第一篇：人力資源如何適應企業(yè)戰(zhàn)略轉型

人力資源如何適應企業(yè)戰(zhàn)略轉型？

21世紀的企業(yè)面臨著前所未有的變革和激烈的競爭。經濟全球化、信息技術的飛速發(fā)展、經營的顧客導向和價值鏈的整合觀念轉變等，將重新塑造企業(yè)的競爭規(guī)則和發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)需要具備全球經營的思維和理念，需要重塑企業(yè)文化、企業(yè)結構，更加需要具備一支與此相配合的、靈活的、主動的全球人力資源管理隊伍，以不斷適應、調整、超越這些挑戰(zhàn)帶來的各種復雜難題。人力資源管理運行有效的關鍵是，人力資源管理角色在企業(yè)戰(zhàn)略關系中的轉變，即行政性事務向戰(zhàn)略性人力資源管理轉型。

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導向，人力資源是企業(yè)發(fā)展的基礎，對企業(yè)來說，兩者都很重要，兩者中任何一個出現不足或偏差，都會影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點

企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要評估企業(yè)人力資源現狀，并根據其內外勞動力市場預測未來的人力資源配置狀況。企業(yè)的戰(zhàn)略應具有一定的高度，這樣才會具有挑戰(zhàn)性，才能夠激起員工的奮斗激情。然而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在實踐戰(zhàn)略的進程中，企業(yè)要及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況的動態(tài)變化，對戰(zhàn)略做出調整。

（二）人力資源管理實踐是實現企業(yè)戰(zhàn)略的途徑

企業(yè)的人力資源管理實踐要緊貼戰(zhàn)略，通過專業(yè)化的手段與方法，為員工提供優(yōu)質的人力資源產品與服務，以實現對企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。具體來說，人力資源管理對戰(zhàn)略的支撐分別體現在戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個層面上。

企業(yè)人力資源管理者的職責由作業(yè)性、行政性事務向戰(zhàn)略性轉型。人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間建立雙向關系。人力資源管理者在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施。人力資源管理的具體轉變方案為：

（一）制定嚴格的應聘人員的甄選步驟

1.職位分析：收集職能的要求和有關的信息，根據這些信息選擇人員。

2.面試與測試：（1）測試是指通過各種直接或間接的方法來預測和測量求職者的工作績效。其可選用霍蘭德的職業(yè)性向的測試。該測試包括職業(yè)價值觀、動機和需要等，是決定一個人職業(yè)選擇的重要因素。依據測試人力資源部門做出初步選擇，留下那些合適的人員。（2）結構化面試：是指在面試前，主考官先準備各種針對擬招募職位的問題和提問順序，嚴格按照這一事先設計好的程序對每個應試者進行相同內容的面試。測試與面試的方法結合，可以提供甄選結果的可信度和準確性。

（二）對員工進行培訓與職業(yè)生涯設計

企業(yè)也應建立人員儲備計劃，對員工進行合理的職業(yè)生涯設計。企業(yè)應幫助員工更好地理解職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，鼓勵員工勇于迎接挑戰(zhàn)，并對工作能力強，具有領導潛力的員工進行管理培訓，且將其作為企業(yè)的干部儲備。人員儲備計劃，既可以保證企業(yè)未來發(fā)展所需，又可以使員工獲得進步和成長，增強員工對企業(yè)產生歸屬感和企業(yè)的凝聚力。

在21世紀經濟全球化背景下，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲勝并維持核心競爭能力。人力資源管理需向戰(zhàn)略性轉型，并與戰(zhàn)略之間進行雙向、深入的“溝通”，兩者建立彼此協調、匹配的雙向關系。人力資源管理者在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施，彼此相互依賴。.

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源試題

16．為了實現更高更新的管理目標，要求戰(zhàn)略性人力資源管理采用系統、權變的管理模式，因人、因事、因時、因地制宜才能達到（）。C

（A）針對性（B）靈活性（C）理想的境界（D）開放性 17．戰(zhàn)略性人力資源管理的角色轉變中管理對象不包括（）。A

（A）員工培訓與開發(fā)（B）員工的領跑者（C）了解員工需求（D）員工的貢獻率 18．各級各類（）是唯一合法的代表企業(yè)員工合法權益的社團組織和法人。C（A）政府（B）企業(yè)管理者（C）工會（D）社團組織

19．人力資源管理是一個組織中的子系統，其中員工的知識技術是（）。B（A）培訓（B）投資（C）考核（D）評價 20．以下關于現代人力資源管理經歷說法錯誤的是（）。C（A）傳統人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段（B）現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段（C）傳統人事管理與現代人力資源管理的差異性（D）現代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段

21．一個成功的業(yè)績卓越的領導者。必須積極主動地參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程，并能擔當起（）指揮的重任。A

（A）戰(zhàn)略（B）戰(zhàn)術（C）生產（D）變革 22．采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以“（）”取勝。B（A）物美（B）廉價（C）好用（D）青睞 23．員工績效評估不具有的特點是（）。C

（A）注重短線目標（B）以最終成果為評估標準（C）注重長線目標（D）以個人考核為主體

24．監(jiān)測和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標和方法不包括（）等。C（A）崗位員工的適合度（B）崗位人員配置與人員接替的及時率（C）員工的工作滿意度（D）崗位工作的負荷率

25．在SWOT會計人才競爭戰(zhàn)略中。ST戰(zhàn)略不包括（）。A

（A）改善知識結構，改革考試制度（B）以會計為中心的管理模式（C）增強企業(yè)核心競爭力（D）充分發(fā)揮CFO作用 26．以下不是西方現代人力資源管理發(fā)展的歷史提法是（）。D

（A）經驗管理時期（B）科學管理時期（C）現代管理時期（D）理想管理時期 27．人力資源管理培訓內容在吸引策略、投資策略、參與策略過程中不包括（）。D（A）應用范圍有限的知識和技能（B）應用范圍廣泛的知識和技能（C）應用范圍適中的知識和技能（D）應用范圍很窄的知識和技能 28．企業(yè)戰(zhàn)略中，內部導向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的（）。D（A）法寶（B）手段（C）核心（D）核心戰(zhàn)略

29．企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關系中，企業(yè)文化不包括（）。D（A）官僚式+市場式（B）發(fā)展式+市場式（C）家族式+市場式（D）市場發(fā)展式 30．從時限上區(qū)分，長期戰(zhàn)略規(guī)劃應在（）年以上。D（A）2（B）3（C）4（D）5

31．薪酬原則基本薪酬水平在人力資源管理中不恰當的提法是（）。A（A）對外公平，水平較高（B）對外公平，水平較低（C）對內公平，水平很高（D）對內公平，水平適中

32．提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變性、競爭性）例外的特殊問題（D）多變性 33．戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展的（）。C

（A）一般階段（B）中級階段（C）更高階段（D）新的管理理念

34．獨特性產品的競爭策略不是以“廉價”取勝，而是以“（）”取勝。A（A）物美（B）獨特（D）好用（D）青睞

35．企業(yè)文化以企業(yè)精神為內核，最外層是企業(yè)物質文化層，也稱為（）。D（A）企業(yè)外觀層（Ｂ）企業(yè)管理層（C）企業(yè)經營層（D）企業(yè)硬文化 36．人力資源管理在現代企業(yè)中已經上升到（），它日益受到人們的普遍重視。A（A）主導地位（B）替代地信（C）

變革地位（D）指導地位 37．中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，即在近期的（）年內所采取的戰(zhàn)略決策。

C（A）1~2（B）1~3（C）3~5（D）4~5

38．戰(zhàn)略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了角度飛躍。突出表現不包括（）。

A（A）管理的開放性和廣泛性（B）管理的開放性和適應性（C）管理的系統性和動態(tài)性（D）管理的針對性和靈活性 39．凱茲、康恩、賴特和賽內爾提出的是（）。B

（A）一般系統理論（B）人力資源管理系統理論（C）人力資本理論（D）資源基礎理論 40．（）是在未來相當長的一段時期內需要通過企業(yè)領導和全員的共同努力奮斗才能實現的。B（A）企業(yè)戰(zhàn)略準備（B）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（C）企業(yè)發(fā)展目標（D）企業(yè)發(fā)展條件 41．（）強調市場導向，以產品為中心，強調員工按時按質按量完成工作任務和經營目標。C（A）家庭式企業(yè)文化（B）發(fā)展式企業(yè)文化（C）市場式企業(yè)文化（D）官僚式企業(yè)文化 42．在SWOT會計人才競爭戰(zhàn)略中，威脅（Threat）不包括（）。B（A）國際人才競爭，優(yōu)勝劣狀（B）競爭意識不強，會計信息失真（C）國際競爭內險（D）知識爆炸，信息爆炸 43．泰勒等管理學家所提倡的（），不但極大地豐富了企業(yè)管理理論和方法。也為現代人力資源管理理論的發(fā)展奠定了堅實的基礎。A

（A）科學管理原理（B）科學管理模式（C）科學管理原則（D）科學管理方法 44．在科學管理時期，泰勒等人所倡導的是（）理論。B

（A）科學實驗方法（B）動作與時間研究（C）動作與時間探討（D）科學實驗研究方式 45．人力資源管理策略中職位晉升階梯在吸引策略中體現的是（）。A（A）非常狹窄，不易轉換（B）廣泛，靈活多樣（C）范圍較大，確定較難（D）較為狹窄，不易轉換 46．泛指企業(yè)戰(zhàn)略管理中人力資源問題時使用的術語是（）。B

（A）人力資源戰(zhàn)術（B）人力資源戰(zhàn)略（C）人力資源信息（D）人力資源策略 47．企業(yè)戰(zhàn)略具有雙重屬性，它的第二個屬性不包括（）。A（A）綱領性（B）應變性（C）競爭性（D）風險性

48．企業(yè)在一定時期內對具有一定數量和素質的勞動力的補充。形成了（）。B

（A）勞動力的供需（B）勞動力市場的需求方（C）勞動力的供求方（D）勞動力市場滿足方 49．企業(yè)決策權下放。員工參與管理，使員工有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性體現的是（）。C

（A）發(fā)揚民主（B）群策管理（C）參與策略（D）互動策略 50．（）被稱為“科學管理之父”。A

（A）泰勒（B）謝爾曼（C）雷特（D）韋奧爾

51．在企業(yè)文化中，企業(yè)領導體制、人際關系、各項生產經營管理制度是企業(yè)制度交化的（）層。D（A）管理（B）領導（C）指揮（D）中間 52．以績效為基礎的計酬方法3P不包括（）。A（A）薪酬（B）報酬（C）崗位（D）績效

53．企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及（）等內容。D

（A）戰(zhàn)術制定（B）戰(zhàn)術選擇（C）戰(zhàn)術方案（D）戰(zhàn)略方案的實施

54．（）強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。B

（A）家族式企業(yè)文化（B）發(fā)展式企業(yè)文化（C）市場式企業(yè)文化（D）官僚式企業(yè)文化 55．梅奧的人際關系學最終被（）替代。B

（A）組織科學（B）行為科學（C）管理科學（D）社會科學 56．現代企業(yè)的生存與發(fā)展過程，實際是“（）”循環(huán)。B（A）制定戰(zhàn)略―實施戰(zhàn)略―實現戰(zhàn)略目標―制定戰(zhàn)略（B）制定戰(zhàn)略―實施戰(zhàn)略―實現戰(zhàn)略目標―制定新戰(zhàn)略（C）制定戰(zhàn)略―實行戰(zhàn)略―實現戰(zhàn)略目標―制定新戰(zhàn)略（D）制定戰(zhàn)略―實施戰(zhàn)略―實現戰(zhàn)略措施―制定新戰(zhàn)略

57．泰勒制不僅是一種新的科學管理方法，而且是一種（）的管理哲學。B（A）工業(yè)心理學（B）變革性（C）勞動心理學（D）組織變革 58．企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇不包括（）。D

（A）總體戰(zhàn)略（B）職能戰(zhàn)略（C）業(yè)務戰(zhàn)略（D）對策戰(zhàn)略 59．有關戰(zhàn)略性人力資源管理以下提法中正確的是（）。C

（A）戰(zhàn)略人力資源管理（B）人力資源戰(zhàn)略（C）戰(zhàn)略上的人力資源管理（D）人力資源策略管理 60．以下提法不正確的是：人事經理的角色應重新定位，應由單一的亞角色轉變?yōu)椋ǎ┙巧?。A（A）一重（B）二重（C）三重（D）四重

二、多項選擇題

61．企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評價的具體內容是（）。ABCD（A）企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況

（B）在戰(zhàn)略實施過程中局部工作與全局工作協調配合以及具體運作的情況（C）影響戰(zhàn)略實施的主要因素及其變化情況

（D）各個部門和員工對戰(zhàn)略目標的實現所作出的貢獻（E）可以全面掌握戰(zhàn)略實施的進度和所取得的業(yè)績及成效 62．企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各個基本要素的關系是（）。ABCDE（A）信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇（B）遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖（C）任務是企業(yè)所肩負的責任和任務

（D）目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位（D）策略是實現戰(zhàn)略的具體措施和辦法

63．企業(yè)人力資源管理的職能包括（）方面。ABCDE

（A）吸引（B）錄用（C）保持（D）發(fā)展（D）評價和調整

64．企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃由多方面多層次的規(guī)劃組成。具體可以區(qū)分為（）。ABCDE（A）人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃（B）配套的組織發(fā)展與變革（C）人力資源管理制度（D）薪酬福利保險與員工激勵（E）勞動關系與職業(yè)發(fā)展等多種計劃或中長期規(guī)劃 65．管理角色的四個維度包括（）。ABCE

（A）管理程序（B）管理對象（C）管理期限（D）管理需求（D）管理性質 66．昆恩將企業(yè)文化劃分為（）四種類型。ABCD

（A）家庭式企業(yè)文化（B）發(fā)展式企業(yè)文化（C）市場式企業(yè)文化（D）官僚式企業(yè)文化（E）寬松式企業(yè)文化67．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)外部環(huán)境包括（）。ABDE

（A）本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢（B）勞動力市場的發(fā)展情況（C）勞動力的市場平衡情況

（D）國家勞動人事法律規(guī)章（E）工會組織健全完善程度

68．企業(yè)總戰(zhàn)略第二層次的競爭戰(zhàn)略或經營戰(zhàn)略也可使用（）來替代。AC

（A）競爭策略（B）競爭戰(zhàn)術（C）經營策略（D）經營戰(zhàn)術（D）競爭和經營策略

69．一般系統理論認為。人力資源管理子系統是完全開放性的，并且在組織競爭力的管理模型中。要求是（）。CDE

（A）替換功能（B）提升組織效能（C）員工的知識技能是“投入”（D）員工的行為是“轉換”（E）員工的滿意度和績效是“產出”

70．戰(zhàn)略性人力資源管理形成的理論和方法體系包括：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎原理和方法。（）ABCDE

（A）員工培訓與開發(fā)源于人力資本投資與教育經濟學的理論（B）員工的招聘與選拔運用了心理測量的方法（C）員工的招聘與選拔運用了心理測量的技術（D）人力資源基礎管理技術出自生理學

（E）人力資源管理技術出自人體工程學和工業(yè)工程學 71．人力資源戰(zhàn)略。從層次和內容上可區(qū)分為（）。ABCDE

（A）人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略（B）組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略（C）員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略（D）績效管理策略（E）勞動關系管理策略 72．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：（）ABCD

（A）它以企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行的系統分析為基

礎（B）從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)（C）對人力資源的開發(fā)利用

（D）提高和發(fā)展所作出的總體預測決策和安排（E）對人力資源的開展利用

73．戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析包括（）。BCD（A）分析研究戰(zhàn)略性人力資源管理的區(qū)別

（B）將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標（C）集當代多種學科、多種理論研究的最新成果于一身（D）人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變（E）管理模式的轉變

74．企業(yè)人力資源管理系統通過（）等途徑來影響企業(yè)精神。BC

（A）員工理念（B）物質性的管理活動的作用和影響（C）企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸（D）員工精神（E）員工理想

75．企業(yè)在關鍵時刻把握商機和關鍵性的資源是（）。AC

（A）核心技術（B）優(yōu)秀人才（C）頂尖的專門人才（D）先進設備（E）關鍵技術 76．泰羅制的特點包手（）。ABCDE

（A）中央集權（B）高度分工（C）嚴格控制

（D）依靠工資維持員工積極性（E）依靠獎金維持員工積極性 77．人力資源管理策略中，投資策略在績效考評目標、行為與結果導向、個人與小組導向中的結論包括（）。ACD

（A）注重長期目標（B）注重中短期目標（C）重視行為與成果（D）以小組為主（E）注重短期目標 78．企業(yè)文化的最內層包括（）。ABCE

（A）行為規(guī)范（B）價值觀念（C）群體意識（D）組織意識（E）員工素質 79．工會為了切實保障勞動者的合法權益，將會為勞動者提供的保護權益包括（）。ABCDE（A）勞動合同的簽訂（B）勞動關系的建立和調整（C）工資談判與集體協商

（D）勞動爭議的處理（E）職工工資福利和保險 80．昆恩劃分企業(yè)文化的依據是企業(yè)的（）。ABCD

（A）內向性（B）外向性（C）靈活性（D）穩(wěn)定性（D）無固定性 81．建立一個戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準模型是（）。ABCDE

（A）基礎工作的健全程度（B）組織系統的完善程度（C）領導觀念的更新程度（D）綜合管理的創(chuàng)新程度（E）管理活動的精確程度

82．人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的（）的過程。ABDE（A）指揮（B）監(jiān)督（C）協助（D）協調（E）控制 83．企業(yè)戰(zhàn)略計劃是由（）及信息反饋等環(huán)節(jié)構成的。ABCDE

（A）信息采集與分析（B）計劃實施與檢查（C）計劃目標的定位（D）計劃決策（E）計劃資源的供需平衡 84．企業(yè)戰(zhàn)略所具有一般特點是（）。ABCDE

（A）目標性（B）全局性（C）計劃性（D）長遠性（E）綱領性及應變性

85．泰勒在科學管理時期提出的（）也成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。ABCDE（A）構建激勵性工資報酬制度（B）實行職能制或直線職能制（C）堅持例外原則（D）進行有效的監(jiān)督控制（E）勞資雙方建立融洽的協作關系

86．從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、（）等戰(zhàn)略構成的。ABCDE（A）市場營銷（B）技術開發(fā)（C）生產制造（D）供應管理（E）財務管理 87．戰(zhàn)略性人力資源管理在不同發(fā)展階段的轉變過程的特點包括（）。ABCD（A）組織性質的轉變（B）管理角色的轉變（C）管理職能的轉變（D）管理模式的轉變（E）管理職能的擴展 88．歐美企業(yè)人事管理實踐活動的特點是（）。ABDE

（A）人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道（B）管理工作的范圍不斷擴大和深入（C）心理測量與面談科學方法的運用（D）企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化（E）出現專職的人事管理主管和人事管理部門 89．企業(yè)使命包括（）等具體內容。BCDE

（A）企業(yè)生存發(fā)展條伺（B）企業(yè)生存發(fā)展的目的（C）企業(yè)宗旨（D）管理哲學（E）經營理念

90．企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施包括（）。ABCDE

（A）認真做到組織落實（B）實現企業(yè)內部資源的合理配置（C）建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統（D）有效調動全員的積極因素（E）充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導師向作用

第三篇：傳統企業(yè)戰(zhàn)略轉型案例研究

傳統企業(yè)戰(zhàn)略轉型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的。”說這句話的人是榮昌洗衣創(chuàng)始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學院（現在的北京工商大學）畢業(yè)后留校任教，自稱“為了解決家族就業(yè)問題”，萌生創(chuàng)業(yè)念頭，1990年創(chuàng)立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發(fā)展瓶頸，遂開始思考向PC互聯網轉型，張榮耀建立中華洗衣網，開始“一帶四”+聯網卡的模式。直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動互聯網的O2O洗衣服務產品e袋洗。并在今年11月獲得了來自經緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

根據張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂單數在4000左右，客單價扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統企業(yè)，e袋洗的創(chuàng)業(yè)團隊卻以85后的互聯網原住民為主。

大多數傳統企業(yè)，已經過了互聯網的紅利期，面對新一波移動互聯的時間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認為，傳統企業(yè)互聯網轉型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無關系。此外，不少傳統企業(yè)本身在價值觀與模式上即很可疑，不少企業(yè)希望與政府走近，信權貴而不信市場經濟，故長期以重資產和“輕”（遠離）用戶模式運轉，讓眼下的轉型負重不堪、幾為不可能。

在某個周末下午，虎嗅與張榮耀長談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉型，直至托出“e袋洗”——這個移動互聯網味道十足的產品。僅是這個評價，對一家傳統企業(yè)來說已是相當高了。要知道，多少傳統企業(yè)轉型研發(fā)的互聯網產品，每每帶著對互聯網自以為是、強暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經歷來看，e袋洗能從一個傳統企業(yè)內部長出來，可謂相當奇葩。

以下內容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。真實的洗衣行業(yè)已經千瘡百孔

√品牌商賣的是設備，而非品牌；買的是房地產 洗衣店這個行業(yè)基實是靠洗衣設備驅動的。品牌商靠給每家加盟店賣干洗機賺錢，加盟生意就成了出售設備，而設備是一次性的生意。

麥當勞一家店每年收益八百萬中，可能有五六百萬都是管理費，如果拿掉麥當勞的名字，麥當勞店里的裝修也就幾十萬，別的就沒了，也沒什么設備。可見他們的品牌溢價有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬，但實際上這一百萬不是來自于品牌費，品牌費只有幾萬塊，大部分錢都是賣設備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個小區(qū)里，洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發(fā)展加盟商、賣設備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業(yè)，所有行業(yè)，最近十五年，有多少企業(yè)家在想商業(yè)模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺80%利潤；想的是做房地產。甚至后來房地產（這樣的實業(yè)）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個店（100萬）的毛利付個房子的首付然后等房子漲到1000萬，我一下都賺好幾百萬了。但是我沒這么干，我想轉型，因為我覺得這樣才能喚起可持續(xù)發(fā)展。我那時候真的太難太孤獨了，連我的司機都跟我說“張總啊??”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現金流管控能力

加盟模式的另一個問題，一個顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯系。如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們去處理時，我們只能再通過加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因為現金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個加盟店，一夜之間沒了。盡管這件事法律上的責任不歸我承擔，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。表面上我是一個連鎖公司，實際上我變成了一個管理咨詢公司，收點咨詢費。這跟麥當勞肯德基不一樣，因為麥當勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產品的一致性。通過這個一致性，解決了現金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來自于找總部采購，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時候，高盛來找我談投資的事，說如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營的模式。我做不到啊。投一個店就100萬，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長，找員工，這些都太麻煩了??

到最后高盛沒投我們，他們問我建議說可以投哪些企業(yè)，我說好歹投能跟顧客打交道的，能搞現金流集中的。

榮昌怎么轉？

意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉型，到今天，14年，兩次轉型。

第一次轉型：從創(chuàng)立中華洗衣網到賣“聯網卡”，O2O雛形

1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網站中華洗網。當初定位的是一個門戶網站，后來意識到轉服務電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業(yè)合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質上是，我一錘子買賣，把設備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯系，我這個行業(yè)真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯網講顧客價值、講網民數啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業(yè)的藍海了。

跟新浪合作也讓我意識到專業(yè)化一定要圍繞你的核心競爭力專業(yè)化，而不是跟著行業(yè)專業(yè)化。我原來認為我這個是洗衣行業(yè)，所以我要洗衣行業(yè)專業(yè)化。后來發(fā)現不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數，那我就應該圍繞我的用戶數去專業(yè)化，而不是圍繞洗衣行業(yè)專業(yè)化。

圍繞顧客怎么專業(yè)化？我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我（中歐）沒畢業(yè)的時候我就開始琢磨這么個“一帶四”的聯網卡。當時，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯網卡，北京就賣了七十多萬張。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個12米長的橫幅：榮昌服務，基于數據與終端的的居家服務O2O。第一次轉型，榮昌變成了一個輕資產的賣聯網卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質量排名表，三是，員工滿意度。具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個禮拜都是動態(tài)打分，每周都有加盟商洗衣質量排名表。

正是因為如此才使得我向移動互聯網轉型變成可能。第二次轉型e袋洗：從產品到管理的徹底轉變

移動互聯網來了。我覺得聯網卡這個產品是基于PC互聯網和電信的，不是基于移動互聯網的。所以我要把它變成基于移動互聯網的產品。那怎么辦呢？我覺得移動互聯網產品得有三條：便宜免費；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創(chuàng)意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯網卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：

第一條，龐大的有含金量的用戶數，這在移動互聯網里面很重要。第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強調的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小?！踢x擇能看懂自己的投資人

京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統股東，或者說是PE；劉強東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發(fā)是，我得找VC，我一定要找找風投。（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業(yè)還沒找到豬就轉型轉死了。你得找豬，而且豬的個頭大。之所以選擇騰訊、經緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業(yè)。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業(yè)模式。

√團隊以互聯網原住民為主，管理上充分放權

e袋洗的現在的創(chuàng)業(yè)團隊更多是互聯網原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個互聯網公司負責O2O業(yè)務，后來準備自己創(chuàng)業(yè)的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務供應商，經過一番溝通后，我把他拉過來一起做e袋洗。

管理上，我首先實現了放權，管的事情很少，只有戰(zhàn)略、方向、融資。然后我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導向。充分授權，充分扁平化，用獨裁的方式后患無窮，我們一起在玩一個游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。說移動互聯網就是個工具那是胡說八道。他們說美國就沒有互聯網思維，美國就沒有互聯網金融，我說那是因為美國人天生就是互聯網思維。人家天生就是選票說了算。所以可不能這么簡單的比。工業(yè)時代這么比是可以的。因為移動互聯網是價值觀，自由開放平等共贏，我在我企業(yè)可能權力不夠，沒法跟傳統企業(yè)比，但我的企業(yè)透明、經得起考驗、可持續(xù)發(fā)展。

（傳統企業(yè)）轉型的很大難度，不僅是商業(yè)模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

√e袋洗玩法上強調趣味性

要把榮昌的產品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個小區(qū)搞活動。

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯網企業(yè)。因為我跟洗衣沒啥關系了，我就是就是居家服務O2O的一個移動服務的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數碼產品切入。e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。（關于e袋洗的更多經營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯網產品》）

轉型被耽擱，不看好絕大多數傳統企業(yè)的轉型

PC互聯網沖擊了制造業(yè)和零售業(yè)，2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業(yè)家絕不會看不到這一點。明擺著把整個流程的中間環(huán)節(jié)去掉了。

當然我沒想到移動互聯網的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經濟上的干預會倒市場經濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉型最好的時候，4萬億投資不應該啊。金融危機企業(yè)不好了沒救了沒人怪政府，結果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。這時候企業(yè)就開始怪政府了。10個企業(yè)里面，哪個企業(yè)能從政府那里拿到錢，它就不用轉型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應該是產品誰創(chuàng)新誰活下來，不應該是誰拿補貼誰活。補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統企業(yè)轉型轉不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯在一起的。舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權力上漲，因為資源掌握在權力手上。那人們繼續(xù)當公務員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經干預了市場經濟里面的所有企業(yè)，制造業(yè)和零售行業(yè)，一樣也干預了投資行業(yè)，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規(guī)則。

移動互聯網轉型的要素是什么？首先，得有移動互聯網的產品。第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協調過來。第三點，重新理順供應鏈。這三個方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數傳統企業(yè)的轉型。

我覺得有些企業(yè)一定要學聰明了，與其自己做，不如去投資互聯網企業(yè)，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業(yè)歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。

第四篇：基于技術創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉型研究

基于技術創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉型研究－－以寧波為例 摘 要： 2012年是實現“十二五”規(guī)劃承上啟下之年，我國企業(yè)如何在新的產業(yè)嬗變背景下實現轉型升級，已成為業(yè)界探討的熱點問題。本文提出以技術創(chuàng)新實現企業(yè)轉型的構想，在可行性分析基礎上，以寧波企業(yè)為實證研究對象，通過對企業(yè)技術創(chuàng)新現狀及能力評價，明確基于技術創(chuàng)新的企業(yè)轉型升級戰(zhàn)略方向，并提出具體的策略建議。

關鍵詞： 技術創(chuàng)新，戰(zhàn)略轉型，實證研究

一、問題的提出

“十二五”時期既是我國新一輪經濟增長期，也是轉變經濟發(fā)展方式的關鍵階段。這一階段，市場經濟向深度發(fā)展，市場經濟體制加快完善，經濟增長方式進一步轉變，經濟發(fā)展和產業(yè)創(chuàng)新更加普遍。同時，土地、成本、環(huán)境等階段性發(fā)展瓶頸也日益凸顯，加之金融危機后國際市場需求約束加劇。對我國企業(yè)而言，轉型升級無疑成為“十二五”發(fā)展的主線。轉型不同于微調，是從一種類型和方式轉變到另一種類型和方式的“質變”，這種“質變”必須依靠創(chuàng)新來驅動。因此，企業(yè)轉型與創(chuàng)新是“十二五”期間的兩個關鍵詞，實施基于技術創(chuàng)新的企業(yè)轉型升級具有重要的現實意義。

為了深入探討我國企業(yè)轉型與升級的嬗變策略，本文選擇寧波為實證研究對象。寧波作為我國傳統的外向型經濟大市，90%以上的產業(yè)與外貿相關聯，企業(yè)轉型的現實壓力也更為直接，具有一定的典型性。

二、以技術創(chuàng)新為導向的企業(yè)戰(zhàn)略轉型可行性研究

提出以技術創(chuàng)新為導向的企業(yè)轉型構想具有理論與現實的可行性。一方面，目前技術對企業(yè)的影響程度正在逐漸加大，技術創(chuàng)新已不是單純的涉及研發(fā)部門的活動，而是貫穿研發(fā)、生產、銷售、服務等企業(yè)經營全過程的活動。國內有學者認為，企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略已經不是低層次的職能性戰(zhàn)略，也不是企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的工具，而是一種市場經濟運作模式下企業(yè)自適應的動態(tài)戰(zhàn)略，已成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心。

另一方面，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略可以為企業(yè)實現核心競爭力的提升提供戰(zhàn)略支撐。技術創(chuàng)新可以作為企業(yè)核心競爭力構建戰(zhàn)略層面的設計重點，而且企業(yè)實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略將有助于其核心競爭力的培育和發(fā)展。因此，研究企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與對策，有助于企業(yè)核心競爭力的提升，使企業(yè)競爭優(yōu)勢增強。

因此，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心，以企業(yè)核心競爭力培育為目標，為提升企業(yè)在市場中的競爭能力服務，可作為變革時代下企業(yè)轉型升級的重要途徑。

三、基于寧波的實證調研與分析

（一）寧波企業(yè)技術創(chuàng)新現狀與能力評價

本文在學者對技術創(chuàng)新能力構成要素定義的基礎上，結合寧波企業(yè)的實際情況，構建了從創(chuàng)新傾向、資源投入、管理能力、創(chuàng)新績效等四個方面對寧波企業(yè)技術創(chuàng)新能力的評價體系。

1.創(chuàng)新傾向。創(chuàng)新傾向是對創(chuàng)新愿望的真實性和強烈程度的反映，主要表現為企業(yè)的創(chuàng)

新欲望、創(chuàng)新環(huán)境支持等方面。近年來，寧波企業(yè)對技術創(chuàng)新越來越重視，自主創(chuàng)新欲望不斷加強。以紡織服裝企業(yè)為例，2010年，企業(yè)用于科技活動經費支出達到7.05億萬元，同比增長了28.88%。與此截然相反的是，購置技術成果費用，全年累計只有2106萬元，同比降低了32.54%。可見，寧波紡織服裝產業(yè)更熱衷于科技活動，注重自主創(chuàng)新和新產品研發(fā)。此外，在中國社科院發(fā)布《2010年中國城市競爭力藍皮書：中國城市競爭力報告》中，寧波創(chuàng)新環(huán)境競爭力排名第九，位列15個副省級城市第四位。可以說，其創(chuàng)新環(huán)境具有相對優(yōu)勢。寧波在全國較早開展了企業(yè)技術創(chuàng)新的理論與對策研究，從1999年完成《建設寧波技術創(chuàng)新體系的基本構想》、《關于增強技術創(chuàng)新能力，加快發(fā)展高新技術產業(yè)的決定》起，寧波企業(yè)技術創(chuàng)新得到了突飛猛進的發(fā)展。在全球金融危機這一新形勢、新機遇和新挑戰(zhàn)下，通過開展“寧波市建設國際先進城市的科技支撐研究”、“促進企業(yè)技術創(chuàng)新的政府服務體系研究”等專題研究，進一步提高了全市的創(chuàng)新意識，全社會已逐步形成了良好的創(chuàng)新發(fā)展氛圍。同時，政府對技術創(chuàng)新基地建設的支持力度逐年加大，建立了一批具有國際競爭力的高新技術企業(yè)和省、市級工程技術中心，形成了較完善的區(qū)域技術創(chuàng)新支撐體系。

2.資源投入。技術創(chuàng)新資源投入能力是指企業(yè)投入技術創(chuàng)新資源的數量和質量，主要包括研發(fā)（R＆D）投入和人力投入。R＆D投入方面，寧波企業(yè)R＆D經費投入總量和強度明顯偏低，社會化的科技經費投入機制遠未形成。2010年，寧波的R＆D投入強度（R＆D投入占國內生產總值的比重）為1.6%，雖比2005年提升了0.8個百分點，但仍低于浙江平均水平1.82%和全國平均水平1.75%。R＆D投入水平偏低嚴重制約了企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、對外部知識的吸收能力和競爭能力的成長。由于內部研發(fā)能力的缺乏，企業(yè)一方面難以獨立地解決生產過程中的技術難題，另一方面也難以有效地吸收外部知識和技術，導致寧波市多數工業(yè)企業(yè)無力進行核心技術和前瞻性技術的戰(zhàn)略研究，技術創(chuàng)新活動普遍維持在一些低端技術的研發(fā)上。

在人力投入方面，雖然寧波已經初步形成了由中高層次人才構成的企業(yè)創(chuàng)新智力體系，但高層次創(chuàng)新人才缺乏的現象依然存在。2010年，寧波專業(yè)技術人員59.5萬人，其中高級技術職稱人員僅3.2萬人，占專業(yè)技術人員總數的5.38%，略低于全省平均水平。企業(yè)的科技人員普遍素質偏低，尚未形成適宜高水平人才的創(chuàng)新環(huán)境和氛圍，致使研究與創(chuàng)新能力較弱。這導致一方面，靠應用現有成果進行技術改造推出的具有高技術含量的新產品較少；另一方面，企業(yè)技術儲備不足，不能適應社會經濟發(fā)展對科技的多方面需求。

3.管理能力。創(chuàng)新管理能力是企業(yè)從整體上、戰(zhàn)略上安排技術創(chuàng)新和組織實施技術創(chuàng)新的能力，主要表現為創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新機制等。從調研中發(fā)現，寧波企業(yè)創(chuàng)新管理能力良好，企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略與機制均已有一定程度的設計規(guī)劃，但仍存在技術開發(fā)機構量少且運行質量不高等問題。技術開發(fā)機構是企業(yè)開展技術創(chuàng)新的核心組織，但從寧波整體而言，開展R＆D活動的企業(yè)及企業(yè)辦科研機構總量少，研發(fā)方向多注重短期利益，缺少長期的原始創(chuàng)新，其運行質量不高。即使設立了R＆D部門的企業(yè)，也普遍缺乏獨立的R＆D能力，從而嚴重制約了企業(yè)科技活動的開展與科技活動的實施，影響了科研項目的深入研究。

4.創(chuàng)新績效。創(chuàng)新績效是指實施采用新技術后，企業(yè)價值的增加，表現為新產品產出、創(chuàng)新成果等。從新產品產出來看，寧波企業(yè)創(chuàng)新產出能力較強。新產品產值是企業(yè)自主創(chuàng)新的直接成果，2010年規(guī)模以上工業(yè)新產品產值1863.2億元，同比增長48.1%，增速高于工業(yè)總產值12.7個百分點；新產品產值率為17.1%，同比提高1.5個百分點。

然而，從創(chuàng)新成果來看，企業(yè)技術創(chuàng)新實力較薄弱，缺乏產品核心競爭技術。寧波市專利申請數雖然在全國遙遙領先，但從授權專利結構來看，外觀專利和實用新型專利占了大多數，發(fā)明專利占比較少。2010年，寧波授權發(fā)明專利占授權專利比例為4.65%，低于全國的10.77%和全省的5.59%，在全國副省級城市中排名居后。企業(yè)的主導產品大多以引進跟蹤模仿為主，并以價格低廉取勝，缺乏擁有自主知識產權的技術和產品。

（二）基于技術創(chuàng)新的寧波企業(yè)轉型戰(zhàn)略方向

通過對寧波企業(yè)技術創(chuàng)新現狀與能力分析發(fā)現，企業(yè)受規(guī)模、資金、實力所限，在科技創(chuàng)新中投入的人力和經費偏低，自主創(chuàng)新能力相對不足，核心競爭力尚需強化。

四、基于技術創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉型對策建議

從對寧波企業(yè)的實證研究來看，其在技術創(chuàng)新層面上的問題正是當前我國推進企業(yè)轉型升級所遇到的普遍問題。對于這些問題，需要從總體上對待，通過系統性的對策和舉措加以解決。

（一）探尋技術創(chuàng)新模式，逐步實現戰(zhàn)略轉型

一些中小企業(yè)可以以模仿創(chuàng)新為基礎，尋求自主創(chuàng)新之路。日本、韓國等國成功的經驗表明，引進技術是縮短差距、節(jié)省投資、爭取時間的捷徑。在近期及相當長的時間內，引進技術對我國企業(yè)爭取競爭優(yōu)勢、占領國內市場、加快轉型具有一定的現實意義。然而，長期來看，模仿創(chuàng)新模式只是企業(yè)尋求自主創(chuàng)新的基礎，自主創(chuàng)新才是企業(yè)未來的發(fā)展方向。特別是實力雄厚的大企業(yè)，更應該結合自身條件，尋找自主研發(fā)與創(chuàng)新，以此實施企業(yè)戰(zhàn)略轉型。此外，對多數企業(yè)而言，合作創(chuàng)新是要注重的創(chuàng)新模式，可以依靠企業(yè)間或企業(yè)、科研機構、高等院校之間的內外部力量的聯合創(chuàng)新，優(yōu)化創(chuàng)新資源組合，縮短創(chuàng)新周期，分攤創(chuàng)新成本，分散創(chuàng)新風險等優(yōu)勢?？梢哉f，大、中、小企業(yè)均需根據自身條件及產業(yè)市場環(huán)境，努力探尋適合自己的創(chuàng)新模式，有梯度地實現企業(yè)的轉型。

（二）加大企業(yè)技術創(chuàng)新的投入，提供轉型升級資金保證

實施技術創(chuàng)新是一項復雜的系統工程，需要大量的資金投入，企業(yè)僅僅依靠自己的力量很難完成技術創(chuàng)新活動。因此，除了企業(yè)自身要加大技術創(chuàng)新投入以外，政府也要加大創(chuàng)新資金的投入總量，同時要加強對投入資金的管理。同時，企業(yè)可通過合資合作形式，吸引外資對技術創(chuàng)新的投入；或通過發(fā)行債券、股票或成立基金形式，吸引社會資金用于技術創(chuàng)新；還可結合企業(yè)技術創(chuàng)新的具體途徑，采取靈活多樣的方式增強投入，如科研院所、高校以成果方式投入或人才投入等方式參與企業(yè)技術開發(fā)等。

（三）提高企業(yè)人員的技術創(chuàng)新素質，提供轉型升級人才基礎

優(yōu)化技術創(chuàng)新人才的成長環(huán)境，加強技術創(chuàng)新人才的引進、培養(yǎng)、激勵和管理，是企業(yè)提升技術創(chuàng)新能力的關鍵。企業(yè)一方面應發(fā)揮企業(yè)家的創(chuàng)新意識，尊重和支持創(chuàng)新；另一方面，應調動企業(yè)技術創(chuàng)新人員的積極性，強化企業(yè)內部技術專業(yè)人才的管理與開發(fā)，消除人才流動的體制約束，建立與科研機構、大學和各同行企業(yè)形成人才互動的機制。此外，還要提高企業(yè)職工的技術創(chuàng)新素質，加強對企業(yè)員工的各類培訓，實施人才興企戰(zhàn)略。

（四）制定持續(xù)的技術創(chuàng)新機制，提供轉型升級的軟支撐

企業(yè)應該有專門從事技術創(chuàng)新活動的機構和與之相適應的機制。目前，我國仍有許多企

業(yè)尚未建立技術創(chuàng)新機構，特別是一些中小企業(yè)。因此，建立高效靈活和權責明確的組織管理制度，形成“開放、流動、競爭、協作”的新機制是企業(yè)轉型升級的關鍵。

（五）提升產品核心技術培育能力，提供轉型升級的硬支撐

走以技術創(chuàng)新為導向的企業(yè)轉型之路，提升產品核心技術及品牌附加值，培育企業(yè)核心競爭力是此路徑關鍵所在。在全球競爭中，我國的企業(yè)多數仍處于產業(yè)鏈的底部，企業(yè)核心設計與技術缺乏，不能契合新市場的需求，從而造成了處于被動的局面。為此，企業(yè)要采用技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，沿著微笑曲線盡可能的向兩端衍生，強化設計與品牌營銷，實現戰(zhàn)略轉型。

作者：魏明

出處：《企業(yè)經濟》

單位：浙江紡織服裝職業(yè)技術學院商學院

經濟類別：企業(yè)改制

庫別：中經評論子庫

第五篇：如何適應公司轉型發(fā)展

如何適應公司轉型發(fā)展

隨著改革的深化，企業(yè)轉型是必然趨勢，是企業(yè)在新形勢下實現可持續(xù)發(fā)展必然選擇。因為在不斷變換的市場環(huán)境下，只有轉型，企業(yè)才能把握新的市場機遇。在面臨諸多不適應市場變化的遺留問題和不足之處時更要考慮轉型，在轉型發(fā)展過程中根據企業(yè)自身優(yōu)勢，轉出質量，轉出協調性，轉出高服務，轉出可持續(xù)發(fā)展。

面對企業(yè)的轉型，我個人首先要做的就是加強學習，對此有一個清醒的認識，與時俱進，順應潮流。在想思上和行動上跟上公司的步伐，同時在企業(yè)轉型發(fā)展過程中認真履行自己的職責，在工作崗位上發(fā)揮自我優(yōu)勢，更高的工作質量和工作協調性，為實現公司轉型發(fā)展貢獻自己一份力量。

一、盡忠職守

我作為xxx的一員，深知自己的工作職責，自己在工作中的一言一行、一舉一動都將會對公司產生直接影響。所以我會從自己做起，從現在做起，一切為公司著想，精細化工作，精細化服務，精細化管理好自己業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，把自己的命運同公司的生存和企業(yè)的發(fā)展結合在一起。因此，在企業(yè)轉型發(fā)展的形勢下，要實現自身同步的轉變與提高也更加緊迫。調動各方面積極因素，來推動企業(yè)轉型發(fā)展，在企業(yè)保穩(wěn)定、促轉型、謀發(fā)展過程中，在企業(yè)與職工之間發(fā)揮好自己力所能及的作用，堅決做到忠于職守，忠于企業(yè)。

2、改變自己

轉變和創(chuàng)新自己的工作方法。在新的歷史時期，企業(yè)轉型就意味著企業(yè)管理和經營模式的轉變，勢必對職工的技能、綜合素質要求也產生相應的變化，這就給職工帶來了新的挑戰(zhàn)，必須通過加深認識、重新學習、重新定位，才能逐步適應要求。在這種情況下，就要求我們必須轉變和創(chuàng)新自己的工作方法，擺脫舊的思想觀念和工作模式，與時俱進，以開拓創(chuàng)新的精神來開展工作，這樣才能適應企業(yè)轉型發(fā)展的需要。在當前復雜多變的市場環(huán)境中，我會以變應變，找準位置，尋求最佳結合點，在提升自身服務質量和水平過程中體現出變化的優(yōu)勢。當前，每個企業(yè)工作的重要性、復雜性、獨立性都在顯著提高，工作內容和領域也都在不斷擴展和延伸，涉及的領域不僅廣，專業(yè)知識性更強，企業(yè)要想完成這些繁重而艱巨的任務，就必須加快企業(yè)內部干部和職工隊伍的專業(yè)化進程。所以我自己要更好地把握工作的主動性，努力做到工作一絲不茍，精益求精。要徹底改變以前的經驗型、傳統型、保守型思維模式，在實踐中堅持創(chuàng)新，用創(chuàng)新的思維解決問題，把有所發(fā)現、有所發(fā)明、有所創(chuàng)造、有所提高當作事業(yè)去追求，轉變和創(chuàng)新自己的工作方法，完成好任務，履行好自己的職責。

三、不斷提高自身素質

隨著企業(yè)轉型，企業(yè)管理和經營模式轉變，企業(yè)的社會職能也會跟著拓展，不僅任務加重，難度也會增大。因此，我作為企業(yè)的一名職工，不僅要適應新形勢，同時還要迎接新挑戰(zhàn)，真正履行好自己的職責。這就要求我必須從提高自身的業(yè)務素質著手，努力提升自己的工作能力和服務水平。一要解放思想、更新觀念。企業(yè)轉型后與原有的發(fā)展思路和管理模式畢竟不一樣，所以我必須要求自己先在思想和觀念上解放，必須摒棄原有的國有鐵飯碗工作理念，用現代市場經濟的競爭觀念、效益觀念、信息觀念和人才觀念等等來取代不合時宜的舊觀念。同時還要勇于開拓創(chuàng)新，畢竟現在是一個多變而飛速發(fā)展的時代，每個企業(yè)，不管是國企還是私企，隨時都可能會面臨許多新情況，新問題，這就要求我們必須在解決問題的同時不斷總結經驗，在實踐中鍛煉自己，提高自己。具體到自己的服務工作崗位來說，就是要不斷提升業(yè)務素質，提高服務質量，創(chuàng)建文明服務窗口，爭做優(yōu)秀企業(yè)員工。

四、不斷為自己進行充電

二十一世紀最重要的是人才，科技飛速發(fā)展，社會環(huán)境日新月異，人在適應社會發(fā)展進程中不僅需要知識的不斷填充，更需要知識的完善和積累，學習已經成為人們一生中必須要堅持的不可或缺的重要組織部分?？v觀過往，但凡那些不善學習，不能與時俱進，跟不上時代節(jié)拍的企業(yè)，最終都被時代拋棄。反之，但凡通過自我超越，高瞻遠矚，超前思維的學習型企業(yè)，基本上都能在原有基礎上重煥活力，再鑄輝煌。

這是一個充滿競爭的時代，只有學習力才是競爭的根基。這要求公司的每個員工，尤其是在轉型發(fā)展階段，都必須樹立起強烈的學習意識。一是要有以最快的速度和最短的時間學到新知識的能力，從而在第一時間獲得新信息；二是加強自我和組織學習，形成具有鮮明特色的濃厚的學習氛圍，創(chuàng)建學習型企業(yè)和組織，爭做學習型員工，通過不斷的學習交流提高，創(chuàng)造擁有最大成效的事業(yè)奇跡；三是以最快速度、最短時間把學到的新知識、新信息及時應用到企業(yè)的變革與創(chuàng)新中，從而最大限度地適應市場需要，推動企業(yè)發(fā)展。

我相信，通過以上幾個方面的轉變與提高，我會更快更好地適應企業(yè)轉型發(fā)展的需要。當然，其他方面也有很多有待于我改進和提高的地方，我會繼續(xù)加油和努力，以便在企業(yè)轉型的過程中能夠清晰地定位自我，發(fā)揮自我優(yōu)勢，為推動企業(yè)發(fā)展，在自己的本職工作崗位上發(fā)揮應有的最大作用，把自己的智慧和力量，最大限度地凝聚到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的建設事業(yè)上來。