第一篇：地鐵地下街經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)探討——以臺(tái)北市捷運(yùn)系統(tǒng)地下街為例

地鐵地下街經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)探討——以臺(tái)北市捷運(yùn)系統(tǒng)地

下街為例

摘 要:地鐵地下街作為重要都市商業(yè)空間的延伸,特別是在商業(yè)密集型都市中,有計(jì)畫的經(jīng)營地鐵地下街應(yīng)能夠創(chuàng)造巨大的商機(jī)。我國在近年來大規(guī)模開發(fā)地鐵,同時(shí)也形成大量的地鐵地下街空間,因此如何能夠有效經(jīng)營地鐵地下街,并創(chuàng)造商業(yè)利益,已是我國地鐵地下街所面對(duì)之重要課題之一。

本文透過對(duì)臺(tái)北捷運(yùn)地鐵地下街近十年來的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn) 研究 ,并對(duì)比臺(tái)北捷運(yùn)大街、臺(tái)北東區(qū)地下街、龍山寺地下街..等地鐵地下街的型態(tài)、經(jīng)營模式與經(jīng)營成效,找出臺(tái)北市地鐵地下街的經(jīng)營特征,并同時(shí)討論地鐵地下街如何有效使用土地資源及未來地鐵地下街的經(jīng)營 發(fā)展 趨勢,以期未來能創(chuàng)造出具有 中國 特色與有效利用地下空間的都市地鐵地下街空間。關(guān)鍵詞:捷運(yùn)系統(tǒng);地鐵地下街;地下空間使用 引言

隨著我國城市的 現(xiàn)代 化開發(fā),地下空間的利用在中國已呈現(xiàn)一個(gè)加速發(fā)展的趨勢,大量且不同種類的地下空間組合與運(yùn)用大量在城市內(nèi)出現(xiàn)。地下空間中最突出的運(yùn)用便是都市地鐵的建設(shè),而伴隨著地鐵建設(shè)所產(chǎn)生的地鐵地下街也如雨后春筍般的在各大都市出現(xiàn),雖然地鐵地下街只是附屬于地鐵開發(fā)所產(chǎn)生的商業(yè)使用空間,但其所能產(chǎn)生的商業(yè)效益及對(duì)地下空間的利用,對(duì)于城市本身及地下空間的發(fā)展而言,卻是有非常大的幫助。

要讓我國地鐵地下街達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo),最重要的是讓地鐵地下街產(chǎn)生營利,唯有當(dāng)?shù)罔F地下街的營收與支出達(dá)到最基本的平衡后,才有可能使地鐵地下街能自己自足,并吸引更多的民間投資進(jìn)入地鐵地下街。臺(tái)北市在上世紀(jì)90年代開始建設(shè)捷運(yùn)系統(tǒng)后,同時(shí)也開始進(jìn)行地鐵地下街的規(guī)劃,在臺(tái)北經(jīng)營地鐵地下街的過程中,也曾有過因空間布局單調(diào)、業(yè)種無分區(qū)與規(guī)劃、經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)不足..等 問題 ,導(dǎo)致民眾對(duì)地鐵地下街的整體印象不良,使得商業(yè)收益效果不彰,而在經(jīng)過不斷修正經(jīng)營方針,并引進(jìn)專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)后, 目前 臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)的各地鐵地下街不但在商業(yè)環(huán)境、地下街本身品牌塑造、經(jīng)營管理上均具有各種不同特色,也改變?cè)瓉砻癖妼?duì)地

下街的看法。

本文主要是介紹我國臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)及所遇到的問題,以便對(duì)于我國未來在經(jīng)營與開發(fā)地鐵地下街時(shí)的 參考 與借鏡。2 臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街概況

2.1 臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的分布

臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)的地下街從1990年臺(tái)北捷運(yùn)大街開幕開始,到目前已經(jīng)開發(fā)7條地鐵地下街(見表1)。臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)的地下街地點(diǎn)分布主要集中在臺(tái)北火車站周邊,其中的4條地下街臺(tái)北捷運(yùn)大街(EasyMall)、臺(tái)北地下街(TaipeiCityMall)、站前地下街與忠孝西路站前地下街以臺(tái)北火車站或臺(tái)北火車站捷運(yùn)站為主互相連通,形同一個(gè)地鐵地下街 網(wǎng)絡(luò) ,其它的3條地下街則散布在捷運(yùn)南港線與西門線[1]。

2.2 開發(fā)目的

臺(tái)北捷運(yùn)地下街的興建,主要目的是為了解決地上拆遷后原有商家的安臵問題,另外,也希望藉此疏散地面人潮,達(dá)到人車分離的目的,并將人潮引入市區(qū)已經(jīng)衰敗或沒落的商

圈,使商圈有再度復(fù)興的機(jī)會(huì)。

臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)的7條地下街,其中臺(tái)北火車站周邊的4條地下街,是為了解決原有火車站地面上 交通 混亂的問題,藉拆除臺(tái)北老舊的中華商場與興建地下街的機(jī)會(huì),將原本交通已經(jīng)陷入惡化的臺(tái)北火車站周邊地區(qū)進(jìn)行重整,并將地面上商家安臵到地下街。同時(shí)也配合都市更新,藉由與地下街開發(fā)整合,來挽救火車站商圈的衰敗。相同的,西門地下街與龍山寺地下街也是在此想法上進(jìn)行開發(fā),希望利用地下街的開發(fā)將西門町與萬華艋舺..等臺(tái)北具有長期 歷史 卻在發(fā)展出現(xiàn)問題的商圈,能夠再度復(fù)興;另外也有地鐵地下街是利用開發(fā)地下街來強(qiáng)化地面上的商業(yè)環(huán)境,并藉此解決土地使用的壓力,這類型的地下街是以臺(tái)北東區(qū)地下街為代表。

2.3 臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)各地下街的型態(tài)與性質(zhì)

影響 地下街的因素很多,每一個(gè)因素看起來似乎都是影響地下街發(fā)展的重要關(guān)鍵,但地下街的定位與經(jīng)營摸式絕非能以單一原因決定,而是必須在不同因素的組合中,按其主要與次要因素決定各地下街本身商業(yè)的定位,再依現(xiàn)狀決定出一個(gè)合理的經(jīng)營定位。

2.3.1平面布局型態(tài)及影響

地下街的平面布局是決定地下街商業(yè)型態(tài)及布局的重要因素,除此之外,因?yàn)樾枰瑫r(shí)考慮防災(zāi)系統(tǒng)的設(shè)計(jì),連帶也影響到各布局的商業(yè)延續(xù)性與商業(yè)環(huán)境氛圍。臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的平面布局型態(tài),嚴(yán)格來說只有兩種-直線型與矩型兩種布局型態(tài),但經(jīng)細(xì)分后可發(fā)現(xiàn)有部分地下街組成已有朝都市地下網(wǎng)絡(luò)型的發(fā)展趨勢。

(1)直線型:又稱為通道型地下街,臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街主要以直線型的地下街為主,除龍山寺地下街外,其余6條均屬于此類,由于 臺(tái)灣 地區(qū)的土地為私有制,由政府主導(dǎo)投資的地鐵地下街均集中設(shè)立在公有地,即地面上為公共道路,地下為地下街,出入口通道均設(shè)在道路兩側(cè),臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)的直線型地下街均有共通的特征:單層、內(nèi)部具有公共廣場、疏散出口數(shù)目多..等特點(diǎn),并與周邊大型百貨商場地下室或捷運(yùn)車站轉(zhuǎn)乘系統(tǒng)相連。此類地下街因兼有信道功能,而又需以公共通道為主要考慮,因此商業(yè)氛圍很容易因?yàn)楸还餐ǖ栏蓴_。

(2)矩型:龍山寺地下街是臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街中唯一矩型地下街的型態(tài),地下街本身為兩層構(gòu)造,地下街整體在龍

山寺公園底下,為典型立體多目標(biāo)使用的模式,地下街并設(shè)有大型地下停車場,與地鐵只靠一個(gè)通道與其相連。此類地下街與直線型地下街最大不同點(diǎn),是可避免因動(dòng)線過長產(chǎn)生商業(yè)營收不平均的問題,在臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街中,直線道型地下街因動(dòng)線過長導(dǎo)致人潮無法持續(xù)的問題很明顯,龍山寺地下街則感覺消費(fèi)人潮較為平均分布在整個(gè)商場,整體的商業(yè)氛圍較類似于百貨商場,但矩型的地下街因地下街本身防災(zāi)的需求與限制,不能讓地下街形成迷路,因此龍山寺地下街在逃生通道上的處理,反而成為整個(gè)地下街的布局中心。

(3)城市地下網(wǎng)絡(luò)型:在臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街中,臺(tái)北捷運(yùn)大街、臺(tái)北地下街、站前地下街與忠孝西路站前地下街等4條直線型地下街都以臺(tái)北火車站綜合體為主進(jìn)行平面布局的延伸,以個(gè)別角度而言,這4條地下街均是直線型地下街,但由于這4條地下街本身的商業(yè)定位略有不同,加上個(gè)別地下街與都市大型公交樞紐、周邊商圈地下商場、辦公樓、旅館、停車場..等設(shè)施進(jìn)行相連,使得這4條地下街彼此間產(chǎn)生商業(yè)上的互補(bǔ),更重要的是強(qiáng)化了臺(tái)北車站綜合體本身的功能。就整體而言這4條地下街已可視為城市地下網(wǎng)絡(luò)的一環(huán),但限于地下街本身的長度、規(guī)模與連接的設(shè)施尚未達(dá)到完整的階段,因此只能視為城市地下網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的雛形。

2.3.2 地下街性質(zhì)與定位

地下街的性質(zhì)也是決定地下街的商業(yè)型態(tài)的關(guān)鍵因素,地下街需按不同的性質(zhì)去設(shè)定販賣的商品與經(jīng)營的策略,藉此定位地下街本身的商品價(jià)格與商業(yè)等級(jí),并以此與其它地下街及地上商圈進(jìn)行經(jīng)營策略的區(qū)分,以避免產(chǎn)生彼此互相削弱收益的狀況,因?yàn)榕_(tái)北捷運(yùn)系地下街設(shè)立的原本初衷是使周邊商圈再復(fù)興,而不是讓周邊商圈產(chǎn)生衰竭,所以互補(bǔ)與強(qiáng)化彼此的商業(yè)策略原則會(huì)是主要的地下街經(jīng)營態(tài)度。按地下街的性質(zhì)分類,臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街依其性質(zhì)可分為通路型、地面商業(yè)機(jī)能擴(kuò)充型、副中心型、主中心型..等,每種性質(zhì)均有不同的經(jīng)營方向。

(1)通路型:主要是在接駁捷運(yùn)站體通道的兩側(cè)設(shè)臵商店,因地下街主要的功能還是提供使用捷運(yùn)的人進(jìn)行通行,針對(duì)的顧客多無目的性或是快速通行的消費(fèi)者,因此販賣的商品多以一般生活用品為主,臺(tái)北地下街為此類的代表。

(2)地面商業(yè)機(jī)能擴(kuò)充型:主要是強(qiáng)化地面商業(yè)機(jī)能的延續(xù)與擴(kuò)大化,因地面上已經(jīng)有成熟的商圈,地下街定位就需與地面上商圈的販賣模式有所區(qū)別,主要是以獨(dú)立的特色店及餐廳為主,此型態(tài)的地下街為臺(tái)北捷運(yùn)大街、西門地下街與

龍山寺地下街。

(3)副中心型:為在車站與車站之間,因交通而產(chǎn)生的地下街,由于在上方與周邊往往有著大量的百貨與商業(yè)建筑,并在入口或通道與其相連,因此在經(jīng)營與風(fēng)格上與地面上的商圈必須具有延續(xù)性及統(tǒng)一性,此類型代表為位于臺(tái)北市主要商業(yè)圈的臺(tái)北東區(qū)地下街。

(4)主中心型:主要是以各類的精品及奢侈品為主,同時(shí)地下街本身的功能必需要完備,綜合食衣住行育樂等以達(dá)成滿足消費(fèi)者的各項(xiàng)需要,這類型的地下街同時(shí)必須與綜合體進(jìn)行配合,在臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街中,單獨(dú)的地下街均未有此能力與規(guī)模,但以臺(tái)北車站為主體的4條地下街結(jié)合起來便能達(dá)到此等級(jí)。經(jīng)營模式的 分析

3.1 高雄地下街的失敗經(jīng)驗(yàn)

縱觀臺(tái)灣地區(qū)地下街的經(jīng)營模式發(fā)展歷史中,對(duì)目前臺(tái)灣地區(qū)地下街經(jīng)營觀念影響最大的因素,主要是在臺(tái)北捷運(yùn)地下街開發(fā)完成前,作為臺(tái)灣第一條大型地下街,卻慘遭失敗 的高雄地下街的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),可以說臺(tái)北捷運(yùn)地下街的經(jīng)營模式觀念,有很大的部分是對(duì)高雄地下街的經(jīng)營模式的檢討與修正。高雄地下街原來構(gòu)想是為了鼓勵(lì)民間投資進(jìn)行舊公共設(shè)施的再利用,高雄市政府想將原有已荒廢的 體育 場進(jìn)行整頓,并將其改造成公園,同時(shí)希望對(duì)土地進(jìn)行立體的多目標(biāo)利用,在這些因素下便開始進(jìn)行高雄地下街的開發(fā)。

高雄地下街從1980年開幕至1988年因發(fā)生火災(zāi)后歇業(yè)為止,在約10年左右的經(jīng)營時(shí)間中,始終在經(jīng)營與管理上出現(xiàn)許多問題,在商業(yè)收益上也一直無起色,最后店家的流動(dòng)率持續(xù)增高并紛紛撤離高雄地下街,在歇業(yè)前高雄地下街早已成衰敗趨勢,并已開始被消費(fèi)者所垢病。

造成高雄地下街經(jīng)營失敗的原因有很多,除了先天上的問題,包括地下街的規(guī)劃決策草率、開發(fā)之前臺(tái)灣無經(jīng)營大規(guī)模地下街的經(jīng)驗(yàn)與無重大交通樞紐支撐...等原因外,最主要的問題還是在于高雄地下街的經(jīng)營模式上有重大暇疵,其主要問題包括下列數(shù)點(diǎn)。

(1)產(chǎn)權(quán)問題的爭議:高雄市政府在開發(fā)高雄地下街初期時(shí),因?yàn)橛喍ǖ耐顿Y門坎過高,導(dǎo)致民間資金無多大興趣,高雄市政府為了吸引民間投資,于是與開發(fā)商簽定合約,并于

其中規(guī)定高雄地下街在完成后產(chǎn)權(quán)歸開發(fā)公司所有,且開發(fā)商為地下街的合法管理人,但由于合約中并無限制產(chǎn)權(quán)不可任意轉(zhuǎn)移,于是開發(fā)商便私下將其中85%以上的所有權(quán)出售給各店家,導(dǎo)致高雄地下街在一開始在經(jīng)營時(shí),開發(fā)商便將管理的義務(wù)整個(gè)移轉(zhuǎn)與推卸,也使得政府單位與開發(fā)商對(duì)于管理的義務(wù)認(rèn)定上產(chǎn)生很大歧見,最終導(dǎo)致雙方互推管理上的責(zé)任。

(2)管理維護(hù)的松散與缺乏監(jiān)督機(jī)制:高雄地下街的管理與維護(hù)主要是采用成立管理委員會(huì)的方式來進(jìn)行地下街的管理,但由于開發(fā)商已將85%以上的所有權(quán)出售,因此開發(fā)商認(rèn)為本身已無直接管理地下街的責(zé)任,而是應(yīng)該由各店家組成管理委員會(huì)自行進(jìn)行管理;政府單位則認(rèn)為在合約上是已有規(guī)定開發(fā)商為合法管理人,就應(yīng)負(fù)擔(dān)起管理地下街的義務(wù);店家則認(rèn)為既然店家已取得各自的產(chǎn)權(quán),便不需要被管理委員會(huì)約束太多,加上店家質(zhì)疑管理委員會(huì)的組成有問題,認(rèn)為高雄地下街管理委員會(huì)內(nèi)的委員都是由開發(fā)商所指派,并對(duì)于其公平性有所懷疑,在這種狀況下,導(dǎo)致三方互相對(duì)立,并使得管理與維護(hù)機(jī)制形同虛設(shè),在整個(gè)管理模式中,更因責(zé)任的推卸導(dǎo)致無監(jiān)督的機(jī)制,彼此間的約束力變得很薄弱,使得整個(gè)管理機(jī)制根本無法產(chǎn)生效果。

(3)缺乏使用分區(qū)與商業(yè)策略:在整個(gè)高雄地下街的使用上,由于對(duì)使用分區(qū)并無進(jìn)行規(guī)劃,使得餐飲業(yè)混雜在整個(gè)地下街,加上無限制廚房的明火使用與餐廳的油煙,造成地下街的環(huán)境臟亂與消防上的缺失,最終導(dǎo)致高雄地下街內(nèi)部發(fā)生火災(zāi)而歇業(yè)。而任意的設(shè)臵舞廳與拍賣場等的特殊業(yè)種, 也使得整個(gè)地下街環(huán)境更加惡化。另外,高雄地下街也因缺乏專業(yè)的管理單位,使得地下街并無整體的商業(yè)策略,每個(gè)店家各自為政進(jìn)行經(jīng)營,各自的店面設(shè)計(jì)混亂,而且商品趨于粗糙與低價(jià)化,在這惡性循環(huán)下,整體地下街的營業(yè)額也日漸變差,造成店家不斷流失,空臵而無使用的店家日漸增加,在歇業(yè)前的店家數(shù),經(jīng)統(tǒng)計(jì)后只占不到原有規(guī)劃的30%左右[2]。

(4)店家缺少對(duì)地下街的認(rèn)同感:在缺乏管理機(jī)制與公信力的惡性循環(huán)狀況下,高雄地下街內(nèi)的店家與管理方互相對(duì)立,并反對(duì)地下街的改善政策,甚至不配合地下街管理契約上的規(guī)定,在利己的自私心態(tài)上,店家開始占用地下街的公共空間與消防逃生通道,最終導(dǎo)致地下街如同市場的攤販一般,許多貨物堆積在地下街的通道,除了妨礙消費(fèi)者的通行與逃生動(dòng)線外,也使得消費(fèi)者對(duì)于地下街的印象更差,最終加快了地下街的衰敗速度。

3.2 臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街經(jīng)營模式

臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的經(jīng)營模式主要是依照地鐵地下街的商家形成背景及是否與捷運(yùn)系統(tǒng)共構(gòu),來決定是采取何種經(jīng)營模式對(duì)地鐵地下街進(jìn)行管理。其中,形成背景影響到經(jīng)營者的組成,與捷運(yùn)系統(tǒng)共構(gòu)與否則影響到政府管理單位與角色。

3.2.1 商家形成背景

(1)地上商家的安臵:臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的興建目的中,有一部分是將地面上舊有商圈的店家移轉(zhuǎn)至地下街,可以說地下街本身的商鋪是種財(cái)務(wù)上的補(bǔ)償,在這基礎(chǔ)上,地下街的商家組成便從一開始就被固定,地下街管理單位也只能藉由商業(yè)分區(qū)將商家進(jìn)行管理區(qū)分,但無法去決定商家的定位與商業(yè)型態(tài),成為地下街發(fā)展的一個(gè)重大限制。

(2)對(duì)外招商引入:部分地下街因不牽涉到安臵問題,地下街管理單位可以不背負(fù)安臵的包袱,因此地下街內(nèi)部商店的引入,是由管理單位對(duì)外所委托的經(jīng)營主體負(fù)責(zé),此種方式的好處是地下街的商業(yè)定位與型態(tài)可以由經(jīng)營單位進(jìn)行篩選,除了可避免破壞地下街整體經(jīng)營策略的商業(yè)規(guī)劃與業(yè)種外,也可以藉此將具有獨(dú)特性及潛力的商家進(jìn)入地下街,此種模

式亦可將不適合的商店以市場機(jī)制進(jìn)行淘汰,使地下街本身的商業(yè)體系更具競爭力。

3.2.2 權(quán)屬與經(jīng)營主體

臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的權(quán)屬是依是否與捷運(yùn)系統(tǒng)共構(gòu)來決定的,若是與捷運(yùn)系統(tǒng)共構(gòu),因土地與投資方較為單純,主管機(jī)關(guān)為臺(tái)北市政府財(cái)政局,再由臺(tái)北市政府委由捷運(yùn)公司經(jīng)營;非與捷運(yùn)共構(gòu)的地下街則視土地與投資情況決定,以臺(tái)北地下街為例,由于不與捷運(yùn)共構(gòu),因此土地權(quán)屬于臺(tái)鐵公司,建筑體部分因?yàn)槭怯膳_(tái)北市政府投資,所以建筑體的主管機(jī)關(guān)為臺(tái)北市政府市場管理處,而直接由臺(tái)北市政府直接管理。由上述兩種情況可以發(fā)現(xiàn)臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的經(jīng)營主體具有兩種情況,即臺(tái)北市政府直接管理與捷運(yùn)公司委由專業(yè)管理公司管理,但不管是那種模式,地下街的產(chǎn)權(quán)仍屬臺(tái)北市政府[3]。

3.2.3 經(jīng)營模式

臺(tái)北捷運(yùn)地下街的主要經(jīng)營模式有兩種(見圖1),經(jīng)營模式的目標(biāo)是希望確立內(nèi)部能夠進(jìn)行自主管理與維護(hù),政府單位主要的角色在監(jiān)督與維持地下街的整體環(huán)境及公共空間

部分能夠按原有的規(guī)劃被使用。經(jīng)營主體則確保地下街的營運(yùn)能夠上軌道,并進(jìn)行實(shí)際的維護(hù)工作,商家則是在付出使用租金后,按合約規(guī)定 內(nèi)容 履行其責(zé)任與義務(wù),并專心進(jìn)行其商店的經(jīng)營。(1)模式一:由政府單位直接對(duì)地下街商家進(jìn)行管理與招商,此種優(yōu)點(diǎn)是能確保整體地下街的使用按原本規(guī)劃進(jìn)行,并能夠?qū)S護(hù)某些較為弱勢的商店與商業(yè)型態(tài)存在地下街,同時(shí)由政府承受地下街本身的盈虧風(fēng)險(xiǎn),但缺點(diǎn)是由于政府單位需同時(shí)間擔(dān)任管理與監(jiān)督工作,政府單位本身對(duì)于商業(yè)的管理并不十分專業(yè),因此不易有效經(jīng)營與管理地下街,而且此模式在無形中造成政府單位增加許多人事成本。此類模式通常適用在安臵背景的地下街,或是因商業(yè)利潤不大,導(dǎo)致專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)較無興趣的地下街。

(2)模式二:地下街由主管單位進(jìn)行對(duì)經(jīng)營權(quán)的招標(biāo),得標(biāo)的專業(yè)管理公司取得地下街商業(yè)經(jīng)營管理權(quán),契約時(shí)間大約是3到5年,每個(gè)月管理公司只需要交出固定的營業(yè)收益及地下街的公共費(fèi)用,其它利潤則歸由管理公司,商店的管理費(fèi)、租金收取與招商全由管理公司負(fù)責(zé)。此模式的好處是角色定位清楚,管理公司專門負(fù)責(zé)經(jīng)營、商家負(fù)責(zé)自己的商店?duì)I運(yùn)、政府單位則只需監(jiān)督,管理公司有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)與經(jīng)驗(yàn),對(duì)于地下街的經(jīng)營相對(duì)于政府直接管理來說在風(fēng)險(xiǎn)上較低,政府單位也不需要額外編列經(jīng)費(fèi)與增加人事上的費(fèi)用,同時(shí)此

種管理模式相對(duì)于模式一比較靈活,但其缺點(diǎn)是容易因?yàn)樯虡I(yè)收益的考慮及管理單位的強(qiáng)勢處理,造成對(duì)商家進(jìn)入的門坎限制,因而引起彼此的糾紛。

臺(tái)北市捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的管理模式原則上是整體兩者混合使用,各段地下街按情況采用不同模式管理。但這兩者模式并非固定不變,在臺(tái)北市捷運(yùn)系統(tǒng)地下街經(jīng)營的過程中,也有過一些變化,包括部分原本由政府地下街釋放出來給專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理或是管理團(tuán)隊(duì)因經(jīng)營效益差而不續(xù)約,導(dǎo)致部分商店又轉(zhuǎn)回給政府單位直接管理,但大原則上只是兩者模式互相調(diào)整。

3.3 經(jīng)營策略的調(diào)整

在吸取高雄地下街的失敗經(jīng)驗(yàn)后,臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街對(duì)于經(jīng)營模式進(jìn)行部分調(diào)整,特別是對(duì)于產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營主體、管理體制、商業(yè)策略及專業(yè)管理這幾項(xiàng)進(jìn)行修正,以防止高雄地下街的弊端再次產(chǎn)生,其經(jīng)營策略的調(diào)整主要在下列部分:

(1)產(chǎn)權(quán):與高雄地下街產(chǎn)權(quán)的最大差異,是在臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街產(chǎn)權(quán)的歸屬,都由臺(tái)北市政府或其它政府單位所擁有,并不釋放產(chǎn)權(quán)給私人,即使是對(duì)于地面拆牽戶的產(chǎn)權(quán)補(bǔ)

償,也不給予店鋪的產(chǎn)權(quán),只以租賃的方式授與經(jīng)營權(quán),這種方式主要是要避免因?yàn)楦咝鄣叵陆炙a(chǎn)生因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移后,導(dǎo)致經(jīng)營管理上責(zé)任互推的弊端。另外,捷運(yùn)系統(tǒng)地下街除了商業(yè)營運(yùn)外,本身兼具有很強(qiáng)的公共使用的性質(zhì),在此前提下不將產(chǎn)權(quán)釋出,才有可能保持公共使用的效能能持續(xù)運(yùn)作,而不因私人因素被破壞。同時(shí),在地下街本身統(tǒng)一管理上,政府才能成為主導(dǎo)的角色并進(jìn)行管理與監(jiān)督。

(2)經(jīng)營主體:臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的經(jīng)營主體,可分為兩種一是政府單位自己經(jīng)營,另一種是委托專業(yè)的經(jīng)營管理公司進(jìn)行經(jīng)營,這兩種方式的共同點(diǎn),就是政府單位控制整個(gè)經(jīng)營主體,最多也只是委托經(jīng)營給民間公司,和高雄地下街將所有經(jīng)營權(quán)都移轉(zhuǎn)至給民間公司的做法有很大的不同,在這個(gè)模式下,政府單位便能有監(jiān)督權(quán),且能對(duì)經(jīng)營方針與績效進(jìn)行干涉,無形中也避免掉民間資本因?yàn)楂@利而犧牲掉地下街公共性質(zhì)的 問題 ,并能使地下街的整體經(jīng)營控制在原本的經(jīng)營目標(biāo)。

(3)管理機(jī)制:臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街在管理機(jī)制的組成與高雄地下街的松散管理有很大的不同,在臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的管理體制中,政府單位占有主導(dǎo)地位,并在機(jī)制上強(qiáng)調(diào)管理、監(jiān)督、維護(hù)及信息反饋上的平衡,彼此間同時(shí)又具有制

衡性。

(4)店鋪的整合:臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街有部分商鋪是為了補(bǔ)償?shù)厣仙痰甑牟疬w,而臺(tái)北市政府讓原本數(shù)目眾多的零售商鋪進(jìn)行整合,而要求數(shù)家商鋪整合于一家公司行號(hào)進(jìn)行登記,這樣的方式讓原本零散與各自為政的店鋪必須要進(jìn)行合作,對(duì)于管理方來說,需要管理的端口變少,使得管理更為容易,而對(duì)于商家來說,采用合作的模式,更能夠讓商家本身團(tuán)結(jié)與進(jìn)行策略聯(lián)盟,商家對(duì)地下街本身的向心力增強(qiáng),與之前高雄地下街各商家互相敵對(duì)產(chǎn)生不良競爭的態(tài)度,臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的商家彼此間采取的則是一種相互配合與合作的態(tài)度。

(5)專業(yè)管理引入:專業(yè)管理是 目前 現(xiàn)代 商業(yè)經(jīng)營的趨勢,臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的部分地下街的經(jīng)營模式是對(duì)外委托經(jīng)營,而非政府單位進(jìn)行管理,在前期招經(jīng)營標(biāo)時(shí),政府單位便要求參與廠商的專業(yè)性,其條件必便是須要有管理大型百貨商場的經(jīng)驗(yàn),而不是單純只由從經(jīng)營者能付給捷運(yùn)公司或臺(tái)北市政府多少收益來考慮。在經(jīng)營臺(tái)北捷運(yùn)地下街的團(tuán)隊(duì)內(nèi),有專門進(jìn)行活動(dòng)策劃、管理、維護(hù)與招商的單位,可以說是很完整的商業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì),也唯有這樣具有管理經(jīng)驗(yàn)的完整經(jīng)營團(tuán)隊(duì),才能給予商家更好的服務(wù),使商業(yè)效益發(fā)揮

到最大。反觀高雄地下街的經(jīng)營團(tuán)隊(duì),則缺乏此類的管理經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)性,而是只著重在開發(fā)與獲利部分,最終造成地下街的經(jīng)營成效過差,因而使地下街產(chǎn)生衰敗。

(6)業(yè)種分區(qū)與公共空間的經(jīng)營:臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街本身由于規(guī)模較大,同時(shí)與捷運(yùn)系統(tǒng)相連,因此在規(guī)劃的考慮上必須要將防災(zāi)問題放在第一位,鑒于高雄地下街對(duì)業(yè)種分區(qū)與公共空間的忽略,造成整體地下街衰敗的失敗經(jīng)驗(yàn),因此臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街對(duì)于業(yè)種分區(qū)與公共空間的管理十分嚴(yán)格。在使用分區(qū)方面,各業(yè)種被規(guī)劃在固定的范圍內(nèi),特別是餐飲業(yè)的位臵,離逃生與消防通道均是有一定距離限制,且要求餐廳不得有使用明火的情況出現(xiàn),而其它的業(yè)種分區(qū)限制較少,同時(shí)地下街的經(jīng)營單位利用業(yè)種分區(qū)規(guī)劃,將地下街內(nèi)的商業(yè)環(huán)境按營業(yè)主題不同進(jìn)行空間的規(guī)劃。經(jīng)過整合與限制的業(yè)種對(duì)于整體的地下街安全與環(huán)境控制是有一定提升,但相對(duì)的也造成部分經(jīng)營上的困難。在公共空間的經(jīng)營方面,臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街強(qiáng)化了對(duì)公共空間的管理,除嚴(yán)格禁止商家占用公共走道外,也由管理單位統(tǒng)一對(duì)各節(jié)點(diǎn)廣場進(jìn)行舉辦活動(dòng)、美化與主題布臵,并利用廣場之間的串聯(lián),使地下街產(chǎn)生整體的商業(yè)氛圍。未來地下街經(jīng)營趨勢

經(jīng) 研究 臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)后,可以發(fā)現(xiàn)未來的地下街在經(jīng)營上,其 發(fā)展 趨勢將會(huì)更重商業(yè)的專業(yè)性與民間資本與管理能力的引入,并在都市與地下街本身防災(zāi)的前提下與地下街的商業(yè)要求下,尋求一種雙方獲益最大的平衡。在此原則之下,本文整理出幾點(diǎn)未來的地下街發(fā)展驅(qū)勢。

(1)第三部門的參與及經(jīng)營百貨業(yè)化:引入民間力量進(jìn)入到地鐵地下街的管理與經(jīng)營,是未來發(fā)展的一個(gè)趨勢,畢竟地下街的管理是需要專業(yè)管理,并同時(shí)投入大量的人力與財(cái)力,單由政府單方面進(jìn)行,不但專業(yè)不足也會(huì)造成政府的負(fù)擔(dān),我國地鐵地下街大都是由政府獨(dú)資,很容易便存在此問題,但由于地鐵地下街本身具公共性,若一味只想委由民間管理或是將產(chǎn)權(quán)釋出,很容易造成如高雄地下街般衰敗的現(xiàn)象,因此有效利用公私合營的第三部門,產(chǎn)生專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的模式,政府本身不涉及直接經(jīng)營,但有一定控制權(quán)與監(jiān)督權(quán),而讓專業(yè)團(tuán)隊(duì)全力經(jīng)營地下街,此方式將是較佳的模式。另外,專業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)也將會(huì)使得地下街經(jīng)營模式更趨近于百貨業(yè)的經(jīng)營模式,地下街商家不再像現(xiàn)階段各自為政、互相競爭的經(jīng)營方式,而藉由專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)將各商家加以統(tǒng)合,并采取相互合作、公司化、整體經(jīng)營..等經(jīng)營理念來進(jìn)行地下街的經(jīng)營。

(2)更具特色的內(nèi)部環(huán)境:地鐵地下街要能有效的經(jīng)營,單只靠與地鐵相連的因素是不夠的,現(xiàn)今國外的地鐵地下街除了地鐵本身帶來的顧客群外,同時(shí)結(jié)合讓人印象深刻的出入口、下沉式廣場、綜合體...等多種方式來強(qiáng)化地下街本身的對(duì)外界的吸引力。另外,創(chuàng)造出具本身特色的地下街內(nèi)部環(huán)境也是地鐵地下街一個(gè)創(chuàng)造其特點(diǎn)的方式,地下街合理的引入外部 自然 環(huán)境到達(dá)地下內(nèi)部,并利用主題式節(jié)點(diǎn)廣場進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境的創(chuàng)新,使地下街更趨近于地面上優(yōu)秀的商業(yè)購物環(huán)境,才有可能打破人們對(duì)地下街原本只是通道與低檔次的不良印象,并能吸引人潮停駐地下街,使地下街能有創(chuàng)造盈收的機(jī)會(huì)。

(3)培養(yǎng)商家的共識(shí):要達(dá)到地下街的可持續(xù)發(fā)展,并使內(nèi)部商業(yè)的管理更有效率,除了要有合理的管理機(jī)制外,地下街內(nèi)的商家還得有一定的共識(shí),包括空間的維護(hù)、主要活動(dòng)的配合、地下街管理單位的要求與管理維持情況的信息回饋,同時(shí)還需對(duì)于地下街的經(jīng)營提出意見與參與。未來地下街的經(jīng)營將更像地上的商業(yè)街管理模式,有由商家與管理主體組成的管理委員會(huì),并進(jìn)行整體的活動(dòng)策劃。國外許多地下街及臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街能做到整個(gè)地下街的品牌塑造,并能舉辦節(jié)日與銷售活動(dòng),就是在商家的共識(shí)上達(dá)到一定程度的互信

與水平,才有可能達(dá)成。

(4)精確的商業(yè)定位:地下街的經(jīng)營由于所處地點(diǎn)與特性的不同,其各別商業(yè)定位也會(huì)不一樣,并非所有地下街都可以適用共通的商業(yè)定位,如果在開發(fā)與經(jīng)營地下街時(shí)沒考慮到商業(yè)的定位,便容易產(chǎn)生地下街經(jīng)營上的困難,現(xiàn)今我國許多地下街給人的印象是商品與攤位低檔次,或是與地面商圈商品差異不大,這便是商業(yè)定位與策略錯(cuò)誤所產(chǎn)生的惡性循環(huán)。雖然地下街本身的優(yōu)勢是在其租金較低,對(duì)中小型商店具有一定吸引力,但不代表所引入的商家便是檔次較低,相對(duì)的因地下街的區(qū)位及部分條件,反而有可能朝精品化方式發(fā)展,以臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街而言,臺(tái)北捷運(yùn)大街與臺(tái)北地下街主打青少年流行商品,而東區(qū)地下街則主打中檔次的特色商品,而龍山寺地下街則偏重在傳統(tǒng)文物方面。另外,在整體商家的挑選與引入上,臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街所引入的商家有具有一定規(guī)模的大型商家,也有具發(fā)展?jié)摿Φ闹行⌒蜕痰?這些措施都是期望未來經(jīng)營地下街時(shí),對(duì)于地下街本身而言能夠具備有更多競爭的優(yōu)勢。

(5)與地面商業(yè)環(huán)境的結(jié)合:開放讓與地鐵地下街連通的地面商圈經(jīng)營者,參與地下街的經(jīng)營,可以有效讓地下街與地面商業(yè)的關(guān)系強(qiáng)化,像臺(tái)北市的太平洋SOGO百貨,便有意取

得臺(tái)北東區(qū)地下街的經(jīng)營權(quán),并與SOGO百貨公司的地下商場相接,使其賣場延伸到東區(qū)地下街,藉此鞏固SOGO在臺(tái)北東區(qū)商圈的地位,這種與周邊大型商業(yè)體共構(gòu)的現(xiàn)象在未來將會(huì)出現(xiàn)更多,這也表示民間資本開始發(fā)現(xiàn)地鐵地下街的價(jià)值,并開始思考地下與地面商圈共同發(fā)展后將會(huì)產(chǎn)生的巨大效益。而在我國的近年來的地下空間計(jì)劃中,也開始與地面上進(jìn)行重整與重新定位。如成都的天座商城在經(jīng)過10年的慘淡經(jīng)營后,將采取與成都地鐵相通來重新活化其地下街的經(jīng)營,而在其商業(yè)的重新定位上,規(guī)劃者便思考將熊貓城、天座商場及地鐵的地下空間進(jìn)行整體的空間串聯(lián),并配合地上CBD商圈進(jìn)行整體規(guī)劃,也唯有采用打破地上商圈與地下街界限的規(guī)劃模式,才有可能創(chuàng)造出具有 經(jīng)濟(jì) 效益的城市商業(yè)空間。

結(jié)語

由臺(tái)北捷運(yùn)系統(tǒng)地下街的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)可以得知引入民間資本與專業(yè)管理的做法,固然可以解決地鐵地下街資金不足的問題,但由于地鐵地下街的性質(zhì)還是屬于公共財(cái)與公共使用為主,政府單位如只看重引入民間資本的利益或?yàn)榱耸∈露粏慰棵耖g管理地鐵地下街,卻不考慮政府單位在整體的管理與經(jīng)營體制的角色,使地鐵地下街缺少強(qiáng)而有力的制約,很容易使得地鐵地下街的管控失衡,最終導(dǎo)致將地鐵地下街

因經(jīng)營不良而趨于衰敗的惡性循環(huán)。

我國目前正處于地下空間開發(fā)的發(fā)展高峰期,大量的地鐵地下街建設(shè)隨著地鐵的發(fā)展,出現(xiàn)在各大型城市中,但地鐵地下街在初期開發(fā)的投入資本以及開發(fā)后的經(jīng)營壓力,對(duì)于單只由政府支出財(cái)政的模式而言,是一項(xiàng)十分沉重的負(fù)擔(dān),若是地鐵地下街長期處于收支不平衡的狀況下,不但對(duì)于我國政府開發(fā)地下空間的政策有所妨礙,也不可能吸引民間資本注入地下空間的開發(fā),這對(duì)于我國開發(fā)地下空間的前景是個(gè)很大的發(fā)展阻礙。而藉由創(chuàng)造地鐵地下街的商業(yè)價(jià)值及采用正確的經(jīng)營策略來達(dá)到支出與收益的平衡,持續(xù)吸引更多的民間資金對(duì)地鐵地下街開發(fā)與經(jīng)營的投入,才能達(dá)成我國地下空間永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。

參考 文獻(xiàn) :

[1]臺(tái)北市政府捷運(yùn)工程局,臺(tái)北車站地區(qū)與中華路地下街全案期終報(bào)告書[M].臺(tái)北市:臺(tái)北市政府,1992

[2]李佩芬, 臺(tái)灣 地下街開發(fā)及營運(yùn)管理之研究-以臺(tái)

北車站及中華路計(jì)劃中之地下街為例[M].臺(tái)北市: 政治 大學(xué)地政研究所,1988

[3]鄔麗麗,地下街空間使用與經(jīng)營管理方式之比較-臺(tái)北地下街與捷運(yùn)大街的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)[M].臺(tái)北市:銘傳大學(xué)公共事務(wù)研究所,2002 24

第二篇：以實(shí)際工作為例,我的造價(jià)經(jīng)驗(yàn)

如果你是剛畢業(yè)的學(xué)生，你是否經(jīng)常為在學(xué)校學(xué)了不少理論，可一走上工作崗位面對(duì)一個(gè)個(gè)具體工作卻不知如何下手而苦惱？如果你是在校的大學(xué)生，是否對(duì)未來的工作崗位感到好奇，想提前揭開他們的神秘面紗？或者你還不知道如何規(guī)劃自己的職業(yè)，如何走好面對(duì)社會(huì)的第一步？如果你是新人或新轉(zhuǎn)入造價(jià)行業(yè)的職業(yè)人，你是否想知道如何做能讓你在較短的時(shí)間走入造價(jià)行業(yè)？類似的問題也許每個(gè)造價(jià)行業(yè)的過來人都曾經(jīng)經(jīng)歷過。對(duì)于即將或剛剛踏入造價(jià)行業(yè)的新人，我們將在你們走向工作崗位的第一步給予一點(diǎn)點(diǎn)幫助。

一、理論如何聯(lián)系實(shí)際

從理論到實(shí)踐，要較快的掌握造價(jià)最基礎(chǔ)知識(shí)，可以從以下兩個(gè)方面學(xué)習(xí)如下：

1、背計(jì)價(jià)依據(jù)（如定額）。工程造價(jià)工作其實(shí)沒什么高深的技術(shù)，能看懂圖紙，會(huì)加減乘除、開方也就夠了。如果你能把科學(xué)計(jì)算器用熟的話，那工作就更簡單了。預(yù)算員很好做，特別是從技術(shù)口轉(zhuǎn)到預(yù)算口，那就更容易了。做預(yù)算不難，做好了就不容易，難就難在經(jīng)驗(yàn)積累上。高水平的預(yù)算高在那里？實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際操作過程中，最主要的是把定額計(jì)算規(guī)則記熟了，之后的事就是找規(guī)律。

2、把握機(jī)會(huì)，完整參與一個(gè)項(xiàng)目。學(xué)習(xí)預(yù)算并不像很多人說得那么“十年不精”如果你認(rèn)真學(xué)習(xí)，2~3年就可掌握基本方法，建議初學(xué)本專業(yè)的人員，最好在熟練者的指導(dǎo)下，從手算入手，選有代表性的小型工程，通過親自計(jì)算、報(bào)價(jià)，掌握現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)定、各種計(jì)算規(guī)則，熟練后再上機(jī)操作。一個(gè)好的師傅，可以放手讓新手做，不過要把關(guān)，這樣可以快速提高新手的業(yè)務(wù)水平。一般只要做過一個(gè)完整的工程項(xiàng)目，如果新手比較細(xì)心和善于總結(jié)，之后完全可以獨(dú)當(dāng)一面。

二、工作怎么上手？

從事造價(jià)應(yīng)該比搞施工要簡單些，只要需要具體以下技能：

1、識(shí)圖能力，這是必要條件，不具備這點(diǎn)，搞預(yù)計(jì)算根本就無從談起。

2、扎實(shí)的語文、數(shù)學(xué)基本功，語文用來理解計(jì)算規(guī)則和各種規(guī)定，數(shù)學(xué)用來計(jì)算各種復(fù)雜物體的長度、面積、突擊。

3、熟悉精通計(jì)價(jià)依據(jù)（如清單計(jì)價(jià)規(guī)范、定額規(guī)則）和當(dāng)?shù)卦靸r(jià)部門辦法的各種造價(jià)文件。

4、對(duì)施工規(guī)范和施工工藝越精通，算得就越準(zhǔn)、越精，所以想成為預(yù)、結(jié)算高手，有一定的施工經(jīng)驗(yàn)是很有幫助。

5、掌握精通預(yù)結(jié)算的軟件，這樣會(huì)提高效率，大大節(jié)省計(jì)算時(shí)間。

具備了以上五項(xiàng)技能，從事預(yù)結(jié)算工作就會(huì)比較輕松。

三、聽聽老造價(jià)工程師的忠告

經(jīng)常有新加入造價(jià)行的朋友問，作為剛剛加入造價(jià)行的工作這如何盡快進(jìn)入角色。我想新手們?cè)谌腴T“進(jìn)補(bǔ)”時(shí)要做好以下幾點(diǎn)：

1、對(duì)癥下藥，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。造價(jià)領(lǐng)域的內(nèi)容廣泛寬遠(yuǎn)，造價(jià)人員的工作范圍包括最基本的算量、計(jì)價(jià)，也包括成本測算、糾紛處理、過程控制等延伸領(lǐng)域，這些延伸領(lǐng)域不僅僅是簡單的算算量、套套價(jià)，但作為新手，不可能一下將造價(jià)領(lǐng)域的所有知識(shí)都補(bǔ)完，就算資深的造價(jià)工程師，在這個(gè)領(lǐng)域里不懂的東西也會(huì)很多，一輩子可能都補(bǔ)不完。所以建議新手們根據(jù)本單位的工作性質(zhì)及自己的崗位先有折兌性的來補(bǔ)。比如讓你搞算量，你就補(bǔ)算量，讓你做成本測算，你就補(bǔ)成本測算，總之第一步不能貪大，要有針對(duì)性惡補(bǔ)，先能上手干活。

2、深入工地，不懂就問，不懂就對(duì)。不懂施工，不去現(xiàn)場，預(yù)算水平是不會(huì)提高的。要做好造價(jià)的最基礎(chǔ)工作，必須對(duì)工地有感性認(rèn)識(shí)，到工作可以將圖紙中的東西與實(shí)際對(duì)應(yīng)起來，也能學(xué)到很多工作協(xié)調(diào)技巧，了解成本與定額關(guān)系，在工地不懂的就要虛心問，哪怕是民工，新手千萬不要小瞧這些“泥腿子”，他們雖然文憑沒你高，但以對(duì)建筑施工現(xiàn)場的了解，足可以做你的師傅。另外你的同事，他們的言談話語，工作底稿都可以成為你的最佳學(xué)習(xí)資料，要學(xué)會(huì)“偷學(xué)”。遇到圖中不懂的東西，及時(shí)和實(shí)物對(duì)照，會(huì)加深你的感性理解。

3、參加培訓(xùn)，系統(tǒng)知識(shí)、系統(tǒng)認(rèn)識(shí)。有條件的，也可以參加一下造價(jià)員培訓(xùn)，經(jīng)常性的閱讀一些造價(jià)類知識(shí)，帶著興趣去學(xué)，自己的路才會(huì)走得順一些。

四、多看看適合新手的資料。工程造價(jià)是一項(xiàng)重要的工作，工程造價(jià)人員廣泛地供職于建設(shè)單位、施工單位、造價(jià)咨詢單位、招標(biāo)代理單位、設(shè)計(jì)單位、行政事業(yè)單位等部門。

實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，回憶從2006年4月至今整期項(xiàng)目實(shí)施過程中，整改意見加起來多說不過10條。到2007年3月17日，本人從事工程管理就滿4年了。4年中最大的收獲總結(jié)起來也有幾條：

1、走職業(yè)化工程師道路。

2、務(wù)實(shí)做人。

3、冷靜思考，把問題向最向我有利的方向轉(zhuǎn)化，然后反擊。

4、注意儀表言行，無論在專家還是施工員眼里，我是權(quán)威。

5、敢于負(fù)責(zé)，敢于沖鋒。

6、勤于勘查，勤于思考，無論是哪個(gè)安裝專業(yè)的工程師還是業(yè)主找上門來，現(xiàn)場情況清清楚楚，了如指掌，問題解答輕輕松松。

7、至少在我的眼睛里沒有大公司小公司之分，以業(yè)務(wù)技術(shù)博人心聲。

8、一顆工程的心,一顆堅(jiān)強(qiáng)的心，一顆樸素的心。

下面我愿意從一些案例來和大家分享下，我是怎么從事造價(jià)工作的。有序化分析問題就是按照工程規(guī)律嚴(yán)密的邏輯分析，將工程進(jìn)行分劃，組織，然后落實(shí)。舉個(gè)簡單例子，假設(shè)項(xiàng)目圖紙下發(fā)到項(xiàng)目工程師手中，那么他第一要做的就是打開總圖，仔細(xì)研究系統(tǒng)說明，然后是打開系統(tǒng)圖研究系統(tǒng)構(gòu)造，猶如大夫戴著聽診器一樣窺探你的五臟。接下來就是全面的核對(duì)平面圖、安裝原理圖、接線原理圖、控制原理圖等配套圖紙，根據(jù)專業(yè)特性細(xì)化理解圖紙內(nèi)容。

這個(gè)過程其實(shí)就是一個(gè)簡單的有序化思考過程，先做什么，后做什么，做這一步的目標(biāo)是什么，最終要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。每個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣，緊密相連。大家想過沒有，如果有一天基礎(chǔ)工程做得一塌糊涂，而你所面對(duì)的圖紙從系統(tǒng)圖開始就錯(cuò)誤百出，這個(gè)有序化分析還有效么？有序化分析的模型又該怎樣建立呢？我認(rèn)為普通的工程案例難以將有序過程強(qiáng)調(diào)出來，因此就將今年的一個(gè)特殊案例舉出，以供參考。

案例背景：某中型樓宇自控項(xiàng)目，6個(gè)建筑單體，共計(jì)2500點(diǎn)，單體之間采用光纖局域網(wǎng)通訊方式居多。每個(gè)單體機(jī)電設(shè)備原設(shè)計(jì)以及供貨單位不盡相同，控制方式按照通訊和硬接點(diǎn)大類分有兩種，通訊控制細(xì)化后還有3、4種通訊協(xié)議組成。承建單位（以下稱甲公司）在勉強(qiáng)支持了大半年之后，由于種種原因拋下不明不白的管線施工現(xiàn)場，被迫退場。辦公現(xiàn)場留下一大堆極不準(zhǔn)確的設(shè)計(jì)圖紙外，還有殘缺不全的報(bào)驗(yàn)資料?；厩闆r就是這樣。以下我們就這個(gè)案例按照接手時(shí)的實(shí)際情況逐次描述。

工程管理有序化分析以及具體應(yīng)用：

從進(jìn)場之初說起。進(jìn)場之初，面對(duì)復(fù)雜的基礎(chǔ)施工情況，不可信服的設(shè)計(jì)方案，我和我的技術(shù)負(fù)責(zé)人幾乎是在無數(shù)個(gè)斗轉(zhuǎn)星移中度過的。而且各配合單位幾乎是用一種奇特的目光審視著我以及我們的小組，當(dāng)很多問題需要配合的時(shí)候，所遇到的阻力自然可知。針對(duì)這樣的環(huán)境下，基礎(chǔ)工作就顯得尤為重要，因此組織基礎(chǔ)作業(yè)—圖紙作業(yè)，作摸底分析報(bào)告，搜集一手資料。樓宇自控項(xiàng)目專業(yè)性很強(qiáng)，監(jiān)控的機(jī)電設(shè)備、電氣設(shè)備，以及自身固有的監(jiān)測元件不同的特性要求，尤其是這樣一個(gè)二手工程，對(duì)工程師的工作要求更加緊迫和苛刻。樓宇自控工程師不僅要具備良好的專業(yè)修養(yǎng)還需要頑強(qiáng)的專業(yè)精神。短暫的摸底之后，對(duì)于系統(tǒng)的假想已基本建立起來，此時(shí)最迫切的事情并不是著手去做，而是縝密的思考實(shí)施步驟，建立完善的施工體系。況且施工任務(wù)極其緊急，一個(gè)步驟的失誤或者缺漏對(duì)我們來講損失將是無法彌補(bǔ)的。因此在制定工程規(guī)劃的時(shí)候，我的立足點(diǎn)放在了原有圖紙的再審核上，首先，假定其正確性；其次，在系統(tǒng)布局上下功夫打開缺口檢查缺漏；再次，根據(jù)每座建筑單體的設(shè)計(jì)要求審核控制對(duì)象的準(zhǔn)確性。最后根據(jù)控制原理補(bǔ)充深化圖紙落實(shí)施工。這樣一系列的工作，就將甲公司在將近一年的設(shè)計(jì)、施工過程一口一口的吃下去，然后推翻，最后使本工程在我們的努力下走回到我們的思路上來。

按照這個(gè)預(yù)想，我把整個(gè)過程具體劃分這樣幾個(gè)階段：

第一階段，圖上作業(yè)，理清脈絡(luò)。第二階段，現(xiàn)場審核，針對(duì)不同的設(shè)備不同的控制原理，使其在我們的設(shè)定范圍內(nèi)就位。第三階段，根據(jù)吃透的圖紙，再生出我們的設(shè)計(jì)方案。第四階段，具體落實(shí)。有了前面的摸底工作分析報(bào)告，這四個(gè)階段性工作分劃就相當(dāng)輕松，進(jìn)行起來也就有條不紊。

第一階段，圖上作業(yè)大約花了一周時(shí)間，草擬出一個(gè)方案并且基本糾正了一些常見的錯(cuò)誤，很成功地將兩個(gè)單體的通訊控制方式完美的通過局域網(wǎng)連在了一起，使其更加穩(wěn)定、快捷，同時(shí)也為施工提供了便利條件（根據(jù)以往做小區(qū)的經(jīng)歷，外管網(wǎng)施工累，維護(hù)也很煩）。

第二階段，現(xiàn)場勘查作業(yè)和圖上作業(yè)同時(shí)進(jìn)行，就是在原有的圖紙上找出機(jī)電設(shè)備控制的缺漏。這個(gè)階段其實(shí)是一個(gè)攻堅(jiān)階段的開始，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的控制環(huán)境，原設(shè)計(jì)圖暴露出很多問題。原設(shè)計(jì)圖中沒有明確表明監(jiān)控對(duì)象、監(jiān)控元件具體布設(shè)位置，甚至連控制的原理圖也沒有。為了完成這個(gè)階段，在陰雨綿綿的4、5月間，我穿壞了兩雙旅游鞋，換來的是實(shí)實(shí)在在的實(shí)際配置圖紙??！

回過頭想，這也為我本人以后的工作做了一個(gè)活生生的范本。圖紙作業(yè)一定嚴(yán)格要求，不能馬虎潦草，不能含糊不清，不能情況不明就胡亂添足。很遺憾他們這張圖和我后期補(bǔ)出來的圖紙不能拿出來給大家比較。畢竟同行不是冤家。

第三階段，沖刺階段，設(shè)計(jì)深化。此時(shí)，雖然我們手里還沒有一張完整的平面布置圖，但是，整個(gè)項(xiàng)目的舊版平面圖上面密密麻麻的標(biāo)注了各種各樣的標(biāo)注，深化的主要方向已經(jīng)開始向控制目標(biāo)轉(zhuǎn)化。換句話說整個(gè)施工的基本面貌已被我們描繪出來，主動(dòng)權(quán)已經(jīng)牢牢的掌握在我的手中。同時(shí)在安裝公司、以及業(yè)主方面積極的配合下，所有的標(biāo)注又落實(shí)到監(jiān)控元件和線路按部就班的各就各位。也是由于前面的努力，使得現(xiàn)場管理易如反掌，在對(duì)施工隊(duì)、安裝公司講解施工大綱時(shí)，大多數(shù)人甚至這樣理解，整個(gè)方案是我們重新設(shè)計(jì)的。作為現(xiàn)場一線的管理者，當(dāng)時(shí)自己心里很明白還有更大的**在后面，所以脈動(dòng)幾乎是和豹子的一樣，既有激動(dòng)也有強(qiáng)勁的沖力。

第四階段。具體落實(shí)階段。檢測設(shè)備安裝，控制盤就位，一次接線，而后是粗調(diào)。就像待嫁的新娘一樣，大婚之日即是揭開面紗之時(shí)。甲公司遺留的問題和我們自己的問題開始暴露出來，有時(shí)候是缺漏的控制設(shè)備，有時(shí)候是亂序的接線編號(hào)，攪得你頭疼。還好都是末梢問題，沒有預(yù)計(jì)的那么糟糕，很多問題都能夠及時(shí)準(zhǔn)確地通過各種途徑溝通解決。

我們猶如長征一般，一步挨一步的前進(jìn)，把這個(gè)項(xiàng)目做到尾聲。2006年的年底隨著物業(yè)接收部門一個(gè)子系統(tǒng)一個(gè)子系統(tǒng)的接收使用，我的心跳也逐漸恢復(fù)了以往的寧靜。雖然整個(gè)整改工程還沒有真正結(jié)束，但是我終于可以爬到主樓的屋頂俯瞰這塊方圓不到20萬平的地方，回憶著我的每一滴汗水，每一份歡悅，還有那段日子中，難忘的每個(gè)故事。

概括以上的工程實(shí)踐，我認(rèn)為理論上有以下幾點(diǎn)值得大家研究的。

有序化分析系統(tǒng)。

認(rèn)真仔細(xì)的勘查現(xiàn)場，核對(duì)圖紙。

認(rèn)真仔細(xì)的深化方案。

認(rèn)真仔細(xì)的落實(shí)設(shè)計(jì)。

有序化分析是后面3條的基礎(chǔ)，認(rèn)真仔細(xì)是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的有力保證。

綜上所述，本次項(xiàng)目能夠在8個(gè)月的時(shí)間內(nèi)將對(duì)方1年多的工作量彌補(bǔ)回來，最值得借鑒的一點(diǎn)就是，使用了大量的工程理論，切實(shí)有效的分析癥結(jié)，改良我們自己的施工方法。按照科學(xué)的理論有序化地剖析分

最后的感言，經(jīng)歷過痛苦的生命才能稱其為人，把比絕望更大的痛苦咽進(jìn)肚子里的人，才能稱其為男人。把痛苦變成智慧的才能稱其為工程師。優(yōu)秀的工程師都是從巨大的痛苦中超度出來的。就工程實(shí)踐上來講，積極務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，是我能夠贏得最大限度的幫助一個(gè)主要因素。最初進(jìn)場，和哪一家溝通都很費(fèi)力，但是隨著時(shí)間的推移，我們工作的深入，關(guān)系好的幾家都成了我的座上客。所以，我認(rèn)為任何問題，不要拖拉，每天制定工作計(jì)劃，然后逐個(gè)落實(shí)實(shí)施，今天不解決，那就明天解決。針對(duì)安裝公司和業(yè)主提出的專業(yè)性問題，1是1，2是2，別人的問題不夸大，不旁觀，自己的問題認(rèn)真檢討，盡快解決。熱情地給與所有人幫助，不隨便的對(duì)施工方發(fā)脾氣，但是需要處罰的時(shí)候決不手軟。

第三篇：以聯(lián)想集團(tuán)為例談跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

以聯(lián)想集團(tuán)為例談跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 目錄

一、我國企業(yè)的跨國經(jīng)營現(xiàn)狀分析???????????1

（一）國內(nèi)的企業(yè)并購概況????????????????1

（二）聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM-PC業(yè)務(wù)部門的并購?????????1

二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的問題???????????2

（一）經(jīng)營管理水平較低，駕馭國際經(jīng)營的能力弱??????2

（二）產(chǎn)品缺乏國際競爭力????????????????4

（三）缺乏對(duì)目標(biāo)市場及競爭對(duì)手的準(zhǔn)確分析與預(yù)測?????4

（四）缺乏技術(shù)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力不強(qiáng)????????????5

三、我國企業(yè)跨國經(jīng)營具備的優(yōu)勢???????????6

（一）市場定位能力???????????????????6

（二）低成本優(yōu)勢????????????????????7

四、我國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略分析?????????8

（一）借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，加大對(duì)企業(yè)扶持力度?????????8

（二）按國際管理管理跨國企業(yè)，推動(dòng)其當(dāng)?shù)鼗芾?????9

（三）著力培養(yǎng)企業(yè)跨國經(jīng)營的核心競爭力?????????9

（四）引進(jìn)、培養(yǎng)和鍛煉跨國經(jīng)營人才???????????10

五、我國企業(yè)作出經(jīng)營策略的調(diào)整???????????11

（一）進(jìn)行區(qū)位選擇的跨國經(jīng)營??????????????11

（二）采用國際合資經(jīng)營方式的跨國經(jīng)營??????????11

（三）使用電子商務(wù)進(jìn)行跨國經(jīng)營?????????????12

六、結(jié)語??????????????????????12

參考文獻(xiàn) ??????????????????????14

一、我國企業(yè)的跨國經(jīng)營現(xiàn)狀分析

（一）國內(nèi)的企業(yè)并購概況

無論從中方對(duì)外直接投資累計(jì)額的增長，還是協(xié)議總投資額增長看，自1979年以來中國企業(yè)跨國投資和經(jīng)營的成長都明顯地呈現(xiàn)出不同的發(fā)展階段[1]：

l、第一階段(1979—1986)，我國企業(yè)對(duì)外投資和跨國經(jīng)營的起步階段。設(shè)立貿(mào)易代表處，主要是為國內(nèi)公司總部搜集信息，拓展客戶關(guān)系，作為總公司擴(kuò)大貿(mào)易的中轉(zhuǎn)站和聯(lián)絡(luò)處。80年代初到80年代中期，我國的海外企業(yè)基本上以貿(mào)易代表處為主。在這一階段，參與對(duì)外投資活動(dòng)的企業(yè)尚不多，對(duì)外投資的規(guī)模不大，興辦的境外企業(yè)數(shù)也不多。

2、第二階段(1987—1990)，我國企業(yè)的對(duì)外投資和跨國經(jīng)營的成長階段。設(shè)立小型貿(mào)易公司，在80年代中后期，一些貿(mào)易代表處開始向貿(mào)易公司轉(zhuǎn)化，主要從事總公司大宗進(jìn)出口貿(mào)易的海外訂購。在這一階段，有一些公司積累了資本和經(jīng)驗(yàn)，開拓了一些轉(zhuǎn)口貿(mào)易市場，使一些商品實(shí)現(xiàn)了全球一體化經(jīng)營。多數(shù)貿(mào)易公司卻仍然靠總公司的業(yè)務(wù)生存，勉強(qiáng)維持。

3、第三階段(1991—1998)，我國企業(yè)對(duì)外直接投資和跨國經(jīng)營的發(fā)展階段。90年代以來，一些經(jīng)歷了第一、第二階段，發(fā)展基礎(chǔ)比較好的公司向一些資源開發(fā)領(lǐng)域投資，將貿(mào)易與實(shí)業(yè)發(fā)展結(jié)合，開展向產(chǎn)業(yè)型和綜合商社型跨國公司轉(zhuǎn)化。

4、第四階段(1999—現(xiàn)在)，我國企業(yè)對(duì)外直接投資和跨國經(jīng)營的成熟階段。對(duì)外直接投資和企業(yè)跨國經(jīng)營成為我國對(duì)外開放新的發(fā)展趨向和重要戰(zhàn)略方式，建立將貿(mào)易、生產(chǎn)、金融相結(jié)合，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為支撐，以先進(jìn)的技術(shù)和先進(jìn)的管理為保證，以區(qū)域市場為主，兼顧全球市場的跨國公司。目前，這樣的跨國公司在我國為數(shù)極少。原因是我國主要工業(yè)領(lǐng)域無論是技術(shù)水平，市場開發(fā)力量還是管理能力都還沒有達(dá)到具有國際競爭力的水平。

（二）聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM-PC業(yè)務(wù)部門的并購

通過并購，聯(lián)想獲得了IBMPC的技術(shù)中心，使聯(lián)想在PC技術(shù)領(lǐng)域得到了一個(gè)飛躍，大大加強(qiáng)了聯(lián)想在PC行業(yè)的競爭力，對(duì)聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個(gè)極大的促進(jìn)。獲得“Think”品牌及IBM筆記本、臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)后，豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品線，使原來局限于中低端市場的聯(lián)想在高端市場也能夠和DELL和HP等競爭對(duì)手抗衡。得到“長城國際”后，加上聯(lián)想原有的北京、上海和惠陽的工廠，聯(lián)想的制造能力也得到了加強(qiáng)。最重要的是，聯(lián)想通過并購獲得了IBM遍及全球160個(gè)國家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球認(rèn)知度，形成了聯(lián)想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

此外，根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想和IBM將結(jié)成廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟，IBM將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其大中小企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。IBM還將通過其現(xiàn)有近3萬人的企業(yè)銷售專家隊(duì)伍，并通過ibm.com網(wǎng)站，為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持，創(chuàng)造更多的需求。聯(lián)想的產(chǎn)品也將通過IBM加盟到聯(lián)想的PC專家進(jìn)行銷售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服務(wù)部（IBM Global Services）以其現(xiàn)有的強(qiáng)大的企業(yè)級(jí)渠道，將分別成為聯(lián)想在租

賃和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商。IBM承諾“將持續(xù)地為客戶提供IBM和Think品牌的PC?！?/p>

“這是一個(gè)雙方客戶共贏的交易?！盜BM的史蒂芬·沃德表示，“兩家公司在持續(xù)創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造股東價(jià)值方面擁有共同的文化理念，這是一種很好的結(jié)合。未來的管理層將以來自IBM及聯(lián)想現(xiàn)任高級(jí)管理人員和技術(shù)管理專家為基礎(chǔ)，優(yōu)勢互補(bǔ)，形成一支國際級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)?！甭?lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)對(duì)于整個(gè)中華民族工業(yè)而言，具有深遠(yuǎn)意義。以往，我們印象中的并購?fù)菄饩揞^收購本土企業(yè)以打開中國市場，但是聯(lián)想讓我們知道，我們同樣可以通過國際并購來走向世界。IBM是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代西方資本主義工業(yè)的一個(gè)標(biāo)志，而如今卻打上了東方烙印，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》曾就此進(jìn)行了述評(píng)：這是一個(gè)奇特的時(shí)刻，一個(gè)西方資本主義標(biāo)志性的公司將和一個(gè)部分為中國政府所擁有的公司聯(lián)姻。這特是這樁并購案背后最大的意義所在。

二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的問題

（一）經(jīng)營管理水平較低，駕馭國際經(jīng)營的能力弱

“到2004年底，我國企業(yè)累計(jì)對(duì)外直接投資不過370億美元，只占累計(jì)外商在我國投資總額5621億美元的6．58％，突顯我國企業(yè)的國際化程度還很低。即使像海爾集團(tuán)這樣國際化經(jīng)營取得顯著成績的中國企業(yè)，2004年其來自海外生產(chǎn)銷售的收入也不足10億美元，不到其當(dāng)年全部銷售收入的8％。[2]”據(jù)國家管理部門統(tǒng)計(jì)，目前我國境外企業(yè)經(jīng)營的總體狀況并不樂觀，“贏利的企業(yè)約50%，贏虧持平的企業(yè)約占30%，虧損的企業(yè)約占20%。投資成功率偏低。[3]”從種種指標(biāo)和數(shù)據(jù)來看，盡管近年來我國企業(yè)的跨國投資有較大突破，但中國企業(yè)走出去還處于最基本的階段。中國的跨國公司目前還比較少，在國際產(chǎn)業(yè)鏈中賺到的只是“杯水車薪”，絕大部分利潤則被國外賺走。沒有形成適度經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢，缺少自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自有品牌，主要依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量國際認(rèn)同感和國際市場占有率不高，自主創(chuàng)新能力并不強(qiáng)，缺少高附加值產(chǎn)品，多數(shù)企業(yè)是“產(chǎn)品加工廠”而不是“制造廠”，多數(shù)跨國企業(yè)發(fā)展后勁不足，融資渠道狹窄，其綜合競爭實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國家。

企業(yè)是對(duì)外直接投資的主體，若是作為對(duì)外直接投資企業(yè)的母公司沒有完

善的治理結(jié)構(gòu)，勢必會(huì)給企業(yè)的對(duì)外直接投資行為帶來嚴(yán)重的影響。發(fā)達(dá)國家的跨國公司之所以能在國際市場上占據(jù)有利地位，除了它自身所具備的雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力以外，一個(gè)重要的原因就是其有效運(yùn)作的基礎(chǔ)是按照現(xiàn)代公司制要求建立的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)最主要的利益主體之間的相互組合方式?？茖W(xué)有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目的，是為了解決企業(yè)兩個(gè)問題，第一是激勵(lì)問題，第二是經(jīng)營者選擇問題，相應(yīng)的公司治理具有兩項(xiàng)基本功能，一是激勵(lì)功能，二是約束功能(制衡)[4]。

我國的國有企業(yè)經(jīng)過公司制改造后，雖然在形式上普遍建立了比較完備的相互制衡的機(jī)制在現(xiàn)實(shí)中并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。大量的事實(shí)表明，在我國公司制企業(yè)中，董事會(huì)作為公司治理結(jié)構(gòu)中的核心機(jī)構(gòu)，未能有效地履行股東大會(huì)賦予的受托責(zé)任，在公司的重大決策和對(duì)經(jīng)理人員的選拔、激勵(lì)、約束等方面表現(xiàn)不佳，甚至被淪為經(jīng)營層操縱公司的“橡皮圖章”。因此，我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，從而在對(duì)外直接投資的戰(zhàn)略選擇上，也就

必然會(huì)存在一些失誤。同時(shí)，我國目前人力資本激勵(lì)機(jī)制不健全，存在以下問題：領(lǐng)取報(bào)酬的管理人員占比例偏小，高級(jí)管理人員在股東單位與被控股公司雙重任職；人均貨幣收入低，行業(yè)差距明顯；董事長、總經(jīng)理總體貨幣收入較低，個(gè)別差異懸殊；報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理、形式單一，絕大多數(shù)公司高層管理人員的報(bào)酬是工資加獎(jiǎng)金，實(shí)行年薪制的很少，在西方極其普遍的股權(quán)激勵(lì)形式在我國仍處于探討階段。經(jīng)理人員雖然被授予企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理權(quán)，但由于選拔、激勵(lì)和約束機(jī)制的不完善，其行為被嚴(yán)重扭曲，創(chuàng)新精神受到遏制。這一切無疑會(huì)給我國企業(yè)的對(duì)外投資活動(dòng)造成嚴(yán)重的影響。我們都知道貨幣資本是不可能自行增值的，它只是一種被動(dòng)性資本，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造主要靠人力資本來推動(dòng)，人力資本才是主動(dòng)性資本，它是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最重要的源泉。所以，真正具有創(chuàng)新精神的企業(yè)或企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在企業(yè)中處于中心地位。只有這樣，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)具有不竭的動(dòng)力，才能從總體上提高我國企業(yè)的競爭力，才能使企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中完成我國企業(yè)與國際經(jīng)濟(jì)的接軌，與現(xiàn)代企業(yè)制度的對(duì)接，真正縮小我國跨國公司與發(fā)達(dá)國家跨國公司之間差距。

（二）公司缺乏國際競爭力

跨國公司成長的核心是企業(yè)的國際競爭力。國際競爭力是反映企業(yè)在全球化國際競爭中顯示出的競爭能力。目前兩大國際權(quán)威機(jī)構(gòu)世界經(jīng)濟(jì)論壇和瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院每年進(jìn)行測算。這兩大機(jī)構(gòu)是較早進(jìn)行國際競爭力研究并最具影響的研究機(jī)構(gòu)，他們?cè)O(shè)計(jì)的國際競爭力評(píng)價(jià)原則、方法和指標(biāo)體系已經(jīng)受到各國的廣泛關(guān)注，其每年公布的世界競爭力排名在國際社會(huì)產(chǎn)生了很大的影響。

在世界經(jīng)濟(jì)論壇公開發(fā)布的《2002年全球競爭力報(bào)告》中，根據(jù)經(jīng)濟(jì)成長競爭力指數(shù)排名，中國在所有參評(píng)的59個(gè)國家和地區(qū)排名中位列第41位；根據(jù)反映經(jīng)濟(jì)的微觀競爭力指標(biāo)，中國的排名是第44位，不僅遠(yuǎn)低于美國、日本等發(fā)達(dá)國家，甚至排在巴西、波蘭等發(fā)展中國家之后。突出表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量競爭力差，企業(yè)從開發(fā)、生產(chǎn)到營銷的價(jià)值鏈上缺乏獨(dú)特的競爭力。

根據(jù)瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院46個(gè)國家企業(yè)管理競爭力的評(píng)價(jià)，在1995一1999年的5年中，同樣反映中國大型工業(yè)企業(yè)管理競爭力平均排名也處于較低的水平，在5個(gè)子要素的平均排名中，勞動(dòng)力成本競爭力較強(qiáng)，企業(yè)文化競爭力居于一般水平，而生產(chǎn)率競爭力水平很低，僅排第40位。目前，我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是基于中國國內(nèi)市場特點(diǎn)的產(chǎn)品定位能力、低成本制造能力以及市場銷售能力，這些能力使中國企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭中相對(duì)于跨國公司具有局部的競爭優(yōu)勢。但這種競爭優(yōu)勢明顯缺乏可持續(xù)性。這是造成我國對(duì)外直接投資滯后的主要原因。要使我國跨國公司能夠在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上持續(xù)成長壯大，培育與提高我國企業(yè)的國際競爭力是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

（三）缺乏對(duì)目標(biāo)市場及競爭對(duì)手的準(zhǔn)確分析與預(yù)測 知己知彼是成功進(jìn)入海外市場的先決條件，很多進(jìn)入后失利局面的企業(yè)都是因?yàn)槭孪葘?duì)國際市場研究不足所致。近年“走出去”的中國企業(yè)中有很多失敗的案例：建造了高級(jí)賓館沒有賓客光顧，收購了煉鋼廠后才得知它有礙環(huán)保，合資項(xiàng)目虎頭蛇尾，中企屢屢被合資方拖入陷阱，等等。相反，腳踏實(shí)地的調(diào)研能帶來真實(shí)的市場信息和堅(jiān)實(shí)的決策基礎(chǔ)。表1和表2[5]分別列出了具有通用性的跨國經(jīng)營六類調(diào)研議題和日本電子類消費(fèi)品企業(yè)對(duì)東盟戰(zhàn)略投資調(diào)研結(jié)果，從中可見市場調(diào)研的內(nèi)容及其重要性。因此，國投在海外擴(kuò)張之前應(yīng)進(jìn)行長期周密的全方位投資環(huán)境的調(diào)研分析，將擬投資國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、貿(mào)易等經(jīng)營環(huán)境研究清楚，方可開始投資行動(dòng)。

類別

涉及范圍

市場潛量

需求估計(jì)、消費(fèi)者行為、產(chǎn)品審查、渠道、溝通媒體

競爭者信息

公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略

外匯

國際收支、利率、國家貨幣的吸引力、分析家的預(yù)測

規(guī)范性信息

法律、義務(wù)、東道國和母國關(guān)于稅收、收益和紅利的規(guī)定

資源信息

人力、金融、信息和物質(zhì)資源的可獲性

總體情況

社會(huì)文化、政治和技術(shù)環(huán)境的總體概覽

國家

特點(diǎn)

新加坡、馬來西亞

工資水平較高

緬甸、柬埔寨、老撾

接受外資較少，政治體制不穩(wěn)定，法律不完善

菲律賓和印尼

政情不穩(wěn)；工資水平越來越高；存在較多勞資問題

泰國

行政手續(xù)簡單，當(dāng)?shù)夭少徣菀?，但是法定最低工資水平比越南高出一倍

越南

處于發(fā)展階段，基礎(chǔ)設(shè)施成本比周邊國家高，產(chǎn)業(yè)不成熟，采購尚不方便，但投資環(huán)境日益好轉(zhuǎn)，地理上介于中國和東盟之間，如東盟自由貿(mào)易區(qū)啟動(dòng)，將形成18億人口的大市場

（四）缺乏技術(shù)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力不強(qiáng)

目前，中國相當(dāng)部分跨國經(jīng)營企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國引進(jìn)的，依賴多于自主，模仿多于創(chuàng)造。中國企業(yè)通過“引進(jìn)來”，借鑒、吸收、消化了不少發(fā)達(dá)國家企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。但總體上講，中國企業(yè)跨國經(jīng)營擁有的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自有核心技術(shù)還不多，導(dǎo)致企業(yè)“走出去”的贏利空間狹小，多以數(shù)量而不是質(zhì)量取勝。中國企業(yè)多成為世界加工廠，而不是制造廠。從而體現(xiàn)出我國企業(yè)跨國經(jīng)營只注重短期效益，很難成長壯大起來。究其原因主要有：

1．我國跨國經(jīng)營企業(yè)的技術(shù)研究和開發(fā)投入不足，技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)。國際上一般認(rèn)為研究和開發(fā)資金占銷售收入1%的企業(yè)難以生存，占2%可以維持，占5%以上的才有競爭力。我國企業(yè)研究和開發(fā)投入占銷售收入的比重將近1%，與歐美國家的2。5%－3%的比例相差較大，是世界上比例偏低的國家之一。此外，我國企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)主要靠政府投入，還屬于國家主導(dǎo)型，企業(yè)缺乏足夠的研究和開發(fā)投入的支持，企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)來源只占到20%左右。而發(fā)達(dá)國家企業(yè)投入占到40%－60%。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入不足直接導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)。

2、沒有完全建立引進(jìn)、消化、吸收和創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)制。目前，我國企業(yè)

在外國引進(jìn)技術(shù)之后，未充分地對(duì)引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行研究、消化吸收和創(chuàng)新，沒有形成自己特色的技術(shù)體系，實(shí)現(xiàn)引進(jìn)－創(chuàng)新－輸出的良性循環(huán)，造成現(xiàn)階段我國企業(yè)技術(shù)與國外仍有較大的差距。

3、企業(yè)對(duì)市場的快速反應(yīng)能力不強(qiáng)，新產(chǎn)品的周期比較長。我國企業(yè)在信息調(diào)查、收集、處理、預(yù)測、決策、反饋等方面的滯后，對(duì)技術(shù)信息、市場信息、政策信息、制度信息等方面反應(yīng)緩慢。據(jù)調(diào)查，信息不足已成為阻礙我國技術(shù)創(chuàng)新的三個(gè)最主要的因素之一。由于企業(yè)既不知技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)展，也不了解競爭對(duì)手的創(chuàng)新謀略，處于盲目創(chuàng)新狀態(tài)，而且我國企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的周期也比其他國家長，造成中國產(chǎn)品參與國際市場的競爭能力較差。

三、我國企業(yè)跨國經(jīng)營具備的優(yōu)勢 改革開放以來，我國已經(jīng)形成了一批有競爭力的大中型跨國公司，它們具有雄厚的資金和技術(shù)實(shí)力，引進(jìn)國外先進(jìn)的管理理念，在國際競爭中明顯具備所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢，如中國聯(lián)想集團(tuán)、中石化、海爾集團(tuán)和首都鋼鐵總公司等，在境外競爭市場中處于比較有利的地位。中國企業(yè)經(jīng)過幾十年的技術(shù)引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新以及自主開發(fā)，生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品日益成熟，已具備了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。如果向其他發(fā)展中國家投資，是具備相當(dāng)?shù)乃袡?quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢的。我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）市場定位能力

當(dāng)中國企業(yè)走出國門，進(jìn)入國際市場的時(shí)候，首先面臨的考驗(yàn)就是它的市場定位能力。中國 的優(yōu)秀企業(yè)以成功的實(shí)踐證明了它們?cè)谶@方面的能力。在歷經(jīng)聯(lián)想分拆，多元化發(fā)展困境之后，聯(lián)想認(rèn)為之前對(duì)自身主觀能力的估計(jì)過高，對(duì)高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收，企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重滯后于公司的發(fā)展，再加上干部的開拓變革與執(zhí)行力不夠，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略受挫。所以在2004年，聯(lián)想再次進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，專業(yè)于PC業(yè)務(wù)，先做好兩元化（指手機(jī)業(yè)務(wù)），再發(fā)展多元化（指IT服務(wù)）。同時(shí)公司邁開了國際化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，在國際化道路上大踏步前進(jìn)。為了降低國際化的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想將國際化的目標(biāo)市場鎖定在美國以外的市場，國際化之路將首先從歐洲開始?，F(xiàn)在聯(lián)想正在積極籌備，在歐洲建立相應(yīng)的工廠、供應(yīng)商倉庫、物流體系、售后服務(wù)體系和技術(shù)支持中心，并在相應(yīng)的國家注冊(cè)分公司。聯(lián)想在海外的7家子公司中，除美國公司外，其余6家都在歐洲。聯(lián)想之所以選擇歐洲作為國際化的橋頭堡，一方面是因?yàn)槁?lián)想在歐洲的業(yè)務(wù)開展比較順利，其QDI主板和筆記本產(chǎn)品已經(jīng)打開一定市場，另一方面也是參考了宏碁國際化過程中在歐洲的成功經(jīng)驗(yàn)。與其在美國業(yè)務(wù)的跌宕起伏相比，目前宏碁已在歐洲7國占據(jù)了筆記本產(chǎn)品銷量的第一位，這對(duì)于聯(lián)想來說，無疑具有巨大的示范效應(yīng)。此外，由于聯(lián)想將直接贊助2006年意大利都靈冬奧會(huì)，這為聯(lián)想在歐洲推廣品牌形象提供了極好的契機(jī)。而收購IBM全球PC業(yè)務(wù)后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技術(shù)，將有助于聯(lián)想打開海外市場。

（二）低成本優(yōu)勢

中國企業(yè)最主要的優(yōu)勢是低成本制造能力。許多企業(yè)在利用其成本優(yōu)勢時(shí)往往將自己定位于低端市場，結(jié)果很快陷入“價(jià)格戰(zhàn)”的泥潭，企業(yè)喪失了贏利能力。而我國企業(yè)則強(qiáng)調(diào)以創(chuàng)新來沖擊低價(jià)，采取直接切入高端市場的戰(zhàn)略，在高端市場與競爭對(duì)手打成本牌，并利用成本優(yōu)勢，迅速做大市場。例如聯(lián)想集團(tuán)，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，不斷降低運(yùn)作成本。聯(lián)想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過技術(shù)和產(chǎn)品的合作獲得供應(yīng)商的長期支持。在成本地位較低的情況下，聯(lián)想善于利用價(jià)格競爭擴(kuò)大規(guī)模，再利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步降低成本，從而確保在有競爭力的價(jià)位上，企業(yè)保持較強(qiáng)的贏利能力。

四、我國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略分析

（一）借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，加大對(duì)企業(yè)扶持力度

“走出去”的主體是企業(yè)，企業(yè)“走出去”的根本動(dòng)因是企業(yè)自身發(fā)展擴(kuò)張的需要。國際經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，企業(yè)跨國經(jīng)營沒有政府的支持，要獲得競爭的成功是不可能的。而比支持本身更關(guān)鍵的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些領(lǐng)域支持和支持什么。在大的環(huán)境上看，我國政府不斷地通過外交渠道，為企業(yè)跨國經(jīng)營創(chuàng)造著有利的經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)跨國經(jīng)營的通道更順暢，從而減少了企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但從我國企業(yè)跨國經(jīng)營實(shí)踐中具體存在的問題看，政府在企業(yè)跨國經(jīng)營通道上的阻礙及職能失效也是有的，如審批過于繁瑣、政企不分、監(jiān)管不力等。這要求政府要轉(zhuǎn)變職能，向服務(wù)型、效率型政府轉(zhuǎn)變，并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的宏觀指導(dǎo)和監(jiān)管。如：在審批制度上，政府的管理應(yīng)適度、有限、有效，給自己準(zhǔn)確的角色定位，要同市場經(jīng)濟(jì)條件下政府管理經(jīng)濟(jì)的職能、范圍、手段的變化相一致。減化或改變審批方式，多支持、少于預(yù)，方式上應(yīng)以經(jīng)濟(jì)手段為主、行政手段為輔。在企業(yè)的經(jīng)營中，政府更要改變角色，不能既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，而應(yīng)做好一名勤務(wù)員、維護(hù)員。真正做到政企分開，誰的錢，誰操作，明確所有者和經(jīng)營者及二者的關(guān)系、權(quán)限和責(zé)任。

另外，為了減少我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中決策失誤給企業(yè)帶來的損失，政府應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)跨國經(jīng)營的宏觀指導(dǎo)。國家應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入WTO后面臨的新形勢，以及當(dāng)前我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的實(shí)際情況，為企業(yè)制定出經(jīng)營戰(zhàn)略、投資區(qū)域戰(zhàn)略、投資行業(yè)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、進(jìn)退戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等，為企業(yè)提供更多的信息服務(wù)、培訓(xùn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)以及金融支持等。再有，政府對(duì)在海外企業(yè)投資項(xiàng)目的事后監(jiān)管也應(yīng)當(dāng)有力、有效。如國家制定法律，規(guī)定海外企業(yè)有義務(wù)定期向國有資產(chǎn)管理部門申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表；國家審計(jì)部門有監(jiān)督國有資產(chǎn)的責(zé)任；政府稅務(wù)部門做好海外企業(yè)稅收問題的調(diào)查；對(duì)不負(fù)責(zé)任、盲目投資上項(xiàng)目造成重大損失的企業(yè)和個(gè)人要依法追究責(zé)任等。具體實(shí)踐上，政府應(yīng)建立一個(gè)有權(quán)威的專門的海外投資委員會(huì)。負(fù)責(zé)制定海外投資發(fā)展戰(zhàn)略，宏觀上統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)全國各部門、各行業(yè)和各企業(yè)的對(duì)外投資活動(dòng)，研究制定有關(guān)海外投資的法律規(guī)范和政策，總結(jié)我國跨國經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和問題等。

（二）按國際管理管理跨國企業(yè)，推動(dòng)其當(dāng)?shù)鼗芾?/p>

跨國經(jīng)營之初的國際化階段，最為重要的難題之一就是解決多元文化問題。根據(jù)美國的沃倫·J·基坎教授研究成果，一般說來，在海外擴(kuò)張之初，公司所處的階段被稱為“國際化”階段，此時(shí)海外公司的高級(jí)管理人員通常由本土總部派駐國外，海外公司的管理導(dǎo)向通常為母國優(yōu)越思想——認(rèn)為自己的國家優(yōu)于其它國家，并假設(shè)在本國可行的做法將因其曾經(jīng)展現(xiàn)的優(yōu)越性而會(huì)在任何地方暢行無阻。雖然這種情景有時(shí)確實(shí)并對(duì)企業(yè)有利，但海外企業(yè)寶貴的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能被忽略。同時(shí)，不同國家、不同民族員工的價(jià)值觀和習(xí)慣往往存在很大差異，在一個(gè)國家的成功經(jīng)驗(yàn)往往難以全盤照搬照抄。50年前，大多數(shù)企業(yè)可以依賴母國中心思想取得成功，而如今母國中心主義已經(jīng)成為海外擴(kuò)張企業(yè)所面臨的最大的來自內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。

目前，在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)展的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。價(jià)格低的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往還是中國企業(yè)在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)，管理人員擔(dān)心自己的職位，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于，國外對(duì)中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低，同時(shí)象IBM這樣被并購企業(yè)就有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，在這種情況下，如果聯(lián)想將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是出于“獨(dú)立”的各抒己見狀態(tài)。這樣會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。

聯(lián)想首先通過高層換帥表達(dá)了自己國際化誠意。2005年12月20日，聯(lián)想集團(tuán)宣布董事會(huì)任命原戴爾公司高級(jí)副總裁威廉·J·阿梅里奧為集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯(lián)想加強(qiáng)了在企業(yè)級(jí)市場和直銷方面的力量，完善了客戶結(jié)構(gòu)和銷售模式。新聯(lián)想還把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用國際通用語言――英語，作為公司的官方語言。最後再通過一系列的人力資源部署，聯(lián)想將自己原有的人員優(yōu)勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進(jìn)了對(duì)東西方文化兼而有佳、且對(duì)市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經(jīng)營者。聯(lián)想減少內(nèi)耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

（三）著力培養(yǎng)企業(yè)跨國經(jīng)營的核心競爭力

針對(duì)我國企業(yè)國際競爭力不足的現(xiàn)狀，必須注重對(duì)企業(yè)國際競爭力的培育，提高企業(yè)國際競爭力應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

增強(qiáng)研究開發(fā)能力。企業(yè)的研發(fā)能力主要包括R&D資源獲取與利用能力、開發(fā)能力和成果轉(zhuǎn)換能力等。R&D能力是我國企業(yè)競爭力的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)徹底改變目前的狀況，否則與國際先進(jìn)企業(yè)的差距會(huì)越來越大。首先要使企業(yè)真正成為R&D投資的主體，制定國際化戰(zhàn)略，如在發(fā)達(dá)國家設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，跟蹤世界科技的前沿，并加大投入，提高自主創(chuàng)新能力，從內(nèi)涵上培育企業(yè)的國際競爭力。

提升國際市場營銷競爭力。市場營銷體系競爭力反映了經(jīng)營者與消費(fèi)者的關(guān)系能力，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的保障，國際市場營銷體系的建立應(yīng)與國內(nèi)外市場的特點(diǎn)和企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。其競爭力具體反映在，差異化國際市場策略的策劃、國際市場的布局與開拓、國際營銷渠道的建設(shè)、技術(shù)與銷售服務(wù)體系的設(shè)立等。我國企業(yè)應(yīng)擯棄傳統(tǒng)的出口與銷售方式及手段，學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進(jìn)的營銷方式和運(yùn)用科學(xué)的營銷手段，提高自己的國際市場營銷管理水平與操作能力。

提高企業(yè)信息化水平。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息化水平已成為企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，跨國公司的信息管理和知識(shí)管理人員在企業(yè)中有著舉足輕重的地位，信息化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度己在實(shí)踐中被驗(yàn)證。提高信息化水平，首先是要求企業(yè)主管轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，其次是做好企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作與信息化知識(shí)的普及。此外，要搭建企業(yè)信息化的平臺(tái)，使計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能真正解決實(shí)際問題和提高企業(yè)管理、運(yùn)作的效率。電子商務(wù)的發(fā)展為企業(yè)尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營帶來了前所有的機(jī)遇，中國企業(yè)應(yīng)積極地應(yīng)用電子商務(wù)手段，提高自己的競爭力。

培育企業(yè)核心競爭力是取得競爭優(yōu)勢的前提。對(duì)于走向國際化的中國企業(yè)來說，核心競爭力的培育除了提高企業(yè)綜合素質(zhì)外，更重要的是提高組織學(xué)習(xí)、整合能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新。

（四）引進(jìn)、培養(yǎng)和鍛煉跨國經(jīng)營人才

由于我國許多企業(yè)的跨國經(jīng)營還處于探索階段，所以企業(yè)人才還應(yīng)主要以外派員工為主，當(dāng)然，企業(yè)進(jìn)入了正常運(yùn)作階段以后，在高層管理人員中增加本地員工是必須的。從分析國外著名跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)我們知道，企業(yè)要做好，做大，人才是關(guān)鍵，要為員工提供經(jīng)常學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的條件和機(jī)會(huì)。另外，從我國跨國經(jīng)營企業(yè)的人才狀況看，人才極度匱乏。因此，必須高度重視跨國經(jīng)營人才的培養(yǎng)，形成一套長效機(jī)制。

1、在思想上認(rèn)識(shí)人才培養(yǎng)的重要性，在企業(yè)內(nèi)樹立人才是企業(yè)的實(shí)力基礎(chǔ)、是原動(dòng)力的觀念。

2、建立合理的國際人才培養(yǎng)機(jī)制，在實(shí)際工作中，建立有利于人才脫穎而出的管理制度，尤其是獎(jiǎng)懲制度。

3、人才培養(yǎng)形式上要多種多樣。根據(jù)企業(yè)跨國經(jīng)營的需要，可以利用高校資源，與高校聯(lián)合，建立各種不同門類不同特點(diǎn)的培訓(xùn)基地，選派骨干到高校去學(xué)習(xí)，培養(yǎng)跨國企業(yè)經(jīng)營急需的“短線”、緊缺人才；另外也可以請(qǐng)高校的國際企業(yè)管理、經(jīng)貿(mào)、財(cái)會(huì)等專業(yè)的專家學(xué)者到企業(yè)講課、培訓(xùn)；組織、選派員工到國外考察、學(xué)習(xí)、實(shí)踐等。

聯(lián)想在這方面做得很好。當(dāng)聯(lián)想收購IBM一周年之后，新聯(lián)想?yún)s有了新舉措：1.高層換帥。2005年12月20日，聯(lián)想集團(tuán)宣布董事會(huì)任命原戴爾公司高級(jí)副總裁威廉·J·阿梅里奧為

集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯(lián)想加強(qiáng)了在企業(yè)級(jí)市場和直銷方面的力量，完善了客戶結(jié)構(gòu)和銷售模式。2.全球裁員。2006年3月17日的調(diào)整計(jì)劃中，聯(lián)想在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作。通過本次人員調(diào)整，聯(lián)想節(jié)約了開支，降低了成本，加強(qiáng)了集團(tuán)的全球競爭地位，提高了運(yùn)營效率。人員調(diào)整是對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略布局以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的直接反應(yīng)，更是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要條件。通過一系列的人力資源部署，聯(lián)想將自己原有的人員優(yōu)勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進(jìn)了對(duì)東西方文化兼而有佳、且對(duì)市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經(jīng)營者。聯(lián)想減少內(nèi)耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

五、我國企業(yè)作出經(jīng)營策略的調(diào)整

（一）進(jìn)行區(qū)位選擇的跨國經(jīng)營

我國企業(yè)跨國投資應(yīng)樹立多元化發(fā)展的觀念，不應(yīng)過分依賴一些國家和地區(qū)，在此基礎(chǔ)上則可對(duì)投資市場有所偏重，以使國內(nèi)的剩余資金發(fā)揮最大效應(yīng)。現(xiàn)階段，筆者認(rèn)為歐美發(fā)達(dá)國家及一些新興工業(yè)化國家仍然是我國企業(yè)跨國投資的首選之地，這主要因?yàn)椋?1)這些國家尤其是發(fā)達(dá)國家，社會(huì)政治較為穩(wěn)定，能為投資者提供一個(gè)公平競爭的環(huán)境；(2)這些國家有著先進(jìn)的生產(chǎn)、管理技術(shù)和豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，是我國企業(yè)進(jìn)行“練兵”的首選之地，我國企業(yè)只要能在這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)中，以新學(xué)到的技術(shù)和開拓市場的本領(lǐng)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)競爭，將來也能對(duì)國內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量和水平有所推動(dòng)和提高；(3)從當(dāng)前形勢來看，歐元、美元作為國際硬通貨，幣值越來越堅(jiān)挺，具有很強(qiáng)的增值能力，因而可獲得較大的投資回報(bào)；(4)目前，美國及歐洲的一些國家都實(shí)行鼓勵(lì)外來投資的政策，提供投資者各種低息貸款，這為我國企業(yè)進(jìn)軍這些市場提供了大好時(shí)機(jī)；(5)由于亞洲金融危機(jī)，東南亞許多新興工業(yè)化國家資產(chǎn)大幅貶值，低于其實(shí)際價(jià)值，這無疑為我國企業(yè)投資這些國家創(chuàng)造了好的條件。

（二）采用國際合資經(jīng)營方式的跨國經(jīng)營

海外擴(kuò)張的方式有多種：獨(dú)資、并購、合資合作、特許經(jīng)營[6]等等。企業(yè)并購無非為了技術(shù)、市場。有些企業(yè)并購前對(duì)目的熟記于心，可并購時(shí)卻在協(xié)議中漏洞百出，并購后又忽略了目標(biāo)的消化，最終使得并購風(fēng)馬牛不相及。而聯(lián)想并購IBM的PC部門，很明確是為聯(lián)想國際化戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。國際化始終是聯(lián)想的長期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(shí)（LENOVO），2004簽約成為國際奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，都是聯(lián)想國際化的組成部分。此次收購IBMPC是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。在并購協(xié)議中以及并購后的整合都在時(shí)刻貫徹這一戰(zhàn)略目標(biāo)，因而業(yè)績不斷提升。

當(dāng)然對(duì)合作伙伴的選擇應(yīng)謹(jǐn)慎，須對(duì)其實(shí)力、信用、政府關(guān)系、對(duì)于當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境的熟悉程度等進(jìn)行全面詳細(xì)考察，并可以在合作之初便對(duì)未來股份的變動(dòng)進(jìn)行前瞻性的約定，如合作三年之后可以以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格收購對(duì)方股權(quán)從而成為獨(dú)資公司等等，為將來獨(dú)資經(jīng)營預(yù)做安排。

（三）使用電子商務(wù)進(jìn)行跨國經(jīng)營 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息化水平已成為企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，跨國公司的信息管理和知識(shí)管理人員在企業(yè)中有著舉足輕重的地位，信息化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度己在實(shí)踐中被驗(yàn)證。提高信息化水平，首先是要求企業(yè)主管轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，其次是做好企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作與信息化知識(shí)的普及。此外，要搭建企業(yè)信息化的平臺(tái)，使計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能真正解決實(shí)際問題和提高企業(yè)

管理、運(yùn)作的效率。電子商務(wù)的發(fā)展為企業(yè)尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營帶來了前所有的機(jī)遇，中國企業(yè)應(yīng)積極地應(yīng)用電子商務(wù)手段，提高自己的競爭力。培育企業(yè)核心競爭力是取得競爭優(yōu)勢的前提。對(duì)于走向國際化的中國企業(yè)來說，核心競爭力的培育除了提高企業(yè)綜合素質(zhì)外，更重要的是提高組織學(xué)習(xí)、整合能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新。

并購方式是雙方主要的利益沖突點(diǎn)之一，選擇怎樣的方式關(guān)系到并購方的長遠(yuǎn)發(fā)展。重要的一點(diǎn)是需要兼顧雙方的利益。對(duì)于中國企業(yè)來說，受資金、資信所限，一般應(yīng)采取現(xiàn)金＋股票或換股的方式。這樣既節(jié)省了資金，又可以與被并購方的股東結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，提高企業(yè)的影響力。此次聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)部門的實(shí)際價(jià)格為17.5億美元。聯(lián)想付出的是6.5億美元現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想股票以及承擔(dān)IBM PC部門的5億美元債務(wù)。自有資金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達(dá)五年的策略性融資的附屬協(xié)議，而后在IBM與財(cái)務(wù)顧問高盛的協(xié)助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團(tuán)貸款。隨后，聯(lián)想還獲得全球三大私人股權(quán)投資公司的青睞，獲得總計(jì)3.5億美元的戰(zhàn)略投資。因?yàn)槁?lián)想在香港上市，它能以價(jià)值6億美元的聯(lián)想股票支付收購價(jià)款，而IBM將持有新聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股權(quán)，位居第二大股東。通過換股減少交易現(xiàn)金支出，通過國際銀團(tuán)貸款和私募籌集交易現(xiàn)金和運(yùn)營資金，使聯(lián)想的財(cái)務(wù)鳳險(xiǎn)大大降低。收購后的新聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率只有27%，財(cái)務(wù)狀況還是相當(dāng)健康的。

六、結(jié)語 當(dāng)今世界，跨國公司已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經(jīng)濟(jì)、文化的各個(gè)領(lǐng)域，擁有跨國公司的數(shù)量及其規(guī)模已成為衡量一個(gè)國家的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和國際競爭力的重要標(biāo)志，是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)增長和加快發(fā)展的微觀基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入世貿(mào)組織的新形勢，我國企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營，具有重要的戰(zhàn)略意義。它是我們充分利用經(jīng)濟(jì)全球化所提供的機(jī)遇和我國加入WTO的良好環(huán)境的必然選擇。它是全面提高我國對(duì)外開放水平，充分利用國際國內(nèi)兩個(gè)市場，優(yōu)化資源配置，拓展發(fā)展空間，完善我國市場經(jīng)濟(jì)體制，加快企業(yè)制度改革、加強(qiáng)自主創(chuàng)新、提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的舉措。

改革開放以來，我國企業(yè)跨國經(jīng)營己取得了一定的成績，但還處于剛剛起步階段。目前，無論從政府方面還是企業(yè)方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業(yè)跨國經(jīng)營的進(jìn)一步發(fā)展。為此，政府相關(guān)部門和企業(yè)都必須都有所作為，尋求治理和完善的對(duì)策并付諸實(shí)施，這對(duì)增強(qiáng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力和后勁，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的長遠(yuǎn)發(fā)展，具有極為重要的意義。

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[6]中國政府對(duì)特許經(jīng)營的法律定義為：指特許者將自己所擁有的商標(biāo)（包括服務(wù)商標(biāo)）、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。參見國內(nèi)貿(mào)易部《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法（試行）》第二條（1999年11月14日）

第四篇：中國企業(yè)國際化經(jīng)營研究(以海爾集團(tuán)為例)

中國企業(yè)國際化經(jīng)營研究

——以海爾集團(tuán)為例的案例分析

摘要：當(dāng)前世界已進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程之中,隨著中國在加入WTO后，各項(xiàng)準(zhǔn)入規(guī)則在中國的實(shí)施，中國市場將在更大范圍、更深程度上與國際市場接軌，越來越多的國內(nèi)企業(yè)已將眼光從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向了國際市場，本文以國內(nèi)企業(yè)中走得較早，發(fā)展速度較快的企業(yè)之一青島海爾集國為例對(duì)國內(nèi)企業(yè)從事國際化經(jīng)營的趨勢、發(fā)展前景、成功經(jīng)驗(yàn)以及在國際化經(jīng)營中普遍存在的一些問題進(jìn)行了總結(jié)，并從資金、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、市場活動(dòng)、技術(shù)等方面提出了一些想法與建議。

關(guān)鍵詞：國際化經(jīng)營 海爾集團(tuán)

海外上市 整合競爭

1、從事國際化經(jīng)營是國內(nèi)企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇

1.1國際化經(jīng)營是當(dāng)前企業(yè)從事貿(mào)易活動(dòng)的發(fā)展趨勢

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,傳統(tǒng)的國界概念已經(jīng)消失，在當(dāng)今世界，無論是西方發(fā)達(dá)國家還是廣大發(fā)展中國家，都無一例外地卷入到國際生產(chǎn)與交換之中，全世界80%的本地生產(chǎn),本地消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)迅速全球化，即使是那些國內(nèi)貿(mào)易豐富、市場規(guī)模龐大的國家也難以避免地走上外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展的道路。對(duì)外貿(mào)易、海外投資、跨國生產(chǎn)和國際技術(shù)交流已使各國不可分割地聯(lián)系在一起。

1.2我國企業(yè)從事國際化經(jīng)營的意義

國內(nèi)企業(yè)從事跨國經(jīng)營有利于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素在國際范圍內(nèi)的最優(yōu)配置。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下,全球化呈現(xiàn)出新的特點(diǎn),作為一個(gè)跨國經(jīng)營型公司,其經(jīng)營活動(dòng)必然被納入國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中,從全球戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),在世界市場范圍內(nèi)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置和組合.我國在生產(chǎn)要素方面，總的來說，主要是勞動(dòng)力資源優(yōu)勢，在其他方面，不僅獎(jiǎng)金短缺、技術(shù)和管理落后，而且隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各種能源、自然資源、礦物資源的需求越來越大，在我國國民經(jīng)濟(jì)所需的45種主要礦產(chǎn)中，到20世紀(jì)末，已經(jīng)有1/4資源不足，21世紀(jì)，將有1/2不能滿足需要，到2020年，除煤、鉬、稀土、巖鹽、錫、銻等外，其余均難以滿足需要，將出現(xiàn)礦產(chǎn)資源全面緊張的嚴(yán)重局面，這種局面只能通過國際經(jīng)營的途徑解決。

其次國內(nèi)企業(yè)從事跨國經(jīng)營有利于提高我國企業(yè)的國際市場競爭力。企業(yè)國際化要求企業(yè)走向國際市場，參與國際市場競爭，建立起一整套適應(yīng)國際市場變化、按照國際慣例和國際通用標(biāo)準(zhǔn)辦事的管理辦法和生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)我國企業(yè)在國際市場上面臨國外企業(yè)的激烈競爭也有利于促使國內(nèi)企業(yè)自身不斷提高管理水平和企業(yè)素質(zhì)，提高我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

第三國內(nèi)企業(yè)跨國經(jīng)營也有利于促進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)國際化使企業(yè)直面國際市場，企業(yè)要想提高自已產(chǎn)品的競爭力，必須揚(yáng)長避短，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，而國際化集團(tuán)往往就是圍繞發(fā)展自已的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)而建立起來的。因此跨國經(jīng)營對(duì)調(diào)整國家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有很大的促進(jìn)作用；另外國際化的企業(yè)會(huì)按照國際慣例，通過控股、參股和其他手續(xù)，把聯(lián)合大量中小企業(yè)，形成緊密的集團(tuán)企業(yè)，可以有效改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

第四我國企業(yè)開展國際化經(jīng)營有利于利用發(fā)達(dá)國家的獎(jiǎng)金、尖端技術(shù)優(yōu)勢。發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)放松管制有利于我國在當(dāng)?shù)刂苯尤谫Y，全球金融一體化趨勢更有利于我國利用國際金融市場實(shí)現(xiàn)全球融資。同時(shí)，我國技術(shù)層次多元化發(fā)展與發(fā)達(dá)國家開展共同開發(fā)研究和技術(shù)合作，有利于獲取高新技術(shù)和科技商品化、產(chǎn)業(yè)化的訣竅。另外企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營后，可以在海外直接作為人才培訓(xùn)的基地，讓一大批有發(fā)展前途的人才在國際環(huán)境中經(jīng)受鍛煉，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。培養(yǎng)出一批具有國際化經(jīng)營能力的高級(jí)管理型人才。

1.3我國企業(yè)國際經(jīng)營現(xiàn)狀

過去20年，在對(duì)外開放市場，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、資金和管理經(jīng)驗(yàn)的過程中，中國的經(jīng)濟(jì)獲得了快速發(fā)展，一些產(chǎn)業(yè)的競爭力大大增強(qiáng)，具備了將一些成熟技術(shù)向國外有需求的市場進(jìn)行轉(zhuǎn)移的能力。為此，根據(jù)國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略性資源需求加大的實(shí)際，中共中央在十五大上提出了“鼓勵(lì)能夠發(fā)揮我國比較優(yōu)勢的對(duì)外投資，更好地利用兩個(gè)市場、兩種資源”的戰(zhàn)略方針。中共前任總書記江澤民同志也曾指出：“在積極擴(kuò)大出口的同時(shí)，要有領(lǐng)導(dǎo)有步驟地組織和支持一批有實(shí)力有優(yōu)勢的國有企業(yè)走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中歐、南美等地投資辦廠”。在這一方針的指引下，近年來中國的海外投資取得了突破性進(jìn)展，特別是境外加工貿(mào)易和資源開發(fā)成效顯著。

從行業(yè)覆蓋面看，目前中國的海外投資涉及的領(lǐng)域已從過去的以貿(mào)易和餐飲為主逐步拓寬到礦產(chǎn)、森林、漁業(yè)、能源等資源開發(fā)，家用電器、紡織服裝、機(jī)電產(chǎn)品等境外加工貿(mào)易，農(nóng)業(yè)及農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)、餐飲、旅游、商業(yè)零售、咨詢服務(wù)等行業(yè)在內(nèi)的全方位的經(jīng)營活動(dòng)。從近年來的發(fā)展看，境外加工貿(mào)易(占22.2％)和資源開發(fā)(18．1％)增長比較快，截止到2001年9月，共有生產(chǎn)加工項(xiàng)目1613個(gè)，中方投資額17．57億美元，其中包括境外加工貿(mào)易企業(yè)327個(gè)，中方投資額8．68億美元；有資源開發(fā)項(xiàng)目137個(gè)，中方投資額14.33億美元。

從行業(yè)分布看，國內(nèi)從事國際化經(jīng)營的貿(mào)易型企業(yè)最多，中方協(xié)議金額39.24億美元；其次是生產(chǎn)加工項(xiàng)目17.57億美元，其中包括境外加工貿(mào)易企業(yè)8．68億美元；第三是資源開發(fā)項(xiàng)目14．33億美元；還有農(nóng)業(yè)及農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)1．5億美元；交通運(yùn)輸1．29億美元；承包工程1．19億美元；咨詢服務(wù)1．04億美元；旅游0．9億美元；其他1．97億美元。

從投資主體看，民營企業(yè)在國際化經(jīng)營方面積極性高于國有企業(yè)，并且成功率也高。由于民營企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制比較靈活，較少受到產(chǎn)權(quán)問題的困擾，且可以采用有效的激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制，在跨國經(jīng)營時(shí)，可采用分成、入股等方式強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的利益共享機(jī)制，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，也可高薪聘用當(dāng)?shù)厝瞬艦槲宜?，并能夠主?dòng)適應(yīng)國外的市場環(huán)境，在資金、人才、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、營銷等方面全面實(shí)行“本土化”經(jīng)營，因此取得了良好的效果。如浙江萬向集團(tuán)建立的萬向美國公司，生產(chǎn)汽車零部件，打入美國主流市場，為福特等全球汽車巨頭供應(yīng)零部件，樹立了萬向品牌；深圳華為、比迪亞、創(chuàng)維等也充分發(fā)揮其體制靈活的優(yōu)勢，將觸角延伸到世界各地；江蘇、浙江的個(gè)體經(jīng)營者們則聯(lián)合起來，在南非、中亞、俄羅斯、巴西等地建立了許多專業(yè)市場，帶動(dòng)了大量國產(chǎn)商品的出口，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。以海爾、康佳、中興通訊、格力、先科等高科技企業(yè)為龍頭，憑借其技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢.在亞非拉發(fā)展中國家投資辦廠，如海爾在東南亞、美國和歐洲的冰箱生產(chǎn)加工項(xiàng)目，康佳在印度、墨西哥、印尼的彩電加工裝配項(xiàng)目，金城摩托在哥倫比亞、阿根廷的摩托車生產(chǎn)項(xiàng)目，格力在巴西的電器項(xiàng)目，上廣電在南非的電視機(jī)生產(chǎn)加工項(xiàng)目等。

2、從創(chuàng)牌到本土融智看海爾集團(tuán)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略發(fā)展

2.1海爾集團(tuán)國際化經(jīng)營現(xiàn)狀 在眾多正在努力適應(yīng)全球化潮流進(jìn)入或即將進(jìn)入國際市場的中國企業(yè)之中,海爾無疑是在此道路上走得較早，速度較快,勢頭強(qiáng)勁且頗受關(guān)注的企業(yè)之一.海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的中型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。

據(jù)新浪財(cái)經(jīng)網(wǎng)報(bào)道，海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè),海外工廠及制造基地22個(gè),營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達(dá)到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。

2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展。實(shí)現(xiàn)了海爾與國際著名企業(yè)之間也從競爭向多邊經(jīng)合關(guān)系發(fā)展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點(diǎn)亮，這是中國企業(yè)第一個(gè)在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業(yè)在海外影響力上升的標(biāo)志。

海爾在海內(nèi)外美譽(yù)日漸擴(kuò)大，2003年1月，英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，按公司銷量統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，按品牌銷量統(tǒng)計(jì)，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。

2.2海爾本土化三步曲 2.2.1各國本土化海爾

要分析海爾的國際化道路就應(yīng)該從各個(gè)本土化海爾的發(fā)展說起。張蕾、吳秋琴在《解讀海爾國際化戰(zhàn)略》一文中描繪出了各個(gè)本土化海爾。

美國海爾。海爾是在1995年開始向美國出口冰箱的。起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司的揭牌儀式在聯(lián)合國大廈舉行。1999年4月30日，美國海爾生產(chǎn)中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺(tái)帶有“美國制造”標(biāo)簽的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國紐約中心百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。

歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標(biāo)選擇了當(dāng)時(shí)堪稱全世界冰箱水平最高的德國。1993年，德國權(quán)威質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”對(duì)進(jìn)入德國市場的冰箱進(jìn)行抽檢。在《TEST》上該機(jī)構(gòu)公布的檢測結(jié)果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲(chǔ)藏溫度、耗電量、門體密封性等五項(xiàng)指標(biāo)上，獲得8個(gè)“+”號(hào)，是被抽檢的幾個(gè)品牌中獲得“+”號(hào)最多的冰箱。正是憑借著優(yōu)異的質(zhì)量，海爾在歐洲市場迅速打開了銷路，市場份額不斷攀升。歐洲許多國家的家電經(jīng)銷商都主動(dòng)要求經(jīng)銷海爾的產(chǎn)品。1997年，在參加德國科隆博覽會(huì)期間，海爾集團(tuán)向來自歐洲的十二位海爾產(chǎn)品經(jīng)銷商頒發(fā)了 3 “海爾產(chǎn)品經(jīng)銷證書”。2001年6月，海爾集團(tuán)收購意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團(tuán)總部舉行，海爾在歐洲也由此實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷“三位一體”的本土化經(jīng)營。

亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿(mào)易公司。1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司。1997年6月海爾在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，同年8月在馬來西亞組建海爾工業(yè)亞細(xì)安有限公司。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，東南亞家電市場急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場，海爾抓住機(jī)遇，在馬來西亞、菲律賓等國樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立全球第二個(gè)海外工業(yè)園，在孟加拉的工廠舉行開工儀式。亞洲海爾的發(fā)展邁上快車道。

中東海爾。在中東市場，如果說六七十年代是美國家電產(chǎn)品的天下，八十年代是日本家電產(chǎn)品的天下，九十年代是韓國人的天下，那么，二十一世紀(jì)初期的海爾就是中東家電市場的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC（南方電器公司）等4家公司達(dá)成合資協(xié)議，組成海爾（中東）貿(mào)易有限公司。2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入1390萬美元。2003年10月6日，隨著第一臺(tái)約旦本土制造的海爾洗衣機(jī)在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機(jī)生產(chǎn)線上順利下線，海爾集團(tuán)第十三個(gè)海外工廠正式投產(chǎn)。同時(shí)這也標(biāo)志著海爾在中東的本土化全面啟動(dòng).2.2.2 本土化的海爾名牌

海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲” ①：

第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”；

第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；

第三步，按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果。

“三部曲”是實(shí)踐的發(fā)展，與此同時(shí)，也體現(xiàn)出海爾對(duì)國際化經(jīng)營的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。

1、“先難后易”達(dá)到認(rèn)知――靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同海爾的品牌。

首先，海爾認(rèn)為必須在觀念上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)出口的誤區(qū)，出口是為了創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯，用“海爾―中國造”的著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。

在進(jìn)入國際市場時(shí)，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進(jìn)入歐美等在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師家門口――德國，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺(tái)的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。

2、“三位一體”扎根――海爾于海外三位一體的結(jié)構(gòu)已在當(dāng)?shù)厣钌钤?。為了?shí)現(xiàn)海爾開拓國際市場的三個(gè)三分之一（國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷售三分之一）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立8個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年4月30日,海爾在美國南卡羅來納州中部的坎姆登市投資3000萬美元的海爾生產(chǎn)中心舉行奠基儀式.從此海爾開始了在美國制造冰箱的歷史.此生產(chǎn)中心連同先前在洛杉磯設(shè)立的設(shè)計(jì)中心和在紐約設(shè)立的貿(mào)易公司形成了海爾的“三位一體化”(即設(shè)計(jì),生產(chǎn),營銷)的本土化經(jīng)營模式.在美國設(shè)立設(shè)計(jì)中心,貿(mào)易公司,有利 ①中華企業(yè)網(wǎng)：從海爾集團(tuán)美國建廠看海爾國際化戰(zhàn)略 , 中國人力資源網(wǎng)004km.cn/Site/index.asp ,2004.10 【4】張敏瑞：青島海爾國際化戰(zhàn)略成功經(jīng)驗(yàn)分析，青島新聞網(wǎng)004km.cn,2005.11

【5】張蕾 吳秋琴：解讀海爾國際化戰(zhàn)略,中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)004km.cn, 2004.5 【7】佚名：高成本模式下海爾集團(tuán)能走多久, 盈多利在線理財(cái)網(wǎng)http://004km.cn,2005.10

第五篇：淺析旅游景區(qū)品牌經(jīng)營戰(zhàn)略——以桂林旅游景區(qū)為例

淺析旅游景區(qū)品牌經(jīng)營戰(zhàn)略——以桂林旅游景區(qū)為例

［摘要］ 隨著國際國內(nèi)旅游市場競爭的日益激烈，我們應(yīng)該意識(shí)到，旅游市場之爭實(shí)質(zhì)上是品牌之爭。本文以桂林旅游景區(qū)為例，分析了桂林旅游景區(qū)旅游品牌發(fā)展存在的問題，并找出問題，尋求改進(jìn)的措施，從簡單的資源要素競爭轉(zhuǎn)化為品牌經(jīng)營競爭戰(zhàn)略，不斷地進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從旅游品牌到旅游名牌的飛躍。

［關(guān)鍵詞］ 旅游市場 品牌競爭 桂林景區(qū) 旅游名牌

當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的日益加強(qiáng)，國際國內(nèi)旅游市場競爭日益激烈，人們逐漸意識(shí)到，旅游市場之爭實(shí)質(zhì)是品牌之爭，擁有市場比擁有企業(yè)更為重要，而占領(lǐng)市場的唯一途經(jīng)便是擁有主導(dǎo)市場的品牌，品牌就是競爭力，品牌就是市場。

所謂品牌，就是產(chǎn)品的牌子，是賣者給自己的產(chǎn)品規(guī)定的商業(yè)名稱，通常由文字、標(biāo)記、符號(hào)、圖案和顏色等要素構(gòu)成，它是一個(gè)集合的概念，包含品牌名稱、品牌標(biāo)志、商標(biāo)等。品牌是一種體現(xiàn)內(nèi)在價(jià)值的不成文合約，是誠實(shí)的標(biāo)志，是可信的標(biāo)志，是記憶的匯集。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，知名品牌是組織形象的標(biāo)志，是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的標(biāo)尺，是市場地位的象征。企業(yè)是否擁有知名品牌，反映了其持續(xù)發(fā)展力的大??；國家和地區(qū)是否擁有或擁有知名品牌的多少，標(biāo)志著其經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張力和市場競爭力的強(qiáng)弱。

（一）桂林景區(qū)品牌發(fā)展的現(xiàn)狀

桂林擁有1處國家級(jí)、3處自治區(qū)級(jí)風(fēng)景名勝區(qū)；3處自治區(qū)級(jí)旅游度假區(qū)；1處國家級(jí)、10處自治區(qū)級(jí)自然保護(hù)區(qū)；8處國家級(jí)、71處自治區(qū)級(jí)重點(diǎn)文物保護(hù)單位。國家4A級(jí)景區(qū)有8個(gè)，3A級(jí)景區(qū)有7個(gè)。經(jīng)過30年的發(fā)展，桂林旅游景區(qū)開發(fā)初步形成了以自然山水、歷史文化、民俗風(fēng)情、會(huì)展旅游、生態(tài)旅游、現(xiàn)代主題公園為主的六大特色品牌的旅游產(chǎn)品，以及以中心城區(qū)“兩江四湖”開放型大景區(qū)為代表的城市旅游優(yōu)勢。

桂林以旅游立市，因此強(qiáng)烈的政府主導(dǎo)推進(jìn)行為促發(fā)了各地方的景區(qū)開發(fā)熱潮。各地方都希望能憑借“桂林山水”的品牌效應(yīng)，將本地方的旅游資源投入開發(fā)，以獲得經(jīng)濟(jì)增長的機(jī)會(huì)。但缺乏景區(qū)開發(fā)的全局觀念，產(chǎn)品的同質(zhì)性高，各地景區(qū)開發(fā)多以觀光型旅游產(chǎn)品為主，這不僅增加了桂林旅游業(yè)內(nèi)部的競爭強(qiáng)度，同時(shí)也削弱了桂林旅游業(yè)的外部競爭力。結(jié)果是投入的景區(qū)越多，則對(duì)本地景區(qū)的破壞越大，其社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益越差，更是對(duì)“桂林山水”的形象的削弱，破壞了“桂林山水”的品牌。并不是所有的旅游資源都有開發(fā)的價(jià)值，也不是所有的資源在同一時(shí)刻都有開發(fā)的價(jià)值，更何況具有旅游價(jià)值的資源也并不等于表明用于景區(qū)開發(fā)是資源價(jià)值的最佳體現(xiàn)。景區(qū)缺乏競爭力，主要體現(xiàn)在:(1)產(chǎn)品層次單一。目前的景區(qū)旅游產(chǎn)品多是向消費(fèi)者提供滿足特定旅游需要的基本服務(wù)、利益及其實(shí)體和產(chǎn)品外觀,也就是核心產(chǎn)品和形式產(chǎn)品部分, 1

而對(duì)于富于競爭優(yōu)勢的附加產(chǎn)品和擴(kuò)展產(chǎn)品如消費(fèi)者之間及與環(huán)境的互動(dòng)等方面卻涉足甚少,從而使得景區(qū)間的競爭更加激烈。(2)資源與產(chǎn)品不匹配。很多資源是一流的,例如巖洞、山體,但形成的旅游產(chǎn)品卻多是二流、三流甚至是末流的，使得潛在的吸引力轉(zhuǎn)化不成現(xiàn)實(shí),形不成競爭優(yōu)勢。(3)服務(wù)水平不高。相對(duì)飯店和旅行社服務(wù)而言，景區(qū)服務(wù)質(zhì)量差的反差較突出,這是一個(gè)急需改進(jìn)的問題。

（二）桂林旅游景區(qū)旅游品牌發(fā)展中存在的問題

桂林旅游景區(qū)的品牌發(fā)展雖然已取得了可喜的成績，但仍然存在許多問題。

（1）打造出的部分旅游品牌基礎(chǔ)不牢固目前，桂林旅游景區(qū)所擁有的只是品位較高的旅游資源，打造出的部分旅游品牌在國際國內(nèi)旅游市場上的知名度還不是很高，尚未形成對(duì)旅游者持久吸引的旅游名牌。

(2)品牌意識(shí)還較淡薄，對(duì)旅游品牌經(jīng)營的重要性認(rèn)識(shí)不足

大多旅游產(chǎn)品都是從促銷的層面認(rèn)識(shí)“信息傳播”和進(jìn)行“形象打造”的，很少真正從“品牌經(jīng)營”的高度認(rèn)識(shí)品牌的戰(zhàn)略意義。

(3)部分地區(qū)品牌定位不準(zhǔn)確，品牌缺乏鮮明的個(gè)性和獨(dú)特的形象。

(4)部分地區(qū)只重視旅游產(chǎn)品的開發(fā)，忽略了旅游品牌的打造與宣傳。

（5）忽視“品牌管理”。品牌管理是著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，最終目標(biāo)是形成“品牌資產(chǎn)”。只有能夠形成資產(chǎn)的品牌，才能夠具備價(jià)值，而品牌形成資產(chǎn)的一個(gè)基本前提就是具備長期使用、運(yùn)作的可能性。因此，要建立旅游品牌，就必須研究、了解旅游品牌，并建立行之有效的旅游品牌管理方法。

（三）桂林旅游景區(qū)實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略的對(duì)策

桂林旅游景區(qū)的發(fā)展應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)一步深入尋求旅游名牌的發(fā)展之路，主要對(duì)策有：

(1)強(qiáng)化品牌意識(shí)，準(zhǔn)確進(jìn)行品牌定位

1．應(yīng)根據(jù)旅游者的需要和動(dòng)機(jī)進(jìn)行品牌定位；從價(jià)值、文化、管理等方面進(jìn)行品牌趨向發(fā)展。

2．依據(jù)本地已開發(fā)和潛在的旅游資源優(yōu)勢進(jìn)行品牌定位，尋求同類產(chǎn)品的差異化特征，樹立自己的品牌個(gè)性，增強(qiáng)吸引力。

(2)保護(hù)品牌，實(shí)現(xiàn)品牌忠誠，提升品牌價(jià)值

1.為了防止侵權(quán)事件的發(fā)生，應(yīng)對(duì)品牌進(jìn)行專利權(quán)注冊(cè)。

2.積極主動(dòng)的向全社會(huì)大力宣傳自己的旅游品牌，擴(kuò)大影響力，提高旅游者對(duì)旅游品牌的認(rèn)知度和忠誠度。

(3)加強(qiáng)旅游品牌建設(shè)創(chuàng)建旅游品牌，必須考慮到品牌的可持續(xù)發(fā)展首先，在旅游地的發(fā)育階段，旅游產(chǎn)品是在旅游需求的拉動(dòng)下，最早從景區(qū)景點(diǎn)資源的開發(fā)上進(jìn)行的，這時(shí)的旅游產(chǎn)品處在發(fā)育期；其次，在旅游地的成長階段，旅游地從景區(qū)景點(diǎn)的開發(fā)進(jìn)入配套設(shè)施開發(fā)(食宿性、娛樂性、購物性、參與性等項(xiàng)目的增加)，這時(shí)的旅游產(chǎn)品屬于成長期；最后，旅游地進(jìn)入成熟階段，旅游地從旅游設(shè)施開發(fā)建設(shè)轉(zhuǎn)入旅游服務(wù)體系建設(shè)和旅游經(jīng)濟(jì)體系的提升，這時(shí)的旅游產(chǎn)品屬于成熟期。由此可以看出，品牌建設(shè)、品牌經(jīng)營管理也是一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的、科學(xué)的工作，它必須按照一定的方法，有步驟、分階段地進(jìn)行，科學(xué)地進(jìn)行品牌的規(guī)劃與管理。

(4)全方位進(jìn)行品牌創(chuàng)新

1．隨著國際國內(nèi)旅游需求的逐漸成熟，個(gè)性化、多元化趨勢的逐漸形成，應(yīng)該針對(duì)不同的細(xì)分市場，進(jìn)一步挖掘自身資源的優(yōu)勢，高起點(diǎn)、高品位、高水平地開發(fā)和組合設(shè)計(jì)具備比較優(yōu)勢、自身特色鮮明的旅游產(chǎn)品，在體現(xiàn)特色中應(yīng)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多元化、個(gè)性化、綠色化、精品化的完美組合。

2．旅游品牌的創(chuàng)新，應(yīng)在立足本地旅游資源和特色的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)策劃，體現(xiàn)出旅游地的資源特色、旅游企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理方式以及從事旅游業(yè)人員的綜合素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，形成“旅游資源品牌+旅游企業(yè)品牌+旅游線路

品牌+旅游飯店品牌+旅游服務(wù)品牌”的一個(gè)多層次、綜合性的旅游產(chǎn)品品牌群。

(5)實(shí)施旅游名牌戰(zhàn)略

旅游名牌是旅游品牌的延伸，比一般的旅游品牌更有價(jià)值，更有知名度、感召力和持久性。因此，桂林旅游景區(qū)旅游業(yè)已打造出的旅游品牌要在市場上獲得更大的競爭力，就必須以旅游名牌為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)旅游品牌到旅游名牌的升華。

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