第一篇：汽車行業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷-正略咨詢

004km.cn），并在平臺(tái)上置入了豐富的企業(yè)信息，還嵌入了寶馬彩鈴，壁紙，手機(jī)視頻等共愛(ài)好者下載。到2010年，寶馬在移動(dòng)終端平臺(tái)上已擁有近180個(gè)應(yīng)用，無(wú)線營(yíng)銷平臺(tái)下載到手機(jī)的寶馬壁紙，除了可以存為自己的手機(jī)壁紙，還可以下載寶馬的鈴聲作為自己的手機(jī)鈴聲，以及下載寶馬的廣告視頻做為開(kāi)機(jī)畫面，這一切都是寶馬在手機(jī)上的品牌元素，沒(méi)有多花一分錢的廣告費(fèi)，卻深深地植入到了目標(biāo)消費(fèi)群的手機(jī)中。

創(chuàng)新方法10：線上線下的整合營(yíng)銷創(chuàng)新

傳統(tǒng)企業(yè)的線上線下整合營(yíng)銷創(chuàng)新是由線下向線上進(jìn)行整合，而網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷則開(kāi)始出現(xiàn)由線上向線下進(jìn)行整合創(chuàng)新的趨勢(shì)。

寶馬“mini”在小車中有著“精神領(lǐng)袖”的地位，2009年8月26日，中國(guó)寶馬為慶祝MINI迎來(lái)50周年華誕，中國(guó)寶馬整合了線上線下雙重營(yíng)銷渠道。一是在一些重要城市舉行盛大的線下城市巡游活動(dòng)。在展示出眾的限量版車型的同時(shí)，組織各地MINI車友用自己的愛(ài)車拼MINI Logo活動(dòng)為MINI慶生。二是在線上為網(wǎng)民和粉絲們開(kāi)辦趣味橫生的“MINI速學(xué)院”，使大家在寓教于樂(lè)的課程中與MINI進(jìn)行零距離的接觸，深度感受MINI的文化與內(nèi)涵。線上活動(dòng)通過(guò)與新浪、愛(ài)卡、開(kāi)心網(wǎng)三家媒體合作，充分發(fā)揮媒體自身特色優(yōu)勢(shì)，與汽車垂直進(jìn)行深度合作，創(chuàng)造豐富的內(nèi)容，與消費(fèi)者進(jìn)行密切的溝通和互動(dòng)，并為線下招募以及線下MINI車陣的報(bào)道提供最有利的招募平臺(tái)和報(bào)道平臺(tái)?；顒?dòng)期間，廣告資源總曝光近10億，點(diǎn)擊超過(guò)167萬(wàn)。8月——12月項(xiàng)目執(zhí)行期間官網(wǎng)總流量超過(guò)1700萬(wàn)，而在8月26日生日當(dāng)天流量竟高達(dá)685萬(wàn)。龐大的曝光量提升了品牌的認(rèn)

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知度，海量的網(wǎng)民基礎(chǔ)為線上速學(xué)院的招募做出了巨大貢獻(xiàn)。

如何找到網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷創(chuàng)新的指導(dǎo)思想、實(shí)施路徑和具體辦法一直以來(lái)困擾著營(yíng)銷界，筆者發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷創(chuàng)新不僅僅只是簡(jiǎn)單的將傳統(tǒng)營(yíng)銷方式網(wǎng)絡(luò)化，而是緊緊抓住企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)與消費(fèi)者實(shí)施雙向有效溝通這一根本性改變，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，在企業(yè)與顧客之間建立起有別于傳統(tǒng)的新型的主動(dòng)性關(guān)系，提升營(yíng)銷工作的準(zhǔn)確性與效率。

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第二篇：X美美現(xiàn)象啟示錄-正略咨詢

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X美美現(xiàn)象啟示錄

“郭美美”、“盧美美”，兩個(gè)年輕的女性，在2011年的中期先后成為國(guó)人的關(guān)注焦點(diǎn)，并已經(jīng)成為了一種現(xiàn)象，筆者在此將這種現(xiàn)象稱之為X美美現(xiàn)象。X美美現(xiàn)象，都是由當(dāng)事人在自己微博上的炫耀性表露引起，由某些微博用戶率先發(fā)現(xiàn)，由眾多網(wǎng)友進(jìn)行圍觀，由眾多媒體跟進(jìn)報(bào)道，通過(guò)這種形式，迅速的成為傳播的關(guān)注焦點(diǎn)。

相比在博客上的長(zhǎng)篇大論，微博字?jǐn)?shù)更少，更方便在移動(dòng)互聯(lián)上傳播，是典型的快媒體。也正是由于微博的快，導(dǎo)致了觀眾可以迅速的聚集，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)圍觀現(xiàn)象。但筆者發(fā)現(xiàn)，微博對(duì)于廣大民眾而言常見(jiàn)的功能性需求主要有四種：第一，可以將現(xiàn)實(shí)中被社會(huì)倫理和規(guī)范所掩蓋的真實(shí)心聲表露，將內(nèi)心處渴望的自我表露，所謂表露心聲；第二，將社會(huì)的浮躁和信仰的缺乏所引起的欲望升級(jí)進(jìn)行培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)，所謂表露欲望；第三，將對(duì)現(xiàn)實(shí)的不滿和自身弱勢(shì)地位的無(wú)奈所引起的對(duì)社會(huì)不良現(xiàn)象進(jìn)行批判和攻擊，所謂表露民憤；第四，追尋真知，關(guān)注社會(huì)，推動(dòng)社會(huì)向健康方向發(fā)展的建設(shè)性意見(jiàn)表露，所謂表露善言。

在微博引起的輿論戰(zhàn)中，民憤表露型微博群體往往充當(dāng)進(jìn)攻方的主角，他們一般由社會(huì)中的憤青群體充當(dāng)發(fā)起人，由眾多期望發(fā)泄的弱勢(shì)群體充當(dāng)主力；欲望表露型，往往充當(dāng)著被攻擊的角色，特別是喜歡追求個(gè)性和無(wú)拘無(wú)束的85后、90后群體，以及社會(huì)中的灰色人群；心聲表露型群體，往往是處于中間的力量，經(jīng)常保持中立；善言表露型群體，往往充當(dāng)著意見(jiàn)領(lǐng)袖，由他們來(lái)喚醒社會(huì)的良知和正義感，由他們來(lái)推動(dòng)其他群體向善于美的方向進(jìn)化。

回顧兩起事件，兩個(gè)年輕人都只是導(dǎo)火索，引起的反應(yīng)卻都是指向?qū)ι鐣?huì)灰色地帶的探究與批判。郭美美在沒(méi)有任何確切證據(jù)的前提下被懷疑是小三和揮霍社會(huì)公益資金，得到民眾大量莫須有的罵名；盧美美也在行善的宣傳時(shí)，被疑為有貓膩和靠富一代上位，得到民眾的強(qiáng)烈質(zhì)疑，其背后的資金來(lái)源更是被認(rèn)為是靠政商關(guān)系得來(lái)的灰色收入。

孰是孰非？我們無(wú)從考證。因?yàn)?，歷史是沒(méi)有真相的。但事件的過(guò)程卻讓我們看到當(dāng)今社會(huì)對(duì)善與惡的彷徨。郭美美可以罵，但罵過(guò)之后紅十字會(huì)的捐款少了。盧美美可以罵，但罵過(guò)之后，盧爸爸還會(huì)有很多。民憤表露型的群體，也只是過(guò)了一下口癮，施展了一下輿論暴力，除此之外，并沒(méi)有給結(jié)果帶來(lái)什么改善。

善言表露型群體，先是受人敬仰的郎咸平教授這樣的意見(jiàn)領(lǐng)袖，后有南方都市報(bào)這樣具正義感的公眾媒體，都對(duì)郭美美事件進(jìn)行了澄清行為，雖然方式不盡完美，但這些善言表露型群體承擔(dān)起了推動(dòng)社會(huì)向正向發(fā)展的責(zé)任，從大的方面來(lái)說(shuō)是值得表?yè)P(yáng)和肯定的。盧美

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美事件，南方都市報(bào)與盧爸爸的爭(zhēng)執(zhí)在交鋒幾次之后很快就煙消云散，因?yàn)槭聦?shí)與真相存于人心，民眾自由公論。社會(huì)的進(jìn)化從沒(méi)有對(duì)為善的群體關(guān)閉通道，為善的不怕說(shuō)，說(shuō)慌的也成不了真。

筆者認(rèn)為，X美美現(xiàn)象，正是由于四種力量群體的相互作用而長(zhǎng)期存在。X美美們的事件必將繼續(xù)上演，微博時(shí)代的輿論戰(zhàn)也將長(zhǎng)期存在。

對(duì)于時(shí)下的國(guó)內(nèi)企業(yè)界來(lái)講，要想防患與未然，避免成為下一個(gè)X美美現(xiàn)象的主角，可以從以下幾點(diǎn)著手：

第一，建立針對(duì)員工微博的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

員工有微博的自由，但并沒(méi)有利用微博泄露公司機(jī)密的權(quán)利。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，必須重視對(duì)員工的保密教育，教會(huì)員工抵御利用微博進(jìn)行的竊密行為。企業(yè)可以將針對(duì)微博的風(fēng)險(xiǎn)防范納入到企業(yè)的制度管理中去。

第二，教育員工形成正確的價(jià)值觀和嚴(yán)肅的生活態(tài)度。

時(shí)下，85后，90后員工越來(lái)越多，他們比較注重個(gè)性，喜歡追求新潮，但如果沒(méi)有養(yǎng)成正確的價(jià)值觀和嚴(yán)肅的生活態(tài)度，會(huì)很容易成為憤青群體，也容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的言行，對(duì)社會(huì)產(chǎn)生不良的影響。

第三，杜絕灰色地帶，歡迎公眾監(jiān)督。

灰色地帶，往往是說(shuō)不清的。企業(yè)只有自覺(jué)的去規(guī)范自身行為，才能從根源上不被灰色化。企業(yè)要?dú)g迎公眾監(jiān)督，公眾能夠得到必要的信息，才不容易被誤導(dǎo)。

第四，多行善，建立起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。

盧美美事件，有人抗議那個(gè)基金竟放著國(guó)內(nèi)的孩子不管而去關(guān)心非洲孩子。雖然，關(guān)心非洲孩子和關(guān)心國(guó)內(nèi)孩子一樣是值得贊揚(yáng)的行為，但在關(guān)心非洲孩子的同時(shí)能不能對(duì)國(guó)內(nèi)孩子也關(guān)心一下呢？這就是盧爸爸們的問(wèn)題。行善，可以更多一點(diǎn)。那樣，批評(píng)自然就會(huì)消失。

第五，建立與意見(jiàn)領(lǐng)袖們的健康關(guān)系。

善意表露型群體，往往是社會(huì)健康發(fā)展的有益力量。而意見(jiàn)領(lǐng)袖，多是善意表露型群體的領(lǐng)導(dǎo)力量。企業(yè)和意見(jiàn)領(lǐng)袖保持一定的互動(dòng)關(guān)系，或者經(jīng)常聽(tīng)取意見(jiàn)領(lǐng)袖們得意見(jiàn)，有助于形成對(duì)社會(huì)發(fā)展的正確認(rèn)識(shí)。

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第三篇：如何提高客戶滿意度—正略咨詢

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如何提高客戶滿意度—正略咨詢

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從2002年起，汽車行業(yè)的整體發(fā)展速度平均超過(guò)30％。全球幾乎所有的整車企業(yè)都已進(jìn)入中國(guó)并建立了在華合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)，同時(shí)，中國(guó)的自主品牌取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，也創(chuàng)造了中國(guó)自主品牌的一個(gè)一個(gè)的奇跡，如比亞迪汽車，從2003年開(kāi)始生產(chǎn)轎車開(kāi)始，只經(jīng)過(guò)了8年的時(shí)間，汽車銷售額就達(dá)到了將近300億，這是中國(guó)汽車市場(chǎng)高速發(fā)展的一個(gè)縮影。

隨著中國(guó)進(jìn)入汽車時(shí)代，汽車服務(wù)業(yè)的空間也得到前所未有的釋放并展現(xiàn)出濃濃商機(jī)，目前，以市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)和維護(hù)保養(yǎng)為核心的汽車服務(wù)業(yè)在我國(guó)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，4S店網(wǎng)絡(luò)（經(jīng)銷商）也在逐漸發(fā)展壯大。作為一種新興的汽車整體服務(wù)方式，雖然經(jīng)銷商從1999年以后才開(kāi)始由歐洲進(jìn)入我國(guó)國(guó)內(nèi)，但其發(fā)展卻極為迅速，截至到目前為止，約有主流品牌汽車生產(chǎn)商4S經(jīng)銷商10000家。

中國(guó)汽車市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)，也使中國(guó)盡快的步入了汽車社會(huì)的大門，汽車后時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，市場(chǎng)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化：車輛的價(jià)格在逐漸走低、銷售的利潤(rùn)越來(lái)越低、售后服務(wù)成為整車廠和經(jīng)銷商新的盈利點(diǎn)。通過(guò)售后維修服務(wù)、售后配件銷售、保險(xiǎn)、裝潢、二手車、租賃等汽車后市場(chǎng)業(yè)務(wù)擴(kuò)大營(yíng)收成為經(jīng)銷商的當(dāng)務(wù)之急。尤其是集成了售后配件銷售在內(nèi)的售后維修服務(wù)，已經(jīng)成為經(jīng)銷商營(yíng)收的最主要來(lái)源。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，2003年，售后服務(wù)只占經(jīng)銷商收入的5%左右，到2007年，售后服務(wù)的收入占到了經(jīng)銷商收入的30%左右，目前這一比率還在逐漸提高。根據(jù)美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，1美元的銷售收入，會(huì)帶動(dòng)8美元的售后收入。

在種情況下，不斷提高客戶滿意度成為整車廠和經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)工作的重點(diǎn)：對(duì)整車廠來(lái)說(shuō)，需要提供滿足客戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品和服務(wù)、并且要盡可能的縮短交貨周期；對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，在保證銷量的前提下，要吸引和留住客戶，提供客戶滿意的服務(wù)。

但是由于起步比較晚，經(jīng)銷商自身的管理能力、營(yíng)銷能力、服務(wù)能力、公關(guān)能力都比較弱，也沒(méi)有形成自身的規(guī)模，具體表現(xiàn)為：

1)管理水平不高，缺乏科學(xué)的管理制度和管理方法。部門職能混淆、交叉作業(yè)，責(zé)權(quán)利分配不明確。人員分工不明確，人浮于事，人力成本費(fèi)用高。多數(shù)企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行的不到位，形同虛設(shè)；

2)服務(wù)水平低，維修管理落后、收費(fèi)混亂、隨意拖延工期。人們?cè)谙M(fèi)過(guò)程中，對(duì)價(jià)格、服務(wù)、零配件等各方面都會(huì)更加關(guān)注，需要更多人性化的服務(wù)。

3)營(yíng)銷水平落后，現(xiàn)在許多經(jīng)銷商的營(yíng)銷過(guò)多地依賴于車廠的計(jì)劃和支持，自身的宣傳與營(yíng)銷沒(méi)有形成系統(tǒng)化，甚至沒(méi)有詳盡的全年宣傳計(jì)劃。廣告雖然做的很多，但沒(méi)有監(jiān)控、沒(méi)有對(duì)媒體廣告消費(fèi)者到達(dá)率的評(píng)估，以至于宣傳的多卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，有時(shí)甚至還為他人作了嫁衣。少數(shù)經(jīng)銷商能達(dá)到較高的保有量，大部分保有量遠(yuǎn)低于銷售總量。

4)提供的客戶服務(wù)沒(méi)有差異性，不能真正起到大幅度提高客戶滿意度的效果。

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5)客戶信息的不完整，并且分散，對(duì)客戶的服務(wù)不能完全到位。

這些問(wèn)題，阻礙了客戶滿意度的提高。在和一些消費(fèi)者接觸的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)在很多合資品牌的經(jīng)銷商中，也存在著很多令客戶不滿意的現(xiàn)象發(fā)生，如不能在承諾的服務(wù)期內(nèi)按時(shí)交付車輛、車輛維修費(fèi)用過(guò)高、客戶投訴不能及時(shí)處理等現(xiàn)象發(fā)生。如何改變這一現(xiàn)象？如何在提供差異化的客戶服務(wù)，都將是汽車廠商需要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。

喬布斯，一位教父級(jí)的人物，他帶給社會(huì)的不僅僅是“蘋果”產(chǎn)品，更重要的是理念的創(chuàng)新，他顛覆了傳統(tǒng)的營(yíng)銷理念：“滿足客戶的需求”，實(shí)踐了“創(chuàng)造客戶的需求”的理念。在汽車行業(yè)，整車廠的核心競(jìng)爭(zhēng)力是銷售力和服務(wù)力，我們需要?jiǎng)?chuàng)造服務(wù)，不斷創(chuàng)造客戶的欣喜。

如何在汽車后時(shí)代環(huán)境下創(chuàng)造客戶的欣喜，需要從以下幾個(gè)方面入手：

第一，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，主動(dòng)改變贏利模式，變被動(dòng)坐銷為主動(dòng)走商，打造和維護(hù)自身服務(wù)品牌，不斷提高員工素質(zhì)和服務(wù)水平。

第二，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新客戶管理策略，全面確定客戶關(guān)系管理的模式，如圖1所示。

第三，應(yīng)該從管理、人才、培訓(xùn)、技術(shù)角度入手，加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，提高自身的綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力，讓客戶在服務(wù)過(guò)程中感覺(jué)到省錢、省時(shí)、省力、省心。

第四，加強(qiáng)經(jīng)銷商的管理和協(xié)作，保證整車廠品牌和服務(wù)理念的傳遞給最終的消費(fèi)者。目前，乘用車行業(yè)普遍采用的是分銷模式，也就是4S店模式，在這種模式下，整車廠可以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，降低客戶服務(wù)的成本，但是也帶了整車廠品牌和服務(wù)理念傳遞層級(jí)增加，傳遞失真的問(wèn)題，同時(shí)也不利于整車廠及時(shí)、準(zhǔn)確的獲取市場(chǎng)信息，所以整車廠和經(jīng)銷商加強(qiáng)協(xié)作將至關(guān)重要。

隨著國(guó)內(nèi)汽車保有量的不斷增加汽車維修站隊(duì)伍也將迅速壯大，據(jù)預(yù)測(cè)，到2015年全國(guó)經(jīng)銷

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商總需求為2萬(wàn)家，隨著經(jīng)銷商及維修站的不斷增加，業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來(lái)越激烈，當(dāng)4S店在銷售上面的利潤(rùn)減少的時(shí)候就不得不將利潤(rùn)中心向售后服務(wù)轉(zhuǎn)移，這就要求維修站想法留住當(dāng)前客戶的同時(shí)還得開(kāi)拓新的客戶，達(dá)到最大盈利的目的。所以經(jīng)銷商將在提高服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量方面加大投入，不斷提高服務(wù)能力。

第五，加強(qiáng)客戶投訴和請(qǐng)求的處理速度，及時(shí)響應(yīng)客戶的請(qǐng)求。對(duì)汽車行業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶的口碑非常重要，特別是在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，負(fù)面的影響將傳播的非常迅速，甚至?xí)?duì)整車上產(chǎn)生致命性的影響。像“李剛事件”、“埃及總統(tǒng)下臺(tái)”、“云南躲貓貓事件”等都反映了網(wǎng)絡(luò)的力量。

第六，在同客戶接觸的各個(gè)過(guò)程中，規(guī)范服務(wù)模式，在精細(xì)化上進(jìn)行突破，不斷提供不同于其他品牌的客戶服務(wù)。在國(guó)內(nèi)，目前各個(gè)車廠都非常注重客戶服務(wù)模式的創(chuàng)新，如豐田汽車的e-CRB系統(tǒng)、大眾汽車的透明維修車間的改造計(jì)劃等，都在不斷的提高客戶的體驗(yàn)。

客戶滿意度的提高是一個(gè)不斷變化的過(guò)程，隨著客戶期望的提高，需要整車廠和經(jīng)銷商不斷的進(jìn)行服務(wù)模式的創(chuàng)新，才能在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中吸引和留住客戶。

第四篇：淺談如何實(shí)施庫(kù)存優(yōu)化-正略咨詢

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淺談企業(yè)如何實(shí)施庫(kù)存優(yōu)化-正略咨詢

———供應(yīng)鏈優(yōu)化之內(nèi)部運(yùn)營(yíng)篇

“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”，這句話已被絕大多數(shù)管理者認(rèn)同。供應(yīng)鏈作為一種參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效模式，已經(jīng)被許多企業(yè)所接受。21世紀(jì)正是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)，要想在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)里面獲得勝利，一定是通過(guò)不斷地對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行體系是重中之重，其中，庫(kù)存管理水平的高低做為企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系能力高低的重要指標(biāo)，它是企業(yè)管理水平高低的風(fēng)向標(biāo)。在企業(yè)庫(kù)存管理作為影響企業(yè)資金流動(dòng)的重要影響因素已越來(lái)越受到企業(yè)的重視，通過(guò)分析庫(kù)存控制模式，找出優(yōu)化庫(kù)存管理對(duì)企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)的影響，是企業(yè)控制庫(kù)存的關(guān)鍵。庫(kù)存管理系統(tǒng)是生產(chǎn)、計(jì)劃和物流的基礎(chǔ)，是通過(guò)對(duì)倉(cāng)庫(kù)、物資等帳務(wù)管理及入出庫(kù)類型、入出庫(kù)單據(jù)的管理，及時(shí)反映各種物資的倉(cāng)儲(chǔ)、流向情況，為生產(chǎn)管理和成本核算提供依據(jù)。

庫(kù)存優(yōu)化管理的重要性

在精益生產(chǎn)體系中庫(kù)存被稱為萬(wàn)惡之源，之所以被稱為萬(wàn)惡之源是因?yàn)閹?kù)存過(guò)高可以掩蓋許許多多的問(wèn)題，只有減少了庫(kù)存企業(yè)的一切問(wèn)題才會(huì)會(huì)完全暴露，進(jìn)而可以有的放矢，根據(jù)具體問(wèn)題制定有效改善措施，達(dá)到提升企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力、不斷完善運(yùn)營(yíng)體系的目的。了解為何要合理控制庫(kù)存，首先分析庫(kù)存量過(guò)大會(huì)導(dǎo)致哪些問(wèn)題的發(fā)生？庫(kù)存量過(guò)大會(huì)產(chǎn)生一系列問(wèn)題發(fā)生。在物理空間方面，增加倉(cāng)庫(kù)面積和庫(kù)存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本；資金占用方面，體現(xiàn)在占用大量的流動(dòng)資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會(huì)影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)收益；質(zhì)量影響方面，造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無(wú)形損耗；效率利用方面，造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；在持續(xù)改進(jìn)方面，掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各種矛盾和問(wèn)題，不利于企業(yè)提高管理水平。那么庫(kù)存量是不是越少越好呢？其實(shí)不然，庫(kù)存量過(guò)小也會(huì)產(chǎn)生一系列的問(wèn)題，如造成服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤(rùn)和企業(yè)信譽(yù)；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過(guò)程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過(guò)程的均衡性和裝配時(shí)的成套性等方面。

可見(jiàn)庫(kù)存優(yōu)化控制具有非常重要的作用。庫(kù)存的有效管理對(duì)企業(yè)顧客服務(wù)水平以及因供應(yīng)商而產(chǎn)生的相關(guān)成本控制產(chǎn)生重大的影響。庫(kù)存管理在很大程度上被看作是滿足企業(yè)特定短期目標(biāo)的日常工作，它在企業(yè)短期、中期和長(zhǎng)期發(fā)展中都扮演了很重要的角色，因此，庫(kù)存與庫(kù)存管理越來(lái)越為企業(yè)所重視。

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總體來(lái)說(shuō)，優(yōu)化庫(kù)存管理具有非常重要的作用和意義，體現(xiàn)在：1.在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求的前提下，使庫(kù)存量經(jīng)常保持在合理的水平上，減少資金的占用，加速資金周轉(zhuǎn)；2.掌握庫(kù)存量動(dòng)態(tài)，適時(shí)、適量提出訂貨，避免庫(kù)存過(guò)多或缺貨，既滿足客戶需求，又使得資金占用最少；3.降低庫(kù)存占用總費(fèi)用，減少庫(kù)存空間占用。

庫(kù)存管理中面臨的問(wèn)題

在當(dāng)今的開(kāi)放而競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，效益與效率是人們永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)?，F(xiàn)代物流的觀念及其經(jīng)營(yíng)行為的變革，不僅在物流界產(chǎn)生了飛躍，而且在制造業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、批發(fā)零售之間產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。物流、信息流、資金流的全面整和與有效控制，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈全過(guò)程的價(jià)值和運(yùn)作的最優(yōu)化。

我國(guó)的供應(yīng)鏈和庫(kù)存管理的研究與實(shí)踐正處在一個(gè)快速上升的時(shí)期，但是整體來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理還處于較低的水平，其中庫(kù)存管理是供應(yīng)鏈成本競(jìng)爭(zhēng)的最重要組成成本之一，一般占總成本的30%以上。目前我國(guó)企業(yè)的庫(kù)存管理運(yùn)用還存在很多問(wèn)題。這些問(wèn)題包括：市場(chǎng)機(jī)制不成熟，不完善；企業(yè)之間性質(zhì)差異、所有制不同給企業(yè)合作造成了障礙；第三方物流體系發(fā)展不健全，難以保證供應(yīng)鏈管理的高效率；企業(yè)自身的管理觀念落后、管理機(jī)制不健全；資源配置不合理等。其中庫(kù)存管理不到位，還有許多人為的因素，例如庫(kù)存管理、采購(gòu)管理等。

如何查找導(dǎo)致庫(kù)存管理中的關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)

ERP有一句至理名言是：“進(jìn)，出”，就是通過(guò)物料的進(jìn)出進(jìn)行有效的控制，高效地整合企業(yè)的資源，加快周轉(zhuǎn)。例如不規(guī)范的MRP的應(yīng)用就是這句話的最好注解：庫(kù)存越來(lái)越高，無(wú)計(jì)劃的物料短缺也越來(lái)越嚴(yán)重，生產(chǎn)也就不知道什么時(shí)候就突然停線等等；這些問(wèn)題將會(huì)形成惡性循環(huán)，不斷地侵蝕著企業(yè)，增加企業(yè)的內(nèi)耗。

筆者通過(guò)實(shí)際的庫(kù)存控制項(xiàng)目運(yùn)作，總結(jié)出了一套簡(jiǎn)潔有效的診斷企業(yè)庫(kù)存管理問(wèn)題的思路及方法。事實(shí)上，企業(yè)的庫(kù)存問(wèn)題只是企業(yè)各個(gè)問(wèn)題的集中表象而已，其根源還是內(nèi)部的管理問(wèn)題，明白了庫(kù)存管理問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，接下來(lái)的診斷工作就比較清晰了。首先，要對(duì)企業(yè)的“家底”摸清；其次，診斷及調(diào)研過(guò)程要有模塊化；最后，學(xué)會(huì)總結(jié)分析，整理出重點(diǎn)問(wèn)題。下面將對(duì)這三方面進(jìn)行詳細(xì)闡述。

1.摸清“家底”是庫(kù)存診斷工作的第一步，也是打基礎(chǔ)的一步，要做到各類庫(kù)存的調(diào)研量化到位。將針對(duì)各類庫(kù)存管理體系進(jìn)行深入了解和分析，重點(diǎn)調(diào)研原材料、半成品及產(chǎn)成品的庫(kù)存情況等問(wèn)題。主要工作內(nèi)容為調(diào)研診斷工作，包括：以往歷史及目前在庫(kù)的所有產(chǎn)品名稱及數(shù)量？目前各庫(kù)存產(chǎn)生的年份？是否已經(jīng)成為“死庫(kù)存”（無(wú)法進(jìn)行流通的庫(kù)存）？不可控制的庫(kù)存有哪些？如：銷售完成后的質(zhì)保金等；隱形庫(kù)存（無(wú)實(shí)物庫(kù)存，卻在資金賬面上有所體現(xiàn)）有哪些？與庫(kù)存相關(guān)的管理流程是否存在問(wèn)題？包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售各方面的流程，并注重非常規(guī)的流程調(diào)研，如產(chǎn)生隱形庫(kù)存方面的流程等。

2.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，將診斷及調(diào)研過(guò)程模塊化，可以從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大體系分別開(kāi)展調(diào)研方面的工作。

1）供應(yīng)體系方面的調(diào)研內(nèi)容包括當(dāng)前庫(kù)存情況？整體周轉(zhuǎn)率及各類物料周轉(zhuǎn)率的大??？是否有積壓物料以及具體的明細(xì)等內(nèi)容。

2）生產(chǎn)體系方面調(diào)研內(nèi)容包括生產(chǎn)系統(tǒng)信息調(diào)研和在制品的調(diào)研。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)信息的調(diào)研包括生產(chǎn)工藝、繪制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖、調(diào)研生產(chǎn)提前期及訂貨提前期等方面信息的收集；

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在制品調(diào)研包括根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)圖調(diào)研各工序在制品數(shù)量、分析其波動(dòng)性、調(diào)研各工序的生產(chǎn)產(chǎn)能等內(nèi)容。

3）銷售體系方面的調(diào)研與診斷工作包括當(dāng)前的庫(kù)存情況？客戶的信息（包括產(chǎn)能、運(yùn)輸時(shí)間、當(dāng)前庫(kù)存量）等。

3.學(xué)會(huì)總結(jié)分析，整理出重點(diǎn)問(wèn)題，此過(guò)程可以運(yùn)用二·八原則，使用帕累托圖找出其中的重點(diǎn)問(wèn)題，抓大頭進(jìn)行改善。

1）對(duì)原料庫(kù)存類別進(jìn)行細(xì)分：死庫(kù)存原因、隱形庫(kù)存的原因、正常庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率，是否過(guò)低？能否降低？降低的點(diǎn)及數(shù)量在哪？

2）對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的半成品進(jìn)行細(xì)分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？ 3）對(duì)產(chǎn)成品庫(kù)存進(jìn)行細(xì)分：死庫(kù)存原因、隱形庫(kù)存的原因、已提未售的細(xì)分情況，包括：是否合理？違規(guī)情況？質(zhì)保金等原因、正常庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率，是否過(guò)低？能否降低？降低的點(diǎn)及數(shù)量在哪？

通過(guò)系統(tǒng)化的調(diào)研與訪談，進(jìn)一步深入了解原材料、半成品及產(chǎn)成品的庫(kù)存情況，并對(duì)各類信息采集及傳遞、生產(chǎn)工藝流程特點(diǎn)、相關(guān)部門及崗位的職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制等方面多維度地進(jìn)行分析與評(píng)估，找到引起各類庫(kù)存過(guò)高問(wèn)題的癥結(jié)，分類歸納問(wèn)題點(diǎn)，為制定方案提供依據(jù)。

庫(kù)存優(yōu)化管理的幾點(diǎn)方法及建議

降低庫(kù)存量、提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)一直被認(rèn)為是ERP的一個(gè)核心價(jià)值，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值需要有效地對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制。而控制庫(kù)存最基本的一點(diǎn)，就是準(zhǔn)確地知道物料需求時(shí)間。實(shí)際上，也就需要準(zhǔn)確地回答三個(gè)問(wèn)題：需要什么，需要多少，以及何時(shí)需要。在此基礎(chǔ)上，才能做好庫(kù)存管理。

好的庫(kù)存管理是降低庫(kù)存的關(guān)鍵。庫(kù)存管理需要建立有效的庫(kù)存控制模型以及系統(tǒng)資源，如SCM(Supply Chain Management)系統(tǒng)、MRP(Material Requirement Planning)系統(tǒng)、CRM(Customer Relationship Management)系統(tǒng)等；其中，庫(kù)存控制模型的構(gòu)建是以非常了解企業(yè)運(yùn)作實(shí)際情況的前提下進(jìn)行的，需要在現(xiàn)有庫(kù)存管理模型的基礎(chǔ)上，選擇使用的庫(kù)存控制模型并加以優(yōu)化及完善，建立適合本企業(yè)的控制模型。一般的庫(kù)存模型都要包含安全庫(kù)存的設(shè)計(jì)，而安全庫(kù)存的確定是建立在數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)上的。首先假設(shè)庫(kù)存的變動(dòng)是圍繞著平均消耗速度發(fā)生變化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺貨概率為50%。從而可以了解到安全庫(kù)存越大，出現(xiàn)缺貨的可能性越??；但庫(kù)存越大，會(huì)導(dǎo)致剩余庫(kù)存的出現(xiàn)。所以應(yīng)根據(jù)不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當(dāng)?shù)乃缴希试S一定程度的缺貨現(xiàn)象存在。安全庫(kù)存的量化計(jì)算可根據(jù)顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發(fā)生變化等情況，利用正態(tài)分布圖、標(biāo)準(zhǔn)差、期望服務(wù)水平等來(lái)求得。筆者通過(guò)實(shí)際的庫(kù)存控制項(xiàng)目運(yùn)作，得出一套行之有效的構(gòu)建庫(kù)存優(yōu)化模型的方法論。首先根據(jù)調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行分析，對(duì)問(wèn)題點(diǎn)要因進(jìn)行總結(jié)，找出關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)的命脈；其次針對(duì)分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后設(shè)計(jì)好具體的、有效的實(shí)施計(jì)劃，一步一步將改善措施落地執(zhí)行，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。改善工作主要以物流、信息流、資金流三流一致作為核心，由銷售、生產(chǎn)到物料供應(yīng)的信息傳遞作為主線，將銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)緊密串聯(lián)在一起，并最終通過(guò)考核體系將三大體系的實(shí)施內(nèi)容進(jìn)行推動(dòng)，確保改善內(nèi)容的實(shí)施，進(jìn)而取得良好的改善效果，見(jiàn)圖1。

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圖1 庫(kù)存優(yōu)化體系實(shí)施思路

1.對(duì)供應(yīng)體系實(shí)施優(yōu)化，減少原料庫(kù)存數(shù)量。供應(yīng)體系的改善思路主要是從目前各類先進(jìn)的庫(kù)存控制模型中挑選適合本企業(yè)現(xiàn)狀的作為原型（見(jiàn)圖2），在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)庫(kù)存控制模型進(jìn)一步優(yōu)化，建立適合本企業(yè)的控制模型，實(shí)施對(duì)原材料庫(kù)存的控制。其中，在改善過(guò)程也要考慮以下幾方面：

– 實(shí)施原材料庫(kù)存獨(dú)立管理； – 優(yōu)化采購(gòu)流程，提高工作效率；

– 建立供應(yīng)商管理機(jī)制，選擇主要供應(yīng)商，通過(guò)簽訂長(zhǎng)期協(xié)議等，縮短前置期； – 使用二·八原則找出重點(diǎn)物料，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)； – 建立長(zhǎng)期庫(kù)存處理機(jī)制等內(nèi)容。

圖2 原材料庫(kù)存控制模塊

在對(duì)供應(yīng)體系優(yōu)化的過(guò)程中，原材料庫(kù)存模型設(shè)計(jì)為主要的改善內(nèi)容，原材料庫(kù)存模型包括安全庫(kù)存的設(shè)計(jì)、訂貨點(diǎn)的計(jì)算等內(nèi)容，下面對(duì)這兩方面進(jìn)行說(shuō)明。

1）安全庫(kù)存的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)安全庫(kù)存的目的是為了增加供給與需要之間的緩沖。在設(shè)計(jì)過(guò)程中需要根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測(cè)等相關(guān)信息，進(jìn)行設(shè)計(jì)，并且要考慮其經(jīng)濟(jì)與實(shí)用

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性。

安全庫(kù)存量的大小，主要由顧客服務(wù)水平來(lái)決定。安全庫(kù)存量的計(jì)算需要借助于數(shù)量統(tǒng)計(jì)，對(duì)顧客需求量的變化和提前期的變化做出必要的基本假設(shè)。針對(duì)顧客的不同存在三種情況的變化，包括需求發(fā)生變化、提前期發(fā)生變化以及兩者同時(shí)發(fā)生變化，所產(chǎn)生的三種不同情況，應(yīng)用不同方法均可計(jì)算出所需的安全庫(kù)存量。

– 需求發(fā)生變化，提前期為固定常數(shù)的情形：SS?Z??d?L

– 提前期發(fā)生變化，需求為固定常數(shù)的情形：SS?Z??L?d – 需求情況和提前期都是隨機(jī)變化的情形：SS?Z?備注：

Z：一定顧客服務(wù)水平下的安全系數(shù) d：提前期內(nèi)的平均日需求量 L：平均提前期水平σL：提前期的標(biāo)準(zhǔn)差

σd：在提前期內(nèi)，需求的標(biāo)準(zhǔn)方差

2）訂貨點(diǎn)的計(jì)算。一般訂貨點(diǎn)法指的是對(duì)于某種物料或產(chǎn)品，當(dāng)其庫(kù)存量降低到某一預(yù)先設(shè)定的點(diǎn)時(shí)，即開(kāi)始發(fā)出訂貨單（采購(gòu)單或加工單）來(lái)補(bǔ)充庫(kù)存。在庫(kù)存量降低到安全庫(kù)存時(shí)，發(fā)出的訂單所定購(gòu)的物料(產(chǎn)品)剛好到達(dá)倉(cāng)庫(kù)，補(bǔ)充前一時(shí)期的消耗，此一訂貨的數(shù)值點(diǎn)，即稱為訂貨點(diǎn)。一般的訂貨點(diǎn)法本身具有一定的局限性，可能導(dǎo)致一些較多的庫(kù)存積壓和資金占用。因此，建議企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)真是的需求進(jìn)行采購(gòu)，而訂貨點(diǎn)作為參考，其作用是防止斷貨情況的發(fā)生。

除此之外，還要在充分考慮生產(chǎn)銷售需求的前提下，并借助相關(guān)措施降低安全庫(kù)存。理想化的安全庫(kù)存需要使生產(chǎn)時(shí)間與產(chǎn)量盡量接近需求，但同時(shí)這也可能導(dǎo)致由于意外情況而產(chǎn)生的供應(yīng)與生產(chǎn)中斷。為了避免影響對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)或客戶的服務(wù)，企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面采取具體措施。

– 改善需求預(yù)測(cè)：準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)可以降低意外發(fā)生的概率。同時(shí)因客戶提前訂貨降低風(fēng)險(xiǎn)； – 縮短生產(chǎn)周期：周期越短，該期間內(nèi)發(fā)生意外的概率越??； – 改善現(xiàn)場(chǎng)管理，降低廢品率，減少設(shè)備故障；

– 保證數(shù)據(jù)精度：確保安全庫(kù)存統(tǒng)計(jì)所需數(shù)據(jù)可靠及精確，以增進(jìn)計(jì)算精度。2.對(duì)生產(chǎn)體系優(yōu)化，降低生產(chǎn)過(guò)程中半成品的庫(kù)存數(shù)量。生產(chǎn)體系的改善要以計(jì)劃為核心，在保障同節(jié)拍生產(chǎn)以及一個(gè)流的前提下，設(shè)計(jì)各工序或生產(chǎn)單元的最少庫(kù)存數(shù)量，見(jiàn)圖3所示。具體的設(shè)計(jì)內(nèi)容包括：

– 計(jì)劃安排的精細(xì)化、指導(dǎo)性增強(qiáng)；

– 逐步建立準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)，避免生產(chǎn)浪費(fèi)（過(guò)多、過(guò)早生產(chǎn)）；

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– 根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)情況，選擇采用“后補(bǔ)充”以及“拉動(dòng)式”生產(chǎn)方式； – 實(shí)施精細(xì)管理，提升現(xiàn)場(chǎng)管理水平等內(nèi)容。

圖3 生產(chǎn)體系優(yōu)化結(jié)構(gòu)圖例

3.通過(guò)對(duì)銷售體系的優(yōu)化，減少成品庫(kù)存數(shù)量。產(chǎn)成品庫(kù)存包括周期庫(kù)存和安全庫(kù)存兩部分（見(jiàn)圖4），其中安全庫(kù)存的設(shè)計(jì)可以借鑒供應(yīng)體系安全庫(kù)存的設(shè)計(jì)方法；而周期庫(kù)存的設(shè)計(jì)需要考慮具體的生產(chǎn)周期、產(chǎn)能大小、銷售周期等情況。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)銷售體系的改善內(nèi)容，具體包括如下幾方面內(nèi)容：

– 優(yōu)化預(yù)測(cè)機(jī)制，提升發(fā)貨準(zhǔn)確率。設(shè)計(jì)各類重要產(chǎn)品的安全庫(kù)存（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，按照品種別進(jìn)行設(shè)計(jì)）；優(yōu)化銷售預(yù)測(cè)體系，包括收集各個(gè)客戶的信息，包括每月的需求量、歷史需求量等，制定有關(guān)銷售預(yù)測(cè)方面的管理制度；優(yōu)化公司銷售相關(guān)的管理流程等； – 整理發(fā)貨申請(qǐng)，安排生產(chǎn)和發(fā)貨。

– 日常庫(kù)存監(jiān)控，調(diào)整庫(kù)存水平。根據(jù)各客戶的使用信息等數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)相關(guān)庫(kù)存優(yōu)化模型及合理在庫(kù)；對(duì)公司的安全庫(kù)存量、發(fā)貨數(shù)量以及目前在庫(kù)數(shù)量進(jìn)行日常監(jiān)控；定期（每月）完成庫(kù)存分析報(bào)告；設(shè)計(jì)長(zhǎng)期庫(kù)存的處理機(jī)制。– 建立合理化績(jī)效考核機(jī)制，將庫(kù)存控制轉(zhuǎn)化成具體的KPI考核指標(biāo)，實(shí)施考核，并與部門及個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行掛鉤，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理壓力的層層傳遞。

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圖4 產(chǎn)成品庫(kù)存圖

其中，銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的高低對(duì)庫(kù)存的影響較大，筆者通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)較系統(tǒng)的對(duì)銷售預(yù)測(cè)機(jī)制進(jìn)行初步的描述。銷售預(yù)測(cè)一般包括三大部分，分別為歷史銷售情況與影響因素分析、銷售預(yù)測(cè)執(zhí)行以及實(shí)際銷售對(duì)比與評(píng)估。銷售預(yù)測(cè)以歷史銷售情況與影響因素分析為基礎(chǔ)，同時(shí)其結(jié)果將作為財(cái)務(wù)計(jì)劃和銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的輸入，結(jié)合銷售執(zhí)行與管理的結(jié)果，進(jìn)行預(yù)測(cè)與實(shí)際的對(duì)比及其評(píng)估，從而形成一個(gè)周期執(zhí)行的閉環(huán)。

圖5 銷售預(yù)測(cè)整體框架

1）歷史銷售情況與影響因素分析，包括歷史銷售情況分析、外部影響因素分析和內(nèi)部影響因素分析三部分內(nèi)容。歷史銷售情況分析主要是：1.以獲取的歷史銷售相關(guān)數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)進(jìn)行多維度的分析，包括分產(chǎn)品名稱、銷售數(shù)量、客戶群等；2.總結(jié)銷售增長(zhǎng)趨勢(shì)、銷售構(gòu)成規(guī)律、產(chǎn)品與客戶群的生命周期階段等，并為潛在關(guān)鍵因素分析提供量化基礎(chǔ)等內(nèi)容。外部影響因素分析主要是：1.對(duì)整體市場(chǎng)環(huán)境與潛力、客戶需求變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略

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與趨勢(shì)分析等；2.需要重點(diǎn)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)情況的SWOT分析以及結(jié)合客戶細(xì)分的需求變化分析，挖掘潛在客戶。內(nèi)部影響因素分析主要是：1.業(yè)務(wù)方向、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、客戶關(guān)系與合作伙伴等關(guān)鍵因素的分析；2.需要重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)模式以及運(yùn)營(yíng)管理環(huán)節(jié)可能發(fā)生的實(shí)質(zhì)性變動(dòng)。

2）銷售預(yù)測(cè)執(zhí)行。首先，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行流程，有章可循。其次，結(jié)合企業(yè)的具體情況，制定適合的預(yù)測(cè)方法及工具，例如為提供工作效率可以接著信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)高效化；再次，結(jié)合企業(yè)的系統(tǒng)自動(dòng)化情況，可以通過(guò)CRM來(lái)實(shí)現(xiàn)更加精確的預(yù)測(cè)，而在運(yùn)營(yíng)實(shí)施層面則結(jié)合ERP系統(tǒng)中的銷售計(jì)劃與修訂來(lái)落實(shí)，而在系統(tǒng)條件不具備的企業(yè)，則可以先建立一些簡(jiǎn)單使用的預(yù)測(cè)模板，然后逐漸考慮系統(tǒng)固化，同時(shí)需要重視與其它相關(guān)系統(tǒng)內(nèi)容的綜合與統(tǒng)一，從而形成計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)、分析與考核的有機(jī)聯(lián)系。最后，在組織配合方面，利用企業(yè)自身的資源，在組織形式和主輔價(jià)值鏈環(huán)節(jié)對(duì)銷售預(yù)測(cè)提供有效支持。因銷售預(yù)測(cè)將涉及市場(chǎng)、銷售管理相關(guān)的不同層面，因此在銷售組織責(zé)任定位和管理機(jī)制中需要包括銷售預(yù)測(cè)的內(nèi)容，以推動(dòng)銷售預(yù)測(cè)的填報(bào)、審閱、修正以及執(zhí)行與考核，同時(shí)協(xié)調(diào)跨部門的合作以及銷售預(yù)測(cè)結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的指導(dǎo)。

3）實(shí)際銷售對(duì)比與評(píng)估。及時(shí)對(duì)比分析預(yù)測(cè)結(jié)果與實(shí)際銷售業(yè)績(jī)之間的差距，尋找預(yù)測(cè)差距并分析其背后的原因，并總結(jié)市場(chǎng)、業(yè)務(wù)與客戶需求的變化以及銷售預(yù)測(cè)方法與機(jī)制的提升點(diǎn)。其中，銷售的預(yù)測(cè)結(jié)果反應(yīng)了周期性的業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)變化，并與計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)際銷售量以及KPI指標(biāo)共同作為考核的要素。

4.完善與優(yōu)化考核體系，確保庫(kù)存優(yōu)化方案的順利實(shí)施，主要內(nèi)容包括三方面的內(nèi)容： 1）考核制度的優(yōu)化，考核制度主要包括對(duì)各類庫(kù)存數(shù)量的考核指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率的考核指標(biāo)、執(zhí)行力等，考核將采用定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的考核方式，并將定量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的KPI指標(biāo)，從而可以全面、真實(shí)、有效的對(duì)庫(kù)存情況進(jìn)行考核，也利于公司將KPI考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，落實(shí)到具體部門或個(gè)人；

2）建立長(zhǎng)期庫(kù)存的界定及處理制度，對(duì)無(wú)法流轉(zhuǎn)各類物品在制度流程上形成硬性規(guī)定，實(shí)現(xiàn)快速變現(xiàn)的目的；

3）需要重點(diǎn)支持的是需要將庫(kù)存指標(biāo)降低壓力層層分解，分解到與之相關(guān)的所有部門，形成有效控制，從而達(dá)成考核的目的。

庫(kù)存優(yōu)化的意義

庫(kù)存優(yōu)化的目的是為了減少資金占用以及提高物流周轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。如果把最低庫(kù)存水平僅僅看成是倉(cāng)庫(kù)中存儲(chǔ)物的數(shù)量減少或數(shù)量變化趨勢(shì)而忽視其它物質(zhì)要素的變化，那么上述的目的則很難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵趲?kù)存結(jié)構(gòu)、庫(kù)存布局不盡合理的狀況下，即使某些企業(yè)的庫(kù)存貨物數(shù)量趨于零或等于零，也很難達(dá)成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

庫(kù)存控制的作用主要是在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求的前提下，使庫(kù)存量經(jīng)常保持在合理的水平上，以及通過(guò)掌握庫(kù)存量動(dòng)態(tài)，適時(shí)、適量提出訂貨，避免過(guò)多庫(kù)存或缺貨。進(jìn)而可以有效控制庫(kù)存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，并可以減少庫(kù)存空間占用，降低庫(kù)存總費(fèi)用。企業(yè)通過(guò)實(shí)施庫(kù)存優(yōu)化可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)體系、生產(chǎn)體系、銷售體系三體系的“瘦身”，并真真正正的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的降低，為企業(yè)帶來(lái)可以看得到的實(shí)惠。

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第五篇：央企發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化-正略咨詢

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央企發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化-正略咨詢

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)之間的交流、合作越來(lái)越廣泛，競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。在如此環(huán)境中，作為引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)發(fā)展的央企應(yīng)具備大力發(fā)展其核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)全面、健康、可持續(xù)發(fā)展。

目前，我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的重要時(shí)期，央企改革也步入了攻堅(jiān)階段。在國(guó)際跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)其它所有制企業(yè)的雙重競(jìng)爭(zhēng)壓力下，央企迫切需要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重組，除了要在資源、人才、技術(shù)、產(chǎn)品方面進(jìn)行升級(jí)、調(diào)整和轉(zhuǎn)型外，還要在品牌、文化和制度等方面進(jìn)行改革，更要對(duì)其自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。由于央企受到運(yùn)行體制、管理水平、市場(chǎng)環(huán)境等因素制約，在組織結(jié)構(gòu)方面與一些著名的跨國(guó)企業(yè)仍然存在著相當(dāng)?shù)牟罹?，在管理結(jié)構(gòu)、人員配備方面還有很長(zhǎng)的一段路要走。根據(jù)筆者在央企戰(zhàn)略項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化央企組織結(jié)構(gòu)至少要注意并處理好以下三個(gè)關(guān)鍵因素：

一、進(jìn)入各個(gè)環(huán)節(jié)深入了解

央企一般來(lái)講都具有內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜的特點(diǎn)，而經(jīng)緯紡機(jī)由于其歷史原因，在重組與并購(gòu)的過(guò)程中組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，而且人員配備也相對(duì)冗余，在這樣一個(gè)大環(huán)境下，若想對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，就必須先花一定量的時(shí)間深入各個(gè)階層，與各個(gè)部門的相關(guān)人員進(jìn)行訪談，詳細(xì)了解其中問(wèn)題。

措施：

在訪談開(kāi)始之前，就要在企業(yè)內(nèi)部造勢(shì)，發(fā)出訪談通告，各單位、各部門進(jìn)行傳達(dá)和宣導(dǎo)工作，告訴員工此次戰(zhàn)略項(xiàng)目不是咨詢公司單方面的事，也不是某一個(gè)部門或領(lǐng)導(dǎo)的事，而是企業(yè)及每一個(gè)員工的事情，需要各位的意見(jiàn)、建議和認(rèn)同。接下來(lái)，要通過(guò)內(nèi)部討論座談、小組訪談、深入訪談、征集稿件的方式進(jìn)行訪談，充分了解各個(gè)階層的情況。

二、理解領(lǐng)導(dǎo)層面態(tài)度

央企領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的引導(dǎo)者、推動(dòng)者，但由于經(jīng)緯紡機(jī)領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)的特殊性，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)同一件事情不同領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的情況，而各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之間由于知識(shí)水平、魄力、利益以及其他一些方面的差異，導(dǎo)致對(duì)于本次戰(zhàn)略項(xiàng)目的意見(jiàn)經(jīng)常不統(tǒng)一，因此應(yīng)充分理解各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度并與其及時(shí)進(jìn)行溝通。

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措施：

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃初期，就要與高層進(jìn)行積極的溝通，征求高層的意見(jiàn)，了解高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展及企業(yè)目前在戰(zhàn)略層面所面臨問(wèn)題的看法。而向高層的后續(xù)溝通也非常有必要，匯報(bào)的同時(shí)還應(yīng)請(qǐng)示高層隨時(shí)提出的新意見(jiàn)與新建議。除了初期的積極溝通，制定戰(zhàn)略規(guī)劃中期，要隨時(shí)向高層表明工作動(dòng)態(tài)，并爭(zhēng)取高層的支持和指導(dǎo)。

三、合理制定計(jì)劃的同時(shí)兼顧各方利益

項(xiàng)目組在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，而當(dāng)中牽扯的錯(cuò)綜復(fù)雜的各方利益也將會(huì)為項(xiàng)目組帶來(lái)巨大的阻礙。因此在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，不能僅從專業(yè)以及合理的角度去考慮，還要兼顧其領(lǐng)導(dǎo)層的意見(jiàn)，平衡其中矛盾，將不合理因素降到最少。

措施：

安排更多的訪談活動(dòng)，經(jīng)常與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，盡可能的與其最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)并聽(tīng)取其意見(jiàn)。在最符合項(xiàng)目組戰(zhàn)略目的的前提下，盡可能把調(diào)整組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的震蕩減小到最低。

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