第一篇：案例：組織變革條件下的人力資源管理(X)

案例：組織變革條件下的人力資源管理

[主題]: 企業(yè)的發(fā)展不可能靠同一批人而完成其成長的使命。

[案例]：

道成集團公司地處我國西部某省會城市，以貿(mào)易起家，后進入生產(chǎn)領域，是一家集生產(chǎn)，銷售于一體的生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品主要出口歐美及日本地區(qū)。

公司成立于1990年，一人（A）創(chuàng)業(yè)，注冊資金50萬人民幣。后以合伙人承諾引入其同學（B）為股東。隨后，相繼以股權(quán)承諾引入高層管理人員3人（C、D、E），1992年，最后一位高管人員進入公司，形成董事長兼總經(jīng)理，四位副總的核心管理團隊。

（注1：無論是對合伙人，還是股權(quán)承諾，A并未與其他4人形成具體的契約關系；同時，其他四人也未曾以任何現(xiàn)金、實物等作實質(zhì)性投入）

2005年，公司總資產(chǎn)1.6億，員工510人，實現(xiàn)銷售收入1.2億，利潤1100萬（毛利），生產(chǎn)能力行業(yè)第五，銷售收入行業(yè)第四。

2005年4月,公司聘請咨詢機構(gòu)，尋求外部專家解決方案。

…… 公司迅速發(fā)展

2008年, 公司形成集團化管理，在三個省投資設廠3個億，跨省經(jīng)營，公司總資產(chǎn)達到4.5億，員工1200人，實現(xiàn)銷售收入4.2億，利潤5500萬，生產(chǎn)能力升至行業(yè)第二，銷售收入行業(yè)第一。

[公司組織結(jié)構(gòu)]：2005年公司組織結(jié)構(gòu)

[高層背景]：

A： 現(xiàn)年40歲，大學本科畢業(yè)，外貿(mào)專業(yè)。創(chuàng)業(yè)前曾就職于省外貿(mào)公司，行政

科級干部。現(xiàn)任公司董事長兼總經(jīng)理，主管營銷。

B:現(xiàn)年39歲，大專畢業(yè)，財會專業(yè)，與A為中學同學。加入公司前曾就職于

政府機關，從事行政工作?，F(xiàn)任公司副總，主管財務。

C:現(xiàn)年43歲，大專畢業(yè)，中文專業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè)下屬三

產(chǎn)文化傳播公司,任總經(jīng)理。現(xiàn)任公司副總，主管人事行政。

D： 現(xiàn)年40歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè),任團委書記?，F(xiàn)

任公司副總，主管生產(chǎn)。

E:現(xiàn)年45歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國營企業(yè),任總經(jīng)理?，F(xiàn)任

公司副總，主管融資、上市。

[管理現(xiàn)狀]：

公司從貿(mào)易起家，依賴其融資的優(yōu)勢，進入一成長性非常好，平均利潤回報行業(yè)。近幾年，得力于其國際化營銷戰(zhàn)略的成功，避開了國內(nèi)市場的競爭，迅速發(fā)展，成為行業(yè)領先企業(yè)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)面臨著成長和管理兩重困惑。

一、面對成長，由于國際市場的強勁需求，和中國企業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，中國已經(jīng)成為該產(chǎn)業(yè)的全球生產(chǎn)供應基地。不斷大資本行業(yè)進入。因此，要想保持行業(yè)領先地位，要求企業(yè)必須不斷的融資，建廠，在產(chǎn)品原料主要產(chǎn)地戰(zhàn)略布局，跨地經(jīng)營。

二、面對管理，公司的快速成長對經(jīng)營層提出了更高的要求。長期以來，公司重發(fā)展，忽視管理，經(jīng)歷了十幾年的成長，公司在各項管理上缺乏像樣的規(guī)章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒有。在生產(chǎn)上，采購成本不斷增加，產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，甚至出現(xiàn)了國外銷售因質(zhì)量問題，被大客戶降低供應商信任等級的事件。在融資建廠，擴大經(jīng)營的壓力下，財務成本壓力越來越大。而企業(yè)原有的國際市場銷售優(yōu)勢，也因產(chǎn)能不足、質(zhì)量問題、行業(yè)競爭等面臨著競爭對手不斷蠶食的壓力。

三、在人力資源方面，公司面臨著，高層經(jīng)營團隊專業(yè)能力不足，行業(yè)人力資源供給缺乏，新人培養(yǎng)需要時間的困惑。只能是采取一邊培養(yǎng)人才，一邊應對成長的策略。

四、2008年組織結(jié)構(gòu)：為了支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)原料生產(chǎn)地投資設廠，跨地生產(chǎn)、統(tǒng)一營銷，公司必須形成集團性構(gòu)架；其生產(chǎn)系統(tǒng)分別在其他兩省成立獨立法人結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)企業(yè)，形成獨立采購，獨立生產(chǎn)，統(tǒng)一銷售的管理格局。生產(chǎn)系統(tǒng)組織機構(gòu)示下：

[案例問題]:

1.2005年企業(yè)發(fā)展面臨的困惑是什么？

2.2005年企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中存在的問題是什么？

3.從2005年到2008年，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求下形成的生產(chǎn)單位的快速

擴張對經(jīng)營管理當局提出什么樣的挑戰(zhàn)？

4.面對企業(yè)的發(fā)展，如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和解決人力

資源管理問題？

5.詳細分析以上問題的主要特征，同時提出具體的解決方案？

第二篇：論組織變革中的人力資源管理

論組織變革中的人力資源管理

內(nèi)容摘要：在全球經(jīng)濟不斷變化的環(huán)境下，組織必須進行變革。組織變革的核心是人的變革。在組織變革過程中，組織對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理可以從戰(zhàn)略上、組織文化上、具體管理職能上來適應組織變革,引導實現(xiàn)組織變革。

關鍵詞：組織變革 人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理

1引言

2007年以來，盡管中國經(jīng)濟仍以較快的速度向前發(fā)展，但以美國為首的全球化經(jīng)濟衰退的趨勢不容忽視。經(jīng)濟全球化、科學技術的迅速發(fā)展、社會的轉(zhuǎn)型、市場競爭的激烈、勞動力性質(zhì)的變化、顧客需求的改變、管理現(xiàn)代化的需要等等內(nèi)外因素，使得組織變革日益成為組織發(fā)展進程中的重要內(nèi)容和特征。“變”與“不變”，對組織而言關鍵是“人”。組織變革說到底就是人的變革。組織變革的方式多種多樣，比如組織進行戰(zhàn)略變革、任務和技術變革、變革組織設計、變革文化、改變行為等，但不管哪一種類型的變革，要想取得成功，都必須依賴于人力資源管理?？梢哉f，人力資源管理在組織變革中起到主導和推動作用。當前新形勢下組織變革對人力資源管理有哪些要求，人力資源管理在組織變革中的作用以及人力資源管理工作如何適應組織變革等問題成了本文研究的主要內(nèi)容。組織變革對人力資源管理的要求

2.1 戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resources Management）是有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動。戰(zhàn)略性人力資源管理將促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施作為所有人力資源管理活動的根本目的，強調(diào)以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略等因素，從企業(yè)整體合作的角度系統(tǒng)思考人力資源管理的相關問題，以實現(xiàn)系統(tǒng)化的有效管理并創(chuàng)造出一種協(xié)同效果。

美國管理學專家杰弗里﹒格格教授認為，戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性，人力資源部在更多地扮演改革的角色，保證內(nèi)部機制促進適當?shù)母母?，從而幫助組織確定和適應外部環(huán)境中比較大的挑戰(zhàn)。人力資源部應幫助組織形成應對變革和利用變革的能力，確保公司的愿景宣言能夠轉(zhuǎn)化為具體行動；人力資源部應成為持續(xù)變革的推動者，通過流程重組和文化再造來增強公司的變革能力。

實踐表明，很多大公司都已經(jīng)將人力資源部作為公司重要的戰(zhàn)略職能部門，人力資源部在參與公司制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略方面起到越來越重要的作用。

2.2 人力資源管理密切配合組織變革

在組織變革中，人力資源部門必須是一個期望變革并深刻了解變革必要性的組織，人力資源部門必須理解變革的過程，積極參與變革進程的制定和執(zhí)行，密切配合領導變革的管理者，幫助那些相對保守害怕變革的管理者。人力資源部要幫助管理者意識到，與抵抗變革相比，人們更抵抗因為變革而經(jīng)常使用的組織管理嚴密的方法。人力資源專業(yè)人員應當是具有改革和新思維的積極倡導者，能夠在最大程度上服務于公司全體員工，盡可能讓每個人都積極投身于變革之中。當然，在組織變革中，人力資源部門要避免自認為變革代理人。人力資源部門中如果想把自己關于變革的想法強加給他人，最終會損害自己所服務的組織的利益。

2.3 人力資源管理自身進行變革

人力資源管理變革，即改變?nèi)肆Y源管理模式，對原有人力資源部門進行整合，對人力資源管理流程進行改造，對人力資源部門員工提出新的能力素質(zhì)要求。真正實現(xiàn)人力資源部以全新的面貌投入到組織變革中來，并成為組織變革強有力的推動者和引導者。這就要求人力資源部經(jīng)理能夠以大局為重，全面理解組織變革作用及流程，深入貫徹組織既定的戰(zhàn)略變革路線，不以私人利益為重，充分考慮現(xiàn)有人力資源與組織的匹配程度，做好人力資源規(guī)劃

與預測工作，主動變革，為組織成功變革做出應有的貢獻。人力資源管理工作的具體內(nèi)容要緊密結(jié)合組織變革，率先做出適當?shù)恼{(diào)整，并作用于公司整體變革?？梢哉f，在應對組織變革方面，人力資源管理自身變革的好與壞直接決定了組織變革的成敗。人力資源管理在組織變革中的作用

組織變革的戰(zhàn)略難點就在于如何使人們在變革過程中對組織產(chǎn)生認同, 并全力以赴地投入。實際上, 組織的變革來自于組織中的個體行為的變化, 組織行為的改變首先是信念的作用結(jié)果。因而,人力資源管理在組織變革中的作用遠遠不只是調(diào)整幾個工作崗位、進行幾次員工培訓、或根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來規(guī)劃人力資源的工作, 而是要更主動地參與組織戰(zhàn)略的遠景規(guī)劃, 并將它有效地傳達給組織中的員工, 通過與員工的深度溝通, 改變他們的觀念,使之主動地投入變革?；诖? 人力資源部門在組織變革中所起的作用主要有以下幾個方面:

3.1 幫助組織形成變革遠景并確保全員參與變革

組織變革總是始于變革遠景和戰(zhàn)略, 如果沒有合理的方向, 組織就不能實現(xiàn)合理的變革。組織的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源部的目的就是吸引、開發(fā)、激勵和留住人才，這就要求人力資源部門成為組織中起主導作用的部門。面對變革，來自個人的阻力是最困難的因素。在變革過程中，員工會對自己的未來感到擔憂，必須加強組織內(nèi)部溝通，讓員工充分理解變革有助于員工的感受得到關注和理解。變革領導團隊和整個人力資源部門都應成為組織變革的核心圈, 通過這個核心圈來影響外圍的組織內(nèi)的其他員工。人力資源專業(yè)人員需要將組織的遠景與員工需求相聯(lián)系,了解員工對組織合理的欲求和期望, 并將這些訴諸于變革,讓員工對組織產(chǎn)生認同。在變革中，只有員工在對自己有影響的事情上享有發(fā)言權(quán)，員工才會主動參與到變革中來。

3.2 協(xié)助制定變革計劃

組織在確立遠景之后, 還需要將它轉(zhuǎn)化為具體的、可實現(xiàn)的變革計劃。大多數(shù)組織中的人力資源經(jīng)理在把組織的戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化為具體的人力資源目標并以此實現(xiàn)組織變革遠景的能力方面存在局限性。這也正是當前國內(nèi)很多公司對人力資源部工作不滿意的主要原因。人力資源部門應該能夠在組織變革中激活人力資源體系, 使之與組織變革的要求相一致, 最大程度地減少因人員因素而產(chǎn)生的變革阻力；在制定變革計劃時，要協(xié)調(diào)好各個方面的關系，平衡變革中相互沖突的一系列因素；化阻力為動力，制定出科學有序的變革計劃。

3.3 有力執(zhí)行變革計劃

計劃制定后，要向全體員工進行宣導，讓員工都能清楚自己在變革中所能起到的積極作用。人力資源部門要采取相應的管理工具、管理措施來落實變革計劃，立爭將變革中可能遇到的阻力提前消化，使變革按照計劃的規(guī)定有序進行。執(zhí)行力如何直接決定了變革的成敗。人力資源部門在面對變革時必須進行強有力的業(yè)務執(zhí)行，不能遇到困難就退縮。

3.4 高效配置人力資源,促進組織變革

高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能,把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上,發(fā)揮員工的最大潛能,實現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。面對組織變革，人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排，引進新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關問題，促進組織變革。組織變革中的人力資源管理

4.1 制定并實施基于組織戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略

變革過程中組織的戰(zhàn)略和定位會發(fā)生重大變化，人力資源部門的職能也要相應變化。人力資源部門既是組織戰(zhàn)略的執(zhí)行者，也是組織戰(zhàn)略決策的參與者和主導者。人力資源部門必須參與組織戰(zhàn)略規(guī)劃和制定，傳播人力資源管理技術，推動員工溝通，作為高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革倡導者。組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是為了創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)

勢, 那么人力資源戰(zhàn)略目標也是如此, 它是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的制定以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略必須與組織戰(zhàn)略密切結(jié)合起來，將人力資源管理與組織戰(zhàn)略目標的重要方面加以協(xié)同分析與規(guī)劃，真正實現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的有機結(jié)合。因此，人力資源戰(zhàn)略的制定必須要對組織變革過程中可能引發(fā)的人力資源問題有足夠的重視和對策準備，如：組織重新設計，主營業(yè)務的調(diào)整、兼并重組、薪酬模式的調(diào)整、績效考核的改變等。

4.2 構(gòu)建支持組織戰(zhàn)略的組織文化

組織文化是組織所有成員的共同價值觀和行為規(guī)范體系是組織經(jīng)營宗旨的集中體現(xiàn)。組織文化是引導員工的工作行為圍繞達成組織戰(zhàn)略目標方向的框架體系。實際上,組織變革的重要內(nèi)容之一就是變革文化,其目的在于建立與組織的新目標、新價值觀相吻合和同步的“高參與”型的組織文化。組織變革涉及到人們思想上的深刻變革。人力資源部門要把組織變革作為組織文化重塑的契機，形成一種全新的組織文化，來引導、影響員工。人力資源部門作為組織文化制定和宣傳的發(fā)動機，必須構(gòu)建能夠支持組織戰(zhàn)略的組織文化。組織成功變革的一個重要前提就是使員工的期望與企業(yè)的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標達成一致，這需要人力資源部門做大量有效的工作，因為組織文化不是一天就能形成的。

4.3 實行全球化的人力資源招聘與配置

全球化經(jīng)濟的一個重要體現(xiàn)就是人員流動的自由性。組織在引進人才方面必須能夠放遠全球，去正確的地方，用正確的方法，找到合適的人。人力資源管理必須明確組織所需要的人才標準，做好人力資源預測工作，實現(xiàn)人力資源供需平衡，優(yōu)化人力資源配置，真正做到人盡其才。人力資源管理要推行以支持組織戰(zhàn)略實施為導向的培訓和發(fā)展策略，強化變革過程中的培訓工作，減輕員工因為變革產(chǎn)生的心理壓力，讓人才在組織內(nèi)能夠發(fā)揮出最大作用，并使員工技能隨著組織的發(fā)展不斷提升。在人力資源配置方面，要做到能者上，庸者下，不浪費人才，不錯用人才；要營造出一個競爭環(huán)境，增強員工的競爭意識、危機意識、責任意識、終身學習的意識，使員工明白只有勇于創(chuàng)新，不斷進取，才能更符合組織的要求；要廣泛和員工溝通，及時了解員工心理動態(tài)，滿足員工需要，讓員工個人與組織同步成長。

4.4 建立與組織變革目標相適應的人力資源管理程序

新的組織需要新的管理程序與之相適應。而人力資源管理程序是管理程序中最重要、也是最復雜的。因為它面對的不是靜態(tài)的物或事, 而是動態(tài)的人。只有當組織適應了新的管理程序, 組織的變革才算獲得初步成功。組織變革本身是一個動態(tài)的過程, 它只有起點而沒有終點, 因而, 它與傳統(tǒng)的靜態(tài)組織的最大差別在于它要求管理者和員工必須能根據(jù)不斷變化的條件和環(huán)境做出改變。因此, 在動態(tài)的組織變革中,人力資源管理者必須建立起柔性的、適應性的管理程序, 這個管理程序必須注意橫向過程的整合, 使員工對顧客的響應能夠更加靈活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏彈性的管理程序。

4.5 進行與組織變革目標相一致的薪酬管理與績效管理

薪酬管理與績效管理是人力資源管理兩大核心功能，直接決定了組織變革的成敗。在變革過程中，薪酬模式的調(diào)整會遇到很大的阻力和壓力，因為薪酬的具體情況是員工們最關心的事情之一。人力資源部門要依據(jù)科學的方法，在充分進行市場調(diào)研的基礎上，在不增加組織人力資源成本的前提下，實施以工作績效為核心的薪酬制度。薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊和組織整體來創(chuàng)造出與組織變革相適應的內(nèi)部和外部氛圍，從而有效推動組織變革。組織可以采用自助式的薪酬模式，即：員工根據(jù)自己的個性特征、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作業(yè)績狀況在組織允許的條件下來選擇薪酬構(gòu)成，靈活性和彈性非常明顯?？冃Ч芾硎枪芾碚叽_保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致的過程。組織的績效管理通過科學、合理的績效管理系統(tǒng)設計，把組織的戰(zhàn)略思想、目標、任務、核心價值觀念等傳遞給員工，使之成為指導員工行為的價值標準。人力資源管理應依照組織戰(zhàn)略來設定

員工的績效期望和績效指標，在進行績效評估時要重點突出關鍵業(yè)績指標。人力資源部門要明確績效管理的核心是績效激勵，要讓員工能夠自覺自發(fā)地進行績效管理，通過績效管理得以實現(xiàn)員工的進步與組織的成功。

4.2 控制和評估組織變革中的人力資源實踐

組織變革中的人力資源管理實踐主要包括對當前組織中需要改變的一些人力資源政策和制度, 具體來說應當包括人力資源管理的各個方面, 如員工招聘、培訓、選拔晉升的標準、績效考核、薪酬福利、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、辭退等, 人力資源部門面對組織變革必須做好上述工作，控制各項具體業(yè)務的順利進行。另外，不斷進行組織變革計劃執(zhí)行工作的評估，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，做好評估反饋工作。必須充分認識到組織變革是動態(tài)的，沒有終點的。在進行組織變革過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時處理。實踐也表明，凡是不成功的組織變革都是對變革中的問題把握不準確，沒能及時克服造成的。結(jié)論

環(huán)境的變化要求組織必須進行變革。組織變革的核心是人。組織必須充分認識到人力資源部門在變革過程中所起到的主導和推動作用，人力資源管理應該在組織戰(zhàn)略制定、組織文化塑造、人力資源具體職能管理中做出更大的努力，才能適應不斷變化的組織要求。參考文獻：

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[5] 張偉強，論企業(yè)變革中的戰(zhàn)略性人力資源管理實施[J].科學管理研究,2006,(4)

[6] 冷秀華，組織轉(zhuǎn)型中的人力資源管理策略[J].經(jīng)濟論壇,2006,(16)

[7] 彭劍鋒，和諧視覺下的中國人力資源問題[J].人力資源,2007,(3)

（作者簡介：劉樹奎，男，1973-，安徽五河人，講師，碩士，研究方向：人力資源管理，聯(lián)系地址：江蘇省連云港市通灌南路108號 淮海工學院商學院 PC：222001，TEL：***）

第三篇：發(fā)改委新法下人力資源管理文件

關于舉辦第三期新法下的社保籌劃策略、人力資源管理

與風險規(guī)避培訓班的補充通知

各企事業(yè)單位：

新《社會保險法》、《勞動合同法》、《就業(yè)促進法》、《勞動爭議調(diào)解與仲裁法》相繼實施, 對企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)全面經(jīng)營管理將產(chǎn)生深遠的影響。為幫助用人單位及時了解新法的立法趨勢和規(guī)定，解決紛繁復雜的勞動社保關系，減少用工成本、規(guī)避人力資源管理風險。應廣大企事業(yè)單位的要求，我委干部培訓中心將于12月初舉辦第三期“新法下的企業(yè)社?；I劃策略、人力資源管理與風險規(guī)避”培訓班。具體事宜通知如下：

一、邀請石先廣等國內(nèi)知名專家授課，培訓內(nèi)容增加年終年終薪酬福利、績效考核運用、留人方案設計與員工離職管理實務等相關內(nèi)容，其他事項按新發(fā)改培訓［2011］1963號文件執(zhí)行。

二、培訓時間及地點

（一）培訓時間： 2011年11月29日全天報到，11月30日～12月2日培訓；

（二）報名截止日期為：2011年11月22日

（三）培訓地點：烏魯木齊市（具體在開課前5天通知）

（四）咨詢電話：***

附：

1、新發(fā)改培訓［2011］1963號文件

2、人力資源管理與風險規(guī)避培訓大綱

二0一一年十月月二十八日

新法下的社保籌劃策略、人力資源管理與風險規(guī)避

培訓大綱

各企事業(yè)單位:

新《社會保險法》、《勞動合同法》、《就業(yè)促進法》、《勞動爭議調(diào)解與仲裁法》相繼實施，勞動者運用法律維護自身權(quán)益的意識越來越強，人民法院受理的勞動爭議案件隨之增多。據(jù)統(tǒng)計，勞動爭議中，企業(yè)敗訴占到70%，勞動者的敗訴僅占30%。綜觀用人單位敗訴的原因，主要反映在兩個方面：一是規(guī)章制度不健全；二是對員工關系管理缺乏基本的技巧，特別是在試用期、女職工三期、醫(yī)療期、加班管理、調(diào)崗調(diào)薪方面，存在一定的誤區(qū)與盲點。據(jù)調(diào)查，50%的企業(yè)正在考慮通過非全日制用工、業(yè)務外包、勞務派遣降低企業(yè)的用工風險與成本壓力。與此同時，人力資源和社會保障部起草的《勞務派遣管理規(guī)定》也在緊密鑼鼓的制定當中，關于勞務派遣用工到底走向何方？是限制還是規(guī)范？勞務派遣用工是否需要簽訂無固定期限勞動合同？派遣崗位的“三性”是否有明確規(guī)定？均在爭議當中。

一、主要內(nèi)容：

（一）規(guī)章制度的制定、應用實務以及違紀職工處理技巧：

1、當前員工關系危機與應對思路

2、員工手冊的基本架構(gòu)與體系構(gòu)成；

3、有效規(guī)章制度必須具備的三個法律要件；

4、如何完善規(guī)章制度的制定程序；

5、規(guī)章制度制定中經(jīng)常存在的程序性誤區(qū)；

6、如何保證規(guī)章制度內(nèi)容的合法性；

7、常見違法規(guī)章制度的內(nèi)容例解；

8、在原則與具體之間，規(guī)章制度應當如何取舍？

9、如何解決規(guī)章制度的可操作性問題；

10、如何選擇規(guī)范有效的規(guī)章制度公示方式；

11、規(guī)章制度設計中應注意的法律事項

12、《企業(yè)職工獎懲條例》廢止后如何應對違紀；

13、違紀職工處理中單位敗訴原因剖析；

14、如何選擇合法有效的職工獎懲處理方式；

15、如何搜集職工違紀的證據(jù)；

16、如何對違紀職工送達法律文書；

17、違紀職工處理應遵循的原則；

18、如何避免罰款制度存在的風險；

19、違紀職工處理的十大誤區(qū)；

20、職工獎懲制度的制定要點；

21、如何正確理解嚴重違反規(guī)章制度的行為；

22、常見的違紀解除行為例解；

23、員工被依法限制人身自由期間，勞動關系如何處理；

24、開除、除名職工存在在的風險與管理方略；

25、如何通過制度設計應對職工不辭而別風險。

（二）員工關系管理核心實務與管理技巧：

1、如何預防并降低事實勞動關系風險？

2、如何有錄用條件與勞動合同如何處理才能避免爭議？

3、如何設計有效的考勤制度以避免加班費風險；

4、不同考勤方式的利弊分析；

5、職工不認可單位作出的考勤記錄怎么辦？

6、加班費可以以基本工資作為計發(fā)基數(shù)嗎？

7、計件工資的加班費支付標準；

8、合法控制加班管理風險及加班費成本的七大法寶；

9、不同工時制的利弊分析；

10、不定時工作制能實施考勤嗎？

11、怎樣解除處于“三期”的問題女員工勞動關系？

12、如何處理病假不申請自行休假的員工？

13、如何裁掉長期泡病號人員的勞動合同；

14、如何對員工依法實施崗位調(diào)整？

15、怎樣確定員工不勝任工作？

16、如何把末位淘汰合法化操作？

（三）《勞務派遣管理規(guī)定》（草案）解讀與勞務派遣實務技巧《草案》對勞務派遣如何進行界定？何種派遣屬于假派遣;《草案》對臨時性、輔助性、替代性勞務派遣崗位如何界定，在非三性崗位上用工的應當做何調(diào)整；《草案》對于派遣員工是否需要簽訂無固定期限勞動合同是否有新規(guī)；《草案》對于派遣工與正式工同工同酬有何規(guī)定；《草案》對于用工單位、派遣公司雙方對于派遣員工的權(quán)利義務如何分別規(guī)定；《草案》對派遣員工的工資如何進行列支，是列入用工單位工資成本還是列支為業(yè)務費用？

7、常見用工方式的利弊分析；

8、勞務派遣合同的關鍵條款設計與范本分享；

9、派遣方如何降低無固定期限勞動合同風險？

10、派遣方與派遣員工訂立勞動合同中應注意的事項；

11、“返派遣”員工的本單位工作年限如何認定？

12、新法下派遣方面臨的主要管理風險；

13、哪些崗位可以使用派遣員工？

14、使用非“三性”崗位對用工方會造成什么法律后果？

15、用工方如何規(guī)避同工同酬風險？

16、用工方如何行使對派遣員工的退還或退換權(quán)？

17、用工方如何追究派遣員工的損失賠償責任？

18、對派遣員工能采取競業(yè)限制和商業(yè)秘密保護措施嗎

19、用工方的制度如何有效適用派遣員工；

20、勞務派遣中的經(jīng)濟補償金責任分攤實務；

21、個人承包的法律風險是什么；

22、如何避免個人承包被認定為事實勞動關系；

23、業(yè)務外包合同的簽署應當注意哪些環(huán)節(jié)；

24、業(yè)務外包、勞務派遣、人事代理的實質(zhì)是什么，區(qū)別是什么

（四）《社會保險法》權(quán)威解讀與案例分析

1、關于《社會保險法》最新立法趨勢分析及新政策立法方向解讀；

2、現(xiàn)行五大社會保險：養(yǎng)老、工傷、生育、醫(yī)療、失業(yè)等保險的新要求及新規(guī)定；

3、員工個人跨地區(qū)就業(yè)的，保險關系如何轉(zhuǎn)移？是否能五大社保同時轉(zhuǎn)移；

4、外來務工人員僅繳納工傷和醫(yī)療保險是否合法？

5、如何理解視同繳費年限？職工被判刑、勞教、除名的是否繳費年限是否清零？

6、如何理解社會保險繳費雙軌制？用人單位的繳費基數(shù)是否等同于單位職工的繳費基數(shù)？

7、職工個人跨地區(qū)就業(yè)的，視同繳費年限轉(zhuǎn)入地區(qū)是否接受；

8、用人單位不足額繳費的法律風險是什么；

9、試用期間是否應當為職工繳納社保；

10、員工不愿意買社?；騿T工自愿降低投?；鶖?shù)，并與單位簽有協(xié)議的情況下，該協(xié)議是否 有效；

11、特殊工種提前退休以及女職工退休年齡糾紛應注意哪些問題；

12、欠繳社保滯納金計算應當按照什么標準計算

（五）《工傷保險條例》權(quán)威解讀與案例分析

1、《工傷保險條例》修改內(nèi)容立法分析與解讀；

2、如何理解工傷保險的無過錯責任原則；

3、企業(yè)能否追究工傷職工的過失賠償責任；

4、違章作業(yè)導致傷亡，能否認定為工傷；

5、出差過程中，突然病亡算工傷嗎；

6、上班途中發(fā)生交通事故能認定為工傷嗎；

7、職工因工陪酒死亡是否屬于工傷；

8、哪些工傷待遇由單位支付?哪些工傷待遇由經(jīng)辦機構(gòu)支付；

9、工傷職工超過規(guī)定醫(yī)療期如何處理；

10、停工留薪期起始時間如何確定，期間待遇如何確定？是否包括績效獎金與各項補助；

11、單位能用商業(yè)保險賠償職工工傷待遇嗎；

12、工傷補償與民事賠償出現(xiàn)競合怎么辦；

13、傷殘職工享受哪些待遇；職工因工死亡，直系親屬可以享受什么待遇；

14、第三人導致本單位員工工傷的，用人單位如何向第三人追償；

15、勞務派遣、承包租賃過程中發(fā)生工傷，如何向?qū)嶋H用工單位追償；

16、常見典型工傷爭議案例分析。

（六）最新司法解釋運用與勞動爭議處理常見問題分析

1、法院受理哪些社會保險爭議？司法解釋三對此做出何種新的規(guī)定；欠繳社保是否受時效限制；

2.停薪留職人員、內(nèi)退人員再就業(yè)的勞動關系如何認定；

3.關于加班的舉證責任如何理解？用人單位在管理上應采取何種應對措施；

4.勞動爭議中的答辯原則是什么；5.如何理解勞動報酬爭議的特殊時效；

6.如何理解勞動爭議中的各類證據(jù)的法律效力；如何用好證人證言；

7.勞動爭議仲裁時效、訴訟時效與一般民事訴訟時效之間的關系；

8.關于小額標的的一裁終局，是按照總的標的額算還是按照單項標的額算；

9.沒有簽訂勞動合同的雙倍工資，是否屬于勞動報酬，是否受一年時效的限制；

10.典型勞動爭議的處理與應對

（七）日常員工關系管理常見問題分析

1、新員工入職應當審查什么事項，以及如何進行入職培訓與制度公示；

2、新、老員工勞動合同簽訂的原則應當如何把握；

3、固定期限、無固定期限、以完成一定工作任務為期限的三種勞動合同，在不同區(qū)域、不同企業(yè)、不同員工之間有何異同；

4、長期勞動合同管理模式下，如何便捷實現(xiàn)對員工崗位與待遇的調(diào)整；

5、在職員工日常加班倒休、年休假應當如何合理安排；

6、簽署服務期協(xié)議，應當如何約定培訓的性質(zhì)以及關于多次培訓的服務年限如何確定；

7、如何確定簽署保密協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議的范圍，以及如何約定員工離職時競業(yè)限制協(xié)議的效力；

8、如何通過長效機制的調(diào)整，實現(xiàn)人力資源部對員工日常管理的常態(tài)化；

9、如何理解醫(yī)療期與員工日常病假的關系；

10、對于不勝任工作的職工，如何進行考核具有法律效力；

11、對于違紀、違法、勞教、追究刑事責任的員工解除勞動合同通知應當如何送達；

12、離職員工如何進行離職面談，離職面談的意義是什么；

13、離職協(xié)議如何簽署避免員工秋后算賬；

主講老師簡介

石先廣老師，國內(nèi)知名企業(yè)用工管理風險防范專家，現(xiàn)執(zhí)業(yè)于上海市同建律師事務所，中國勞動法律網(wǎng)首席顧問，上海市律師協(xié)會勞動法律委員會委員，畢業(yè)于中國政法大學研究生院，長期從事勞動法律問題研究與實務操作，已出版勞動法律專著近20本，在上海、南京、杭州、深圳、青島、濟南、成都、沈陽、南昌等全國40多個城市講授企業(yè)用工管理系列課程200余場，因課程實用有效而深受各地企業(yè)的歡迎。

第四篇：多視角時代背景下人力資源管理

當今社會正在進入被稱為知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)或網(wǎng)絡經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化、新經(jīng)濟的時代。對當今時代的多種表述反映了從不同視角對時代本質(zhì)特征的認識和概括：知識經(jīng)濟為內(nèi)涵視角，互聯(lián)網(wǎng)為技術視角，經(jīng)濟全球化為外延視角，新經(jīng)濟則是一種綜合表述。分別從知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)、經(jīng)濟全球化三個時代背景的視角，對人力資源管理中已經(jīng)出現(xiàn)、正在出現(xiàn)和將會出現(xiàn)的變化作一透視和把握。

一、知識經(jīng)濟與人力資源管理新理念自從1996年10月經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)最早提出知識經(jīng)濟的論題后，知識經(jīng)濟的概念便迅速風靡全球。管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經(jīng)濟時代以知識員工為主要對象的人力資源管理，首先需要確立經(jīng)營知識和人才的發(fā)展理念。既然在知識經(jīng)濟形態(tài)中知識取代了資本而成為核心生產(chǎn)要素，知識創(chuàng)造財富的邏輯改變了資本產(chǎn)生利潤的生財之道，企業(yè)組織的經(jīng)營理念就應該由經(jīng)營資本轉(zhuǎn)變到經(jīng)營知識的思路上來。知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優(yōu)勢的人才，經(jīng)營知識的理念又推導出經(jīng)營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動社會和組織發(fā)展的核心競爭力。正是基于這種認識，近幾年來，人們提出了人才強國、人才強市、人才強企等人才強“X”的發(fā)展戰(zhàn)略。其次需要確立員工主權(quán)的根本理念。有史以來，無論是工業(yè)經(jīng)濟時代還是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，勞動者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。但在知識經(jīng)濟時代，知識成為支配資本等其他生產(chǎn)要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創(chuàng)造的，因此，從知識經(jīng)濟的本質(zhì)特征中必然引申出知識員工主權(quán)的結(jié)論，或者說員工主權(quán)是知識經(jīng)濟應有之義。再者需要確立人本主義的管理理念。工業(yè)經(jīng)濟時代，由于勞動者在生產(chǎn)要素的組合關系中處于依附地位，人事管理和人力資源管理奉行的是組織本位、工作本位和管理本位，實行的是一種很少考慮勞動者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。知識經(jīng)濟時代，知識員工成為主權(quán)者，對主權(quán)者的管理應該是一種充分考慮工作者因素的人本主義管理，反過來說，人本主義管理理念是員工主權(quán)理念的體現(xiàn)。人本主義既體現(xiàn)于組織與員工之間的目標兼容、共進雙贏、雙滿意的管理戰(zhàn)略之中，也體現(xiàn)于尊重管理、關懷管理、贊揚管理、參與管理、自主管理、柔性管理以及工作再設計的各種管理行為之中。

二、互聯(lián)網(wǎng)與人力資源管理新方式互聯(lián)網(wǎng)是指建立在當代計算機技術和通信技術基礎上的相互連接的全球電腦信息網(wǎng)絡系統(tǒng)。自上世紀90年代中期以來，互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展。在人力資源管理領域，互聯(lián)網(wǎng)及其信息技術正在引發(fā)工作方式和管理方式的歷史性變革。管理方式的重大變革是人力資源管理的“E”化。E化人力資源管理(HER)亦稱電子化人力資源管理，是指通過應用IT技術手段在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)人力資源管理的電子化。目前，歐美國家的許多大公司尤其是IT行業(yè)的知名企業(yè)，如通用、IBM、GE、微軟、朗訊、思科等，都在不同程度上進人了人力資源管理的中期“E”化階段；在我國，一些著名外商投資企業(yè)以及聯(lián)想等IT企業(yè)，也已經(jīng)進入了人力資源管理的初期“E”化階段，越來越多的國營企業(yè)以及其他企業(yè)開始籌劃“E”化和觸“電”項目。據(jù)有關機構(gòu)2003年初的抽樣調(diào)查，有超過60%的國內(nèi)企業(yè)計劃在以后的兩年中著手進行HER建設。人力資源管理的“E”化范圍將隨著IT技術及HR軟件的成熟發(fā)展而逐步擴大。初期階段主要局限于事務性管理活動層面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期階段從事務性管理層面擴展到常規(guī)性管理活動層面，涉及網(wǎng)上招聘、網(wǎng)上培訓、網(wǎng)上學習、網(wǎng)上考評、網(wǎng)上溝通等職能；后期階段將在系統(tǒng)整合的基礎上實現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略性E化人力資源管理。HER不僅能夠極大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能夠提升管理活動的價值，也就是說，它能夠使人力資源管理者從低價值的事務性工作中解脫出來，投入更多的時間和精力從事高價值的戰(zhàn)略性管理活動。

三、經(jīng)濟全球化與人力資源管理新課題

學術界對經(jīng)濟全球化概念尚未形成統(tǒng)一的定義。就相對共識的解釋而言，經(jīng)濟全球化是指生產(chǎn)要素等資源在全球范圍內(nèi)自由流動、優(yōu)化配置并使各國經(jīng)濟相互關聯(lián)度及依存度日益強化的歷史進程或發(fā)展趨勢。經(jīng)濟全球化具有三個標志性特征：市場全球化，即以國家邊界分割的國際市場向無國界的一體化國際市場發(fā)展，并最終形成全球統(tǒng)一市場；生產(chǎn)要素配置全球化，資本、技術、知識以及人力資源等生產(chǎn)要素趨向于跨國界自由流動，逐步實現(xiàn)全球范圍的合理、優(yōu)化配置；企業(yè)全球化，跨國公司在全球經(jīng)濟活動中發(fā)揮越來越重要的作用，并出現(xiàn)一批由跨國公司發(fā)展而來的“全球公司”，其他企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也涉及不同程度的國際聯(lián)系。經(jīng)濟全球化及其所具有的基本特征，正在對人類的經(jīng)濟活動、社會生活、組織管理等各個領域產(chǎn)生深遠的影響，同樣也對人力資源管理產(chǎn)生日益明顯的影響?，F(xiàn)階段，經(jīng)濟全球化給人力資源管理帶來了一些新課題。一是稀缺人才的“零距離”國際競爭問題。如前所述，經(jīng)濟全球化的標志性特征之一是生產(chǎn)要素配置的全球化，其中包括人力資源要素配置的全球化。因此，一般意義上說，人力資源將成為全球共有共享的財富，勞動力將突破一國的市場區(qū)域而進行跨國界的流動，因而將會引發(fā)全球性人力資源競爭。從實際情況分析，在知識經(jīng)濟時代人力資源供求關系上，中低層次的勞動力相對充裕，高層次人力資源相對不足，高端人才尤其顯得稀缺，全球性人力資源競爭勢必體現(xiàn)為高層次緊缺人才競爭。同時，在經(jīng)濟全球化的國際環(huán)境中和開放引資的國內(nèi)背景下，越來越多的跨國公司、金融機構(gòu)、咨詢機構(gòu)、研發(fā)機構(gòu)等外資組織進駐中國，它們往往采取因地制宜、就地取材的用人戰(zhàn)略而與國內(nèi)組織進行人才爭奪，因此，全球化緊缺人才競爭所表現(xiàn)的空間形式已是短兵相接的“零距離”競爭，即國際化人才競爭國內(nèi)化，而在這場人才爭奪戰(zhàn)中國內(nèi)的國有企業(yè)等組織又缺乏競爭優(yōu)勢。如何應對“零距離”的稀缺人才競爭，如何克服人才競爭中的“馬太效應”，如何吸引和留住組織所需要的人才，這是經(jīng)濟全球化時代背景下人力資源管理的新課題，尤其是對國內(nèi)的國有企業(yè)等體制內(nèi)組織來說更是如此。二是企業(yè)跨國并購中的人力資源整合問題。近些年來，為了規(guī)避或降低競爭結(jié)局的風險及成本，“雙贏”或“多贏”的競爭模式正在取代傳統(tǒng)的你死我活或兩敗俱傷的“博弈”競爭邏輯，由此，企業(yè)間尤其是大公司的跨國兼并和收購之風盛行。企業(yè)并購中涉及多方面資源的重新洗牌問題，如產(chǎn)品、市場、技術、資本以及人力資源的整合等，其中，人力資源整合具有統(tǒng)領性效應。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化、管理模式、管理制度、管理風格以及不同的員工組合結(jié)構(gòu)，企業(yè)在兼并和收購過程中，是否有能力以及如何進行取長補短、優(yōu)勢互補，實現(xiàn)人力資源存量、企業(yè)文化、管理制度的優(yōu)化整合，產(chǎn)生一加一大于二的正效應，而不是一加一小于二的負效應，并通過人力資源和人力資源管理制度的有效整合，實現(xiàn)產(chǎn)品、市場、技術、資本的整合，這是決定企業(yè)并購成敗的關鍵。三是企業(yè)國際化中的“跨文化”管理問題。經(jīng)濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業(yè)國際化過程。經(jīng)濟全球化導致企業(yè)的融資、技術、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動國際化，跨國公司進一步向全球市場擴展，同時出現(xiàn)越來越多不夠跨國公司規(guī)格的國際經(jīng)營企業(yè)，這是企業(yè)國際化的外在標志；跨國公司的擴展和國際經(jīng)營企業(yè)大量出現(xiàn)又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國公司和國際經(jīng)營企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業(yè)，這是企業(yè)國際化的一個內(nèi)在標志。企業(yè)國際化中凸現(xiàn)出跨文化管理的問題。如何在一個員工不同國家的國際化企業(yè)中，形成一種多元文化成分有機融合的企業(yè)文化，并使這種“跨文化”型企業(yè)文化體現(xiàn)于制度化管理之中，這正在成為經(jīng)濟全球化時代人力資源管理的新課題。四是人力資源管理游戲規(guī)則的國際化問題。經(jīng)濟全球化存在一個各國經(jīng)濟行為的法制化規(guī)范的一致性問題，或者說我國的游戲規(guī)則與國際接軌的問題，包括人力資源管理游戲規(guī)則的國際接軌，這一點在我國加入WTO后已經(jīng)成為一種現(xiàn)實的制度挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)人力資源管理體制中存在一些不接軌、難以接軌的問題。例如，干部與工人的身份區(qū)分以及企業(yè)領導人員、一般干部、工人的多層次管理問題，公司法人治理規(guī)范與黨管干部原則的矛盾問題(如由董事會聘任經(jīng)營者還是由黨委會任命經(jīng)營者問題)，黨的組織部門和政府人事部門合署下發(fā)的黨政合一人事文件部分代替了人事法規(guī)的問題等。如何在深化我國的人事制度改革中，使人事管理制度及管理行為既與國際接軌又保持不能舍棄的原則，這無疑成為我國在經(jīng)濟全球化背景下和加入WTO后人力資源管理所面臨的新課題。

>>>>多視角時代背景下人力資源管理責任編輯：飛雪 閱讀：人次

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第五篇：組織變革案例

案例1

通用電氣基于競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)變革

1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業(yè)所面對的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競爭對手，鞏固市場地位”?；谶@樣的一個戰(zhàn)略重點，通用電氣就致力于提升企業(yè)對市場信息的反應速度和企業(yè)市場競爭策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應運而生。

70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經(jīng)濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續(xù)擴大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費和制定長期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領導從繁忙的日常事務里解脫出來，把精力聚焦于長期戰(zhàn)略的制定和資源在集團內(nèi)的調(diào)控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經(jīng)濟衰退的淺水區(qū)指明方向。

到了80年代，美國經(jīng)濟再度復興加上世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，經(jīng)常會出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)

營環(huán)境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。同時，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權(quán)，而“執(zhí)行部”的改革是集權(quán)。這種相互制衡的結(jié)果使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應環(huán)境的變化，并消除組織內(nèi)部的官僚習氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。

問題：

（1）通用電氣初次變革后，形成了何種模式的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)缺點何在？

（2）通用電氣三次變革，針對何種不同環(huán)境，著重解決的問題又是怎樣的。

答案：

（1）事業(yè)部制。優(yōu)點：便于組織實現(xiàn)專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常事務；各個事業(yè)部作為自治單位，從整體觀點組織部門業(yè)務等。缺點：機構(gòu)重復，造成管理人員浪費；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，考慮問題從本部門出發(fā)，忽視整體企業(yè)利益。

（2）“戰(zhàn)略事業(yè)部”應對的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭，成為企業(yè)的核心競爭力；“執(zhí)行部”的意義在于是衰退或者平衡經(jīng)營環(huán)境下的資源調(diào)控，“扁平化”改善的是官僚組織的應變能力。