第一篇：淺談戴爾Dell公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略

濟(jì)源職業(yè)技術(shù)學(xué)院

畢 業(yè) 論 文

論文題目：淺談戴爾公司營(yíng)銷策略中存在的問題及對(duì)策

學(xué)生姓名： 程 源 潔

學(xué)生學(xué)號(hào)： 09220402 系 別： 經(jīng)濟(jì)管理系

專 業(yè)： 市場(chǎng)營(yíng)銷

指導(dǎo)教師： 葛成莉 職 稱 助 教

日 期： 2011年11月28日

目

錄

一、Dell的營(yíng)銷策略................................................1

（一）產(chǎn)品策略.......................................................................................................................2

（二）定價(jià)策略.......................................................................................................................2

（三）促銷策略.......................................................................................................................2

（四）銷售渠道策略...............................................................................................................2

二、Dell的營(yíng)銷策略所存在的問題分析................................3

（一）策略方面.......................................................................................................................3

（二）促銷策略方面...............................................................................................................3

（三）銷售渠道策略方面.......................................................................................................4

三、Dell營(yíng)銷策略中存在問題的對(duì)策..................................4

（一）引入創(chuàng)新理念...............................................................................................................4

（二）重塑品牌印象...............................................................................................................5

（三）改善服務(wù)體系...............................................................................................................5

（四）采用多元營(yíng)銷模式.......................................................................................................5

（五）引進(jìn)人才.......................................................................................................................5

四、結(jié)束語(yǔ)........................................................6 參考文獻(xiàn)..........................................................7

淺談戴爾公司營(yíng)銷策略中存在的問題及對(duì)策

摘 要：Dell公司有著獨(dú)特的電子商務(wù)運(yùn)用模式，以其獨(dú)特的商務(wù)運(yùn)用模式使其成為世界領(lǐng)先的電子商務(wù)公司。本文首先論述Dell公司的營(yíng)銷策略，從中剖析出Dell公司在其營(yíng)銷策略運(yùn)用過(guò)程中與眾不同的成功之道，以及在實(shí)施過(guò)程中在產(chǎn)品策略、促銷策略和銷售渠道方面所出現(xiàn)的問題，并對(duì)此進(jìn)行分析。針對(duì)Dell的營(yíng)銷策略所暴露出的一系列關(guān)于產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新性，客戶關(guān)系維護(hù)不佳，品牌形象冷漠和直銷模式上所存在的一系列問題，提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷策略；直銷；問題；措施

總部設(shè)在德克薩斯州奧斯登(Austin)，由邁克爾﹒戴爾于1984年創(chuàng)立的Dell計(jì)算機(jī)公司是世界上最成功的采用網(wǎng)絡(luò)直銷的計(jì)算機(jī)。它的理念在于：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使Dell公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這種直接模式允許Dell公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。Dell公司在這些領(lǐng)域一直領(lǐng)先于其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2005年Dell被“財(cái)富雜志”評(píng)為“美國(guó)最受贊賞企業(yè)”的首位。Dell為世界排名第一的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及服務(wù)的首要提供商。它目前在全球共有6、14萬(wàn)名雇員，在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在剛剛過(guò)去2010年的第二季度，Dell銷售收入大幅增長(zhǎng)52%，以此超越惠普重新回到第二的位置。并且，這家IT巨頭在成都開設(shè)了廈門之外的另一個(gè)生產(chǎn)基地，開啟向西部地區(qū)擴(kuò)張的征程。

目前Dell公司在亞太地區(qū)的澳大利亞、文萊、中國(guó)大陸、香港、印度、日本、韓國(guó)、澳門、馬來(lái)西亞、新西蘭、新加坡、中國(guó)臺(tái)灣和泰國(guó)13個(gè)市場(chǎng)開展直線訂購(gòu)業(yè)務(wù)。Dell公司于1998年8月將直線訂購(gòu)模式引入中國(guó)，在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并有實(shí)力將銷售及市場(chǎng)拓展到多個(gè)主要城市，以及100多個(gè)二線城市和城屬區(qū)域。

一、Dell的營(yíng)銷策略

Dell的超凡業(yè)績(jī)，使其成為全球企業(yè)紛紛效仿和學(xué)習(xí)的樣板，很多企業(yè)紛紛效仿Dell，但其中多數(shù)以失敗告終。Dell公司成功的關(guān)鍵在于它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值鏈的一系列活動(dòng)和功能，集生產(chǎn)和銷售于一體，除了全面的營(yíng)銷功能和服務(wù)功能外，它還在網(wǎng)上提供了生產(chǎn)活動(dòng)中的兩個(gè)重要的職能——生產(chǎn)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品客戶化。雖然其以“直接模式”著稱，但這也只是其經(jīng)營(yíng)模式的外在形式，其內(nèi)里卻是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募?xì)節(jié)管理體系。因?yàn)镈ell把營(yíng)銷策略深化到了對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注之中，每一個(gè)細(xì)節(jié)的規(guī)程與聯(lián)系造就這一偉大模式，而細(xì)節(jié)正是最難以效仿的，也正是這一體系，使得Dell的競(jìng)爭(zhēng)力很難仿效。

（一）產(chǎn)品策略

Dell提供了一種特殊的網(wǎng)上用戶產(chǎn)品定制網(wǎng)頁(yè)，對(duì)公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)有力的幫助。由于對(duì)不同的行業(yè)和不同的應(yīng)用，往往要求對(duì)計(jì)算機(jī)有相應(yīng)的配置，有了這種用戶在線定制功能后，特殊用戶可以根據(jù)其需要自行提出硬件配置，使得設(shè)計(jì)師的工作任務(wù)大大減輕，從而使得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的客戶化。

（二）定價(jià)策略

Dell公司由于采用直銷模式，沒有了中間商和二次安裝、二次運(yùn)輸?shù)戎虚g過(guò)程，故障隱患大大減少，減少的中間過(guò)程就意味著生產(chǎn)時(shí)間的縮短，同時(shí)也意味著更低的成本和較低的價(jià)格?？傮w上來(lái)說(shuō)成本與售價(jià)比其他多數(shù)的國(guó)際廠家要低，保證了低價(jià)策略的實(shí)施。但是，由于計(jì)算機(jī)價(jià)格迅速的降低，這種價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)并不是很明顯。

（三）促銷策略

1、廣告

廣告在Dell的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見。Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。

2、公共關(guān)系

在DELL公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。

3、營(yíng)業(yè)推廣

在專賣店實(shí)行限時(shí)優(yōu)惠戰(zhàn)略，買電腦贈(zèng)送附帶品等。

（四）銷售渠道策略

Dell公司在很多國(guó)家采用的是沒有中間商的一對(duì)一的直接銷售形式，以減少二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，降低了成本使計(jì)算機(jī)賣的更便宜，同時(shí)也使計(jì)算機(jī)發(fā)生故障的可能性減到最小。其營(yíng)銷模式的“黃金三原則”為：

1、堅(jiān)持直銷。建立一套與客戶聯(lián)系的渠道（如網(wǎng)上直銷、電子商務(wù)、DIY訂單接納、電話直銷等），由客戶直接向Dell發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的的配置，然后由Dell“按單生產(chǎn)”。

2、摒棄庫(kù)存?！耙孕畔⒋鎺?kù)存”，與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。

3、與客戶（包括顧客和供應(yīng)商）結(jié)盟。Dell與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。

直線訂購(gòu)模式使Dell公司能夠提供最佳價(jià)值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，在中國(guó)市場(chǎng)上采用了直銷與代理相結(jié)合的形式。Dell公司可以直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計(jì)算機(jī)行業(yè)并取得了巨大的成功。

二、Dell的營(yíng)銷策略所存在的問題分析

（一）產(chǎn)品策略方面

1、缺乏創(chuàng)新

Dell是依靠創(chuàng)新成功的，然而在直銷模式發(fā)展成熟之后就成為了IT界最缺乏創(chuàng)新的企業(yè)之一。Dell的產(chǎn)品一直沿用著一成不變的模子，無(wú)論從外觀、設(shè)計(jì)還是構(gòu)造、性能，都穩(wěn)重有余而新鮮不足，面對(duì)用戶對(duì)于IT產(chǎn)品時(shí)尚化、個(gè)性化、生動(dòng)化、潮流化、娛樂化、纖細(xì)化、輕薄化的消費(fèi)趨勢(shì)一直不聞不問。

聯(lián)想總經(jīng)理劉軍對(duì)此有過(guò)犀利的剖析，“Dell的弱點(diǎn)是缺乏創(chuàng)新，在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的新時(shí)期，將會(huì)遇到發(fā)展的障礙。在日本、韓國(guó)、印度的國(guó)家，Dell也表現(xiàn)出了水土不服，因?yàn)橐坏〥ell開始將客戶群擴(kuò)展到中小客戶，他的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)飛速地提高?！?/p>

2、研發(fā)投入少

相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們更關(guān)注的是投資回報(bào)率，Dell的研發(fā)投入很少，于是，Dell就被稱為了“除了銷售額，什么都沒有”的公司。這種控制研發(fā)成本當(dāng)然要付出代價(jià)，2007年蘋果推出超薄筆記本后，聯(lián)想馬上跟上，但差不多近一年后Dell才推出自己的同類產(chǎn)品。這樣就在一定程度上，落后于市場(chǎng)，降低市場(chǎng)占有率。

（二）促銷策略方面

1、品牌形象冷漠

作為一家國(guó)際化的跨國(guó)IT巨頭，Dell在發(fā)達(dá)國(guó)家的形象是不錯(cuò)的。但是在新興國(guó)家，Dell的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。

Dell很少進(jìn)行社會(huì)公關(guān)活動(dòng)，也很少參與社會(huì)性的公益活動(dòng)，而其廣告形式也十分單一，一貫以高科技化的跨國(guó)企業(yè)形象出現(xiàn)，缺乏與社會(huì)大眾的溝通和形象宣傳。這種在社會(huì)活動(dòng)的不作為，自然使人們更多的認(rèn)為Dell只是一家關(guān)心產(chǎn)品銷售、關(guān)心利潤(rùn)的企業(yè)，從而很難建立起對(duì)Dell的親切感和好感。

2、客戶的關(guān)系維護(hù)不佳

Dell的服務(wù)經(jīng)常被用戶投訴，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷售人員管理上缺乏人性化以及過(guò)度追求業(yè)績(jī)和快速擴(kuò)張，Dell內(nèi)部員工流失率很高，內(nèi)部配套管理難以跟上也導(dǎo)致一些員工的急功近利，使得用戶對(duì)Dell直銷產(chǎn)生

了質(zhì)疑。

長(zhǎng)期以來(lái)，注重成本效率一直是Dell的核心戰(zhàn)略。直銷模式使Dell避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠(yuǎn)了Dell與客戶的關(guān)系。

（三）銷售渠道策略方面

1、本土化觀念落后

Dell試圖在全世界每一個(gè)國(guó)家推廣應(yīng)用其直銷模式占據(jù)最大的市場(chǎng)份額，在Dell眼中，其直銷模式是放之四海而皆準(zhǔn)的。但是，直銷模式只適合部分客戶，以中國(guó)市場(chǎng)為例，Dell在家庭企業(yè)、證券市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳，不能滿足這部分客戶需求。

Dell簡(jiǎn)單地認(rèn)為國(guó)際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性。在這種僵化的思路下喪失了對(duì)于不同國(guó)家市場(chǎng)形態(tài)、商業(yè)文化的認(rèn)真分析和接受，可以說(shuō)，固執(zhí)的國(guó)際化使得Dell失去了對(duì)不同國(guó)家市場(chǎng)的差異化營(yíng)銷。事實(shí)證明，再先進(jìn)的模式也需要本地化適應(yīng)。

2、忽視經(jīng)銷商的作用

而Dell在進(jìn)入一些在新興國(guó)家，初期卻完全漠視經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的存在，更對(duì)它們的需求不與理會(huì)。對(duì)于Dell而言，是不需要渠道的，直銷就是直接將產(chǎn)品銷售到最終用戶手中。所以，Dell在很長(zhǎng)時(shí)期都不公開承認(rèn)經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的采購(gòu)行為，更談不上技術(shù)支持和銷售支持，并且還出現(xiàn)了一些與經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商的法律訴訟事件。

3、高昂的物流成本

物流成本、支持費(fèi)用高昂給戴爾增加壓力。無(wú)論是直銷還是經(jīng)過(guò)中間商，物流成本是不可避免的，當(dāng)Dell完全靠自己的力量來(lái)解決物流費(fèi)用時(shí)，其成本是非常高昂的。

盡管直銷模式在生產(chǎn)方面帶來(lái)了成本優(yōu)勢(shì)，但在產(chǎn)品支持方面反而帶來(lái)了成本劣勢(shì)。如果把筆記本直接銷售給客戶，就必須承擔(dān)從售前的信息咨詢、到訂單的獲取和跟蹤、再到售后服務(wù)等所有相關(guān)的支持費(fèi)用。

三、Dell營(yíng)銷策略中存在問題的對(duì)策

（一）引入創(chuàng)新理念

目前IT產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了功能性的范疇，時(shí)尚化、個(gè)性化、生動(dòng)化、娛樂化的設(shè)計(jì)元素不斷被引入IT產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)、造型設(shè)計(jì)之中，一些IT企業(yè)還紛紛采取和娛樂界合作的方式將世界廣泛流行的動(dòng)物形象和品牌形象應(yīng)用在自己的產(chǎn)品之中。

比如，2006年聯(lián)想將迪斯尼的維尼熊的卡通形象設(shè)計(jì)在了聯(lián)想筆記本計(jì)算機(jī)

上，華碩將世界三大跑車品牌之一的藍(lán)寶基尼（Lamborghini）品牌設(shè)計(jì)在了其筆記本計(jì)算機(jī)上，Acer宏碁推出了有著世界著名跑車Ferrari品牌標(biāo)志的筆記本計(jì)算機(jī)。更有眾多的計(jì)算機(jī)廠商推出了不同顏色外觀、不同構(gòu)思巧妙的外觀結(jié)構(gòu)、更符合人機(jī)工學(xué)和美學(xué)的產(chǎn)品。Dell應(yīng)加大研發(fā)投入，及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求，引領(lǐng)消費(fèi)者的步伐。

（二）重塑品牌印象

Dell應(yīng)在新興國(guó)家開展各種形式的公關(guān)和促銷，繼續(xù)其冷冰冰的形象，換以平易化、親切感的形象面對(duì)消費(fèi)群體和社會(huì)大眾，增加與潛在用戶和社會(huì)大眾的溝通渠道和機(jī)會(huì)，傳播Dell作為國(guó)際化IT巨頭的正面形象，通過(guò)參與社會(huì)公益活動(dòng)回饋業(yè)務(wù)所在國(guó)，以獲得業(yè)務(wù)所在國(guó)民眾的支持。

（三）改善服務(wù)體系

用戶滿意度是Dell急需關(guān)注的指標(biāo)之一，改善服務(wù)體系運(yùn)作模式和提升服務(wù)品質(zhì)，以換取消費(fèi)者的信賴和好感。Dell需要通過(guò)積極主動(dòng)的用戶回訪、改變內(nèi)部流程以提高服務(wù)效率和及時(shí)性、增加服務(wù)人員規(guī)模、增加上門服務(wù)主動(dòng)性、開展市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)、針對(duì)用戶投訴給予積極的反饋和解決、對(duì)于部分用戶給予一定形式的安撫等等，提高用戶滿意度。

在售后服務(wù)方面，完善其最新推出的“送修服務(wù)”，以及特別為客戶量身定制的需額外付費(fèi)的“戴爾無(wú)憂身邊服務(wù)”體系，實(shí)現(xiàn)真正的貼近消費(fèi)者的需求。

（四）采用多元營(yíng)銷模式

隨著電腦的普及化和大眾化，電腦越來(lái)越像其他的家電產(chǎn)品一樣，適合于在大賣場(chǎng)中銷售，而不是采取高科技產(chǎn)品所固有的專用渠道。

Dell除了精通直銷外，不太擅長(zhǎng)于進(jìn)行整合營(yíng)銷的方式開拓市場(chǎng)。然而，目前IT產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)各種營(yíng)銷模式相互配合、相互支持的時(shí)期，單一的營(yíng)銷模式已經(jīng)落伍，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛效仿，采用直銷+渠道銷售并重的方式。在中國(guó)的IT界，聯(lián)想、華碩、方正等企業(yè)紛紛展開了體驗(yàn)營(yíng)銷、嫁接營(yíng)銷、體育營(yíng)銷、文化營(yíng)銷、娛樂營(yíng)銷等各種營(yíng)銷模式，以最大限度地吸引新一代為主的消費(fèi)群體，提高品牌形象和強(qiáng)化消費(fèi)者的良好印象，針對(duì)年輕消費(fèi)群體娛樂化、體驗(yàn)化的消費(fèi)心理趨勢(shì)有的放矢進(jìn)行營(yíng)銷。

（五）引進(jìn)人才

需要Dell必須做出人力資源的調(diào)整，同時(shí)加強(qiáng)專業(yè)銷售人才的招聘、培訓(xùn)。僅此一項(xiàng)，Dell就要支出巨額的財(cái)務(wù)成本與時(shí)間成本，無(wú)形中，產(chǎn)品的銷售成本倍增，這對(duì)于習(xí)慣了低成本直銷的Dell公司來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一大挑戰(zhàn)。同時(shí)，在代理商的招募與管理中，不僅要有利益的引導(dǎo)，更要有專業(yè)銷售人才的細(xì)致跟蹤服務(wù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

在現(xiàn)有的市場(chǎng)形勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)格局下，Dell的營(yíng)銷策略有著無(wú)與倫比的優(yōu)越性。無(wú)論叢理論分析角度，還是從實(shí)際效果來(lái)看，均可稱得上成功的企業(yè)，戴爾公司能夠取得今天的成就，其獨(dú)有的營(yíng)銷策略功不可沒。

如今，因?yàn)閷?duì)其獨(dú)創(chuàng)的直銷模式的堅(jiān)守，而在全球逐鹿的競(jìng)賽中漸漸失去其昔日耀眼的光芒。Dell的沉浮對(duì)于中國(guó)的各大中小品牌，在選擇與堅(jiān)守自己的營(yíng)銷策略的運(yùn)作方面，應(yīng)該是值得好好深思，并汲取其教訓(xùn)的。

參考文獻(xiàn)

[1] 黃江偉.Dell的七堂營(yíng)銷課[M].北京:知識(shí)經(jīng)濟(jì)出版社，2006.[2] 戴亦.營(yíng)銷渠道[M].北京:朝華出版社，2005.[3] 侯麗敏主編.中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理助理[M].電子工業(yè)出版社，2010.[4] 黃敏學(xué).網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷[J].湖北:武漢大學(xué)出版社，2008.

第二篇：戴爾企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析

戴爾企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析

戴爾的網(wǎng)絡(luò)域名：http://004km.cn/ 戴爾公司介紹：

戴爾公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家總部位于美國(guó)德克薩斯州朗德羅克的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。創(chuàng)立之初公司的名稱是PC's Limited，1987年改為現(xiàn)在的名字。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過(guò)它同時(shí)也涉足高端電腦市場(chǎng)，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾的其他產(chǎn)品還包括了PDA、軟件、打印機(jī)等電腦周邊產(chǎn)品。

1999年，戴爾取代康柏電腦(Compaq)成為美國(guó)第一大個(gè)人電腦銷售商。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購(gòu)了康柏的惠普公司取代。不過(guò)到了2003年第一季度，戴爾再次取得領(lǐng)先地位。當(dāng)公司逐漸發(fā)展到其他非電腦領(lǐng)域后，公司的股東們?cè)?003年股東大會(huì)上批準(zhǔn)公司更名為戴爾公司。

戴爾的直接商業(yè)模式，即去除中間人直接向客戶銷售產(chǎn)品，使得公司能夠以更低廉的價(jià)格為客戶提供各種產(chǎn)品，并保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產(chǎn)品還未生產(chǎn)出來(lái)就已經(jīng)售出。

總部設(shè)在德克薩斯州 奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過(guò)直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗(yàn)。戴爾公司目前在全球共有46,000個(gè)雇員，在過(guò)去的四個(gè)財(cái)季中，戴爾公司的總營(yíng)業(yè)額達(dá)到414億美元。戴爾網(wǎng)站網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷目標(biāo)：

企業(yè)是以客戶為導(dǎo)向，以滿足客戶的可定制的個(gè)性化需求為目標(biāo)。目標(biāo)消費(fèi)者特征：

Dell企業(yè)的目標(biāo)顧客分為兩大類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織、消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，大型顧客市場(chǎng)又包括大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)。1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊。同時(shí)企業(yè)又通過(guò)與顧客的關(guān)系，將整體顧客劃分為“交易型”和“關(guān)系型”兩類。戴爾網(wǎng)站的主要特色有：

1）由于采用了cisco分布式方案，戴爾公司站點(diǎn)容量允許在訪問時(shí)進(jìn)行自由伸縮。這就保證了客戶可以以最少的等候時(shí)間盡快得到他們正在查找的數(shù)據(jù)，例如價(jià)格和樣品信息等。

2）戴爾應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)對(duì)其大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，效用很高。

3）戴爾站點(diǎn)上不僅僅有產(chǎn)品介紹。對(duì)于網(wǎng)站內(nèi)容管理和部署，戴爾公司認(rèn)為，這是一個(gè)網(wǎng)站生存的關(guān)鍵。除了產(chǎn)品的介紹，必須重視有關(guān)新聞和公司狀態(tài)的報(bào)道。在Dell公司的網(wǎng)站上，我們可以很方便地找到近三年來(lái)Dell公司的各項(xiàng)活動(dòng)和有關(guān)公司發(fā)展的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。這便于與客戶建立一種良性的信任關(guān)系。網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)風(fēng)格：

Dell公司定的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)風(fēng)格是B2C的典范。Dell公司網(wǎng)站和一般的網(wǎng)上購(gòu)物網(wǎng)站有所不同，與產(chǎn)品不相關(guān)的內(nèi)容很少，也沒有太復(fù)雜的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)，基本是針對(duì)相關(guān)產(chǎn)品的促銷、訂購(gòu)和幫助信息。Dell的網(wǎng)站非常務(wù)實(shí)，很便于客戶瀏覽，不像一些網(wǎng)站做的花樣而不實(shí)用。Dell使用動(dòng)態(tài)網(wǎng)頁(yè)的行式展示不同的產(chǎn)品，成功人士欣喜的目光，時(shí)尚的機(jī)型加上簡(jiǎn)短文字構(gòu)成很有生氣的情景，從而輕而易舉地吸引住顧客眼球，簡(jiǎn)短的文字很有特色：熱銷，低價(jià)，超值，節(jié)省，在給出的價(jià)位本來(lái)就不高的情況下很容易激起顧客消費(fèi)欲望

網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)框架：

Dell網(wǎng)站使用了框架和層結(jié)合的定位方法。導(dǎo)航不具有層次感，另外導(dǎo)航使用了純文本，網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)屬于上下框架型，多采取標(biāo)題正文型。網(wǎng)站營(yíng)銷戰(zhàn)略模式---網(wǎng)上直銷

Dell在中國(guó)和海外都自己的網(wǎng)站和800免費(fèi)電話，消費(fèi)者可以通過(guò)上網(wǎng)和打800電話的方式查看或者咨詢相關(guān)產(chǎn)品性能。在Dell網(wǎng)站上，會(huì)對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)分類，按照用戶性質(zhì)的不同會(huì)分為家庭用戶、中小企業(yè)用戶、大型企業(yè)用戶等幾大類別。而對(duì)應(yīng)不同用戶類別，Dell會(huì)提供相應(yīng)的產(chǎn)品解決方案。消費(fèi)者可以在網(wǎng)站按照Dell提供的相應(yīng)解決方案作為基礎(chǔ)，然后根據(jù)個(gè)人產(chǎn)品喜好或者價(jià)格因素來(lái)調(diào)整產(chǎn)品配置，而Dell網(wǎng)站會(huì)實(shí)時(shí)的計(jì)算出來(lái)相應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格，讓人一目了然。由于省略了一般公司所采用的渠道銷售方式，節(jié)省了一、二級(jí)代理銷售渠道，因此直接節(jié)省了銷售成本，而銷售成本中包括的運(yùn)輸、人員工資等等。

戴爾網(wǎng)站推廣方式：

搜索引擎加注、口碑推廣、論壇推廣、博客推廣、導(dǎo)航網(wǎng)站登錄加入友情鏈接聯(lián)盟、軟文推廣、聯(lián)盟策略、數(shù)據(jù)庫(kù)策略。網(wǎng)站營(yíng)銷產(chǎn)品策略-----產(chǎn)品直銷業(yè)務(wù)

開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷為主要手段的產(chǎn)品直銷業(yè)務(wù)。早在1996年7月，Dell公司就全面采用了網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)，通過(guò)設(shè)在Internet上的站點(diǎn)，Dell公司的客戶自己可以直接在網(wǎng)上配置和訂購(gòu)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)半年運(yùn)行，Dell電子商務(wù)系統(tǒng)使Dell公司每天銷售價(jià)值100萬(wàn)美元的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品,并在幾個(gè)月后，這個(gè)數(shù)字又被翻了一番.Dell公司憑借著技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了根據(jù)客戶定單安排組織生產(chǎn)，并在網(wǎng)上進(jìn)行直銷的經(jīng)營(yíng)模式，使傳統(tǒng)流通渠道中的“中間商”——代理商、零售商獲取高額價(jià)差的空間不覆存在；同時(shí)，Dell公司通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的重整，使業(yè)務(wù)處理更加通暢合理，企業(yè)庫(kù)存成本大幅降低.資料顯示，DellL公司計(jì)算機(jī)銷售價(jià)格比傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售的計(jì)算機(jī)價(jià)格平均低10%～15%，具有明顯的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Dell公司的商務(wù)網(wǎng)站，不僅是客戶訂貨的窗口，也是為客戶提供信息服務(wù)的主要渠道。DELL公司提供從技術(shù)支持,訂購(gòu)定制信息到軟件下載等各種信息服務(wù)。網(wǎng)站每周要回答客戶提出的近12萬(wàn)個(gè)技術(shù)問題.為方便客戶在網(wǎng)上購(gòu)買，Dell公司將客戶劃分為大型企業(yè)(1500人以上)，型客戶(500～1499人)和小型企業(yè)(499人以下)，以及一般的消費(fèi)者。從該服務(wù)主頁(yè)上，戶可以根據(jù)自己的需要，擇Dell公司提供的各種臺(tái)式計(jì)算機(jī)，筆記本電腦工作站和服務(wù)器，這些產(chǎn)品都是Dell公司專門針對(duì)小企業(yè)需求設(shè)計(jì)和定做的?？蛻粼谏暇W(wǎng)購(gòu)買時(shí),可以瀏覽網(wǎng)頁(yè)中的產(chǎn)品詳細(xì)介紹和提供的有關(guān)技術(shù)資料,足不出門就可以對(duì)電腦的性能進(jìn)行深入細(xì)致的了解。

DELL公司作為一家國(guó)際性公司,為了更好地滿足不同市場(chǎng)的需要,在網(wǎng)上直銷時(shí),專門針對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)推行特定的網(wǎng)上直銷方式,如專門針對(duì)我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)客戶提供的直銷服務(wù),在網(wǎng)站設(shè)計(jì)上,采用中文而且考慮到中國(guó)人的習(xí)慣,允通過(guò)電話聯(lián)系定貨.可見Internet作為新的信息溝通渠道和媒體,它改變了傳統(tǒng)營(yíng)銷的手段和方式,實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷具有明顯的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),對(duì)推動(dòng)企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用開創(chuàng)劃了時(shí)代的革命性的新紀(jì)元。網(wǎng)站營(yíng)銷價(jià)格策略-----低價(jià)策略

通過(guò)直銷，Dell在成本上比其他主要廠家低100美元到200美元，因此其網(wǎng)上價(jià)格也比同期低，因而采用低價(jià)策略進(jìn)行促銷。網(wǎng)站營(yíng)銷促銷策略

第一是低價(jià)。通過(guò)直銷，Dell在成本上比其他主要廠家低100美元到200美元，因此其網(wǎng)上價(jià)格也比同期低，因而采用低價(jià)策略進(jìn)行促銷。

第二是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見。Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。

第三是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。

第四是銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁(yè)中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。網(wǎng)站營(yíng)銷廣告策略

廣告在Dell的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見。Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。

網(wǎng)站營(yíng)銷中存在的問題及對(duì)策： 問題：

網(wǎng)絡(luò)直銷模式在中國(guó)市場(chǎng)不服水土？DELL網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)銷售初期水土不服，直銷模式首度被質(zhì)疑，后來(lái)引發(fā)系列的人事變動(dòng)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是直接從業(yè)界中挖精英人才，然后考核業(yè)績(jī)，不行就換人。再到后來(lái)，換人都換的手軟了，而業(yè)績(jī)一直在徘徊，絲毫不見起色，甚至在市場(chǎng)上還有被聯(lián)想逐步打壓的趨勢(shì)。于是，又有人說(shuō)，是DELL的市場(chǎng)運(yùn)作模式不對(duì)頭，戴爾直銷模式不適合中國(guó)國(guó)情，在中國(guó)市場(chǎng)應(yīng)該像行業(yè)巨頭聯(lián)想等企業(yè)一樣走渠道化路線。對(duì)策：

１、堅(jiān)持走“直銷模式”，不要同地區(qū)強(qiáng)者在其最強(qiáng)的領(lǐng)域上競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)于這點(diǎn)，前文已經(jīng)分析，破局思路是，利用DELL本身的品牌優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品線特點(diǎn)，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀，以“合作經(jīng)營(yíng)”思想精髓為核心，在廣闊的二三級(jí)市場(chǎng)建立“DELL專賣店”的新直銷模式。這樣能解決如下問題：

1)將直銷分支下沉，既不違背DELL現(xiàn)有核心經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又另起爐灶，在直銷模式的基礎(chǔ)上強(qiáng)化渠道的功能，相當(dāng)于DELL本身肢體的延伸。

2)解決二三級(jí)市場(chǎng)物流傳送問題，保證市場(chǎng)及時(shí)有效出貨，便利地送達(dá)消費(fèi)者手中。

3)解決了局部市場(chǎng)售后服務(wù)的問題。

4)利用DELL強(qiáng)大的產(chǎn)品線制造能力，解決了渠道沖突的問題。

5)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，強(qiáng)調(diào)品牌下的“價(jià)廉物美”。

２、人才戰(zhàn)略調(diào)整，建立“內(nèi)部提拔為主，外聘為輔”的人才選拔機(jī)制，尤其提倡破格提拔年輕人為銷售骨干。筆者在家電巨頭美的集團(tuán)工作期間，曾親身經(jīng)歷過(guò)多次的美的變革，每一次都稱得上是急風(fēng)暴雨和波瀾壯闊來(lái)形容，每一次都是年輕人沖在前頭，但是每一次都變得生機(jī)勃勃，印象極其深刻，筆者后來(lái)反思，在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)需要的是具有沖擊力和敢打破傳統(tǒng)的人才。

３、重新定位DELL的家用電腦消費(fèi)群體和營(yíng)銷戰(zhàn)略。針對(duì)DELL直銷本身的戰(zhàn)略定位，要確定自己的消費(fèi)群體目標(biāo)，確定以一二級(jí)市場(chǎng)還是以二三級(jí)市場(chǎng)作為主要重點(diǎn)的目標(biāo)。然后集中優(yōu)勢(shì)兵力，在局部市場(chǎng)形成相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，做到資源最大化利用。

４、確定DELL家用電腦市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略路徑。不可否認(rèn)，在中國(guó)這個(gè)家用電腦市場(chǎng)，DELL屬于弱者，弱者就因該要有弱者的戰(zhàn)略和實(shí)施路徑。

網(wǎng)絡(luò)銷售還沒有讓太多人接受，但隨著時(shí)間的流逝，Dell企業(yè)將被越來(lái)越多的人所熟知，與此同時(shí)Dell的官網(wǎng)將會(huì)有更多的人去光顧。你不需要在炎熱或寒冷的天氣在為尋找Dell專賣店而受苦，你也不用再為不了解電腦型號(hào)及配件的煩惱，點(diǎn)擊http://004km.cn/，你能找到許多不同種類的產(chǎn)品，與此同時(shí)也有著詳細(xì)的電腦介紹。你可以足不出戶，買到理想的電腦。同時(shí)Dell官網(wǎng) 也有售后服務(wù)，如果你在使用中產(chǎn)生了問題，你可以在網(wǎng)上尋找答案，也可以撥打其售后服務(wù)的電話。

第三篇：DELL戴爾差異化戰(zhàn)略成就

差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”

――美國(guó)戴爾公司核心競(jìng)爭(zhēng)力探析

美國(guó)戴爾(Dell)公司是美國(guó)的一家著名計(jì)算機(jī)生產(chǎn)銷售公司，是技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個(gè)人電腦制造商。戴爾公司不僅設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售桌上個(gè)人電腦、筆記本電腦及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，還銷售外圍設(shè)備和軟件，并提供服務(wù)和支持程序。公司已經(jīng)在全球30多個(gè)國(guó)家設(shè)立了銷售辦事處，產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球共有47,800名雇員。公司總部位于美國(guó)得克薩斯州。1998年《商業(yè)周刊》評(píng)選“IT百?gòu)?qiáng)”戴爾公司名列第一，它不僅戰(zhàn)勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)，就連號(hào)稱軟件之王的微軟公司也屈居其后。戴爾公司經(jīng)營(yíng)著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。戴爾Power Edge服務(wù)器運(yùn)作的 004km.cn網(wǎng)址覆蓋84個(gè)國(guó)家的站點(diǎn)，提供28種語(yǔ)言或方言、29種不同的貨幣報(bào)價(jià)，目前每季度有超過(guò)10億人次瀏覽。戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來(lái)設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”，構(gòu)建了強(qiáng)大的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司迅速崛起成為“IT新霸主”。

戴爾公司在《財(cái)富》2003世界500強(qiáng)排序第105位，年?duì)I業(yè)收入354.04億美元。

一、電腦界“后起之秀”的發(fā)家史

戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。1983年，邁克爾·戴爾還是一個(gè)在宿舍向電腦愛好者兜售磁盤驅(qū)動(dòng)器的德克薩斯大學(xué)一年級(jí)學(xué)生。1984年，邁克爾·戴爾退學(xué)后，集中精力從事電腦業(yè)務(wù)，在一家小店鋪的柜臺(tái)上，開始仿制裝配電腦，并命名為“有限電腦”。當(dāng)時(shí)，顧客購(gòu)買計(jì)算機(jī)主要是通過(guò)電腦經(jīng)銷商，戴爾公司則提出了一個(gè)大膽的想法，即繞開經(jīng)銷商“消費(fèi)者可以通過(guò)電話購(gòu)買計(jì)算機(jī)”。邁克爾·戴爾在上大學(xué)時(shí)就在用零部件給同學(xué)組裝計(jì)算機(jī)，他由此體會(huì)到用戶渴盼低成本計(jì)算機(jī)的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。1985年，戴爾公司推出首臺(tái)自行設(shè)計(jì)的個(gè)人電腦。1987年，戴爾公司在英國(guó)設(shè)立辦事處，開始拓展國(guó)際市場(chǎng)。1988年，戴爾公司的股票正式上市，首次公開發(fā)行350萬(wàn)新股，每股作價(jià)8.5美元。1990年，邁克爾·戴爾被美國(guó)《公司》雜志評(píng)為企業(yè)家。戴爾公司在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場(chǎng)。1991年，戴爾公司推出首部戴爾筆記本電腦。1992年，創(chuàng)建僅8年的戴爾公司首次被《財(cái)富》雜志評(píng)為為全球500強(qiáng)企業(yè)。1993年，戴爾公司成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一，并在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場(chǎng)。1995年，戴爾股票在分拆前已升至每股100美元，為發(fā)行價(jià)的11.76倍。1996年，戴爾公司在馬來(lái)西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心，戴爾網(wǎng)站004km.cn開通，銷售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng)。1997年，第1,000萬(wàn)臺(tái)戴爾電腦下線。戴爾股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，為發(fā)行價(jià)的117.64倍。推出首臺(tái)戴爾工作站系統(tǒng)。戴爾公司網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額由年初的每天100萬(wàn)美元，躍升至逾400萬(wàn)美元。1998年，擴(kuò)建在美國(guó)及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國(guó)廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心。1999年，在美國(guó)田納西州那什維爾增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù)在巴西開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場(chǎng)需求。推出 “E-Support-Direct from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)。2000年，網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額達(dá)到每天5,000萬(wàn)美元，按工作站付運(yùn)量計(jì)算，戴爾公司首次名列全球榜首。2001年，戴爾公司首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商，按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運(yùn)量計(jì)算，戴爾公司在美國(guó)位居第一。2002年，戴爾公司推出首臺(tái)“刀片式”服務(wù)器，推出“Axim X5”進(jìn)入手持設(shè)備市場(chǎng)，在美國(guó)針對(duì)零售業(yè)客戶推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機(jī)，推出3100MP投影儀，進(jìn)入投影儀市場(chǎng)。美國(guó)客戶選擇戴爾公司為他們首選的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商。2003年，戴爾公司面向企業(yè)用戶和個(gè)人用戶推出打印機(jī)。推出“戴爾回收計(jì)劃”，使客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計(jì)算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。戴爾公司進(jìn)入家電市場(chǎng)，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案。

1996年，32歲的邁克爾·戴爾被《商業(yè)周刊》評(píng)為全球25位最佳企業(yè)家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》雜志中，戴爾以165億美元的凈資產(chǎn)名列全球第7大富翁（第一名是比爾·蓋茨，其凈資產(chǎn)達(dá)到900億美元）。

二、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中所形成的，獨(dú)特的、動(dòng)態(tài)的能力資源，支持著企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)在市場(chǎng)中保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)整合各種資源和各方面能力的結(jié)果。構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑是，如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)方式為顧客提供了更多的選擇，為市場(chǎng)提供了更多的創(chuàng)新。

哈佛商學(xué)院終身教授邁克爾·波特指出：“競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場(chǎng)（產(chǎn)業(yè)）上找出有利的競(jìng)爭(zhēng)位置。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的就在于：針對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素建立起能獲利、持久的競(jìng)爭(zhēng)位置?！边~克爾·波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中分析了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必須面對(duì)的五種抗?fàn)幍母?jìng)爭(zhēng)力量：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。邁克爾·波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是通用戰(zhàn)略之一。差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨(dú)有的一些東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設(shè)計(jì)名牌形象、擁有獨(dú)特的技術(shù)、具有獨(dú)特的性能、提供特別的顧客服務(wù)、擁有專門的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。最理想的情況是，公司在幾個(gè)方面具有“差異化”的特征。

戴爾公司的成功是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。有的企業(yè)模仿、克隆戴爾公司的“直銷”做法卻慘遭失敗，根源就在于只學(xué)了皮毛，沒有學(xué)到戴爾公司的戰(zhàn)略思想，缺乏戴爾公司的戰(zhàn)略眼光。決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競(jìng)爭(zhēng)雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運(yùn)用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，必須建立起“防御陣地”來(lái)對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤(rùn)水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭(zhēng)之勢(shì)，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對(duì)手。邁克爾·戴爾從切身體驗(yàn)中找到了“改變?yōu)轭櫩头?wù)方式”的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時(shí)，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“著力點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為“IT新霸主”。實(shí)施差異化戰(zhàn)略首先要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，通過(guò)顧客需求和企業(yè)能力的匹配來(lái)確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)標(biāo)志。在決定整體定位差異化的時(shí)候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平三個(gè)要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：企業(yè)準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了獨(dú)特的價(jià)值訴求。要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營(yíng)銷、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能形成差異和特色。在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫(kù)存”、“與客戶結(jié)盟”。

1、直接面對(duì)顧客，堅(jiān)持直銷

戴爾公司建立一套繞過(guò)中間商、直接面對(duì)顧客的營(yíng)銷方式，企業(yè)直接接受顧客的訂單，并直接把產(chǎn)品銷售給“最終顧客”，直接為顧客提供全過(guò)程的服務(wù)。在美國(guó)將這種營(yíng)銷方式稱為“直線商業(yè)模式”（Direct Business Model）。按戴爾公司的解釋，直銷理念很簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這不僅減少了中間商，更為重要的是節(jié)約了成本和時(shí)間。同時(shí)，顧客是直接面對(duì)廠家，可以在訂單中詳細(xì)列出所需的配置，戴爾公司按照顧客的不同需要組織“按單生產(chǎn)”。這樣，就與非直銷模式有兩點(diǎn)明顯的“差異”：一是將兩次銷售過(guò)程合并為一次，即將制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給“最終顧客”的過(guò)程，改為制造商直接銷給“最終顧客”。程序的簡(jiǎn)化，帶來(lái)了營(yíng)銷過(guò)程中的“必要庫(kù)存”和營(yíng)銷成本的降低。按照慣例，分銷商在銷售電腦中，一般要加價(jià)7－9%，直銷就完全以出廠價(jià)銷售，不需要分給中介利潤(rùn)，可以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是說(shuō)，可以把本應(yīng)由經(jīng)銷商賺的那部分錢，省下來(lái)轉(zhuǎn)讓給顧客。二是廠家直接接受顧客包含不同要求的訂貨，讓顧客得到更多的“可感知價(jià)值”，廠家能及時(shí)收集到更多的對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息?？蛻舻玫搅俗约鹤钕胍碾娔X，而戴爾公司對(duì)客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。檢驗(yàn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方法之一，就是“應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)”。創(chuàng)業(yè)伊始，戴爾公司就摒棄了傳統(tǒng)的銷售渠道。戴爾公司既沒有通過(guò)本公司的銷售人員來(lái)進(jìn)行推銷，也沒有利用現(xiàn)有的分銷渠道，而是通過(guò)在精選的電腦雜志上做廣告，得到消費(fèi)者直接反饋的信息，而后將電腦直接銷售給“最終顧客”。后來(lái)增加了電話銷售業(yè)務(wù)。在最初幾年中，戴爾公司的電腦產(chǎn)品幾乎都是通過(guò)郵政快遞和航空快遞送到用戶手中，其間沒有通過(guò)任何的中間商、批發(fā)商或零售商。戴爾公司的廣告也因強(qiáng)調(diào)直銷模式而極具特色。畫面上一家電腦商店上面打上了一個(gè)十分醒目的紅叉，下面注明：“有戴爾，您不必去那里買電腦”。

戴爾公司的“直線銷售模式”重要的基礎(chǔ)是對(duì)顧客需求的深刻了解。大多數(shù)公司在做市場(chǎng)細(xì)分時(shí)主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì)于它們所代表的購(gòu)買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過(guò)評(píng)估和分析每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，即可制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾公司認(rèn)為“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。”市場(chǎng)細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來(lái)的困擾：即如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長(zhǎng)?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：一類是大型的集體顧客，一類是包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型分散顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，戴爾公司從大型集體顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；到了1997年，戴爾公司又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型分散顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。成長(zhǎng)后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是一些大公司的通病，而戴爾公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)細(xì)分，因而能更深入了解各顧客群的特別需要，促使企業(yè)的崛起。戴爾公司坦言：“我們的目標(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求?！?/p>

戴爾公司關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。通過(guò)這種互動(dòng)，不管是通過(guò)電話，還是通過(guò)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，或者與銷售員面對(duì)面互動(dòng)，戴爾公司的顧客都可以十分方便地買到他們所需要的機(jī)器配置。戴爾公司可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。而且，顧客有可能得到一種高價(jià)值的解決方案，因?yàn)榇鳡柟緢?jiān)持為顧客提供最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)。每當(dāng)英特爾公司或微軟公司推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾公司能夠及時(shí)掌握信息，隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。顧客也可以來(lái)找戴爾公司按訂單制造出最新技術(shù)的定制計(jì)算機(jī)。與此同時(shí)，戴爾公司也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客的機(jī)器出了問題，他只需撥一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一的免費(fèi)電話，戴爾公司的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾公司可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務(wù)是全國(guó)性的。對(duì)于筆記本電腦，戴爾公司還有國(guó)際保證。如果顧客去新加坡或香港開會(huì)，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿赓M(fèi)服務(wù)電話，當(dāng)?shù)鼐蜁?huì)派工程師來(lái)解決問題。

通過(guò)直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，而且可以從中得到兩大益處：其一，最佳價(jià)格性能比，實(shí)現(xiàn)“相對(duì)較低的價(jià)格”與“相對(duì)較好的質(zhì)量”的實(shí)際完美組合。即買同樣配置的電腦可以花較少的錢，或出同等價(jià)格可以買到更高配置、更快速度的機(jī)器，或者快得多的速度只需要稍高一點(diǎn)的價(jià)格。第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。在服務(wù)方面，戴爾為顧客提供全國(guó)范圍的保修服務(wù)。

戴爾公司的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場(chǎng)銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過(guò)被叫付費(fèi)電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗(yàn)的用戶銷售。三是因特網(wǎng)上銷售，戴爾公司在1995年開始通過(guò)電子商務(wù)在網(wǎng)上銷售。供應(yīng)鏈遍布全美各地以及世界上的許多國(guó)家，只要你通過(guò)電話或是互聯(lián)網(wǎng)訂貨，用不了幾天，按要求制造的戴爾電腦就會(huì)送上門。當(dāng)客戶撥通戴爾公司電話時(shí)，一個(gè)電腦聲訊會(huì)自動(dòng)應(yīng)答，并且指導(dǎo)打電話者進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容的選擇，只需簡(jiǎn)單的回答或按鍵，就會(huì)被接到進(jìn)行電腦訂購(gòu)、回應(yīng)請(qǐng)求或者解決問題的適當(dāng)渠道中去。1996年7月戴爾在線商店正式開業(yè)，通過(guò)這一網(wǎng)址，客戶可以了解報(bào)價(jià)，比較產(chǎn)品，開展訂購(gòu)，獲得技術(shù)支持。實(shí)踐證明，網(wǎng)絡(luò)在線直銷是一個(gè)強(qiáng)有力的促銷手段，戴爾公司稱80%通過(guò)網(wǎng)站購(gòu)買計(jì)算機(jī)的人都是新客戶。在美國(guó)，戴爾公司的網(wǎng)上銷售將近占銷售總額的一半。戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷得到的毛利比電話直銷多30%。戴爾網(wǎng)頁(yè)提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾公司每個(gè)月接到40萬(wàn)個(gè)尋求技術(shù)支援的電話，戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁(yè)的閱覽頁(yè)數(shù)卻高達(dá)250萬(wàn)次。戴爾公司的顧客服務(wù)形式創(chuàng)新了“貴賓網(wǎng)頁(yè)”。這8000個(gè)迷你網(wǎng)站是戴爾公司針對(duì)每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁(yè)上找到企業(yè)慣用的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂購(gòu)，同時(shí)還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫(kù)下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間。戴爾電腦目前正以每個(gè)月增加1000個(gè)“貴賓網(wǎng)頁(yè)”的速度，為顧客提供便利，同時(shí)也可以提高顧客的忠誠(chéng)度。與電話訂購(gòu)方式相比，網(wǎng)上銷售有更多的優(yōu)越性。戴爾公司提供了有關(guān)技術(shù)支持、產(chǎn)品和定價(jià)信息的聯(lián)機(jī)服務(wù)，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打交道，節(jié)省了大筆開支，包括巨額的電話賬單。

戴爾公司建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬(wàn)美元。在廈門，戴爾公司有一個(gè)電腦電話集成系統(tǒng)（CTI）。它可以對(duì)打入的電話進(jìn)行整理，并檢查電話等候接通的時(shí)間。戴爾公司要求不讓打進(jìn)電話的顧客等候太長(zhǎng)時(shí)間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，確保有足夠數(shù)量的工程師來(lái)接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)。如果顧客打電話過(guò)來(lái)，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購(gòu)計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題，一般可以在30分鐘內(nèi)通過(guò)電話解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就要把問題解決好?，F(xiàn)在，戴爾公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%。

2、按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫(kù)存

企業(yè)中的庫(kù)存問題實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：一是由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫(kù)存，二是為分銷商儲(chǔ)備的庫(kù)存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫(kù)存都會(huì)造成企業(yè)的資金積壓。戴爾公司由于“按單生產(chǎn)”可以實(shí)現(xiàn)成品的“零庫(kù)存”，不用為分銷商儲(chǔ)備成品庫(kù)存。對(duì)于由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫(kù)存，則是不可避免的。戴爾公司提出“以信息代替存貨”的壓縮庫(kù)存的目標(biāo)。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫(kù)存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時(shí)空距離，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)”。邁克爾·戴爾曾明確指出：“人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過(guò)是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫(kù)存運(yùn)行模式’。”

創(chuàng)業(yè)之初的戴爾公司根本無(wú)法支付生產(chǎn)所有零部件的資金。邁克爾·戴爾認(rèn)為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統(tǒng)上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉(cāng)庫(kù)，以保證按小時(shí)計(jì)算能夠及時(shí)供貨，如包裝箱每天供應(yīng)6次。戴爾公司挑選供應(yīng)商非常嚴(yán)格，都是在同行中謹(jǐn)慎的選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系。

電腦業(yè)有其特殊性，重要部件如微處理器等性能在日益不斷升級(jí)，因而價(jià)格不斷下降，新型產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)日新月異，成品的售價(jià)處于急劇下跌之中，因而產(chǎn)品庫(kù)存最容易造成虧損。對(duì)于這個(gè)產(chǎn)業(yè)，時(shí)間就是金錢。美國(guó)私人電腦大代銷商安泰克斯公司總經(jīng)理約翰·麥克凱南曾經(jīng)計(jì)算過(guò)，顧客付出同樣的代價(jià)，每隔一個(gè)月可以買到功能提高2%的電腦。在削價(jià)時(shí)，按照常規(guī)廠商有責(zé)任對(duì)代銷商庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行差價(jià)補(bǔ)償，對(duì)代銷商的退貨產(chǎn)品要按原價(jià)支付。而尚未銷出的壓庫(kù)產(chǎn)品的虧損，當(dāng)然只能是廠家自己負(fù)擔(dān)。根據(jù)這些營(yíng)銷特點(diǎn)，庫(kù)存對(duì)電腦公司壓力特別大。而現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司則不存在這種風(fēng)險(xiǎn)。同樣做一件事，如果生產(chǎn)方式不同，那么就可能產(chǎn)生不同的利潤(rùn)空間?！按鳡柲Ｊ健敝欣棉饤墡?kù)存賺取利潤(rùn)的方式是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差——即在未來(lái)的15天內(nèi)，顧客已經(jīng)幫戴爾公司把貨款付了。這中間產(chǎn)生的利潤(rùn)至少是公司自有資金的存款利率。同時(shí)，這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋功能，也就是說(shuō)，戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而絕不會(huì)造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。一般廠商銷售電腦程序是：對(duì)未來(lái)一段時(shí)期的電腦市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定生產(chǎn)計(jì)劃，然后生產(chǎn)、測(cè)試、檢查、封機(jī)、裝箱、入庫(kù)，根據(jù)計(jì)劃或要求發(fā)至代銷商。從制造到銷售的整個(gè)周期一般需要6-8周。而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證在36小時(shí)以內(nèi)完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時(shí)間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時(shí)以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。由于戴爾公司“按單生產(chǎn)”，它的零部件庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對(duì)此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家威廉·格利說(shuō)：“對(duì)于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤(rùn)可以多出1.8%到3.3%?！鞭饤墡?kù)存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫(kù)存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫(kù)存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。對(duì)戴爾公司的這種做法，美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾·哈默寫道，“這樣的效率有助于使國(guó)家經(jīng)濟(jì)免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業(yè)在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期不再生產(chǎn)過(guò)剩，那么當(dāng)需求降低時(shí)，企業(yè)就不至于被迫減少產(chǎn)量，解雇工人。”庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。

戴爾公司具有極強(qiáng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人們往往只看到表面的“直銷”現(xiàn)象，而忽略了戴爾公司“摒棄庫(kù)存”方面的努力。戴爾公司的運(yùn)營(yíng)成本占總營(yíng)銷額的比率業(yè)已從以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要競(jìng)爭(zhēng)者的這個(gè)指標(biāo)差不多是戴爾公司的兩倍。以庫(kù)存為例，戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了電腦行業(yè)的“零庫(kù)存”。據(jù)該公司的一位高級(jí)主管透露，戴爾公司為控制庫(kù)存，采用了統(tǒng)一的資源規(guī)劃軟件。這套系統(tǒng)被用于公司在全球各地所有的生產(chǎn)設(shè)施后，每一家工廠的每一條生產(chǎn)線，每隔兩個(gè)小時(shí)就能做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到訂單算起，產(chǎn)品大約在倉(cāng)庫(kù)里只保存5天的時(shí)間。庫(kù)存量的減少對(duì)于電腦制造業(yè)來(lái)講具有特殊的意義。個(gè)人電腦制造業(yè)的物料成本每星期下降大約1%，高庫(kù)存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價(jià)物料。庫(kù)存量只有1個(gè)星期出貨量相對(duì)于庫(kù)存量相當(dāng)于4個(gè)星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品底價(jià)上就是2%或3%的優(yōu)勢(shì)。這才是戴爾公司成功的奧秘之所在。

3、關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟

“與客戶結(jié)盟”是戴爾公司差異化戰(zhàn)略中最突出的一點(diǎn)。戴爾公司對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)”。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間跟在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關(guān)注顧客上。對(duì)大客戶，戴爾公司派自己的技術(shù)人員進(jìn)駐，幫助客戶解決技術(shù)問題，與客戶融為一體，成為客戶的計(jì)算機(jī)信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬(wàn)臺(tái)戴爾電腦，并且平均每天要買160臺(tái)戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術(shù)人員常駐波音公司，實(shí)地共享需求與技術(shù)信息，然后按這種需求信息組織生產(chǎn)。

真心實(shí)意地關(guān)注顧客，這是戴爾公司很突出的特點(diǎn)。為了能夠直接傾聽顧客的聲音，戴爾公司創(chuàng)造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶會(huì)”。邁克爾·戴爾自豪地介紹說(shuō)：“我們每周五開這種會(huì)。無(wú)論你在世界的哪個(gè)地方，只要你在星期五走進(jìn)戴爾的某個(gè)公司，你都會(huì)看到這種會(huì)議。會(huì)議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的。”在“關(guān)心客戶會(huì)”上，市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)和人力資源等部門的員工坐在一起，討論“我們的表現(xiàn)是否使客戶滿意”。會(huì)議需要明確顧客想要的產(chǎn)品和服務(wù)，并且找出滿足他們要求的方法。有時(shí)，會(huì)場(chǎng)還通過(guò)揚(yáng)聲器接通一位顧客的電話，請(qǐng)他提出意見、希望和見解，發(fā)表不滿，然后大家一起討論。有這樣一個(gè)例子：很多人給戴爾公司打電話，問是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司當(dāng)時(shí)并不生產(chǎn)這種電腦，但他們發(fā)現(xiàn)大量顧客都存在對(duì)這種產(chǎn)品的需求，于是馬上投產(chǎn)，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一?！瓣P(guān)心客戶會(huì)”的議程還包括，查找出最近出現(xiàn)的失誤：哪個(gè)部門或環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？出問題的原因是什么？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)解決？解決問題的最后期限是哪天？邁克爾·戴爾本人每個(gè)星期都要花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間閱讀公告板，尋找客戶對(duì)產(chǎn)品性能和可靠性的評(píng)論。他認(rèn)為，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，光看統(tǒng)計(jì)數(shù)字還不夠。他解釋說(shuō)：“總的統(tǒng)計(jì)數(shù)字肯定很重要，我們像其他公司一樣，對(duì)客戶進(jìn)行有組織的調(diào)查。但我們還以自己的方式走出去，獲取來(lái)自各個(gè)方面的不尋常的反饋。這是窺視客戶思想的另一個(gè)窗口?！边~克爾·戴爾經(jīng)常抽出時(shí)間，到辦公樓走動(dòng)。碰到銷售人員，就向他們了解需求情況，了解客戶提出的意見，是否喜歡戴爾的產(chǎn)品等。在工廠，邁克爾·戴爾與工人交談，向他們解釋公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。他每星期都要和任選出來(lái)的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強(qiáng)調(diào)客戶至上的準(zhǔn)則，傾聽他們的意見和建議?！拔覀儸F(xiàn)在是、并將永遠(yuǎn)是一家與客戶保持直接聯(lián)系的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，” 邁克爾·戴爾說(shuō)，“我們成功的關(guān)鍵在于維持這種聯(lián)系，始終把傾聽客戶的聲音并且做出反映作為公司的立足之本?！边~克爾·戴爾坦言：“遠(yuǎn)離顧客無(wú)異于自取滅亡。還有許多這樣的人——他們以為他們的顧客就是經(jīng)銷商！我現(xiàn)在還對(duì)此大惑不解。”

戴爾公司“與客戶結(jié)盟”的理念，滲透在公司的方方面面，實(shí)實(shí)在在地把顧客作為“盟友”、“伙伴”、“自己人”。戴爾公司通過(guò)“戴爾設(shè)備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設(shè)備和軟件產(chǎn)品，該目錄每季度都會(huì)分發(fā)給數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的戴爾電腦用戶。他們甚至把顧客吸收進(jìn)來(lái)與公司一道改進(jìn)自己的工作，設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品。從某種意義上來(lái)，聯(lián)系一位客戶，無(wú)異于給戴爾公司增加了一名不發(fā)薪酬的“員工”，從感情上拉近了距離，提高了滿意度和忠誠(chéng)度。邁克爾·戴爾在他的回憶錄中反復(fù)強(qiáng)調(diào)了“與客戶結(jié)盟”的奧秘：“其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測(cè)顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們?cè)缬辛舜鸢?，因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求”，“其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個(gè)軟盤驅(qū)動(dòng)器還是兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做?！?/p>

從某種意義來(lái)說(shuō)，戴爾公司為顧客提供的不只是電腦，更多的是服務(wù)。戴爾公司的服務(wù)體現(xiàn)在顧客購(gòu)買的全過(guò)程：售前，戴爾在公司網(wǎng)站上發(fā)布各種最新配置的性能、價(jià)格等信息，使顧客及時(shí)了解電腦行業(yè)的動(dòng)態(tài)，從而方便顧客確定自己對(duì)配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、傳真或互聯(lián)網(wǎng)向戴爾公司直接訂購(gòu)，可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查到有關(guān)電腦組裝及出貨的進(jìn)度；售后，戴爾公司將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術(shù)支持等等。戴爾公司利用Site Server的會(huì)員管理功能針對(duì)不同客戶提供主動(dòng)的服務(wù)，每周向100萬(wàn)個(gè)客戶提供45，000種不同的服務(wù)，包括E-mail、Newsletter及常見問答集等等。戴爾公司的服務(wù)體系為顧客提供的消費(fèi)價(jià)值非其他同業(yè)者所能比擬，正因?yàn)榇?，戴爾公司擁有大批忠?shí)的顧客。在最好的伙伴關(guān)系里，學(xué)習(xí)是雙向進(jìn)行的。這是戴爾公司堅(jiān)信不移的道理。戴爾公司從最早期開始，就循著顧客的要求而維持正確的走向，甚至把顧客當(dāng)作“老師”。在戴爾公司看來(lái)，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購(gòu)買力最強(qiáng)、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客?！八^最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供更大附加價(jià)值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以施惠其他人的顧客。”戴爾公司稱這種狀況為“機(jī)殼外”增加價(jià)值，“我們的最佳顧客扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場(chǎng)的走向，提供各種點(diǎn)子，讓我們精益求精；他們提高標(biāo)準(zhǔn)的門檻，鼓勵(lì)我們不斷提升，從一家銷售零散服務(wù)的公司，轉(zhuǎn)變成一家提供整體服務(wù)的公司?！弊钭屓顺泽@的是，在電腦業(yè)界，很少有企業(yè)在創(chuàng)造新科技時(shí)，真正做到把顧客的目標(biāo)放在心上。戴爾公司當(dāng)然也會(huì)犯錯(cuò)，但是當(dāng)戴爾公司犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，可以因?yàn)轭櫩头从潮容^迅速，能因快速修正而將壞事變成好事。戴爾公司通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。戴爾公司之所以知道要快刀斬亂麻，則依賴于顧客所給的許多寶貴建議。當(dāng)戴爾公司聽到顧客表示，他們很在意持有及使用個(gè)人電腦的整體成本。購(gòu)買成本當(dāng)然重要，也很受重視，但顧客逐漸感受到，有一些成本沒有妥善處理。針對(duì)顧客的要求，戴爾公司想出了一套新模式，稱為“最低生命周期成本”。這個(gè)模式涵蓋了顧客在整個(gè)產(chǎn)品周期所必須負(fù)擔(dān)的成本，包括從把系統(tǒng)運(yùn)送到使用者桌上、整個(gè)使用期間、到最后被淘汰搬離桌面。戴爾公司建立了一個(gè)電腦化模擬程序，顧客可以利用它來(lái)建立整體成本的模式，找出可以省錢的地方。“最低生命周期成本”的模式，讓戴爾公司可以向顧客展現(xiàn)直接商業(yè)模式的力量。這種解決顧客問題的創(chuàng)意，也增加了戴爾公司的利潤(rùn)，是創(chuàng)造雙贏的最佳范例?，F(xiàn)在，電腦業(yè)已把營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)擺在持有總成本上，但這概念戴爾公司幾年前就提出了。

戴爾公司建立網(wǎng)站，開展戴爾在線服務(wù)的目的是最大限度的滿足客戶的需要，強(qiáng)化與客戶的結(jié)盟，通過(guò)自助服務(wù)保持與客戶的聯(lián)系。戴爾公司將注意力集中在“最終顧客”的直接市場(chǎng)活動(dòng)、直接銷售和直接技術(shù)支持上。為此專門建立了一個(gè)全面的知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。用戶數(shù)據(jù)庫(kù)、產(chǎn)品信息和幫助知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)都在戴爾在線得到了很好的運(yùn)行。

戴爾在線負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。戴爾在線的主要商業(yè)職能包括四個(gè)：

其一，配置和訂貨。配置和訂貨滿足了客戶自定義配置電腦的需求，方便客戶訂購(gòu)，節(jié)省時(shí)間。它的功能是提供客戶自定義標(biāo)準(zhǔn)選擇和網(wǎng)上預(yù)訂。網(wǎng)站的核心就是配置、報(bào)價(jià)和訂貨能力。顧客可以方便快捷的瀏覽產(chǎn)品市場(chǎng)和不同型號(hào)計(jì)算機(jī)的技術(shù)信息，進(jìn)行系統(tǒng)配置或獲取系統(tǒng)報(bào)價(jià)，以電子方式發(fā)送訂單或者檢查訂單狀況。

其二，網(wǎng)上查詢訂單情況。它的功能是建立產(chǎn)品訂購(gòu)和發(fā)送數(shù)據(jù)庫(kù)，為顧客提供訂貨查詢。戴爾公司為等待訂貨到來(lái)的顧客提供訂貨狀態(tài)信息。這樣既使顧客節(jié)省了電話費(fèi)，同時(shí)也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴(kuò)充呼叫中心。網(wǎng)上查詢訂單情況提高了查詢速度，同時(shí)減輕了呼叫中心的壓力。

其三，售后服務(wù)和技術(shù)支持。它的功能是網(wǎng)上提供故障診斷和技術(shù)支持。戴爾公司以前一直通過(guò)電話提供24小時(shí)的技術(shù)支持服務(wù)。在1995年，公司把這一部分放到網(wǎng)上，顧客可以直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲得戴爾公司技術(shù)支持知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)里的信息。1997年，戴爾公司又推出了更加快速和方便的網(wǎng)絡(luò)自助方式。戴爾公司為生產(chǎn)的每一臺(tái)計(jì)算機(jī)都分配了一個(gè)服務(wù)序列號(hào)碼。只要在網(wǎng)站上輸入這個(gè)號(hào)碼，顧客就會(huì)被引導(dǎo)到一個(gè)在線的故障檢測(cè)過(guò)程，這一過(guò)程是專門針對(duì)顧客使用的計(jì)算機(jī)型號(hào)和制造細(xì)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務(wù)。售后服務(wù)和技術(shù)支持減少了顧客維修的麻煩，指導(dǎo)顧客自助進(jìn)行檢修和維護(hù)，提高故障檢查效率，節(jié)省顧客的時(shí)間。

其四，用戶個(gè)性化站點(diǎn)。它的功能是提供戴爾Premier Page服務(wù)，為顧客提供定制化網(wǎng)頁(yè)。在1997年，戴爾公司開始提供一項(xiàng)稱為“我的戴爾”的服務(wù)項(xiàng)目。任何顧客都可以在戴爾公司網(wǎng)站上建立一個(gè)屬于自己的定制化網(wǎng)頁(yè)。顧客可以選擇希望出現(xiàn)在這個(gè)頁(yè)面上的個(gè)人化信息，還可以獲得公司最新宣布的產(chǎn)品的相關(guān)信息以及市場(chǎng)擴(kuò)展情況。戴爾公司提供全面定制化并有密碼保護(hù)的網(wǎng)上站點(diǎn)——Premier Page，通過(guò)使用該站點(diǎn)提供的程序，顧客可以將戴爾網(wǎng)站的一部分引入顧客自己的企業(yè)網(wǎng)，使顧客獲得一連串的消費(fèi)服務(wù)。

戴爾公司與客戶結(jié)盟的內(nèi)涵還包括與供應(yīng)商結(jié)盟，他們把供應(yīng)商同樣視為公司的客戶。為此，戴爾公司把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾公司的直銷營(yíng)運(yùn)模式讓公司更清楚掌握實(shí)際銷售量，因此，戴爾公司的存貨量可以維持在8天以下。戴爾公司與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢(shì)，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。例如，英特爾公司過(guò)去每星期送1次貨，現(xiàn)在每星期送3次。戴爾公司與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫(kù)存。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫(kù)存情況與補(bǔ)貨的實(shí)際需求。

三、領(lǐng)會(huì)差異化戰(zhàn)略的精神實(shí)質(zhì)

戴爾公司發(fā)布的2004財(cái)年第4財(cái)季營(yíng)收?qǐng)?bào)告顯示，戴爾公司在產(chǎn)品出貨量、營(yíng)業(yè)額、運(yùn)營(yíng)收入、凈收入和每股收益等方面全面創(chuàng)出公司歷史新高。其中，戴爾公司在本財(cái)季和2004財(cái)年的營(yíng)業(yè)額分別飆升至115億和414億美元，同比增長(zhǎng)18%和17%。戴爾公司的成功引起眾多企業(yè)界人士的關(guān)注和探討，戴爾公司的“直銷模式”甚至成為仿效的榜樣。其實(shí)，戴爾公司的成功給我們的啟示主要是兩點(diǎn)：

第一，首要的應(yīng)是戴爾公司的創(chuàng)新精神，邁克爾·戴爾本人稱其為“心靈感應(yīng)”。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)上，墨守陳規(guī)是沒有出路的，“照葫蘆畫瓢”的做法是沒有出息的。惟有創(chuàng)新才能發(fā)展，惟有創(chuàng)新才能立于不敗之地。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，戴爾公司是后來(lái)者，如果跟在其他企業(yè)后面亦步亦趨，是不會(huì)有今天的。戴爾公司試行直銷時(shí)，很多人甚至取笑他們，認(rèn)為這是天方夜潭，但戴爾公司成功了。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在要求和基本形式，也是一個(gè)企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)自我超越的必然過(guò)程。

第二，戴爾公司的“直銷”僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個(gè)價(jià)值鏈條中的一個(gè)組成部分。要使這種模式取得成功，需要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、廣告宣傳、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行默契地配合，建立全公司的運(yùn)作系統(tǒng)。首先，產(chǎn)品要有一個(gè)明確的定位。與一些老牌電腦企業(yè)比，戴爾電腦不能算是最先進(jìn)的電腦，但又不是成本最低的電腦，其特點(diǎn)是，既有高于平均水平的質(zhì)量，又非?？煽?。有人稱其為“相對(duì)較高的性能”與“相對(duì)較低的價(jià)格”的完美結(jié)合，目的就是向客戶提供高性能價(jià)格比的超值產(chǎn)品。其次是各個(gè)環(huán)節(jié)要與之相配合，如與直銷模式同步的是戴爾電腦“根據(jù)顧客的要求定制”的方式?？蛻敉ㄟ^(guò)電話或電子郵件告知公司自己所需要電腦的產(chǎn)品價(jià)格、硬件配置的各項(xiàng)指標(biāo)甚至包括一些特定的軟件，公司立即進(jìn)行組裝、調(diào)試，并在三至五天內(nèi)將產(chǎn)品送入顧客手中。再就是，要有信譽(yù)和服務(wù)作為基礎(chǔ)。作為直銷產(chǎn)品，一般是顧客沒有見到實(shí)物之前的購(gòu)買行為，公司必須有良好的信譽(yù)，保證貨真價(jià)實(shí)，不滿意者退貨。如果公司與顧客的糾紛不斷就不可能把直銷這種形式堅(jiān)持下去。

第三，戴爾公司最值得學(xué)習(xí)的是“與客戶結(jié)盟”。差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于，“以了解顧客的需求為起點(diǎn)，以創(chuàng)造高價(jià)值滿足顧客的需求為終點(diǎn)?！?戴爾公司將自己的“目標(biāo)顧客”定義為對(duì)計(jì)算機(jī)有一定了解的有經(jīng)驗(yàn)的用戶，而不是那些初學(xué)者。戴爾公司的機(jī)器經(jīng)常是按顧客的特殊要求裝配的，不像其他廠家的產(chǎn)品規(guī)范。戴爾公司售出的每5臺(tái)電腦中就有 l臺(tái)是非標(biāo)準(zhǔn)配置，若沒有完善的售后服務(wù)保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產(chǎn)品是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)賣掉的。網(wǎng)絡(luò)銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對(duì)服務(wù)提出了更高的要求。戴爾公司“以創(chuàng)造高價(jià)值滿足顧客的需求”，真正做到“顧客至上”是其能夠成功的根基。這是戴爾公司給予我們的最重要的啟示。

第四篇：戴爾和京東商城網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析

（1）戴爾的產(chǎn)品策略分析。

產(chǎn)品策略：產(chǎn)品直銷模式是DELL的最大的特點(diǎn)。讓客戶買的起、高質(zhì)量、定制產(chǎn)品，以整個(gè)過(guò)程的效益為主，無(wú)庫(kù)存按單生產(chǎn)，與供應(yīng)商之間相互依存，由于直銷模式，對(duì)變化的客戶需求快速的響應(yīng)。

價(jià)格策略：通過(guò)直銷，戴爾在成本上比其他主要廠家要低100到200美元，因此網(wǎng)上價(jià)格也比同期低。因此為低價(jià)策略。

促銷策略：第一是低價(jià)，通過(guò)直銷，DELL在成本上比其他主要廠家低，因此網(wǎng)上價(jià)格也比同期低，第二是廣告，廣告在DELL的頁(yè)面中無(wú)處不在，DELL的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告還做成了PPT的形式，這些都能充分的激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。第三是公共關(guān)系，例如在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)電腦世界的新聞發(fā)布等等。

渠道策略：主要是廣告，戴爾的頁(yè)面上充滿廣告，宣傳與低價(jià)做到完美結(jié)合，讓質(zhì)量、價(jià)格這一觀念深入人心，充分刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲。

組合策略：堅(jiān)持走直銷模式，利用DELL本身品牌的優(yōu)勢(shì)，針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀，以“合作經(jīng)營(yíng)”的思想精髓為核心，建立廣闊的二三級(jí)“專賣店”的新直銷模式，完善物流。與供應(yīng)商之間相互依存，直接與客戶打交道，受理訂單，并與潛在客戶已經(jīng)購(gòu)買了DELL的客戶保持密切聯(lián)系。還有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。做的很好。不得不說(shuō)，戴爾的售后服務(wù)真的是沒話說(shuō)。太到位了。

（2）京東商城網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析。

產(chǎn)品策略：奉行低成本創(chuàng)造價(jià)值理念，直接與全球知名場(chǎng)上合作，所有商品貨源都從廠商直接提取，免去了各級(jí)之間大力所需的費(fèi)用。

價(jià)格策略：低價(jià)格，京東商城的商品價(jià)格從不參考同行價(jià)格，而是在商品的采購(gòu)價(jià)上加5%的毛利就是京東價(jià)。京東商城沒有實(shí)體門店，沒有批發(fā)環(huán)節(jié)，沒有中間商，而這些省下來(lái)的費(fèi)用體現(xiàn)在商品價(jià)格上，京東商城的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為12天，與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)。

促銷策略：京東商城做了很多有針對(duì)性的促銷活動(dòng)，比如很多促銷專場(chǎng)，夜黑風(fēng)高的搶購(gòu)，送代金券等，2010.6京東投入3000萬(wàn)元，重磅推出“京東12年瘋狂618”慶典活動(dòng)，這是近年來(lái)里B2B促銷力度最大的一次促銷。

渠道策略：京東致力于培養(yǎng)重視的客戶群體，通過(guò)網(wǎng)上的購(gòu)物服務(wù)、在線咨詢、暢銷產(chǎn)品排行榜、售后評(píng)價(jià)等手段，以及獨(dú)有的價(jià)格保護(hù)模式吸引消費(fèi)者，并以“顧客為上，以人為本”的服務(wù)理念。

組合策略：京東商城以其低價(jià)策略搶占市場(chǎng)份額，挑戰(zhàn)3C產(chǎn)品的傳統(tǒng)銷售渠道，最大限度的讓利消費(fèi)者，京東商城建立了快速的物流體系，大大縮短了客戶從下單到收獲的時(shí)間，采取了多種支付手段的結(jié)合，方便了不同的消費(fèi)群體，京東還建立了完善的售后服務(wù)體系，充分保證了消費(fèi)者的利益，這些都是京東“以人為本”服務(wù)理念的體現(xiàn)。京東并沒有把自己的物流外包，而是建立了自己的物流體系，京東有兩套物流配送，一是自己建立，二是第三方合作。京東的物流體系非常強(qiáng)悍。在覆蓋范圍內(nèi)80%可以達(dá)到24小時(shí)送貨上門。

第五篇：戴爾公司的低成本策略

戴爾公司的低成本策略

戴爾是如何實(shí)現(xiàn)低成本

21世紀(jì)初的幾年對(duì)整個(gè)電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號(hào)個(gè)人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺(tái)電腦的平均價(jià)格降低了300美元左右，公司的利潤(rùn)也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM和惠普，但凈利潤(rùn)卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對(duì)客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。本文就淺析戴爾公司如何開源和節(jié)流，而實(shí)現(xiàn)低成本的。

開源篇

公司要增加收入，主要的還是靠銷售部門廣開銷售渠道，提升銷售額和利潤(rùn)率。戴爾公司也就從銷售方面煞費(fèi)苦心。

一．戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品的客戶化。

電腦軟硬件產(chǎn)品是十分適用于網(wǎng)絡(luò)直銷的，這是因?yàn)椋菏紫?，網(wǎng)絡(luò)用戶大多數(shù)是電腦發(fā)燒友，對(duì)于這類信息最為熱衷，再加上電腦產(chǎn)品的升級(jí)換代快，使得這一市場(chǎng)有著永不衰退的增長(zhǎng)點(diǎn)。戴爾充分利用這點(diǎn)，利用互聯(lián)網(wǎng)推廣其直銷訂購(gòu)模式，憑借著出色網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷發(fā)展模式，一舉超越所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為全球銷售第一的計(jì)算機(jī)公司。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，戴爾以“直效營(yíng)銷Be Direct”的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式為基礎(chǔ)，加以強(qiáng)大的營(yíng)銷推廣，在中國(guó)市場(chǎng)上起得了迅猛的發(fā)展，僅次聯(lián)想、方正之后，成為中國(guó)PC市場(chǎng)第三大巨頭。在價(jià)格方面，直銷具有明顯的優(yōu)勢(shì)。直銷免除了中間各個(gè)層面的傳遞，沒有中間商，大大削減了不必要的成本，而這些成本最后是反映到產(chǎn)品價(jià)格上的。同時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)溝通的費(fèi)用通常是極低的，出了專線聯(lián)接的費(fèi)用和上網(wǎng)的電話費(fèi)，以及基本的連線和設(shè)備外，不需額外支付費(fèi)用，因此，整體營(yíng)銷費(fèi)用的低廉就會(huì)反映到產(chǎn)品的價(jià)格上，而是戴爾電腦更具價(jià)格領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷中，由于用戶的資源空前豐富，所有的產(chǎn)品及其價(jià)格都會(huì)出現(xiàn)在同一個(gè)平面，用戶可以隨意比較同類產(chǎn)品的價(jià)格。有了老牌質(zhì)量的保證，再加上價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者當(dāng)然更傾向與戴爾。直銷的另一個(gè)好處就是能充分了解到客戶的需求并對(duì)其作出快速響應(yīng)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，商家的產(chǎn)品從定位、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點(diǎn)，而用戶的使用心得也能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)很快的在產(chǎn)品的定位、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)中反映出來(lái)。戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)顯然，每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身定制的。這樣戴爾就在市場(chǎng)上搶占先機(jī)，抓住一批忠誠(chéng)的顧客。

二．充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動(dòng)向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷作用。

在促銷策略方面Dell網(wǎng)業(yè)也起著舉足輕重的作用。首先是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見。Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。第二是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。

最后是銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁(yè)中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因?yàn)镈ell在提供用戶自定義設(shè)計(jì)時(shí)曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣得很便宜，同時(shí)，也使得計(jì)算機(jī)發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計(jì)算機(jī)行業(yè)并取得了巨大的成功。

二．利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠(chéng)度。作為一個(gè)電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節(jié)是相當(dāng)重要的，可以說(shuō)，是決定公司成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素。因?yàn)閷?duì)一個(gè)用戶來(lái)說(shuō)，購(gòu)買的不僅僅是機(jī)器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。

首先，Dell提供完善的網(wǎng)上技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持。Dell公司提供的網(wǎng)上服務(wù)和技術(shù)支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級(jí)問題說(shuō)明、2000年問題的解決方案、軟件升級(jí)的通知等等。廣泛的服務(wù)不但能夠提高其產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二，開設(shè)網(wǎng)上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業(yè)、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設(shè)立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進(jìn)早餐”，擴(kuò)大到小型的商業(yè)用戶，這種現(xiàn)場(chǎng)聊天的話題不僅包括2000年問題、服務(wù)器市場(chǎng)走勢(shì)等大題目，而且還設(shè)法讓一般用戶有機(jī)會(huì)提出各種各樣的問題，然后通過(guò)Dell的在線知識(shí)庫(kù)在人工智能軟件幫助下給予自動(dòng)回答。第三，提供搜索服務(wù)。Dell也提供了全方位的搜索服務(wù)。設(shè)置搜索服務(wù)可以方便用戶查找自己所想要的產(chǎn)品和技術(shù)支持。搜索的范圍很寬，既有對(duì)硬件的搜索，也有對(duì)軟件的搜索；既有對(duì)各種組裝好的整機(jī)的搜索，也有對(duì)各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢?？蛻糁恍柙诰W(wǎng)上輸入六位數(shù)字的客戶編號(hào)或者購(gòu)貨訂單編號(hào)，幾分鐘內(nèi)，將得到一份有關(guān)訂單進(jìn)展的詳細(xì)報(bào)告。今天的互聯(lián)網(wǎng)讓營(yíng)銷力量得到了極大的釋放，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷如此深刻地融入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式之中。Dell公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略迎合了時(shí)代的潮流，利用了先進(jìn)科技發(fā)展其網(wǎng)絡(luò)銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機(jī)。節(jié)流篇

節(jié)省開支，則要靠公司每一個(gè)部門都要從自身著手減少開支、節(jié)約成本和提高工作效率?！按鳡栰`魂”的主要內(nèi)容包涵：配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施

電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價(jià)格大幅下跌。對(duì)于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來(lái)說(shuō)，要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有部門都應(yīng)該為之做點(diǎn)什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個(gè)舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細(xì)節(jié)，這幾乎是每個(gè)人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應(yīng)該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過(guò)程中層出不窮的細(xì)節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個(gè)月的薪資、獎(jiǎng)金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應(yīng)福利，有助于他們盡早找到新工作。通過(guò)妥善安排，戴爾公司順利地精簡(jiǎn)人員，節(jié)約了一大筆人力成本。

作為一家IT企業(yè)，戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用先進(jìn)的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)管理者工具箱，其中包含了30種自動(dòng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔(dān)部分人力資源管理工作，而這些工作過(guò)去必須由人力資源部門承擔(dān)，并且成本相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401（K）計(jì)劃、監(jiān)控各類明細(xì)單，過(guò)去要到人力資源部才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點(diǎn)鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡(jiǎn)化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊，如招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等，每塊都有相應(yīng)人員負(fù)責(zé)，不但要處理具體的工作，還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu)，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運(yùn)營(yíng)”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運(yùn)營(yíng)”部門主要負(fù)責(zé)福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負(fù)責(zé)人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務(wù)性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過(guò)集中的呼叫中心來(lái)協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作，從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報(bào)，并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會(huì)議，為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略，并且從人力資源角度來(lái)幫助事業(yè)部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運(yùn)營(yíng)”部門有效地處理大量日常事務(wù)，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡(jiǎn)了專門從事人力資源工作的人員。基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，正想方設(shè)法地從各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮費(fèi)用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持，必須以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向，配合整個(gè)公司的發(fā)展。如何把這樣一個(gè)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)可操作的措施，是解決問題的關(guān)鍵，也正是戴爾努力的方向。