第一篇：如何在管理的角度對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)行成本管控

如何在管理的角度對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)行成本管控

摘要：采購(gòu)成本高低直接影響著企業(yè)的開(kāi)支和利潤(rùn)，企業(yè)要獲得良好發(fā)展，必須對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行有效管控。但是目前我國(guó)企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)采購(gòu)成本管控方式，導(dǎo)致采購(gòu)成本遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家。本文對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行了全面分析，指出傳統(tǒng)采購(gòu)成本存在的弊端，并提出了有效的改進(jìn)方式。關(guān)鍵詞：采購(gòu)成本，管控，物流

企業(yè)要想得到更好發(fā)展，管理水平是重中之重。企業(yè)管理的一個(gè)重要方面就是進(jìn)行成本的管控，其中采購(gòu)成本管控是中心。但是目前我國(guó)企業(yè)對(duì)物流成本和采購(gòu)成本的管控卻很不力。

1，采購(gòu)和采購(gòu)成本 1.1概念定義及內(nèi)涵

采購(gòu)是指企業(yè)從供貨渠道獲得需要的一定數(shù)量和質(zhì)量的資源，并將其存放到合適的地點(diǎn)。對(duì)這個(gè)概念的理解有廣狹兩個(gè)方面，從狹義上講，企業(yè)的采購(gòu)是指企業(yè)為了生產(chǎn)而進(jìn)行原材料采購(gòu)的過(guò)程，從廣義上來(lái)講，企業(yè)的采購(gòu)是指企業(yè)提高采購(gòu)過(guò)程來(lái)獲取企業(yè)生產(chǎn)所必需的原料和相關(guān)服務(wù)的過(guò)程。與此相對(duì)應(yīng)，采購(gòu)成本的定義也有廣狹之分，狹義上來(lái)講是企業(yè)獲得生產(chǎn)所需的原材料的成本，廣義上來(lái)講，則是指企業(yè)在獲得原料和服務(wù)的整個(gè)過(guò)程中所支出的財(cái)力、物力、人力的總和。

采購(gòu)成本的管控是企業(yè)進(jìn)行成本控制時(shí)最重要的部分，在企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過(guò)對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行管控，可以有效起到降低成本的作用，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和整體競(jìng)爭(zhēng)力有著良性影響。在對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行管控時(shí)，企業(yè)要對(duì)一切耗費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格計(jì)算，并對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)節(jié)，及時(shí)糾正出現(xiàn)的偏差，最終達(dá)到采購(gòu)成本降低的目的。

1.2傳統(tǒng)采購(gòu)成本控制方式及當(dāng)前我國(guó)企業(yè)采購(gòu)成本控制中存在的問(wèn)題 我國(guó)企業(yè)采購(gòu)成本控制方式與西方發(fā)達(dá)國(guó)家有一定差距，是因?yàn)椴捎玫牟少?gòu)成本控制方式比較落后，因此必須采用更先進(jìn)的現(xiàn)代采購(gòu)成本控制方式。

傳統(tǒng)的采購(gòu)成本控制方式主要有這么幾種類型：比價(jià)采購(gòu)成本控制方式、訂貨批量法控制方式、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)的采購(gòu)成本控制方式、改善運(yùn)輸條件的采購(gòu)成本控制方式等。這些方式各自存在著弊端，很難達(dá)到控制采購(gòu)成本和企業(yè)中成本的目的，也不利于企業(yè)利潤(rùn)的提高。除此之外，企業(yè)在采購(gòu)成本管控中還存在其它一些突出問(wèn)題，下面進(jìn)行具體分析。

1.2.1企業(yè)核算制度存在缺陷

目前我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算制度中普遍都未設(shè)立單獨(dú)的項(xiàng)目來(lái)反映物流成本，僅僅是記錄下采購(gòu)成本而已，這導(dǎo)致企業(yè)難以對(duì)各種物流費(fèi)用進(jìn)行全面準(zhǔn)確的計(jì)算和分析?，F(xiàn)在企業(yè)核算時(shí)，物流成本并非單獨(dú)列出，而是散見(jiàn)于“財(cái)務(wù)費(fèi)用”“材料采購(gòu)費(fèi)用”、“管理費(fèi)用”等環(huán)節(jié)里面，也不進(jìn)行單獨(dú)核算。其弊端是企業(yè)管理人員不能很好地確認(rèn)和分配物流和采購(gòu)的每一個(gè)環(huán)節(jié)所需要的費(fèi)用，因而也難以對(duì)企業(yè)物流成本和采購(gòu)成本進(jìn)行精確計(jì)算，因而也無(wú)法對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行有效的管理控，結(jié)果造成企業(yè)成本增加和利潤(rùn)降低。

1.2.2缺對(duì)采購(gòu)成本的綜合管控能力缺乏

目前企業(yè)對(duì)采購(gòu)成本的管控大多取決于采購(gòu)人員從相關(guān)部門和高層管理人員那里得到指示，只對(duì)這兩者匯報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)，而不是向生產(chǎn)部門和銷售部門提供確切的、完整的數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，這使得企業(yè)無(wú)法從全面生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的角度對(duì)采購(gòu)進(jìn)行把握，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，只能依賴管理部門的指示，生產(chǎn)和銷售部門無(wú)法給出相關(guān)建議，企業(yè)也很難做出有效的降低采購(gòu)成本的措施。

1.2.3企業(yè)信息技術(shù)落后

我國(guó)傳統(tǒng)的采購(gòu)模式以購(gòu)買、運(yùn)輸、裝卸和養(yǎng)護(hù)為重點(diǎn)，對(duì)商品配送和流通加工重視程度不夠。而采購(gòu)貫穿生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)信息化、物流信息搜集、運(yùn)輸方式改進(jìn)等也與企業(yè)采購(gòu)成本有直接關(guān)系。但是目前我國(guó)大部分企業(yè)依然采用人工來(lái)完成購(gòu)買和運(yùn)輸過(guò)程，電子化和信息化的程度非常低，信息加工和處理手段落后，不能對(duì)企業(yè)采購(gòu)的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督和分析，無(wú)形中加劇了采購(gòu)成本。

1.2.4我國(guó)運(yùn)輸和物流成本較高

我國(guó)的運(yùn)輸和物流成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家，這是由于我國(guó)運(yùn)輸業(yè)和物流業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施落后造成的。我國(guó)交通基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度不夠，而且缺乏現(xiàn)代運(yùn)輸和配送方面的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，與美國(guó)相比，我國(guó)貨運(yùn)空載率過(guò)半，倉(cāng)儲(chǔ)量則是美國(guó)的5倍以上，這造成我國(guó)多數(shù)企業(yè)存貨成本高、庫(kù)存量大和貨物周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，這大大增加了企業(yè)成本。

2，利用現(xiàn)代管理模式來(lái)對(duì)企業(yè)采購(gòu)成本進(jìn)行管控的具體措施 2.1準(zhǔn)確進(jìn)行成本預(yù)估與采購(gòu)成本預(yù)算

企業(yè)必須提高對(duì)成本管控的重視程度，要從預(yù)算做起。在立項(xiàng)階段，就應(yīng)該對(duì)采購(gòu)的成本進(jìn)行預(yù)估和預(yù)算。為做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)會(huì)計(jì)制度進(jìn)行改革，設(shè)立單獨(dú)的項(xiàng)目來(lái)反映物流成本，并為會(huì)計(jì)部門提供準(zhǔn)確、全面的以往采購(gòu)和物流數(shù)據(jù)，發(fā)表會(huì)計(jì)核算人員對(duì)物流和采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精確計(jì)算，在此基礎(chǔ)上根據(jù)具體的采購(gòu)項(xiàng)目制定合理的預(yù)算額。

2.1合理選擇供貨商

供貨商的選擇是采購(gòu)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，合適的供貨商可以減少貨物周轉(zhuǎn)的周期，并降低成本，因此供貨商的選擇極為重要。企業(yè)在選擇供貨商時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持三個(gè)原則：數(shù)量合理、公平競(jìng)爭(zhēng)、公開(kāi)招標(biāo)。數(shù)量合理，實(shí)質(zhì)上也就是供貨份額的分擔(dān)問(wèn)題。對(duì)采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，單一貨源會(huì)增加原料供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也無(wú)法對(duì)供貨商進(jìn)行壓價(jià)，難以控制采購(gòu)成本。因此企業(yè)應(yīng)極力避免單一供貨商，盡可能選擇更多供貨商來(lái)分擔(dān)貨源。公平競(jìng)爭(zhēng)，就是為所有符合條件的供貨商提供均等的機(jī)會(huì)，這和公開(kāi)招標(biāo)密不可分，一般企業(yè)在選擇供貨商時(shí)都是面向市場(chǎng)招標(biāo)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，公平競(jìng)爭(zhēng)和公開(kāi)招標(biāo)就是讓所有供貨商在機(jī)會(huì)均等的情況下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來(lái)壓價(jià)，使采購(gòu)企業(yè)在保證貨物質(zhì)量的情況下選擇最低價(jià)格，這樣不僅可以降低采購(gòu)成本，也有利于提高采購(gòu)質(zhì)量。

2.3充分利用外部采購(gòu)環(huán)境

主要是對(duì)第三方物流的利用，這是指利用企業(yè)外部的分銷公司、運(yùn)輸公司、倉(cāng)儲(chǔ)方或第三方貨運(yùn)人來(lái)執(zhí)行本企業(yè)的物流管理。好處是第三方物流服務(wù)的專業(yè)人員和技術(shù)優(yōu)勢(shì)可以使企業(yè)降低運(yùn)輸成本，從而達(dá)到降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)質(zhì)量的目的。因此對(duì)第三方物流的利用，是目前很多世界一流企業(yè)在采購(gòu)方面采用的模式，但這種模式我國(guó)企業(yè)應(yīng)用還比較少。

2.4利用更先進(jìn)的現(xiàn)代采購(gòu)模式

傳統(tǒng)采購(gòu)模式的弊端我們已經(jīng)很清楚了，為從根本上提高企業(yè)采購(gòu)質(zhì)量必須采取更先進(jìn)的現(xiàn)代采購(gòu)模式。具體來(lái)說(shuō)，就是采用戰(zhàn)略采購(gòu)模式，加快采購(gòu)模式創(chuàng)新和完善采購(gòu)信息化建設(shè)。企業(yè)要根據(jù)具體采購(gòu)目標(biāo)，綜合利用企業(yè)資源，尋找集中于分散采購(gòu)的最佳結(jié)合，并應(yīng)該借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行采購(gòu)模式的創(chuàng)新。同時(shí)也要加強(qiáng)采購(gòu)方面的信息化建設(shè)，必須建立現(xiàn)代信息系統(tǒng)，與供貨企業(yè)進(jìn)行及時(shí)充分的交流，了解對(duì)方的供貨數(shù)量和質(zhì)量，并對(duì)信息加以分析，合理選擇適合的供貨商。

3，結(jié)語(yǔ)

我國(guó)企業(yè)采購(gòu)成本控制總體而言與西方發(fā)達(dá)國(guó)家有一定差距，這極大地增加了我國(guó)企業(yè)的采購(gòu)成本和總體成本，降低了企業(yè)效益。為改善這種情況，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行更科學(xué)的采購(gòu)成本管控，改進(jìn)采購(gòu)模式，真正實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的降低。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇翔,曾一棟,呂點(diǎn).制造業(yè)采購(gòu)成本全面控制方法研究，[J]商場(chǎng)現(xiàn)代化2007年底35期P1 [2]欒慶偉．成本管理新模式，大連理工大學(xué)出版社2002年版．P1-P85．

第二篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過(guò)再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時(shí)也不要再對(duì)成本管控置身事外了（郵件的確比較長(zhǎng)，閱讀完估計(jì)要半個(gè)小時(shí)）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認(rèn)為，我寫出來(lái)的應(yīng)該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽(tīng)到，這個(gè)資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯(cuò)了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問(wèn)題，這樣的言語(yǔ)來(lái)掩蓋自己的錯(cuò)誤

先講講成本管控這個(gè)命題

我的第一個(gè)觀點(diǎn)是，成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的的確，成本是料+工+費(fèi)料，基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下，相信具有一定的浪費(fèi)，即工單超領(lǐng)，組織管控一定是控制超領(lǐng)率，減少這個(gè)浪費(fèi)工，是完成工單所支付的直接人員的勞動(dòng)報(bào)酬，當(dāng)然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)驅(qū)動(dòng)的編制，我想講的是，管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營(yíng)期間的直接人員薪酬（小時(shí)薪酬），相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號(hào)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就是這個(gè)料號(hào)的直接人工計(jì)劃成本（工），但實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)的管理者可以管理到什么程度呢？這個(gè)就是這個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理者的管理藝術(shù)及管理績(jī)效，當(dāng)然現(xiàn)場(chǎng)管理者會(huì)反復(fù)給我們講各種理由，如員工是計(jì)時(shí)的，生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)人員異動(dòng)率的問(wèn)題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場(chǎng)管理者與經(jīng)營(yíng)管理者談條件，推卸責(zé)任等等，我認(rèn)為：作為經(jīng)營(yíng)管理者，應(yīng)該事先可以策劃好，計(jì)劃基于料號(hào)下的直接人工是多少？以這個(gè)作為標(biāo)桿，更應(yīng)該作為目標(biāo)來(lái)管理，管理誰(shuí)呢？管理現(xiàn)場(chǎng)管理者，讓現(xiàn)場(chǎng)管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來(lái)了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來(lái)，這個(gè)觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時(shí)利用率費(fèi)，的確費(fèi)的部門很多，我也想知道，我們每一個(gè)部門長(zhǎng)，對(duì)于本部門是什么屬性的費(fèi)知道否？財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費(fèi)用部門，有管理費(fèi)用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費(fèi)用從管理費(fèi)用中剝離出來(lái)，出現(xiàn)了研發(fā)費(fèi)用部門），有銷售費(fèi)用部門，每一個(gè)部門長(zhǎng)，一定要對(duì)自己部門是什么費(fèi)用部門弄清楚財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用類別，進(jìn)行了科目細(xì)分，當(dāng)然這個(gè)定義是財(cái)務(wù)部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費(fèi)薪酬：這個(gè)是經(jīng)營(yíng)管理者設(shè)計(jì)出來(lái)的，如何設(shè)計(jì)呢？經(jīng)營(yíng)管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后，再基于經(jīng)驗(yàn)，輸出了制造費(fèi)用部門的間接人員編制，有這個(gè)編制后，HR部門就可以完成制費(fèi)薪酬的預(yù)算，我認(rèn)為這個(gè)預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的，財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)認(rèn)為這個(gè)是可控的固定成本，這樣的講法就是這個(gè)成本是可控的，因?yàn)檫@個(gè)是經(jīng)營(yíng)管理者設(shè)計(jì)出來(lái)的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴(yán)格管控，在經(jīng)營(yíng)期間，經(jīng)營(yíng)管理者要增加編制，HR部門要問(wèn)問(wèn)這個(gè)下達(dá)指令的人員，是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎？（生產(chǎn)實(shí)際超越經(jīng)營(yíng)預(yù)算了嗎？），再做一個(gè)記錄，這個(gè)指令增加編制的人員下達(dá)增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務(wù)實(shí)際與預(yù)算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營(yíng)管理者中進(jìn)行再次審批，我鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中減編非增編，因?yàn)樵黾泳幹埔欢ㄓ绊懼瀑M(fèi)薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費(fèi)薪酬，將這個(gè)當(dāng)成“變動(dòng)成本”來(lái)管理，即基于單位產(chǎn)值下制費(fèi)薪酬的占比（百分比）管理法，當(dāng)然這個(gè)是比較激進(jìn)的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費(fèi)折舊：這個(gè)也是經(jīng)營(yíng)管理者設(shè)計(jì)出來(lái)的，為什么這樣講呢？因?yàn)檫@些資產(chǎn)一定是上一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)基于需求驅(qū)動(dòng)添加，資產(chǎn)有一個(gè)屬性，一旦采購(gòu)了，就需要折舊很多年（按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設(shè)備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購(gòu)，未來(lái)幾年都需要支付這個(gè)折舊費(fèi)用，所以為什么我們要對(duì)銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來(lái)要求實(shí)現(xiàn)銷售，我們?cè)诠芾砭S度上為什么總是要統(tǒng)計(jì)我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個(gè)道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費(fèi)水電：這個(gè)是變動(dòng)成本，也是產(chǎn)品成本中一個(gè)要素成本，我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重，實(shí)際上這個(gè)指標(biāo)，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機(jī)器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫(kù)）耗用的水電需要具有相近性，實(shí)際呢？偏差會(huì)比較大，這個(gè)一定是浪費(fèi)，是管理的浪費(fèi)，如果你是一個(gè)“有心”的管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰(shuí)！當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺(jué)，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因?yàn)榭偸前l(fā)炎，對(duì)于嗅覺(jué)不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺(jué)一樣），但你一定不能缺乏對(duì)能耗這個(gè)感覺(jué)，你可以對(duì)這些設(shè)備加裝電能表，你就會(huì)知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會(huì)有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機(jī)一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅(jiān)信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購(gòu)（采購(gòu)能耗低的設(shè)備），決定與維護(hù)（維護(hù)的好壞可以降低能耗）等等，對(duì)于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)專注維護(hù)，即需要給這個(gè)責(zé)任管理者加一個(gè)“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費(fèi)生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護(hù)費(fèi)用：這個(gè)也是變動(dòng)成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來(lái)同比改進(jìn)下管理，（每年給自己一個(gè)進(jìn)步的小目標(biāo)），這個(gè)是經(jīng)營(yíng)管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個(gè)指揮棒

其他制費(fèi)：其他制費(fèi)，按照財(cái)務(wù)科目歸集，發(fā)生率會(huì)比較少（?。?，辦公費(fèi)，職工培訓(xùn)費(fèi)，第三方咨詢費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，員工福利，差旅費(fèi)，勞保費(fèi)，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費(fèi)，講到：工時(shí)利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識(shí)等）

第三篇：企業(yè)管控成本心得體會(huì)

企業(yè)管控成本心得體會(huì)

所謂心得體會(huì)就是本人經(jīng)過(guò)某次經(jīng)歷所得出來(lái)的感想，決心以后怎樣做。下面小編帶來(lái)的是企業(yè)管控成本心得體會(huì)，希望對(duì)你有幫助。

很多人認(rèn)為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價(jià)格降低。從報(bào)表層面來(lái)講，成本確實(shí)是利潤(rùn)表上的營(yíng)業(yè)成本，但就成本管控來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本，對(duì)其管控的空間很有限。邁克爾·波特認(rèn)為：“企業(yè)的成本行為及其相對(duì)成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所從事的價(jià)值活動(dòng)”，而各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)按照先后順序關(guān)聯(lián)起來(lái)就形成了價(jià)值鏈，其既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價(jià)值鏈。每條價(jià)值鏈上的活動(dòng)都有其自己的成本結(jié)構(gòu)，所以要分析成本就是要考察這些活動(dòng)中的成本。這說(shuō)明成本不僅包括從報(bào)表層面所說(shuō)的營(yíng)業(yè)成本和營(yíng)業(yè)費(fèi)用，也包含從管理角度所說(shuō)的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個(gè)層面看，成本管控的范圍應(yīng)該是“大成本”。

我公司在年初召開(kāi)經(jīng)營(yíng)會(huì)議時(shí)，各業(yè)務(wù)部門都上報(bào)了自己的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，采購(gòu)部說(shuō)采購(gòu)成本率要下降多少個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)部說(shuō)制造成本要下降多少個(gè)百分點(diǎn)，售后服務(wù)部說(shuō)售后服務(wù)成本也要下降多少個(gè)百分點(diǎn)。聽(tīng)到大家給自身提的指標(biāo)，我想到了幾個(gè)問(wèn)題：首先，我公司面對(duì)的是一個(gè)趨向于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，也就是說(shuō)零部件的價(jià)格是比較透明的，如果硬給供應(yīng)商壓價(jià)，那么對(duì)方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來(lái)滿足我公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會(huì)雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會(huì)給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后，由于采購(gòu)部和生產(chǎn)部都?jí)旱土顺杀荆酆蠓?wù)部必然要被動(dòng)接受大量的市場(chǎng)退貨和返工，這樣售后服務(wù)成本會(huì)上升。因此，盡管采購(gòu)和生產(chǎn)成本下降的目標(biāo)達(dá)到了，但成本卻轉(zhuǎn)移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應(yīng)該明白成本降低應(yīng)是整體水平的下降，而不是成本在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長(zhǎng)。

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，我們往往重視前端而忽視后端，即對(duì)經(jīng)銷商好言好語(yǔ)，對(duì)供應(yīng)商卻不夠重視，因?yàn)榻?jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品是否能夠變現(xiàn)，其實(shí)不然。舉例來(lái)說(shuō)，某次我公司的某款產(chǎn)品想要搶先對(duì)手上市，但由于某個(gè)不起眼的部件沒(méi)有及時(shí)交貨而遲遲不能生產(chǎn)，而對(duì)于新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，延遲一天上市就會(huì)跌價(jià)幾塊錢。但公司在與供應(yīng)商溝通時(shí)對(duì)方也只是說(shuō)盡力而已。公司對(duì)此進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商賣出一個(gè)零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產(chǎn)品一天會(huì)跌價(jià)幾塊錢，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是很大的壓力，而供應(yīng)商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應(yīng)商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應(yīng)商才會(huì)有動(dòng)力。果不其然，供應(yīng)商很快便把零部件加工出來(lái)。此方式既使我公司的產(chǎn)品搶先上市并占領(lǐng)了先機(jī)，又有效地激勵(lì)了供應(yīng)商。這個(gè)事例告訴我們，企業(yè)應(yīng)將合作伙伴看作隊(duì)友而非對(duì)手。

由于我公司的市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤，生產(chǎn)出的一款產(chǎn)品銷路不暢，便與供應(yīng)商溝通后取消了訂單，但清點(diǎn)已經(jīng)堆積在倉(cāng)庫(kù)的相關(guān)物料時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，一半以上的物料都無(wú)法再次利用，只好報(bào)廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務(wù)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，對(duì)方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會(huì)由于大規(guī)模采購(gòu)而降低成本，另一方面也增加了市場(chǎng)美譽(yù)度。而我公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)過(guò)于求新求奇，忽略了后續(xù)成本，同時(shí)小批量采購(gòu)又相應(yīng)增加了成本，不但無(wú)法預(yù)測(cè)后續(xù)的材料需求，對(duì)于失敗產(chǎn)品的材料也只能報(bào)廢處理。由此可見(jiàn)，如果企業(yè)只是片面地看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就會(huì)只見(jiàn)樹木，不見(jiàn)森林。

第四篇：成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理規(guī)定

為了加強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本管控，及時(shí)準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本，對(duì)生產(chǎn)訂單實(shí)行PDCA閉環(huán)管理，做到一單一核算、一單一盤點(diǎn)、一單一考核，確保公司生產(chǎn)成本控制在計(jì)劃指標(biāo)之內(nèi)。特制訂《三五一二公司成本管控流程管理規(guī)定》。具體內(nèi)容如下：

一、各部門職責(zé)

（一）成本管控中心職責(zé)：

1、在收到生產(chǎn)管理部下發(fā)的《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》后，根據(jù)《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》中下達(dá)的成本計(jì)劃，與生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書；根據(jù)計(jì)劃生產(chǎn)量與材料消耗指標(biāo)計(jì)算材料總需量，報(bào)生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人、采購(gòu)部計(jì)劃員進(jìn)行確認(rèn)后，轉(zhuǎn)采購(gòu)部庫(kù)房保管員存檔。

2、根據(jù)生產(chǎn)單位提供的排產(chǎn)計(jì)劃，在生產(chǎn)單位提出領(lǐng)料要求時(shí)，由成本核算員填寫領(lǐng)料單，交給生產(chǎn)車間，車間負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn)后，車間收發(fā)工到采購(gòu)部辦理材料領(lǐng)用。

3、成本核算員對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行成本跟蹤，填制《成本跟蹤統(tǒng)計(jì)表》，每天下午5點(diǎn)前報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人；每周五下午6點(diǎn)前，填寫《周成本跟蹤統(tǒng)計(jì)表》，書面報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人。

4、實(shí)行訂單管理，每一個(gè)生產(chǎn)訂單結(jié)束后，兩日內(nèi)進(jìn)行訂單盤點(diǎn)，填報(bào)《訂單完成情況表》，一式兩份，分別上報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人。

5、每月20日，成本核算員負(fù)責(zé)生產(chǎn)單位與采購(gòu)部的材料結(jié)算工作。

6、每月結(jié)賬后，成本核算員負(fù)責(zé)編制成本計(jì)算表。

7、月末，成本核算員對(duì)照目標(biāo)成本，進(jìn)行成本考核工作。要求一單一考核，填制《目標(biāo)成本考核表》，次月2日內(nèi)完成，報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人。成本管控中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核匯總，填制《目標(biāo)成本考核匯總表》報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層及綜合事務(wù)部、人力資源部、黨群工作部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門。次月5日前完成。

8、成本核算員對(duì)產(chǎn)品成本完成情況進(jìn)行分析，每月4日前報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人，成本管控中心負(fù)責(zé)人審核匯總，每月10日前召開(kāi)生產(chǎn)單位成本分析會(huì)。

9、成本核算員對(duì)所分管的生產(chǎn)單位訂單完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，填制《訂單完成情況表》，每月3日前報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人；成本管控中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯總后，填制《完工入庫(kù)產(chǎn)品生產(chǎn)訂單完成情況表》，每月5日前上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)。

（二）生產(chǎn)管理部職責(zé)

按時(shí)下發(fā)《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》，所附成本資料齊全，應(yīng)包括財(cái)務(wù)部填報(bào)的分部門成本控制計(jì)劃，技術(shù)部填報(bào)的分號(hào)型材料消耗指標(biāo)，人力資源部填報(bào)的勞動(dòng)定額指標(biāo)，機(jī)電動(dòng)力部填報(bào)的能源定額指標(biāo)。

（三）采購(gòu)部職責(zé)

根據(jù)成本管控中心提供的《材料總需量》，堅(jiān)決實(shí)行限額發(fā)料制度。超量領(lǐng)用材料，由生產(chǎn)單位填寫《超量領(lǐng)用材料審批表》，一式三份，技術(shù)部門鑒定，公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，方可發(fā)料。發(fā)料數(shù)量準(zhǔn)確無(wú)誤。

（四）生產(chǎn)單位職責(zé)

根據(jù)《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》編制排產(chǎn)表，報(bào)生產(chǎn)管理部和成本管控中心；對(duì)成本管控中心填制的《產(chǎn)品材料總需量》進(jìn)行確認(rèn)，不超量使用材料；特殊原因，確需超限額領(lǐng)用材料，需填制《超量領(lǐng)用材料審批表》，報(bào)公司技術(shù)部進(jìn)行技術(shù)鑒定，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可領(lǐng)用；配合成本管控中心對(duì)訂單完成情況進(jìn)行盤點(diǎn)；按時(shí)、保質(zhì)完成生產(chǎn)計(jì)劃通知單中生產(chǎn)任務(wù)。

（五）技術(shù)部職責(zé)

對(duì)裁剪車間需領(lǐng)用的主要材料，技術(shù)部門及時(shí)制作漏劃版，提供相關(guān)技術(shù)指標(biāo)，填寫限額領(lǐng)料單，交車間收發(fā)工領(lǐng)料。

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2013年*月*日

第五篇：財(cái)務(wù)在采購(gòu)成本管控中的作用

財(cái)務(wù)在采購(gòu)成本管控中的作用

課程介紹：

根據(jù)KPMG的統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本可能使利潤(rùn)上漲5%-10%。然而采購(gòu)成本的管控不僅僅依靠采購(gòu)人員，財(cái)務(wù)人員在采購(gòu)環(huán)節(jié)的作用更是不容小覷。采購(gòu)合同的審核要點(diǎn)有哪些？如何建立采購(gòu)價(jià)格體系，規(guī)范核價(jià)工作？如何對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析和審核？如何準(zhǔn)確評(píng)估采購(gòu)部門給出的數(shù)據(jù)？

本次鉑略財(cái)務(wù)培訓(xùn)將站在財(cái)務(wù)人員的角度，探討采購(gòu)成本管控的思路及方法，幫助財(cái)務(wù)人員正確處理好與采購(gòu)部門的關(guān)系，最大化財(cái)務(wù)在采購(gòu)環(huán)節(jié)的作用。參加此次課程您將獲得：

高屋建瓴，了解500強(qiáng)工廠的采購(gòu)成本管控方案 知己知彼，學(xué)習(xí)供應(yīng)商報(bào)價(jià)分析和審核思路與方法 防微杜漸，熟悉合同審核中財(cái)務(wù)人員的關(guān)鍵控制點(diǎn) 財(cái)務(wù)在采購(gòu)成本管控中的作用 財(cái)務(wù)部如何參與采購(gòu)成本管控

建立采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)從哪里起步，需要收集哪些信息？物料標(biāo)準(zhǔn)化如何實(shí)現(xiàn)，如何將生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)、成本核算、產(chǎn)品銷售決策等關(guān)鍵步驟串聯(lián)起來(lái)？參與供應(yīng)商審核時(shí)，哪些方面需要財(cái)務(wù)重點(diǎn)關(guān)注?這些問(wèn)題，都是我們需要考慮的。-參與建立采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)-物料標(biāo)準(zhǔn)化-參與供應(yīng)商的審核

思考題：

公司租賃打印機(jī)，供應(yīng)商提供了2種收費(fèi)方式，一種是每月固定租金+固定維護(hù)費(fèi)用；另一種是無(wú)租金，按打印量來(lái)收費(fèi)。財(cái)務(wù)該如何選擇？ 供應(yīng)商報(bào)價(jià)的分析和審核方法 針對(duì)不同的采購(gòu)類型，相應(yīng)的采購(gòu)策略如何選擇？?jī)r(jià)格組成法在實(shí)際中如何運(yùn)用，一張清晰的價(jià)格組成表應(yīng)該是怎樣的？在運(yùn)用價(jià)格篩選法對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)進(jìn)行篩選時(shí)，又該如何決定篩選的順序與方式？這些問(wèn)題，我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注。-針對(duì)不同采購(gòu)類型，考慮不同采購(gòu)策略-價(jià)格組成法-價(jià)格篩選法 思考題：

1、有2家供應(yīng)商，一家按照良品數(shù)量結(jié)算，但價(jià)格較高；另一家按照良品和不良品總量結(jié)算，價(jià)格較低。財(cái)務(wù)應(yīng)該如何選擇？

2、有2家供應(yīng)商，一家各方面條件都很好（質(zhì)量好、價(jià)格低），但要求80%款到發(fā)貨，驗(yàn)收合格后支付余款20%；另一家條件一般，但可以100%驗(yàn)收合格后付款。財(cái)務(wù)該如何選擇？ 合同的審核

哪些條款需由財(cái)務(wù)審核？哪些條款需由法務(wù)審核？審核合同時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意哪些高發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)？在與法務(wù)一同審核采購(gòu)合同時(shí)，財(cái)務(wù)人員需要把控哪些關(guān)鍵條款？這些問(wèn)題，值得我們思考。-財(cái)務(wù)審核條款-法務(wù)審核條款

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