第一篇：企業(yè)家的定位與文化力

企業(yè)家的定位與文化力

企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。就如張瑞敏個人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧J(rèn)為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。

它的特點(diǎn)是淡化企業(yè)家個人色彩，強(qiáng)調(diào)職業(yè)化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使他形成一個場，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正常發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消。這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為基本法》。對于一個服務(wù)性的企業(yè)來說，在服務(wù)行業(yè)，企業(yè)和員工要想獲益，最好的途徑就是幫助客戶取得成功。

一個好的使命闡述，必須滿足以下五個標(biāo)準(zhǔn)：

1、描述目標(biāo)時，必須要使進(jìn)度能夠度量，換句話說，使命必須包括能夠被監(jiān)督的目標(biāo)。

2、使公司成為獨(dú)立無二的。

3、表達(dá)所有行為的連接要素和中心。

4、與公司的所有利益方相聯(lián)系。

5、必須有鼓動性，激勵作用和動態(tài)發(fā)展。使命必須傳達(dá)一個理念：也就是公司希望對社會做出積極的負(fù)有責(zé)任的貢獻(xiàn)。在制定戰(zhàn)略計劃時，公司必須給自己提出一些重要的問題，而這些問題在使命闡述中是可以找到答案的。我們的業(yè)務(wù)是什么，我們正在做什么，目標(biāo)何在，公司存在的理由是什么。一個公司之所以存在，是因?yàn)樗峁┝水a(chǎn)品，滿足了社會需求。

公司存在的兩個最重要的原因是：

1、通過提供有足夠需求的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造財富。

2、以貨幣的形式分配財富，而這些貨幣可以用來購買商品或者服務(wù)。公司要經(jīng)營，就要和復(fù)雜的周邊環(huán)境共同生存，公司也必須認(rèn)識到自己所要完成的社會使命。

第二篇：企業(yè)家與企業(yè)家文化

企業(yè)家與企業(yè)家文化

在學(xué)習(xí)這門課之前從來沒有接觸過有關(guān)企業(yè)家與企業(yè)家文化的知識，也許由于所學(xué)專業(yè)的特點(diǎn)感覺對企業(yè)的要求不用太高。當(dāng)上第一節(jié)課時，原本以為會是一節(jié)比較枯燥的理論課，可是老師生動的講解與會意的視頻讓我感覺并不是枯燥無趣的，更多的是喜歡上了這門有無窮理論的課程。

面對經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢，企業(yè)文化建設(shè)方興未艾，越來越受到企業(yè)界和全社會的普遍重視。它是企業(yè)微觀意識形態(tài)和行為的總和，包括企業(yè)核心價值觀，企業(yè)經(jīng)營管理理念，企業(yè)精神，企業(yè)精神，企業(yè)形象和企業(yè)傳統(tǒng)等內(nèi)容。我知道的企業(yè)并不多，離自己家鄉(xiāng)最近的是青島啤酒股份有限公司，我覺得他的企業(yè)理念和文化就應(yīng)該是不錯的1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座以歐洲技術(shù)建造的啤酒廠——日耳曼啤酒股份公司青島公司，經(jīng)過百年滄桑，這座最早到的啤酒公司發(fā)展成為享譽(yù)世界的“青島啤酒”的生產(chǎn)企業(yè)——青島啤酒股份能有限公司。1993年進(jìn)入國際資本市場，公司股票在香港和上海上市，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司。90年代后期青島啤酒開始全面實(shí)施“大名牌戰(zhàn)略”，確立并實(shí)施了“新鮮度管理”，“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”，“市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”等策略，以“名牌帶動”式的資產(chǎn)重組，率先在全國掀起了并購浪潮，被稱為中國啤酒業(yè)“從春秋到戰(zhàn)國”行業(yè)整合潮流的引導(dǎo)著。對鉤并企業(yè)，青島啤酒推行自己的管理模式，用青島啤酒企業(yè)文化來整合子公司管理的管理模式和理念。

我覺得青島啤酒最亮的地方就是采取全國并購制度。而并購重組中對企業(yè)文化的整合是青島啤酒公司成功的秘密。首先，文化整合是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，整合包括市場整合，品牌的整合，資產(chǎn)、財務(wù)、組織等方面的整合，但是最重要的還是文化整合，企業(yè)間表層文化的差異，公司通過企業(yè)統(tǒng)一CI形象，培養(yǎng)青島啤酒系列品牌等措施，得到了較好的解決，而思想觀念管理制度等深層文化上的沖突則十分激烈，解決起來難度較大，因此以先進(jìn)的母體企業(yè)文化對新并公司進(jìn)行文化整合就成為當(dāng)時青島啤酒公司加快發(fā)展刻不容緩的現(xiàn)實(shí)課題。這就像這一組群居動物中，必須有一個統(tǒng)一的法則才能確保內(nèi)部有條不紊的生活。

另外文化整合的重點(diǎn)是制度的移植和創(chuàng)新。青島啤酒文化史是青島啤酒的靈魂，是青島啤酒的核心競爭力之一。青島啤酒在“用我們的激情釀造消費(fèi)者喜

好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂”的愿景之下，形成了以“和諧”為基本特色的精神文化，以青島啤酒管理模式為中心的制度文化，以青島啤酒員工行為規(guī)范為主要內(nèi)容的行為文化，建立了比較完整的企業(yè)文化體系，確立了母體文化的強(qiáng)勢地位和輻射作用。在這里堅守自己的文化核心是十分重要的，如果隨著時代的進(jìn)步你的文化也在不斷變更，那只能說明一開始你的文化思想就是不完善的，需要改進(jìn)的，我覺得好的文化思想不會隨著社會的發(fā)展而變化，它的核心思想應(yīng)該永遠(yuǎn)會適應(yīng)時代的變化，在任何社會都會立住腳跟。

再有青島啤酒公司在文化整合時對癥下藥，既堅持改革，又兼收并蓄。青島啤酒公司的兼并行為都是在啤酒行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的同行兼并，不肯能采取分離式，消亡式。而且青島啤酒文化雖然強(qiáng)調(diào)開放有容，但是明確要求子公司的文化必須在母公司文化的路徑之下，價值觀等核心的東西必須與母公司保持一致。所以總體來說青島啤酒文化還是屬于單一文化，所以公司文化整合方式基本采取吸納式的，即向被兼并企業(yè)灌輸母體文化。但是又不僅僅是青島啤酒文化的單向輸出，是母、子公司優(yōu)秀文化的兼收并蓄，共同創(chuàng)新。這一方面我覺得對于大多數(shù)公司都是適用的。

最后，青島啤酒公司還有一點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)。在不斷的發(fā)展過程中，青島啤酒公司提出了建立國際化大公司的目標(biāo)。國際化是獲取和增加資源的一種方式和能力，也是學(xué)習(xí)和融合國際化大公司優(yōu)秀企業(yè)文化的機(jī)遇。青島啤酒公司認(rèn)識到招商引資是淺層次的開放，與國際化大公司合作，除引進(jìn)資金外，更重要的是把先進(jìn)的理念、文化，先進(jìn)的營銷、管理引進(jìn)來，這才是深層次的開放。在與世界最大的啤酒釀造商AB公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟后，AB公司“一英寸的寬度，以英里的深度”這個關(guān)注細(xì)節(jié)的形象比喻給了青島公司員工極大的震動。在“注重實(shí)施、關(guān)注細(xì)節(jié)、持續(xù)改進(jìn)”成為青島啤酒向AB學(xué)習(xí)的精要。

于是青島啤酒集團(tuán)迎來了百年華誕之際，產(chǎn)銷量已進(jìn)入了世界啤酒十強(qiáng)?？傊髽I(yè)文化史企業(yè)發(fā)展過程中極其重要得一部分，縱觀中國傳統(tǒng)企業(yè)與西方現(xiàn)代企業(yè)文化理念，我國企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展不平衡，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于個人職業(yè)素質(zhì)和能力等多方面的限制，只注重資金、技術(shù)、市場等直接的經(jīng)濟(jì)效益，在經(jīng)營方面，不惜巨資做廣告宣傳企業(yè)外在形象，卻忽略了企業(yè)文化的建設(shè)，忽視了人員素質(zhì)的繼續(xù)培訓(xùn)與提高，而企業(yè)文化建設(shè)專業(yè)人才隊伍稀缺，遠(yuǎn)不能滿

足增強(qiáng)企業(yè)競爭力的需求，亟待加大培訓(xùn)工作力度。

01109309涂兆云

第三篇：企業(yè)家文化

“家文化”需被動地為企業(yè)所復(fù)制，而且復(fù)制的工程比較復(fù)雜，復(fù)制的過程也比較長，但卻能給企業(yè)組織帶來好運(yùn)與幸福。其基本原素主要包括：“互助”、“創(chuàng)新”、“堅持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。下面小編給大家看下企業(yè)管理中的家文化是怎樣的?

解決中國企業(yè)問題的終究是中國文化

“家”對中國人有著特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構(gòu)建社會、管理國家、治理天下，世代傳承。家庭是中國社會的細(xì)胞。中華文明五千年源遠(yuǎn)流長，家文化是中華文明的精髓，是中華民族的靈魂，它所起到的作用異常廣泛深遠(yuǎn)：培養(yǎng)親情、穩(wěn)定社會、處理矛盾、教育后代??家文化為中華民族的世代祥和、延綿傳承做出了獨(dú)一無二的卓越貢獻(xiàn)。

家文化決定管理，中華文化與西方文化存在的極大差異決定了我們不能照搬西方的管理方式。當(dāng)我們熱衷于繁茂的西方管理學(xué)說，也許我們遺忘了曾經(jīng)創(chuàng)造燦爛文化的內(nèi)核，家文化在今天依然具有極大的價值，家文化所蘊(yùn)含的管理哲學(xué)值得更多的探索?；蛟S，解決中國企業(yè)問題的終究是中國文化。

家之序：秩序與制度

一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發(fā)展。中國家庭在內(nèi)部有獨(dú)特的結(jié)構(gòu)，這就是“長幼有序”。這也可以從對親人的稱呼中看出。比方說，稱呼父母的親兄弟(男性)，英語只有“uncle”一詞，漢語的稱呼卻分為“伯伯、叔叔、舅舅、姨父”等，長幼、內(nèi)外(“內(nèi)親”與“外戚”)分明。這種秩序看起來“等級森嚴(yán)”，但卻是構(gòu)建和諧的基礎(chǔ)，唯其有序，方能安穩(wěn)，唯其安穩(wěn)，方能和諧。企業(yè)內(nèi)部建立合理的組織結(jié)構(gòu)，平衡有序，權(quán)責(zé)對等，方能保障企業(yè)的正常運(yùn)行。

家在“長幼有序”中充滿仁愛，有長對幼的關(guān)愛、幼對長的尊敬，有家長的權(quán)威，也有相互的寬容。企業(yè)需要良好的氛圍，員工之間彼此信任、相互關(guān)愛，領(lǐng)導(dǎo)體恤下屬，下屬尊敬領(lǐng)導(dǎo)，還要把這種仁愛推及我們服務(wù)的每一位客戶，讓他們感受到真誠與溫馨。

常言道：“國有國法，家有家規(guī)”。家規(guī)，是一種家庭文化的產(chǎn)物，相當(dāng)于一個國家的法律。當(dāng)一個家庭沒了家規(guī)，就像一個國家沒了法律。我國古代的家規(guī)廣泛而細(xì)致，大至報效國家、小至言行舉止都有具體的規(guī)定，而且家規(guī)的執(zhí)行非常嚴(yán)肅、嚴(yán)格。日本的企業(yè)文化里很具特色的就是“社訓(xùn)、社規(guī)”，這種“社訓(xùn)、社規(guī)”很類似于中國家庭的家規(guī)，它受到極度的重視，深入人心，執(zhí)行嚴(yán)格，在企業(yè)中處處得以體現(xiàn)。任何組織都需要制度，制度是價值觀的體現(xiàn)，也是企業(yè)文化的一部分。制度的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致和嚴(yán)格執(zhí)行是企業(yè)有序的保障。一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發(fā)展。

家之教：教育與栽培

家長把子女從自己的小家交給企業(yè)這個大家庭，他們不僅希望子女到企業(yè)做事、掙錢，還希望企業(yè)能繼續(xù)給子女以良好的教育，使他們不斷進(jìn)步、不斷發(fā)展。在中國，“家教”受到很大的重視，當(dāng)一個人言行舉止不得體，人們說他“沒家教”。關(guān)于家教的古書很多，其中《弟子規(guī)》、《禮記。曲記》、《顏氏家訓(xùn)。教子》等古書中有一些內(nèi)容至今仍可值得借鑒。他們有一個共同特點(diǎn)，就是通過細(xì)微的“禮”教育，達(dá)到“其止邪也于未形，使人日徙善遠(yuǎn)罪而不自知的教育效果

家長把子女從自己的小家交給企業(yè)這個大家庭，他們不僅希望子女到企業(yè)做事、掙錢，還希望企業(yè)能繼續(xù)給子女以良好的教育，使他們不斷進(jìn)步、不斷發(fā)展。企業(yè)應(yīng)承擔(dān)起員工教育的責(zé)任，把員工當(dāng)作自己的孩子一樣教育栽培。如今企業(yè)培訓(xùn)越來越受到重視，其中兩個誤區(qū)值得關(guān)注：一是培訓(xùn)的急功近利，二是認(rèn)為培訓(xùn)就是上課。古人常言“教化”，要達(dá)到“教而化之”顯然不是短期可以實(shí)現(xiàn)的。古代君王都重視用禮儀來教化民眾，對現(xiàn)代企業(yè)，除了職業(yè)技術(shù)，價值觀、職業(yè)化的教育培訓(xùn)也非常重要。上課只是培訓(xùn)的一種方式，企業(yè)對員工更多的培訓(xùn)體現(xiàn)在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的指導(dǎo)、幫助應(yīng)該是最重要的培訓(xùn)方式之一，日本企業(yè)的師徒制就是一種很好的體現(xiàn)。

家之學(xué)：積累與傳承

企業(yè)的精髓應(yīng)該像家學(xué)一樣代代相傳、傳承發(fā)展，它們不僅屬于企業(yè)，也屬于社會、國家、乃至世界。我們有個詞叫“家學(xué)淵源”，體現(xiàn)了家學(xué)的傳承與發(fā)展。中華文化以“家”為主體，可以說，家對中華文化的傳承起到了不可估量的作用。很多珍貴的史實(shí)在家譜里得以記載;很多精湛的手藝靠家庭代代相傳;很多思想和學(xué)問在家族的傳承中發(fā)揚(yáng)光大。中華的家文化特別注重積累、傳承，把好的東西一代一代傳下去，不斷積累、不斷傳承，這就是為什么我們五千年的文明能夠源遠(yuǎn)流長。

現(xiàn)代社會，企業(yè)和家庭一樣是構(gòu)成社會的細(xì)胞，企業(yè)在文化、管理、技術(shù)等各個方面的積累和傳承也就非常重要。有社會責(zé)任感和歷史責(zé)任敢、追求基業(yè)常青的企業(yè)，應(yīng)該注重這種積累、傳承，這不僅是企業(yè)的需要，也是社會、民族的需要。我們企業(yè)的精髓應(yīng)該像家學(xué)一樣代代相傳、傳承發(fā)展，它們不僅屬于企業(yè)，也屬于社會、國家、乃至世界。

家之責(zé)：責(zé)任與奉獻(xiàn)

企業(yè)和社會有一種無言的契約，企業(yè)不僅要獲取經(jīng)營利潤，還要符合社會期待，承擔(dān)社會責(zé)任。中國的家庭非常注重責(zé)任?！缎⒔?jīng)》里有“夫孝，始于事親，中于事君，終于立身?！贝笠馐牵盒⒌揽煞殖扇齻€階段，幼年時期，便是承歡膝下，事奉雙親。到了中年，便要充當(dāng)公仆，替長官辦事，藉以為國家盡忠，為民眾服務(wù)。到了老年，就要檢查自己的身體和人格道德，沒有缺欠，也沒有遺憾，這便是立身，這才是孝道的完成。

在當(dāng)今的社會，作為構(gòu)建社會的細(xì)胞，企業(yè)和社會有一種無言的契約，企業(yè)不僅要獲取經(jīng)營利潤，還要符合社會期待，承擔(dān)社會責(zé)任。松下幸之助說過一段很有意思的話：人的一生，在孩童時期受父母之恩惠與愛護(hù)成長，稍大一點(diǎn)，在學(xué)校受教育，這時最起碼不應(yīng)使父母為難，不該做出要父母向左右鄰居道歉的事;孩子長大畢業(yè)后，則非自食其力不可;再大的話就要為人父母，養(yǎng)育兒女，指導(dǎo)他人了。公司經(jīng)營亦是如此，公司小時即使不能有利于社會，但最少不能危害到社會;如果公司成長了，擁有數(shù)百或數(shù)千名員工，則不但不危害社會，還應(yīng)該在某些方面受到社會的歡迎與喜愛;如果公司大到員工有幾萬人，則該公司的一舉手一投足都足以給社會帶來很大的影響，所以對國家、對社會要有明確的貢獻(xiàn)方針才行。

家之譽(yù)：美德與聲譽(yù)

愛惜聲譽(yù)、榮辱與共的理念才能使企業(yè)成為有凝聚力、有競爭力、有發(fā)展力的百年老店。中國人非常注重家族的聲譽(yù)，獲得成就，做了于家于國有益的大事就是光宗耀祖，反之，做了敗壞道德、大逆不道的事就是有辱家門。所以中國人諄諄教導(dǎo)家人要從自己身邊的小事做起，養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，最終成為君子。走出家門、走上社會后，要時刻想著光宗耀祖，光耀門楣，不要做出有辱家門的事來。為了家庭或家族的千秋萬代，還注重對祖宗的敬祭。祭祖其實(shí)是對子孫的負(fù)責(zé)，是為了做榜樣給子孫看，告訴子孫，你們也要有可供紀(jì)念你們的事跡，因而努力為善、積德建功。

今天的企業(yè)越來越注重企業(yè)品牌的建設(shè)，建設(shè)一個優(yōu)秀的品牌要靠產(chǎn)品的質(zhì)量、企業(yè)提供的服務(wù)、企業(yè)的價值追求等，這些都需要全體員工的共同努力，產(chǎn)品的設(shè)計人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員??都需要在自己的崗位上盡職盡責(zé)、精益求精，時刻想到自己的所作所為會為企業(yè)添彩還是抹黑。這種愛惜聲譽(yù)、榮辱與共的理念才能使企業(yè)成為有凝聚力、有競爭力、有發(fā)展力的百年老店。

第四篇：企業(yè)文化就是企業(yè)家文化

企業(yè)文化就是企業(yè)家文化

一位研究海爾問題的專家曾經(jīng)指出，海爾文化實(shí)際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。

風(fēng)行一時的《聯(lián)想為什么》一書的作者陳惠湘在回答記者提問時說：“可以說，沒有柳傳志就沒有聯(lián)想。”

有一種頗為流行的說法，就是所謂的企業(yè)文化，其實(shí)就是老板文化，或者說是企業(yè)家文化。

以上這些說法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來講，它們卻道出了企業(yè)家在企業(yè)文化形成和建設(shè)過程中的至關(guān)重要的作用。

有人曾經(jīng)打過一個比喻說，一只老虎率領(lǐng)一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群老虎。同樣，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一個優(yōu)秀的企業(yè)家率領(lǐng)一群普通的企業(yè)員工，完全可以打敗一個平庸的領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)的一群優(yōu)秀的企業(yè)員工。這個比喻旨在說明在激烈的市場競爭中，作為領(lǐng)頭羊的企業(yè)家在企業(yè)的生存發(fā)展中所起的作用是十分關(guān)鍵的。同樣，我們可以說，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中所起的作用也是如領(lǐng)頭羊一般十分關(guān)鍵的。企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中地位和作用，主要是通過他所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧w現(xiàn)出來。一般說來，企業(yè)家在本單位的企業(yè)文化建設(shè)中通常充當(dāng)以下角色：

企業(yè)家是企業(yè)文化的主旨設(shè)計者

企業(yè)文化建設(shè)，在一些人看來似乎是宣傳部門和某些相關(guān)的黨群干部的事，實(shí)際上這是對企業(yè)文化建設(shè)的表層理解，也是錯誤的理解。企業(yè)的經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)道德和企業(yè)形象等，正是企業(yè)文化建設(shè)的核心部分，而這一切必須由企業(yè)家這一核心人物對其進(jìn)行決策，卻不能只是靠黨群干部構(gòu)思、運(yùn)作。企業(yè)文化的形成是企業(yè)人共同創(chuàng)造的結(jié)果，但企業(yè)文化的主導(dǎo)信念，卻無一例外都是先在上層確定形成，然后逐級下達(dá)，任何改變信念的工作都必須在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，因此，企業(yè)家是企業(yè)的決策者，也必然是企業(yè)文化主旨的設(shè)計者。

考察那些長盛不衰的知名企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們的企業(yè)文化中都有著非常明確的主導(dǎo)思想，而這些主導(dǎo)思想大都同那些在企業(yè)發(fā)展史上有著深刻影響的企業(yè)家（尤其是企業(yè)創(chuàng)始人）有著極為密切的關(guān)系。例如，聞名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的兩位創(chuàng)始人體利特和帕尤德在創(chuàng)業(yè)之初就提出來的。他們把尊重人作為惠普文化的主導(dǎo)思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內(nèi)容。被世人譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助，在創(chuàng)業(yè)之初就確立了經(jīng)營企業(yè)的主導(dǎo)思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結(jié)自己大半生的經(jīng)驗(yàn)，寫成了既有哲理性又有實(shí)踐性的《實(shí)踐經(jīng)營哲學(xué)》一書，書中從各種不同的角度闡述了松下對企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)特看法。正是在松下本人的實(shí)踐經(jīng)營哲學(xué)，使松下公司形成了一整套充分體現(xiàn)松下經(jīng)營思想的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)家是企業(yè)文化的積極倡導(dǎo)者

當(dāng)有記者問海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設(shè)中他擔(dān)當(dāng)了什么角色時，張瑞敏回答說他擔(dān)當(dāng)了兩個角色：一個是設(shè)計師，一個是牧師。也就是說，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)家不僅要設(shè)計企業(yè)文化的主導(dǎo)思想和建設(shè)方案，而且還要對所提倡的文化精神進(jìn)行大力的宣傳、鼓動和灌輸。

如風(fēng)靡全球的麥當(dāng)勞快餐公司，其公司創(chuàng)辦人雷〃克洛克不是把企業(yè)宗旨“質(zhì)量超群（Quality）、服務(wù)優(yōu)良（Service）、清潔衛(wèi)生（Cleanliness）、貨真價實(shí)（Value）”提出來就算完事，而是廣泛宣傳教育，認(rèn)真檢查落實(shí)。雷〃克洛克曾說過：“要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我已經(jīng)能用它們在大西洋上架起一座大橋來了”。為了貫徹麥當(dāng)勞的企業(yè)宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進(jìn)行宣傳、教育、規(guī)劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇?dú)?，從不間斷。有一次，雷〃克洛克在一家特許經(jīng)銷店發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，兩星期之后這家商店就被取消了特許經(jīng)銷資格。正是通過這種持續(xù)不斷的努力，使麥當(dāng)勞公司內(nèi)部樹立了一種為人稱道的”質(zhì)量至上“的企業(yè)文化。

企業(yè)家是企業(yè)文化的身體力行者

孔子曾說過：”其身正，不令而從；其身不正，雖令不從?！蔽覈耖g老百姓中也有一句俗話，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下來?！爸v的就是領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行對下屬所起的作用，在企業(yè)文化建設(shè)中也是如此。

也就是說，在企業(yè)文化建設(shè)中，作為企業(yè)核心的企業(yè)家，不能只是號召別人去實(shí)踐企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者們必須率先垂范，躬身實(shí)踐。只有如此，企業(yè)家們所倡導(dǎo)的企業(yè)文化才能在本企業(yè)卓有成效地開展起來。嚴(yán)明的紀(jì)律，雷厲風(fēng)行的行風(fēng)是聯(lián)想企業(yè)文化的一個重要特征，這同其創(chuàng)始人柳傳志始終嚴(yán)格要求自己，是遵守紀(jì)律的表率是密不可分的。聯(lián)想集團(tuán)有一個延續(xù)了十幾年的規(guī)定，就是無論是誰，開會遲到了要罰站一分鐘。可是剛剛制定規(guī)定后的第一次開會，一直備受柳傳志尊重的一個原來的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著一生勤勤懇懇工作的老領(lǐng)導(dǎo)，柳傳志的心里有說不上來的矛盾。最后，他還是對老領(lǐng)導(dǎo)說：你現(xiàn)在在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站五分鐘。就這樣，這項制度就從此堅持下來了。柳傳志本人在聯(lián)想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因?yàn)楸豢ㄔ陔娞堇锩娉霾粊矶t到的，但他到了會場什么都沒有解釋，照樣自覺接受罰站。

企業(yè)家是企業(yè)文化更新和轉(zhuǎn)換的積極推動者

有這樣一種現(xiàn)象：如果你將一只青蛙丟進(jìn)很燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你若將青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會激烈掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時，青蛙已無力掙扎。這就是頗為著名的煮青蛙理論。企業(yè)文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺的?？墒牵?dāng)人們發(fā)覺到它的改變時，也許它的劣性與惰性已經(jīng)變得十分強(qiáng)大，企業(yè)已經(jīng)無法靠自身的力量來改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業(yè)家常常能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化上的問題，并能大膽創(chuàng)新，打破束縛企業(yè)發(fā)展的惰性文化，建立能夠推動企業(yè)向前發(fā)

展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個能夠積極推動企業(yè)文化轉(zhuǎn)換和更新的優(yōu)秀企業(yè)家。

1981年韋爾奇上任時，通用電氣的發(fā)展已經(jīng)變得十分緩慢，其生產(chǎn)增長與企業(yè)競爭力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本同類企業(yè)。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認(rèn)識自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。由此，韋爾奇開始了對通用長達(dá)5年的大刀闊斧的全面變革。韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣等“硬件”方面變革的同時，更加注重在作為軟件的企業(yè)文化上的變革。對此，韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持生產(chǎn)力的高速發(fā)展?！痹陧f爾奇看來企業(yè)文化就是企業(yè)所賴以前進(jìn)的“鐵軌”。同時，韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動。因此，他盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。

韋爾奇對通用電氣的改造取得了卓越成效。在他擔(dān)任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發(fā)展，銷售額、利潤長期居世界500強(qiáng)前列，1998年7月成為世界上第一家市場價值超過3000億美元的企業(yè)。同1981年相比，17年間市價增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業(yè)家之一。美國前康柏電腦公司董事長本杰明〃羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊合作的文化機(jī)制，才使得通用電氣成為企業(yè)界的奇跡。

第五篇：企業(yè)文化定位解讀—企業(yè)文化力

企業(yè)文化定位解讀—企業(yè)文化力

上海復(fù)大品牌研究所執(zhí)行所長、上海復(fù)為品牌策劃公司總經(jīng)理陳洪涌博士認(rèn)為：企業(yè)文化不是“企業(yè)+文化”的簡單組合，更不是附庸風(fēng)雅的裝飾品，而是企業(yè)的精神主宰。文化修養(yǎng)從深層影響著一個人的生活態(tài)度、價值取向以及個性特征。文化對組織的意義和影響更是如此。文化對組織成員的精神培養(yǎng)、對組織機(jī)體運(yùn)行秩序的維系、對組織協(xié)作力的鞏固和凝聚、對組織創(chuàng)新能力的提升都將是不可替代的。其形式也好，內(nèi)容也好，都是極其細(xì)致而實(shí)際的?？斩吹目谔?、鋪排的文字、華麗的說辭不是企業(yè)文化，而是企業(yè)組織精神空乏時借以藏拙的幌子。這樣的“文化”不僅組織成員聽了云里霧里，就連其倡揚(yáng)者本身也不知其所以然。

沒有優(yōu)秀的組織文化便不會有卓越的企業(yè)。要開展企業(yè)文化建設(shè)，首先就必須對企業(yè)文化進(jìn)行定位。員工所做的每一件事情，無非都是企業(yè)經(jīng)營的一個細(xì)部截取，不弄清定位，就會道不明、做不順。既然是定位，就要爭取定得更準(zhǔn)一些，參照系更明確一些，這樣不但利于理解，也利于操作。

當(dāng)前有關(guān)企業(yè)文化的表述，最有代表性的說法是：企業(yè)文化是企業(yè)全體成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和?？雌饋磉@個說法幾乎涵蓋了企業(yè)范圍內(nèi)的所有方面，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、人才、制度、規(guī)范、生產(chǎn)、營銷、產(chǎn)品、品牌、公關(guān)宣傳、形象設(shè)計等。這一套東西是很全，可謂面面俱到，是很好的理論的東西，拿出這一套東西基本就讓別人不太容易從理論框架上找出什么毛??；但是，這里產(chǎn)生一個問題，那就是在實(shí)踐中具體做起來難以集中精力，讓人有無所措手的茫然之感。這個“代表性”的說法把定位弄得太大，參照系弄得太寬——各方面的事情都和企業(yè)文化有關(guān)系，這是不錯的，但不能把他們等同起來。不然的話，“文化是個筐，什么都能往里裝”，這樣對企業(yè)文化的建設(shè)沒有好處。

只有對企業(yè)文化明確定位，才能有利于集中解決問題，并進(jìn)一步輻射至企業(yè)的各個方面。那么，企業(yè)文化究竟該怎樣定位才比較有利于工作呢？

我們建議：要在企業(yè)范圍內(nèi)，找出企業(yè)文化定位的參照物。企業(yè)文化的參照物主要有企業(yè)決策、行政管理、生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源、利益分配和公共關(guān)系等。既然是參照物，那么企業(yè)文化范疇的內(nèi)容和特征將是這幾個方面都不具備的。由此得出，企業(yè)文化的特點(diǎn)大致是：非決策的、非經(jīng)營的、非制度的、非管理的、非功利的。由此，企業(yè)文化的目標(biāo)指向就是要在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)和營造一種積極健康、活潑和諧的精神氛圍。

解決好企業(yè)文化的定位問題，能夠?qū)ζ髽I(yè)的各方面工作起到良好的推動作用，從而體現(xiàn)企業(yè)文化的價值，使員工的精神狀態(tài)和氛圍能夠產(chǎn)生一種力量，我們稱之為企業(yè)文化力。