第一篇：廣州花園酒店國際化戰(zhàn)略與策略

廣州花園酒店國際化戰(zhàn)略和策略

（一）廣州花園酒店國際化戰(zhàn)略

1.著眼全球化發(fā)展導(dǎo)向

近年來酒店業(yè)呈現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張趨勢，各國際知名品牌紛紛進(jìn)駐我國酒店市場。奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)、亞運(yùn)會(huì)等大型賽事更加速了這種擴(kuò)張。國際著名飯店集團(tuán)憑借其豐富的經(jīng)驗(yàn)和出色的品牌管理在我國旅游市場中取得巨大成功。1

廣州花園酒店作為中國國家旅游局正式授予的白金五星級(jí)飯店，也完全有能力在借勢向國際市場進(jìn)軍。當(dāng)然，這一戰(zhàn)略決策絕不是盲目擴(kuò)張，而是建立在充分分析論證的基礎(chǔ)之上的。

（1）全球化經(jīng)營的必然性2

經(jīng)濟(jì)趨勢的必然性。當(dāng)今國際產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作超越了國界，走向國際化，而且呈現(xiàn)出兩種趨勢：(1)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略從本國轉(zhuǎn)向全球；(2)從區(qū)域性的合作向著打破地域界限的專業(yè)化協(xié)作發(fā)展。一些具有實(shí)力的企業(yè)或集團(tuán)，以輸出資本、輸出技術(shù)、輸出管理等方式適時(shí)地將觸角伸及海外市場，發(fā)展國際化經(jīng)營已成必然。

產(chǎn)業(yè)特性的必然。伴隨國際旅游的蓬勃發(fā)展，以及服務(wù)型產(chǎn)品的不可轉(zhuǎn)移性、生產(chǎn)和消費(fèi)的同步性、人們在旅游中既要追求新奇，同時(shí)又要求熟悉的雙重心理等因素的綜合作用，都刺激了飯店業(yè)國際化經(jīng)營步伐的加快。

自生優(yōu)勢的必然性。一方面飯店業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展趨勢帶動(dòng)了飯店集團(tuán)國際化經(jīng)營的步伐，飯店集團(tuán)也因其規(guī)模優(yōu)勢和雄厚實(shí)力適應(yīng)了此類發(fā)展的要求。另一方面，飯店的國際競爭戰(zhàn)略的選擇除了受國際競爭的規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)力的影響(財(cái)力、銷售能力和研發(fā)能力)外，企業(yè)核心能力的可移植性也是不容忽視的影響因素之一。

（2）國際化經(jīng)營的特點(diǎn)分析

跨國跨區(qū)域經(jīng)營的飯店集團(tuán)具有較強(qiáng)的目標(biāo)市場指向性，選址一般集中在旅游景點(diǎn)所在3地或商務(wù)旅游集中地。這是由服務(wù)型產(chǎn)品的不可運(yùn)輸性、生產(chǎn)和消費(fèi)的同一性所決定的。這一點(diǎn)與在國內(nèi)選址其實(shí)是一個(gè)道理，就廣州花園酒店而言，位于極為優(yōu)越的廣州市環(huán)市東路繁盛商業(yè)區(qū)之心臟地帶，是四通八達(dá)的交通匯點(diǎn)。

跨國跨區(qū)域經(jīng)營的飯店集團(tuán)其經(jīng)營結(jié)構(gòu)以橫向?yàn)橹鳎吹貐^(qū)劃分組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)子公司功能設(shè)置完整，并向顧客提供完整的服務(wù)型產(chǎn)品4。這是一個(gè)品牌推廣和品牌優(yōu)勢發(fā)揮的必 12 臧花：《國際酒店集團(tuán)經(jīng)營策略比較研究》[J] 《商場現(xiàn)代化》2010年11月（中旬刊），P22.徐虹：《飯店集團(tuán)化經(jīng)營與跨文化經(jīng)營管理》[J]《國際經(jīng)濟(jì)合作》2001年第三期，P48.3 同上。4 同上。由之路，在下文中將詳述這一點(diǎn)。

與上一特點(diǎn)相聯(lián)系的是，飯店是由員工來向顧客提供面對(duì)面的服務(wù)，服務(wù)交互過程中服務(wù)質(zhì)量的高低至少受到員工和顧客的雙重主觀影響。飯店產(chǎn)品的主體是服務(wù)，服務(wù)酌不可分割出售的特點(diǎn)導(dǎo)致飯店集團(tuán)在開展國際化經(jīng)營時(shí)必須將其產(chǎn)品——外在表現(xiàn)為一套核心服務(wù)流程——完整地移植到海外目標(biāo)市場，而這套核心服務(wù)流程是本集團(tuán)特色化的、定型化的管理模式的產(chǎn)物，服務(wù)流程的實(shí)施則是由飯店的員工與顧客在面對(duì)面的服務(wù)交互過程中加以完成的。5

2.立足本土特色

所謂的特色飯店產(chǎn)品，是包括飯店產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、質(zhì)量、文化等多方面產(chǎn)品屬性有獨(dú)特的內(nèi)涵，能夠有助于形成產(chǎn)品競爭力的飯店產(chǎn)品。其產(chǎn)品的特色可以說是產(chǎn)品所賴以生存的要素。特色飯店產(chǎn)品，相比于一般的飯店產(chǎn)品而言，具有自身獨(dú)特的設(shè)計(jì)特色，能在視覺等外觀感覺上引起消費(fèi)者的好感和共鳴，便于樹立一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品形象，并在消費(fèi)過程中逐步深入地了解其獨(dú)特的品質(zhì)。相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的飯店產(chǎn)品，特色飯店產(chǎn)品的優(yōu)勢則體現(xiàn)在產(chǎn)品的差異化上，能依靠自身與眾不同的特色滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，從而達(dá)到令消費(fèi)者超額滿意的效果。6

3.兼顧當(dāng)?shù)匦枨?/p>

現(xiàn)代市場營銷管理的核心是以需求為中心，從消費(fèi)者的需求出發(fā)，以確定飯店產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。因此，當(dāng)消費(fèi)者的需求由注重產(chǎn)品的數(shù)量、品質(zhì)，發(fā)展成為注重文化內(nèi)涵時(shí)，飯店的營銷工作也將發(fā)生變化，即以針對(duì)消費(fèi)者的文化需求來定位飯店獨(dú)特的文化形象。文化定位的要點(diǎn)在于，明確產(chǎn)品滿足消費(fèi)者什么樣的文化需求，并與競爭對(duì)手有哪些文化層面上的不同，從而在競爭中脫穎而出，獨(dú)樹一幟。7

因此花園酒店在走出去的時(shí)候自然首先應(yīng)該突出自身特色，與其他酒店有區(qū)別度，在消費(fèi)者新形成獨(dú)特的品牌認(rèn)知度，但同時(shí)也應(yīng)該考慮到國際營銷的特殊性，兼顧當(dāng)?shù)氐男枨?。因?yàn)樗鎸?duì)的將是不同文化背景、不同消費(fèi)偏好的群體，及不排除當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)本國傳統(tǒng)因素的青睞，也不排除國外游客想體驗(yàn)本土化服務(wù)的需求。所以家奴當(dāng)?shù)匦枨笠彩菄H化戰(zhàn)略重要的一部分。

同上。

徐峰：《試論特色飯店產(chǎn)品及其開發(fā)》[J]《商業(yè)現(xiàn)代化》2006年12月（上）7 唐浩：《現(xiàn)代營銷理念在酒店經(jīng)營中的應(yīng)用》[D]對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2007年11月，P13。

（二）廣州花園酒店國際化策略

1.管理合同的應(yīng)用

2.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、實(shí)施集團(tuán)化管理

3.推行文化銷售策略

（1）文化銷售策略的內(nèi)涵

對(duì)于飯店業(yè)而言，文化營銷是一個(gè)組合概念，簡單地說，就是利用文化力量來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的市場營銷活動(dòng)，是指飯店?duì)I銷人員及相關(guān)人員在企業(yè)核心價(jià)值觀念的影響下，所形成的營銷理念，以及所塑造出的營銷形象，在飯店?duì)I銷活動(dòng)流程中要主動(dòng)進(jìn)行文化滲透，提高營銷活動(dòng)的文化含量，營造文化氛圍，以文化作為媒介與顧客及社會(huì)公眾構(gòu)建一種全新的利益共同體關(guān)系。8

文化營銷與傳統(tǒng)營銷相比，有著明顯的不同點(diǎn)：第一，傳統(tǒng)營銷關(guān)注的交易實(shí)質(zhì)是盈利，企業(yè)通過與顧客發(fā)生交易活動(dòng)從中獲利，考慮使每一筆交易的收益最大化，是以交易為導(dǎo)向；文化營銷的核心是關(guān)系，企業(yè)從顧客與品牌的良好關(guān)系中獲利，考慮與顧客保持長期關(guān)系所帶來的收益和貢獻(xiàn)，是以關(guān)系為導(dǎo)向。第二，傳統(tǒng)營銷強(qiáng)調(diào)大傳播、大促銷和分銷渠道，其指導(dǎo)思想是大規(guī)模營銷；文化營銷強(qiáng)調(diào)顧客價(jià)值和顧客資產(chǎn)，其指導(dǎo)思想是一對(duì)一和大規(guī)模定制營銷。第三，傳統(tǒng)的營銷注重爭奪新顧客和獲得更多的顧客，強(qiáng)調(diào)高市場份額，認(rèn)為高市場份額代表高忠誠度，但是真正的顧客忠誠是一個(gè)遠(yuǎn)比市場份額復(fù)雜的概念，因?yàn)橹艺\還包括顧客的偏愛和態(tài)度。文化營銷則注重以更小的成本留住顧客和保持顧客，強(qiáng)調(diào)顧客占有率和范圍經(jīng)濟(jì)。顧客占有率是指企業(yè)贏得一個(gè)顧客終身購買物品的百分比，測度的是同一顧客是否重復(fù)購買；范圍經(jīng)濟(jì)是指同一顧客向同一個(gè)企業(yè)購買相關(guān)零配件、其他產(chǎn)品和新產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤。第四，傳統(tǒng)營銷主要重視客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)等方面的滿意度，文化營銷則通過順應(yīng)和提升客戶的某種價(jià)值觀或價(jià)值觀集合來達(dá)到客戶的某種滿意，注重與客戶之間的互動(dòng)。9

（2）文化銷售策略的具體落實(shí)10 就具體措施而言，首先要求花園酒店有一個(gè)正確文化定位，明確產(chǎn)品滿足消費(fèi)者什么樣的文化需求，并與競爭對(duì)手有哪些文化層面上的不同，從而在競爭中脫穎而出，獨(dú)樹一幟。文化銷售的理念應(yīng)該滲透到體現(xiàn)在營銷的各個(gè)層面，包括市場定位的文化策略、產(chǎn)品的文化策略、促銷的文化策略、分銷的文化側(cè)率。

產(chǎn)品定位文化策略。環(huán)境文化營銷，飯店要獲得競爭優(yōu)勢，經(jīng)營者的目光應(yīng)該投向飯店環(huán)境的設(shè)計(jì)和氣氛的營造上，廣州花園酒店主打的花園式主題酒店就可以很好地融入自然元素，從建筑造型，功能布局，設(shè)計(jì)裝飾，環(huán)境烘托及燈飾、小品掛件等，都要體現(xiàn)文化主題和文化氣息。服務(wù)文化營銷，在服務(wù)過程中，應(yīng)設(shè)計(jì)文化內(nèi)涵豐富的服務(wù)方式，在迎賓、沏茶、斟酒、上菜、結(jié)賬、送客等服務(wù)過程中，巧妙地將民俗利益、風(fēng)土人情、名人軼事等內(nèi)容，藝術(shù)地嫁接到飯店服務(wù)環(huán)節(jié)中來，結(jié)合花園 “關(guān)注細(xì)節(jié)、追求卓越，讓每一位顧客享 89 參見周小明：《實(shí)用企業(yè)文化營銷》，中山大學(xué)出版社。

唐浩：《現(xiàn)代營銷理念在酒店經(jīng)營中的應(yīng)用》[D]對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2007年11月，P10.10 參考唐浩：《現(xiàn)代營銷理念在酒店經(jīng)營中的應(yīng)用》[D]對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2007年11月，P13-17.受超值服務(wù)” 的服務(wù)宗旨，可以在這方面做文章。

產(chǎn)品的文化策略。品牌文化營銷就是在品牌定位中注人文化因素，賦予品牌文化個(gè)性，以高品位的文化來塑造品牌的良好形象，樹立讓所有的消費(fèi)者所普遍認(rèn)同的品牌所具有的文化性的特征，花園濃郁的地方特色的嶺南文化將是品牌塑造的有力的依托。文化主題營銷，花園酒店的設(shè)計(jì)理念中花園的主題是可以海納百川的，花園中萬紫千紅、百花齊放。同樣是花如果在設(shè)計(jì)上能夠突出民族特色，則可以讓來酒店消費(fèi)的客人能夠親身參與到其中來體會(huì)原先距離自己比較遙遠(yuǎn)的文化生活，對(duì)任何客人而言都是一種吸引，對(duì)酒店的收益的提高也是一種難得的方式。

促銷的文化策略。飯店利用廣告、公共關(guān)系、營業(yè)推廣或人員推銷等促銷手段，其目的在于向目標(biāo)顧客傳播具有說服力的產(chǎn)品信息或企業(yè)信息，引導(dǎo)和說服顧客購買本企業(yè)產(chǎn)品。促銷實(shí)質(zhì)上是企業(yè)與外部環(huán)境中的顧客或社會(huì)公眾的溝通過程。在營業(yè)推廣方面，飯店可以利用各種節(jié)日并融合民俗文化，舉辦各種文化品位高、藝術(shù)氛圍濃、內(nèi)容獨(dú)特新穎、形式活潑健康的銷售活動(dòng)，諸如節(jié)假日促銷、主題銷售、文化表演、美食節(jié)、康娛項(xiàng)目、名人講座等。

分銷的文化策略。隨著21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)科技和電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代人的工作、生活已離不開網(wǎng)絡(luò)。隨處可見的“網(wǎng)上交易”、“網(wǎng)上購物”已顛覆了人們傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營模式。借助網(wǎng)絡(luò)不僅可以提高人們的工作效率，同時(shí)提高了人們的生活質(zhì)量。在筆者瀏覽花園通過各個(gè)旅游網(wǎng)站進(jìn)行銷售時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)于飯店的設(shè)施、設(shè)備介紹較為詳細(xì)，但飯店飯店經(jīng)營的文化特色宣傳不夠，瀏覽后不能給以很深刻的影響。此時(shí)，建議花園應(yīng)該向旅游中間商提供宣傳飯店以及飯店產(chǎn)品的相關(guān)資料，使中間商對(duì)飯店的文化有深刻的理解，并將飯店的文化傳遞給旅游者，從而樹立花園的文化形象。

第二篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國際化的過程與啟示

聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個(gè)樣本，其國際化過程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

國際化是一個(gè)長期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個(gè)貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)?；！?988年，由中科院計(jì)算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團(tuán)成立大會(huì)上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因?yàn)槭侨覂?yōu)勢組合而成。其中香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)；另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的貸款來源。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術(shù)和人才實(shí)力，在香港來說是無與倫比的?！逼鋵?shí)，國際化就是一個(gè)向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過程，如果從這個(gè)意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時(shí)候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅(jiān)定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對(duì)不會(huì)動(dòng)搖?！彼姓J(rèn)，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難?！钡撬瑫r(shí)也認(rèn)為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對(duì)中國的經(jīng)濟(jì)會(huì)有更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谥袊膰衅髽I(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路?！?/p>

實(shí)際上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國內(nèi)的外部條件不成熟。面對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個(gè)障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了?！毕愀圩鳛楫?dāng)年中對(duì)外的唯一窗口，是所有中國企業(yè)走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無出頭之日。

國際化的基礎(chǔ)：國內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對(duì)此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國際管理科學(xué)會(huì)上，柳傳志談到了聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場“聯(lián)想既然有中國這么一個(gè)廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進(jìn)入國際市場。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點(diǎn)是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場?！?003年5月柳傳志接受央視《對(duì)話》節(jié)目的采訪中說“其實(shí)內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當(dāng)時(shí)占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊?！?/p>

不但在收購IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性。柳傳志認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻。”為此聯(lián)想專門組建了 “新興市場集團(tuán)”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺(tái)灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個(gè)最典型的新興經(jīng)濟(jì)體成長起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)移植到國外新興市場中去。通過有效運(yùn)用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國際新興市場的成功運(yùn)用。2009/2010 第三財(cái)季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強(qiáng)勁。2009/2010 第四財(cái)季，聯(lián)想新興市場個(gè)人電腦銷售額同時(shí)增長高達(dá) 95%。事實(shí)上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時(shí)都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因?yàn)槟艿玫絿鴥?nèi)市場的利潤的補(bǔ)貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達(dá)2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購IBM之后，又因?yàn)榻鹑谖C(jī)的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅(jiān)持下去，著實(shí)是因?yàn)閲鴥?nèi)市場的高貢獻(xiàn)度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到消費(fèi)類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運(yùn)營、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實(shí)施并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機(jī)，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購后，標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時(shí)新收購的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長。

聯(lián)想收購IBM實(shí)際上并不是心血來潮，也并非外界所評(píng)論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對(duì)收購案做過這么一個(gè)評(píng)估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個(gè)層次。“第一，他們做的事情我們?nèi)?，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個(gè)很大的麻煩。但這個(gè)問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國消費(fèi)類市場絕對(duì)占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個(gè)角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長的是臺(tái)式機(jī)。這樣總的看來，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多?！?/p>

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個(gè)就是買到了牌子。第二點(diǎn)就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買了一個(gè)國家公司的管理框架?！甭?lián)想集團(tuán)以12.5億美金收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認(rèn)為“我們曾經(jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團(tuán)自己培養(yǎng)，砸進(jìn)去10億美元可能都不夠?！甭?lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個(gè)高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說難聽點(diǎn)兒，是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地?cái)Q出來，而這些都是我們所擅長的?！绷鴤髦菊J(rèn)為，IBM做PC，相當(dāng)于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價(jià)去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團(tuán)是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標(biāo)志。2008年奧運(yùn)會(huì)前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標(biāo)志。以此為標(biāo)志，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想的國際化比預(yù)期要好?！霸谖覀儾①廔BMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團(tuán)大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺(tái)。并購以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達(dá)到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺(tái)。所以，中國的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發(fā)展空間更大?！?/p>

贊助奧運(yùn)：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對(duì)于品牌的信任度這個(gè)問題急需解決。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部（分別位于中國和美國），同時(shí)保證CEO是國際人士，并請(qǐng)IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實(shí)上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實(shí)施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的一個(gè)重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運(yùn)會(huì)這個(gè)決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會(huì)的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評(píng)價(jià)這次合作的：“收購后的18個(gè)月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個(gè)過程中2008年奧運(yùn)會(huì)將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好的時(shí)機(jī)?！?005年6月，聯(lián)想打印機(jī)在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標(biāo)國際奧委會(huì)指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會(huì)服務(wù)，承擔(dān)現(xiàn)場和后臺(tái)打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會(huì)開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會(huì)，得到國際奧委會(huì)的高度評(píng)價(jià)。2007年4月北京奧組委和國際奧委會(huì)聯(lián)合宣布聯(lián)想集團(tuán)成為北京2008奧運(yùn)會(huì)火炬接力全球合作伙伴。同時(shí)，由聯(lián)想設(shè)計(jì)的北京奧運(yùn)會(huì)火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個(gè)競標(biāo)方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運(yùn)動(dòng)歷史上第一家源自中國的奧運(yùn)會(huì)火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個(gè)三星，我們難以預(yù)測，因?yàn)閷?shí)際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點(diǎn)我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔(dān)奧運(yùn)會(huì)的現(xiàn)場和后臺(tái)打印任務(wù)后，不僅使消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國際影響力，這也使聯(lián)想進(jìn)一步實(shí)施國際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國際化最重要的人才的國際化

在對(duì)IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當(dāng)主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？”聯(lián)想在收購了IBM后的確面臨著一個(gè)問題：如何面對(duì)IBM的企業(yè)文化和人員。后來在處理這個(gè)顧慮時(shí)，聯(lián)想在收購后的第一時(shí)間確定由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊(duì)伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請(qǐng)?jiān)鳡柛呒?jí)副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來，柳傳志談到了當(dāng)初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因?yàn)槁?lián)想剛剛收購了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為一個(gè)世界性企業(yè)，中國人一來就擔(dān)任CEO可能會(huì)不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來擔(dān)任，當(dāng)那些業(yè)務(wù)技巧學(xué)到手以后，最終還是要由中國人自己來擔(dān)任這個(gè)職務(wù)的，阿里梅奧只是一個(gè)過渡。”柳傳志在接受《中國周刊》采訪時(shí)說道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時(shí)就布置好的一個(gè)很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國人最后要擔(dān)任CEO。這個(gè)想法當(dāng)時(shí)沒有對(duì)外講，但最高層心里都是明白的?！痹谄渌穆毼坏娜蚊?，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進(jìn)入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時(shí)候，我們確定要用五年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO。”

金融危機(jī)爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國際化的重要性：關(guān)鍵時(shí)候必須要有自己人。柳傳志就認(rèn)為“假如金融危機(jī)不來的話，我覺得聯(lián)想也會(huì)遇到麻煩，因?yàn)楸澈筮€有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場化后，企業(yè)董事會(huì)中沒有什么大的股東，完全由獨(dú)立董事?lián)?，他們盡忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會(huì)去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會(huì)以主人的身份來治理企業(yè)，這就很有問題?！笔聦?shí)上，金融危機(jī)只是導(dǎo)火索，實(shí)質(zhì)卻是管理問題，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點(diǎn)在于他們更在乎企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績，而忽視企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費(fèi)類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費(fèi)類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個(gè)方面進(jìn)行投資，一是針對(duì)消費(fèi)類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費(fèi)類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會(huì)減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績在當(dāng)時(shí)就不容易顯現(xiàn)出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國際化過程中，如何在利用國際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營才能和防范其短視行為間尋求一個(gè)平衡，是我國企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問題。

一絲隱憂：后柳傳志時(shí)代聯(lián)想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會(huì)主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對(duì)柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因?yàn)檫@個(gè)并不是他聯(lián)想征程當(dāng)中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時(shí)候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機(jī)和公司內(nèi)部問題，聯(lián)想集團(tuán)的全球個(gè)人電腦市場占有率下滑，11個(gè)季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長緩慢。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔(dān)憂。里昂證券的研究報(bào)告預(yù)計(jì)，聯(lián)想2008-2009財(cái)年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團(tuán)的評(píng)級(jí)保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團(tuán)，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對(duì)重要的作用。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢，聯(lián)想才就此度過又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢實(shí)際上主要仍然是依靠國內(nèi)市場的恢復(fù)，也就是說聯(lián)想的國際化實(shí)際上是暫時(shí)停滯了。日后，聯(lián)想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻(xiàn)

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第三篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

班級(jí)：2011級(jí)會(huì)計(jì)2班姓名：馬成祥學(xué)號(hào)：P112315719

一、簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機(jī)會(huì)主義?！睉{著這個(gè)信念，華為依靠自己的實(shí)力和堅(jiān)韌不拔的精神，將海外市場一點(diǎn)一點(diǎn)啃了下來（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地?fù)Q和平。對(duì)手都是相對(duì)的和暫時(shí)的，為了長遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對(duì)手建立長期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時(shí)犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動(dòng)的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨(dú)立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個(gè)通過并購獲得一個(gè)國際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對(duì)本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動(dòng)：摻沙子：所有通過改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對(duì)比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動(dòng)，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對(duì)于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進(jìn)入香港市場

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個(gè)國家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎(jiǎng)

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營商沃達(dá)豐簽訂3G

手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運(yùn)營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時(shí)最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī)

（五）國際化突破

1、抓住機(jī)遇。

在2G時(shí)代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因?yàn)槠鸩奖葎e人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個(gè)簡單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來服務(wù)于全球運(yùn)營商和終端用戶。我們提供不單單是手機(jī)產(chǎn)品，而是全球運(yùn)營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。”

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動(dòng)通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時(shí)說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實(shí)。2007年5月，華為完成了1400多個(gè)站點(diǎn)和多個(gè)基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點(diǎn)。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機(jī)會(huì)（2）、向競爭對(duì)手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價(jià)格戰(zhàn)略性價(jià)比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展。“一旦國內(nèi)市場萎縮，企業(yè)將何去何從。”任正非認(rèn)為，只有走出去才有活路。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。

第四篇：TCL國際化戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

TCL國際化戰(zhàn)略

摘要：創(chuàng)建世界一流企業(yè)是中國企業(yè)的夙愿。近幾年，中國許多企業(yè)紛紛走出國門，開展國際化戰(zhàn)略，TCL的三大國際并購就是其中的典型。TCL想通過國際化戰(zhàn)略獲得品牌、渠道和技術(shù)，以彌補(bǔ)自身在這幾個(gè)方面的欠缺，也想越過貿(mào)易壁壘，將利潤增長點(diǎn)從萎縮的國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向廣闊的國際市場。但并購后的整合，尤其是企業(yè)文化的整合，將是一個(gè)長期而又艱難的課題。如果不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，優(yōu)勢互補(bǔ)，將很難達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。從目前來看，TCL國際化的成績不是很理想，在中短期可能扭虧無望。因此可以說，TCL國際化戰(zhàn)略存在某些失誤，單純依靠資本運(yùn)營并不可能解決先天性的缺陷。

關(guān)鍵詞：國際化戰(zhàn)略國際并購差異化企業(yè)文化整合自從20世紀(jì)50年代以來，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)顯著特點(diǎn)是各國企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的國際化。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的國際化是國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將活動(dòng)擴(kuò)展到國外以取得業(yè)務(wù)發(fā)展更大空間的一種戰(zhàn)略。自20世紀(jì)90年代，我國的一些大型企業(yè)也相應(yīng)開展國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，以爭奪國際市場，利用不同地域市場發(fā)展的差距擴(kuò)大或在較長的時(shí)間內(nèi)維持企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。TCL，一個(gè)當(dāng)年靠5000元借款創(chuàng)辦的地方小企業(yè)，成立24年來發(fā)展迅速，2004年銷售收入達(dá)402.8億元。5年前，TCL集團(tuán)提出創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司簡介

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團(tuán)000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。

2003年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經(jīng)過多年發(fā)展，TCL已是中國最具價(jià)值的品牌之一，在北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司“2003年最有價(jià)值品牌研究”中，TCL品牌價(jià)值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運(yùn)營，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營。

二、戰(zhàn)略選擇與實(shí)施

1.戰(zhàn)略選擇與制訂

東南亞金融風(fēng)暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產(chǎn)（OEM）性質(zhì)的，但東南亞金融風(fēng)暴對(duì)集團(tuán)公司的出口影響非常大。1998年的出口是負(fù)增長，1999年大概在這個(gè)基礎(chǔ)上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外基本上沒有國際經(jīng)營能力，基本上都是代工的角色，在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，TCL受到的影響是最大的。這次經(jīng)歷之后，TCL下定決心要推進(jìn)國際業(yè)務(wù)的經(jīng)營。

創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級(jí)企業(yè)，2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背

靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽(yù)度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。在產(chǎn)品研發(fā)力、制造力和供應(yīng)鏈管理能力、品牌和市場渠道能力方便建立全球優(yōu)勢；未來3至5年要建立起多媒體電子和移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品的全球競爭力，建立起家電、信息和電工產(chǎn)業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢，部品產(chǎn)業(yè)積極尋求拓展商機(jī)。

TCL集團(tuán)制訂的國際化戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容提要還包括加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，適當(dāng)收縮，力爭在未來三年左右的時(shí)間形成2至3個(gè)具國際競爭力的產(chǎn)業(yè)群；調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，規(guī)范公司業(yè)務(wù)管理，提高企業(yè)的系統(tǒng)競爭力；加大研發(fā)投入，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是那些能夠在國內(nèi)同行中取得領(lǐng)先優(yōu)勢的創(chuàng)新能力；加快建立有競爭力和高效的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系；向海外市場擴(kuò)展，爭取在國際市場上有更大的發(fā)展空間。

2.戰(zhàn)略的具體實(shí)施

1998年5月，TCL與臺(tái)灣致福集團(tuán)合作，成立TCL致福電腦有限公司；1998年中國進(jìn)出口銀行與TCL簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信協(xié)議”，為TCL開拓海外市場提供有力的資金支持；1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力與韓國BIGBEAM公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；2002年4月松下電器與TCL集團(tuán)研討家電領(lǐng)域的合作；2002年5月TCL與微軟合作開發(fā)開放式多媒體信息終端；2002年8月飛利浦與TCL達(dá)成銷售渠道合作協(xié)議；2002年9月TCL集團(tuán)與香港長城數(shù)碼成立合資公司開拓海外市場；2002年10月TCL集團(tuán)新成員德國施耐德電子公司開業(yè)；2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團(tuán)在廣州簽署了彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書，雙方宣布 將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權(quán)。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司。根據(jù)諒解備忘錄，TCL通訊方面將出資5500萬歐元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿爾卡特投入4500萬歐元現(xiàn)金和其手機(jī)業(yè)務(wù)，持有45%股份。

三、比較分析與評(píng)價(jià)

TCL的國際化戰(zhàn)略是其自身發(fā)展的必然趨勢，國內(nèi)家電市場競爭已達(dá)到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優(yōu)勢資源，將業(yè)務(wù)拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業(yè)的競爭能力。但綜觀TCL這幾年實(shí)施的國際化戰(zhàn)略，雖有國內(nèi)其他企業(yè)拓展國際化道路的痕跡，但更主要的是自己的特色。

概括來講，中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略所遵循的模式有二：一是選擇在當(dāng)?shù)卦O(shè)立工廠及銷售網(wǎng)絡(luò)，以繞過高關(guān)稅壁壘和降低運(yùn)輸成本，并利用當(dāng)?shù)氐谋容^優(yōu)勢資源。這一模式目前已被康佳、創(chuàng)維等成功運(yùn)用，如康佳已經(jīng)在印度設(shè)立了合資公司生產(chǎn)和銷售彩電，而創(chuàng)維則在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設(shè)了生產(chǎn)基地，長虹也在俄羅斯建立了工廠。這一模式被認(rèn)為是先欠發(fā)達(dá)市場，后發(fā)達(dá)市場，有遠(yuǎn)到近，又簡到難，逐步升級(jí)的戰(zhàn)略方式，較為符合比較優(yōu)勢理論；另一種國際化模式是直接在發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰(zhàn)略被總結(jié)為“先難后易”戰(zhàn)略，即先從最難進(jìn)入的發(fā)達(dá)市場，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發(fā)達(dá)市場，所以，海爾冰箱出口選擇的第一登陸點(diǎn)就是德國。

但TCL的國際化戰(zhàn)略與國內(nèi)其他幾家大型家電企業(yè)具有顯著差異。長虹在欠發(fā)達(dá)國家，如俄羅斯通過設(shè)立建廠，建設(shè)銷售渠道，推廣自己的產(chǎn)品和品牌，而在發(fā)達(dá)國家，長虹進(jìn)入其市場采取的是貼牌生產(chǎn)方式，把自己從品牌企業(yè)的競爭者變成合作者，把中國企業(yè)的成本優(yōu)勢與外國企業(yè)的品牌優(yōu)勢相結(jié)合，用中國產(chǎn)品打造國外品牌，成為大多數(shù)有廠房、有設(shè)備、有廉價(jià)勞動(dòng)力，就是沒有資金、技術(shù)與品牌優(yōu)勢的中國企業(yè)進(jìn)入國際市場的通道。這種方式可能在初期能夠迅速進(jìn)入市場，盈利也挺可觀，但由于長期缺失品牌優(yōu)勢，必然不能持續(xù)獲得高回報(bào)，企業(yè)也難以在國際級(jí)市場上長期維系。因?yàn)橐坏┳约旱某杀緝?yōu)勢被其他企業(yè)所取代，合作者就會(huì)尋找新的貼牌生產(chǎn)商，更何況這種生產(chǎn)是低附加值的。同樣，海爾進(jìn)入國際市場也是有兩種模式，一是在發(fā)達(dá)國家市場，如歐美，以產(chǎn)品差異化和品牌差異化為競爭策略，不惜重金大做廣告。選擇一流的商店作為代理商，其在這些國家設(shè)立的工廠進(jìn)行本土化運(yùn)作；而在欠發(fā)達(dá)國家，海爾與其他國內(nèi)企業(yè)的的運(yùn)作方式趨同?？梢?，海爾國際化一開始就注意培育自己的品牌。雖然至今在歐美市場盈利不是很好，但隨著其技術(shù)的日益成熟，管理和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的漸長，海爾很可能會(huì)實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值和利潤的同步增值。暫且不論TCL的國際化戰(zhàn)略能否成功，但其在發(fā)達(dá)國家的運(yùn)作方式別具一格，有可借鑒之處。在欠發(fā)達(dá)國家，TCL主要與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)合建合資企業(yè)，利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的銷售渠道迅速拓展市場，或是直接建獨(dú)資企業(yè)，既推廣了自己的品牌也獲得了頗豐的收益。而在發(fā)達(dá)國家市場，TCL主要是通過收購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和品牌，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營，利用當(dāng)?shù)氐奈幕?、觀念和銷售渠道去發(fā)展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰(zhàn)略的前期是可圈可點(diǎn)的，步子走得較穩(wěn)健謹(jǐn)慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。

事實(shí)上，TCL急切走出國門開始大規(guī)模國家并購，來自很現(xiàn)實(shí)的理由——因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表亦明確顯示，TCL的國內(nèi)市場已逐漸萎縮，而國際市場已成為公司業(yè)績與利潤的主要增長點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)整體上市的2003年公司主營業(yè)務(wù)收入達(dá)282.5億元，同比增長29%，利潤總額13.52億元，卻比去年同期減少5.8%。若不考慮由復(fù)雜股權(quán)安排引起的利潤再分配，TCL在2003年的業(yè)績實(shí)際已出現(xiàn)明顯倒退。其主要原因是其兩大主業(yè)（彩電和手機(jī)）收入與盈利水平的持續(xù)惡化，2004年情況則更糟，2005年第一季度竟然出現(xiàn)虧損。但是2003年業(yè)績的主要亮點(diǎn)是彩電還外銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產(chǎn)兩類），其已成為TCL業(yè)績擴(kuò)張的主要來源，如2004年第一季度國內(nèi)彩電的同比增長7%，而還外銷量增幅則高達(dá)82%，最終導(dǎo)致了全部彩電銷量增長23%。與此同時(shí)，在手機(jī)方面，2004年全面大幅下滑，表明其已開始全面萎縮。目前來看，能夠促使TCL業(yè)績進(jìn)一步提升的動(dòng)力只剩下彩電的海外銷售一項(xiàng)，而這又不能不歸功于公司前期堅(jiān)持不懈的國際化努力。

TCL實(shí)行國際化戰(zhàn)略所采取的國際并購，主要目的有兩項(xiàng)：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術(shù)和研發(fā)力量。因?yàn)楣颈旧碜钋啡钡木褪沁@兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標(biāo)。根據(jù)TCL與湯姆遜組建合資公司（TTE），雖然并不擁有湯姆遜原有的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，但將指定其獨(dú)家代理在發(fā)達(dá)國以及在非洲的銷售。在品牌上，合資公司雖不擁有湯姆遜“Thomson”與“RCA”兩個(gè)品牌，但TTE可獲得其商標(biāo)的使用權(quán)，在北美和歐洲兩個(gè)市場主要使用“RCA”和“Thomson”兩個(gè)品牌，在亞洲則主要用“TCL”品牌。在技術(shù)方面，TTE不擁有湯姆遜原已申請(qǐng)的專利技術(shù)，而且TTE需要就

這些技術(shù)向湯姆遜繳納費(fèi)用，但是，湯姆遜向合資公司投入了電視機(jī)業(yè)務(wù)的全部研發(fā)機(jī)構(gòu)，因此TTE獲得這些研發(fā)能力以及今后開發(fā)出專利技術(shù)的所有權(quán)。TCL與法國阿爾卡特組建合資公司（TAMP），TCL移動(dòng)（從TCL通訊中分拆上市）持股55%，具體而言，在銷售渠道方面合資公司擁有阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的全部業(yè)務(wù)關(guān)系，特別是與全球各大運(yùn)營商的良好合作關(guān)系。在品牌上，TAMP被允許在手機(jī)業(yè)務(wù)上獨(dú)占“Alcatel”品牌。在技術(shù)方面，TAMP獲得阿爾卡特公司在手機(jī)業(yè)務(wù)上的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及與手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)的交叉知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用許可，同時(shí)擁有阿爾卡特在全球的全部手機(jī)力量。不過由于TCL沒有扭轉(zhuǎn)阿爾卡特原有手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)虧損的局面，受合資公司的影響，控股公司TCL移動(dòng)的股價(jià)持續(xù)下跌，迫使TCL移動(dòng)回購了阿爾卡特在TAMP45%的股份，這比預(yù)定提前了3年，同過股權(quán)置換，阿爾卡特將獲取TCL通迅4.76%的股權(quán)，并支付2000萬歐元，從而成為TCL通迅的戰(zhàn)略性股東，不參與TAMP的日常運(yùn)營。但TAMP不再享有阿爾卡特的專利技術(shù)，只可使用其品牌，這表明TCL與阿爾卡特合資的階段性失敗。其實(shí)，TCL想真正獲得技術(shù)很難。

TCL開展國際化戰(zhàn)略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產(chǎn)品只有在國內(nèi)生產(chǎn)才真正具有成本優(yōu)勢，在國外設(shè)廠生產(chǎn)在成本上并不能得到實(shí)惠。例如，導(dǎo)致施奈德公司破產(chǎn)的主要因素是勞動(dòng)力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。整合施奈德公司的資源服務(wù)于TCL的戰(zhàn)略是一個(gè)棘手課題，尤其是企業(yè)文化的整合，更是困難重重。其后合資公司出現(xiàn)的因?yàn)樘幨嘛L(fēng)格上的不同而摩擦不斷，公司高層甚至幾次更迭，正好證明了這一點(diǎn)。施奈德公司至今尚未扭虧，其關(guān)鍵還是高成本所致。與此相似的是，TAMP擁有的原阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的600頂尖的研發(fā)人員，也因文化上的差異難以適應(yīng)，流失殆盡。而TCL國際并購的企業(yè)業(yè)務(wù)以前清一色巨虧，如湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)2003年虧損以人民計(jì)高達(dá)17.32億元，阿爾卡特在全球手機(jī)業(yè)務(wù)上虧損達(dá)7390萬歐元。還有，施奈德也是一樣，可以說TCL背上了一個(gè)又一個(gè)沉重的包袱，而其本身在國際上并不強(qiáng)大，真可謂是“小馬拉大車”，李東生的18個(gè)月扭虧實(shí)屬不可能。2004年至今，TTE和TAMP的雙虧損，正是例證。因此，TCL需要把這些資源充分整合利用，將各個(gè)品牌的效能充分發(fā)揮出來，而多個(gè)品牌共生的局面，重組成功的案例并不多見。TCL本身在國際上缺乏品牌優(yōu)勢，很難以自身品牌來推動(dòng)全球業(yè)務(wù)。

四、總結(jié)

渠道和外觀設(shè)計(jì)、低成本以及對(duì)市場的快速捕捉曾經(jīng)是TCL馳騁國內(nèi)市場的利器，但隨著競爭轉(zhuǎn)向以技術(shù)實(shí)力為核心的產(chǎn)品差異的競爭上來，TCL的優(yōu)勢逐漸衰退。而且核心技術(shù)的研發(fā)能力和國際經(jīng)營管理能力是其比較薄弱的環(huán)節(jié)。正如美林集團(tuán)中國區(qū)主席劉二飛說，TCL要先做強(qiáng)品牌，集中精力把產(chǎn)品做好，以低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品打到國外去。現(xiàn)在有點(diǎn)本末倒置，在國內(nèi)市場尚未站穩(wěn)腳跟，就急著到海外去，多線作戰(zhàn)，難免被動(dòng)。如果盲目進(jìn)行資本運(yùn)營，不過多論證是否有業(yè)績作支撐，很難發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)?？墒钦fTCL國際化前景尚不明朗，不過如果TCL能踏上數(shù)字電視和3G技術(shù)的快車，整合資源，運(yùn)作有力得當(dāng)，這個(gè)骨架已經(jīng)搭起來的國際企業(yè)，也許會(huì)扭轉(zhuǎn)目前尷尬的局面。

第五篇：企業(yè)的國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，我國的企業(yè)集團(tuán)必須從戰(zhàn)術(shù)營銷向戰(zhàn)略營銷轉(zhuǎn)移，并高度重視新經(jīng)濟(jì)所引發(fā)的超級(jí)競爭。在超級(jí)競爭中，企業(yè)集團(tuán)開始從一般的策略競爭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略競爭。戰(zhàn)略營銷成為大集團(tuán)、大公司面向市場、面向新經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵問題。我國的大集團(tuán)、大公司應(yīng)拓寬視野，并高度重視大市場營銷戰(zhàn)略，才能提高企業(yè)國際競爭能力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵字：企業(yè)戰(zhàn)略國際化發(fā)展市場

一、企業(yè)國際化經(jīng)營的必要性

企業(yè)尋求發(fā)展，國際化是必然的選擇。當(dāng)前，全球已經(jīng)形成一個(gè)大的社會(huì)化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)格局已經(jīng)被逐漸打破，現(xiàn)在的局勢就是“國內(nèi)市場逐漸國際化，國際市場逐漸國內(nèi)化”。全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求企業(yè)必須走出一條新的國際化發(fā)展道路，這是大勢所趨，是不可避免的。要么企業(yè)被跨國公司占領(lǐng)，要么企業(yè)勇敢迎接挑戰(zhàn)。如果選擇迎接挑戰(zhàn)，最好的辦法就是讓自己的企業(yè)成為其他國家的跨國公司。這個(gè)世界就是弱肉強(qiáng)食的世界，如果不能成為“狼”，就要被吃掉，所以，聯(lián)想國際化經(jīng)營刻不容緩。

企業(yè)國際化經(jīng)營是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果，也是企業(yè)發(fā)展的結(jié)果。國內(nèi)市場有限，目前很多行業(yè)的市場已經(jīng)接近飽和，市場價(jià)格較低，而且發(fā)展機(jī)會(huì)較少，但是企業(yè)發(fā)展需要資本的積累，需要不斷擴(kuò)大市場，所以，跨國公司的發(fā)展就成為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的首選，企業(yè)選擇了跨國公司，就會(huì)開拓出新的市場，在市場的刺激下，企業(yè)會(huì)不斷更新管理水平和產(chǎn)品的科技水平，為企業(yè)發(fā)展開拓更大的發(fā)展空間和國際環(huán)境。需要注意的是企業(yè)在進(jìn)入國際市場的同時(shí)，必須要遵守國際市場的基本原則。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營時(shí)代已經(jīng)來臨，于是聯(lián)想也跨入到了國際。

二、我企業(yè)國際化發(fā)展的問題

隨著聯(lián)想改革開放的不斷深入，企業(yè)逐漸走上了國際化的道路，但是國際化的道路并不順暢。

1.管理問題。聯(lián)想走向國際，就需要遵守國際市場的原則，但是國際市場的原則并不由某些國家制定，而是由國際市場發(fā)展規(guī)律決定的，聯(lián)想要想進(jìn)行國際化發(fā)展，就必須適應(yīng)這樣的原則。我國很多企業(yè)都是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡而來，很多傳統(tǒng)的管理方式還存留在現(xiàn)在的管理當(dāng)中，而這些管理方式根本就不能適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，只能不斷給企業(yè)發(fā)展帶來阻礙。

2.技術(shù)問題。聯(lián)想能夠占領(lǐng)國內(nèi)外市場，關(guān)鍵是產(chǎn)品質(zhì)量能否過關(guān)。我國大多數(shù)企業(yè)依舊是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品科技含量低，只能以低價(jià)占領(lǐng)市場。產(chǎn)品的科技含量高才能獲得更多的利潤，如果一味以低價(jià)取勝，企業(yè)的國際化道路勢必會(huì)發(fā)展緩慢，不能跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。

3.人才問題。企業(yè)競爭，人才是關(guān)鍵。企業(yè)科技創(chuàng)新需要人才，技術(shù)生產(chǎn)需要人才，企業(yè)管理需要人才，國際化發(fā)展更加需要國際化的人才。但是很多企業(yè)受到多方面原因影響，沒能聘請(qǐng)到優(yōu)秀的人才，而且企業(yè)沒有進(jìn)行人才的管理培訓(xùn)，人才的知識(shí)的技能始終保持不變。人才不能跟上時(shí)代發(fā)展的腳步，只有抓住大量人才聯(lián)想才能更快的發(fā)展。

三、企業(yè)國際化發(fā)展思考

1.在繼續(xù)保持對(duì)發(fā)展中國家投資的基礎(chǔ)上，逐步加大對(duì)發(fā)達(dá)國家的投資力度，增加對(duì)外投資的總體規(guī)模。改革開放多年來，聯(lián)想對(duì)外直接投資和其它跨國經(jīng)營活動(dòng)的地域市場主要分布在發(fā)展中國家和周邊地區(qū)，并且有了一定的投資基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)。鑒于目前的狀況，從投資區(qū)位上看，除了保持在亞洲地區(qū)投資的優(yōu)勢外，應(yīng)逐步擴(kuò)大對(duì)拉美和非洲地區(qū)的投資。在此基礎(chǔ)上，不斷加大對(duì)發(fā)達(dá)國家的投資力度。這是由于發(fā)達(dá)國家一直是國際直接投資的主要地區(qū)。它們擁有世界先進(jìn)的技術(shù)、管理，以及悠久的海外投資歷史，這些都是可供發(fā)展中國家學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

2.重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品競爭能力，著力培育聯(lián)想的世界形象。擁有自己的品牌，一個(gè)企業(yè)才擁有進(jìn)入世界市場的通行證。聯(lián)想在國際市場上，最主要的競爭優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，缺乏國際知名的品牌。因此，如何建立中國品牌的高品質(zhì)形象，快速扭轉(zhuǎn)全球消費(fèi)者對(duì)“中國制造”低質(zhì)低價(jià)的印象，已經(jīng)成為聯(lián)想改革創(chuàng)新的主要工作。

四、企業(yè)集團(tuán)的市場競爭戰(zhàn)略，識(shí)別競爭者確立集團(tuán)競爭目標(biāo)

在當(dāng)代日益激烈的市場競爭中，聯(lián)想僅僅了解顧客是不夠的，還必須識(shí)別競爭者，做到知己知彼，明確競爭目標(biāo)，才能取得競爭優(yōu)勢。競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，并且有相似目標(biāo)顧客和相似價(jià)格的企業(yè)。盡管一個(gè)企業(yè)集團(tuán)有一定的實(shí)力，但仍可能被潛在的競爭者吃掉。因此，識(shí)別競爭者，主動(dòng)調(diào)整自己的競爭目標(biāo)及其戰(zhàn)略就顯得非常重要。識(shí)別競爭者可以從產(chǎn)業(yè)和市場兩個(gè)方面加以綜合考慮。從產(chǎn)業(yè)角度看，提供同一類產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)等。從市場角度看，競爭者是那些滿足相同市場需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)要在市場競爭中立于不敗之地，不僅要了解競爭者，弄清競爭者所追求的目標(biāo)，而且還應(yīng)掌握競爭者所采取的營銷方式。一般說來，每個(gè)競爭者都有側(cè)重點(diǎn)不同的目標(biāo)組合，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。競爭者目標(biāo)的差異會(huì)影響到經(jīng)營模式上的差異。如美國企業(yè)一般側(cè)重以追求短期利潤最大化模式，而日本的企業(yè)則側(cè)重市場占有率最大化模式。

五、企業(yè)集團(tuán)競爭戰(zhàn)略選擇

一個(gè)企業(yè)集團(tuán)在明確自己的競爭者之后，必須選擇有效的競爭戰(zhàn)略。這是企業(yè)集團(tuán)開拓、占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)獲利的關(guān)鍵。現(xiàn)代市場營銷理論根據(jù)企業(yè)在市場上的競爭地位，把企業(yè)分為四種類型：市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場補(bǔ)缺者。一般說來，企業(yè)集團(tuán)，尤其是大集團(tuán)在市場上往往占據(jù)領(lǐng)先者或挑戰(zhàn)者地位。

市場領(lǐng)先者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。如美國電腦軟件

市場的微軟公司。市場領(lǐng)先者的地位并不是固定不變的，因?yàn)樗媾R眾多競爭者無情的挑戰(zhàn)。市場領(lǐng)先者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢，保持自己的領(lǐng)先地位，可以采取三種策略：擴(kuò)大市場需求量；保護(hù)市場占有率；提高市場占有率。市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者是指那些在市場上處于次要地位的企業(yè)。這些處于次要地位的企業(yè)可是爭取市場領(lǐng)先者地位，向競爭者挑戰(zhàn)，即市場挑戰(zhàn)者；也可以安于次要地位，在“共處”的狀態(tài)下求得盡可能多的收益，即市場跟隨者。市場競爭地位與特定的市場環(huán)境有關(guān)，在區(qū)域市場或國內(nèi)市場上是領(lǐng)先者，而在國際市場上或全球性大市場上就可能是跟隨者。聯(lián)想盡管在國內(nèi)市場上已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，但與國外發(fā)達(dá)國家的大集團(tuán)相比，仍存在較大的差距。因此，一味地去挑戰(zhàn)未必明智；然簡單地模仿或跟隨也不是長策。所以，聯(lián)想應(yīng)在管理、技術(shù)、市場諸方面加強(qiáng)創(chuàng)新，尤其要切實(shí)提高人的素質(zhì)，并以人為本，長期修煉素質(zhì)功，以達(dá)到提高綜合實(shí)力的目的。一旦條件成熟，就應(yīng)毫不猶豫地對(duì)國際領(lǐng)先者進(jìn)行挑戰(zhàn)，形成聯(lián)想在國際市場上的相對(duì)優(yōu)勢。

六、企業(yè)集團(tuán)的國際市場戰(zhàn)略，組建跨國集團(tuán)開拓國際市場

一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)整體素質(zhì)的提高，以及在國際科技、經(jīng)濟(jì)競爭中地位的加強(qiáng)，主要靠大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)今世界上，發(fā)達(dá)國家之所以有實(shí)力，靠的就是有一批在世界各個(gè)領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位，甚至壟斷地位的大企業(yè)集團(tuán)；連一些中小國家或地區(qū)也有一些在世界市場上叫得響的大企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的微觀組織，擔(dān)負(fù)著增強(qiáng)我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的重任。聯(lián)想要成功地制定并實(shí)施國際經(jīng)營戰(zhàn)略，其中非常重要的一個(gè)途徑就是組建和發(fā)展跨國集團(tuán)公司?？鐕髽I(yè)集團(tuán)往往通過對(duì)外直接投資、到海外國家或地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或控股子公司，形成生產(chǎn)、銷售、研究與發(fā)展的網(wǎng)狀組織，采取集中與分散的全球戰(zhàn)略，從事國際生產(chǎn)與其它業(yè)務(wù)經(jīng)營。組建和發(fā)展聯(lián)想跨國集團(tuán)，有利于聯(lián)想的產(chǎn)品出口，開拓國際市場，緩沖國內(nèi)集團(tuán)矛盾；有利于聯(lián)想學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達(dá)國家的技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，從根本上提高聯(lián)想的整體素質(zhì)。

七、重視轉(zhuǎn)移價(jià)格策略

在聯(lián)想跨國經(jīng)營中，轉(zhuǎn)移價(jià)格是一個(gè)值得重視和研究的關(guān)鍵問題。轉(zhuǎn)移價(jià)格又稱為劃撥價(jià)格、內(nèi)部價(jià)格或會(huì)議價(jià)格。它是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母公司與子公司，子公司與子公司之間進(jìn)行內(nèi)部貿(mào)易使用的一種價(jià)格，也是集團(tuán)交易內(nèi)部化的集中體現(xiàn)。轉(zhuǎn)移價(jià)格是聯(lián)想全球戰(zhàn)略的重要策略。聯(lián)想以全球性大市場為目標(biāo)，它不僅僅局限于某個(gè)特定國家或地區(qū)的市場和資源，而是突破了國家或民族的限制，以世界性市場和世界性資源的合理配置為手段，在全世界大市場上進(jìn)行競爭。轉(zhuǎn)移價(jià)格為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略，集中計(jì)劃控制，在多國范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配人力、物力、財(cái)力，適應(yīng)新的變化奠定了基礎(chǔ)。

八、重視產(chǎn)品生命周期

聯(lián)想集團(tuán)組建和發(fā)展跨國企業(yè)除了重視轉(zhuǎn)移價(jià)格外，還應(yīng)高度重視產(chǎn)品生命周期。也就是說，聯(lián)想應(yīng)在產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段采用不同的策略，才能保持利潤最大化。一般說來，產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家處于產(chǎn)品“投入期”，即技術(shù)創(chuàng)新階段，集團(tuán)的最佳決策應(yīng)在本國生產(chǎn)以供應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枰?，另一部分產(chǎn)品出口外銷到其它發(fā)達(dá)國家。當(dāng)產(chǎn)品處于成長期以及成熟期時(shí)，聯(lián)想需要迅速地提高市場占有率，擴(kuò)大市場份額，并抵制其它企業(yè)的模仿。這時(shí)，聯(lián)想非常有效的策略是到國外發(fā)達(dá)國家或地區(qū)創(chuàng)立分公司或子公司，降低成本，擴(kuò)大規(guī)模，壟斷市場，抵制模仿者。當(dāng)產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，聯(lián)想應(yīng)把這種產(chǎn)品從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，并策劃下一代新產(chǎn)品的市場投放。

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