第一篇：A集團(tuán)組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型案例

A集團(tuán)組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型案例

文/運(yùn)營(yíng)教練事業(yè)部合伙人 謝德建

一、案例背景

我國(guó)北方某民營(yíng)工程技術(shù)服務(wù)A集團(tuán)成立于上世紀(jì)九十年代，成立初期，通過出租各種工程設(shè)備賺到第一桶金；隨后通過生產(chǎn)并銷售小型工程材料使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，2005年銷售收入一舉突破2億元。之后，企業(yè)進(jìn)入工程咨詢服務(wù)領(lǐng)域，由單一產(chǎn)品、區(qū)域市場(chǎng)，逐步發(fā)展成為多元產(chǎn)品、全國(guó)市場(chǎng)，2010年?duì)I業(yè)收入接近15億。近兩年來，企業(yè)進(jìn)一步精耕細(xì)作現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)并向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，同時(shí)在全球十三個(gè)國(guó)家開拓業(yè)務(wù)，已經(jīng)初步具備國(guó)際化企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

在國(guó)營(yíng)油田系統(tǒng)企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位的油服行業(yè)生存，A集團(tuán)主要依靠高薪引進(jìn)高端人才，以及靈活的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略和管理機(jī)制。近年來，“三大油”面臨的市場(chǎng)壓力不斷擴(kuò)大，因此對(duì)油服企業(yè)的成本控制、運(yùn)作效率提出了更高要求；同時(shí)，基于“走出去戰(zhàn)略”，“三大油”要求油服企業(yè)具備國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理能力與經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。

2012年，集團(tuán)制訂了宏偉的五年發(fā)展戰(zhàn)略，在整體業(yè)務(wù)收入每年保持20%以上的增長(zhǎng)速度的同時(shí)，跨國(guó)業(yè)務(wù)在目前集團(tuán)總收入15%占比的基礎(chǔ)上，五年后計(jì)劃達(dá)到50%以上；同時(shí)，A集團(tuán)提出三項(xiàng)重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措，第一是實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，在迎合油田對(duì)一體化服務(wù)需求的同時(shí)，以優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶動(dòng)弱勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展；第二是實(shí)施常規(guī)業(yè)務(wù)擴(kuò)大戰(zhàn)略，加強(qiáng)常規(guī)服務(wù)能力建設(shè)，由專注于高端市場(chǎng)，向高端帶動(dòng)常規(guī)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，在順應(yīng)市場(chǎng)需求的同時(shí)，支撐業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)大；第三是國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，形成全球市場(chǎng)與資源布局。

企業(yè)快速發(fā)展對(duì)企業(yè)管理帶來很大的困擾，A集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理模式一直采取“打補(bǔ)丁”的方式，每新增一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就增加一個(gè)事業(yè)部，目前下屬的五大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域分別成立了事業(yè)部或獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)。近年來，隨著國(guó)市營(yíng)銷工作量的不斷加大，A集團(tuán)成立國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司，伴隨著進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，集團(tuán)成立海外營(yíng)銷公司?！把a(bǔ)丁”越打越多，集團(tuán)管理的復(fù)雜性不斷加大，總結(jié)起來是“會(huì)議多、溝通多”，老板感覺精力不夠、陷于日常事務(wù)工作，員工感覺工作效率低下，存在大量的“無序工作、無效工作”。

不但如此，近年來老板越來越深刻感受到現(xiàn)有人力資源管理水平對(duì)企業(yè)發(fā)展的制肘；而且基于發(fā)展戰(zhàn)略，A集團(tuán)對(duì)人力資源管理提出了更高的要求。如何改造現(xiàn)有的人力資源管理體系？如何建立人才快速培養(yǎng)機(jī)制？如何有效控制人力成本以提高企業(yè)贏利能力？如何建立全球調(diào)配人力資源的管理機(jī)制？

經(jīng)過近一年的思考，老板認(rèn)識(shí)到集團(tuán)目前組織管控體系、人力資源管理體系已經(jīng)無法承載業(yè)務(wù)發(fā)展，特別是國(guó)際化業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過考察和學(xué)習(xí)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，老板認(rèn)為組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。通過多方考察，集團(tuán)請(qǐng)咨詢公司操刀本次咨詢方案，希望幫助集團(tuán)下個(gè)十年的騰飛打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、組織管控體系變革

組織管控體系診斷與分析

跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，受發(fā)展規(guī)模、跨區(qū)域、多產(chǎn)品、文化傳統(tǒng)等因素的影響，具有很高的復(fù)雜程度。對(duì)于逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)而言，一般最初是成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，由這個(gè)部門協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)資源，為開拓國(guó)際市場(chǎng)、開展國(guó)際業(yè)務(wù)服務(wù)；伴隨著國(guó)際業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，一般會(huì)走向以區(qū)域劃分業(yè)務(wù)管理單元的組織結(jié)構(gòu)，或按產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)管理單元的組織結(jié)構(gòu)，具體選擇哪種組織結(jié)構(gòu)，需要綜合考慮各區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品的需求差異大小、業(yè)務(wù)資源在不同區(qū)域調(diào)配的難易程度、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度和管理難度等因素。最終，很多跨國(guó)企業(yè)會(huì)發(fā)展成為矩陳制的組織構(gòu)架，這種組織構(gòu)架能夠充分調(diào)配和利用資源、有效降低管理成本并提高效率，但對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平、管理人員的素質(zhì)要求很高。

通過深入分析我們發(fā)現(xiàn)，兩項(xiàng)關(guān)鍵因素影響A集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，一是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)、區(qū)域業(yè)務(wù)單元之間的劃分，工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)鏈可簡(jiǎn)單劃分為獲取訂單環(huán)節(jié)和交付訂單環(huán)節(jié)，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)是主責(zé)獲取訂單，還是協(xié)助產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)獲得訂單，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在交付訂單環(huán)節(jié)需要參與哪些工作？最為關(guān)鍵的是，區(qū)域業(yè)務(wù)單元是聽產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，還是由營(yíng)銷機(jī)構(gòu)管理？二是管理職能在A集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)之間的劃分，集團(tuán)總部除承擔(dān)定戰(zhàn)略、定計(jì)劃和目標(biāo)、定規(guī)則、考核監(jiān)督等之外，對(duì)于產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)中層人員招聘、物流配送、QHSE監(jiān)管是否負(fù)責(zé)？產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)是否具有重大設(shè)備采購(gòu)權(quán)、是否具備重大項(xiàng)目投資權(quán)等? 區(qū)域業(yè)務(wù)單元的人員調(diào)配是否由營(yíng)銷機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)等？ 斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)的核心是產(chǎn)品/服務(wù)條線與地區(qū)板塊之間的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。斯倫貝謝的矩陣式管理結(jié)構(gòu)縱向強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理，橫向則強(qiáng)調(diào)地區(qū)公司對(duì)多產(chǎn)品/服務(wù)銷售流程的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。斯倫貝謝給予產(chǎn)品/服務(wù)子集團(tuán)非常大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，只在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上進(jìn)行審核，確保各產(chǎn)品/服務(wù)子集團(tuán)之間共享資源、共同發(fā)展。斯倫貝謝采用以產(chǎn)業(yè)為主、區(qū)域?yàn)檩o的矩陣式組織管控模式；斯倫貝謝會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模、區(qū)域公司綜合管理能力等因素，對(duì)個(gè)別區(qū)域采取區(qū)域?yàn)橹鳌a(chǎn)業(yè)為輔的矩陣式管理。

通過分析我們發(fā)現(xiàn)，A集團(tuán)與斯倫貝謝存在較大的差異，不能完全的借鑒。首先，A集團(tuán)由單一業(yè)務(wù)的企業(yè)通過不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域營(yíng)銷范圍發(fā)展而來，各事業(yè)部仍沒有完成獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與策略、戰(zhàn)略性客戶開發(fā)與維護(hù)、科研開發(fā)與技術(shù)能力提升等方面，離不開集團(tuán)總部的支持與協(xié)助，資源投資計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理方面，需要集團(tuán)總部進(jìn)行幫助、監(jiān)管等；這與斯倫貝謝各業(yè)務(wù)發(fā)展多年，各產(chǎn)品集團(tuán)能力非常健全差別很大。其次，A集團(tuán)總部管理職能處于機(jī)制建設(shè)、能力提升期，需要企業(yè)老板、企業(yè)高管加大管理機(jī)制建設(shè)的強(qiáng)度；集團(tuán)化總部的管理理念、管理能力和管理機(jī)制與單一企業(yè)差別很大，集團(tuán)總部的管理能力與跨國(guó)企業(yè)無法相提并論。第三，目前A集團(tuán)研發(fā)技術(shù)實(shí)力不強(qiáng)，訂單的獲取更多是依靠營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的關(guān)系營(yíng)銷，盡管未來集團(tuán)將加強(qiáng)各產(chǎn)業(yè)的技術(shù)實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但目前A集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部仍不具備這些能力。

同進(jìn)，項(xiàng)目組通過調(diào)研訪談進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)的問題，一是整個(gè)集團(tuán)與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司組織重疊，導(dǎo)致集團(tuán)職能與中國(guó)職能混淆，不利于中國(guó)以外業(yè)務(wù)發(fā)展；二是各產(chǎn)業(yè)事業(yè)副產(chǎn)品缺乏營(yíng)銷力量，主要依托營(yíng)銷公司，難以全面發(fā)揮技術(shù)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)沒有形成良好的協(xié)作；三是缺乏有效的授權(quán)機(jī)制，造成管理線條過長(zhǎng)，流程效率低下；四是集團(tuán)化的共享服務(wù)職能缺乏，如人力資源共享、財(cái)務(wù)共享、供應(yīng)鏈共享、研發(fā)共享等。

總體而言，A集團(tuán)在組織優(yōu)化方面面臨兩項(xiàng)挑戰(zhàn)，即單一企業(yè)向集團(tuán)化企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，其中的核心是集團(tuán)總部職能的轉(zhuǎn)變與能力的提升；以及國(guó)內(nèi)企業(yè)向跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，其中的核心是經(jīng)營(yíng)管理模式的重新優(yōu)化和規(guī)范、流程與信息化的優(yōu)化設(shè)計(jì)。如何同時(shí)面對(duì)這兩項(xiàng)并存的挑戰(zhàn)？

組織管控體系設(shè)計(jì)方案

咨詢項(xiàng)目組進(jìn)入企業(yè)后，通過大規(guī)模的訪談與討論，為企業(yè)設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略型組織管控模式，同時(shí)，集團(tuán)采取以產(chǎn)業(yè)為主線、區(qū)域?yàn)樘摼€的矩陣式管理，下屬企業(yè)擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和管理權(quán)，形成真正意義上的集團(tuán)化管理架構(gòu)。

項(xiàng)目組指出，處于業(yè)務(wù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展期，以及管理轉(zhuǎn)型的A集團(tuán)，需要在近兩年加強(qiáng)三方面的工作；一是轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式，重新定位產(chǎn)業(yè)事業(yè)部與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在價(jià)值鏈中的位置，將經(jīng)營(yíng)管理資源（含人才）、機(jī)構(gòu)管理與協(xié)作關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；二是加強(qiáng)集團(tuán)總部管理能力的提升，打造以戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理等為核心的集團(tuán)總部；三是給予事業(yè)部足夠的管理權(quán)限并輔以考核激勵(lì)，加強(qiáng)流程化、信息化建設(shè)，推動(dòng)事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的能力，在此同時(shí)，總部需要協(xié)助事業(yè)部?jī)?nèi)部的產(chǎn)業(yè)能力建設(shè)和管理能力提升。基于集團(tuán)矩陣式組織架構(gòu)，集團(tuán)總部下設(shè)職能機(jī)構(gòu)和共享機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、基礎(chǔ)流程、風(fēng)險(xiǎn)管控、協(xié)同服務(wù)方面發(fā)揮集團(tuán)效用。其中，職能機(jī)構(gòu)以戰(zhàn)略發(fā)展管理中心為例，定位為統(tǒng)籌管理對(duì)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義的核心職能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、科研規(guī)劃、投資管理、資產(chǎn)管理、股權(quán)合作、品牌管理、投資者關(guān)系部等；共享中心以人力資源管理的薪酬共享職能為例，是集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源操作服務(wù)提供單元，可逐步承擔(dān)薪酬核發(fā)、人員信息等共享服務(wù)。

矩陣式架構(gòu)下，各產(chǎn)業(yè)事業(yè)產(chǎn)組織架構(gòu)調(diào)整的基本原則如下，不同的模塊/事業(yè)部根據(jù)專業(yè)特征會(huì)有所差異。

一是精簡(jiǎn)職能，設(shè)人力資源部、財(cái)務(wù)部和QHSE部，不同事業(yè)部可根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模決定設(shè)部門或崗位。人力資源除傳統(tǒng)HR職能外，增強(qiáng)人員部署職能；二是強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展，各事業(yè)部或模塊設(shè)立業(yè)務(wù)發(fā)展職能，主要針對(duì)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，先期可設(shè)立核心崗位，當(dāng)事業(yè)部規(guī)模較大時(shí)，可考慮設(shè)部；三是實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)資源共享，涉及技術(shù)服務(wù)的事業(yè)部，需要整合技術(shù)資源，設(shè)立技術(shù)支持部，在總部共享，為各區(qū)域的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供方案設(shè)計(jì)、技術(shù)交流知識(shí)管理和培訓(xùn)服務(wù)；四是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)銷售和作業(yè)團(tuán)隊(duì)區(qū)域化，將現(xiàn)場(chǎng)銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)掛靠到相應(yīng)的國(guó)家公司，日常職能服務(wù)由區(qū)域公司代管，資源調(diào)配和考核決定權(quán)屬各事業(yè)部，包含銷售、作業(yè)管理和現(xiàn)場(chǎng)工作團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)可算業(yè)務(wù)區(qū)域的拓展靈活拓展。

對(duì)于營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的組織優(yōu)化，核心是兩方面，一是建立健全職能管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)法律合同管理、QHSE管理、銷售管理、大客戶管理和公共關(guān)系管理，將營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的職能與集團(tuán)總部的職能清晰地劃分開；二是清晰營(yíng)銷機(jī)構(gòu)對(duì)各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部區(qū)域機(jī)構(gòu)的管理關(guān)系，落實(shí)“產(chǎn)業(yè)為主線、區(qū)域?yàn)樘摼€的矩陣式管理”。近一二年，集團(tuán)下設(shè)中國(guó)公司和國(guó)際公司兩個(gè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，未來，伴隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展及營(yíng)銷機(jī)構(gòu)能力的提升，集團(tuán)將重新分裂和整合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，可能會(huì)逐步形成亞太公司（含中國(guó)）、歐洲公司、南美公司等。

三、人力資源管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理診斷與分析

A集團(tuán)過去幾年業(yè)務(wù)處于爆發(fā)式增長(zhǎng)，定位于業(yè)務(wù)從屬地位的人力資源管理疲于應(yīng)付，絕大部分精力忙于人員招聘與培訓(xùn)；同時(shí)，由于公司采用靈活的人才激勵(lì)策略，薪酬標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常被突破，新崗位定薪標(biāo)準(zhǔn)也是一事一議。另外，A集團(tuán)下屬子公司相對(duì)獨(dú)立，總部對(duì)下屬子公司人力資源工作更多是指導(dǎo)和引導(dǎo)。整體而言，A集團(tuán)人力資源管理體系松散，靈活性有余、規(guī)范性不足，一直處于被動(dòng)調(diào)整的局面。

很明顯，伴隨著最新發(fā)展戰(zhàn)略的出臺(tái)，A集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略定位需要發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，工作重點(diǎn)由引進(jìn)行業(yè)領(lǐng)軍人物轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖倥囵B(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)工程師，以推動(dòng)公司常規(guī)服務(wù)能力的建設(shè)；由配合業(yè)務(wù)部門工作的服務(wù)型功能，轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛉肆Y源調(diào)配、運(yùn)營(yíng)效率監(jiān)控的管理型功能；由單純承擔(dān)招聘培訓(xùn)工作效果，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)人力資源投入產(chǎn)出效率、人力資本增值，以及公司整體運(yùn)營(yíng)效率。

斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業(yè)，擁有科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，以及成熟、高效的全球招攬、培育人才的國(guó)際化管理機(jī)制，是A集團(tuán)此次人力資源管理提升的標(biāo)桿。（1）對(duì)于人才引進(jìn)與培養(yǎng)，斯倫貝謝的經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為“大規(guī)模招聘、定制化培養(yǎng)、極快速成材”。斯倫貝謝員工從入職第一天起，就被列入公司為他們量身定做、體系龐大的成才計(jì)劃中。為了確保員工快速適應(yīng)角色，公司培訓(xùn)涵蓋技術(shù)、安全、個(gè)人能力拓展等所有方面。管理人員和技術(shù)人員兩種員工角色可以順暢轉(zhuǎn)換，員工有自主選擇從事何種工作的權(quán)力。

（2）對(duì)于人員成本控制與考核激勵(lì)，斯倫貝謝的經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為“發(fā)展通道清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)明確、up or out”。斯倫貝謝普通員工職級(jí)分為14級(jí)，不同職級(jí)對(duì)應(yīng)明確的崗位，工程師序列有清晰的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，以及規(guī)范的職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制。例如PTE（石油技術(shù)專家）以G8為起點(diǎn)，與field engineer一樣在現(xiàn)場(chǎng)工作18-24個(gè)月，在此期間由G8升到G10后成為PTE。每位工程師每年都有詳細(xì)的學(xué)習(xí)課程要求，如果在規(guī)定的時(shí)間沒有完成學(xué)習(xí)或?qū)W習(xí)不合格，那么這位工程師只有離開；如果完成學(xué)習(xí)課程，這位工程師職級(jí)將提升，薪酬待遇將對(duì)應(yīng)大幅提高。

（3）對(duì)于員工的靈活調(diào)配與使用，斯倫貝謝的經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為“崗位分類精準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)互通、調(diào)配程序高效”斯倫貝謝員工分為IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多種類型，不同類型員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平存在差異。例如，IM(International Mobile)可以在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)，其全球范圍內(nèi)薪酬水平和結(jié)構(gòu)相同?？傂匠臧ɑ竟べY*地區(qū)薪酬系數(shù)、生活補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金，薪酬水平在同級(jí)別員工中最高。人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)所有員工進(jìn)行跟蹤與評(píng)估，在全球范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)各類經(jīng)營(yíng)管理人員。

（4）對(duì)于人力資源部定位，斯倫貝謝的經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為“HR定位龍頭、近保運(yùn)營(yíng)效率、遠(yuǎn)育戰(zhàn)略能力”。斯倫貝謝人力資源部在制訂年度應(yīng)屆畢業(yè)生招聘計(jì)劃時(shí)，不僅僅考慮現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還綜合考慮未來幾年業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。斯倫貝謝招聘經(jīng)理按照既定程序招聘人才，具有獨(dú)立的選擇權(quán)，即便是大區(qū)公司經(jīng)理也不能干預(yù)。

人力資源轉(zhuǎn)型與變革方案設(shè)計(jì)

以“轉(zhuǎn)型變革，助力騰飛”為指導(dǎo)思想，A集團(tuán)著手對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)；以人才培養(yǎng)機(jī)制和人員全球調(diào)配為核心，以人力資源管理職能轉(zhuǎn)型為保障，對(duì)崗位體系、薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行系統(tǒng)再造和優(yōu)化。

第一步：崗位體系優(yōu)化

回顧過去，A集團(tuán)成立初步并沒有建立清晰的崗位體系，采用少見的職級(jí)工資體系，即不根據(jù)員工所在崗位來付薪，而是基于對(duì)新員工能力、經(jīng)驗(yàn)的評(píng)估，來確定員工的職級(jí)，按職級(jí)付薪。這種職級(jí)體系解決“低崗高配和高崗低配”的問題，提高人員定薪的靈活性；但弊端隨之而來，由于定期薪酬上漲，出現(xiàn)某核心職能部門主管拿到“副總裁”級(jí)別的薪酬。2010年，A集團(tuán)對(duì)崗位體系進(jìn)行調(diào)整，形成職級(jí)工資+崗位工資，然而根本問題沒有解決。

對(duì)標(biāo)斯倫貝謝先進(jìn)的操作方式，A集團(tuán)設(shè)計(jì)了基于崗位價(jià)值的新崗位級(jí)別體系，與市場(chǎng)上標(biāo)準(zhǔn)崗位體系設(shè)計(jì)理念相吻合，包括管理人員M序列、現(xiàn)場(chǎng)工程師N序列和其它崗位N系列。N3-N6的現(xiàn)場(chǎng)工程師屬于快速晉升類崗位，應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入N4，轉(zhuǎn)正并連續(xù)業(yè)績(jī)考核與能力態(tài)度評(píng)估合格后，約兩年進(jìn)入N5； N5續(xù)業(yè)績(jī)考核與能力態(tài)度評(píng)估合格后，約兩年進(jìn)入N6；各方面優(yōu)秀的N4級(jí)工程師到達(dá)N6的時(shí)間會(huì)短于五年。

同時(shí)，新的崗位體系為員工職業(yè)發(fā)展和晉升機(jī)制奠定良好的基礎(chǔ)。N6級(jí)的高級(jí)現(xiàn)場(chǎng)工程師可以向M序列發(fā)展，成為一名管理團(tuán)隊(duì)的管理者；也可以向現(xiàn)場(chǎng)總工、高級(jí)現(xiàn)場(chǎng)總工等現(xiàn)場(chǎng)管理類崗位發(fā)展，同時(shí)還可以向人力資源專家、財(cái)務(wù)專家等機(jī)關(guān)技術(shù)類崗位發(fā)展；N4級(jí)以上的現(xiàn)場(chǎng)工程師可以向設(shè)計(jì)專家、高級(jí)設(shè)計(jì)專家等發(fā)展。

第二步：薪酬考核體系優(yōu)化

A集團(tuán)設(shè)計(jì)了三套薪酬體系，其中重點(diǎn)優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)工程師的薪酬結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)場(chǎng)工程師現(xiàn)金薪酬包括固定工資與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)獎(jiǎng)金；公司提高上井現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)場(chǎng)工程師可以選擇通過增加上井天數(shù)獲得良好的個(gè)人收益。另外，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)工程師由N4上升到N6，崗位晉升到高級(jí)現(xiàn)場(chǎng)總工、現(xiàn)場(chǎng)總工等現(xiàn)場(chǎng)管理類崗位后，采取與普通現(xiàn)場(chǎng)工程師不同的薪酬體系，即高固定工資、低現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)津貼的薪酬結(jié)構(gòu)；在固定薪酬支出的同時(shí)，鼓勵(lì)向管理者晉升與發(fā)展。

關(guān)于員工績(jī)效考核體系，重點(diǎn)優(yōu)化兩個(gè)方面，一是優(yōu)化員工績(jī)效考核指標(biāo)，在過去業(yè)績(jī)指標(biāo)考核之外，增加30%權(quán)重的培訓(xùn)成績(jī)考核；二是優(yōu)化下屬公司職能員工考核方式，總部部門對(duì)下屬機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)管理崗位部分指標(biāo)有績(jī)效考核權(quán)，例如總部人力資源部對(duì)某子公司招聘專員，有招聘任務(wù)完成率、招聘程序規(guī)范性的考核權(quán)力。

第三步：設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)機(jī)制和人員全球調(diào)配 公司制訂新的招聘策略，一是由過去招聘行業(yè)領(lǐng)軍人才為主，轉(zhuǎn)而大規(guī)模錄用二本專業(yè)畢業(yè)生以培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)工程師；二是上進(jìn)心和拼搏精神排在錄用標(biāo)準(zhǔn)的首位，能力和素質(zhì)排在其次。為配合大規(guī)模的應(yīng)屆畢業(yè)生入職，公司針對(duì)新員工，特別是現(xiàn)場(chǎng)工程師制訂了培養(yǎng)策略，規(guī)定每年必須完成的課程積分，并編制了系統(tǒng)的培訓(xùn)課程。每年初，由人力資源部指導(dǎo)員工分管領(lǐng)導(dǎo)，向員工介紹必選課程，指導(dǎo)員工確定選修課程；人力資源部會(huì)定期評(píng)估員工培訓(xùn)成績(jī)，結(jié)合工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定是否晉升職級(jí)。

做為全球化的油服公司，現(xiàn)場(chǎng)工程師在全球高效調(diào)配是降低成本、提高服務(wù)效率的關(guān)鍵。為滿足人員全球調(diào)配與管理的需要，在薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)中，海外派遣人員的薪酬基礎(chǔ)保持不變，并乘以派往國(guó)家的薪酬系數(shù)，即派遣境外人員全面現(xiàn)金薪酬=固定工資*國(guó)家薪酬系數(shù)+年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金*國(guó)家薪酬系數(shù)。其中，國(guó)家薪酬系數(shù)為針對(duì)不同國(guó)家所制訂的薪酬水平差異的系數(shù)，該系數(shù)主要依據(jù)當(dāng)?shù)厣钏?、醫(yī)療狀況、配套設(shè)施成熟程度、語言通用性等綜合因素設(shè)計(jì)；該系數(shù)根據(jù)不同崗位職級(jí)存在差異。年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金采用派遣境外人員在派出國(guó)的原有年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)派遣境外周期進(jìn)行折算。

第四步：調(diào)整人力資源部職能，強(qiáng)化人力資源管控

經(jīng)過多方權(quán)衡，A集團(tuán)人力資源管理采用了“集中”策略，從集團(tuán)公司高度優(yōu)化配置人力資源，培養(yǎng)開發(fā)人才隊(duì)伍。除加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)的招聘、人員培養(yǎng)、考核與激勵(lì)職能之外，人力資源部還深入業(yè)務(wù)一線，肩負(fù)監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)工程師使用效率、開展人員調(diào)配的重要職責(zé)，對(duì)公司人員運(yùn)營(yíng)成本承擔(dān)很大的責(zé)任。在業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人力資源部編制工程師動(dòng)態(tài)監(jiān)控表，針對(duì)工程特點(diǎn)、施工難度、施工周期等因素，向業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人提出工程師調(diào)研安排；在得到業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審批后，下達(dá)人員調(diào)配指令。考慮到不同業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)工程量忙閑不均，集團(tuán)總部人力資源部可以根據(jù)各機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)量，提出工程師在業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)之間的調(diào)配建議，由業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人力資源部征求業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人后給予落實(shí)。

對(duì)于海外派遣人員，在海外機(jī)構(gòu)工作超過一定年限，可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)化為派駐國(guó)員工。人力資源部對(duì)全部海外派遣人員的分布全面掌握，并嚴(yán)格控制固定在某國(guó)的派駐國(guó)員工人數(shù)，以及能夠自由派遣的員工人數(shù)；在保持人員管理的靈活性的同時(shí)，控制人員用工成本。

四、變革結(jié)果

咨詢公司在一次與A集團(tuán)董事長(zhǎng)回訪交流中，董事長(zhǎng)談到三個(gè)變化，一是過去會(huì)議多、工作效率低的狀況得到改善，讓每個(gè)員工擁有一個(gè)“充滿樂趣”的崗位成為可能；二是需要董事長(zhǎng)親力親為的事不斷減少，企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制充分運(yùn)轉(zhuǎn)起來了；三是產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的員工像充了電，工作的積極性和主動(dòng)性很高。最后，董事長(zhǎng)笑談，“看來提前退休的計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)了”。

A集團(tuán)人力資源總監(jiān)近來更忙了，工作場(chǎng)景也悄悄發(fā)生了變化，以前總監(jiān)辦公室人滿為患，不斷有下屬業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)來要人、抱怨員工素質(zhì)不給力；現(xiàn)在總監(jiān)很少在辦公室，不是對(duì)人力資源系統(tǒng)員工開展培養(yǎng)與指導(dǎo)，就是到全球各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人交流如何推進(jìn)管理機(jī)制變革。用人力資源總監(jiān)自己的話說，“過去我們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門服務(wù)，效率和滿意度是第一位，現(xiàn)在我們?yōu)楣境砷L(zhǎng)負(fù)責(zé)，成本與效益成為核心，這種變化是革命性的；如今，人力資源管理機(jī)制轉(zhuǎn)型效果已經(jīng)顯現(xiàn)，但觀念的轉(zhuǎn)變與技能的提升仍是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作；在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來，人力資源管理將轉(zhuǎn)型為管理教練，那將又是一場(chǎng)系統(tǒng)的變革。

第二篇：組織變革案例

案例1

通用電氣基于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)變革

1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因?yàn)樗錾狭送雇『浪闺姎夤镜募ち腋?jìng)爭(zhēng)。這時(shí)候企業(yè)所面對(duì)的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固市場(chǎng)地位”?；谶@樣的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，通用電氣就致力于提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的反應(yīng)速度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊(duì)”形式的組織單元就應(yīng)運(yùn)而生。

70年代中期，美國(guó)遭遇能源危機(jī)與通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)一片蕭條。這種時(shí)刻并不適合繼續(xù)擴(kuò)大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費(fèi)和制定長(zhǎng)期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)里解脫出來，把精力聚焦于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定和資源在集團(tuán)內(nèi)的調(diào)控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經(jīng)濟(jì)衰退的淺水區(qū)指明方向。

到了80年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)再度復(fù)興加上世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日新月異，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)

營(yíng)環(huán)境下，瓊斯當(dāng)初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。同時(shí)，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權(quán)，而“執(zhí)行部”的改革是集權(quán)。這種相互制衡的結(jié)果使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，并消除組織內(nèi)部的官僚習(xí)氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。

問題：

（1）通用電氣初次變革后，形成了何種模式的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)缺點(diǎn)何在？

（2）通用電氣三次變革，針對(duì)何種不同環(huán)境，著重解決的問題又是怎樣的。

答案：

（1）事業(yè)部制。優(yōu)點(diǎn)：便于組織實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常事務(wù)；各個(gè)事業(yè)部作為自治單位，從整體觀點(diǎn)組織部門業(yè)務(wù)等。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi)；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，考慮問題從本部門出發(fā)，忽視整體企業(yè)利益。

（2）“戰(zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對(duì)的是成長(zhǎng)性經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；“執(zhí)行部”的意義在于是衰退或者平衡經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的資源調(diào)控，“扁平化”改善的是官僚組織的應(yīng)變能力。

第三篇：組織變革案例1：海爾集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略階段與組織變革

組織行為與變革課堂討論案例--1 海爾集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略階段與組織變革

海爾概況：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展三階段

海爾的前身是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上成立的青島電冰箱總廠，經(jīng)過十幾年的發(fā)展現(xiàn)已成為國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)。在“名牌戰(zhàn)略”。思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化，使一個(gè)曾虧損147萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌廠商。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，在海外擁有62個(gè)經(jīng)銷商、30 000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81．6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，集團(tuán)工業(yè)銷售收入達(dá)215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家出口的歷史性突破。

海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，順利實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)階段：

第一階段，名牌戰(zhàn)略階段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念指引下，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過程，實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”，建立了全面質(zhì)量管理體系。

第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992年一1998年)，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營(yíng)理念，成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行(即所謂“休 克魚”)，海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，先后兼并了18個(gè)，這18個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上虧損了5．5億元，后來都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個(gè)企業(yè)差不多派3個(gè)人，一個(gè)是全面負(fù)責(zé)，一個(gè)抓質(zhì)量，再一個(gè)抓財(cái)務(wù)；不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過去，使這些企業(yè)起死回生了。

第三階段，國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，實(shí)施以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾”。所謂“海爾的國(guó)際化”，簡(jiǎn)單地說就是要求海爾產(chǎn)品的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都能符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且要成為中國(guó)很有競(jìng)爭(zhēng)力的出口商，增強(qiáng)產(chǎn)品在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，而且要打海爾的國(guó)際品牌；而“國(guó)際化的海爾”則是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是一個(gè)從中國(guó)出來的海爾產(chǎn)品，而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，這也就是“本土化的海爾”，這是個(gè)非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，而且對(duì)海爾來說也是個(gè)很大的新考驗(yàn)。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國(guó)內(nèi)有好多企業(yè)以“出口創(chuàng)匯”為導(dǎo)向，而海爾則是以“出口創(chuàng)牌”為導(dǎo)向，取得了成功。

在“走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國(guó)優(yōu)金牌、通過IS09000H認(rèn)證和IS014001環(huán)保認(rèn)證的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國(guó)際認(rèn)證，1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)企業(yè)之一。目前，海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已駛?cè)肟燔嚨?，成為世界?jí)的供應(yīng)商，躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強(qiáng)行列，在國(guó)際市場(chǎng)贏得越來越多的美譽(yù)。海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移受多種因素制約，但從根本上說來，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇。要想成為名牌、國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為人才、國(guó)際化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海爾在人力資源戰(zhàn)略管理中，堅(jiān)持觀念更新和制度創(chuàng)新，努力創(chuàng)造一種公平、公正、公開的人文環(huán)境和文化氛圍，建立起一套充分發(fā)揮員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)人力資源潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間——你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”。這是攸關(guān)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展成敗的關(guān)鍵。

“OEC管理”：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理

全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。

1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠張瑞敏，面臨的市場(chǎng)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。當(dāng)時(shí)海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對(duì)的劣勢(shì)，靠什么在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地呢？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細(xì)化”管理辦法，達(dá)到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認(rèn)同，最后變成自動(dòng)遵循的原則和習(xí)慣，需要一個(gè)過程。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到：理念問題解決不了，靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。

當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震撼是巨大的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì)“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對(duì)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。在接下來的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中：“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎?我的工作會(huì)對(duì)質(zhì)量造成什么影響?我的工作會(huì)影響誰?誰的工作會(huì)影響我?從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量?”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同。

隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步，構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”，流水線上下來的產(chǎn)品，在經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修的每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個(gè)特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。這一制度的推出，．使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。

1989年起，海爾正式實(shí)施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結(jié)起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個(gè)比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復(fù)利而不是單利，而這個(gè)利率是1％，每天都是昨天的1％的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時(shí)候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高l％，70天就會(huì)提高一倍。當(dāng)時(shí)，海爾建立了質(zhì)量?jī)r(jià)值券考核制度，員工收入實(shí)行質(zhì)量否決制，要求員工不但要干出一臺(tái)，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品；其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)；分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。

“挑戰(zhàn)自我"：與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)。都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體；每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)、他的客戶(下道工序)負(fù)責(zé)。

每個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應(yīng)資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，所以你必須通過經(jīng)營(yíng)使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營(yíng)自我、負(fù)債經(jīng)營(yíng)”觀念。通過“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個(gè)員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競(jìng)爭(zhēng)上崗來追求自己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天堅(jiān)持不懈地往前做，就會(huì)從量變到質(zhì)變，從這個(gè)基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。

相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國(guó)家補(bǔ)貼=工資總額。取消月獎(jiǎng)金制，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資。科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。

在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”，勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍?。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。

“國(guó)際化的人”：與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理

海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等的完善人力資源管理體系。

海爾的市場(chǎng)鏈思路很超前，很多國(guó)際公司管理模式也是剛剛開始這么做。海爾集團(tuán)利用信息技術(shù)輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國(guó)際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團(tuán)物流管理在國(guó)內(nèi)是一流的，在國(guó)際上也是第一的。海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈改變了企業(yè)直線職能式的結(jié)構(gòu)。在國(guó)內(nèi)無序競(jìng)爭(zhēng)或過度競(jìng)爭(zhēng)甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)變化和國(guó)際化要求，每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在一起就顯得非常重要，否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業(yè)就會(huì)對(duì)市場(chǎng)變化適應(yīng)不了，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打倒。因此，只有樹立“市場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)”的觀念，建立互相咬合的“SST”，才能采用與國(guó)際接軌的供應(yīng)鏈工程，順利實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。

為此，海爾在新時(shí)期力求做到：首先，使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場(chǎng)鏈的形式，而市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度、贏得用戶的心，市場(chǎng)鏈的形式要能夠?yàn)槟繕?biāo)服務(wù)。其次，把工作指標(biāo)合理地分解到每個(gè)人的每一天，真正地落實(shí)下去。指標(biāo)的合理性必須有基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)的真實(shí)性是關(guān)鍵，激勵(lì)的公正性是保證：目標(biāo)是合理的，數(shù)據(jù)也是真實(shí)的，但兩者結(jié)合起來，到底應(yīng)該獎(jiǎng)多少、罰多少，事先應(yīng)該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細(xì)。

張瑞敏認(rèn)為，實(shí)行“市場(chǎng)鏈”重在員工參與、即時(shí)激勵(lì)。要讓員工非常愿意參與這個(gè)活動(dòng)，感到對(duì)自己是一種自身價(jià)值的體現(xiàn)，不是被動(dòng)地接受激勵(lì)而是主動(dòng)創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)造體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的氛圍，讓每一個(gè)員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標(biāo)體系、考核體系、激勵(lì)體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競(jìng)爭(zhēng)。

問題思考：

（1）在組織變革的實(shí)踐中，海爾是如何將人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)與公司戰(zhàn)略相結(jié)合的？

（2）海爾是如何將企業(yè)總體戰(zhàn)略與管理制度層面相契合的？將戰(zhàn)略建立在日常性管理工作基礎(chǔ)之中的？

（3）將海爾的經(jīng)驗(yàn)“OEC管理法”，“3E卡”，“三工”，“兩索一跳的SST市場(chǎng)鏈”制度移植到另外的企業(yè)中，是否能行的通？是否能達(dá)到預(yù)期的效果？

①3E即每人（Everyone)、每天(Everyday)、每件事(Everything)。

②三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時(shí)可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。

③SST即索賠、索酬、跳閘，所謂“兩索一跳”。索酬就是通過為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；如達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠；如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。

第四篇：組織文化與組織變革案例

組織文化與組織變革案例 案例1上海汽車工業(yè)銷售總公司組織結(jié)構(gòu)的變革

上海汽車工業(yè)銷售總公司(原名為上海汽車工業(yè)供銷公司)，是上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司下屬生產(chǎn)企業(yè)的物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售的專業(yè)公司，是國(guó)家計(jì)委和國(guó)家工商行政管理局核準(zhǔn)的全國(guó)小轎車經(jīng)營(yíng)單位，它主要承擔(dān)上海大眾汽車有限公司生產(chǎn)的桑塔納的國(guó)內(nèi)總經(jīng)銷。隨著上海汽車工業(yè)的迅速發(fā)展，上海汽車工業(yè)銷售總公司已從原來的只從事單純的供銷專業(yè)公司，逐漸轉(zhuǎn)向?yàn)橐粋€(gè)集整車銷售、配件經(jīng)營(yíng)、儲(chǔ)運(yùn)分流、材料供應(yīng)、組織串換、采購(gòu)協(xié)調(diào)、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)核算以及汽車租賃等為一體的大型綜合性物資流通公司的方向發(fā)展。該公司在1992和1993年的銷售額均居全國(guó)物資流通企業(yè)的百?gòu)?qiáng)之首。僅在1993年，該公司的銷售收入就達(dá)134.9億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6.25億元，上交營(yíng)業(yè)稅1.03億元。1994年，該公司以汽車大市場(chǎng)為活動(dòng)舞臺(tái)，發(fā)展桑塔納小轎車大流通，在全國(guó)主要的中心城市中相繼建立了20多個(gè)合資、獨(dú)資的銷售分公司，與全國(guó)400多家經(jīng)銷商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，在全國(guó)形成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)和分布合理的銷售大網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，公司在儲(chǔ)運(yùn)分流上也加快了發(fā)展的步伐，逐漸建立了一個(gè)布局合理而高效的以滾裝船、火車專列和公路大型駁運(yùn)車等先進(jìn)運(yùn)輸和中轉(zhuǎn)分流機(jī)制；在管理上，公司致力于現(xiàn)代化的科學(xué)管理，已采用美國(guó)著名的IBM公司的AS／400系列小型計(jì)算機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，與上級(jí)公司和全國(guó)各分銷公司聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了卓有成效的現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)化的管理。

隨著公司的快速發(fā)展，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已逐漸意識(shí)到，原來的組織機(jī)構(gòu)暴露了許多弊端與不足，如不對(duì)原來的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行變革，則必會(huì)嚴(yán)重影響公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和進(jìn)一步發(fā)展。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)組織各部門的管理人員和有關(guān)專家，根據(jù)公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，研討公司組織機(jī)構(gòu)的變革與創(chuàng)新問題。

一、公司組織結(jié)構(gòu)變革的原因

經(jīng)過分析，公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門管理人員以及專家們一致認(rèn)為，基于下面三個(gè)主要原因，必須對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革與創(chuàng)新。

(一)公司的目標(biāo)有了變化

上海汽車工業(yè)供銷公司原是上海汽車工業(yè)總公司所屬生產(chǎn)企業(yè)的物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售的專業(yè)公司，性質(zhì)比較單一，僅負(fù)責(zé)總公司系統(tǒng)內(nèi)的材料采購(gòu)和產(chǎn)品銷售。但自從成為桑塔納銷售的全國(guó)總經(jīng)銷后，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍已大大地?cái)U(kuò)大了，僅桑塔納整車的銷售業(yè)務(wù)量就大大增加，在1995年要實(shí)現(xiàn)銷售桑塔納整車15萬輛，1997年要達(dá)到30萬輛；除此之外，還要經(jīng)銷國(guó)內(nèi)外各種型號(hào)的小轎車，公司在浦東新建立的一個(gè)小分公司還被指定為“走私罰沒車”的專門經(jīng)銷點(diǎn)；另外公司還要經(jīng)銷數(shù)以萬計(jì)的轎車零部件，以及管理與銷售相匹配的儲(chǔ)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)、全國(guó)儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)和運(yùn)輸體系等等。公司已由原來經(jīng)營(yíng)單一的供銷公司變?yōu)橐粋€(gè)大型的綜合性的集整車和零部件銷售和儲(chǔ)運(yùn)為一體的企業(yè)公司。原來的上海汽車工業(yè)供銷公司改名為上海汽車工業(yè)銷售總公司，這一名稱的改變，不僅只是名稱的改變，而是深刻地反映出該公司目標(biāo)的變化和業(yè)務(wù)擴(kuò)大的真實(shí)內(nèi)涵。

(二)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化

上海汽車工業(yè)供銷公司的組織結(jié)構(gòu)帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)模式。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，要擔(dān)負(fù)起桑塔納在全國(guó)的總銷售的職責(zé)，要實(shí)現(xiàn)年銷售量15萬、30萬輛的目標(biāo)，要開辟桑塔納和其他型號(hào)轎車及零部件的銷售市場(chǎng)，就必須改變“計(jì)劃配給”型的機(jī)制，就必須以市場(chǎng)、顧客為導(dǎo)向，以營(yíng)銷為中心，主動(dòng)地找市場(chǎng)、找用戶并提供及時(shí)的良好儲(chǔ)運(yùn)和服務(wù)，這就需要建立起一個(gè)新的適應(yīng)于市場(chǎng)需要的有效的組織機(jī)構(gòu)體系。

(三)原公司的組織管理功能存在著嚴(yán)重的缺陷和問題 隨著公司目標(biāo)的變化和經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，原有的組織機(jī)構(gòu)就逐漸暴露出其缺陷和問題。公司的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷后，認(rèn)為原有的組織機(jī)構(gòu)存在著下列一系列的問題。

1.溝通不暢。公司內(nèi)上情難于下達(dá)，下情難于上通，上下指令或意見的溝通層次多，既費(fèi)時(shí)，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)過于繁重。以前，總經(jīng)理主管財(cái)務(wù)部，又要兼顧儲(chǔ)運(yùn)以及多個(gè)小公司的經(jīng)營(yíng)，事無巨細(xì)，一切都要管，無暇規(guī)劃公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃。

3.決策緩慢。對(duì)某一問題的解決，或?qū)δ骋皇录M(jìn)行決策，都要涉及各個(gè)部門的人員參加，意見多難于統(tǒng)一，因此，決策緩慢，影響時(shí)效。

4.會(huì)辦費(fèi)時(shí)。如一項(xiàng)“購(gòu)車”事宜，須涉及銷售、財(cái)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、倉(cāng)庫(kù)等等許多部門，一但情況有變，各個(gè)部門彼此發(fā)通知，會(huì)交會(huì)辦會(huì)核，層層轉(zhuǎn)達(dá)，延誤時(shí)間。

5.手續(xù)繁雜。工作處理的程序繁雜，公文旅行，常引起用戶的不滿和抱怨。6.權(quán)責(zé)混亂。部門之間職責(zé)重疊，如業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部的權(quán)責(zé)一直無法劃清。

7.權(quán)力過分集中。公司集中辦理的事情過多，所有附屬小公司遇到的問題，不管大小，都需到本部有關(guān)機(jī)構(gòu)解決，而公司本部辦事手續(xù)繁雜，致使整個(gè)工作效率受到嚴(yán)重的影響。

8.本位主義嚴(yán)重。各部門之間溝通少，過于重視本部門局部利益。

上述所有的問題都與原公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有關(guān)?，F(xiàn)將原公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以下圖1表示：

圖1原公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

經(jīng)過公司和部門領(lǐng)導(dǎo)以及專家的共同研究，認(rèn)為公司組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)達(dá)到如下幾個(gè)目標(biāo)和要求：

1.減少直線管理層次，明晰各級(jí)主管人員的職責(zé)，責(zé)任與權(quán)限相對(duì)稱，副職對(duì)正職負(fù)

二、公司組織機(jī)構(gòu)變革的目的和要求

責(zé)，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，形成明確的指揮鏈。

2.改進(jìn)協(xié)調(diào)與合作的功能，從組織最高層到最低層都應(yīng)完善有效的協(xié)調(diào)和合作網(wǎng)絡(luò)。3.改進(jìn)與完善組織的溝通渠道，以使縱橫信息溝通及時(shí)準(zhǔn)確。

三、組織變革的具體實(shí)施

在公司和部門領(lǐng)導(dǎo)以及專家反復(fù)研究的基礎(chǔ)上，明確了公司組織機(jī)構(gòu)變革的重要性、問題的癥結(jié)以及變革所要達(dá)到的目的要求，在此基礎(chǔ)上向公司職工宣傳，并聽取職工的意見，絕大多數(shù)職工都支持變革。為了使變革更加穩(wěn)妥，并使廣大職工都能逐步適應(yīng)，公司決定分階段地推行組織機(jī)構(gòu)的變革。

第一階段：重點(diǎn)變革原銷售部門業(yè)務(wù)一部和業(yè)務(wù)二部的職責(zé)，對(duì)原銷售部進(jìn)行重組。重組后的銷售部門如下圖2所示：

第二階段：隨著公司的不斷發(fā)展，使市場(chǎng)營(yíng)銷的其他職能，如營(yíng)銷調(diào)研、產(chǎn)品市場(chǎng)引導(dǎo)和顧客服務(wù)等更為突出，而且隨著公司在全國(guó)各省已逐漸建立了代理公司(分公司)，且分公司的銷售量也越來越大，對(duì)這些分公司的管理也顯得越來越重要。因此，有必要對(duì)變革后的營(yíng)銷部的組織結(jié)構(gòu)加以調(diào)整和完善。再次調(diào)整后的結(jié)構(gòu)如圖3所示。

圖3再次調(diào)整后的結(jié)構(gòu)

從實(shí)踐來看，這種再次調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)部的組織機(jī)構(gòu)看來又有了一定的改進(jìn)，根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分，把營(yíng)銷與銷售結(jié)合起來；較有效地了解市場(chǎng)，對(duì)各個(gè)市場(chǎng)能做出快速而有效的反應(yīng)，各層管理層的職責(zé)分明，上層較易協(xié)調(diào)，調(diào)動(dòng)了各級(jí)管理人員的積極性和管理水平，對(duì)公司的營(yíng)銷工作起到了較大的推動(dòng)作用。

第三階段：在經(jīng)銷部組織機(jī)構(gòu)改革取得成效的基礎(chǔ)上，使公司的管理干部和廣大職員看到了變革的必要以及變革所帶來的好處。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)便推行全公司的組織機(jī)構(gòu)變革。公

司變革后的組織結(jié)構(gòu)如圖4所示。

圖4公司變革后的組織結(jié)構(gòu)

該公司還在考慮建立參謀顧問部、項(xiàng)目管理小組，以及完善審計(jì)部等機(jī)制。該公司在組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行了一些變革，對(duì)公司的工作起到了較大的推動(dòng)作用。在此同時(shí)，該公司的領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)識(shí)到，要使公司能較好地適應(yīng)環(huán)境變化的需要，尚須不斷地變革其組織結(jié)構(gòu)。

思考題

1．該公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)變革的具體原因是什么? 2．該公司組織機(jī)構(gòu)變革為什么要從銷售部開始? 3.該公司組織結(jié)構(gòu)變革采取了哪幾個(gè)步驟?

案例2：時(shí)代?華納公司的組織文化碰撞

公司兼并的成功與失敗，和公司文化的相容性密切相關(guān)。也許收購(gòu)對(duì)象在財(cái)務(wù)狀況和產(chǎn)品方面很有吸引力，但購(gòu)并結(jié)果如何往往取決于這兩個(gè)公司的文化是否相容，時(shí)代·華納公司的例子正說明了這一點(diǎn)。

時(shí)代·華納公司是世界上最大的大眾傳播媒介公司之一，每年總收入為145億美元。公司是在1989年時(shí)代公司收購(gòu)了華納通訊公司的基礎(chǔ)上建立的。時(shí)代公司擁有多家知名的宣傳出版物，如《運(yùn)動(dòng)天地》、《人物》、《時(shí)代》、《財(cái)富》等，這是他們兼并的資本；華納公司主要經(jīng)營(yíng)電影、有線電視、音樂唱片等項(xiàng)目。時(shí)代與華納兩大巨人聯(lián)手的目的，就是創(chuàng)造一個(gè)綜合性的傳播媒介企業(yè)集團(tuán)。

收購(gòu)后頭5年中，管理人員和股民所期望的大好局面并沒有出現(xiàn)。1990年，公司虧損2.27億美元，1993年仍虧損1.64億美元。當(dāng)然，導(dǎo)致這種狀況的原因很多，尤其是在收購(gòu)產(chǎn)權(quán)時(shí)，公司付出了很大代價(jià)，支付債務(wù)利息成了一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。但主要問題是，兩種差

異很大的組織文化難以很快融合。

從亨利·路斯(Henry Luce)創(chuàng)建時(shí)代公司之日起，時(shí)代公司就把編輯出版事務(wù)同商業(yè)事務(wù)相分離，并得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。時(shí)代公司的文化保守、家長(zhǎng)制作風(fēng)濃重。與其新聞價(jià)值觀相一致，公司培養(yǎng)了一種強(qiáng)烈的整體觀念。公司給員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境。提供一種家庭感，實(shí)行終身雇用制，這在美國(guó)公司中是比較難得的。

但華納公司則相反，作為一個(gè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)氣味很濃的公司，它的產(chǎn)品—音樂唱片、電視系列劇、錄音磁帶等在不斷變化，要求公司不斷地參與市場(chǎng)交易。好萊塢及其他一些娛樂行業(yè)的價(jià)值觀影響了華納公司的文化。華納公司員工流動(dòng)率很高，這里的環(huán)境中充滿著“高風(fēng)險(xiǎn)一高報(bào)酬”的氣氛。時(shí)代公司的老員工談到華納公司在好萊塢的交易商時(shí)，常不屑一顧使用“品質(zhì)低劣”這個(gè)詞來描繪他們。時(shí)代公司的員工在一個(gè)鼓勵(lì)人們謹(jǐn)慎從事的環(huán)境中成長(zhǎng)，而華納公司的員工則生活在快節(jié)奏與冒險(xiǎn)之中。

以后這兩種文化能夠和諧共處嗎?用句雙關(guān)語來說，時(shí)間（Time，時(shí)代公司的英文原意）會(huì)告訴我們!

思考題：

1．談?wù)劷M織文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展有什么樣的作用？

2．時(shí)代和華納公司在組織文化方面有哪些顯著差異？你認(rèn)為合并后的企業(yè)應(yīng)形成怎樣的組織文化才能更好的發(fā)展？

3．企業(yè)合并時(shí)應(yīng)怎樣做到兩種（多種）組織文化的兼容和創(chuàng)新？

第五篇：萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展案例

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬達(dá)集團(tuán)基本概況

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤(rùn)125億元。2014年上半年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4600億元，同比增長(zhǎng)21%；收入920.7億元，同比增長(zhǎng)24%。近期，萬達(dá)集團(tuán)在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團(tuán)成立、國(guó)際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬達(dá)集團(tuán)將形成不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運(yùn)營(yíng)商。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要?dú)w因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進(jìn)行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴(kuò)張，這種模式很快讓萬達(dá)吸引到了很多“廉價(jià)”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在全國(guó)開業(yè)95個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)。今年上半年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長(zhǎng)18%。

萬達(dá)酒店管理公司是中國(guó)最大的五星級(jí)酒店品牌管理運(yùn)營(yíng)公司，擁有五星級(jí)酒店品牌萬達(dá)嘉華、超五星級(jí)酒店品牌萬達(dá)文華和頂級(jí)酒店品牌萬達(dá)瑞華，在全國(guó)開業(yè)運(yùn)營(yíng)60家五星級(jí)和超五星級(jí)酒店。萬達(dá)百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬達(dá)酒店管理公司收入19.9億元，同比增長(zhǎng)104%；萬達(dá)百貨收入111.3億元，同比增長(zhǎng)62%。

萬達(dá)集團(tuán)從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊(cè)成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊(cè)資金50億。成立當(dāng)年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國(guó)文化產(chǎn)業(yè)30強(qiáng)第一名。今年上半年文化集團(tuán)收入140.9億元，同比增長(zhǎng)29%。

目前，萬達(dá)集團(tuán)擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達(dá)集團(tuán)以26億美元并購(gòu)全球第二大影院公司——美國(guó)AMC，是中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購(gòu)。2013年12月，美國(guó)AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達(dá)并購(gòu)香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬達(dá)酒店”。不過萬達(dá)真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬達(dá)電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準(zhǔn)備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請(qǐng)版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉(zhuǎn)投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊(cè)成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。萬達(dá)集團(tuán)成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對(duì)于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達(dá)很巧妙地以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場(chǎng)。

成立金融集團(tuán)，構(gòu)造金融板塊，實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。萬達(dá)計(jì)劃今年三季度注冊(cè)成立萬達(dá)金融集團(tuán)，負(fù)責(zé)萬達(dá)所有的控股、參股以及財(cái)務(wù)投資。萬達(dá)已經(jīng)注冊(cè)成立了一家百億級(jí)別的投資公司，正在申報(bào)成立一家注冊(cè)資本300億的財(cái)務(wù)公司，并在多個(gè)金融行業(yè)進(jìn)行投資。

二、萬達(dá)集團(tuán)四次轉(zhuǎn)型

萬達(dá)在大連成立時(shí)主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來，經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。1993年，萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國(guó)首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬達(dá)歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國(guó)各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2005年，萬達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬達(dá)開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型。2005年，萬達(dá)集團(tuán)成立院線公司。捆綁于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績(jī)問鼎2009年全國(guó)票房冠軍。2012年12月，萬達(dá)集團(tuán)在北京注冊(cè)成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2012年萬達(dá)集團(tuán)開始實(shí)行跨國(guó)發(fā)展，進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年9月萬達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)AMC，2013年5月萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場(chǎng)，2013年6月萬達(dá)集團(tuán)投資3.2億英鎊并購(gòu)英國(guó)圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級(jí)萬達(dá)酒店。

三、萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺(tái)演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報(bào)刊雜志、藝術(shù)收藏等9個(gè)領(lǐng)域。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。文化旅游城是萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬達(dá)集團(tuán)憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項(xiàng)目。萬達(dá)擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部?jī)?nèi)容。萬達(dá)的舞臺(tái)演藝不是傳統(tǒng)的舞臺(tái)戲劇，集舞臺(tái)節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺(tái)變化、高科技于一體。萬達(dá)電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項(xiàng)目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗(yàn)式互動(dòng)游樂為主，結(jié)合兒童教育、零售、美食等。

萬達(dá)能快速發(fā)展成為全國(guó)文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營(yíng)模式上都進(jìn)行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新思維，萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡(jiǎn)單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達(dá)打的是組合拳。萬達(dá)文旅項(xiàng)目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應(yīng)。如武漢中央文化區(qū)，這是中國(guó)城市中第一個(gè)叫中央文化區(qū)的項(xiàng)目，里面搞了10個(gè)文化項(xiàng)目，包括全球首個(gè)電影科技樂園和漢秀兩個(gè)重大文化項(xiàng)目。

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺(tái)劇、辦歌舞晚會(huì)的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨(dú)特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價(jià)權(quán)，才可以獲得比較好的利潤(rùn)。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)。萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持一個(gè)原則，堅(jiān)決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國(guó)商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營(yíng)模式，做到3個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。萬達(dá)要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺(tái)戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技快速做大帶來更高收益的項(xiàng)目。截至目前，萬達(dá)在全國(guó)共簽約12個(gè)文化旅游城項(xiàng)目或旅游度假區(qū)項(xiàng)目，其中9個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)全部開工，且部分項(xiàng)目已經(jīng)建成投入運(yùn)行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉(zhuǎn)型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達(dá)不僅注重引進(jìn)國(guó)內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進(jìn)頂尖人才。萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場(chǎng)設(shè)計(jì)師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬達(dá)就用高薪把他們挖過來；如果實(shí)在不愿意進(jìn)入公司，萬達(dá)就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

四是突出中國(guó)元素。萬達(dá)把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國(guó)文化，絕不能照搬照套外國(guó)的東西。萬達(dá)在全國(guó)建很多主題公園，各地主題公園的設(shè)計(jì)都結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣幕?。萬達(dá)還要求所有主題公園都要有幾個(gè)全球獨(dú)一無二的大件游樂設(shè)備。萬達(dá)文化項(xiàng)目突出中國(guó)元素、體現(xiàn)地方特色、設(shè)備獨(dú)家定制的優(yōu)勢(shì)在運(yùn)營(yíng)中逐漸體現(xiàn)出來。

多元所：劉志勇、鄭揚(yáng)