第一篇：跨國經(jīng)營人力資源管理模式的選擇

跨國經(jīng)營人力資源管理模式的選擇

發(fā)布時(shí)間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：朱晉偉

中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中人力資源管理存在哪些不同的模式?企業(yè)如何選擇合適的管理模式?針對上述問題，我們從企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略定位、職能管理、資源配置等視角，歸納中國企業(yè)跨國經(jīng)營人力資源管理的不同模式，從企業(yè)經(jīng)營績效、外生因素和內(nèi)生因素等方面探討中國企業(yè)如何選擇跨國人力資源管理模式。

一、企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的人力資源管理新問題

自從2000年中共中央正式確定“走出去”為我國一項(xiàng)開放戰(zhàn)略、“十五”計(jì)劃啟動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略以來。中國企業(yè)的跨國經(jīng)營管理活動(dòng)日益頻繁。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，中國8500多家境內(nèi)投資主體在境外設(shè)立對外直接投資企業(yè)1.2萬家，非金融類境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入5343億美元，年末境外就業(yè)人數(shù)達(dá)102.6萬人，其中外方雇員45.5萬人；在此基礎(chǔ)上，2009年我國境內(nèi)投資者共對全球122個(gè)國家和地區(qū)的2283家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類對外直接投資433億美元，累計(jì)對外直接投資已超過2200億美元。另據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議《2009年世界投資報(bào)告》顯示，全球外國直接投資在世界范圍內(nèi)遭受到金融危機(jī)的影響、對外直接投資額有所下降的背景下，中國的外國直接投資卻逆勢而上，在全世界排名第13位，在所有發(fā)展中和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體中排名第三位。金融危機(jī)導(dǎo)致匯率劇烈波動(dòng)和國外資產(chǎn)價(jià)格下跌等原因?yàn)橹袊緞?chuàng)造了走出去的機(jī)會(huì)。

實(shí)際上，中國企業(yè)到海外投資經(jīng)營已經(jīng)有十余年的經(jīng)驗(yàn)，1996年海爾集團(tuán)在印度尼西亞、金城集團(tuán)在哥倫比亞開始投資、1997年萬象集團(tuán)在英國、華立集團(tuán)在尼泊爾投資經(jīng)營，成為第一批開展跨國經(jīng)營的企業(yè)；近年來，以聯(lián)想收購美國IBM家用電腦業(yè)務(wù)、TCL收購法國湯姆遜多媒體公司全球電視機(jī)業(yè)務(wù)、上海汽車工業(yè)集團(tuán)收購韓國雙龍汽車公司為代表，大批中國企業(yè)開始大規(guī)模并購海外企業(yè)，跨國經(jīng)營進(jìn)入了一個(gè)新的階段。在大企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的同時(shí)，大批中小企業(yè)也走出國門，開始了跨國經(jīng)營之旅，經(jīng)過多年的跨國經(jīng)營實(shí)踐，中國企業(yè)在海外積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

中國企業(yè)在海外經(jīng)營時(shí)，面臨著與國內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化和技術(shù)環(huán)境，尤其是海外子公司的雇員絕大多數(shù)來自于東道國，如何在海外子公司開展人力資源管理活動(dòng)是中國企業(yè)跨國經(jīng)營中面臨的新課題，總結(jié)中國企業(yè)跨國經(jīng)營中形成的人力資源管理模式、研究選擇適用的管理模式的一般規(guī)律，有著重要的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

二、關(guān)于跨國人力資源管理模式的理論綜述

跨國經(jīng)營中人力資源管理模式研究主要涉及跨國經(jīng)營理論和人力資源管理理論，國內(nèi)外圍繞以下幾個(gè)方面展開了大量研究?？鐕?jīng)營模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企業(yè)跨國經(jīng)營EPG三模式，后來發(fā)展為跨國經(jīng)營的EPRG模式，即本國中心主義(Ethnocentrism)、多中心主義(Polycentricism)、地區(qū)

中心主義(Regiocentrism)和全球中心主義(Geocentrism)；近年來，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了戰(zhàn)略性國際人力資源管理的整體框架模型，指出“外生”和“內(nèi)生”因素影響著國際企業(yè)人力資源管理政策的形成，并圍繞跨國經(jīng)營模式開展了相關(guān)實(shí)證研究。2 母公司與海外子公司關(guān)系研究。20世紀(jì)70年代和80年代，跨國經(jīng)營母子公司關(guān)系的研究成為西方跨國公司理論的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨國經(jīng)營的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在這一框架基礎(chǔ)上將企業(yè)分為多國企業(yè)、全球企業(yè)、國際企業(yè)和跨國企業(yè)四類，在這一研究領(lǐng)域，以Morris etc.(2009)、Edwards(2010)為代表，對海外子公司人力資源管理與母公司的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究?？缥幕?jīng)營管理研究。Hofstede(1980)提出了國家文化模型，用五個(gè)維度對50多個(gè)國家的企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證分析，Trompenaars(1993)用七個(gè)維度測量各國文化差異，圍繞文化對經(jīng)營管理的影響這一問題對全世界五十多個(gè)國家的一萬五千人進(jìn)行了調(diào)查，此后，以Doucet etc.(2009)為代表，許多學(xué)者運(yùn)用定量的方法比較不同文化下管理實(shí)踐的特點(diǎn)。國際人力資源管理研究。圍繞國際人力資源管理(IHRM)和戰(zhàn)略國際人力資管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理和企業(yè)績效有相關(guān)關(guān)系，Guest(2001)等運(yùn)用了管理人員主觀判斷法來評價(jià)海外子公司的績效，解決了問卷調(diào)查時(shí)難以獲取企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的難題。

隨著日本企業(yè)到海外直接投資的增多，關(guān)于日本企業(yè)的管理模式是否可以移植到國外的問題，展開了大量研究。安保(1988)通過對在美國的日本汽車、電機(jī)企業(yè)的調(diào)查，提出日本企業(yè)的管理模式在美國具有適用性；近年來，大前研一(2009)、古澤昌之(2009)等從不同側(cè)面對跨國人力資源管理進(jìn)行了研究，所總結(jié)的東方文化背景下的海外管理模式值得我們借鑒。

由于大量外資企業(yè)涌入中國，中國學(xué)者關(guān)于跨國經(jīng)營的研究主要是以在華外資企業(yè)為研究對象而展開的。趙景華(2002)通過對140多家跨國公司在華子公司進(jìn)行的問卷調(diào)查，將海外子公司的初始戰(zhàn)略角色劃分為資源獲取型、生產(chǎn)基地型、市場開拓型、利潤重心型、知識提取型和風(fēng)險(xiǎn)分散型等6種不同類型陶向南和趙曙明(2003)通過對在華的51家跨國子公司調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，隨著中國市場開放度的提高，跨國公司在華經(jīng)營的本土化程度也在顯著增強(qiáng)，但是都以總部接受的形式出現(xiàn)。朱晉偉(2006)通過對62家在華運(yùn)行5年以上的外商獨(dú)資企業(yè)的問卷調(diào)查，分析了其人才本地化的現(xiàn)狀和實(shí)施人才本地化戰(zhàn)略的原因。薛求知(2007)從子公司的角度出發(fā)，按照子公司創(chuàng)造知識的能力以及所創(chuàng)造知識的可轉(zhuǎn)移性兩個(gè)維度，把跨國公司的子公司劃分為知識的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四個(gè)角色。魯桐(2007)指出要提高中國企業(yè)海外投資的成功率，應(yīng)注意把握跨國經(jīng)營戰(zhàn)略不同特性、恰當(dāng)?shù)剡x擇目標(biāo)市場、選擇合適的進(jìn)入方式以及使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配這四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，由于中國企業(yè)走出去的歷史比較短，關(guān)于中國企業(yè)跨國經(jīng)營的實(shí)證尚處于起步階段。

關(guān)于跨國經(jīng)營的人力資源管理，趙曙明(2002)以動(dòng)態(tài)的眼光對美日韓德四個(gè)有代表性的國家的人力資源管理模式進(jìn)行了多維度的比較，鄭海航等(2002)根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)有針對性地提出人力資源管理的三維立體模式，陶向南等(2003)根據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理分析框架，構(gòu)建了子公司的戰(zhàn)略角色以及績效表現(xiàn)對子公司人力資源本土化配置的路徑模型。拉爾松和趙純均等(2009)以20多家我國知名跨國企業(yè)為典型案例展開了分析，近年來人力資源管理模式問題受到國內(nèi)學(xué)者的矚目。

國外學(xué)者積累了大量關(guān)于跨國人力資源管理的研究成果，但是，研究主要是以發(fā)達(dá)國家的跨國經(jīng)營企業(yè)為研究對象，而針對在技術(shù)、資金和人力資本等方面比較優(yōu)勢相對較弱的發(fā)展中國家的企業(yè)，其跨國經(jīng)營的相關(guān)研究則少有涉及，尤其對中國跨國經(jīng)營企業(yè)人力資源管理的研究更是鳳毛麟角。隨著金磚四國在海外直接投資的增加，對發(fā)展中國家企業(yè)跨國經(jīng)營的研究將豐富跨國經(jīng)營的理論。

在我國，雖然到目前為止，學(xué)者們主要關(guān)注在華外國子公司的研究，但是，隨著越來越多的中國企業(yè)到海外直接投資，人們會(huì)越來越重視中國跨國經(jīng)營企業(yè)海外子公司的發(fā)展問題。同時(shí)，關(guān)于對“走出去”企業(yè)研究的重點(diǎn)，將從跨國經(jīng)營的動(dòng)機(jī)、“走出去”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和政策環(huán)境等方面的研究，逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Α白叱鋈ァ逼髽I(yè)內(nèi)部深層的組織管理問題的研究，這樣中國企業(yè)跨國經(jīng)營中人力資源管理研究將成為一個(gè)重要領(lǐng)域。

三、跨國經(jīng)營人力資源管理模式的分類

傳統(tǒng)的跨國經(jīng)營人力資源管理模式是以EPRG模式為基礎(chǔ)提出來的，這一分類方法不能完全概括跨國人力資源管理的實(shí)踐。從上述文獻(xiàn)研究中，我們發(fā)現(xiàn)可以從多角度對跨國人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行歸類，對企業(yè)而言，組織文化、公司戰(zhàn)略、職能管理、資源配置是基本分析單元，我們從這四個(gè)視角出發(fā)，歸納我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在的人力資源管理模式。組織文化視角——人力資源管理的跨文化特征模式。東方文化和西方文化在對待人力資源管理活動(dòng)時(shí)的組織活動(dòng)方式是有差異的，可以從普遍主義對特定主義(Universalism vs，Particularism)、個(gè)人主義對共同主義(Individualism vs，Communitarianism)、情感內(nèi)斂型對情感外露型(Neutral vs.Affective)、具體傾向?qū)U(kuò)散傾向(Specific vs，Diffuse)、業(yè)績型對屬性型(Achievement vs，Ascription)、序列時(shí)間對同步時(shí)間(Sequential vs，Synchronous)、主觀能動(dòng)對外部影響(Inner-directed l vs，Outer-directed)等七個(gè)維度進(jìn)行比較。2 戰(zhàn)略定位視角——海外子公司人力資源管理的集權(quán)與分權(quán)模式。分析母公司在處理與海外子公司關(guān)系時(shí)，是以集權(quán)為主還是分權(quán)為主，從海外人力資源部門的地位、母公司對海外子公司的控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定情況、母公司對子公司的正式控制與非正式控制方式的采用情況、母公司對子公司偏離目標(biāo)時(shí)調(diào)控的及時(shí)程度、寬嚴(yán)程度等方面進(jìn)行考察。職能管理視角——人力資源職能管理的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性模式。在全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(I-R)分析框架基礎(chǔ)上，評價(jià)國內(nèi)外研究跨國人力資源管理活動(dòng)是傾向于母公司的做法、還是傾向東道國的做法，人力資源管理活動(dòng)包括錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績評價(jià)、晉升、薪酬、溝通等。資源配置視角——海外子公司的人才來源模式。根據(jù)本國中心、多中心、全球中心的分類標(biāo)準(zhǔn)，分析海外子公司中高層管理人員的母國、東道國、第三國等來源分布情況，對中國企業(yè)而言，有錄用當(dāng)?shù)厝A人、留學(xué)生的傾向，所以應(yīng)重點(diǎn)考察華裔有多少、是否存在“華人中心模式”。

四、人力資源管理模式的選擇模型

人力資源管理模式是如何產(chǎn)生的、如何選擇人力資源管理模式?根據(jù)Schuler etc(1992)提

出的戰(zhàn)略性國際人力資源管理的整體框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我們得到如圖1所示的人力資源管理模型選擇分析框架。我們的基本假設(shè)是：外生因素和內(nèi)生因素可以決定特定的人力資源管理模式，而所選擇管理模式恰當(dāng)與否，又決定了企業(yè)的經(jīng)營績效。我們可以通過已經(jīng)實(shí)施跨國經(jīng)營的企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過實(shí)證研究來證明這一假設(shè)；如果這一假設(shè)成立，我們可以通過經(jīng)營績效的好壞，來評判特定人力資源管理模式是否適用，從而提出在一定外生因素和內(nèi)生因素制約的條件下，企業(yè)人力資源管理模式選擇的一般原則和方法。

在人力資源管理模式選擇分析框架中，外生因素主要指影響人力資源管理模式的宏觀要素，主要包括子公司所在的東道國、所屬行業(yè)、在東道國與其他組織間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等。內(nèi)生因素指內(nèi)部條件要素，主要包括母公司所有制性質(zhì)、母公司跨國程度、母公司的規(guī)模、母公司的跨國經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，股權(quán)經(jīng)營方式、母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、海外子公司的規(guī)模、公司的組建模式、目標(biāo)市場、人力資源管理部門的規(guī)模、海外子公司的成立時(shí)間等。衡量企業(yè)經(jīng)營績效最直接的方法是企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是，在實(shí)證研究過程中，我們難以獲取企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，國內(nèi)外的研究中一般采用管理人員主管判斷法來評價(jià)海外子公司的業(yè)績，主要從市場占有率的增長率，利潤率，資產(chǎn)回報(bào)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面來考察。同時(shí)，對不同管理模式在競爭力、全球化的效率、國際靈活性、世界范圍的學(xué)習(xí)等目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行分析。以上內(nèi)生因素、外生因素及企業(yè)的經(jīng)營績效各類指標(biāo)，我們可以通過針對主管人員的調(diào)查獲得相應(yīng)數(shù)據(jù)。

五、案例分析

為了比較跨國經(jīng)營企業(yè)海外人力資源管理模式及其決定因素，我們選取內(nèi)生因素基本相同的兩家知名企業(yè)進(jìn)行分析，一家是海爾集團(tuán)的美國南卡羅來納州工廠(以下簡稱海爾工廠)，一家是TCL集團(tuán)的越南同奈省工廠(以下簡稱TCL工廠)，母公司海爾集團(tuán)和TCL集團(tuán)是中國實(shí)施走出去戰(zhàn)略、進(jìn)行對外直接投資、開展跨國經(jīng)營的代表性企業(yè)。分析資料來源于訪談?wù){(diào)查、企業(yè)的官方網(wǎng)站、研究性論文、新聞報(bào)道等，兩家工廠的內(nèi)生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經(jīng)營績效情況如表1所示。

從內(nèi)生因素看，兩家工廠都是由母公司獨(dú)資經(jīng)營，成立時(shí)間都是1999年，目標(biāo)市場均是東道國，員工規(guī)模均少于1000人。兩個(gè)工廠的母公司均有豐富的跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，先后實(shí)施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，2009年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1243億元。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，2002年收購了德國的施耐德、2003年收購了美國高威達(dá)、2004年并購重組湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個(gè)制造加工基地，在全球40多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，全球員工總數(shù)超過5萬名員，2009年TCL全球營業(yè)收入443億元。

從外生因素看，海爾工廠生產(chǎn)電冰箱，TCL工廠生產(chǎn)彩色電視機(jī)，兩者均屬于家電行業(yè)。區(qū)別較大的是海爾工廠所在的美國是發(fā)達(dá)國家，法律體系和市場機(jī)制成熟，有豐富的高級經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和熟練工人，勞動(dòng)力成本高；而TCL工廠所在的越南是與中國毗鄰的發(fā)展中國家，同中國的政治、經(jīng)濟(jì)體制和文化差異較小，勞動(dòng)力成本低，但是法律體系和市場機(jī)制尚不成熟，企業(yè)需要的高級人才較為緊缺。另外從企業(yè)的經(jīng)營績效看，兩個(gè)工廠均經(jīng)歷了建廠初期的虧損和近期扭虧為盈的過程。

從人力資源管理模式看，海爾工廠和TCL工廠大相徑庭。在人力資源配置方面，海爾工廠的經(jīng)營層和員工均為當(dāng)?shù)厝?，尤其是最高?jīng)營層，海爾美國公司總裁兼首席執(zhí)行官邁克爾·杰麥爾、負(fù)責(zé)海爾工廠事務(wù)的大衛(wèi)·帕克斯均不是來自母公司；而TCL工廠的經(jīng)營決策層是從母公司派遣的，第一、二、三任總經(jīng)理分別是易春雨、鄧偉文、王成，均來自母公司。在組織文化方面，兩者都引入了母公司的文化，但是海爾工廠更多融合了東道國的管理文化；而TCl工廠更多采用了母國的文化。在戰(zhàn)略定位方面，海爾工廠有更多的自主權(quán)、以分權(quán)為主；而TCL工廠經(jīng)營管理層的流動(dòng)性大，決策權(quán)集中于母公司，以集權(quán)為主。從職能管理視角看，在錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績評價(jià)、晉升、薪酬、溝通等方面，海爾工廠強(qiáng)調(diào)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕?xí)慣，以當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性為主；TCL工廠強(qiáng)調(diào)對員工進(jìn)行教育和培養(yǎng)，推行母公司的管理方法，是以全球一體化為主。

為什么海爾工廠和TCL工廠會(huì)產(chǎn)生兩種截然不同的管理模式呢?運(yùn)用圖1所示的人力資源管理模式選擇分析框架可以作如下解釋：在內(nèi)生變量和經(jīng)營績效基本相同的條件下，由于外生變量中“東道國”的不同，決定了管理模式的不同。從中我們可以推論：現(xiàn)階段我國企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，如果在美國這樣與中國文化差異大的發(fā)達(dá)國家開設(shè)工廠，人力資源管理更適合于本土化模式；在越南這樣毗鄰的發(fā)展中國家設(shè)立企業(yè)。人力資源管理更適合于母公司統(tǒng)一模式。

六、結(jié)束語

從上述理論分析我們看到，通過對跨國人力資源管理模式的劃分，可以明確不同類型企業(yè)海外管理模式的特點(diǎn)，借助于跨國人力資源管理模式選擇分析框架，可以找出決定企業(yè)選擇管理模式的關(guān)鍵因素，進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)選擇適用的管理模式。通過海爾工廠和TCL工廠的對比，說明中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中，客觀上存在不同的人力資源管理模式，根據(jù)東道國的不同，企業(yè)可以選擇相應(yīng)的人力資源管理模式。最后需要指出的是，關(guān)于人力資源管理模式選擇分析框架是否具有普遍適用性，還需要進(jìn)一步的實(shí)證研究加以驗(yàn)證。

第二篇：19.中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式研究

目 錄

摘要.....................................................1 引言.....................................................2 1 海爾跨國經(jīng)營現(xiàn)狀.......................................3 1.1海爾集團(tuán)發(fā)展簡介.............................................3

1.1.1海爾海外子公司的發(fā)展簡介...............................3 1.1.2海爾與其它企業(yè)國際化經(jīng)營的比較.........................3 1.1.3海外子公司人員組織簡介.................................4 1.2人力資源管理模式現(xiàn)狀.........................................4

1.2.1培訓(xùn)與開發(fā).............................................4 1.2.2績效管理...............................................5 1.2.3薪酬福利管理...........................................5 1.3海爾與TCL境外人力資源管理模式比較分析.......................5 海爾跨國經(jīng)營人力資源管理模式存在的不足.................6 2.1總體上存在的不足.............................................6

2.1.1人力資源管理模式貫徹的不足.............................6 2.1.2人力資源開發(fā)體系存在嚴(yán)重不足...........................7 2.2人力資源管理理念存在的不足...................................7

2.2.1“賽馬不相馬”理念的不足................................7 2.2.2人單合一雙羸模式的不足.................................8 海爾集團(tuán)人力資源管理改進(jìn)策略...........................8 3.1人力資源開發(fā)之全員培訓(xùn).......................................8 3.1.1培訓(xùn)內(nèi)容...............................................8 3.1.2培訓(xùn)的實(shí)施程序.........................................9 3.2健全績效評估體系.............................................9

3.2.1外派人員的績效評估體系.................................9 3.2.2東道國員工的績效評估體系..............................10 3.3完善東道國員工的薪酬體系....................................10 結(jié)論....................................................11 致謝....................................................12 參考文獻(xiàn)................................................13

摘 要

本文闡述了海爾作為中國跨國經(jīng)營的領(lǐng)航者而實(shí)施的人力資源管理模式，并研究其出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了在不同的文化環(huán)境中更有效的使用人力資源，結(jié)合對人力資源管理的一些看法，對跨文化企業(yè)內(nèi)部具體的人力資源管理活動(dòng)做了一些初步的探討。海爾集團(tuán)是中國企業(yè)“走出去”的典范。海爾集團(tuán)是全球第四大白色家電制造商,中國最具價(jià)值力的民族品牌,其在CEO張瑞敏的帶領(lǐng)下,不斷的通過商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新來維持其領(lǐng)先地位,海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏說“企業(yè)即人,管理即借力”,人是企業(yè)最具活力的且是唯一能增值的資產(chǎn),如果想保持企業(yè)的活力源泉并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,唯一的途徑就是讓每個(gè)員工都具有企業(yè)家的創(chuàng)新精神,每個(gè)人都發(fā)揮最大的主動(dòng)性和潛能性,即每個(gè)人成為自己的CEO。

關(guān)鍵詞：

海爾； 人力資源管理； 跨文化； 人； CEO

引 言

隨著中國加入世貿(mào)組織和政府大力推行“走出去”政策開始，中國對外直接投資迅速發(fā)展國改革開放后的第一代企業(yè)中，能走過30年，能不斷在變革過程中成長，成為世界級企業(yè)的，是不多的。海爾不僅把企業(yè)做到世界級，同時(shí)還在管理的方法論上，管理的創(chuàng)新上，給中國的企業(yè)，給全球管理理論研究貢獻(xiàn)了價(jià)值。隨著海爾集團(tuán)企業(yè)管理面向國際化和全球化的發(fā)展，海爾跨國規(guī)模經(jīng)營發(fā)展迅速，并且其經(jīng)濟(jì)效益也在不斷增長，隨之而來的海爾跨國分公司人力資源和人力資源管理日益受到人們的重矚目，無論在跨國份公司研究的理論上還是在實(shí)踐中，其人力資源管理模式都得到了創(chuàng)新發(fā)展。1 海爾跨國經(jīng)營現(xiàn)狀

1.1海爾集團(tuán)發(fā)展簡介

1.1.1海爾海外子公司的發(fā)展簡介

海爾集團(tuán)成立于1987年，從一家瀕臨倒閉的集體小工廠發(fā)展成為全球首個(gè)白色家電知名品牌，并探索出一套互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一—雙贏”模式。2007年，海爾海外營業(yè)額實(shí)現(xiàn)超過33億美元，其中規(guī)模最大的海外機(jī)構(gòu)當(dāng)屬美國海爾。直至2013年止，海爾全球競爭力的形成和提升建立在海爾對全球市場的本土化布局基礎(chǔ)之上。海爾已在北美、歐盟、日韓、非洲、中東及東南亞等地區(qū)建立本土化的機(jī)構(gòu)，30個(gè)海外制造基地、22個(gè)貿(mào)易公司和8個(gè)設(shè)計(jì)中心的建立使海爾實(shí)現(xiàn)在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域的本土化研發(fā)、制造和營銷。

1.1.2海爾與其它企業(yè)國際化經(jīng)營的比較

何志毅在海爾與TCL海外投資戰(zhàn)略的比較中得出兩者的共同點(diǎn)，表現(xiàn)在：國際市場開拓中強(qiáng)調(diào)自有品牌的建設(shè)；重視對國際市場拓展的整體布局；經(jīng)歷由出口到直接投資的過程，逐漸由單一產(chǎn)品發(fā)展到多元產(chǎn)品；重視本地化的經(jīng)營管理。不同之處在于：在進(jìn)入方式上，海爾進(jìn)入海外市場采取的戰(zhàn)略是“先難后易”,TCL采取的是“先易后難”，并對這兩種戰(zhàn)略進(jìn)行了比較分析。

康榮平、柯銀斌在對海爾和松下海外投資策略進(jìn)行比較后認(rèn)為，這兩家公司都采取漸進(jìn)的海外投資擴(kuò)展模式；海外建廠都是從發(fā)展中國家到發(fā)達(dá)國家；投資方式都是從綠地投資過渡到并購擴(kuò)張，并且并購規(guī)模從小到大。不同之處表現(xiàn)在：同為漸進(jìn)的發(fā)展方式，但海爾每一步跨國經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，都大大快于松下，時(shí)間大概是松下的一半。

近幾年，隨著海爾在國際上知名度的提高，國外學(xué)者開始關(guān)注海爾、研究海爾，并取得了一定的成果，但關(guān)于海爾海外投資的評價(jià)并不深入。相比之下，國內(nèi)學(xué)者對海爾海外投資的研究開始較早，特別是在關(guān)于海爾的國際化戰(zhàn)略、在美國新建投資進(jìn)行本土化經(jīng)營、并購美泰克、海爾與其他企業(yè)國際化戰(zhàn)略的比較等方面取得了較多的成果。1.1.3海外子公司人員組織簡介

海爾采取的EPRG跨國經(jīng)營模式是以多中心主義為主，因?yàn)榭鐕敬嬖诳缥幕芾淼膯栴}。以美國海爾為例，美國海爾百分百實(shí)現(xiàn)了人力資源本土化，沒有派一個(gè)中國人，全部使用美國當(dāng)?shù)貑T工。海爾在美國硅谷進(jìn)行設(shè)計(jì)，在南卡羅來納州進(jìn)行生產(chǎn)，在紐約進(jìn)行銷售。其中，生產(chǎn)與銷售兩家企業(yè)由原來的海爾中國總部派員創(chuàng)建到實(shí)現(xiàn)本土化僅用了一年半的時(shí)間。

1.2人力資源管理模式現(xiàn)狀

1.2.1培訓(xùn)與開發(fā)

海爾人力資源管理的主要特征是在信任員工的基礎(chǔ)上激發(fā)全體員工的個(gè)人創(chuàng)造性和能動(dòng)性。提出“人人是人才，賽馬不相馬”的人才培新理念。海爾具有健全的培訓(xùn)體系，擁有相對較多的海外分支，海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)豐富，對員工的管理比較規(guī)范，相應(yīng)的入職培訓(xùn)、日常培訓(xùn)、出國前培訓(xùn)、回國集中培訓(xùn)等在各地分公司都嚴(yán)格執(zhí)行，母子公司之間溝通頻繁，知識轉(zhuǎn)移良好。1.2.2績效管理

海外分公司均會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)以及經(jīng)濟(jì)水平對薪酬等HRM實(shí)踐進(jìn)行調(diào)整，往往是中外員工分別使用各自國家的勞動(dòng)法，但就工資水平而言，一般中方外派人員的工資高于同等級別的當(dāng)?shù)貑T工，尤其是在埃塞俄比亞、南非、印度等發(fā)展中國家或地區(qū)。1.2.3薪酬福利管理

在歐美地區(qū)，當(dāng)?shù)貑T工喜歡享受生活，不喜歡加班，休息時(shí)間聚會(huì)較多，在非洲和中東地區(qū)也是如此，但中方員工會(huì)經(jīng)常加班，工作更加勤勉。此外，外方員工的表達(dá)比較直接，中方員工則比較委婉含蓄，思維方式也不同。海外分公司會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐淖诮塘?xí)俗等文化差異對工作時(shí)間、節(jié)假日等福利措施進(jìn)行調(diào)整。

1.3海爾與TCL境外人力資源管理模式比較分析

海爾和TCL同為中國跨國企業(yè)的領(lǐng)航者，選取內(nèi)生因素基本相同的兩家知名企業(yè)進(jìn)行分析，一家是海爾集團(tuán)的美國南卡羅來納州工廠，一家是TCL集團(tuán)的越南同奈省工廠，母公司海爾集團(tuán)和TCL集團(tuán)是中國實(shí)施走出去戰(zhàn)略、進(jìn)行對外直接投資、開展跨國經(jīng)營的代表性企業(yè)。分析資料來源于訪談?wù){(diào)查、企業(yè)的官方網(wǎng)站、研究性論文、新聞報(bào)道等,兩家工廠的內(nèi)生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經(jīng)營績效情況如表1所示。

圖1 2 海爾跨國經(jīng)營人力資源管理模式存在的不足

2.1總體上存在的不足

2.1.1人力資源管理模式貫徹的不足

由于海外分公司所面對的文化傳統(tǒng)、法律制度以及宗教習(xí)俗等存在差異，中國跨國企業(yè)幾乎都會(huì)對其HRM實(shí)踐進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化環(huán)境，海爾也是其中的一員。綜合看來，海爾集團(tuán)海外分支機(jī)構(gòu)，無論是在發(fā)達(dá)國家或是發(fā)展中國家，一般都傾向于采取民族中心與多中心主義混合的模式，而并非采用單一模式，只是在發(fā)展中國家和地區(qū)的混合程度較弱,以民族中心主義模式為主，這與傳統(tǒng)研究結(jié)果存在不同之處。此外，在不同國別的海外分公司一般傾向于采用同一種HRM模式，且在與母國文化相似的地區(qū)，更傾向于采用與母公司相同的HRM模式，從而不能更好地貫徹多中心主義和國際企業(yè)的人力資源管理模式。2.1.2人力資源開發(fā)體系存在嚴(yán)重不足

海爾的人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)并未能做到全員培訓(xùn)的程度，人員的培訓(xùn)與開發(fā)的程度與世界一流的跨國企業(yè)存在一定的差距。

2.2人力資源管理理念存在的不足

2.2.1“賽馬不相馬”理念的不足

海爾的賽馬不相馬用人機(jī)制確實(shí)能給海爾人提供了公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，但同時(shí)在團(tuán)隊(duì)成員中會(huì)出現(xiàn)不健康的競爭思想。每一位員工都想通過在賽馬中嶄露頭角得到領(lǐng)導(dǎo)的重視與賞識，這樣會(huì)使有的人為了力爭上游，而不愿把自己掌握的對團(tuán)隊(duì)對企業(yè)有利的信息資源與團(tuán)隊(duì)或企業(yè)中的其他員工共享。一旦出現(xiàn)這種思想團(tuán)隊(duì)，在完成既定目標(biāo)進(jìn)程中必然會(huì)放慢速度，甚至止步不前，這樣的局面對團(tuán)隊(duì)和企業(yè)是非常不利的。

如果企業(yè)不改變團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀，那么這種不健康的競爭思想，便會(huì)不可避免的在團(tuán)隊(duì)或企業(yè)中發(fā)生。一旦團(tuán)隊(duì)成員中擁有這種不健康的競爭思想，企業(yè)成員之間的合作與互助便被打破，團(tuán)隊(duì)成員之間也不再高度信任，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。2.2.2人單合一雙羸模式的不足

人單合一雙羸模式下，新組織績效評價(jià)遭遇瓶頸。海爾由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響,雖然有較長時(shí)間的跨國經(jīng)營歷史,但是卻缺乏一套有效的國際人力資源理論體系,在實(shí)踐中也嚴(yán)重制約了海外企業(yè)的發(fā)展。

3海爾集團(tuán)人力資源管理改進(jìn)策略

3.1人力資源開發(fā)之全員培訓(xùn)

3.1.1培訓(xùn)內(nèi)容

針對外派人員的培訓(xùn)：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其它文化的主要特點(diǎn),此為“知己”；二是培訓(xùn)外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力,此為“知彼”。使外派人員及其家屬在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備，可以采取環(huán)境模擬、文化研究、外語培訓(xùn)以及組織各種社交活動(dòng)的方式。

針對東道國人員的管理、技術(shù)培訓(xùn)：跨國公司對東道國人員的培訓(xùn)主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的培訓(xùn)。有關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn),一般側(cè)重于從母公司或第三國轉(zhuǎn)移到東道國的生產(chǎn)技術(shù)。培訓(xùn)對象多數(shù)是生產(chǎn)部門和質(zhì)量控制部門的管理人員。3.1.2培訓(xùn)的實(shí)施程序

外部培訓(xùn)：公司在雇員及其助手赴任前的幾個(gè)星期中,要對他們進(jìn)行為期兩天的培訓(xùn)。其它培訓(xùn)選擇到任后的文化課程和語言課程,這種培訓(xùn)一般要持續(xù)一到三個(gè)月。

內(nèi)部培訓(xùn)：在企業(yè)的人力資源部或其他部門的統(tǒng)一安排下,利用企業(yè)內(nèi)專設(shè)的培訓(xùn)教室,在工作時(shí)間外利用生產(chǎn)設(shè)備儀器進(jìn)行培訓(xùn)。

在職培訓(xùn)：通常是為了滿足個(gè)別經(jīng)理的要求和他們的特殊工作而設(shè)計(jì)的,其特點(diǎn)在于培訓(xùn)職工不離開工作崗位,可以目前擔(dān)任的工作為媒體而接受訓(xùn)練。在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性,由更有經(jīng)驗(yàn)的上級監(jiān)督、指導(dǎo)受訓(xùn)練者在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。由于在職培訓(xùn)可以在工作中進(jìn)行,時(shí)間約束性小,對外派人員來說,更適合于文化差異的調(diào)節(jié)。

3.2健全績效評估體系

3.2.1外派人員的績效評估體系

我國跨國公司對外派人員的績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由三部分組成，即硬目標(biāo)、軟目標(biāo)和情景目標(biāo)。對硬目標(biāo)的評估：首先的工作是確定硬目標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重,把硬目標(biāo)的結(jié)果與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行直接比較,得出各項(xiàng)指標(biāo)的得分,最后結(jié)合各自權(quán)重,綜合加權(quán)評定出最后結(jié)果。

軟目標(biāo)的評估：對軟目標(biāo)的評估主要采用度評估法，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,問卷分發(fā)的對象包括上級、下級、同事、客戶以及本人。

對情景目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)：組織公司高層對跨國經(jīng)營相應(yīng)的情景目標(biāo)從國際環(huán)境和總部政策兩個(gè)角度進(jìn)行集體評價(jià)。3.2.2東道國員工的績效評估體系

東道國員工的績效評估體系一般情況下不需要特別的重新設(shè)計(jì),東道國員工可以直接納入跨國公司原有的績效評價(jià)體系。但是對東道國員工的評估要注意兩個(gè)原則一是公平性原則,即績效評估過程當(dāng)中對同一職位、同一層次的本地員工和母國員工應(yīng)該一視同仁,不能用雙重標(biāo)準(zhǔn)二是文化適應(yīng)性原則,即根據(jù)東道國當(dāng)?shù)匚幕瘜υ性u估體系做相應(yīng)的調(diào)整,評估指標(biāo)和方法不能違背當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣,并根據(jù)實(shí)際情況有所側(cè)重。

3.3完善東道國員工的薪酬體系

跨國公司在為各國的子公司制定薪酬政策時(shí),必須考慮到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的工資行為,有關(guān)的勞動(dòng)報(bào)酬方面的法律法規(guī)和當(dāng)?shù)氐奈幕瘍A向。同時(shí)還要與母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，即工資和福利津貼。

結(jié)論

本文對通過對海爾集團(tuán)跨國企業(yè)跨文化人力資源管理理論以及現(xiàn)狀的研究,綜合國內(nèi)外先進(jìn)的管理思想、分析方法、管理模式,突破了目前的學(xué)者把研究的目標(biāo)定在在我國經(jīng)營的別國的跨國公司或者是合資公司上模式,創(chuàng)造性地提出了一套海爾跨國企業(yè)跨文化人力資源管理各個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施的管理模式。對我國跨國公司的人力資源管理提供了參考。

本文不僅豐富了當(dāng)前關(guān)于海爾跨國企業(yè)人力資源管理模式研究的祥序，同時(shí)為已進(jìn)軍海外市場或處于準(zhǔn)備階段的中國企業(yè)提供了一個(gè)更為合理的、適應(yīng)西方社會(huì)的、高效的、支持中國企業(yè)國際化及提升組織績效的人力資源管理模式與實(shí)踐。

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第三篇：關(guān)于人力資源管理模式及其選擇因素分析

關(guān)于人力資源管理模式及其選擇因素分析

摘要：隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國的市場制度愈發(fā)完善，企業(yè)間的競爭也愈發(fā)激烈。企業(yè)的發(fā)展要依靠一套好的企業(yè)管理，一套有效的人力資源管理模式不僅可以幫助企業(yè)快速地應(yīng)用人才還能使企業(yè)提高自身的核心競爭力。本文就人力資源管理模式的基本概念、常見問題、及其選擇因素等問題進(jìn)行了分析探討，并提出了淺顯的看法。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；模式；選擇因素

人力資源管理是企業(yè)充分利用人類資源來維護(hù)企業(yè)人力資源穩(wěn)定已達(dá)到企業(yè)管理平穩(wěn)發(fā)展的一種重要方式。人力資源在管理過程中由于實(shí)際情況的不同，資金、員工等采用的管理方法也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況有一定量的不同，因此，企業(yè)在借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)必須以實(shí)事求是與改革創(chuàng)新相結(jié)合為工作原則來確保人力資源管理的實(shí)用性，并在長期的實(shí)踐中，構(gòu)建出一種模式既能符合企業(yè)自身發(fā)展需要，又能與企業(yè)發(fā)展相契合。

一、人力資源管理模式概述

人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，是基于不同的組織在人力資源管理模式的差異上的一種模式分類。企業(yè)的各種活動(dòng)都是基于這一得到多數(shù)人認(rèn)可的模型所開展的，該模型的內(nèi)容體現(xiàn)了企業(yè)目前的人力資源管理理念。

人類通過參考大量的資料，進(jìn)行不同程度的科學(xué)研究。普遍認(rèn)為西方的人力資源管理模式有三種，而三種又可以分為多個(gè)部分。通常我們可以分別從人力資源管理的目的、人力資源管理的過程、內(nèi)容以及方法四個(gè)方面對其進(jìn)行劃分，這四種人力資源管理模式是在歷史的不同時(shí)期、不同的發(fā)展階段跟隨企業(yè)現(xiàn)代化的進(jìn)程逐漸的發(fā)展并逐步得到完善，企業(yè)的管理模式也會(huì)隨著企業(yè)自身發(fā)展的需求以及對不同人才的需要使用不同的模式。

二、人力資源管理模式常見的問題

（一）人力資源規(guī)劃缺乏整體性和科學(xué)性

與現(xiàn)代企業(yè)不斷更新經(jīng)營模式、科技與器械設(shè)備的情況相比較下，我國仍有大部分企業(yè)采用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，現(xiàn)代人力資源管理理念未能完全建立，實(shí)行“領(lǐng)導(dǎo)至上”的職務(wù)管理模式，許多工作都落實(shí)不到位。隨著科技經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，只看成績的人才引進(jìn)機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)多元綜合的發(fā)展趨勢。過于陳舊的管理經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致企業(yè)管理過程中，企業(yè)的員工中有才能的人落不到實(shí)處，不能發(fā)揮自己的專長，做著自己不擅長的工作，長此以往員工失去積極性與主動(dòng)性，只會(huì)被動(dòng)的等著公司對自己進(jìn)行安排分工。企業(yè)的業(yè)績也會(huì)不斷下滑。企業(yè)對于員工需要掌握的哪些技能、專業(yè)知識等了解不到位，不能及時(shí)的對員工進(jìn)行有針對性的鍛煉，這樣一來企業(yè)人員不會(huì)運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。對于當(dāng)前的社會(huì)來說，無論是企業(yè)或是國家都需要大量的人才來提高自身的競爭力。如果想讓人才能夠?yàn)樽约核?，這就需要為企業(yè)管理的核心人才資源制定出一套完善的管理模式。但是很多建筑企業(yè)只是把人力資源作為一項(xiàng)市場管理工作沒有制定出完善的管理措施。

（二）績效考核制度不完善

在企業(yè)管理過程中，很多企業(yè)在評估員工的績效時(shí)，并不具備完善的績效考核制度，管理人員的個(gè)人主觀意見會(huì)激勵(lì)效果造成了直接的影響，員工需要絕對服從和堅(jiān)決執(zhí)行上級的命令。依據(jù)完成既定目標(biāo)工作的完成情況來進(jìn)行評判，評價(jià)結(jié)果不能做到科學(xué)性、完善性，員工的工作積極性調(diào)動(dòng)不起來，而企業(yè)為了達(dá)到預(yù)期制定的管理效果，就會(huì)用資金等形式來獎(jiǎng)勵(lì)員工，收效卻甚微。

三、分析中小企業(yè)常見的人力資源管理模式

在對適用于企業(yè)本身的人力資源管理模式進(jìn)行篩選時(shí)，要充分考慮到企業(yè)的管理理念、管理方法還要對已選擇的人力資源管理模式進(jìn)行一段時(shí)間的使用，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)這套管理模式在使用的時(shí)候，有哪些是不適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展概況的，或者與企業(yè)本身的發(fā)展理念相違背。不同學(xué)者在根據(jù)自己所查詢、歸納或發(fā)現(xiàn)的資料里歸納人力資源管理模式的類型時(shí)，由于不同學(xué)者得到的資料不同導(dǎo)致所歸納的類型也有所不同，在這里我們將中小企業(yè)的人力資源管理模式從管理目標(biāo)的角度劃分，暫且分為三種類型。

承諾型人力資源管理模式適用于中小型企業(yè)時(shí)，企業(yè)比較看中的是企業(yè)與員工之間的承諾，簽訂正式的經(jīng)過專業(yè)人士計(jì)劃出來的條款等，做到不偏不倚，公平公正。企業(yè)可以扶持員工，員工也可以信賴企業(yè)。對員工做出的承諾做到說到做到。這樣不僅會(huì)為企業(yè)提高一定量的生產(chǎn)效率，而且會(huì)為企業(yè)吸引來大批有激情、對工作充滿斗志的向上員工。而大企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，在人力資源管理模式方面早已制定出屬于企業(yè)本身的最佳模式。在這一點(diǎn)上，中小企業(yè)是無法比擬的。而中小企業(yè)由于規(guī)模小，不成氣候。因此在招聘時(shí)，對員工的專業(yè)素質(zhì)和應(yīng)用能力就要有高要求，并且在招聘到的員工正式步入工作崗位之后，制定出完善的獎(jiǎng)懲制度，使員工感受到企業(yè)不僅是在招聘員工，還會(huì)為他們的未來著想。而中小企業(yè)在采用控制性管理模式時(shí)，處理企業(yè)與員工間的關(guān)系保持著一種獨(dú)立的態(tài)度，將企業(yè)與員工中間的關(guān)系劃分的十分明確。二者之間明確地保持著各取所需，互不妨礙的關(guān)系。此種關(guān)系多是暫時(shí)的。采用這種模式的中小企業(yè)，通常不對員工進(jìn)行任何形式的培訓(xùn)，員工完全依靠自身的能力服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)給予員工報(bào)酬時(shí)，看重的是員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)的成果，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而混合型人力資源管理模式是處于二者之間的，是一種綜合的管理模式。

四、人力資源管理模式的選擇因素

雖然我們根據(jù)各方面因素，劃分出多種人力資源管理模式。但一種人力資源管理模式也不可能適用于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展始終，企業(yè)必須要從實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合能力和可操作性多方面的因素，隨時(shí)選擇出適合自身發(fā)展的人力資源管理模式。并不時(shí)地進(jìn)行自我檢測。當(dāng)然企業(yè)在對人力資源管理模式進(jìn)行選擇時(shí)，及時(shí)的根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)以及經(jīng)營環(huán)境來作出相應(yīng)的調(diào)整，做出最適合自己的選擇

（一）企業(yè)戰(zhàn)略因素

一個(gè)企業(yè)在制定屬于自己的人力資源管理模式時(shí)，首要考慮地問題便是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)將來的發(fā)展為制定目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)要對企業(yè)未來的發(fā)展做出最科學(xué)的、最普遍的分析。在制定好戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，調(diào)整好企業(yè)的經(jīng)營方向，對企業(yè)各方面的資源加以調(diào)整，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營的實(shí)際情況達(dá)到一致。相一致的不僅是人力資源管理方式與內(nèi)容的選擇和企業(yè)實(shí)際情況；而且要有人力資源目標(biāo)的確定和企業(yè)各個(gè)部門的實(shí)際需求。為保證企業(yè)經(jīng)營健康平穩(wěn)的發(fā)展，人力資源管理要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，要隨時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行的程度做出相應(yīng)的整合，保證人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能始終保持你進(jìn)我追，相互推進(jìn)，相互進(jìn)步，共同發(fā)展的關(guān)系，因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在影響企業(yè)對管理模式的選擇的同時(shí)同樣也可以促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）企業(yè)規(guī)模及文化因素

企業(yè)的規(guī)模同樣是影響人力管理模式的重要因素之一，只有適合的模式才能發(fā)揮出其最大的效果。企業(yè)的資金，人員和企業(yè)的未來規(guī)劃都是影響企業(yè)規(guī)模的重要因素。中小企業(yè)的專業(yè)人才較少，企業(yè)的結(jié)構(gòu)層次性不強(qiáng)，常常有員工身兼數(shù)職的情況出現(xiàn)，員工不能專心致志地做自己的事情，導(dǎo)致事情的完成率不高，完成的情況也不能盡如人意。這種情況下，人力資源管理模式的選擇就應(yīng)該具有更好的流動(dòng)空間和伸縮性，再結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行符合現(xiàn)況的改革與創(chuàng)新，從而使企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)入一個(gè)良陛循環(huán)，越來越好；而大規(guī)模的企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中員工數(shù)量足夠，人人各司其職，有充分的時(shí)間進(jìn)行本職工作，工作效率自然而然的就越來越好。這是大型企業(yè)需要的就是系統(tǒng)的、科學(xué)的人力資源管理制度完整的管理整個(gè)企業(yè)。

無論是剛起來的企業(yè)還是已經(jīng)發(fā)展壯大的企業(yè)，都需要有企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化能夠展現(xiàn)出這個(gè)企業(yè)的整體風(fēng)貌。企業(yè)的選擇也會(huì)根據(jù)企業(yè)文化背景的不同而不同。中國的傳統(tǒng)文化發(fā)展千年，許多中國企業(yè)在人力資源的管理上更注重儒家或道家的思想觀念；而像美國這樣的一些西方國家，開放性的社會(huì)環(huán)境導(dǎo)致了國家內(nèi)的企業(yè)同樣擁有更多地個(gè)體性、自由行，所以美國的人力資源管理工作更多地是一種充滿個(gè)性化的管理模式。

（三）企業(yè)外部因素

近年來的就業(yè)情況看來，很明顯的一個(gè)問題就是大多數(shù)人的工作并非所擅長的，導(dǎo)致人才不能在自己擅長的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，企業(yè)雖然增加了員工的數(shù)量，卻無法達(dá)到人均數(shù)量該有的效益。有了人才市場這一招聘環(huán)境，企業(yè)可以通過人才市場對人員進(jìn)行分析考核，從而找到符合企業(yè)要求的人才。人才市場競爭程度較低時(shí)，即使企業(yè)有較多的要求與規(guī)矩，也能很快的找到高素質(zhì)的人才，還不需要投入太多的精力與經(jīng)費(fèi)。而當(dāng)人才市場競爭程度高時(shí)，即使是大企業(yè)也要花費(fèi)大量的精力與金錢這樣的招聘途徑才能獲得“三高”的優(yōu)秀人才。同時(shí)還要有一定的優(yōu)待政策，才能夠留住人才為企業(yè)更好地工作。

（四）企業(yè)發(fā)展因素

一個(gè)企業(yè)慢慢的有一個(gè)不成規(guī)模的小公司走向日益完善的大企業(yè)的過程中，會(huì)經(jīng)歷許多淘汰、翻新、更替。企業(yè)要想始終保持住自身的優(yōu)勢，不被相似的對手打壓擊垮，除了要有明確的企業(yè)定位外還要有新動(dòng)力，注入新鮮的血液，使企業(yè)中始終保持著積極向上的拼搏精神。這就需要企業(yè)制定出吸引人才加入的政策，設(shè)計(jì)出人才培養(yǎng)計(jì)劃等。企業(yè)在員工數(shù)達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，要更加注重員工的工作規(guī)范，讓企業(yè)有一個(gè)健康蓬勃的未來。這時(shí)企業(yè)的人力資源管理模式就顯得格外重要，它可以為企業(yè)的發(fā)展提供保障，為促進(jìn)企業(yè)的健康良好發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，協(xié)調(diào)好企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與人力資源管理的目標(biāo)。

五、結(jié)語

人力資源管理對于一個(gè)企業(yè)來說，是必不可少并且處于核心位置的。它對于一個(gè)企業(yè)的成長有著深遠(yuǎn)的影響，因此要想支撐起企業(yè)這棵大樹，對于打好人力資源管理模式這一樹樁是必須要盡心盡力并且不可延誤的。不僅是對于人力資源管理這一塊，只有各個(gè)部位通力配合，把別人的事當(dāng)做大家的事來辦，企業(yè)才能蓬勃茁壯的生長下去。（作者單位：北京市首都公路發(fā)展集團(tuán)有限公司京開高速公路管理分公司）

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：人力資源管理模式及選擇論文

摘要：人力資源管理工作是企業(yè)發(fā)展與生存的重要組成部分，可以極大的提升企業(yè)發(fā)展的整體市場競爭力，給企業(yè)發(fā)展提供原動(dòng)力。通過長期的實(shí)際工作過程中，人力資源管理形成了自身的模式，給各企業(yè)發(fā)展提供了選擇性。本文通過對淺析人力資源應(yīng)用的管理模式；企業(yè)內(nèi)部人力資源選擇管理模式的分析兩個(gè)方面進(jìn)行了簡單的論述。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；模式；選擇因素

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，加劇了企業(yè)間的競爭力度，為了在市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)要不斷的完善企業(yè)自身的管理模式，隨著時(shí)代的發(fā)展而進(jìn)行創(chuàng)新，將企業(yè)自身的優(yōu)勢發(fā)揮出來。人力資源管理是企業(yè)的結(jié)構(gòu)不可或缺的一部分，是優(yōu)化人力資源、提升質(zhì)量、維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定性的重要手段。所以，只有確保了人力資源管理的科學(xué)性、有效性，給企業(yè)樹立正確的創(chuàng)新工作原則，全方位的彰顯人力資源管理水平的價(jià)值，對企業(yè)發(fā)展起到積極的作用。

一、人力資源應(yīng)用的管理模式

對于人力資源管理模式的界定，中外專家給出的看法是不同的，對人力資源管理模式的客觀存在有很大的出入。本文通過研究與分析得出，人力資源管理模式不同與人力資源管理系統(tǒng)，前者主要是指管理者在長期的管理與實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出的管理方法與企業(yè)管理內(nèi)容，具有很強(qiáng)的科學(xué)性，可以有效的指導(dǎo)管理工作。人力資源管理模式可以按照不同的角度進(jìn)行有效的分析，分為很多的類型，基于管理的終目將人力資源管理模式分為四種類型，即：職業(yè)人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式、人事人力資源管理模式和綜合性的人力資源管理模式。基于管理過程可以分為：組合人力資源管理模式、職能人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式。基于管理內(nèi)容的角度看，人力資源管理模式可以分為：內(nèi)部性、外部性、專業(yè)性和戰(zhàn)略性的人力資源管理模式?；诠芾矸椒ǖ慕嵌瓤矗肆Y源的管理模式可以分為：經(jīng)驗(yàn)性、系統(tǒng)性、開發(fā)性、數(shù)字性的人力資源管理模式。按照選擇管理目的、過程、內(nèi)容和方法的不同，可以對人力資源管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)管理的不同需求。

二、企業(yè)內(nèi)部人力資源選擇管理模式的分析

1.企業(yè)自身規(guī)模

企業(yè)自身的管理規(guī)模由企業(yè)所擁有的員工數(shù)量、注冊資金的多少等因素決定，當(dāng)企業(yè)的注冊資金很少，人數(shù)不多的時(shí)候，企業(yè)的就不同很大，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也會(huì)很單一，規(guī)章制度不是很完善。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在規(guī)模、資金、人員數(shù)量上都會(huì)不斷的擴(kuò)大，而且需要對企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善，因此，要加強(qiáng)對企業(yè)人力資源的管理制度進(jìn)行不斷的創(chuàng)新與改善，全方位的調(diào)整企業(yè)的結(jié)構(gòu)。因此說，只有當(dāng)企業(yè)具有了一定的規(guī)模時(shí)，才能使用人力資源管理模式，基于此原因，人力資源管理模式才能發(fā)揮出企業(yè)自身的巨大作用，提高企業(yè)管理工作的整體水平。所以推斷出，企業(yè)自身的規(guī)模，是影響人力資源模式選擇的重要因素之一。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)制定的長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃，和完成長遠(yuǎn)計(jì)劃需要實(shí)施的步驟。主要的企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容包括：企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃、企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)的整體定位等。因此，人力資源管理水平要與企業(yè)的發(fā)展放在同一水平線上，確保企業(yè)健康的、平穩(wěn)的經(jīng)營與發(fā)展，所以，人力資源管理的模式要建立在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目的基礎(chǔ)上，與時(shí)俱進(jìn)，不斷的進(jìn)行完善與調(diào)整。人力資源管理模式如果不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，就無法達(dá)到統(tǒng)一的高度，使得管理水平與經(jīng)濟(jì)效益不能提高，制約了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。因此，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展因素是影響人力資源管理模式的重要因素，人類資源對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃起到了推動(dòng)作用。

3.企業(yè)的文化

基于制度的角度看，文化是制約企業(yè)實(shí)踐的重要制度，人力資源管理模式在不同的文化背景下，顯現(xiàn)出不同的模式。我國文化發(fā)展以儒家思想作為背景，主要強(qiáng)調(diào)道德理論思想與以人為本的中庸之道，這些文化背景深刻的烙印在人們的內(nèi)心深處，影響著人力資源管理工作的發(fā)展。首先，人存在的價(jià)值體現(xiàn)，就是人的道德性。其次，領(lǐng)導(dǎo)理念受到家長式的影響。再次，中庸之道的主要內(nèi)容以和諧人際關(guān)系為主。最后，我國追尋的是以人為本，天人合一的管理理念。而西方國家企業(yè)文化主要以法治為主，體現(xiàn)的是個(gè)人主義，以給的奮斗為主，進(jìn)行定量與科學(xué)的分析方法，因此，西方國家的人力資源管理模式更加的規(guī)范化、法制化。技術(shù)化。所以說，企業(yè)文化是影響人力資源管理模式的重要因素。

4.企業(yè)的所有權(quán)

當(dāng)企業(yè)的所有權(quán)不同的時(shí)候，企業(yè)要面臨的管理方式也將發(fā)生變化。本文基于國有企業(yè)對員工的薪資待遇與福利等管理制度進(jìn)行論述，國有企業(yè)員工的福利與待遇相對私有企業(yè)要高很多，但是，國有企業(yè)的管理理念沒有與時(shí)俱進(jìn)，僅僅停留在對人事的管理工作中，忽略了公司員工對公司發(fā)展的期望值。而在私營企業(yè)中，人事管理制度運(yùn)用的比較靈活多變，大多數(shù)啟用外部化的人事管理模式。因此說，企業(yè)的制度決定了人事管理的實(shí)踐，企業(yè)要依據(jù)不同的所有權(quán)選擇合適的人力資源管理模式，制定個(gè)性化的管理方案，因此，企業(yè)所有權(quán)對人力資源管理模式具有重要的選擇作用。

三、結(jié)束語

綜上所述，人力資源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力資源管理模式是客觀存在的，而且在企業(yè)發(fā)展的實(shí)際工作中被廣泛的應(yīng)用。在選擇企業(yè)人力資源管理模式的時(shí)候，受到諸多因素的影響，本文主要針對幾個(gè)因素進(jìn)行了分析，以促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的水平，提高企業(yè)的生產(chǎn)積極性，推動(dòng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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第五篇：中國企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇.

中國企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇

摘 要：經(jīng)濟(jì)全球化是一個(gè)不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律，是一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀事實(shí)。隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)將不可避免地融入這一洪流。企業(yè)國際化是世界經(jīng)濟(jì)一體化的必然結(jié)果，也是中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)爭取更大發(fā)展的必由之路。本文在對中國企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，從政府和企業(yè)兩方面提出了一些促進(jìn)我國企業(yè)海外經(jīng)營發(fā)展的對策與措施。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化；中國企業(yè)；跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

一、經(jīng)濟(jì)全球化與中國加入WTO

經(jīng)濟(jì)全球化是指世界各國經(jīng)濟(jì)無一例外的參與國際分工和國際交換。其核心是無歧視的公平的自由競爭，是物流、資金流、技術(shù)流和信息流的加速運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源在世界范圍內(nèi)的優(yōu)化配置；是社會(huì)化大生產(chǎn)沖破國界的限制，實(shí)現(xiàn)資本全球化和生產(chǎn)全球化；是多邊經(jīng)濟(jì)貿(mào)易規(guī)則和慣例的不斷發(fā)展和健全。經(jīng)濟(jì)全球化以生產(chǎn)要素的跨國流動(dòng)為主要表現(xiàn)形式，以世界各國經(jīng)濟(jì)相互依存性增強(qiáng)為特點(diǎn)，反映了世界各國經(jīng)濟(jì)在生產(chǎn)、分配和消費(fèi)各環(huán)節(jié)的一體化趨勢，這種趨勢的實(shí)質(zhì)是在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置。

經(jīng)濟(jì)全球化要求各國實(shí)行開放經(jīng)濟(jì)政策。只有這樣，才能使世界各國和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)真正連接成一個(gè)統(tǒng)一的整體。各國只有參與經(jīng)濟(jì)全球化的活動(dòng)，根據(jù)自己面對的客觀環(huán)境和具體條件，積極采取適當(dāng)?shù)膶Σ吆筒襟E，逐步開放國內(nèi)市場，同時(shí)，主動(dòng)打入國際市場，才能在世界經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展和激烈競爭的形式下爭取有利的地位。因此，經(jīng)濟(jì)全球化條件下企業(yè)的跨國經(jīng)營將由企業(yè)發(fā)展的特殊要求變?yōu)槠髽I(yè)的一般要求，這也是企業(yè)走出去的外在動(dòng)力。

隨著中國加入WTO和對外開放步伐的進(jìn)一步加快，貿(mào)易壁壘的大量減少和國民待遇的實(shí)施，一方面，外國商品和服務(wù)將更容易擠入國內(nèi)市場，另一方面，國外大型國際企業(yè)將增加對我國的投資，進(jìn)一步擠占國內(nèi)市場份額。這將使國內(nèi)商品和服務(wù)市場出現(xiàn)更加激烈的競爭，使國內(nèi)企業(yè)面臨更加困難的經(jīng)營局面，它將迫使企業(yè)積極實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在更廣闊的空間參與國際經(jīng)濟(jì)競爭，獲取稀缺資源和市場份額。因此，國內(nèi)市場生存空間的擠壓是企業(yè)走出去的內(nèi)在需求。中國加入WTO后企業(yè)的跨國經(jīng)營成為發(fā)展的必然。

二、我國發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，從“引進(jìn)來”到“走出去”

從改革開放至今，可將中國外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程分為兩個(gè)階段。

1、從改革開放初期到上個(gè)世紀(jì)末，為中國“引進(jìn)來”的戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)期。這一時(shí)期，中國重點(diǎn)引進(jìn)國外的資本與技術(shù)，對經(jīng)濟(jì)中的短缺性給予彌補(bǔ)，促進(jìn)企業(yè)在技術(shù)和生產(chǎn)能力上更新?lián)Q代，為經(jīng)濟(jì)起飛做好準(zhǔn)備。改革開放初期，中國的對外貿(mào)易處于出口產(chǎn)品單

一、出口市場單

一、出口收入來源單一的脆弱的發(fā)展水平。中國產(chǎn)品出口的創(chuàng)匯能力極為有限，靠當(dāng)時(shí)以農(nóng)產(chǎn)品、初級出口所賺取的外匯遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要。面對出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不合理，工業(yè)制造品的落后，外匯收入低下，國內(nèi)企業(yè)供給不足等困難，政府依據(jù)國民經(jīng)濟(jì)的狀況，實(shí)施“引進(jìn)來”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，將有限的外匯收入集中用于適宜國內(nèi)發(fā)展生產(chǎn)的企業(yè)引進(jìn)適宜的國外先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和成套設(shè)備，提高企業(yè)的技術(shù)改造水平和生產(chǎn)能力及其生產(chǎn)效益，促進(jìn)改善國內(nèi)的整體投資環(huán)境。通過一系列措施使中國企業(yè)大量地吸收了國外的資金，先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，以及先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和人才，“引進(jìn)來”發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的二十年，我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了很大成就，2003年我國吸收外資規(guī)模已達(dá)到535億美元的水平，居世界第二位，美國第一（UNCTAD，2003）。同年年底中國貿(mào)易進(jìn)出口總額達(dá)8500億美元。對外貿(mào)易的快速發(fā)展及其對國民經(jīng)濟(jì)各部門發(fā)展的帶動(dòng)，使中國的對外創(chuàng)匯能力大大提高。徹底改變了改革開放前國內(nèi)長期供給不足的短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，極大地提高了人民的物質(zhì)文化生活水平。同時(shí)，為中國企業(yè)提高附加值的生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造了條件，帶動(dòng)了國民經(jīng)濟(jì)的快速良性循環(huán)和國民財(cái)富的增加，為中國經(jīng)濟(jì)改革開放的深入發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。2、1998年以后中國政府提出并實(shí)施“走出去”的對外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略。1998 年中央提出“要抓緊研究和實(shí)施‘走出去’的開放戰(zhàn)略，積極開拓國際市場和利用國外資源，以利增加我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力和后勁”?！白叱鋈ァ睉?zhàn)略的思路開始形成；2000年中國政府明確提出要將對外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略從“引進(jìn)來”為主，調(diào)整到“引進(jìn)來”和“走出去”相結(jié)合的戰(zhàn)略上來，“鼓勵(lì)能夠發(fā)揮中國比較優(yōu)勢的對外投資，擴(kuò)大國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的領(lǐng)域、途徑和方式”，“走出去”戰(zhàn)略正式形成；2002年黨的十六大報(bào)告明確指出：實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略是對外開放新階段的重大舉措。鼓勵(lì)和支持有比較優(yōu)勢的各種所有制企業(yè)對外投資，帶動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)出口，形成一批有實(shí)力的跨國企業(yè)和知名品牌，積極參與區(qū)域經(jīng)濟(jì)交流與合作；2003年中共十六屆三中全會(huì)又明確提出促進(jìn)中國跨國公司發(fā)展的重要措施，并積極提高中國企業(yè)的國際化水平，“走出去”戰(zhàn)略進(jìn)一步深化。“走出去”戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，對中國適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和加入WTO的新形勢，在更大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上參與國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作與競爭，充分利用國際國內(nèi)兩個(gè)市場，優(yōu)化資源配置，拓寬發(fā)展空間，以開放促改革促發(fā)展，進(jìn)而在21世紀(jì)頭20年實(shí)現(xiàn)全面建立小康社會(huì)的宏偉目標(biāo)，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

三、國際化的發(fā)展道路是中國企業(yè)的必由之路

中國企業(yè)國際化的進(jìn)程是伴隨著改革開放而逐步展開的，中國企業(yè)跨國經(jīng)營具有發(fā)展中國家企業(yè)國際化初級階段的明顯特征：

1、中國企業(yè)的對外投資以合資企業(yè)為主，海外經(jīng)營集中在貿(mào)易領(lǐng)域。中國企業(yè)在海外的投資多數(shù)采用了與當(dāng)?shù)毓净蚣瘓F(tuán)合資的方式，獨(dú)資公司并不多見。這有幾個(gè)原因，首先，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作有利于利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)原有的市場資源和對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，減少進(jìn)入新市場的風(fēng)險(xiǎn)。其次，可以彌補(bǔ)中方的資金不足。此外，中國企業(yè)跨國經(jīng)營的業(yè)務(wù)以貿(mào)易為主。目前中國貿(mào)易型境外企業(yè)比重較大，占我國對外投資總額的60%以上，而生產(chǎn)型境外企業(yè)、資源開發(fā)型境外企業(yè)加起來也僅占對外投資總額的30%多。

2、海外投資的范圍較廣，但以資源開發(fā)為主，技術(shù)水平有待進(jìn)一步提高。我國海外企業(yè)涉及的部門和領(lǐng)域較廣，有林業(yè)、漁業(yè)、石化、冶金、輕工、電子、機(jī)電、房地產(chǎn)、交通運(yùn)輸、建筑工程、金融保險(xiǎn)、醫(yī)藥衛(wèi)生、旅游服務(wù)、工藝美術(shù)、技術(shù)服務(wù)等，其中以資源開發(fā)為主，技術(shù)水平較低。在1990－2000中國30家最大的跨國經(jīng)營企業(yè)中，有23家屬于資源開發(fā)型企業(yè)。2004年對外投資方面，從行業(yè)分布看，主要流向采礦業(yè)，投資額為9．94億美元，占55．12%；商務(wù)服務(wù)業(yè)3．48億美元，占19．32%；制造業(yè)2．7億美元，占14．92%；批發(fā)和零售業(yè)0．9億美元，占5．01%。這說明中國產(chǎn)業(yè)的跨國經(jīng)營以獲取東道國當(dāng)?shù)鬲?dú)有的自然資源為主，屬于資源開發(fā)利用性的跨國經(jīng)營；也說明了中國跨國經(jīng)營的技術(shù)含量不高。

3、中國各企業(yè)的跨國經(jīng)營的區(qū)域相對集中。在跨國經(jīng)營的初期，中國企業(yè)的投資主要集中在港澳地區(qū)。其原因有二：一是地理位置的相臨和人文的相近，可以減少文化差異大帶來的成本；二是中國企業(yè)的跨國經(jīng)營尚處于不夠成熟的低級階段，比較優(yōu)勢尚不突出，投資于鄰近國家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。近年來，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營區(qū)域分布已擴(kuò)大到五大洲。但從總體上來看，投資的區(qū)域仍舊相對集中。

4、宏觀管理薄弱，企業(yè)管理以行政干預(yù)為主。我國目前尚沒有海外投資企業(yè)的高層次的管理機(jī)構(gòu)，宏觀管理薄弱。在管理方法上以行政干預(yù)為主，主要依據(jù)是1985年公布的《關(guān)于在國外開設(shè)非貿(mào)易性合資經(jīng)營企業(yè)的審批程序和管理辦法》及后來陸續(xù)公布的一些補(bǔ)充規(guī)定。經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)節(jié)作用甚微，還沒有形成一套鼓勵(lì)開展海外企業(yè)的政策措施。與國際跨國公司相比，中國的大企業(yè)無論在管理、營銷、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新方面都不在一個(gè)檔次上，競爭力的差距十分明顯。世界500強(qiáng)大多數(shù)都是私營企業(yè)、或是家族企業(yè)，而中國的大企業(yè)絕大部分是國有、甚至是國有獨(dú)資企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)不完善、內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)換不到位仍是尚未解決的問題。

四、促進(jìn)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的幾點(diǎn)建議

1、加強(qiáng)政府對跨國企業(yè)的宏觀管理職能。從宏觀管理的角度來看，政府有關(guān)部門應(yīng)站在戰(zhàn)略高度，進(jìn)一步提高對發(fā)展我國跨國公司重要意義的認(rèn)識，將吸引外資和對外投資結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，根據(jù)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際狀況和要求，制定我國對外投資和跨國經(jīng)營的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定和完善對外投資方面的宏觀產(chǎn)業(yè)政策、金融政策和財(cái)政政策。對外投資的流向、結(jié)構(gòu)要與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)調(diào)整、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程結(jié)合起來，通過關(guān)稅、外匯、貸款諸種經(jīng)濟(jì)手段引導(dǎo)優(yōu)先、重點(diǎn)發(fā)展的海外投資項(xiàng)目。國家金融機(jī)構(gòu)可有選擇地對海外企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的固定資本投入和營運(yùn)資金給予一定的支持，根據(jù)投資規(guī)模、類型、風(fēng)險(xiǎn)性情況提供適當(dāng)?shù)拈L期信貸或擔(dān)保。同時(shí)，對投資的后期監(jiān)管應(yīng)予加強(qiáng)，主要是建立防止國有資產(chǎn)流失和對外投資企業(yè)逃稅的機(jī)制，要完善對外投資統(tǒng)計(jì)制度和海外企業(yè)信息披露制度，要求海外企業(yè)必須向政府部門公開和披露法定信息，便于政府對對外投資宏觀情況進(jìn)行監(jiān)管，這也是完善對外投資統(tǒng)計(jì)制度，真實(shí)反映對外投資狀況的基礎(chǔ)工作。

2、加強(qiáng)政府在咨詢、立法、外交等方面的服務(wù)功能。我國跨國經(jīng)營尚處在初始階段，不僅需要國家的指導(dǎo)，更需要國家提供各種服務(wù)。目前企業(yè)最需要的是提供跨國經(jīng)營信息咨詢服務(wù)和培養(yǎng)高素質(zhì)的國際經(jīng)營管理人才。建議政府組建幾家全國性和地方性有權(quán)威的海外投資咨詢服務(wù)公司，以幫助企業(yè)對海外投資項(xiàng)目進(jìn)行評估、可行性研究等。同時(shí)應(yīng)建立全球信息資料中心，與國際信息庫、著名咨詢機(jī)構(gòu)建立廣泛聯(lián)系和正常業(yè)務(wù)關(guān)系，系統(tǒng)收集國際市場行情和世界各地的投資環(huán)境信息，為企業(yè)海外投資提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的資料。良好的信息咨詢服務(wù)將有助于減少企業(yè)對外投資的盲目性、促進(jìn)海外投資決策的科學(xué)化、規(guī)范化。強(qiáng)化法律和制度保障。新的投資方式和跨國經(jīng)營模式，必須有一定的法律監(jiān)管和法律保障。因此應(yīng)建立和完善我國海外投資的法律體系，盡快改變我國企業(yè)從事國際化經(jīng)營無法可依的局面，制定我國《海外投資法》。海外投資法規(guī)和政策透明度的提高，將有效鼓勵(lì)我國企業(yè)的海外投資和其它跨國經(jīng)營活動(dòng)，保障他們的權(quán)益。外交也要為實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略服務(wù)。國際政治和經(jīng)濟(jì)利益是難以嚴(yán)格區(qū)分開來的，以經(jīng)促政，以政促經(jīng)，外交為經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略服務(wù)，經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施反過來為外交創(chuàng)造新的條件，二者相輔相成，才是當(dāng)今國際關(guān)系的真諦。所以在國際政治中要善于打經(jīng)濟(jì)牌，這是發(fā)達(dá)國家的普遍做法，值得我國借鑒。在處理雙邊和多邊關(guān)系時(shí)，不僅要在原則上維護(hù)國家利益，而且要在具體事務(wù)上、尤其是重大項(xiàng)目的市場開拓上，對企業(yè)的跨國經(jīng)營活動(dòng)予以促進(jìn)和支持。

3、企業(yè)應(yīng)努力培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，加快企業(yè)管理與國際接軌的步伐。根據(jù)鄧寧提出的“三優(yōu)勢模式”（OIL Paradigm），無論是屬于哪種類型的跨國公司，要進(jìn)行跨國經(jīng)營首先要找出企業(yè)自身競爭優(yōu)勢所在。具體地說： 一是所有權(quán)優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)與管理優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢等。企業(yè)只需具備這一優(yōu)勢就可進(jìn)行國際技術(shù)轉(zhuǎn)讓。二是內(nèi)部化優(yōu)勢，由于市場的不完全性，企業(yè)所擁有的各種優(yōu)勢在外部市場運(yùn)用會(huì)受到削弱甚至喪失，因此對外投資企業(yè)具有強(qiáng)烈的內(nèi)部化傾向，建立內(nèi)部市場以取代外部市場。企業(yè)在擁有所有權(quán)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，再具備內(nèi)部化優(yōu)勢就可進(jìn)行出口貿(mào)易。三是區(qū)位優(yōu)勢，指東道國固有的、不可移動(dòng)的要素稟賦優(yōu)勢，如優(yōu)良的地理位置、豐富的自然資源、潛在的市場容量等。企業(yè)如果同時(shí)具備以上三種優(yōu)勢就可進(jìn)行對外直接投資。總之，跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必然，企業(yè)要有意識培養(yǎng)這些優(yōu)勢，提高自己的核心競爭力，制定符合自己發(fā)展需要的國際經(jīng)營方案，包括對投資模式、投資區(qū)位、投資行業(yè)等方面的戰(zhàn)略選擇，從而進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展之路。

成功的企業(yè)都對企業(yè)的管理水平、經(jīng)營素質(zhì)極為看重，因?yàn)橛辛己玫钠髽I(yè)管理才能夠保證資金得到最恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，才能把產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)勢最大限度的發(fā)揮出來。加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，在國有大中型企業(yè)中實(shí)行公司化改造，形成企業(yè)法人治理機(jī)制，是中國企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的制度性保證。現(xiàn)代企業(yè)的根本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是在所有者和經(jīng)營者之間建立必要的約束機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制，以保證企業(yè)所有者和利害相關(guān)者的根本利益，使企業(yè)沿著健康的方向發(fā)展。目前，我國境外企業(yè)內(nèi)部管理混亂，甚至出現(xiàn)內(nèi)部人失控的現(xiàn)象，根本原因在于缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。只有建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正建立起自我約束、自我發(fā)展的管理機(jī)制，企業(yè)才有生命力和競爭力。

4、借鑒發(fā)達(dá)國家跨國公司的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃地?cái)U(kuò)大資產(chǎn)經(jīng)營。所謂資產(chǎn)經(jīng)營，是指通過運(yùn)作資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)其保值增值并創(chuàng)造效益的過程。資產(chǎn)經(jīng)營是當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它是生產(chǎn)經(jīng)營更為高級的經(jīng)營方式，已成為企業(yè)經(jīng)營成功的重要方面。資產(chǎn)經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合起來，通過兼并、購買、控股、參股等方式吸納外部資產(chǎn)，迅速形成新的生產(chǎn)力，以有限的資產(chǎn)調(diào)動(dòng)各類社會(huì)資源，擴(kuò)大資產(chǎn)的輻射范圍，促使企業(yè)資產(chǎn)成本以幾何級數(shù)增長。

5、高度警惕和防范跨國經(jīng)營可能遭遇的各類風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案，通過快速反應(yīng)機(jī)制，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生并降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。除政治風(fēng)險(xiǎn)可以依托我國政府和政策性機(jī)構(gòu)獲得相應(yīng)的規(guī)避和賠償外，合同風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等，都需要企業(yè)依靠健全的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制進(jìn)行規(guī)避。