第一篇：淺析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)制度 文獻(xiàn)綜述

《淺析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)制度》文獻(xiàn)綜述

【摘要】現(xiàn)如今民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著舉足輕重的作用，要提高生產(chǎn)力，可以提過(guò)員工的有效激勵(lì)來(lái)充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的最大工作潛能，為企業(yè)獲取最大的利益，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，將企業(yè)不斷地做大作強(qiáng)。而目前民營(yíng)企業(yè)的管理者基本上還沒(méi)有系統(tǒng)地掌握有效的激勵(lì)，而且也沒(méi)有合理的激勵(lì)制度支持。企業(yè)管理者必須通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，才能使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。這是一方面，另一方面是建立精確、公平、合理的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制。只有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，再配合建立員工培訓(xùn)體系建立企業(yè)文化、建立合理的晉升機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等措施來(lái)留住員工，提高員工的工作積極性，培養(yǎng)員工的歸屬感來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力?！娟P(guān)鍵詞】民營(yíng)企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者 激勵(lì) 員工

一、研究我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)制度的重要性

民營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的作用，首先，已經(jīng)成為吸納城鄉(xiāng)勞動(dòng)力和城市下崗職工的重要渠道；其次，已經(jīng)成為技術(shù)創(chuàng)新和接納科技成果轉(zhuǎn)化的動(dòng)力源泉；三是，已經(jīng)成為推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量；四是，已經(jīng)成為我國(guó)發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主力軍。這可以通過(guò)一組數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)：浙江的民營(yíng)企業(yè)更是對(duì)浙江經(jīng)濟(jì)起到了舉足輕重的作用。浙江是民營(yíng)企業(yè)最發(fā)達(dá)的省份之一，截至2007年年底，浙江省的民營(yíng)企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到113萬(wàn)家，占全省工業(yè)企業(yè)數(shù)量的99.6％。同時(shí)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為全省經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力，浙江省工業(yè)增加值80%以上是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造的，全省財(cái)政收入50%以上來(lái)自民營(yíng)企業(yè)，農(nóng)村居民人均年純收入的51%來(lái)自民營(yíng)企業(yè)。

而在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，勞動(dòng)是決定一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素。一些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的實(shí)踐已經(jīng)證明，人力資本的收益率要高于物資資本的收益率。可是在我國(guó)，由于長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)員工的勞動(dòng)行為并不規(guī)范。直接的后果就是勞動(dòng)效率的降低。因此，無(wú)論是從提高生產(chǎn)率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還是為了中華民族偉大復(fù)興都需要提高勞動(dòng)者、企業(yè)員工的勞動(dòng)效率，規(guī)范其勞動(dòng)行為。隨著民營(yíng)企業(yè)的影響力逐步增強(qiáng)，所以要分別對(duì)其員工效率問(wèn)題和如何解決效率問(wèn)題進(jìn)行分析。

影響工作效率一般有兩方面的因素，一是自身的工作能力，以及激勵(lì)工作的好壞。其公式為：績(jī)效=f(能力*激勵(lì))。以上公式說(shuō)明，兩個(gè)能力相同的人，如果激勵(lì)不同，其工作效率也就不同。激勵(lì)工作的重要性可見(jiàn)一斑。

多年以來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)雖然在飛速成長(zhǎng)，但依然被一種強(qiáng)烈的自卑感籠罩著。這種感覺(jué)不僅來(lái)自于我們的大型企業(yè)各方面得逐漸完善，還來(lái)自于那些已經(jīng)被完美化的跨國(guó)公司相比，總是顯露出規(guī)模小、資金少、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)缺乏、技術(shù)和管理水平低等諸多短處來(lái)，同時(shí)，更深層的困惑還在于我們“制度落后”。從本質(zhì)上說(shuō)，無(wú)非是一種激勵(lì)機(jī)制的落后。目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到激勵(lì)工作的重要性了，但是還沒(méi)有落實(shí)到實(shí)處，并且存在著很多問(wèn)題。文軒閣論文發(fā)表網(wǎng) http://004km.cn/

二、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)激勵(lì)對(duì)象沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)

1、忽視了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)

在以往的激勵(lì)工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵(lì)，往往著眼于對(duì)一般職工的獎(jiǎng)懲和精神激勵(lì)，而對(duì)于企業(yè)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)則缺乏理論探討和實(shí)踐。企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員其工作主要是決策、計(jì)劃和人力資源開(kāi)發(fā)，其經(jīng)營(yíng)管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標(biāo)、規(guī)范、制度，是軟性的、無(wú)形的，同時(shí)其努力程度、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)涉及變量和滯后顯示變量囿于信息、時(shí)間和空間的限制很難及時(shí)準(zhǔn)確地用簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)來(lái)衡量。

目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高。其中文盲占0.3％，小學(xué)占6.4％，高中占41.7％；大專和本科占19.5％；研究生占0.7％。絕大多數(shù)企業(yè)主從未所受過(guò)任何培訓(xùn)，也不注重自身的學(xué)習(xí)與提高。對(duì)待企業(yè)員工的態(tài)度上有很大值得改進(jìn)的空間。在管理學(xué)中有一條“總裁定理”。意思是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定了企業(yè)發(fā)展的上限。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不高，將會(huì)制約企業(yè)的成長(zhǎng)。

2、忽視了對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)

對(duì)人才的高度重視是“新經(jīng)濟(jì)”的顯著特征，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人是一種復(fù)雜的社會(huì)性動(dòng)物，需要的層次是多種多樣的。提到民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的理解存在一定的偏差，應(yīng)該把企業(yè)人才定位在義務(wù)能力強(qiáng)具有發(fā)展?jié)摿ι?，而且要認(rèn)識(shí)到人才是創(chuàng)造更多價(jià)值的資源。所以要把注意力放在如何開(kāi)發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益?！叭瞬拧钡母拍瞠M窄，選拔標(biāo)準(zhǔn)落后許多民營(yíng)企業(yè)管理者認(rèn)為所謂人才就是指接受過(guò)良好教育、有高學(xué)歷的人群或是外來(lái)引進(jìn)的技術(shù)人員才算所謂“人才”，沒(méi)有把企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的普通員工歸屬為“人才”的范疇。這種對(duì)“人才”認(rèn)識(shí)上的偏見(jiàn)，使得企業(yè)內(nèi)部的普通員工喪失工作的積極性，產(chǎn)生自暴自棄或者另尋高就的心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（二）激勵(lì)方法過(guò)于單一

許多企業(yè)的管理者認(rèn)為有錢便有人，認(rèn)為只要公司給員工比別的公司更多的薪酬、獎(jiǎng)金，員工就會(huì)努力為企業(yè)工作。還有些企業(yè)主總認(rèn)為給員工發(fā)放較高工資，所以有權(quán)要求員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，而員工既然領(lǐng)了工資就應(yīng)該對(duì)企業(yè)服從和忠誠(chéng)。企業(yè)的這種僅指望以報(bào)酬來(lái)贏得員工忠誠(chéng)的想法是幼稚可笑的。因?yàn)闊o(wú)法用薪酬讓員工從內(nèi)心忠誠(chéng)于企業(yè)，并且可能形成一種“一切向錢看”的不良風(fēng)氣，在工作中一切以經(jīng)濟(jì)利益為標(biāo)準(zhǔn)，惡化同事關(guān)系，企業(yè)的人際關(guān)系一片冷漠，最終使企業(yè)失去吸引人的后果，引起人員離職。

（三）激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用缺乏合理的制度支持

1、提拔的不公正性

多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的選拔標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)，“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，形成家族式管理；在人才配置上，專職人力資源管理人員的配置很少或沒(méi)有，即使有，其從事人力資源管理的工作能力也很有限；企業(yè)內(nèi)部盲目升級(jí)，無(wú)形中增加了人工成本，也造成了人才浪費(fèi)。

2、缺乏專業(yè)的激勵(lì)人員

民營(yíng)企業(yè)規(guī)模較小,投入資金也較少,一般沒(méi)有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士。大部分民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動(dòng)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),而在員工激勵(lì)、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠。

3、缺乏系統(tǒng)的員工培訓(xùn)

在我國(guó)，民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)工作，一直未受到足夠的重視，由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的資金薄弱及企業(yè)主擔(dān)心對(duì)員工的培訓(xùn)是在為他人做嫁衣等原因，使得民營(yíng)企業(yè)員工缺乏必要的工作技能培訓(xùn)。然而，面臨這種狀況，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)仍未采用一種良好的內(nèi)部培養(yǎng)和提拔機(jī)制，來(lái)挖掘已有員工的潛能，使其充分發(fā)揮出自己的才能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。另外，領(lǐng)導(dǎo)方式陳舊。一方面需要下屬發(fā)揮自己的能力，積極主動(dòng)的工作；另一方面，企業(yè)的高層管理者不愿放權(quán)給相應(yīng)的職能員工，企業(yè)寶塔型的組織機(jī)構(gòu)和封建的管理方式嚴(yán)重削弱了員工參與企業(yè)管理的積極性，不能調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。文博論文發(fā)表網(wǎng) http://004km.cn/

三、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題的解決方法

由于勞動(dòng)分工和生產(chǎn)專業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來(lái)越單

一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn)為工作方法、方式、工業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這種細(xì)致的分工意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)，確定對(duì)職工的獎(jiǎng)懲方式和獎(jiǎng)懲程度，合理地分配組織激勵(lì)資源。

（一）提高企業(yè)管理者各方面能力, 高度重視激勵(lì)工作

一個(gè)企業(yè)取得業(yè)績(jī)是這個(gè)企業(yè)中人們共同努力的結(jié)果。一個(gè)企業(yè)所取得的業(yè)績(jī)的大小在很大程度上是由人們的種種行為決定的，民營(yíng)企業(yè)取得的成果特別受到企業(yè)主的影響。

其實(shí)在我國(guó)古代就強(qiáng)調(diào)提高管理者的作用了。比如說(shuō)儒家管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)：“政（管理者）者，正也，子帥以正，孰敢不正”，又說(shuō)：“以身正，不令而行，其身不正，雖令不行”。這是對(duì)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)格要求。一個(gè)管理者尤其是領(lǐng)導(dǎo)者想要使用權(quán)力，發(fā)揮影響力，首先任務(wù)是要“正”己，嚴(yán)格要求自己，約束自己，才能對(duì)員工發(fā)揮正面積極的作用。

（二）建立精確、公平、合理的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)激勵(lì)人們?nèi)バ袆?dòng)，因此，需求是調(diào)動(dòng)積極性的基礎(chǔ)。馬斯洛把人們的需求分成五個(gè)層次，主要是：1.生理需要（指能維持人們生存保障等需要）；2.安全需要（指社會(huì)保障、安全保障、工作保障等需求）；3.社會(huì)需求（指友誼、感情等交往能需要）；4.自尊需要（指自尊、受人愛(ài)戴、被贊譽(yù)、被賞識(shí)以及受重視等需要）；5.自我實(shí)現(xiàn)需要（指實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)、成就感、滿足感等需要）。而這些需求，從初級(jí)到高級(jí)，循序漸進(jìn)。第一、第二需求為低層次需求，主要是物質(zhì)需要，第三、四、五層次的需要，屬于精神需要。災(zāi)低層次需要獲得滿足后，高級(jí)需要就隨之產(chǎn)生，并產(chǎn)生新的動(dòng)力，驅(qū)使人們?nèi)ヌ岣吖ぷ鞣e極性，達(dá)成新的目標(biāo)。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同職工的不同員工來(lái)激勵(lì)他們的潛在內(nèi)力，以不斷提供公司的成產(chǎn)力和效率。

對(duì)員工的激勵(lì)形式不能簡(jiǎn)單以物質(zhì)激勵(lì)的方式來(lái)進(jìn)行。員工作為企業(yè)最重要的資源，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把激勵(lì)的形式完全貨幣化以后，極有可能抹煞員工的積極性和主動(dòng)性，因此民營(yíng)企業(yè)在注重建立物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，必須著手建立與之相應(yīng)的精神激勵(lì)。

1、設(shè)計(jì)合理的物質(zhì)激勵(lì)手段

薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長(zhǎng)期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。在實(shí)際工作中，對(duì)于流動(dòng)性很大的那部分員工來(lái)說(shuō)，很多民營(yíng)企業(yè)實(shí)行的是計(jì)件工資，這樣子可以給員工這種多勞多得的自主性。對(duì)于，吸引和保持長(zhǎng)期員工和重要人才，可以通過(guò)長(zhǎng)期薪酬體現(xiàn)公平和保障，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)和約束。通過(guò)針對(duì)不同人員采取不同的措施，將會(huì)起到不同的作用。

2、從員工的精神需求出發(fā)，將激勵(lì)機(jī)制人性化

（1）情感激勵(lì)法（2）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法（3）榜樣典型激勵(lì)法（4）獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法

（三）其他措施

1、建立激勵(lì)約束機(jī)制

應(yīng)該將員工激勵(lì)制度寫入公司章程及與員工簽訂的勞務(wù)合同中去，同時(shí)規(guī)定員工激勵(lì)的“度”。使其接受法律的監(jiān)督，保障激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行。

2、建立員工培訓(xùn)體系

民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)的比例是非常低的，但是培訓(xùn)的作用又是明顯的，培訓(xùn)可以促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提高、提高員工文化，技術(shù)素質(zhì)、降低損耗和勞動(dòng)力成本，進(jìn)行人才儲(chǔ)備以保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要，又可以使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。

3、建立企業(yè)文化

激勵(lì)工作在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以增強(qiáng)員工的企業(yè)凝聚力，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

4、建立合理的晉升機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制

在傳統(tǒng)觀念當(dāng)中，他們的價(jià)值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業(yè)中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當(dāng)作個(gè)人成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，良好的晉升機(jī)制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠?yàn)槠鋾x升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽(yù)上的滿足感，員工會(huì)努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強(qiáng)，延緩了工作流動(dòng)的行為，降低了工作流動(dòng)的幾率。企業(yè)內(nèi)部盲目升級(jí)，無(wú)形中增加了人工成本，也造成了人才浪費(fèi)。維普期刊網(wǎng) http://004km.cn/

四、結(jié) 語(yǔ)

通過(guò)以上對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題很多，比如重視不過(guò)或方法不對(duì)，因此總的來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)由于自身的特殊性，面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，要想企業(yè)不斷地做大作強(qiáng)，民營(yíng)企業(yè)管理的重心必須將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識(shí)將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。激發(fā)員工的創(chuàng)造性，挖掘員工潛力，從而提高組織效率，更好地發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)的生力軍作用。使民營(yíng)企業(yè)能夠更好地生存與發(fā)展，人才起關(guān)鍵性的作用。所以要把建立完善的薪酬制度和精神上激勵(lì)相結(jié)合。萬(wàn)方論文網(wǎng) http://004km.cn/

第二篇：民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)困局

第1頁(yè)民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)困局

引言：

改革開(kāi)放以來(lái),民營(yíng)企業(yè)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展,薪酬激勵(lì)問(wèn)題也逐漸成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，民營(yíng)企業(yè)在薪酬激勵(lì)方面存在著諸多問(wèn)題，嚴(yán)重影響了民營(yíng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性,進(jìn)而影響了整個(gè)企業(yè)的利益。基于時(shí)代背景及薪酬激勵(lì)對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用,本文由人力資源專家——華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)工作，將民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)政策中出現(xiàn)的問(wèn)題歸納為四個(gè)方面，望能為民營(yíng)企業(yè)管理者對(duì)薪酬激勵(lì)中存在的問(wèn)題指點(diǎn)迷津。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷增強(qiáng)，很多企業(yè)的生存和發(fā)展遭遇到前所未有的壓力，為了更好的應(yīng)對(duì)這種壓力，企業(yè)對(duì)薪酬管理的重視程度逐步提高，而薪酬激勵(lì)作為薪酬管理的重要內(nèi)容，理所當(dāng)然成為企業(yè)管理中的重點(diǎn)。

但是民營(yíng)企業(yè)中普遍存在薪酬激勵(lì)不完善的現(xiàn)象，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的絆腳石。華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)工作，將民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)政策中出現(xiàn)的問(wèn)題歸納為以下幾類。

首先，民營(yíng)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。第三個(gè)階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評(píng)估、審批，如果審批未能通過(guò)的話，那可能還需要多個(gè)迭代的過(guò)程，需要考慮怎么修正。企業(yè)的薪酬管理和戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)緊密。

很多民營(yíng)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致員工看不到未來(lái)的發(fā)展前景，自然薪酬激勵(lì)也就起不到應(yīng)有的效果。其實(shí)很多時(shí)候員工進(jìn)入企業(yè)工作并不僅僅是為了金錢，還有良好的發(fā)展空間、和諧的人際關(guān)系等都是非常重要的。

北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司

其次，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化不健全。

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問(wèn)題而樹(shù)立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。

大多民營(yíng)企業(yè)大多根本就沒(méi)有什么企業(yè)文化。其實(shí)企業(yè)文化是非常重要的，它不僅關(guān)乎薪酬管理，而且可以有效的引導(dǎo)員工的工作觀和價(jià)值觀。一個(gè)真正良性的企業(yè)文化所培育出來(lái)的員工都是有理想、有目標(biāo)、講信譽(yù)的，他們懂得并愿意為長(zhǎng)期利益而暫時(shí)放棄眼前的一些利益。而大多數(shù)企業(yè)由于是沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)文化的有效價(jià)值，一味的通過(guò)物質(zhì)刺激、利益導(dǎo)向，這樣的短視企業(yè)即便一時(shí)成功，但不會(huì)長(zhǎng)久。

繼而，民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系不合理。

薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付薪酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作薪酬由哪幾部分構(gòu)成。薪酬體系一般而言：?jiǎn)T工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利四大部分。

民營(yíng)企業(yè)要想做好薪酬激勵(lì)，首先要擁有一個(gè)公平合理的薪酬體系，倘若薪酬體系存在不合理的情況，那么勢(shì)必會(huì)影響到薪酬激勵(lì)的效果。薪酬分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，而薪酬激勵(lì)主要體現(xiàn)在浮動(dòng)薪酬，倘若固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例不合理，或者浮動(dòng)薪酬的設(shè)置不合理，那么都會(huì)影響到薪酬激勵(lì)。

最后，民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)方法不正確。

薪酬激勵(lì)是企業(yè)所有者為了引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者更好地為其服務(wù)而事先制定的獎(jiǎng)勵(lì)政策。它包括薪金、獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)等形式，是現(xiàn)代企業(yè)制度的衍生物?，F(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，這意味著經(jīng)營(yíng)者能夠根據(jù)自己的利益從事經(jīng)營(yíng)。而在實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)者與所有者的經(jīng)濟(jì)利益并不總是一致的，經(jīng)營(yíng)者更注重薪酬、閑暇時(shí)間及如何盡量分散自身風(fēng)險(xiǎn)，而并非是使企業(yè)價(jià)值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產(chǎn)生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵(lì)。約束是被動(dòng)地確保經(jīng)營(yíng)者按章辦事，并不能促使其努力工作，且機(jī)會(huì)成本很高；而激勵(lì)是積極的，能促使經(jīng)營(yíng)者把企業(yè)目標(biāo)作為自己的內(nèi)在追求而努力工作。所以當(dāng)前國(guó)外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激勵(lì)再加上適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來(lái)影響經(jīng)

營(yíng)者，減少代理問(wèn)題。一個(gè)有效的薪酬計(jì)劃能夠激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者力爭(zhēng)使企業(yè)價(jià)值最大，并相應(yīng)地使經(jīng)營(yíng)者獲得最大的效益。

在民營(yíng)企業(yè)中，許多管理者仍然堅(jiān)信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企業(yè)硬碰硬的局面。但這樣單一性的激勵(lì)手段，忽視了員工的多層次，多樣化需求的想法，必然會(huì)表現(xiàn)在日常行為當(dāng)中。其實(shí)很多時(shí)候，民營(yíng)企業(yè)之所以做不好薪酬激勵(lì)，方法不正確也是非常重要的原因。企業(yè)在薪酬激勵(lì)的過(guò)程中，要敢于追求多樣化的薪酬激勵(lì)方式，同時(shí)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)和員工個(gè)性的不同制定出合理的薪酬激勵(lì)方案并付諸實(shí)施。

本文由人力資源專家——華恒智信從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀出發(fā),對(duì)民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了深入的剖析和總結(jié), 民營(yíng)企業(yè)要想解決薪酬激勵(lì)難的問(wèn)題，首先需要制定詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化，然后要選擇適合自己的方法，當(dāng)然最重要是保證薪酬體系的合理性，只有這樣才能最大限度地開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的潛能,使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在健康的軌道上飛速發(fā)展。

第三篇：論民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)制度

民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)制度

激勵(lì)作用的性質(zhì)激勵(lì)制度的促進(jìn)作用，是在一定的激勵(lì)制度（措施）下，不斷強(qiáng)化和調(diào)整員工的目標(biāo)，使其和組織目標(biāo)一致的一種作用。在這樣的情況下，由于人力的正向激勵(lì)作用使組織能夠更好的蓬勃向上發(fā)展，所以，就稱這樣的激勵(lì)制度為運(yùn)作良好的激勵(lì)制度。這樣，組織能夠滿足員工的真正需要，同時(shí)又能實(shí)現(xiàn)組織的期望目標(biāo)，使兩者一致地并行前進(jìn)。

激勵(lì)制度的減弱作用，是因?yàn)榧?lì)制度中存在去激勵(lì)的因素，員工沒(méi)有表現(xiàn)出與組織目標(biāo)相一致的行為。雖然期望能夠通過(guò)激勵(lì)制度的實(shí)施，更有效地發(fā)揮員工的能動(dòng)性來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，但由于激勵(lì)制度設(shè)置的不夠科學(xué)合理，或者制度本身的不健全，便會(huì)對(duì)部分甚至大部分員工產(chǎn)生消極作用，我們稱它為減弱作用的激勵(lì)制度。如果長(zhǎng)此以往，會(huì)限制企業(yè)的組織發(fā)展，對(duì)企業(yè)造成極大的損害，甚至是致命的。

據(jù)此，民營(yíng)企業(yè)管理者為更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，應(yīng)盡可能地發(fā)揮激勵(lì)制度的促進(jìn)作用，盡量減少激勵(lì)制度的減弱作用。

激勵(lì)制度的不同層次

激勵(lì)制度的層次主要分為：第一層次是員工多做少做一個(gè)樣，這種情況我們稱之為“大鍋飯”式管理；第二層次是簡(jiǎn)單的計(jì)件考核制，這種情況雖然一定程度上在激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，但在員工多方面綜合的考核方面缺陷明顯；第三層次是針對(duì)第二層次有所改進(jìn)的綜合績(jī)效考核，能夠相對(duì)的公平和公正；第四層次則是企業(yè)在一定發(fā)展階段，采取各項(xiàng)福利措施來(lái)激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性與積極性，從而更好地為企業(yè)與社會(huì)的發(fā)展做貢獻(xiàn)；第五層次是企業(yè)提供給員工更好的個(gè)人能力發(fā)揮和發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間，使他們能充分地發(fā)揮創(chuàng)造力。

現(xiàn)代與傳統(tǒng)企業(yè)激勵(lì)制度的區(qū)別

1.觀念區(qū)別：傳統(tǒng)管理把人力看做成本，現(xiàn)代管理把人力看做資源

傳統(tǒng)上，人力投資被單純的看作是生產(chǎn)成本，因此傳統(tǒng)的企業(yè)會(huì)盡量的減少人力投資成本來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但隨著時(shí)代的發(fā)展，以舒爾茨為代表的一些學(xué)者提出了人力資本理論：人力資源更為重要的在于它體現(xiàn)一種資本性資源的性質(zhì)，而不僅僅單純的是一種自然性資源。一切其他形態(tài)資本的投資收益率要低于人力資本的投資收益率。此后，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)外人力資源理論的研究不斷增多，人力資源投資的重要性越來(lái)越為世界各國(guó)所接受。與此同時(shí)，在管理實(shí)踐上帶來(lái)了一系列的變化：企業(yè)戰(zhàn)略高度會(huì)重點(diǎn)考慮人力資源的管理，人力資源部門的地位開(kāi)始上升，對(duì)人事工作者的專業(yè)要求越來(lái)越高，人力資源相關(guān)課程被列為大學(xué)管理學(xué)專業(yè)的必修課程。

2.重心區(qū)別：傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)以事論事，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)以人為本

傳統(tǒng)的人事管理強(qiáng)調(diào)以事為中心，因事?lián)袢?，因事設(shè)人，這一點(diǎn)無(wú)可厚非。因?yàn)檫@樣才能做到事得其人和人適其事，實(shí)行因事?lián)袢嗽瓌t是避免因人擇事、組織冗余，關(guān)系顛倒、本末倒置是不合適的。不過(guò)傳統(tǒng)人事管理過(guò)于突出人要適合工作，過(guò)于重視事兒，而忽視人，不能因人設(shè)事，而很大程度忽略了人的主觀能動(dòng)作用，沒(méi)有意識(shí)到人的主觀重要性。現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，以人為本，沖破了傳統(tǒng)的人事管理認(rèn)識(shí)上的束縛，不再單純把人看成是僅僅完成事情的技術(shù)要素，更重要的是把人看作“具有內(nèi)涵的創(chuàng)造性潛力”的因素。充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，把人看成鮮活、充滿活力的主體，不單單是一種工具，這樣，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著很大的推動(dòng)作用。

3.方法區(qū)別：傳統(tǒng)人力資源管理相對(duì)靜態(tài)，現(xiàn)代人力資源管理全面動(dòng)態(tài)

傳統(tǒng)人事管理的穩(wěn)定性太高，一個(gè)人常常一輩子只呆在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)崗位，干同樣重復(fù)大量的工作，往復(fù)循環(huán)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化，以及經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，這種情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)不

能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要?，F(xiàn)代的人力資源管理強(qiáng)調(diào)要?jiǎng)討B(tài)管理，就是說(shuō)培訓(xùn)、就業(yè)、失業(yè)、選聘、淘汰，是一種全方位、多方面的滿足當(dāng)前經(jīng)濟(jì)需要的一種工作學(xué)習(xí)形式。人力資源動(dòng)態(tài)管理有助于企業(yè)獲得急需的人才，以便達(dá)到最佳的人力資源投資效益。同時(shí)也可以使職工有壓力感和危機(jī)感，這樣，員工自身要不斷地、自覺(jué)地學(xué)習(xí)，以適應(yīng)企業(yè)和社會(huì)的需要。而對(duì)于失業(yè)的人，同樣會(huì)刺激他們重新認(rèn)識(shí)自我能力，不斷充實(shí)和學(xué)習(xí)應(yīng)有的知識(shí)與技能，為以后更好的就業(yè)打下基礎(chǔ)。

民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)制度調(diào)整建議

1.改善民營(yíng)企業(yè)管理層

（1）招聘高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理人員。民營(yíng)企業(yè)由于各種原因缺少相應(yīng)的系統(tǒng)，以及規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和理念，所以，招聘高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理人員是民營(yíng)中小企業(yè)建立相對(duì)規(guī)范的人力資源政策、建立良性循環(huán)體系的重要前提。管理者必須了解、熟悉甚至要掌握企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，不僅是術(shù)業(yè)有專攻，而且最好是多面手，只有這樣，企業(yè)才能更好地發(fā)展。中小民企應(yīng)該首先意識(shí)到這些重要問(wèn)題，這也是中小民企生存和發(fā)展的重要前提。

（2）健全監(jiān)督體系，確保激勵(lì)制度的公正性。建立有效的監(jiān)督體系，化解負(fù)面效益的源動(dòng)力。主要措施包括兩方面：選用公正廉潔、作風(fēng)優(yōu)良、具有強(qiáng)烈責(zé)任感的經(jīng)營(yíng)管理人員；采用具有多人共同參與、不同崗位競(jìng)爭(zhēng)、共同進(jìn)步的相互制衡作用的運(yùn)作機(jī)制。

2.多種激勵(lì)手段綜合使用

（1）物質(zhì)與精神激勵(lì)相配合。心理學(xué)、社會(huì)理論都認(rèn)為：一個(gè)人的追求不單單是物質(zhì)財(cái)富。收入只是追求的一方面，快樂(lè)、良好的人際關(guān)系以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等也都是更重要的人生目標(biāo)，而且是更高層次的人生需求。因此，要注重給員工搭建平臺(tái)，讓員工有充分施展才能的上升通道和舞臺(tái)。

（2）創(chuàng)造有歸屬感的企業(yè)文化環(huán)境。民營(yíng)企業(yè)要營(yíng)造良好的企業(yè)文化環(huán)境，讓企業(yè)文化和企業(yè)精神落實(shí)到員工的精神層面中，讓員工個(gè)人的精神追求和企業(yè)文化相適應(yīng)，努力創(chuàng)造和諧的環(huán)境，培養(yǎng)員工社會(huì)責(zé)任感、企業(yè)使命感和忠誠(chéng)心。同時(shí)為員工提供良好的福利待遇和工作環(huán)境，要充分尊重員工，多關(guān)心員工的困難，多與員工進(jìn)行工作、生活上的溝通。這樣，他們就會(huì)有視企業(yè)如家的感覺(jué)，從而提高工作的積極性和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度。

3.建立快速的激勵(lì)反饋機(jī)制

（1）集思廣益，加強(qiáng)交流，促進(jìn)反饋。首先，良好的溝通本身就是一種有效的激勵(lì)方式，管理者需要轉(zhuǎn)變溝通觀念，與員工主動(dòng)溝通，把員工的生活、學(xué)習(xí)、工作上的問(wèn)題當(dāng)成自己的責(zé)任；其次，在良好溝通基礎(chǔ)上，保證評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)的公平與公正性，并可以通過(guò)員工的反饋，達(dá)到最大化的激勵(lì)效果。

（2）加快企業(yè)信息化建設(shè)，快速掌握員工的工作和需求狀況。隨著經(jīng)濟(jì)全球化加快、后金融危機(jī)到來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)受到了前所未有的沖擊。與先進(jìn)的國(guó)內(nèi)外企業(yè)相比，我國(guó)有些企業(yè)存在經(jīng)營(yíng)觀念老舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理方式落后等問(wèn)題。所以，企業(yè)要充分利用信息科學(xué)技術(shù)給管理帶來(lái)的幫助，加快信息化建設(shè)，使人力資源管理更加系統(tǒng)、有效，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（作者單位：浙江理工大學(xué)）

第四篇：9.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

2009-02-18林其

“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”是一個(gè)大范疇，它是相對(duì)于傳統(tǒng)的國(guó)有、國(guó)營(yíng)經(jīng)濟(jì)而言的，側(cè)重從經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)機(jī)制上劃分企業(yè)的類型?！懊駹I(yíng)經(jīng)濟(jì)”又與“非公有制經(jīng)濟(jì)”有交叉，它不僅包括個(gè)體、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，也包括國(guó)有民營(yíng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等經(jīng)濟(jì)成分。今天所講的“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”，主要指的是個(gè)體、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)。

第一個(gè)問(wèn)題，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展概況及其地位作用。

來(lái)自國(guó)家工商總局的統(tǒng)計(jì)資料顯示：截至今年4月，全國(guó)共登記個(gè)體工商戶2584萬(wàn)戶，注冊(cè)資金達(dá)6550億元，從業(yè)人員5112萬(wàn)人；共登記私營(yíng)企業(yè)504萬(wàn)戶，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的58.6%，注冊(cè)資本（金）78907億元，從業(yè)人員6663萬(wàn)人。從企業(yè)的組織形式上看，越來(lái)越多的私營(yíng)企業(yè)采用了現(xiàn)代企業(yè)制度，其中，私營(yíng)有限責(zé)任公司393萬(wàn)戶，占私營(yíng)企業(yè)總數(shù)的77.9%；私營(yíng)股份有限公司1532戶，比2006年增加7.8%；個(gè)人獨(dú)資企業(yè)98萬(wàn)戶，占私營(yíng)企業(yè)總數(shù)19.4%；合伙企業(yè)13萬(wàn)戶，占私營(yíng)企業(yè)總數(shù)2.6%。從發(fā)展模式上看，私營(yíng)企業(yè)已經(jīng)逐步從單純追求量的擴(kuò)張，向經(jīng)營(yíng)上規(guī)模、技術(shù)上水平、產(chǎn)品上檔次、管理高效益的方向發(fā)展。

私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到這個(gè)水平，是相當(dāng)不容易的?；仡櫢母镩_(kāi)放20多年，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，可以劃分為四個(gè)階段：

第一階段是1978年—1987年，這一階段個(gè)體工商戶開(kāi)始出現(xiàn)，其標(biāo)志是1982年《中華人民共和國(guó)憲法》賦予個(gè)體經(jīng)濟(jì)合法地位。

第二階段是以1987年中共十三大和1988年全國(guó)人大《憲法修正案》賦予私營(yíng)企業(yè)合法地位為起點(diǎn)，私營(yíng)企業(yè)在全國(guó)各地迅速發(fā)展。

第三階段是以1997年中共十五大和1998年全國(guó)人大再次通過(guò)《憲法修正案》為標(biāo)志，將個(gè)體、私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)確定為“社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”。此后，各地個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)更加迅猛發(fā)展。

第四個(gè)階段是國(guó)務(wù)院公布非公有制經(jīng)濟(jì)“三十六條”后，非公有制經(jīng)濟(jì)得到全面體制保障。

改革開(kāi)放30年來(lái)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)，方便人民生活，擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)，發(fā)揮了越來(lái)越大的作用。

一是在發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力方面發(fā)揮了重要作用。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了大量社會(huì)財(cái)富。2006年，我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)城鎮(zhèn)固定投資總量58265.9億元，占全社會(huì)城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資總額比重的62.3%。2000年以來(lái)，非公有制經(jīng)濟(jì)投資平均每年增長(zhǎng)29.1%，高于同期全社會(huì)固定資產(chǎn)投資20.2%的增長(zhǎng)水平。2007年1～3月，非公有制經(jīng)濟(jì)（不包括個(gè)體工商戶）進(jìn)出口總額3365.6億美元，占全國(guó)進(jìn)出口總額比重的73.5%。其中，私營(yíng)企業(yè)進(jìn)出口總額663億美元，同比增長(zhǎng)44%，占全國(guó)進(jìn)出口總額比重的14.5%；外商投資企業(yè)進(jìn)出口總額2702.6億美元，同比增長(zhǎng)23.3%，占全國(guó)進(jìn)出口總額的59%。2005年，我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)占全國(guó)GDP比重為65%。其中，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)占全國(guó)GDP比重49.7%；外商和港澳臺(tái)經(jīng)濟(jì)占全國(guó)GDP比重約為15%。2006年，個(gè)體工商業(yè)總產(chǎn)值10731.6億元，比上年增長(zhǎng)

9.4%；私營(yíng)企業(yè)總產(chǎn)值31855.1億元，比上年增長(zhǎng)16.1%。2006年，我國(guó)非公有經(jīng)濟(jì)（不包括規(guī)模以下私營(yíng)企業(yè)及個(gè)體工商戶）實(shí)現(xiàn)工業(yè)增加值3.93萬(wàn)億元，占全國(guó)工業(yè)增加值總額比重的49.3%。其中，外資企業(yè)工業(yè)增加值2.3萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)16.5%；規(guī)模以上私營(yíng)企業(yè)工業(yè)增加值1.63萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)25%，高于全國(guó)8.2個(gè)百分點(diǎn)。截止到2006年，在全國(guó)40個(gè)傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)中，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)已在27個(gè)行業(yè)中經(jīng)濟(jì)比重超過(guò)50%，在輕工紡織、普通機(jī)械、建筑、運(yùn)輸、商貿(mào)服務(wù)等行業(yè)已占70%以上。

二是在方便人民生活，滿足人民多樣化需求方面發(fā)揮了積極作用。2006年，我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)（不包括外商投資企業(yè)）實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售額33523.6億元，占全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額（76410億元）比重的43.9%。其中，個(gè)體工商戶社會(huì)消費(fèi)品零售額15836.5億元，下降11.5%；私營(yíng)企業(yè)社會(huì)消費(fèi)品零售額17687.1億元，增長(zhǎng)14.2%。內(nèi)地市場(chǎng)商品琳瑯滿目，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)功不可沒(méi)。

三是在解決社會(huì)就業(yè)方面發(fā)揮了巨大作用。截止到2006年底，我國(guó)城鎮(zhèn)非公有制經(jīng)濟(jì)從業(yè)人員23780.4萬(wàn)人，占全國(guó)城鎮(zhèn)就業(yè)人數(shù)比重84.0%。其中，個(gè)體工商戶從業(yè)人員5159.7萬(wàn)人；私營(yíng)企業(yè)從業(yè)人員6586.3萬(wàn)人（截止到2007年3月底，私營(yíng)企業(yè)從業(yè)人員已達(dá)到6663.4萬(wàn)人）；外資企業(yè)從業(yè)人員2700萬(wàn)人；港澳臺(tái)等其他從業(yè)人員9334.4萬(wàn)人。1978年以來(lái)，我國(guó)公有經(jīng)濟(jì)就業(yè)人數(shù)以每年3%的平均速度遞減，而非公有經(jīng)濟(jì)就業(yè)人數(shù)以每年3.1%的平均速度遞增。截至2005年底，城鎮(zhèn)公有制單位就業(yè)人數(shù)僅有7298萬(wàn)人（其中國(guó)有單位就業(yè)人數(shù)為6488萬(wàn)人）。目前，全國(guó)城鎮(zhèn)新增就業(yè)崗位80%以上由非公有制經(jīng)濟(jì)吸納。這對(duì)穩(wěn)定中國(guó)社會(huì)所起到的作用是無(wú)可替代的。

四是在納稅方面做出了貢獻(xiàn)。2006年，我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)（不包括港澳臺(tái)及國(guó)有控股企業(yè)的非國(guó)有部分）共繳納稅收總額12666.84億元，占全國(guó)稅收總額37636億元（不包括關(guān)稅、耕地占用稅和契稅）比重的33.6%。其中，個(gè)體工商戶繳納稅收總額1194.7億元，同比增長(zhǎng)18.6%；私營(yíng)企業(yè)繳納稅收總額3495.2億元，同比增長(zhǎng)28.6%（2007年1季度，私營(yíng)企業(yè)稅收總額達(dá)1557.9億元，同比增長(zhǎng)36.6%）；外資企業(yè)繳納稅收總額7976.94億元，同比增長(zhǎng)24.81%。

五是在回報(bào)社會(huì)、從事社會(huì)公益事業(yè)方面發(fā)揮了積極作用。不少民營(yíng)企業(yè)發(fā)揚(yáng)先富幫后富的精神，投資光彩事業(yè)，到中西部貧困地區(qū)投資興辦企業(yè)或從事其他社會(huì)公益事業(yè)。到2006年6月，累計(jì)到位投資資金1247億元，比2005年6月增長(zhǎng)178億元；安置就業(yè)479萬(wàn)人，增加179萬(wàn)人；幫助脫貧769．8萬(wàn)人，增加221萬(wàn)人；捐贈(zèng)財(cái)物170億元，增加近40億元。

六是在促進(jìn)人們思想觀念的轉(zhuǎn)變、促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立方面發(fā)揮了積極

作用。個(gè)體私營(yíng)企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最早的實(shí)踐者。從這個(gè)意義上說(shuō)，個(gè)體、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)為打破單一成分的、高度集中統(tǒng)一的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制發(fā)揮了不可抹殺的作用。正是由于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)內(nèi)地所處的地位也逐步提高。包括民營(yíng)科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)人員和技術(shù)人員、個(gè)體戶和私營(yíng)企業(yè)主在內(nèi)的新的社會(huì)階層中的廣大人員，成為中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)的建設(shè)者。

當(dāng)然，我們也要看到民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中還存在許多不足和問(wèn)題。這些不足和問(wèn)題主要表現(xiàn)在：

首先是地區(qū)發(fā)展不平衡。民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)分布在東部沿海地區(qū)，廣東、浙江、江蘇三省的私營(yíng)企業(yè)數(shù)均超過(guò)20萬(wàn)戶，東部地區(qū)的民營(yíng)企業(yè)占了全國(guó)民營(yíng)企業(yè)的70%以上，而廣大中西部地區(qū)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量卻不到30%；

第二是產(chǎn)業(yè)分布不盡合理。從事第一產(chǎn)業(yè)的私營(yíng)企業(yè)僅占私企戶數(shù)的2.25%，第二產(chǎn)業(yè)占39.43%，第三產(chǎn)業(yè)占總戶數(shù)的58.32%。第二產(chǎn)業(yè)仍然是傳統(tǒng)制造業(yè)居多數(shù)，第三產(chǎn)業(yè)中主要是從事商貿(mào)零售和餐飲業(yè)。第三是民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模還很小，自有資金還不足。私營(yíng)企業(yè)平均每戶注冊(cè)資本金才100萬(wàn)元左右，平均每戶用工人數(shù)僅為12人左右。個(gè)體工商戶注冊(cè)資本金平均只有1萬(wàn)元左右，只能做些小買賣；

第四是管理落后，許多企業(yè)還是家族式管理，作坊式經(jīng)營(yíng)，面臨著制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的艱巨任務(wù)；

第五是許多民營(yíng)企業(yè)信息不靈，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，或者盲目決策，或者難以找到適當(dāng)?shù)耐顿Y項(xiàng)目，對(duì)今后的投資方向感到困惑。

第二個(gè)大問(wèn)題，關(guān)于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)。

當(dāng)前，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)正面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇。中國(guó)加入WTO，實(shí)施西部大開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，國(guó)有經(jīng)濟(jì)實(shí)行戰(zhàn)略性改組，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變，這些都為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了廣闊的空間。未來(lái)若干年之內(nèi)，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)將呈顯出以下發(fā)展趨勢(shì)：

趨勢(shì)之一，民營(yíng)企業(yè)在數(shù)量上將有一個(gè)大發(fā)展。這是因?yàn)?，中?guó)政府已明確表示，凡符合國(guó)家法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策以及入世后對(duì)外資開(kāi)放的行業(yè)和投資領(lǐng)域，都要對(duì)個(gè)體私營(yíng)企業(yè)開(kāi)放，市場(chǎng)準(zhǔn)入將大大放寬；國(guó)家制定了西部大開(kāi)發(fā)的規(guī)劃和相應(yīng)的優(yōu)惠政策，為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)廣闊的舞臺(tái)。發(fā)展小城鎮(zhèn)的戰(zhàn)略，將促進(jìn)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。中國(guó)內(nèi)地12億多人口，8億多在農(nóng)村。要改變這種狀況，必須建設(shè)一大批中小城鎮(zhèn)。加快小城鎮(zhèn)建設(shè)，有利于農(nóng)民離土不離鄉(xiāng)地發(fā)展二、三產(chǎn)業(yè)，有利于農(nóng)村富余勞動(dòng)力的轉(zhuǎn)移，也有利于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的龍頭企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)。建設(shè)中小城鎮(zhèn)主要依靠民間投資，這正是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的大好機(jī)遇。

趨勢(shì)之二，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)分布將會(huì)更加合理。隨著科教興國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施，內(nèi)地將出現(xiàn)一大批民營(yíng)高科技企業(yè)。當(dāng)前很多民營(yíng)企業(yè)都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，一批海外留學(xué)歸國(guó)人員紛紛創(chuàng)辦科技型企業(yè)。全國(guó)53個(gè)國(guó)家級(jí)高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，吸引了大批留學(xué)歸國(guó)創(chuàng)業(yè)人員，僅廣東省就吸收了2千多名留學(xué)歸國(guó)創(chuàng)業(yè)人員。隨著對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)出口限制的解除，將出現(xiàn)一大批從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的民營(yíng)企業(yè)。產(chǎn)業(yè)分布上，除了第一、第三產(chǎn)業(yè)以外，隨著國(guó)有企業(yè)改革深化，民營(yíng)企業(yè)將通過(guò)兼并、租賃、收購(gòu)、承包等方式參與國(guó)企改組改造，進(jìn)入第二產(chǎn)業(yè)，民營(yíng)企業(yè)將出現(xiàn)一、二、三產(chǎn)業(yè)合理分布、共同發(fā)展的局面。

趨勢(shì)之三，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)質(zhì)量將有一個(gè)大的飛躍。隨著短缺經(jīng)濟(jì)的結(jié)束，賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，很多民營(yíng)企業(yè)都在進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。提高質(zhì)量，增加適銷品種，已成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的新的趨勢(shì)。一是更加重視企業(yè)的品牌和信用；二是推進(jìn)專業(yè)化分工，形成產(chǎn)業(yè)化、低成本、高質(zhì)量的生產(chǎn)組織體制；三是規(guī)范管理，提升企業(yè)素質(zhì)。許多民營(yíng)企業(yè)正在著力于推進(jìn)企業(yè)管理信息化，以財(cái)務(wù)管理和營(yíng)銷管理為重點(diǎn)，提高管理水平；四是進(jìn)行制度變革，通過(guò)企業(yè)股權(quán)多元化吸納人才，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，今后，純粹國(guó)有的企業(yè)和純粹私營(yíng)的企業(yè)數(shù)量都會(huì)逐步減少，大量出現(xiàn)的是混合型的股份制的企業(yè)。將會(huì)在新的基礎(chǔ)上，形成新的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，中國(guó)將出現(xiàn)龐大的企業(yè)管理階層人員，民營(yíng)企業(yè)將真正走出家族式管理的局限性。民營(yíng)企業(yè)的組織形式將會(huì)發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變。

第五篇：民營(yíng)企業(yè)如何激勵(lì)經(jīng)理人

民營(yíng)企業(yè)如何激勵(lì)經(jīng)理人

對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)，使得創(chuàng)維在黃宏生入獄后仍持續(xù)壯大；光明乳業(yè)的品牌危機(jī)，則可能與其高管激勵(lì)方案失衡有關(guān)。針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人，家族企業(yè)需要不同的激勵(lì)方案，對(duì)前者可采用錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計(jì)，對(duì)后者需確保其股利與股權(quán)繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報(bào)作為彌補(bǔ)。

創(chuàng)維的經(jīng)驗(yàn)：

激勵(lì)經(jīng)理人大有必要

一家企業(yè)的經(jīng)理人，無(wú)論是創(chuàng)辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會(huì)對(duì)企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)；激勵(lì)機(jī)制的缺失，則可能造成優(yōu)秀經(jīng)理人出走，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到?jīng)_擊。這方面，黃宏生家族控制的創(chuàng)維集團(tuán)有過(guò)深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

被譽(yù)為“彩電業(yè)第一職業(yè)經(jīng)理人”的陸強(qiáng)華，1996年離開(kāi)上海廣電股份公司加入創(chuàng)維后，在4年間將創(chuàng)維的年銷售額由7億元提升到44億元?？上S宏生對(duì)員工的激勵(lì)不足，有報(bào)道指，黃對(duì)陸的薪酬承諾很難兌現(xiàn)，這導(dǎo)致了陸2000年帶領(lǐng)手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業(yè)的高路華。創(chuàng)維集團(tuán)的營(yíng)銷系統(tǒng)遭到空前重創(chuàng)，2000年虧損1.26億元。

黃宏生痛定思痛，開(kāi)始對(duì)員工加大激勵(lì)，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬(wàn)元和300萬(wàn)份股票期權(quán)，邀請(qǐng)核心高管人員進(jìn)入董事會(huì)，并拿出1億股股票期權(quán)(約占總股本的5%)分配給集團(tuán)要員。到2008年，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)營(yíng)收153.29億港元，盈利達(dá)5.03億港元。就算在老板出事之后(黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區(qū)域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項(xiàng)罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄)，企業(yè)也沒(méi)有崩塌甚至還在壯大，可算是創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。

黃宏生入獄后不僅沒(méi)有減持創(chuàng)維數(shù)碼(00751.HK)股權(quán)，還繼續(xù)監(jiān)察員工表現(xiàn)并進(jìn)行激勵(lì)，比如提出2007/2008節(jié)約4億元開(kāi)支，并愿意拿出其中一半獎(jiǎng)勵(lì)有功高管和員工。

創(chuàng)維一例說(shuō)明兩件事：一是經(jīng)理人得到妥善的激勵(lì)，是企業(yè)成功的重要元素；二是職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)是提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效益，促使其達(dá)到未來(lái)的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)是激勵(lì)方案的拿捏重點(diǎn)。

針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人與

家族經(jīng)理人的不同激勵(lì)方式

一般而言，企業(yè)激勵(lì)經(jīng)理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報(bào)及晉升機(jī)制，二者常常相輔相成。如何恰當(dāng)?shù)厥褂眠@兩種舉措，則需視企業(yè)的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業(yè)的發(fā)展壯大，往往有賴于職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的緊密合作，因此，企業(yè)一方面要激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮營(yíng)運(yùn)管理的成效，另一方面要激發(fā)家族經(jīng)理人延續(xù)家族企業(yè)的使命感。

企業(yè)營(yíng)運(yùn)效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實(shí)質(zhì)的薪酬回報(bào)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人作出激勵(lì)，而他們晉升的階梯大多都離不開(kāi)營(yíng)運(yùn)的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經(jīng)理人，通常是家族企業(yè)的繼承人，他們晉升的速度看似較為無(wú)序且快速，例如香港的利豐集團(tuán)第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內(nèi)便由采購(gòu)員升至執(zhí)行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內(nèi)外不公平的晉升速度，主要在于家族經(jīng)理人的任務(wù)是傳承企業(yè)的特殊資產(chǎn)，并扮演導(dǎo)航、協(xié)調(diào)及監(jiān)察的角色，因此，他們?cè)谔囟殑?wù)上的歷練便不需如職業(yè)經(jīng)理人般專業(yè)。

既然家族經(jīng)理人將來(lái)是企業(yè)的一把手，而且晉升飛速，那么，職業(yè)經(jīng)理人為何仍愿為家族企業(yè)效命？美國(guó)芝加哥大學(xué)的兩位學(xué)者拉齊爾(Lazear)與羅森(Rosen)于1981年提出的錦標(biāo)賽理論(tournament theory)可能對(duì)這個(gè)問(wèn)題有啟示。職業(yè)經(jīng)理人在爭(zhēng)取升遷的過(guò)程中，就好像在進(jìn)行一場(chǎng)錦標(biāo)賽。要誘使他們?cè)谂逝乐粮邔蛹?jí)的競(jìng)賽中付出最大的努力，各層級(jí)間的薪酬應(yīng)有顯著的差額，特別是在最高與次高級(jí)別經(jīng)理人之間。在西方的企業(yè)中，總經(jīng)理(CEO)通常是經(jīng)理人晉升階梯的頂點(diǎn)，即錦標(biāo)賽的最高位置，因此，其薪酬遠(yuǎn)超過(guò)其他級(jí)別。

在家族企業(yè)中，董事長(zhǎng)大多由家族成員擔(dān)任，職業(yè)經(jīng)理人晉升階梯的頂點(diǎn)比非家族企業(yè)為低，故而，其頂點(diǎn)級(jí)別(總經(jīng)理)的薪酬應(yīng)高于非家族企業(yè)同級(jí)的水平，他們才會(huì)感受到合理的激勵(lì)。例如在香港，坐和記黃埔(00013.HK)第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時(shí)薪達(dá)14188港元，比起很多非家族企業(yè)的第一把交椅還要高出許多(表1)。

需要注意的是，重賞企業(yè)內(nèi)最高位置的職業(yè)經(jīng)理人，并不是錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計(jì)的目的，其真正目的是激勵(lì)最高位置以下的次級(jí)經(jīng)理人努力向上，因?yàn)榧词顾麄儫o(wú)法晉升為企業(yè)的第一決策者，退而其次成為企業(yè)內(nèi)最高的非家族經(jīng)理人，回報(bào)亦非常可觀。

反觀家族經(jīng)理人，雖然晉升快速，但似乎在現(xiàn)金、花紅與期權(quán)等薪酬設(shè)計(jì)上平淡無(wú)奇。這是因?yàn)?，延續(xù)家族企業(yè)的使命感難以由短期的物質(zhì)收入激發(fā)，確保股利所得與最終繼承家族股權(quán)，是他們最直接且長(zhǎng)期的激勵(lì)。不過(guò)，如果家族使用信托方式持股，家族經(jīng)理人最終也不會(huì)擁有這些股權(quán)，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業(yè)便需要在其他方面(例如直接的薪酬回報(bào))對(duì)他們加大激勵(lì)。

我們研究了104家香港上市家族公司中最高報(bào)酬的家族經(jīng)理人(多數(shù)是企業(yè)的主席、副主席、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或行政總裁)2008年的報(bào)酬總額，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果家族使用信托方式持股，其報(bào)酬總額明顯較高，中位數(shù)為601.1萬(wàn)港元；如果家族直接持股，其報(bào)酬總額的中位數(shù)只有413.5萬(wàn)港元(圖1)。另外，我們比較了他們的報(bào)酬總額與公司總資產(chǎn)的比例、報(bào)酬總額與公司凈利潤(rùn)的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數(shù)分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結(jié)果顯示，以信托方式持股的家族經(jīng)理人需要更多直接的薪酬回報(bào)，以彌補(bǔ)失去家族股票繼承權(quán)的損失。

光明乳業(yè)的教訓(xùn)：過(guò)猶不及與不公平的股權(quán)激勵(lì)均不可取

在使用薪酬回報(bào)激勵(lì)經(jīng)理人時(shí)，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權(quán)或股票期權(quán)(stock options)也是企業(yè)常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網(wǎng)絡(luò)(SNDA.NASD)時(shí)曾表示，自己一定會(huì)在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報(bào)結(jié)構(gòu)是薪酬再加

266.1976萬(wàn)股盛大期權(quán)，這些期權(quán)分4年執(zhí)行。到他2008年離開(kāi)盛大時(shí)，這部分期權(quán)的收益達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元，而盛大在唐駿的帶領(lǐng)下亦完成了走向國(guó)際的目標(biāo)。

股票期權(quán)的本意是將職業(yè)經(jīng)理人的收入與企業(yè)的股價(jià)捆綁在一起，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奮斗。雖然這是為了調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過(guò)度積極的股票期權(quán)方案，可能導(dǎo)致經(jīng)理人過(guò)度激進(jìn)，甚至利用職權(quán)舞弊，終將企業(yè)推向深淵；而不平衡的股票期權(quán)方案，可能激化內(nèi)部矛盾與派系斗爭(zhēng)，造成人才流失。光明乳業(yè)(600597)2005年遭遇的品牌危機(jī)，可能就與其高管激勵(lì)方案分寸拿捏不當(dāng)而導(dǎo)致的這兩大危害有關(guān)。

2002年光明乳業(yè)上市時(shí)，設(shè)立了管理層激勵(lì)基金，并于2002、2003分別一次性計(jì)提600萬(wàn)元和560萬(wàn)元基金，2004年，光明乳業(yè)動(dòng)用這一基金從二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買流通股，作為對(duì)時(shí)任總經(jīng)理的王佳芬等四位高管完成關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的激勵(lì)(表2)。在這一方案的刺激下，光明乳業(yè)的規(guī)模快速擴(kuò)張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤(rùn)也持續(xù)增長(zhǎng)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長(zhǎng)近一倍；2004年還創(chuàng)下了3.1億元的中國(guó)乳業(yè)盈利最高紀(jì)錄，成為業(yè)界績(jī)優(yōu)大藍(lán)籌。四位高管也因此得到了相應(yīng)的回報(bào)，以2004年年報(bào)公布前一天光明乳業(yè)收盤價(jià)6.28元/股計(jì)算，他們獲得的股票市值超過(guò)563萬(wàn)元，其中，王佳芬持股市值達(dá)288萬(wàn)元。那一年，她以年薪313萬(wàn)元躋身“2004年中國(guó)上市公司高管身價(jià)排行榜”前十名。

然而，樂(lè)觀的增長(zhǎng)數(shù)字掩蓋了光明乳業(yè)疾速擴(kuò)張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺(tái)曝光光明乳業(yè)子公司鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司(簡(jiǎn)稱“光明山盟”)將過(guò)期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報(bào)》報(bào)道其杭州生產(chǎn)基地出現(xiàn)“早產(chǎn)奶”，即將6月10日生產(chǎn)的牛奶生產(chǎn)日期標(biāo)為6月15日。隨著此后各媒體的跟進(jìn)報(bào)道，光明乳業(yè)當(dāng)月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價(jià)也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過(guò)20%。無(wú)論“回爐奶”還是“早產(chǎn)奶”，不僅顯示企業(yè)有壓縮生產(chǎn)成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業(yè)在大舉購(gòu)并之下對(duì)子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制。

光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案的一個(gè)明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對(duì)少數(shù)資深高管，而非整個(gè)管理層或員工，這常常會(huì)造成矛盾。在其激勵(lì)方案實(shí)施后的幾年間，一些新晉的職業(yè)經(jīng)理人紛紛離職，原因?yàn)楹?，無(wú)由得知，但若是他們也能透過(guò)股權(quán)分沾企業(yè)成長(zhǎng)的喜悅，是否會(huì)留下來(lái)與老干部一起奮斗呢？

此外，光明乳業(yè)眾多子公司的經(jīng)理人要么沒(méi)有任何股權(quán)，要么僅持有子公司的股權(quán)，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過(guò)購(gòu)并而來(lái)，其高管僅擁有該企業(yè)20%股權(quán)，這就有了利益沖突：生產(chǎn)回爐奶、早產(chǎn)奶等違規(guī)產(chǎn)品，子公司可以獲利，由此帶來(lái)的品牌價(jià)值下降的后果卻大部分由母公司承擔(dān)，從而對(duì)企業(yè)的所有成員都產(chǎn)生惡劣影響。這也是管理學(xué)上關(guān)心的總部和下屬利益不一致的問(wèn)題，尤其是在母公司要樹(shù)立品牌形象時(shí)，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經(jīng)理人為了財(cái)富增長(zhǎng)，不顧品牌形象違規(guī)經(jīng)營(yíng)，形成的傷害不需要等比例承擔(dān)。

以股票期權(quán)激勵(lì)經(jīng)理人，還有其他的問(wèn)題：如果公司股價(jià)的表現(xiàn)脫離了職業(yè)經(jīng)理人所付出的努力，那么期權(quán)便有可能產(chǎn)生反效果，打擊經(jīng)理人的士氣。2002年，創(chuàng)維拿出了1億股股票期權(quán)分配給集團(tuán)的管理層和骨干員工以作激勵(lì)，雖然之后數(shù)年集團(tuán)業(yè)績(jī)保持了相對(duì)的穩(wěn)定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創(chuàng)維股價(jià)起伏不定，甚至比起一些期權(quán)的行權(quán)價(jià)還要低，使得創(chuàng)維無(wú)法向獲得這些期權(quán)的高管兌現(xiàn)其激勵(lì)承諾。為了防止骨干員工離開(kāi)，黃宏生后來(lái)多次回購(gòu)企業(yè)股票以提升股價(jià)，并采用其他較直接的方法(例如獎(jiǎng)金)向核心管理層進(jìn)行再激勵(lì)。

激勵(lì)經(jīng)理人的更多方式

股票期權(quán)之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設(shè)立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等方法也可用于激勵(lì)經(jīng)理人。

虛擬股票：使用股票或期權(quán)作為激勵(lì)，可能會(huì)攤薄大股東的股權(quán)，令其喪失企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)增加，因此，企業(yè)或可考慮使用虛擬股票(phantom stock)的激勵(lì)模式。倘若經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)了公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價(jià)升值的收益，但并沒(méi)有企業(yè)的所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售這些“股票”，在經(jīng)理人離開(kāi)公司時(shí)，這些“股票”便會(huì)自動(dòng)失效。發(fā)放虛擬股票的好處是不會(huì)影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，因此能防止家族股權(quán)被攤薄，同時(shí)還可以避免公司股價(jià)異常下跌(非業(yè)績(jī)掛鉤因素造成的下跌)對(duì)虛擬股票持有人收益的影響。

福利與津貼：家族領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)可避免要對(duì)職業(yè)經(jīng)理人下放權(quán)力，而如何激勵(lì)經(jīng)理人適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用其被授予的權(quán)力，是公司治理中的重要環(huán)節(jié)。如果將職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬與其表現(xiàn)掛鉤，可能會(huì)提高經(jīng)理人的效益，但直接的金錢報(bào)酬也可能是其濫用權(quán)力的誘餌。因此，企業(yè)可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓(xùn)、醫(yī)療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵(lì)。這種方法能減低經(jīng)理人為獲得更多金錢收益而犧牲質(zhì)量的動(dòng)機(jī)，因此，對(duì)于重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)相當(dāng)奏效。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：職業(yè)經(jīng)理人每天辛勤地為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，但由于大部分的財(cái)富不屬于自己，很自然便會(huì)產(chǎn)生離職創(chuàng)業(yè)的欲望，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)方式可以幫助企業(yè)留下人才。在企業(yè)的支持下，員工承擔(dān)一些內(nèi)部工作項(xiàng)目并與企業(yè)共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，也能提升其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的層次，讓他們把企業(yè)變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團(tuán)只用了15年就達(dá)到50億新臺(tái)幣的營(yíng)業(yè)額，成為臺(tái)灣第一大餐飲集團(tuán)，關(guān)鍵在于其從2000年開(kāi)始啟動(dòng)了“醒獅團(tuán)計(jì)劃”，鼓勵(lì)高層主管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅讓他們?cè)谳^小的風(fēng)險(xiǎn)下享受到了“當(dāng)老板”的成就感和收入，還將其工作能量發(fā)揮到最大，有助于公司的擴(kuò)張策略。

要留意的是，這種激勵(lì)方式可能使職業(yè)經(jīng)理人偏離母體企業(yè)的理念與目標(biāo)，原因是他們創(chuàng)業(yè)后會(huì)有更強(qiáng)的自主意識(shí)。此外，如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工作項(xiàng)目太多，會(huì)增加母體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和控制的難度，折衷的辦法是先將企業(yè)的事業(yè)與資產(chǎn)分類為核心與非核心事業(yè)，核心事業(yè)仍由創(chuàng)業(yè)者與其家族經(jīng)營(yíng)；非核心事業(yè)則容許非家族經(jīng)理人收購(gòu)大部分股權(quán)，家族則退居二線為投資股東。這一做法對(duì)即將面臨傳承的家族企業(yè)幫助特別大。