第一篇：基于知識創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理模式探討

基于知識創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理模式探討

[摘 要]知識創(chuàng)新是企業(yè)提高競爭力的重要措施，在管理過程和經(jīng)營發(fā)展方面都必須將知識創(chuàng)新作為核心，不斷探究新型的人力資源管理模式，便于實現(xiàn)自主創(chuàng)新的同時，提高企業(yè)的抗沖擊能力和核心競爭力。本文從企業(yè)人力資源管理模式的重要性出發(fā)，探討了知識創(chuàng)新與企業(yè)人力資源管理的聯(lián)系，提出了將知識創(chuàng)新理論應(yīng)用于人力資源管理的策略。

[關(guān)鍵詞]知識創(chuàng)新；人力資源管理；策略研究

[中圖分類號]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009 ― 2234（2016）04 ― 0104 ― 02

在知識經(jīng)濟快速發(fā)展的時代背景下，知識成為科學(xué)技術(shù)發(fā)展的動力，而科學(xué)技術(shù)又是企業(yè)競爭實力的體現(xiàn)，因此知識也成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，知識創(chuàng)新逐漸成為企業(yè)進步的根本動力。要想實現(xiàn)知識的創(chuàng)新，企業(yè)在發(fā)展過程中必須具備先進的創(chuàng)新意識，并且不斷積累科學(xué)技術(shù)知識，為了實現(xiàn)這一目的，必須以人力資源管理為有效途徑，科學(xué)管理和合理利用企業(yè)人力資源，企業(yè)人力資源管理過程中以知識創(chuàng)新為基本方向，實現(xiàn)共享、創(chuàng)新、吸收知識的目標(biāo)，在滿足企業(yè)員工需求的同時，推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源管理模式的重要性

知識創(chuàng)新可以為企業(yè)提供過重學(xué)習(xí)資源，通過提高員工的學(xué)習(xí)能力不斷完善現(xiàn)階段的知識架構(gòu)。企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)分為硬件主體和軟件主體，其中硬件主體包括企業(yè)的經(jīng)營和管理，軟件主體包括企業(yè)的文化內(nèi)涵、技術(shù)能力和管理能力。

從人力資源管理方面來講，它是企業(yè)管理的重要項目，主要管理內(nèi)容包括對人才組織進行優(yōu)化調(diào)整、對現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)進行改革創(chuàng)新、明確未來的發(fā)展目標(biāo)。人力資源管理決定著企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品和經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)〔1〕。

企業(yè)在發(fā)展過程中都會制定明確的發(fā)展目標(biāo)，通過設(shè)立人力資源管理模式，不斷規(guī)范行為準(zhǔn)則，體現(xiàn)出企業(yè)管理模式的重要功能，從一定程度上講，人力資源管理模式可以保證企業(yè)的人力資源配置向最優(yōu)化過渡，滿足企業(yè)員工的個人需求和企業(yè)發(fā)展的需求。

從人力資源管理的內(nèi)涵上進行分析，人力資源管理模式的研究必須以人本理念為基礎(chǔ)，相關(guān)的人力資源管理活動也必須堅持以人為本，這是人力資源管理模式的重要特征。人力資源管理中還需要對企業(yè)的員工形成一種有力的約束，企業(yè)在建立人力資源管理模式的過程中必須充分考慮這種有力的約束能力，以便提高管理模式的規(guī)范性。企業(yè)人力資源管理和發(fā)展在逐步穩(wěn)定的前提下，人力資源的管理模式必將促進本企業(yè)的發(fā)展，維持企業(yè)內(nèi)部不同組織的穩(wěn)定性。從效應(yīng)方面講，企業(yè)的人力資源管理模式一般都可以發(fā)揮兩種不同的效應(yīng)，即正面效應(yīng)和負(fù)面效應(yīng)。其中發(fā)揮出的正面效應(yīng)主要是會強化員工的期望行為，通過各種形式的教育，推動企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的發(fā)展與壯大，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力；負(fù)面效應(yīng)主要會降低員工工作的積極性，因為員工收到人力資源管理模式的約束，自身的積極性可能受到一定程度的弱化。

二、知識創(chuàng)新與人力資源管理的聯(lián)系

將知識創(chuàng)新的理念應(yīng)用于企業(yè)的人力資源管理之前，需要深入分析知識創(chuàng)新與人力資源管理之間的聯(lián)系，為人力資源管理模式研究提供依據(jù)。將人力資源管理方式應(yīng)用于企業(yè)的管理中，必將對企業(yè)員工的知識創(chuàng)新產(chǎn)生較大的影響，這種影響主要體現(xiàn)在兩方面：正式網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和社會資本〔2〕。

為了實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的知識創(chuàng)新，內(nèi)部的知識共享是必不可少的，內(nèi)部知識的共享必須通過企業(yè)員工之間的交流和交往來實現(xiàn)，企業(yè)員工之間的知識交流可以推動知識的發(fā)展和進步，促進知識的擴山和流動，也是實現(xiàn)知識創(chuàng)新的必要前提，因此企業(yè)內(nèi)部員工之間的交流愈加多樣化，企業(yè)知識創(chuàng)新的速度就愈快，整合知識的范圍愈加廣泛。企業(yè)在人力資源管理的過程中，必須認(rèn)識到知識交流的重要性，認(rèn)識到人力資源管理方式對企業(yè)員工造成的影響，構(gòu)建出合作性的非正式網(wǎng)絡(luò)和社會資本，以此促進員工之間的交流和溝通，實現(xiàn)知識的共享和創(chuàng)新，便于企業(yè)發(fā)展的不同環(huán)節(jié)中知識的橫向交流，實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)化，促進知識整合。

企業(yè)將人力資源管理方法應(yīng)用于實際中，社會資本和非正式的網(wǎng)絡(luò)主體的知識結(jié)構(gòu)將推動企業(yè)知識創(chuàng)新，員工對知識的共享能力將得到提升。企業(yè)在發(fā)展過程中，必須著眼于未來人力資源管理模式的發(fā)展，重視企業(yè)知識創(chuàng)新與人力資源管理之間的聯(lián)系，筆者總結(jié)出知識創(chuàng)新與人力字眼管理之間的關(guān)聯(lián)模型，如下圖所示。

結(jié)合該模型的構(gòu)建，企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵是人力資源配置，人力字眼配置也是企業(yè)實現(xiàn)知識創(chuàng)新和知識共享的基礎(chǔ)。隨著企業(yè)管理技術(shù)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人力資源存量將出現(xiàn)一定的老化問題，為了解決這一問題，企業(yè)必須通過人員配置和員工開發(fā)培訓(xùn)來提高員工的綜合素質(zhì)，另外，通過績效管理和薪酬制度可以引導(dǎo)和約束企業(yè)員工的行為，從而推動知識的共享。員工關(guān)系管理會對員工組織產(chǎn)生影響，促進知識創(chuàng)新和知識共享意愿的形成，在企業(yè)知識創(chuàng)新過程中發(fā)揮出積極的作用。

三、知識創(chuàng)新理念應(yīng)用于人力資源管理的策略

（一）提高知識創(chuàng)新和人力資源管理的契合性

由于企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模的不同，所表現(xiàn)出來的人力資源特征也不同，在產(chǎn)業(yè)類型和生產(chǎn)規(guī)模的影響下，不同企業(yè)都會表現(xiàn)出獨有的特征，其中人力管理中的要素和企業(yè)知識創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)性也表現(xiàn)出很大的不同。從整體上講，企業(yè)人力資源實力很大程度上受到企業(yè)知識創(chuàng)新的影響，其中員工操作技術(shù)和企業(yè)采油工的激勵機制也會受到影響。

針對不同的企業(yè)而言，人力資源管理過程中所接納的知識創(chuàng)新程度會對知識創(chuàng)新的性質(zhì)造成影響，或者說知識創(chuàng)新的性質(zhì)主要取決于人力資源，因此企業(yè)人力資源管理團隊的技術(shù)能力和專業(yè)知識決定了企業(yè)知識創(chuàng)新的性質(zhì)。對任何企業(yè)而言，人力資源管理模式都不是一成不變的，在企業(yè)發(fā)展過程中表現(xiàn)出明顯的動態(tài)性。由于不同企業(yè)的發(fā)展程度不同，企業(yè)內(nèi)部員工的個人能力也不同，不同企業(yè)人力資源管理方法和管理目標(biāo)也不同。因此，企業(yè)為了實現(xiàn)更好更快的發(fā)展，只有不斷豐富人事管理經(jīng)驗，提高專業(yè)的人力資源管理水平，才能提高人力資源知識的應(yīng)用效果。

對同一個企業(yè)而言，內(nèi)部員工的價值取向和對工作的滿意等方面存在較大的差異，這些差異將對企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新工作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。在人力資源管理模式的研究中，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向和員工的價值取向，不斷將管理經(jīng)驗付諸實踐，在社會快速發(fā)展的過程中，企業(yè)員工的個人發(fā)展也表現(xiàn)出較大的差異，因此企業(yè)在不同發(fā)展階段中所呈現(xiàn)整體特征也不同，這種特征很大程度上取決于員工的發(fā)展，這也是現(xiàn)今企業(yè)人力資源管理過程中出現(xiàn)矛盾的重要原因〔3〕。

結(jié)合以上分析，在知識創(chuàng)新為核心指導(dǎo)的前提下，企業(yè)的人力資源管理必須以企業(yè)的發(fā)展方向為引導(dǎo)，樹立正確的價值觀，通過具體詳細(xì)的人力資源管理，注重企業(yè)員工的價值取向，充分尊重員工的個人意愿，在保證企業(yè)利益不受損害的前提下，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理模式的優(yōu)化和轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人力資源的開發(fā)和創(chuàng)新，消除員工的消極心理。

（二）立足新知識體系，落實人力資源管理

在實現(xiàn)企業(yè)知識創(chuàng)新的過程中，會應(yīng)用到很多方法，企業(yè)也會結(jié)合自身的發(fā)展將已有的知識和新產(chǎn)生的知識相結(jié)合，不斷完善已有的知識體系，明確不同企業(yè)知識的架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上深入探究未掌握的知識。人力資源管理水平很大程度上決定著知識的的創(chuàng)新水平，只有人力資源管理者不斷豐富自己的管理經(jīng)驗，才能保證知識能夠更快更好的融合，實現(xiàn)企業(yè)知識的創(chuàng)新。在企業(yè)人力資源管理模式中，需要及時將知識的創(chuàng)新功能及時發(fā)揮出來，推進知識的深層次變革。

第一，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)模，立足當(dāng)下，不斷拓展企業(yè)的人力資源存量。在企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的架構(gòu)中，由于不同員工的知識水平不同，知識容量也存在很大的差異，不同的知識在交互的過程中也呈現(xiàn)出一定的差異性，從一定程度上講，這種差異性將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，且有利于企業(yè)技術(shù)管理的完善和創(chuàng)新。只有實現(xiàn)既有知識的融合和碰撞，才能保證新的知識產(chǎn)生。企業(yè)的人力資源管理團隊以此為新的管理方式，不斷優(yōu)化人力資源管理方式，完善現(xiàn)有的管理，將新的管理方式落實到實際工作中。

第二，結(jié)合實際實現(xiàn)人力資源開發(fā)方式的創(chuàng)新。在人力資源開發(fā)方式的創(chuàng)新方面，必須以企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模為基本，明確未來的發(fā)展方向，確定人力資源的開發(fā)方式。在這個過程中，需要立足當(dāng)下，重視模式創(chuàng)新，對企業(yè)的員工進行人力資源管理的相關(guān)培訓(xùn)，不斷豐富開發(fā)模式，不斷完善開發(fā)內(nèi)容，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化和生機，營造出和諧的企業(yè)氛圍，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提高員工的工作積極性，保證員工發(fā)揮自身特長，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出更大的力量。在人才多元化的時代背景下，企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須充分尊重員工的利益，保障員工的發(fā)言權(quán)。只有員工能表達(dá)自己的真實感受，才能為企業(yè)的發(fā)展提出合理的建議，才能引導(dǎo)更多的員工發(fā)揮出創(chuàng)造性，提升自身的價值〔4〕。

第三，人力資源管理的過程中，需要立足于企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，完善企業(yè)的獎勵和激勵制度，管理人員注重管理模式的創(chuàng)新，以團隊榮譽感來激勵員工上進。另外，企業(yè)必須重視員工的忠誠度，提高員工價值觀和企業(yè)價值觀的契合度，不斷創(chuàng)新激勵途徑，從多方面引導(dǎo)員工發(fā)揮出更大的個人能力。值得注意的是，創(chuàng)新激勵模式必須在物質(zhì)獎勵的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，注重員工精神層面的引導(dǎo)和開發(fā)。

四、結(jié)束語

不同的企業(yè)在發(fā)展過程中都將表現(xiàn)出不同的特點，內(nèi)部的員工也表現(xiàn)出較大的不同。只有知識創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的動力，不斷深化知識改革，促進員工之間的交流和溝通，在實際人力資源管理中采用科學(xué)的方法，實現(xiàn)內(nèi)部知識的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，才能提高企業(yè)的綜合競爭力。人力資源管理過程中，立足于知識創(chuàng)新理念，重視知識的創(chuàng)新和改革，滿足員工自身發(fā)展需求的同時，提高多種知識的共享性，推動企業(yè)的發(fā)展。本文立足于知識創(chuàng)新理念，對企業(yè)的人力資源管理模式進行了探討，希望對相關(guān)行業(yè)的研究有所幫助。

〔參 考 文 獻(xiàn)〕

〔1〕李鵬.基于知識創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理路徑選擇〔J〕.北京地質(zhì)大學(xué)學(xué)報：人力資源管理，2013，（10）：157-159.〔2〕吳治國，石金濤，楊帆等.組織知識創(chuàng)新中人力資源管理的作用機制〔J〕.中國人力資源開發(fā)，2008，（01）：6-10.〔3〕哈申高娃.基于知識創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理路徑探討〔J〕.現(xiàn)代人力資源管理，2014，（12）：1.〔4〕許文姍.論知識創(chuàng)新指導(dǎo)下的企業(yè)人力資源管理〔J〕.武漢大學(xué)人文社科學(xué)院，2013，（24）：191.〔責(zé)任編輯：侯慶?！?/p>

第二篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟危機的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達(dá)，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓(xùn)

美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費在這種培訓(xùn)上的費用比例相當(dāng)高。

4.強烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達(dá)到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟機構(gòu)。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實際上更多地強調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經(jīng)濟全球化進程的不斷推進，美日企業(yè)都對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。

然而，美國企業(yè)高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓(xùn)計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責(zé)任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應(yīng)未來知識經(jīng)濟的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當(dāng)然，在眾多企業(yè)中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認(rèn)真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學(xué)家認(rèn)為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進人知識經(jīng)濟時代后，保持著經(jīng)濟的持續(xù)增長。

由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現(xiàn)象極為普遍。同時，對于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強的金融保險服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。從這個角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進行反思。當(dāng)今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。

（1）經(jīng)濟一體化的推進。在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟發(fā)展角度來看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強對企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵，樹立企業(yè)的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式。生產(chǎn)流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。也就是說，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責(zé)任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構(gòu)臃腫、人浮于世。從這個角度來講，有著互補優(yōu)勢的美國和日本模式出現(xiàn)交融又是一個必然趨勢。（5）實踐證明。1997年《財富》雜志在評選最仰慕的公司時，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強。1999年《財富》雜志更進一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來有很大的不同。這些高績效企業(yè)注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團隊協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發(fā)》（2001年第10期）

第三篇：海爾集團基于知識創(chuàng)新理論的人力資源管理模式

海爾集團基于知識創(chuàng)新理論的人力資源管理模式

在知識經(jīng)濟時代，知識成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素和內(nèi)在動力?，F(xiàn)代企業(yè)以知識創(chuàng)新來推動企業(yè)的發(fā)展和價值創(chuàng)造。知識創(chuàng)新的主體是個人，企業(yè)需要對富有創(chuàng)造性的個體提供支持。因此企業(yè)應(yīng)采用適合創(chuàng)新的人力資源管理方式，充分調(diào)動員工創(chuàng)新積極性，提高企業(yè)整體的知識創(chuàng)新能力，提高企業(yè)競爭力。

一、企業(yè)知識創(chuàng)新

企業(yè)知識是與企業(yè)生存和發(fā)展密切相關(guān)的組織知識體系，主要包括管理知識、市場知識和技術(shù)知識等。它蘊藏在企業(yè)內(nèi)部的管理體制之中，體現(xiàn)在企業(yè)日常的管理流程、生產(chǎn)過程、對外提供的服務(wù)和產(chǎn)品，以及企業(yè)員工的思想和工作中，同時也體現(xiàn)在企業(yè)文化和價值觀等方面。企業(yè)知識的含義包括三個方面：一是企業(yè)知識是企業(yè)的生產(chǎn)性知識，企業(yè)是為顧客提供服務(wù)和產(chǎn)品的組織，因此生產(chǎn)是企業(yè)最主要的職能，生產(chǎn)性知識構(gòu)成了企業(yè)的重要資源；二是企業(yè)作為一個有機整體，能夠像人一樣擁有知識，具有學(xué)習(xí)能力。企業(yè)擁有的知識，是以企業(yè)中員工的個人知識為基礎(chǔ)的，又有別與個人知識的總和；三是企業(yè)成員共享的知識，企業(yè)知識不會因為某個技術(shù)人員的離職而減少。企業(yè)知識使企業(yè)能夠有效地吸納和利用外部知識，并通過這種知識和能力不斷地推動企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展。

企業(yè)知識創(chuàng)新是獲取經(jīng)濟和社會利益或創(chuàng)造新知識的過程，出現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)、管理、營銷等企業(yè)運營全過程之中。企業(yè)知識創(chuàng)新就是運用其知識資源，在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展出新的思維和解決方案，并轉(zhuǎn)化為新技術(shù)、新服務(wù)、新產(chǎn)品、新流程等，增強企業(yè)創(chuàng)新能力，提高企業(yè)核心競爭力。

人力資源管理中的知識創(chuàng)新知識經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)發(fā)展的最主要資源。一個企業(yè)能否通過知識創(chuàng)新來獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢，將決定這個企業(yè)能否發(fā)展壯大。因此企業(yè)就要不斷進行知識創(chuàng)造，擴大知識量的驅(qū)動力。企業(yè)的知識存量不只是存儲在書本文件中的顯性知識，更主要存在于企業(yè)的員工之中。由于新的知識產(chǎn)生于人的頭腦，因此企業(yè)知識創(chuàng)新就要依賴于企業(yè)員工的知識和創(chuàng)新動機。而人力資源管理，就是對企業(yè)員工這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。人力資源管理服務(wù)于知識的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用，滿足員工的需求，同時輔助企業(yè)的發(fā)展。

（一）人力資源特征與企業(yè)知識創(chuàng)新人力資源特征與企業(yè)知識創(chuàng)新有著密切的關(guān)系。不同企業(yè)不同的人力資源特征，對企業(yè)的知識創(chuàng)新有著不同的作用。企業(yè)內(nèi)部員工的人力資源水平（即他們擁有的知識技能）和員工激勵，與企業(yè)知識創(chuàng)新能力有著密切的關(guān)系。企業(yè)創(chuàng)新知識的能力，在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源水平。新信息的吸收、理解和集成，受到現(xiàn)有員工的知識水平和專業(yè)化程度的限制。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，依賴于對過去知識類型的掌握和豐富程度，因此擁有具備廣泛的專業(yè)知識且經(jīng)驗豐富的員工，對一個企業(yè)來說非常重要。除了員工的知識存量，員工的態(tài)度和價值觀（如工作滿意度、工作積極性等），在企業(yè)創(chuàng)新中扮演著重要角色。一個合作和坦誠的工作環(huán)境和組織氛圍，會促使員工合作，激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情；如激勵方式不當(dāng)，就會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生大量內(nèi)耗，破壞組織中的合作和人際關(guān)系。因此，企業(yè)必須創(chuàng)造和諧的組織氛圍，通過適合的方式，激勵員工為了共同的目標(biāo)而努力，這樣員工才有意愿與其他員工共享知識和創(chuàng)新合作。

（二）人力資源管理對企業(yè)知識創(chuàng)新的作用新知識主要由以下幾種方式創(chuàng)造出來：過去知識和現(xiàn)有知識相結(jié)合；過去沒有聯(lián)系的知識片斷結(jié)合起來成為新的知識；過去有聯(lián)系的知識片斷重新組合起來形成的新知識。這就需要具有不同經(jīng)驗和背景的人之間進行知識的交換和融合。因此，企業(yè)要創(chuàng)造出新知識，歸根到底需要員工之間彼此交換和整合各自所擁有的知識。

盡管現(xiàn)代信息技術(shù)己經(jīng)徹底改變了企業(yè)獲取、儲存和利用知識資源的傳統(tǒng)方式，但從價值創(chuàng)造的角度來看，人力資源仍是企業(yè)知識資源的來源。人力資源管理是一個組織為了達(dá)到組織既定目標(biāo)，提高組織效率，運用一系列管理手段，對組織中的人力資源進行規(guī)劃、培訓(xùn)、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的管理活動過程。人力資源管理在知識創(chuàng)新中的作用主要體現(xiàn)在四個方面：增加組織人力資源存量；實現(xiàn)人力資源的增值；激勵人力資源促進知識共享與創(chuàng)新；適合知識創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。

第一，增加組織人力資源存量。組織中個人擁有的專業(yè)知識和技能越多，就越容易產(chǎn)生新的知識，即組織人力資源存量越多越容易產(chǎn)生知識創(chuàng)新。從外部獲得高素質(zhì)人才，可以迅速增加企業(yè)的知識和技能儲備。企業(yè)可通過聘用具有較高知識和技能水平的員工，保證知識創(chuàng)造和創(chuàng)新活動的順利啟動和實施。

第二，人力資源開發(fā)的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對組織現(xiàn)有成員所具備的知識、技能進行更新，實現(xiàn)人力資源增值。在人力資源管理實踐中，對人力資源開發(fā)的形式多種多樣。對員工的培訓(xùn)不僅持續(xù)地強化員工的技能，阻止了人力資源的減少，而且能夠增加人力資源存量。

第三，人力資源發(fā)揮作用，需要通過一定的行為表現(xiàn)出來，即人力資源的價值是通過技能和行為體現(xiàn)出來的。只有通過有效激勵，才能引導(dǎo)企業(yè)員工的有效行為。為了促進知識創(chuàng)新，有必要采用團隊或者組織層次的激勵措施，來引導(dǎo)企業(yè)員工參與企業(yè)知識創(chuàng)新。

第四，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計對員工和企業(yè)的知識創(chuàng)新有很大作用，合理的組織結(jié)構(gòu)能為員工交換信息與知識提供平臺。合理的組織結(jié)構(gòu)能促進企業(yè)員工的工作創(chuàng)造性。柔性的有機結(jié)構(gòu)更有利于知識創(chuàng)新，因為它能適應(yīng)快速變化的動態(tài)環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)并不直接作用于企業(yè)的知識創(chuàng)新，而是企業(yè)知識創(chuàng)新的催化劑。通過以上分析可知，有效的人力資源管理對企業(yè)知識創(chuàng)新具有巨大的推動作用。通過有效的人力資源管理，可以激發(fā)人力資源的創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源管理對組織知識創(chuàng)新的作用機制主要包括：在一個合理的組織結(jié)構(gòu)框架下，企業(yè)通過增加企業(yè)人力資源存量，實現(xiàn)人力資源增值，激勵人力資源促進知識共享與創(chuàng)新，達(dá)到知識創(chuàng)新的目的。

二、基于知識創(chuàng)新的人力資源管理模式

通過知識創(chuàng)新對人力資源管理的作用機制以及相關(guān)管理的分析，我們可以得出以下結(jié)論：人力資源的招聘形成了企業(yè)必要的人力資源存量，為企業(yè)知識創(chuàng)新打下堅實的基礎(chǔ)；人力資源存量會隨著時間和技術(shù)的發(fā)展而老化，并不能保證組織的持續(xù)知識創(chuàng)新，知識創(chuàng)新只有通過對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)才能實現(xiàn)；對人力資源的激勵是激發(fā)潛在知識創(chuàng)新動力的途徑；組織結(jié)構(gòu)是員工交流的平臺，合理的組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)知識創(chuàng)新提供了一個良好的平臺。人力資源招聘、人力資源開發(fā)和對人力資源的激勵，形成了一個整體，共同作用于企業(yè)知識創(chuàng)新，并通過組織結(jié)構(gòu)的推動，促進了企業(yè)組織的知識創(chuàng)新，決定了企業(yè)組織的創(chuàng)新績效?；谥R創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理模式，是以知識創(chuàng)新為中心，通過調(diào)整企業(yè)人力資源招聘、開發(fā)、激勵策略來不斷提高企業(yè)的知識創(chuàng)新能力。

三、海爾集團基于知識創(chuàng)新的人力資源管理模式

海爾是世界財富百強企業(yè)之一，是全球家電企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，它一貫認(rèn)為員工

是公司最寶貴的資源。海爾所取得的成功，離不開每一個員工的共同努力，離不開一支高素質(zhì)、多技能、勇于創(chuàng)新的員工隊伍。海爾所從事的是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品和技術(shù)的更新?lián)Q代速度非?？?，因此需要勤奮好學(xué)，勇于開拓創(chuàng)新的員工。在人力資源管理招聘、培訓(xùn)和激勵方面，海爾更有自己的獨到之處。

海爾在招聘時非常注重個人素質(zhì)，主要考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，了解他的團隊精神、敬業(yè)精神及創(chuàng)新精神，考察他適應(yīng)變化的意識及能力。在長期的招聘過程中，逐步形成了自己的用人標(biāo)準(zhǔn)：勤奮、誠信、有團隊精神和富于創(chuàng)造性。這樣的用人標(biāo)準(zhǔn)使海爾擁有了豐富的人力資源存量，為知識創(chuàng)新打下良好的基礎(chǔ)。

海爾針對不同的職位要求設(shè)計了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)及測評體系。通過一系列的考核，以最有效的方法甄別出員工所需要的新技能和新知識，并提供專業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)，以高效、快速、準(zhǔn)確的手段贏得最好的人力資源，使員工不斷掌握最近的技能和知識，為公司的知識創(chuàng)新打下堅實的基礎(chǔ)，大大提高了公司的競爭實力。在人力資本激勵方面，海爾除了豐厚的薪水和福利外，還有一套有效的內(nèi)部調(diào)動機制，通過談話和書面的形式，主管和員工之間定期進行溝通，全面了解每個員工的工作現(xiàn)狀和根本需要，從而為他們的職業(yè)發(fā)展提出建議并制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。通過內(nèi)部調(diào)動，使員工能找到自己適合的崗位，激發(fā)工作熱情和創(chuàng)新熱情，實現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。

此外海爾非常重視企業(yè)的文化管理，海爾在企業(yè)內(nèi)渲染的一種創(chuàng)新型氛圍：員工素質(zhì)得到提高的基礎(chǔ)上，鼓勵員工“時時、事事創(chuàng)新”，把企業(yè)創(chuàng)新的難題通過無形的任務(wù)分解，化整為零到每位員工身上，激發(fā)員工從各角度開發(fā)思路：又通過內(nèi)部市場化運作，企業(yè)各部門所有員工都被市場意識牢牢抓住，使員工在“創(chuàng)新加市場” 的指導(dǎo)下，開發(fā)出了許多極具市場潛力的產(chǎn)品，“大地瓜” 和“小小神通” 洗衣機的研制開發(fā)都是非常生動的例子。

（一）環(huán)境和氛圍培育：海爾在文化建設(shè)的過程中充分發(fā)揮了全員的優(yōu)勢，在領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的前提下，海爾鼓勵所有員工就企業(yè)管理過程中的現(xiàn)象或感想自己作畫、寫出心里話，即所謂“畫與話”，既寓“管理”于樂，又在這個過程中培養(yǎng)了員工的創(chuàng)造性，對員工智力素質(zhì)的提高可以說不無裨益。

（二）精細(xì)制度管理：在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)文化建設(shè)的一個重要環(huán)節(jié)即是硬性管理制度的制定與執(zhí)行，海爾也不例外。與眾不同的是海爾實施的是精細(xì)

化管理方案，體現(xiàn)為制度規(guī)章條目設(shè)計的填密，以及在執(zhí)行過程中員工和管理者的一絲不茍。

（三）文化建設(shè)在于協(xié)同管理：海爾文化及企業(yè)精神就是在這種軟性的環(huán)境培育與硬性的制度執(zhí)行中逐漸樹立并不斷提升的，用全面創(chuàng)新管理的框架、內(nèi)涵來解讀就是企業(yè)的文化創(chuàng)新與制度創(chuàng)新的協(xié)同、互動，海爾員工的創(chuàng)新素質(zhì)在企業(yè)文化與制度管理的協(xié)同作用下不斷得到訓(xùn)練，在個人創(chuàng)新能力提高的基礎(chǔ)上積蓄了企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的能力。

從海爾領(lǐng)導(dǎo)者努力營造的企業(yè)氛圍我們可以觀察出，它從“全員”素質(zhì)人手進行管理的文化模式其實是一種“人本文化”，即認(rèn)為人是企業(yè)中最活躍的因素, 其人本思想的核心是：人生而只有主動性和創(chuàng)造性。人本管理認(rèn)為公司的力量不僅在于員工的能動性，而且在于“對個人價值的堅定信賴”。

國 際 人 力 資 源 管 理

姓名：呂承燕

學(xué)號：081207256 班級：08人力二班

第四篇：信息化企業(yè)管理模式創(chuàng)新

三橫一豎聯(lián)成豐，三級管理蘊其中，一個豐道集三級；內(nèi)聯(lián)為王外聯(lián)豐。

管理融合信息化，現(xiàn)實結(jié)合虛擬網(wǎng)；

管理創(chuàng)新豐模式，企業(yè)踐行咸相宜。

豐模式

——企業(yè)集團管理模式創(chuàng)新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企業(yè)集團“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構(gòu)與信息流等理論的結(jié)合，總結(jié)提出施工企業(yè)集團項目化管理三級組織協(xié)同運行平臺及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息集成平臺——“豐”模型，提出了施工企業(yè)集團三級組織一體化協(xié)同運作的豐模式。豐模式是企業(yè)集團項目化管理的必然模式。

關(guān)鍵詞豐模式企業(yè)管理模式創(chuàng)新

一．引 言

施工企業(yè)集團以項目為基本單元展開經(jīng)營管理，以項目為導(dǎo)向組織戰(zhàn)略的實施，以項目為依托確保戰(zhàn)略實施的成功。而要取得項目管理的成功必須運用現(xiàn)代項目管理理念與方法改進管理手段與管理模式，構(gòu)建企業(yè)多級組織項目管理協(xié)同運行平臺并有效運行，使企業(yè)組織能根據(jù)環(huán)境的變化和任務(wù)的需要動態(tài)地定義業(yè)務(wù)流程與配置資源，保障項目成功實施。因此按照現(xiàn)代項目管理思想（即項目化管理）構(gòu)建“集團公司——分子公司——項目部”三級組織一體化協(xié)同運作平臺與運作機制顯得十分必要，但要完美實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖還需要借助信息技術(shù)手段的支撐。筆者以科學(xué)發(fā)展觀思想為指導(dǎo)，通過長時間的總結(jié)研究提出了信息化企業(yè)管理模式創(chuàng)新的豐模式。豐模式為施工企業(yè)三級組織項目化管理構(gòu)建了一個“豐”模型運行平臺，為施工企業(yè)信息化系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計呈獻(xiàn)了一個“豐”架構(gòu)模型，為施工企業(yè)三級組織項目化管理運營數(shù)據(jù)信息集成管理呈獻(xiàn)了一個“豐”模型平臺，為施工企業(yè)三級組織項目化協(xié)同管理呈獻(xiàn)了一個“豐”運行平臺，亦為施工企業(yè)項目化管理呈獻(xiàn)了一個創(chuàng)新模式。豐模式很好地詮釋了現(xiàn)代項目管理思想，能實現(xiàn)“集團公司——分子公司——項目部”三位一體的協(xié)同聯(lián)動。

二、“豐”模型特征描述及釋義。

1．“豐”模型的特征描述。豐模型是基于建筑施工企業(yè)的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構(gòu)與信息流結(jié)合的抽象模型。它將現(xiàn)實三級組織的“三”

字型信息基礎(chǔ)平臺與虛擬的“I” 字型信息通道相聯(lián)結(jié)，即：“三”＋“I”=“豐”，形成三級組織的“豐”模型平臺。它將單極組織使用的“局域網(wǎng)”、三級組織使用的“城域網(wǎng)”、組織與外部聯(lián)通的“廣域網(wǎng)”集成為一體，形成能滿足三級組織項目經(jīng)營管理一體化協(xié)同運作的“豐”模型平臺，滿足組織內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)需要。

2．“豐”模型的衍生拓展?！柏S”模型直觀形象地表現(xiàn)了“集團公司——分子公司－項目部”三級組織管理項目的業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)信息的集成模型，該模型不僅包含了“三級組織”管理項目模型，亦囊括了“集團公司－項目部”兩級組織管理項目的“工”字型模型，因為“工”字型模型可以完全嵌套在“豐”字型模型之內(nèi)，應(yīng)用時只需將組織層級的職能權(quán)限重新調(diào)整劃分，使業(yè)務(wù)流程隨組織層級的變化而靈活調(diào)整，多層級組織的管理也是一樣的道理。企業(yè)信息系統(tǒng)的每個功能子系統(tǒng)或模塊（每個子系統(tǒng)設(shè)計成相對獨立的模塊）可任意置入或取出，就象搭積木拼圖一樣，企業(yè)并可根據(jù)需要隨時調(diào)整，這些模塊可搭出一個大“豐”字的管理架構(gòu)，也可搭出一個小“豐”字的管理架構(gòu)，大小“豐”的集成就構(gòu)成“豐”模型平臺。

可見，以“三級管理組織”為基本框架建立的豐模型具有靈活的業(yè)務(wù)流程重組管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍適應(yīng)性，可以適應(yīng)不同層級組織業(yè)務(wù)管理模式的個性需求，豐模式思想很好的體現(xiàn)了系統(tǒng)模塊化設(shè)計理念和企業(yè)信息化系統(tǒng)的架構(gòu)理念。

3．“豐”模型特征釋義。豐模型是建筑施工企業(yè)項目經(jīng)營管理三級組織與運營信息流的有機結(jié)合而產(chǎn)生的，是現(xiàn)實三級組織項目管理模式與運營信息流結(jié)合的抽象模型；“豐”模型是三級組織一體化協(xié)同運作的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息集成平臺，可以使三級組織項目管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息在平臺上交流共享；“豐”模型可以實現(xiàn)隨企業(yè)組織層級的變化而進行靈活的業(yè)務(wù)流程調(diào)整并合理配置資源；“豐”模型是一個能滿足三級組織內(nèi)外管理需要的開放性模型，可以突破地域限制實現(xiàn)組織“零距離”的溝通，滿足企業(yè)全球化競爭的需要。

豐模式使組織與流程、組織與網(wǎng)絡(luò)、人與網(wǎng)絡(luò)、組織與信息系統(tǒng)、人與信息系統(tǒng)融為一體。企業(yè)一旦運用信息系統(tǒng)處理日常業(yè)務(wù)、履行管理職能，將會出現(xiàn)“網(wǎng)在組織中，組織在網(wǎng)中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統(tǒng)一，合諧共相生”的狀況，“組織——人——計算機——信息系統(tǒng)——網(wǎng)絡(luò)”將難以割裂，密不可分，豐模式會自然成為施工企業(yè)集團項目化管理的必然模式。

經(jīng)過對中交股份、中國建筑、中鐵建工、中國冶金、中國水利水電集團等特大型施工企業(yè)集團項目管理組織的研究發(fā)現(xiàn)，其旗下公司的項目管理模式都是 “集團公司——分子公司——項目部” 三級組織管理模式。以中交股份的一公局為例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黃項目部。三級組織管理案例在工程項目管理實踐中隨處可見。

三．豐模式的構(gòu)建

1．三級組織管理項目的“三”字型基礎(chǔ)模型。目前施工企業(yè)的項目管理組織模式是“集團公司——分子公司——項目部”三級組織管理模式，集團公司與分子公司是長期性組織，具有穩(wěn)固健全的組織機構(gòu)，制定企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營管理項目；項目部為臨時性組織，代表企業(yè)履行承包商的責(zé)任與義務(wù)，獨立核算，自負(fù)盈虧，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，項目完成后解體。由于三級組織在空間地域的不同，在空間上呈現(xiàn)似“三”字型模型。這種管理模式是自 “項目法管理”實行以來被我國建筑施工企業(yè)普遍采用。但這種管理模式依然遺留有濃厚的行政管理色彩，三級組織機構(gòu)在結(jié)構(gòu)上呈“金字塔”結(jié)構(gòu)，權(quán)限劃分互相制衡，業(yè)務(wù)管理條塊分割，工作作風(fēng)官僚主義，完成目標(biāo)本位主義，信息傳遞滯后斷續(xù)，組織響應(yīng)速度遲緩，管理體系呈現(xiàn)離散，三級協(xié)同實現(xiàn)較難。因此必須改變管理理念，改變工作作風(fēng)，改變落后的管理手段，進行企業(yè)的流程優(yōu)化與組織創(chuàng)新，尊重現(xiàn)實組織，打通部門壁壘，合理設(shè)計權(quán)限，搭建企業(yè)集團三級組織一體化協(xié)同運作平臺，構(gòu)建“三位一體”協(xié)同運作機制。

2．三級組織管理項目的“三”字型信息模型。與三級組織項目管理的“三”字型空間模型相對應(yīng)，三級組織的信息基礎(chǔ)架構(gòu)在空間呈現(xiàn)的亦是“三”字型模型，這個模型猶如三級組織各自建立的“局域網(wǎng)”。在尚未建立聯(lián)通三級組織的信息通道及集團級的信息集成平臺情況下，三級組織各自的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息先各自在本級“局域網(wǎng)”內(nèi)傳遞、加工、處理、共享，信息在三級組織的即時共享較難，上級組織也難以對下級組織進行實時監(jiān)控，可供決策的信息量小且有失真，難以滿足三級組織之間的信息溝通與一體化協(xié)同運作的需要。所以，要借助企業(yè)信息化建設(shè)契機，改變傳統(tǒng)的管理手段，借助信息技術(shù)，開發(fā)建設(shè)企業(yè)信息系統(tǒng)、建立聯(lián)結(jié)組織的信息通道及信息溝通機制、構(gòu)建三級組織協(xié)同運作平臺至關(guān)重要。

3．三級組織管理項目的“I”字型主干信息通道。隨著全球經(jīng)濟的一體化，企業(yè)參與國際工程競爭需要大量的外界信息，企業(yè)作為社會大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，需要與外部組織保持信息溝通交換，企業(yè)內(nèi)部組織之間及組織內(nèi)部也需要大量的信息交換，也要實現(xiàn)三級組織內(nèi)部及組織與外部的協(xié)同。要實現(xiàn)協(xié)同，就要建立能滿足三級組織內(nèi)部及組織與外部信息溝通的信息通道，實現(xiàn)三級組織之間及組織內(nèi)部部門之間的縱橫聯(lián)通，將真實且有價值的信息在三級組織內(nèi)部按權(quán)限共享。因此，構(gòu)建聯(lián)結(jié)三級組織內(nèi)部與外部組織的“I”字型信息主干通道，將“集團公司——分子公司——項目部”三級組織聯(lián)結(jié)為一體，構(gòu)建起三級組織一體化協(xié)同運作的“豐”運行平臺，滿足組織信息交換共享與協(xié)同管理的需要，保障以項目為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)。

4．三級組織管理項目的“豐”模型運行平臺。從工程項目的招投標(biāo)開始到項目竣工結(jié)束，會發(fā)生一系列的事件與活動，會產(chǎn)生物流、工作流、信息流等，當(dāng)信息流在三級組織之間以及組織內(nèi)部按照約定縱橫流動的時候，就映照了企業(yè)的運營管理過程，用信息流映照企業(yè)的運營管理過程并輔助企業(yè)運營管理，是施工企業(yè)信息化建設(shè)“兩化”融合的真諦，故施工企業(yè)的信息化建設(shè)必須努力謀求“兩化”融合?！柏S”模型的構(gòu)建必須與三級組織管理項目的組織模型相結(jié)合，以企業(yè)管理為本、以信息技術(shù)為輔，運用現(xiàn)代項目管理思想與理論，運用系統(tǒng)思維進行組織創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，進行企業(yè)流程的梳理優(yōu)化，整合三級組織項目管理體系，利用信息技術(shù)，建立企業(yè)集團三級組織通暢的信息通道，搭建“豐”模型運行平臺。

“豐”模型的構(gòu)建需將現(xiàn)實三級組織的“三”字型信息基礎(chǔ)平臺與虛擬的“I” 字型信息主干通道相聯(lián)結(jié)，即：“三”＋“I”=“豐”，形成企業(yè)組織的“豐”信息平臺；將單極組織使用的“局域網(wǎng)”、三級組織使用的“城域網(wǎng)”以及組織與外部聯(lián)通的“廣域網(wǎng)”集成在“豐”模型平臺上，形成能滿足三級組織項目經(jīng)營管理協(xié)同運作的“豐”平臺。構(gòu)建的“豐”平臺應(yīng)具備能對“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理信息進行集成，能作為三級組織業(yè)務(wù)流程集成管理平臺，能集成企業(yè)應(yīng)用信息系統(tǒng)，而且能根據(jù)企業(yè)不同的組織層級及不同的業(yè)務(wù)管理模式實現(xiàn)快速靈活的調(diào)整流程、配置資源、劃分權(quán)限以實現(xiàn)組織協(xié)同與應(yīng)變，實現(xiàn)“三位一體”的聯(lián)動。

5．豐模式構(gòu)建的流程?！柏S”模型的構(gòu)建需以項目為導(dǎo)向按一下流程實施：制定企業(yè)戰(zhàn)略、梳理優(yōu)化流程、實施組織創(chuàng)新、進行制度整合、構(gòu)建信息通道、整合管理體系、設(shè)計系統(tǒng)功能、開發(fā)信息系統(tǒng)、利用企業(yè)門戶、進行系統(tǒng)集成、運用信息平臺、實現(xiàn)三級協(xié)同、利用企業(yè)門戶、實行內(nèi)外聯(lián)通，夯實平臺基礎(chǔ)，打造企業(yè)文化。要重點關(guān)注組織創(chuàng)新，建立科學(xué)合理的責(zé)權(quán)體系，合理設(shè)計各級組織的職能權(quán)限，打破部門壁壘；梳理優(yōu)化流程，使業(yè)務(wù)接口無縫銜接，整合管理體系使其和諧。在規(guī)劃設(shè)計企業(yè)信息系統(tǒng)功能架構(gòu)時，必須根據(jù)企業(yè)管理需求，建立企實用、靈活、先進、易升級的企業(yè)信息系統(tǒng)。作為施工企業(yè)集團，最起碼要建立OA協(xié)同辦公系統(tǒng)、招投標(biāo)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、進度管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等，并將這些信息系統(tǒng)與多媒體等系統(tǒng)集成在豐模型平臺上，成為企業(yè)集團三級組織一體化協(xié)同運作的強大支撐。現(xiàn)階段具有特級資質(zhì)的260多家施工企業(yè)集團都在打造本企業(yè)的信息平臺與運行平臺，輔助企業(yè)管理。

四．豐模式的價值

豐模式思想，不但很好解決了三級組織管理架構(gòu)問題，更是解決了多層級組織管理架構(gòu)問題，多級組織的最高層根據(jù)管理需要可以不經(jīng)過中間層級直接對最底層進行管理，實現(xiàn)組織的扁平化管理。同級組織也可以根據(jù)公司的管理個性，按照豐模式思想進行管理體系架構(gòu)的設(shè)計。“豐”架構(gòu)不但反映了企業(yè)的管理組織架構(gòu)，同時也反映了企業(yè)信息化系統(tǒng)功能架構(gòu)，可以指導(dǎo)企業(yè)信息化建設(shè)的系統(tǒng)功能架構(gòu)設(shè)計。豐模式為施工企業(yè)集團項目化管理呈獻(xiàn)了一個業(yè)務(wù)流程集成管理的“豐”平臺模型，可以根據(jù)組織層級的變化快速建立業(yè)務(wù)原型、靈活修改業(yè)務(wù)流程、靈活分配組織權(quán)限；它為施工企業(yè)集團項目化管理呈獻(xiàn)了一個科學(xué)的數(shù)據(jù)信息集成管理的“豐”平臺模型，將三級組織管理運營數(shù)據(jù)信息集成在一起，將組織的應(yīng)用信息系統(tǒng)與其它信息溝通技術(shù)手段集成在一起，達(dá)到信息的快速傳遞與共享；豐模式將施工企業(yè)三級組織項目管理模式與信息流理論結(jié)合，為施工企業(yè)集團項目化管理搭建了一個科學(xué)的支持平臺，為組織項目管理的成功提供強大支撐，保障項目化管理工作取得成功；它將現(xiàn)實組織與虛擬網(wǎng)絡(luò)相融合，將施工企業(yè)項目管理與信息化建設(shè)相融合，為施工企業(yè)的信息化建設(shè)指出了正確的思路與方法、具有實用指導(dǎo)作用；豐模式是信息化條件下施工企業(yè)項目化管理與信息化相結(jié)合的最佳模式，其模型、理念、模式基于實踐總結(jié)亦可用于指導(dǎo)實踐，對施工企業(yè)改進項目管理手段與模式、提高項目管控能力與競爭能力具有實用價值；豐模式既能滿足集團組織內(nèi)部管控需要又能滿足集團組織開放性經(jīng)營需要，是施工企業(yè)集團項目化管理運營模式演進的必然趨勢。

五．豐模式的踐行

理論來自于實踐又回到實踐中去指導(dǎo)實踐，是其最好的歸宿與價值體現(xiàn)。豐模式是信息化企業(yè)集團項目化管理的實用模式，它賦予了傳統(tǒng)的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理嶄新的內(nèi)涵——以項目為導(dǎo)向的企業(yè)流程優(yōu)化重組以及將信息技術(shù)與企業(yè)運營管理的完美融合。運行豐模式必須以現(xiàn)實與虛擬相結(jié)合的辯證思想來進行，因為“網(wǎng)在組織中，組織在網(wǎng)中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統(tǒng)一，合諧共相生”。打造組織體系運行的必要條件，讓企業(yè)組織與其信息系統(tǒng)和諧運動，使現(xiàn)實與虛擬兩廂映照，讓豐模式在實踐應(yīng)用中產(chǎn)生效益。

事實證明，企業(yè)踐行豐模式不僅會大大地提高組織的工作效率，也會降低管理成本。例如OA協(xié)同辦公系統(tǒng)在“集團總部——二級公司——項目部”之間的的應(yīng)用，使三級組織之間的溝通迅捷順暢，人與人之間的溝通突破了時空的限制，實現(xiàn)了零距離交流。再例如視屏?xí)h系統(tǒng)的應(yīng)用大大節(jié)省了會議成本，實現(xiàn)了三級組織異地的零距離溝通與快速決策。又如成本管理系統(tǒng)在企業(yè)項目管理運營中的應(yīng)用，用項目實際成本數(shù)據(jù)表現(xiàn)項目實際運營狀況，為三級管理層提供可靠的管理決策依據(jù)，使企業(yè)三級組織項目管理實現(xiàn)協(xié)同，以保障項目管理的成功。豐模式詮釋了和諧理念，需要在應(yīng)用中不斷的探索、總結(jié)、完善、提高，豐模式的踐行會為施工企業(yè)管理水平與競爭力的提升插上騰飛的翅膀。

六．結(jié)束語

企業(yè)管理與企業(yè)信息化是與時俱進的持續(xù)過程，豐模式的構(gòu)建與踐行也是一個交互融合的漸進發(fā)展過程。豐模式為施工企業(yè)呈獻(xiàn)了一個生動形象的信息平臺、一個靈活的業(yè)務(wù)流程管理集成平臺、一個施工企業(yè)三級組織一體化協(xié)同運作的運行平臺；豐模式是施工企業(yè)信息化功能架構(gòu)設(shè)計的指導(dǎo)思想。

豐模式的原理與思想不僅適合于施工企業(yè)也適合于非施工企業(yè)或多級組織管理借鑒應(yīng)用。豐模式承載了施工企業(yè)集團項目管理手段和管理模式兩個創(chuàng)新的完美統(tǒng)一。豐模式將是施工企業(yè)集團項目化管理模式演進的必然趨勢。

第五篇：創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式

智慧365—在線學(xué)習(xí)管理創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式

改革開放30年來，我國職工整體的薪酬水平有所提升，但是職工工資增長速度遠(yuǎn)低于經(jīng)濟社會發(fā)展水平，建立職工工資收入正常增長機制需有具體措施。溫家寶總理在《政府工作報告》中提出，要增加城鄉(xiāng)居民收入，關(guān)鍵要調(diào)整國民收入分配格局，提高勞動報酬在初次分配中的比重。

應(yīng)該說，進一步創(chuàng)新國企薪酬管理模式，確保職工收入正常增長已經(jīng)時不我待。近年來，我國通過制定一系列企業(yè)改制、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、完善法人治理結(jié)構(gòu)的措施，促進了企業(yè)薪酬體系的進一步優(yōu)化，形成了以崗位工資、績效工資、津貼、補貼為主的薪酬結(jié)構(gòu)，職工整體的薪酬水平有所提升。但從總體上看，目前我國職工工資增長速度低于同期經(jīng)濟社會的發(fā)展水平.主要存在五方面的問題：職工收入增長緩慢，多數(shù)職工收入低于社會平均工資；廉價使用勞動力、超時勞動等問題突出；企業(yè)經(jīng)營者收入高端化導(dǎo)致職工心理的不平衡；企業(yè)職工收入增長責(zé)任機制處于缺失狀態(tài)；勞動力要素在企業(yè)中被弱化，協(xié)商談判工資的機制流于形式。應(yīng)當(dāng)說，一個社會的進步，最終取決于社會個體物質(zhì)利益實現(xiàn)的程度。如果勞動者的工資收入長期在低水平徘徊，就背離了社會發(fā)展的目標(biāo)。創(chuàng)新國企薪酬管理模式，確保職工收入的正常增長，是減少貧富分化，構(gòu)建和諧社會的必要之舉。當(dāng)前，應(yīng)從四個方面入手，建立職工收入正常增長機制

一要建立投資者、經(jīng)營者、勞動者三方面利益的制衡機制。一方面以建立產(chǎn)權(quán)約束機制為前提，實行政企分開、政資分開。另一方面建立工資集體協(xié)商機制，打破以往由企業(yè)單方?jīng)Q定勞動報酬的機制，建立起適應(yīng)市場，由企業(yè)勞動關(guān)系雙方通過集體協(xié)商共同決定勞動報酬的機制。

二要建立政府對企業(yè)工資分配增長指導(dǎo)性的宏觀調(diào)控機制。建議政府采用行業(yè)工資增長指導(dǎo)線的調(diào)控辦法，取代原有的薪酬管理模式，使企業(yè)能進行合理的自主分配。企業(yè)根據(jù)效益的增加或減少職工的收入水平。

三要建立職工擁有財產(chǎn)性收入的機制。在企業(yè)的改制過程中，應(yīng)認(rèn)真將職工在企業(yè)中創(chuàng)造的價值核算出來，量化為職工在改制后的企業(yè)中的股份，讓本該屬于職工所有的權(quán)益轉(zhuǎn)化為職工的財產(chǎn)權(quán)。

四要完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年薪制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的年薪由投資者或上級主管部門來確定，并承擔(dān)監(jiān)督檢查的責(zé)任，實施結(jié)果應(yīng)公開透明。