質(zhì)是人力資源管理,好的CEO是好的人事經(jīng)理,薪酬解決得好與公司戰(zhàn)略和高層理念有很大關(guān)系,不能就薪酬論薪酬;人力資源管理是管理者共同職責(zé);工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)。

曾湘泉教授認(rèn)為,中國(guó)企業(yè)薪酬制度要走市場(chǎng)化、規(guī)范化、國(guó)際化的道路。越來(lái)越多的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó),他們了解中國(guó)企業(yè)的人力資源管理,但中國(guó)企業(yè)卻不了解跨國(guó)公司的人力資源管理。曾湘泉教授因此強(qiáng)調(diào),中國(guó)企業(yè)在人力資源管理和薪酬制度上要有國(guó)際視野,要導(dǎo)入國(guó)際的先進(jìn)理念。