第一篇：企業(yè)跨區(qū)域人力資源管理模式的選擇

企業(yè)跨區(qū)域人力資源管理模式的選擇

——以房地產(chǎn)企業(yè)為例

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化，中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域。從企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的過(guò)程也可以看出企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)張中隨著企業(yè)規(guī)模及實(shí)力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，管理的難度不斷加大。在管理過(guò)程中面對(duì)的問(wèn)題也越來(lái)越多，針對(duì)這些來(lái)自企業(yè)外部或者內(nèi)部的因素，企業(yè)應(yīng)該建立一套更健全的跨區(qū)域管理人力資源管理模式來(lái)避免不必要的損失，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力。

一、對(duì)人力資源管理模式理解的幾種觀點(diǎn)

什么是人力資源管理的模式呢？目前還很難找到一種明確的解釋，但是從國(guó)內(nèi)最近幾年發(fā)表的相關(guān)文獻(xiàn)中，主要有多種觀點(diǎn)。

（一）第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，認(rèn)為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關(guān)者、人力資源管理、人力資源效果、長(zhǎng)期影響與反饋圈6個(gè)部分構(gòu)成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結(jié)果、組織結(jié)果和系統(tǒng)整合等4個(gè)部分；斯托瑞模式包括信念和假設(shè)、戰(zhàn)略方面、直線管理與關(guān)鍵杠桿等4個(gè)方面。

（二）第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類，認(rèn)為西方的人力資源管理模式主要有傳統(tǒng)的降低成本模式與現(xiàn)代的提高員工承諾模式兩種。我們國(guó)家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導(dǎo)向的控制型模式與提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型兩種模式。

（三）第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)。認(rèn)為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個(gè)類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內(nèi)部發(fā)展型、市場(chǎng)導(dǎo)向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。

二、當(dāng)前跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的現(xiàn)狀

從對(duì)當(dāng)前大部發(fā)展中的房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)調(diào)研來(lái)看，大部分在管理過(guò)程中走向兩大極端

（一）過(guò)份放權(quán)而導(dǎo)致的“總部空心化”。由于公司資源及人才基礎(chǔ)不足，業(yè)務(wù)擴(kuò)張過(guò)快而形成，有專業(yè)能力、管理經(jīng)驗(yàn)的高手全部委任為一方大員，而總部職能部門無(wú)論從專業(yè)上、還是管理能力上都不足以支持龐大的項(xiàng)目運(yùn)作，從而使得區(qū)域公司各自為政致使“政令不通”；

（二）由于過(guò)分集權(quán)而形成的“區(qū)域性僵化”。由于企業(yè)管理模式的慣性，總部、尤其是老板管理上習(xí)慣上的特點(diǎn)，使得子公司成為被動(dòng)的執(zhí)行者，“等、要、靠”是工作的原則，全無(wú)自主權(quán)，從大到小的決策均由總部決定，曾在一些企業(yè)中出現(xiàn)過(guò)“千里奔波為一磚”的現(xiàn)象，為了確定項(xiàng)目外立面的某一種面磚，區(qū)域公司老總攜磚三赴總部，等待老板決策后方敢執(zhí)行，大大影響了項(xiàng)目運(yùn)作的效率，一旦總部專業(yè)能力不足、效率較低將直接導(dǎo)致各區(qū)域公司進(jìn)度受到嚴(yán)重影響，甚至出現(xiàn)區(qū)域公司與總部對(duì)立的局面。

當(dāng)然，除去以上兩點(diǎn)，其中也不乏在“分而后集、集而后分”中搖擺不定帶來(lái)的管理混亂。

究其根本，出現(xiàn)以上幾種現(xiàn)象其實(shí)是企業(yè)的決策者在管理控制和發(fā)展節(jié)奏上沒有作好相關(guān)平衡的結(jié)果。從房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特性來(lái)看，由于項(xiàng)目數(shù)量增加帶來(lái)的管理難度會(huì)呈幾何系數(shù)的增加，而企業(yè)自身內(nèi)部管理體系及資源短期內(nèi)無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效的支撐，在行業(yè)上升期問(wèn)題被掩蓋在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中，但行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整時(shí)矛盾則會(huì)突現(xiàn)出來(lái)。

三、跨區(qū)域人力資源管理需要解決的問(wèn)題

（一）統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)與不同管理策略的結(jié)合

跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的首要問(wèn)題就是人力資源管理模式與集團(tuán)管控模式合理匹配的問(wèn)題。在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，集團(tuán)本部對(duì)下屬公司的管控模式一般可分為運(yùn)作型管控、戰(zhàn)略型管控和財(cái)務(wù)型管控三大模式。

1、運(yùn)作型管控模式就是集團(tuán)本部高度集權(quán)的管控模式，即集團(tuán)本部負(fù)責(zé)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理策略、計(jì)劃和預(yù)算的制定與推行，各下屬公司嚴(yán)格遵照實(shí)施。集團(tuán)本部對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的執(zhí)行情況進(jìn)行全程、全方位的監(jiān)督。集團(tuán)管控的關(guān)注點(diǎn)聚焦市場(chǎng)營(yíng)銷、工程技術(shù)、客戶服務(wù)、行政總務(wù)、采購(gòu)物流、法律事務(wù)、公共關(guān)系、人力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)、信息化等十大管理領(lǐng)域的實(shí)際運(yùn)作狀況。在房地產(chǎn)企業(yè)管理實(shí)踐中，集團(tuán)本部一般對(duì)本地主營(yíng)業(yè)務(wù)單位推行運(yùn)作型管控模式，在以運(yùn)作型模式管控的下屬公司中，專業(yè)服務(wù)與一般性事務(wù)操作在人力資源管理部門的日常工作中占有相當(dāng)大的比重，集團(tuán)本部對(duì)該公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點(diǎn)聚焦在員工培訓(xùn)管理、員工關(guān)系管理和員工日常管理等方面。

2、而戰(zhàn)略型管控模式則是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)管控模式，即集團(tuán)本部審批下屬公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃和預(yù)算，但計(jì)劃和預(yù)算的制訂及執(zhí)行交由各下屬公司自行掌握。集團(tuán)本部對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行全程、全方位的監(jiān)督。集團(tuán)管控的關(guān)注點(diǎn)聚焦財(cái)務(wù)審計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)物流、人力資源、信息化等五大職能戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行狀況，即人力、物力、財(cái)力和信息資源在整個(gè)管控體系中的優(yōu)化配置與協(xié)調(diào)狀況、企業(yè)信息共享平臺(tái)的建設(shè)與完善狀況以及各下屬公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)提升狀況。而在以戰(zhàn)略型模式管控的下屬公司中，戰(zhàn)略管理與專業(yè)服務(wù)在人力資源管理部門的日常工作中占有相當(dāng)大的比重，集團(tuán)本部對(duì)該公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點(diǎn)聚焦在人力資源規(guī)劃和員工培訓(xùn)管理等方面；在人力資源管理的其他領(lǐng)域，該公司擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。在以財(cái)務(wù)型模式管控的下屬公司中，戰(zhàn)略管理與組織變革推動(dòng)成了人力資源管理的主旋律，集團(tuán)本部對(duì)該公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點(diǎn)聚焦在人力資源規(guī)劃以及核心員工團(tuán)隊(duì)（中高層管理人員和其他專業(yè)骨干）職業(yè)生涯發(fā)展管理等方面；在人力資源管理的其他領(lǐng)域，該公司擁有高度的自主權(quán)。

3、第三種模式則是財(cái)務(wù)型管控模式，這是一種高度分權(quán)的集團(tuán)管控模式，即集團(tuán)本部?jī)H負(fù)責(zé)下屬公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理策略的制訂，各下屬公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃和預(yù)算的制訂及實(shí)施過(guò)程中享有高度的自主權(quán)，整體工作方案及方案執(zhí)行情況定期報(bào)集團(tuán)本部審核備案即可。集團(tuán)管控的關(guān)注點(diǎn)聚焦財(cái)務(wù)和投資運(yùn)營(yíng)等兩大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行狀況，即管控體系整體收益與股東收益提升狀況、管控體系整體投資回報(bào)提升狀況以及管控體系整體品牌增值狀況。

（二）統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)與不同管理策略的結(jié)合

跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的第二個(gè)問(wèn)題是統(tǒng)一的管理

標(biāo)準(zhǔn)與不同管理策略如何實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。由于全國(guó)各地的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和地域文化明顯不同，人力資源供應(yīng)的數(shù)量、種類和綜合素質(zhì)差異很大，勞動(dòng)立法及具體執(zhí)行情況參差不齊，在維護(hù)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，集團(tuán)本部還要根據(jù)各地的實(shí)際情況在不同的區(qū)域推行不同的人力資源管理策略。在思想觀念方面，東部沿海地區(qū)和其他發(fā)達(dá)地區(qū)的員工比較積極開放，對(duì)外界新事物接受較快，包容性較強(qiáng)，而一些較不發(fā)達(dá)地區(qū)的員工的思想觀念就顯得相對(duì)保守。于是，不同的文化背景導(dǎo)致了人的認(rèn)知事物的能力也有所不同。

（三）薪酬激勵(lì)合理性與跨區(qū)域公平性的結(jié)合

跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的第三個(gè)問(wèn)題就是薪酬激勵(lì)合理性與跨區(qū)域公平性有機(jī)結(jié)合的問(wèn)題。薪酬激勵(lì)一直被視為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理最大的政治。為有效支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)一定要始終遵循“內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力并重”的薪酬激勵(lì)管理理念，即企業(yè)整體薪酬水準(zhǔn)向職位價(jià)值最高、綜合素質(zhì)最好、工作業(yè)績(jī)最突出、全國(guó)市場(chǎng)稀缺度最高的員工傾斜，要讓集團(tuán)本部及下屬公司20%最優(yōu)秀的員工的薪酬水準(zhǔn)在行業(yè)市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。由于國(guó)內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性，跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)在確保員工薪酬激勵(lì)合理性的同時(shí)，還要高度關(guān)注集團(tuán)薪酬激勵(lì)的跨區(qū)域公平性。

（四）信息與知識(shí)的共享

跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的第四個(gè)問(wèn)題是管理信息與專業(yè)知識(shí)有效共享的問(wèn)題。信息與知識(shí)共享平臺(tái)的建設(shè)對(duì)跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理具有特殊重要的價(jià)值。一些大型跨區(qū)域企業(yè)每年才能在集團(tuán)本部舉行一次全轄各業(yè)務(wù)單元的人力資源經(jīng)理工作會(huì)議，差旅費(fèi)支出和路途往返時(shí)間花費(fèi)巨大，工作溝通成本相當(dāng)高；由于信息傳遞的延遲、耗散和失真，工作交流的實(shí)際效果卻十分低下，許多下屬公司人力資源部迫切需要的管理信息和專業(yè)知識(shí)都無(wú)法及時(shí)、充分地獲取。

四、跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理問(wèn)題的原因分析 由于地產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展與管理資源不足矛盾，直接導(dǎo)致了地產(chǎn)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的陣痛，分析其原因有以下幾點(diǎn)：

（一）集團(tuán)化管理模式與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配。較多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在跨區(qū)域擴(kuò)張中沿用原有的單項(xiàng)目運(yùn)作的“作坊式”管理模式，沒有根據(jù)戰(zhàn)略特點(diǎn)及資源情況來(lái)實(shí)現(xiàn)新的管理模式的轉(zhuǎn)型，事無(wú)巨細(xì)的作風(fēng)使得管理者授權(quán)不足，忙于事務(wù)性工作，使其成為救火隊(duì)員，管理體系可以形象的稱為“移動(dòng)指揮所”，老板到哪管理重心就移到哪，使用“指揮游擊隊(duì)”的方法來(lái)指揮“大軍團(tuán)作戰(zhàn)”，缺乏體系化的組織支持。

（二）公司管理資源與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模不相稱。房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)雖然有其相似性，但每一個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)作過(guò)程中需要各環(huán)節(jié)、各專業(yè)人員的緊密配合；而對(duì)于成熟的項(xiàng)目運(yùn)作操盤手需要各方面綜合性的能力，培養(yǎng)時(shí)間長(zhǎng)、市場(chǎng)供應(yīng)嚴(yán)重不足，使得項(xiàng)目運(yùn)作中失誤頻頻，而企業(yè)在人才培養(yǎng)和使用中短視化嚴(yán)重，沒有自身的培養(yǎng)機(jī)制，簡(jiǎn)單空降又面臨信任考驗(yàn)及文化融合的問(wèn)題。

（三）公司管理基礎(chǔ)與業(yè)務(wù)發(fā)展速度不匹配。在前幾年行業(yè)快速上升過(guò)程中，較多房企更關(guān)注抓住業(yè)務(wù)拓展機(jī)會(huì)作大規(guī)模，而忽視了在發(fā)展過(guò)程中管理基礎(chǔ)的積累，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系不完善，“三邊”工程嚴(yán)重；經(jīng)營(yíng)報(bào)告體系不健全，信息匯總不足，也缺乏相關(guān)IT技術(shù)的支持，從而在企業(yè)內(nèi)部形成信息孤島，集團(tuán)管理中缺乏歷史管理數(shù)據(jù)的沉淀，集團(tuán)難以形成有效的管理。

五、跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理面臨的問(wèn)題的解決辦法

（一）轉(zhuǎn)變首要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的管控觀念，從“不敢放權(quán)”到“敢于放權(quán)”，從“敢于放權(quán)”到“有授權(quán)人且擅于放權(quán)”。將工作重心從業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)為企業(yè)重大決策及外部資源協(xié)調(diào)上來(lái)，做到“定規(guī)矩、選干部、養(yǎng)文化、爭(zhēng)資源”。敢于直面在過(guò)渡階段出現(xiàn)的管理問(wèn)題和試錯(cuò)成本，同時(shí)對(duì)人才培養(yǎng)和使用上要把握“重點(diǎn)培養(yǎng)、允許犯錯(cuò)、損失可控、隨時(shí)扶救”的原則，扶上馬、送一程。柳傳志的管理心得“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”中，九字里有六字談人，其重要性不言而喻。

（二）集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人在確定發(fā)展路徑時(shí)中，要充分考慮企業(yè)當(dāng)前管理資源基礎(chǔ)。在企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的確定上，“先做大還是先強(qiáng)”往往意味著“風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)”中做出選擇。在“先大后強(qiáng)”的模式下，往往會(huì)出現(xiàn)管理資源不足，在管理權(quán)限上“先放后收”，快速發(fā)展中風(fēng)險(xiǎn)較大；而“先強(qiáng)后大”的發(fā)展路徑則一般對(duì)應(yīng)著“先收后放”的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理資源與

發(fā)展之間的矛盾將伴隨企業(yè)成長(zhǎng)的整個(gè)過(guò)程，這時(shí)就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍板，同時(shí)做好防范風(fēng)險(xiǎn)或抵抗誘惑的準(zhǔn)備。

（三）管理模式要符合企業(yè)自身戰(zhàn)略的特點(diǎn)。在當(dāng)前地產(chǎn)企業(yè)中，采用產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化，然后進(jìn)行跨區(qū)域復(fù)制的發(fā)展模式者眾多，由于產(chǎn)品運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的類同性大、可拷貝性強(qiáng)，知識(shí)曲線較陡，所以在集中管理中，相對(duì)而言集權(quán)化程度要高；而對(duì)于產(chǎn)品多元化，尋求個(gè)性化產(chǎn)品特色的企業(yè)而言，則更多的通過(guò)放權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的獨(dú)特性。

（四）合適的管理模式要能夠集約化使用企業(yè)管理資源。管理模式?jīng)]有最好的，只有合適的，而其中檢驗(yàn)是否合適的重要標(biāo)準(zhǔn)就是能否充分發(fā)揮企業(yè)當(dāng)前的管理資源的作用，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)超到良好的推動(dòng)作用，尤其是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的精力與核心專業(yè)團(tuán)隊(duì)的使用。陽(yáng)光100根據(jù)自身的團(tuán)隊(duì)資源、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及公司目標(biāo)的要求，在集團(tuán)管理中形成了獨(dú)特的垂直營(yíng)銷管理體系，有效的利用的集緊缺的營(yíng)銷類人才，實(shí)現(xiàn)了公司銷售目標(biāo)。

（五）統(tǒng)一跨區(qū)域人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)。作為優(yōu)秀的跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)，在人力資源規(guī)劃、員工選拔、員工培訓(xùn)發(fā)展、員工關(guān)系管理、員工績(jī)效管理以及員工日常管理等領(lǐng)域，必須在各下屬公司中推行科學(xué)先進(jìn)的統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，以維護(hù)整個(gè)企業(yè)人力資源管理素質(zhì)和管理形象的統(tǒng)一性。

（六）建立信息與知識(shí)共享平臺(tái)或遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)。建立信息與知識(shí)共享平臺(tái)后，人力資源管理的各類最新動(dòng)態(tài)和最新推出的各類專業(yè)工具都能在24小時(shí)之內(nèi)傳遞到集團(tuán)所屬的各子公司；遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)啟動(dòng)之后，全轄各業(yè)務(wù)單位的人力資源管理經(jīng)理每月能夠舉行一次遠(yuǎn)程視頻會(huì)議，集團(tuán)人力資源本部能夠迅速掌握每月各下屬公司人力資源管理的進(jìn)展?fàn)顩r并即時(shí)進(jìn)行針對(duì)性的管理督導(dǎo)和資源支持，集團(tuán)人力資源本部的權(quán)威性和專業(yè)性大大提升，自身定位也更加清晰。

結(jié)束語(yǔ)

眾所周知，由于房地產(chǎn)行業(yè)投資規(guī)模大，運(yùn)作周期長(zhǎng)，人員使用多，尤其在服務(wù)上更要突出其全程全方位特點(diǎn)，因此房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理受所在區(qū)域的周邊環(huán)境以及國(guó)家政策法規(guī)的影響非常的大。在

集團(tuán)本部駐地以外進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和人力資源管理的難度甚至超過(guò)了醫(yī)藥、IT、零售等其他行業(yè)，可見，跨區(qū)域人力資源管理的成功運(yùn)作對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)?；投嘣焖侔l(fā)展具有特殊重要的意義。在企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的過(guò)程中企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)張中企業(yè)規(guī)模及實(shí)力在不斷增長(zhǎng)，管理的難度也在不斷加大。而且在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中各自路徑各不相同，有的企業(yè)在跨區(qū)域發(fā)展中走集中省域化戰(zhàn)略，以點(diǎn)帶面，管理半徑相對(duì)較??；而大部分的企業(yè)在跨區(qū)域發(fā)展過(guò)程中往往一開始就進(jìn)行跳躍式的跨區(qū)域布局，而且同時(shí)進(jìn)入的區(qū)域數(shù)量較多，在整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)及專業(yè)人員配置上捉襟見肘，可謂先天不足。當(dāng)然無(wú)論是哪種路徑發(fā)展，最終成熟的全國(guó)性企業(yè)必將走向分區(qū)管理的三級(jí)管理體系，建立相對(duì)健全的管理機(jī)制。

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第二篇：關(guān)于人力資源管理模式及其選擇因素分析

關(guān)于人力資源管理模式及其選擇因素分析

摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)的市場(chǎng)制度愈發(fā)完善，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈。企業(yè)的發(fā)展要依靠一套好的企業(yè)管理，一套有效的人力資源管理模式不僅可以幫助企業(yè)快速地應(yīng)用人才還能使企業(yè)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文就人力資源管理模式的基本概念、常見問(wèn)題、及其選擇因素等問(wèn)題進(jìn)行了分析探討，并提出了淺顯的看法。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；模式；選擇因素

人力資源管理是企業(yè)充分利用人類資源來(lái)維護(hù)企業(yè)人力資源穩(wěn)定已達(dá)到企業(yè)管理平穩(wěn)發(fā)展的一種重要方式。人力資源在管理過(guò)程中由于實(shí)際情況的不同，資金、員工等采用的管理方法也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況有一定量的不同，因此，企業(yè)在借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)必須以實(shí)事求是與改革創(chuàng)新相結(jié)合為工作原則來(lái)確保人力資源管理的實(shí)用性，并在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，構(gòu)建出一種模式既能符合企業(yè)自身發(fā)展需要，又能與企業(yè)發(fā)展相契合。

一、人力資源管理模式概述

人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，是基于不同的組織在人力資源管理模式的差異上的一種模式分類。企業(yè)的各種活動(dòng)都是基于這一得到多數(shù)人認(rèn)可的模型所開展的，該模型的內(nèi)容體現(xiàn)了企業(yè)目前的人力資源管理理念。

人類通過(guò)參考大量的資料，進(jìn)行不同程度的科學(xué)研究。普遍認(rèn)為西方的人力資源管理模式有三種，而三種又可以分為多個(gè)部分。通常我們可以分別從人力資源管理的目的、人力資源管理的過(guò)程、內(nèi)容以及方法四個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行劃分，這四種人力資源管理模式是在歷史的不同時(shí)期、不同的發(fā)展階段跟隨企業(yè)現(xiàn)代化的進(jìn)程逐漸的發(fā)展并逐步得到完善，企業(yè)的管理模式也會(huì)隨著企業(yè)自身發(fā)展的需求以及對(duì)不同人才的需要使用不同的模式。

二、人力資源管理模式常見的問(wèn)題

（一）人力資源規(guī)劃缺乏整體性和科學(xué)性

與現(xiàn)代企業(yè)不斷更新經(jīng)營(yíng)模式、科技與器械設(shè)備的情況相比較下，我國(guó)仍有大部分企業(yè)采用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，現(xiàn)代人力資源管理理念未能完全建立，實(shí)行“領(lǐng)導(dǎo)至上”的職務(wù)管理模式，許多工作都落實(shí)不到位。隨著科技經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，只看成績(jī)的人才引進(jìn)機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)多元綜合的發(fā)展趨勢(shì)。過(guò)于陳舊的管理經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致企業(yè)管理過(guò)程中，企業(yè)的員工中有才能的人落不到實(shí)處，不能發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，做著自己不擅長(zhǎng)的工作，長(zhǎng)此以往員工失去積極性與主動(dòng)性，只會(huì)被動(dòng)的等著公司對(duì)自己進(jìn)行安排分工。企業(yè)的業(yè)績(jī)也會(huì)不斷下滑。企業(yè)對(duì)于員工需要掌握的哪些技能、專業(yè)知識(shí)等了解不到位，不能及時(shí)的對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的鍛煉，這樣一來(lái)企業(yè)人員不會(huì)運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。對(duì)于當(dāng)前的社會(huì)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是企業(yè)或是國(guó)家都需要大量的人才來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。如果想讓人才能夠?yàn)樽约核茫@就需要為企業(yè)管理的核心人才資源制定出一套完善的管理模式。但是很多建筑企業(yè)只是把人力資源作為一項(xiàng)市場(chǎng)管理工作沒有制定出完善的管理措施。

（二）績(jī)效考核制度不完善

在企業(yè)管理過(guò)程中，很多企業(yè)在評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)，并不具備完善的績(jī)效考核制度，管理人員的個(gè)人主觀意見會(huì)激勵(lì)效果造成了直接的影響，員工需要絕對(duì)服從和堅(jiān)決執(zhí)行上級(jí)的命令。依據(jù)完成既定目標(biāo)工作的完成情況來(lái)進(jìn)行評(píng)判，評(píng)價(jià)結(jié)果不能做到科學(xué)性、完善性，員工的工作積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，而企業(yè)為了達(dá)到預(yù)期制定的管理效果，就會(huì)用資金等形式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，收效卻甚微。

三、分析中小企業(yè)常見的人力資源管理模式

在對(duì)適用于企業(yè)本身的人力資源管理模式進(jìn)行篩選時(shí)，要充分考慮到企業(yè)的管理理念、管理方法還要對(duì)已選擇的人力資源管理模式進(jìn)行一段時(shí)間的使用，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)這套管理模式在使用的時(shí)候，有哪些是不適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展概況的，或者與企業(yè)本身的發(fā)展理念相違背。不同學(xué)者在根據(jù)自己所查詢、歸納或發(fā)現(xiàn)的資料里歸納人力資源管理模式的類型時(shí)，由于不同學(xué)者得到的資料不同導(dǎo)致所歸納的類型也有所不同，在這里我們將中小企業(yè)的人力資源管理模式從管理目標(biāo)的角度劃分，暫且分為三種類型。

承諾型人力資源管理模式適用于中小型企業(yè)時(shí)，企業(yè)比較看中的是企業(yè)與員工之間的承諾，簽訂正式的經(jīng)過(guò)專業(yè)人士計(jì)劃出來(lái)的條款等，做到不偏不倚，公平公正。企業(yè)可以扶持員工，員工也可以信賴企業(yè)。對(duì)員工做出的承諾做到說(shuō)到做到。這樣不僅會(huì)為企業(yè)提高一定量的生產(chǎn)效率，而且會(huì)為企業(yè)吸引來(lái)大批有激情、對(duì)工作充滿斗志的向上員工。而大企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，在人力資源管理模式方面早已制定出屬于企業(yè)本身的最佳模式。在這一點(diǎn)上，中小企業(yè)是無(wú)法比擬的。而中小企業(yè)由于規(guī)模小，不成氣候。因此在招聘時(shí)，對(duì)員工的專業(yè)素質(zhì)和應(yīng)用能力就要有高要求，并且在招聘到的員工正式步入工作崗位之后，制定出完善的獎(jiǎng)懲制度，使員工感受到企業(yè)不僅是在招聘員工，還會(huì)為他們的未來(lái)著想。而中小企業(yè)在采用控制性管理模式時(shí)，處理企業(yè)與員工間的關(guān)系保持著一種獨(dú)立的態(tài)度，將企業(yè)與員工中間的關(guān)系劃分的十分明確。二者之間明確地保持著各取所需，互不妨礙的關(guān)系。此種關(guān)系多是暫時(shí)的。采用這種模式的中小企業(yè)，通常不對(duì)員工進(jìn)行任何形式的培訓(xùn)，員工完全依靠自身的能力服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)給予員工報(bào)酬時(shí)，看重的是員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)的成果，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而混合型人力資源管理模式是處于二者之間的，是一種綜合的管理模式。

四、人力資源管理模式的選擇因素

雖然我們根據(jù)各方面因素，劃分出多種人力資源管理模式。但一種人力資源管理模式也不可能適用于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展始終，企業(yè)必須要從實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合能力和可操作性多方面的因素，隨時(shí)選擇出適合自身發(fā)展的人力資源管理模式。并不時(shí)地進(jìn)行自我檢測(cè)。當(dāng)然企業(yè)在對(duì)人力資源管理模式進(jìn)行選擇時(shí)，及時(shí)的根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)作出相應(yīng)的調(diào)整，做出最適合自己的選擇

（一）企業(yè)戰(zhàn)略因素

一個(gè)企業(yè)在制定屬于自己的人力資源管理模式時(shí)，首要考慮地問(wèn)題便是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)將來(lái)的發(fā)展為制定目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)要對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展做出最科學(xué)的、最普遍的分析。在制定好戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，調(diào)整好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，對(duì)企業(yè)各方面的資源加以調(diào)整，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況達(dá)到一致。相一致的不僅是人力資源管理方式與內(nèi)容的選擇和企業(yè)實(shí)際情況；而且要有人力資源目標(biāo)的確定和企業(yè)各個(gè)部門的實(shí)際需求。為保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康平穩(wěn)的發(fā)展，人力資源管理要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，要隨時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行的程度做出相應(yīng)的整合，保證人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能始終保持你進(jìn)我追，相互推進(jìn)，相互進(jìn)步，共同發(fā)展的關(guān)系，因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在影響企業(yè)對(duì)管理模式的選擇的同時(shí)同樣也可以促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）企業(yè)規(guī)模及文化因素

企業(yè)的規(guī)模同樣是影響人力管理模式的重要因素之一，只有適合的模式才能發(fā)揮出其最大的效果。企業(yè)的資金，人員和企業(yè)的未來(lái)規(guī)劃都是影響企業(yè)規(guī)模的重要因素。中小企業(yè)的專業(yè)人才較少，企業(yè)的結(jié)構(gòu)層次性不強(qiáng)，常常有員工身兼數(shù)職的情況出現(xiàn)，員工不能專心致志地做自己的事情，導(dǎo)致事情的完成率不高，完成的情況也不能盡如人意。這種情況下，人力資源管理模式的選擇就應(yīng)該具有更好的流動(dòng)空間和伸縮性，再結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行符合現(xiàn)況的改革與創(chuàng)新，從而使企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)入一個(gè)良陛循環(huán)，越來(lái)越好；而大規(guī)模的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中員工數(shù)量足夠，人人各司其職，有充分的時(shí)間進(jìn)行本職工作，工作效率自然而然的就越來(lái)越好。這是大型企業(yè)需要的就是系統(tǒng)的、科學(xué)的人力資源管理制度完整的管理整個(gè)企業(yè)。

無(wú)論是剛起來(lái)的企業(yè)還是已經(jīng)發(fā)展壯大的企業(yè)，都需要有企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化能夠展現(xiàn)出這個(gè)企業(yè)的整體風(fēng)貌。企業(yè)的選擇也會(huì)根據(jù)企業(yè)文化背景的不同而不同。中國(guó)的傳統(tǒng)文化發(fā)展千年，許多中國(guó)企業(yè)在人力資源的管理上更注重儒家或道家的思想觀念；而像美國(guó)這樣的一些西方國(guó)家，開放性的社會(huì)環(huán)境導(dǎo)致了國(guó)家內(nèi)的企業(yè)同樣擁有更多地個(gè)體性、自由行，所以美國(guó)的人力資源管理工作更多地是一種充滿個(gè)性化的管理模式。

（三）企業(yè)外部因素

近年來(lái)的就業(yè)情況看來(lái)，很明顯的一個(gè)問(wèn)題就是大多數(shù)人的工作并非所擅長(zhǎng)的，導(dǎo)致人才不能在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，企業(yè)雖然增加了員工的數(shù)量，卻無(wú)法達(dá)到人均數(shù)量該有的效益。有了人才市場(chǎng)這一招聘環(huán)境，企業(yè)可以通過(guò)人才市場(chǎng)對(duì)人員進(jìn)行分析考核，從而找到符合企業(yè)要求的人才。人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較低時(shí)，即使企業(yè)有較多的要求與規(guī)矩，也能很快的找到高素質(zhì)的人才，還不需要投入太多的精力與經(jīng)費(fèi)。而當(dāng)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度高時(shí)，即使是大企業(yè)也要花費(fèi)大量的精力與金錢這樣的招聘途徑才能獲得“三高”的優(yōu)秀人才。同時(shí)還要有一定的優(yōu)待政策，才能夠留住人才為企業(yè)更好地工作。

（四）企業(yè)發(fā)展因素

一個(gè)企業(yè)慢慢的有一個(gè)不成規(guī)模的小公司走向日益完善的大企業(yè)的過(guò)程中，會(huì)經(jīng)歷許多淘汰、翻新、更替。企業(yè)要想始終保持住自身的優(yōu)勢(shì)，不被相似的對(duì)手打壓擊垮，除了要有明確的企業(yè)定位外還要有新動(dòng)力，注入新鮮的血液，使企業(yè)中始終保持著積極向上的拼搏精神。這就需要企業(yè)制定出吸引人才加入的政策，設(shè)計(jì)出人才培養(yǎng)計(jì)劃等。企業(yè)在員工數(shù)達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，要更加注重員工的工作規(guī)范，讓企業(yè)有一個(gè)健康蓬勃的未來(lái)。這時(shí)企業(yè)的人力資源管理模式就顯得格外重要，它可以為企業(yè)的發(fā)展提供保障，為促進(jìn)企業(yè)的健康良好發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，協(xié)調(diào)好企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與人力資源管理的目標(biāo)。

五、結(jié)語(yǔ)

人力資源管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是必不可少并且處于核心位置的。它對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)有著深遠(yuǎn)的影響，因此要想支撐起企業(yè)這棵大樹，對(duì)于打好人力資源管理模式這一樹樁是必須要盡心盡力并且不可延誤的。不僅是對(duì)于人力資源管理這一塊，只有各個(gè)部位通力配合，把別人的事當(dāng)做大家的事來(lái)辦，企業(yè)才能蓬勃茁壯的生長(zhǎng)下去。（作者單位：北京市首都公路發(fā)展集團(tuán)有限公司京開高速公路管理分公司）

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第三篇：人力資源管理模式及選擇論文

摘要：人力資源管理工作是企業(yè)發(fā)展與生存的重要組成部分，可以極大的提升企業(yè)發(fā)展的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，給企業(yè)發(fā)展提供原動(dòng)力。通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)際工作過(guò)程中，人力資源管理形成了自身的模式，給各企業(yè)發(fā)展提供了選擇性。本文通過(guò)對(duì)淺析人力資源應(yīng)用的管理模式；企業(yè)內(nèi)部人力資源選擇管理模式的分析兩個(gè)方面進(jìn)行了簡(jiǎn)單的論述。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；模式；選擇因素

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力度，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)要不斷的完善企業(yè)自身的管理模式，隨著時(shí)代的發(fā)展而進(jìn)行創(chuàng)新，將企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。人力資源管理是企業(yè)的結(jié)構(gòu)不可或缺的一部分，是優(yōu)化人力資源、提升質(zhì)量、維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定性的重要手段。所以，只有確保了人力資源管理的科學(xué)性、有效性，給企業(yè)樹立正確的創(chuàng)新工作原則，全方位的彰顯人力資源管理水平的價(jià)值，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到積極的作用。

一、人力資源應(yīng)用的管理模式

對(duì)于人力資源管理模式的界定，中外專家給出的看法是不同的，對(duì)人力資源管理模式的客觀存在有很大的出入。本文通過(guò)研究與分析得出，人力資源管理模式不同與人力資源管理系統(tǒng)，前者主要是指管理者在長(zhǎng)期的管理與實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出的管理方法與企業(yè)管理內(nèi)容，具有很強(qiáng)的科學(xué)性，可以有效的指導(dǎo)管理工作。人力資源管理模式可以按照不同的角度進(jìn)行有效的分析，分為很多的類型，基于管理的終目將人力資源管理模式分為四種類型，即：職業(yè)人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式、人事人力資源管理模式和綜合性的人力資源管理模式?；诠芾磉^(guò)程可以分為：組合人力資源管理模式、職能人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式?；诠芾韮?nèi)容的角度看，人力資源管理模式可以分為：內(nèi)部性、外部性、專業(yè)性和戰(zhàn)略性的人力資源管理模式?；诠芾矸椒ǖ慕嵌瓤矗肆Y源的管理模式可以分為：經(jīng)驗(yàn)性、系統(tǒng)性、開發(fā)性、數(shù)字性的人力資源管理模式。按照選擇管理目的、過(guò)程、內(nèi)容和方法的不同，可以對(duì)人力資源管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)管理的不同需求。

二、企業(yè)內(nèi)部人力資源選擇管理模式的分析

1.企業(yè)自身規(guī)模

企業(yè)自身的管理規(guī)模由企業(yè)所擁有的員工數(shù)量、注冊(cè)資金的多少等因素決定，當(dāng)企業(yè)的注冊(cè)資金很少，人數(shù)不多的時(shí)候，企業(yè)的就不同很大，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也會(huì)很單一，規(guī)章制度不是很完善。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在規(guī)模、資金、人員數(shù)量上都會(huì)不斷的擴(kuò)大，而且需要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善，因此，要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源的管理制度進(jìn)行不斷的創(chuàng)新與改善，全方位的調(diào)整企業(yè)的結(jié)構(gòu)。因此說(shuō)，只有當(dāng)企業(yè)具有了一定的規(guī)模時(shí)，才能使用人力資源管理模式，基于此原因，人力資源管理模式才能發(fā)揮出企業(yè)自身的巨大作用，提高企業(yè)管理工作的整體水平。所以推斷出，企業(yè)自身的規(guī)模，是影響人力資源模式選擇的重要因素之一。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃，和完成長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃需要實(shí)施的步驟。主要的企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容包括：企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)的整體定位等。因此，人力資源管理水平要與企業(yè)的發(fā)展放在同一水平線上，確保企業(yè)健康的、平穩(wěn)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，所以，人力資源管理的模式要建立在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目的基礎(chǔ)上，與時(shí)俱進(jìn)，不斷的進(jìn)行完善與調(diào)整。人力資源管理模式如果不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，就無(wú)法達(dá)到統(tǒng)一的高度，使得管理水平與經(jīng)濟(jì)效益不能提高，制約了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。因此，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展因素是影響人力資源管理模式的重要因素，人類資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃起到了推動(dòng)作用。

3.企業(yè)的文化

基于制度的角度看，文化是制約企業(yè)實(shí)踐的重要制度，人力資源管理模式在不同的文化背景下，顯現(xiàn)出不同的模式。我國(guó)文化發(fā)展以儒家思想作為背景，主要強(qiáng)調(diào)道德理論思想與以人為本的中庸之道，這些文化背景深刻的烙印在人們的內(nèi)心深處，影響著人力資源管理工作的發(fā)展。首先，人存在的價(jià)值體現(xiàn)，就是人的道德性。其次，領(lǐng)導(dǎo)理念受到家長(zhǎng)式的影響。再次，中庸之道的主要內(nèi)容以和諧人際關(guān)系為主。最后，我國(guó)追尋的是以人為本，天人合一的管理理念。而西方國(guó)家企業(yè)文化主要以法治為主，體現(xiàn)的是個(gè)人主義，以給的奮斗為主，進(jìn)行定量與科學(xué)的分析方法，因此，西方國(guó)家的人力資源管理模式更加的規(guī)范化、法制化。技術(shù)化。所以說(shuō)，企業(yè)文化是影響人力資源管理模式的重要因素。

4.企業(yè)的所有權(quán)

當(dāng)企業(yè)的所有權(quán)不同的時(shí)候，企業(yè)要面臨的管理方式也將發(fā)生變化。本文基于國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的薪資待遇與福利等管理制度進(jìn)行論述，國(guó)有企業(yè)員工的福利與待遇相對(duì)私有企業(yè)要高很多，但是，國(guó)有企業(yè)的管理理念沒有與時(shí)俱進(jìn)，僅僅停留在對(duì)人事的管理工作中，忽略了公司員工對(duì)公司發(fā)展的期望值。而在私營(yíng)企業(yè)中，人事管理制度運(yùn)用的比較靈活多變，大多數(shù)啟用外部化的人事管理模式。因此說(shuō)，企業(yè)的制度決定了人事管理的實(shí)踐，企業(yè)要依據(jù)不同的所有權(quán)選擇合適的人力資源管理模式，制定個(gè)性化的管理方案，因此，企業(yè)所有權(quán)對(duì)人力資源管理模式具有重要的選擇作用。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，人力資源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力資源管理模式是客觀存在的，而且在企業(yè)發(fā)展的實(shí)際工作中被廣泛的應(yīng)用。在選擇企業(yè)人力資源管理模式的時(shí)候，受到諸多因素的影響，本文主要針對(duì)幾個(gè)因素進(jìn)行了分析，以促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的水平，提高企業(yè)的生產(chǎn)積極性，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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第四篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，美日兩國(guó)的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對(duì)方的長(zhǎng)處。眾所周知，70年代以前，由于美國(guó)企業(yè)在世界上的霸主地位，美國(guó)模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在制造業(yè)對(duì)美國(guó)同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了90年代初，美日兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度下滑，相反，美國(guó)高科技企業(yè)則在國(guó)際舞臺(tái)上高唱?jiǎng)P歌。這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過(guò)頭來(lái)重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國(guó)企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。

美國(guó)人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國(guó)政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國(guó)員工在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過(guò)這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍村的個(gè)人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國(guó)企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國(guó)公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對(duì)各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評(píng)估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國(guó)主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)

美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。

4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國(guó)公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國(guó)人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度?？偛玫哪晔杖耄òí?jiǎng)金）甚至可以達(dá)到上千萬(wàn)，是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價(jià)值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢(shì)必造成勞資關(guān)系的對(duì)抗性?？偟恼f(shuō)來(lái)，美國(guó)公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國(guó)人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來(lái)的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭(zhēng)議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，有著特殊的意義：第一，有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)最重要的管理方法是對(duì)員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過(guò)程是工人接收“人力資本投資”的過(guò)程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長(zhǎng)的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國(guó)不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵(lì)

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營(yíng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說(shuō)，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，美日企業(yè)都對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)行反思，事實(shí)上，上述所說(shuō)的美國(guó)模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國(guó)人力資源管理模式上的變化

美國(guó)人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國(guó)企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對(duì)人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。尤其是美國(guó)企業(yè)的高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國(guó)企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時(shí)，任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評(píng)估手段等對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮個(gè)體的競(jìng)爭(zhēng)力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來(lái)說(shuō)，美國(guó)模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，美國(guó)企業(yè)高提拔、高獎(jiǎng)勵(lì)、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來(lái)負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營(yíng)效率必然會(huì)受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來(lái)了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；勞資對(duì)抗、決策權(quán)的過(guò)度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競(jìng)爭(zhēng)。情況瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責(zé)任心和自覺性，也難以對(duì)市場(chǎng)做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個(gè)角度來(lái)看，美國(guó)人力資源管理模式也難以適應(yīng)未來(lái)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和實(shí)踐工作者紛紛加入到對(duì)日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動(dòng)了美國(guó)企業(yè)對(duì)日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當(dāng)然，在眾多企業(yè)中，反映最強(qiáng)烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認(rèn)真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過(guò)程中，在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時(shí)，美國(guó)在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對(duì)人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)。80年代以后，美國(guó)的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮，這被管理學(xué)家認(rèn)為是80年代以來(lái)美國(guó)企業(yè)管理的一個(gè)最大變化。而如今美國(guó)卻由于其激勵(lì)人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進(jìn)人知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，保持著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)。

由此可見，美國(guó)企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來(lái)看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過(guò)程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對(duì)于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識(shí)的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。一般來(lái)說(shuō)，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對(duì)較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)沉重的包袱，它使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。同時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強(qiáng)的金融保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，“通才”培養(yǎng)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。再加上，激勵(lì)手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說(shuō)，這場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國(guó)家創(chuàng)新能力的大小。從這個(gè)角度來(lái)看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營(yíng)銷利潤(rùn)的壓力迫使日本企業(yè)對(duì)其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場(chǎng)配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實(shí)際情況來(lái)看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說(shuō)，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變?cè)饶欠N不重視勞動(dòng)力市場(chǎng)配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國(guó)的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長(zhǎng)，正在給我們的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與文化生活帶來(lái)前所未有的變化。也就是說(shuō)，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對(duì)的，這也為兩模式的交融趨勢(shì)提供了不可辯駁的事實(shí)。

（1）經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨(dú)立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對(duì)人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強(qiáng)柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度來(lái)看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，而跨國(guó)公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無(wú)法實(shí)施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵(lì)，樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀。因此，以價(jià)值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會(huì)生活，更為重要的是推動(dòng)了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營(yíng)方式。生產(chǎn)流程、市場(chǎng)營(yíng)銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。也就是說(shuō)，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過(guò)對(duì)美日兩國(guó)人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國(guó)模式的高競(jìng)爭(zhēng)、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責(zé)任心、歸屬感，同時(shí)又能克服美國(guó)模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于世。從這個(gè)角度來(lái)講，有著互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的美國(guó)和日本模式出現(xiàn)交融又是一個(gè)必然趨勢(shì)。（5）實(shí)踐證明。1997年《財(cái)富》雜志在評(píng)選最仰慕的公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個(gè)共同點(diǎn)：吸引、激勵(lì)及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強(qiáng)。1999年《財(cái)富》雜志更進(jìn)一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來(lái)有很大的不同。這些高績(jī)效企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)合作、顧客至上、公平對(duì)待員工、積極進(jìn)取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說(shuō)，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進(jìn)行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場(chǎng)的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢(shì)也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來(lái)源：《中國(guó)人力資源開發(fā)》（2001年第10期）

第五篇：企業(yè)跨文化管理模式選擇

企業(yè)跨文化管理模式選擇

我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中要根據(jù)不同的投資地區(qū)，因地制宜結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)目缥幕芾砟Ｊ健Ｒ话阏f(shuō)來(lái)，企業(yè)進(jìn)行跨文化管理可以選擇的模式如下：

本我模式—以我為主，唯我獨(dú)尊。在這種模式下，母公司財(cái)大氣粗，自恃技高一籌，照搬照套母公司既成模式，實(shí)行總部集權(quán)制，由“欽差大臣”對(duì)域外分公司進(jìn)行控制，并以總部既成考評(píng)體系來(lái)衡量分公司及其經(jīng)營(yíng)管理人員和普通雇員的職效表現(xiàn)和薪酬。這種模式的好處是可以高度集權(quán)，按“既定方針”辦，可以雷厲風(fēng)行付諸實(shí)施。缺點(diǎn)是把本我文化生搬硬套于東道國(guó)，難以化解外派管理人員與當(dāng)?shù)貑T工之間的文化、心理和行為沖突，往往很難真正實(shí)現(xiàn)富有成效的全球化跨文化經(jīng)營(yíng)。

客國(guó)模式—本土化管理。在這種模式中，企業(yè)海外總部的權(quán)力有限，分公司基本上是自主經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立公司，企業(yè)管理人員往往是本地人，公司有一套適合本土化和國(guó)情的管理體系。這是其優(yōu)點(diǎn)也是其缺點(diǎn)：這種模式往往過(guò)于遷就東道國(guó)的傳統(tǒng)文化和落后現(xiàn)狀，削弱母公司或出資國(guó)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，“入鄉(xiāng)隨俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些東道國(guó)股本占優(yōu)勢(shì)的合資企業(yè)多采用這種模式。區(qū)域模式—確立基本準(zhǔn)則，分區(qū)而治。實(shí)行這種模式的往往是一些大型的區(qū)域性跨國(guó)公司。這些公司在全球不同區(qū)域設(shè)有相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域性集團(tuán)，集團(tuán)總部確立一些管理的基本準(zhǔn)則，所屬分公司分區(qū)而治。同一區(qū)域集團(tuán)內(nèi)各東道國(guó)分公司之間形成一種相互協(xié)調(diào)和包容的企業(yè)文化體系，企業(yè)管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展基本實(shí)現(xiàn)區(qū)域本土化。

全球模式—全球化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。這種模式應(yīng)該是全球化背景下跨國(guó)公司跨文化管理的大趨勢(shì)和理想境界，采用這種模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很強(qiáng)的全球視野，各民族之間的文化差異在這種模式中被最大限度的融合，分公司職位完全根據(jù)全球化、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)需要來(lái)設(shè)計(jì)，人員招聘主要以多元化的適應(yīng)能力大小為基本判斷標(biāo)準(zhǔn)，人力資本投資形成和整合管理真正實(shí)現(xiàn)全球化。全球模式的特征是組織機(jī)構(gòu)體系復(fù)雜，信息交流量大，具有完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度系統(tǒng)和高超的溝通技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。

綜上所述，無(wú)論選擇何種模式，企業(yè)都必須認(rèn)真做好跨文化管理的基礎(chǔ)工作。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨文化管理問(wèn)題實(shí)質(zhì)上就是研究如何將跨文化沖突轉(zhuǎn)化為跨文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，尤其是要考慮如何克

服自身國(guó)家文化的相對(duì)弱勢(shì)，培育具有中國(guó)特色的企業(yè)管理理念。