第一篇：穩(wěn)定員工隊伍方案

穩(wěn)定員工隊伍方案

常山縣進遠軸承有限公司屬于勞動密集型的企業(yè)，員工離職和其他企業(yè)一樣都將面臨的問題，公司領導認識到，公司員工保持正常的流動之下對企業(yè)是有益的，比如可以減少冗員，提高效率，為其他員工留出更多的發(fā)展空間，并且還能注入新鮮血液，增強企業(yè)活力。但是員工離職率一旦超過警戒限度，特別是企業(yè)非自愿離職情況增加時，則會對公司帶來不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，不僅會對公司目前工作的開展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氣氛，產(chǎn)生諸多消極影響。

人力資源是公司的第一資源，也是公司健康平衡發(fā)展的根本保障。為了能夠更好的留住人才，防范優(yōu)秀員工的流失，特制定本預案。預案共分為兩部分：核心人員范圍、防范優(yōu)秀員工流失等各項具體工作措施。核心人員范圍：

對于公司而言，核心人員應當是具有較高專業(yè)素質(zhì)，掌握較高技能，能夠為公司帶來較高經(jīng)濟效益，在公司的生產(chǎn)經(jīng)營和技術進步中發(fā)揮重要作用的人。從這個角度出發(fā)，目前公司的核心人員可分為三類：

1、中高層管理人員：包括公司的經(jīng)營班子成員、各團隊主管、各部門領導。

2、專業(yè)技術人員：包括公司各部門工程師及各部門高級技術研發(fā)人員。

3、高級技能操作人員：有高級工、技師、及高級技師職業(yè)資格認證的技術操作人員。防范優(yōu)秀員工流失的各項具體工作措施：

1、改善員工福利，提高員工收入：公司將嘗試引入勞動力市場價位機制，力爭用開闊的視野，長遠的眼光，從人才競爭的角度，來正確認識公司面臨的競爭的區(qū)域性、社會性和國際性，靈活多樣的調(diào)整公司的收入分配策略，適應市場競爭的需要，增強優(yōu)秀員工的歸屬感和成就感，解決他們在經(jīng)濟上的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥?，為公司?chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益。

2、在績效管理上加大工作力度，提升管理水平。

3、加強企業(yè)文化建設，提高企業(yè)凝聚力。

4、建立健全員工職業(yè)發(fā)展通道，為員工的發(fā)展提供更大、更廣闊的平臺。

5、完善員工激勵管理辦法，對核心骨干員工進行多方面的激勵。

6、進一步加強與骨干員工的溝通，建立上層主管與骨干員工的定期聯(lián)系機制，定期召開座談會，積極聽取他們的建議和意見。

7、充分發(fā)揮黨、團、工會的作用，關愛員工，切實解決員工實際生活中的困難。

總之，防止核心員工流失是一項系統(tǒng)工程，需要公司各部門密切配合形成合力。更需要公司對未來市場競爭的深刻認識和把握。留住核心員工，是企業(yè)發(fā)展壯大的核心動力，公司將以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，處處用心，用真心和真情來留住人才。

常山縣進遠有限公司

第二篇：如何穩(wěn)定員工隊伍

如何穩(wěn)定員工隊伍

中國過去的發(fā)展有一大部分原因是“人口紅利”，不僅帶來了市場，也帶來了廉價勞動力。隨著出生率的降低，勞動力人口將持續(xù)短缺，珠三角的“用工荒”早已顯現(xiàn)。同時，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，即使農(nóng)村里的孩子，家庭條件也比30年前提升，80后、90后對人生的理解和要求與60后、70后員工有很大區(qū)別。未來，勞動力不足、勞動力成本持續(xù)上漲將是所有企業(yè)要應對的挑戰(zhàn)。對于企業(yè)來說，如何保持員工隊伍穩(wěn)定性將比以往更加迫切和重要。

翰維顧問認為：留住員工就要關注員工的需求。員工來到企業(yè)里，是想獲得保障、發(fā)展、尊重。保障可以通過薪酬和福利解決，滿足員工正常的生活。發(fā)展可以通過職位晉升、能力提升等解決，為員工未來體面的生活提供幫助。尊重則要求公平、公正、公開，有被公正地評價的要求，有公平的發(fā)展機會，有享受權利的同等機會，有與同行業(yè)同水平工資需求等。留住員工，要努力在公平的原則下建立有競爭力的薪酬、考核和培訓機制。

不過，留住員工不能僅看作是人力資源的工作。事實上，一個合理的分工體系，權責明晰的工作機制，也是對員工最大的激勵。薪酬對于留住員工的作用是有限的，如果過于放大這方面的作用，將是一個無底的黑洞。

為了留住員工，不同文化的公司做法有不同。有的公司愿意建立一套分權的管理體系，讓員工有發(fā)揮余地體現(xiàn)尊重和發(fā)展。不過也有的公司更愿意建立一套權責明晰、流程嚴密的管理體系，降低運作體系對員工個人能力的依賴，實現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”。

第三篇：如何保持員工隊伍的穩(wěn)定

一、員工跳槽成因分析

有一些優(yōu)秀員工，甚至重點培養(yǎng)的員工，不顧農(nóng)行的挽留，撒手而去，留給我們無盡的嘆息。似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優(yōu)秀的卻走了。我們知道，員工離開農(nóng)行，必然有員工的理由，也許并不算充足，但總是已經(jīng)足以讓員工離開農(nóng)行、另謀高就。那么，是不是每位員工都是不安分守己的，都想跳槽呢？答案當然是否定的。因此，作為一家尚未完成股改的國有商業(yè)銀行，用人機制還不完善的企業(yè)，要想留住想要跳槽的優(yōu)秀員工，首先要弄清他們離職的真正原因。

（一）外在因素：

1、同行業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多銀行，特別是在泉州新設立的中小股份銀行，為了使自己有更好的發(fā)展，成立之初就開始著手挖同行業(yè)的墻腳，而員工一旦有更好的銀行向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。

2、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許并沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發(fā)展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。

（二）內(nèi)在因素：影響員工流動的內(nèi)在因素是多種多樣的，重點可歸納為以下3條。

1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強的凝聚力。

2、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。

3、企業(yè)薪酬水平。薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結，員工也要總結；企業(yè)要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工非常規(guī)性流動問題。

二、保持員工隊伍穩(wěn)定的對策

泉州農(nóng)行在新一屆班子的領導下，經(jīng)過全體員工的努力，我行各項業(yè)務經(jīng)營已上升到一個良性的發(fā)展平臺上。且金博士品牌經(jīng)過三年的發(fā)展，經(jīng)過全體員工的精心呵護，已發(fā)展成為市場客戶青睞、權威機構認可、學術界高度關注的知名品牌，已成為我行爭奪高端客戶市場、留住優(yōu)秀人才的“利器”。

（一）加強金博士企業(yè)文化建設，營造良好的文化氛圍

一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價值的。因此，我們要一如既往地樹立“做企業(yè)、做市場、做品牌”的經(jīng)營理念，對內(nèi)極力營造一個“和諧、輕松、公正、公平、進取、團結”的文化氛圍，給每個人以實現(xiàn)自身價值和展示才能的舞臺，鼓勵員工學習進取與創(chuàng)新，構建充滿活力的機制，激勵先進，鞭策落后，達到“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”，形成奮發(fā)向上的氛圍；培育提煉企業(yè)文化精髓，制定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)展藍圖，讓員工對企業(yè)的前途有一個明確和良好的預期，努力培養(yǎng)員工與企業(yè)同呼吸、共命運的價值觀，錘煉團隊精神，凝聚人心，真正把泉州農(nóng)行建設成為員工信念、價值和發(fā)展的共同體，齊心協(xié)力推動企業(yè)發(fā)展。對外倡導企業(yè)的價值觀念，以市場為導向，以客戶為中心，以服務社會為己任，通過提供豐富的金融產(chǎn)品和方便快捷人性化的金融服務，做到親民、愛民、為民、便民、利民，以獨具特色的企業(yè)形象展示于社會。

（二）給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺

較大的發(fā)展空間，可以給員工希望，給員工動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：

1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。通過完善的內(nèi)部競聘機制，讓所有員工感受到在農(nóng)行工作有很大發(fā)展空間，增強他們向上的動力，這樣既有利于激勵員工，也能很好地在團隊里營造競爭氛圍。

2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。

3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：“員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯?！笨梢?，對員工的培訓是多么重要。松下公司就非?？粗貙T工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。

（三）提供有競爭力的薪酬水平

1、要清楚金融行業(yè)薪酬水平。如果農(nóng)行給出的崗位薪酬水平過低，既使在金融同業(yè)中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。

2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，可以說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對農(nóng)行將會產(chǎn)生不可估量的損失。

3、獎懲分明、重獎重罰。對農(nóng)行有重大貢獻的員工，不妨對之實行重獎，如我行設立的金博士突出貢獻獎、業(yè)務創(chuàng)新獎、營銷獎等獎項，這樣一方面可以提高員工的收入水平，另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，于是在以后的工作中，將會更加賣力。

（四）強化對離職后的員工管理

1、把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。離開農(nóng)行的員工是我們的另一種財富，是農(nóng)行的潛在資源，如果利用得好，將會對農(nóng)行產(chǎn)生很大的作用。比如他對農(nóng)行的宣傳，勝過農(nóng)行自己為自己所做的宣傳。

2、對離職后的員工，不能一臉不屑，或不聞不問。應加強離職員工的感情聯(lián)絡，這樣不僅能感動離職員工，還可以以實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。

3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經(jīng)一去不復返，優(yōu)秀員工愿意重返農(nóng)行，是他們對農(nóng)行的認同，對農(nóng)行企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。

（五）加快發(fā)展步伐

發(fā)展是企業(yè)永恒的主題，只有加快發(fā)展步伐，才能在發(fā)展中解決農(nóng)行歷史遺留的問題，才能提供給員工更高的薪酬水平，才能留住優(yōu)秀的員工，因為優(yōu)秀或渴望發(fā)展的農(nóng)行員工，對農(nóng)行的發(fā)展前景十分關注,只有農(nóng)行發(fā)展了，員工才會有發(fā)展。我們應始終堅持以發(fā)展為主旋律，以效益為目標，以質(zhì)量為核心，以建立有效的約束和激勵機制為動力，提高了全行核心競爭力，確保各項業(yè)務持續(xù)、健康、快速發(fā)展，特別是我們要充分利用金博士理財卡一代、二代、三代產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢，將其作為凝聚員工、促進業(yè)務經(jīng)營發(fā)展的源動力。

第四篇：關于穩(wěn)定員工隊伍的幾個策略

關于穩(wěn)定員工隊伍的幾個策略

工作穩(wěn)定在今天已經(jīng)得到企業(yè)高層管理人員的關注，汴普遍意識到員工管理的復雜性和重要性。由于國內(nèi)人力資源市場在供應數(shù)量和質(zhì)量上處于不平衡狀態(tài)，員工離職問題已成為企業(yè)管理者面臨的一項嚴峻挑戰(zhàn)。在市場競爭條件下，保持企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定，獲得員工對企業(yè)的忠誠，關鍵在于提高企業(yè)的內(nèi)在競爭力和吸引力。從企業(yè)人力資源管理實際狀況出發(fā)，應當在以下幾個個方面作出努力。

―、盡管薪酬在員工離職因素中的影響沒有想象中的那么重要，但保持一個有競爭力的薪麵水平還是十分必要的。

傳統(tǒng)上薪酬激勵作用的重要性正在受到新的薪酬理論的沖擊，薪酬的保障作用將超過激勵作用。增加福利計劃是薪酬策略中應鶴度重視的有效辦法，因為它不太容易為競爭對手模仿和對照。“特殊的福利一一產(chǎn)品對員工的折扣、休假及員工健康計劃、住房補貼、福利券一一都會受到員工的歡迎，這與僅僅提高基本薪水相比，對減少員工離職會產(chǎn)生更加積極的影響?！毙枰獜娬{(diào)的是利用福利來控制員工離職的最佳方式是采取更為彈性的計劃，企業(yè)最好允許員工自主選擇釆取何種福利組合來彌補基本薪酬，而不是僅僅提供一個企業(yè)認為最佳的福利組合。彈性的福利計劃能夠滿足不同員工的不同需求，因而更富有吸引力。

二、工作預期策略

作預期策略在保留新員工方面是非常重要的。在引進大學畢業(yè)生前為他們提供翔實的崗位說明書是一個雙贏的選擇。當前就業(yè)形勢極其嚴峻，畢業(yè)生忽視對應聘崗位與自身適應性的審視是不足為奇的。提供真實完整的崗位說明書對招聘者和應聘者都是十分重要的。這一方面是因為畢業(yè)生經(jīng)驗有限，另一方面是有些企業(yè)所提供的崗位工作環(huán)境和工作內(nèi)容特殊。以建筑施工企業(yè)為例，較多的崗位供應和相對較高的收人看起來富有吸引力，但即便是對口專業(yè)的畢業(yè)生也不可能對其工作環(huán)境、生活條件的實際狀況有充分的認識，更不用說對長期從事此類工作所必須承受的文化生活貧乏、社交封閉、婚姻家庭問題的理解和準備。在這種情況下，翔實的崗位說明書能夠避免招用的人員在短期內(nèi)離職。某些企業(yè)為了與競爭對手爭奪人才，對其提供的崗位進行過度吹噓，這不僅為未來的高離職率埋下了的種子，而且涉及職業(yè)道德問題。

讓擬聘學生到企業(yè)進行兩到三個月實習也是幫助畢業(yè)生了解某個職位真實情況的可行方式。盡管這樣做會增加企業(yè)招用員工的成本，但作為員工穩(wěn)定的策略是很有效果的。

三、職業(yè)輔導策略

采取有效和及時的職業(yè)輔導策略在與員工形成勞動關系的早期有助于減少離職。這項工作在國有企業(yè)中通常采取導師帶徒的方式。

職業(yè)輔導的目的是多樣的，其核心在于讓新員工快速有效地進人到工作中。首先，它可以幫助新員工從情感上適應新的工作場合。導師制為新員工理解工作內(nèi)容，遇到問題尋求幫助提供了直接的渠道。第二，職業(yè)輔導建立了一個傳遞企業(yè)基本信息的平臺。這個平臺包括企業(yè)目標、崗位目標和本崗位上面臨的主要問題的信息。第三，職業(yè)輔導還可以向新員工傳達企業(yè)文化，告訴他們企業(yè)的期望并向企業(yè)反饋員工的期望。第四，職業(yè)輔導有助于幫助新員工更好地構建企業(yè)內(nèi)部良好的社會關系。職業(yè)輔導策略在減少離職率方面的效果取決于它執(zhí)行的有效性。

四、培訓與開發(fā)策略

培訓一方面會增強員工對企業(yè)的忠誠度，另一方面也使員工更具有可雇傭性。一般來說，與員工個人支付費用的培訓相比，公司支付費用的培訓不太可能提高員工的離職率。公司特定的培訓與可轉移技能培訓相比，特定培訓不太可能提高員工的離職率。無論采取何種形式的培訓，企業(yè)管理者都應有意識地將培訓與其他形式的保留策略結合起來。人職培訓可以從員工離職的源頭進行干預。從員工進入企業(yè)開始就對其進行科學完善的職業(yè)發(fā)展指導，這將幫助員工更積極地適應和融人企業(yè)的環(huán)境。

繼續(xù)教育培訓是一個長期的激勤過程，企業(yè)通過繼續(xù)教育培訓能向員工發(fā)出清楚的信號，他們的貢獻是重要的，長期在企業(yè)工作能獲得更好的職業(yè)發(fā)展。培訓與企業(yè)戰(zhàn)略的結合也有助于提高員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，增強員工對企業(yè)及自己未來的信心。對員工培訓結果應給予肯定和激勵。培訓不僅是企業(yè)單方面的投資，人力資源式得到鼓勵。如果企業(yè)給予的回報不及時，員工認為培訓不能有效改善其在企業(yè)的地位，也會導致離職。因此，為培訓后的員工創(chuàng)造良好的學以致用的環(huán)境，提供更有挑戰(zhàn)性的工作機會、適當提高受訓員工待遇等方式也是實施培訓策略中重要的一環(huán)。

五、提高直線管理水平策略

直線主管不適當?shù)墓芾矸绞绞菃T工離職重要原因之一。

直線主管行為方式?jīng)Q定員工每天所面對的工作氛圍，即微觀上的工作環(huán)境。對工作環(huán)境的不滿意會直接影響員工情緒、影響員工對企業(yè)的信心，從而造成離職行為發(fā)生。如：部門內(nèi)部不完善的交流機制，使員工不知道自己需要完成什么和達到什么標準，員工缺乏授權和參與決策的機會，使員工感到在工作中不受重視，部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配計劃，員工在規(guī)則和時程約束下不可能完成任務，員工感到能動性受到壓抑;在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機會分配不均，使員工感到不受重視或者受到歧視;等等。提高直線管理人員的管理水平對減少員工離職率有最直接的效果。直線管理人員的提拔往往是因為工作技能和績效突出的原因，但并不意味著其具備必要的管理能力。因此提拔直線管理人員前有必要進行管理能力的評價。

企業(yè)要建立對直線管理人員管理技能的評價體系。部門績效不應成為對直線管理人員考核的唯一指標。就離職分析而言，根據(jù)部門考査離職率會間接反映各部門微觀管理環(huán)境的優(yōu)劣。多數(shù)情況下，部門主管要為部門的工作環(huán)境負責。因此，部門的離職率也應成為考核直線管理人員業(yè)績的一項重要指標。

第五篇：一個企業(yè)如何穩(wěn)定員工隊伍

如何穩(wěn)定員工隊伍

員工離職是每個企業(yè)都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少冗員，提高效率，為其他員工留出更多的發(fā)展空間，并且還能引入新鮮血液，增強企業(yè)活力。但是員工離職率一旦超過一定的限度，特別是企業(yè)非自愿離職情況增加時，則會對企業(yè)帶來不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，不僅會對公司目前工作的開展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氣氛，產(chǎn)生諸多消極影響。

中國入世以后，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業(yè)爭奪人才的競爭也會日趨激烈，因此，如何穩(wěn)定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業(yè)急待解決的課題。

員工穩(wěn)定性四力模型

關于員工穩(wěn)定性的分析，理論界已經(jīng)有過很多的闡述，在這里可以簡單的把它歸結為員工穩(wěn)定性四力模型，從中大家可以比較直觀的了解影響員工穩(wěn)定性的因素。員工的穩(wěn)定性決定于其自身的價值觀和傾向性與四種環(huán)境作用力的較量結果，其中環(huán)境作用力既可以是引力也可能轉變?yōu)槌饬?。說明如下：

第一作用力是公司環(huán)境。一個企業(yè)的企業(yè)文化，管理制度，激勵體系以及發(fā)展前景是決定員工穩(wěn)定性最重要的因素。每個員工都希望在一家“好”的公司工作，這就涉及到公司的基礎設施建設，健康的企業(yè)文化，規(guī)范的管理制度，公平合理的激勵體系，良好的發(fā)展前景這些都構成了“好”企業(yè)的必備要素。套用激勵學說中的“雙因素理論”，上面提到的只能被認為是好企業(yè)的“保健因素”，也就是說，如果在這些方面有缺失的話，企業(yè)對原有員工的斥力就會增強，但只有這些，還不能對員工產(chǎn)生足夠的吸引力。其實只有具有企業(yè)個性和特質(zhì)的東西才是真正具有吸引力的，特別是能與員工價值取向產(chǎn)生共鳴的企業(yè)特征因素，能夠使員工產(chǎn)生持久的忠誠性和穩(wěn)定性。

第二作用力是工作(崗位)環(huán)境?，F(xiàn)在員工與企業(yè)之間不再只是簡單的勞動和金錢的交換，對于個人來說，到企業(yè)中來，一方面是謀生所需，更深一層意義來講，他是希望找到事業(yè)的平臺，通過組織提供的資源和機會，來提升自己的能力，實現(xiàn)人生價值。因此一個合適的崗位，其工作本身就可以對員工產(chǎn)生巨大的吸引力，所謂“熱愛”是最好的老師和最好的激勵，對員工的工作安排，包括職務設計、發(fā)展通道以及

培訓機會，這些是具體到個人而言影響其穩(wěn)定性最直接的因素。

第三作用力是人際環(huán)境。完全由個人完成的工作其實很少，員工在工作中必然會涉及到團隊協(xié)作，還會處理各種各樣的人際關系，如果人際關系融洽，團隊協(xié)作愉快，那么員工會保持很高的士氣。而如果人際關系惡劣，不但不利于工作開展，員工隊伍的穩(wěn)定也會受到影響。特別要強調(diào)是，員工與直接上級的關系是人際環(huán)境中最重要的因素，一旦員工感覺到不被領導認可，或者受到了不公正的對待，那么員工離職的可能性會非常高。

第四作用力是外部市場。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業(yè)都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現(xiàn)，這對于企業(yè)內(nèi)部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩(wěn)態(tài)平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創(chuàng)業(yè)門檻的降低，也使得許多有抱負的員工選擇離開公司，自立門戶。外部的四種作用力只有與員工自身具體情況發(fā)生作用后，才會最終影響到他的穩(wěn)定性，也就是說每個個人的“內(nèi)因”起著很大的作用。同樣的人員流動，有一部分對個人來說是合理的，因為從理性的判斷出發(fā)，他可能和這個企業(yè)真的不適合。而還有一部分人，他們的流動不僅對企業(yè)不利，而且即使從他自身的角度看，也是不合理的。比如他的自我調(diào)節(jié)能力比較差，在困難的時候退縮、放棄，而喪失了進一步發(fā)展的機會，也可能經(jīng)不住外面的誘惑，盲目的離開，而放棄了以前良好的積累。這種“雙輸”局面是必須盡力避免的。所以在提高員工穩(wěn)定性方面，企業(yè)不但應該針對外部因素做出改進和調(diào)整，還應該結合對員工的影響教育，才能取得好的效果。

穩(wěn)定性的動態(tài)維護

加強員工的穩(wěn)定性，不是在員工已經(jīng)出現(xiàn)了問題的時候才著手，而是應該從員工進入公司的時候就開始，這是一個動態(tài)而長期的過程，原因有兩方面，一是因為影響員工的穩(wěn)定性因素復雜多樣，另外員工自身的條件以及心理素質(zhì)也在不斷變化，所以這就決定了提高企業(yè)員工穩(wěn)定性絕非是一蹴而就的事情。

在招聘期，重點是要過濾掉一批顯然不會在企業(yè)長期呆下去的應聘者。企業(yè)在招聘的時候，往往只重視求職者的工作能力，其實通過對其就業(yè)經(jīng)歷的仔細分析，并在面談時注重價值觀和就業(yè)傾向的判斷，就比較容易避免招入不安定份子，增加公司的額外成本。同時也需要注意運用RJPS(即現(xiàn)實工作展望)，讓求職者充分了解公司及其工作的真實情況，一方面是可以樹立企業(yè)誠信的聲譽，同時也會減少因為

溝通不暢對雙方造成的損失。

導入期是員工逐步了解逐步溶入企業(yè)的關鍵時期，這個時候始業(yè)培訓就顯得非常重要。始業(yè)培訓主要包括企業(yè)文化傳輸，管理制度學習，崗位技能訓練，這些工作如果做得到位，那么它會增強員工對企業(yè)價值觀的認同，并且可以比較迅速的開展工作，有效縮短適應期，這對初步培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度是很有幫助的。員工基本能勝任工作，并且對工作環(huán)境，人際環(huán)境都比較熟悉后，會進入穩(wěn)定期，這個時候重要的是提高員工滿意度，比如提供富有挑戰(zhàn)性的工作，建立合理的薪籌制度和公平透明的晉升發(fā)展通道，實行人性化管理等，實際上就是充分發(fā)揮企業(yè)基礎設施的作用，為員工創(chuàng)造一個良好的大環(huán)境，在員工滿意的基礎上保證隊伍的穩(wěn)定性。

動蕩期的出現(xiàn)一般是有規(guī)律的，一個是個人發(fā)展規(guī)律，據(jù)研究標明，一個員工在進入新組織后一年左右的時間最容易出現(xiàn)波動，因為他的發(fā)展會遇到第一個瓶頸，人容易變得浮躁或者彷徨，外界稍有刺激或者內(nèi)部突遇不順，那么離職的可能性就很大。另外在公司發(fā)展的困難時期，也容易產(chǎn)生員工的動蕩，所以企業(yè)應該有預見性的做人力狀況調(diào)查，把有思想動態(tài)的人查找出來，有針對性的做工作，可能會起到事半功倍的效果。

離職期是員工明確提出要離開的時期，這個時候企業(yè)應該進行充分的情況調(diào)查，了解他離開的真實原因。如果員工是企業(yè)需要的人才，就應該努力做挽留工作，改善員工不滿的外在因素，疏導他存在的心理問題，盡量減少企業(yè)的損失。如果真的無法挽留，那么離職面談仍然是必要的，通過面談，可以了解企業(yè)現(xiàn)實存在的一些問題，在今后的工作中改進，另外，面談可以保持企業(yè)和員工在良好的氣氛下分開，這有利于延續(xù)員工對企業(yè)的感情，同時對現(xiàn)有員工也會有好的影響，因為他們可以感受到公司對員工的尊重，這也能夠在一定程度上增強其它員工的穩(wěn)定性。總之，員工的穩(wěn)定是相對的，企業(yè)應該有比較明確的人員流動性指標，在企業(yè)生命周期以及員工個人發(fā)展周期中，有計劃的實現(xiàn)員工隊伍的穩(wěn)定，使人力配置和人員結構始終處在一個比較理想的狀態(tài)。