第一篇：中國民營企業(yè)家族式管理模式的問題與對策研究

中國民營企業(yè)家族式管理模式的問題與對策研究

【摘要】民營企業(yè)在我國發(fā)揮越來越重要的作用，但是民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展卻存在很多問題。文章主要探討了家族式管理模式存在的問題，并提出相應(yīng)的對策，希望對民營經(jīng)濟(jì)的有關(guān)各方有所參考。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；家族式管理；問題；對策

【中圖分類號】F276．5 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1672-8777(2006)03—0019-03

一、民營企業(yè)的內(nèi)涵和作用

(一)民營企業(yè)的內(nèi)涵

從字面上來看，民營企業(yè)就是由民間經(jīng)營的企業(yè)，是一種以經(jīng)營方式來界定的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，即廣義的非國營經(jīng)濟(jì)。目前我們通常所說的民營經(jīng)濟(jì)，是指狹義的民營經(jīng)濟(jì)，即特指中國改 革開放以后出現(xiàn)的種種民營經(jīng)濟(jì)的具體組織形式，包括私營經(jīng)濟(jì)、個體經(jīng)濟(jì)、集體合作經(jīng)濟(jì)、外資經(jīng)濟(jì)等，也就是說，國有國營經(jīng)濟(jì)之外的經(jīng)濟(jì)形態(tài)都屬于民營經(jīng)濟(jì)的范疇。由于外資 經(jīng)濟(jì)的特殊性．本文所討論的民營經(jīng)濟(jì)不包括外資經(jīng)濟(jì)。

(二)民營企業(yè)的重要作用

1．非公有制經(jīng)濟(jì)是新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。民營經(jīng)濟(jì)完全由民間力量創(chuàng)辦，通過民間資金，組合民間生產(chǎn)力要素，創(chuàng)造財(cái)富。過去10多年，非公有經(jīng)濟(jì)對GDP增長的貢獻(xiàn)已經(jīng)從不到1％增長到43％，與20世紀(jì)9O年代相比，私營企業(yè)的產(chǎn)值增加了l17倍，企業(yè)總數(shù)增加了19．5倍，注冊資金增長154倍，從業(yè)人數(shù)增長5400萬人。由此可見，現(xiàn)在非公經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為促使國民經(jīng)濟(jì)增長不可小覷的一股力量。

2．民營經(jīng)濟(jì)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的活力源泉。過去公有制一統(tǒng)天下，整個社會經(jīng)濟(jì)是死板僵化的，毫無活力可言。與國企相比，民營經(jīng)濟(jì)不具備先天優(yōu)勢，必須自己找市場，為了滿足自 己的胃口，民營經(jīng)濟(jì)必須具備自我約束能力、完全適應(yīng)市場的能力以及開拓市場的能力。民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來，所占市場份額逐漸增加，增強(qiáng)了市場的競爭，攪活一池春水。

3．民營經(jīng)濟(jì)是繁榮市場、增加供應(yīng)的生力軍。自從民營經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)，市場情況才發(fā)生了變化。原來的情況是“有價無市”，商品供應(yīng)少，物資緊缺。后來由“賣方市場”轉(zhuǎn)化為“買方市 場”，就是民營經(jīng)濟(jì)作用的結(jié)果。最早發(fā)展起來的民營經(jīng)濟(jì)都是一些生產(chǎn)日用消費(fèi)品的企業(yè)，吃、穿、用等商品的制造?，F(xiàn)在市場情況大大好轉(zhuǎn)，大部分的消費(fèi)品都是由民營企業(yè)生產(chǎn)提 供的。實(shí)踐表明，哪個地區(qū)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，哪個地區(qū)的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面條件都會隨之改善。

4．發(fā)展民營企業(yè)有助于深化國有企業(yè)、集體企業(yè)的改革。這個作用包含三層含意：一是民營企業(yè)發(fā)展，分擔(dān)了一部分國有企業(yè)、集體企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的負(fù)擔(dān)，使其有精力深化改革；二 是民營企業(yè)的發(fā)展可以為國有企業(yè)、集體企業(yè)的改革提供參照系；三是國有企業(yè)、集體企業(yè)改革可以采取兼并、購買、聯(lián)合等方式與民營經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，既發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)又解決國企困難。

5．民營企業(yè)為國家稅收做出了重要貢獻(xiàn)。稅務(wù)總局公布，個體、私營經(jīng)濟(jì)所繳納的稅收額占工商稅收總額的8％，這是一個相當(dāng)大的數(shù)字。在地方稅收中，民營經(jīng)濟(jì)的作用更加重要，有的地方民營企業(yè)所繳納稅額甚至占到地方稅收總額的60％ ～70％，為解決地方財(cái)政困難做出了很大貢獻(xiàn)。

二、家族式管理模式的成因與特點(diǎn)

民營企業(yè)，無論是家族式還是合伙式，大都選擇了家族式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力的人物做統(tǒng)帥，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。在中國，家族化管理是民營企業(yè)的一個顯著特征。據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍。已婚的企業(yè)主其配偶50．5％在本企業(yè)做管理工作，9．8％負(fù)責(zé)購銷，已成年子女20．3％在本企業(yè)做管

理工作，13．8％負(fù)責(zé)購銷。在所有的管理工作中，26．7％由投資者擔(dān)任，16．8％由投資者的親屬擔(dān)任，5％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。

(一)家族式管理模式形成的原因

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，不僅僅資本有限，而且技術(shù)、管理、信息等資源也極度匱乏，在這種情況下，家族內(nèi)部資源正好可彌補(bǔ)這一不足。家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)需要的低成本組織資源；家族成員更容易建立共同利益和目標(biāo)，更易進(jìn)行合作；家族式管理更能保汪家長在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；與其他企業(yè)相比，家族式管理的企業(yè)凝聚力更強(qiáng)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期發(fā)生 財(cái)務(wù)困難可能性很大，這時只有企業(yè)家親屬有可能在不發(fā)工資的情況下堅(jiān)持義務(wù)工作。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，家族式管理在創(chuàng)業(yè)階段的優(yōu)勢在于企業(yè)內(nèi)部資源成本的最小化，尤其在于 企業(yè)內(nèi)部資源之間整合成本最小化。

(二)家族式管理模式的特點(diǎn)

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國民營企業(yè)中70％以上是家族企業(yè)，雖然有的民營企業(yè)采用了公司式的治理結(jié)構(gòu)，但從其內(nèi)部運(yùn)營過程來看，仍沒有擺脫家族式管理。這些企業(yè)具有以下幾個特征：

1．民營企業(yè)的股權(quán)大多絕對集中于家族，企業(yè)資產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)之間沒有嚴(yán)格的界限，企業(yè)的利潤或虧損完全由家族成員按非市場原則共同負(fù)擔(dān)，“企業(yè)即家，家即企業(yè)”的特征非 常明顯。

2．大多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份，即莆事長兼總經(jīng)理，并且企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員所控制。

3．民營企業(yè)的典型組織架構(gòu)是以企業(yè)創(chuàng)始人為集權(quán)核心的一種環(huán)狀“差序”結(jié)構(gòu)，即“家長”作為企業(yè)的精神領(lǐng)袖居于所有管理層級的中心，圍繞這一權(quán)力核心生成一個緊密管理 層，然后再以這個管理層為核 0聯(lián)結(jié)一個更大范圍的親友圈。

4．許多民營企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)化職能的運(yùn)作很大程度上依靠家族成員之間長期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機(jī)制來自我執(zhí)行和實(shí)施，“人治”色彩濃厚。最后，為了維系整個企業(yè)對家長權(quán)威的向 tL,力和對家族價值的認(rèn)同度，“家長”對核心管理層內(nèi)的人事安排往往是“個人能力”、“血緣親疏”和“企業(yè)忠誠度”三個方面綜合考評的結(jié)果，而“家長”本人作為同樣要受“家法”約束的家族一員往往只具有在家族內(nèi)部選擇培養(yǎng)繼承人的權(quán)力和意愿，“家長”身份及其權(quán)威大多情況下是“世襲”的。

三、家族式管理模式存在的問題

隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營管理和組織結(jié)構(gòu)，家族式管理的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。

(一)家族式管理模式導(dǎo)致民營企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂的正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展與未來。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使管理半徑越來越寬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了家族成員的管理能力，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和天地發(fā)生著根本的變化，無論是從技術(shù)、產(chǎn)品，還是從市場、融資等方面，均超出了企業(yè)主本人或家族成員所擁有的經(jīng)驗(yàn)積淀和知識準(zhǔn)備，而且管理者學(xué)習(xí)的速度又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)發(fā)展的速度，而

管理者經(jīng)驗(yàn)和知識的折舊速度卻又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的變化速度。由于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn) 確性大打折扣。

(二)企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制

企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際上既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。

(三)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重

一些民營企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目

自信，時時以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。

(四)家族式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重。由于企業(yè)的命運(yùn)同家長的個人命運(yùn)聯(lián)系得過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考?？紤]和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強(qiáng)的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。

(五)家族式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)。有些民營企業(yè)家盡管口頭上說要尊重知識，尊重人才，實(shí)際上靈魂深處卻更加相信經(jīng)驗(yàn)，對知識和人才缺少強(qiáng)烈的需求。他們認(rèn)為企業(yè)是自己獨(dú)自打下的天下，企業(yè)的發(fā)展、壯大是憑著自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術(shù)人員和員工共同奮斗的結(jié)果，這必 然影響民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

(六)信息不對稱。導(dǎo)致內(nèi)部交易成本上升伴隨企業(yè)的擴(kuò)張和內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜化，信息變化更為迅速，但同時傳遞障礙也大大增加，信息不對稱出現(xiàn)。主要因?yàn)椋阂环矫?，依靠原有的那種缺乏規(guī)范的信息系統(tǒng)只能支持中小規(guī)模的私營企業(yè)，對大規(guī)模私營企業(yè)難以將非理性管理轉(zhuǎn)化為理性管理，導(dǎo)致企業(yè)的激勵機(jī)制、競爭機(jī)制、約束機(jī)制無法實(shí)施，更難以根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)流程重組，使企業(yè)不斷地受到經(jīng)營失敗的威脅。另一方面，在私營企業(yè)成長壯大的過程中，由于家長收集信息的能力有限，再加之家族內(nèi)各小家為了各自的利益而相互隱藏信息，使得家長的信息不僅少，而且町行性差，甚至嚴(yán)重失真。在這些不利因素的作用下，家族式管理在大型私營企業(yè)中，若沒有建立強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)作為家長戰(zhàn)略決策的支持，家長將失去實(shí)質(zhì)性的權(quán)威地位，這時若繼續(xù)采用家族式管理，將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本大幅上升，由此增加了企業(yè)失敗的可能性。

四、民營企業(yè)家族式管理模式調(diào)整的建議

(一)建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。減少家族式管理模式的影響家族式管理模式缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制，容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后所產(chǎn)生的專制和集權(quán)化傾向，無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高要求。民營企業(yè)要真正建立起新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，首先必須進(jìn)行所有制改造。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化和集約化，充分發(fā)揮家長式管理模式的靈活高效的優(yōu)勢，還可借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的情況，逐漸建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。中國民營企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換、管理模式的更替依賴于民營企業(yè)家素質(zhì)和人格的提升和完善。

(二)加強(qiáng)民營企業(yè)人力管理

展望未來，民營經(jīng)濟(jì)必將得到進(jìn)一步的發(fā)展，民營企業(yè)對人才的需求也必將越來越大。為減少對民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應(yīng)建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略。首先是要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，徹底打破私有觀念。其次是要以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，提高私營企業(yè)主的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，提高其人格魅力，以吸引有才華的人才與其一道工作。第三是要建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。另外還要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進(jìn)行全面調(diào)查，并建立緊缺急需人才信息庫。

(三)創(chuàng)新民營企業(yè)管理體制

企業(yè)要制定公正合理的績效考評制度，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；重視人才培養(yǎng)，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制；建立有效的激勵約束機(jī)制；健全民營企業(yè)的社會保障制度，如 養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險制度。

(四)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。促進(jìn)人才資本自我優(yōu)化

人才資本與其他資本不一樣，在一個環(huán)境中可以增值，但在另外的環(huán)境中也可能貶值。增值的環(huán)境就是學(xué)習(xí)型企業(yè)，它幫助人才資本增值，使人才資本持續(xù)地自我優(yōu)化。為建立真正 的學(xué)習(xí)型企業(yè)，必須樹立“以人為本”的思想，推行“訂單教育”，為人才資本積累、開發(fā)、增長打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；打破家族式的管理模式，積極采取現(xiàn)代化的管理方式；民營企業(yè)主要重視自身修養(yǎng)的提高；為高級人才設(shè)計(jì)個人職業(yè))生涯發(fā)展計(jì)劃，使其專業(yè)能力得到提高、職務(wù)得到提升與人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，助其實(shí)現(xiàn)個人理想，并與企業(yè)目標(biāo)相重合。

(五)全面提高民營企業(yè)家隊(duì)伍素質(zhì)

民營企業(yè)家是具有企業(yè)家精神、企業(yè)家素質(zhì)、企業(yè)家職能和企業(yè)家才能的企業(yè)資產(chǎn)的所有者和經(jīng)營者，是“我們的工業(yè)制度的靈魂”。政府要把加強(qiáng)民營企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)擺上重要議事日程，建立健全提高企業(yè)家素質(zhì)的各種制度，做到有領(lǐng)導(dǎo)分管、有組織機(jī)構(gòu)、有培養(yǎng)規(guī)劃、有扶持政策、有財(cái)政支持、有聯(lián)系和表彰制度，積極引導(dǎo)企業(yè)家增強(qiáng)自身素質(zhì)，提高競爭能 力。首先，加強(qiáng)對企業(yè)家的教育培訓(xùn)。其次，要將引導(dǎo)與提高結(jié)合起來，在引導(dǎo)中提高企業(yè)家素質(zhì)。第三，充分發(fā)揮工商聯(lián)組織的作用，加強(qiáng)思想政治工作，規(guī)范經(jīng)營行為。

(六)大力營造良好的外部環(huán)境

在社會主義初級階段，個體、私營經(jīng)濟(jì)在中國社會經(jīng)濟(jì)中的地位越來越重要。我們要以九屆全國人大二次會議通過的憲法修正案為依據(jù)，加強(qiáng)對個體、私營經(jīng)濟(jì)的正面宣傳，放心、放手并積極鼓勵和扶持個體、私營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。對他們要從政治上關(guān)心、思想上引導(dǎo)、政策上扶持；對有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家要及時給予表彰，以擴(kuò)大社會影響。要積極轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)工作作 風(fēng)，加強(qiáng)效能建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范政府行為，建立高效、廉潔的行政體系，為民營企業(yè)提供方便、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。同時，要以“誠信為本”，重建嚴(yán)明的社會誠信體系。對人才要誠懇相待、信守承諾；要“用人不疑、疑人不用”，在企業(yè)內(nèi)部營造誠實(shí)守信的人文環(huán)境營企業(yè)的管琿發(fā)展戰(zhàn)略。

【參考文獻(xiàn)】

[1】湯治平．民營企業(yè)超越管理誤區(qū)【N】．人民政協(xié)報，200(J)08-31．

第二篇：中國民營企業(yè)家族式管理模式的問題與對策研究

中國民營企業(yè)家族式管理模式的問題與對策研究

一、民營企業(yè)的內(nèi)涵和作用

（一）民營企業(yè)的內(nèi)涵

從字面上來看，民營企業(yè)就是由民間經(jīng)營的企業(yè)，是一種以經(jīng)營方式來界定的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，即廣義的非國營經(jīng)濟(jì)。目前我們通常所說的民營經(jīng)濟(jì)，是指狹義的民營經(jīng)濟(jì)，即特指中國改革開放以后出現(xiàn)的種種民營經(jīng)濟(jì)的具體組織形式，包括私營經(jīng)濟(jì)、個體經(jīng)濟(jì)、集體合作經(jīng)濟(jì)、外資經(jīng)濟(jì)等，也就是說，國有國營經(jīng)濟(jì)之外的經(jīng)濟(jì)形態(tài)都屬于民營經(jīng)濟(jì)的范疇。由于外資經(jīng)濟(jì)的特殊性，本文所討論的民營經(jīng)濟(jì)不包括外資經(jīng)濟(jì)。

（二）民營企業(yè)的重要作用

1.非公有制經(jīng)濟(jì)是新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。民營經(jīng)濟(jì)完全由民間力量創(chuàng)辦，通過民間資金，組合民間生產(chǎn)力要素，創(chuàng)造財(cái)富。過去10多年，非公有經(jīng)濟(jì)對GDP增長的貢獻(xiàn)已經(jīng)從不到1%增長到43%，與20世紀(jì)90年代相比，私營企業(yè)的產(chǎn)值增加了117倍，企業(yè)總數(shù)增加了19.5倍，注冊資金增長154倍，從業(yè)人數(shù)增長5400萬人。由此可見，現(xiàn)在非公經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為促使國民經(jīng)濟(jì)增長不可小覷的一股力量。

2.民營經(jīng)濟(jì)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的活力源泉。過去公有制一統(tǒng)天下，整個社會經(jīng)濟(jì)是死板僵化的，毫無活力可言。與國企相比，民營經(jīng)濟(jì)不具備先天優(yōu)勢，必須自己找市場，為了滿足自己的胃口，民營經(jīng)濟(jì)必須具備自我約束能力、完全適應(yīng)市場的能力以及開拓市場的能力。民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來，所占市場份額逐漸增加，增強(qiáng)了市場的競爭，攪活一池春水。

3.民營經(jīng)濟(jì)是繁榮市場、增加供應(yīng)的生力軍。自從民營經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)，市場情況才發(fā)生了變化。原來的情況是“有價無市”，商品供應(yīng)少，物資緊缺。后來由“賣方市場”轉(zhuǎn)化為“買方市場”，就是民營經(jīng)濟(jì)作用的結(jié)果。最早發(fā)展起來的民營經(jīng)濟(jì)都是一些生產(chǎn)日用消費(fèi)品的企業(yè)，吃、穿、用等商品的制造。現(xiàn)在市場情況大大好轉(zhuǎn)，大部分的消費(fèi)品都是由民營企業(yè)生產(chǎn)提供的。實(shí)踐表明，哪個地區(qū)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，哪個地區(qū)的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面條件都會隨之改善。

4.發(fā)展民營企業(yè)有助于深化國有企業(yè)、集體企業(yè)的改革。這個作用包含三層含意：一是民營企業(yè)發(fā)展，分擔(dān)了一部分國有企業(yè)、集體企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的負(fù)擔(dān)，使其有精力深化改革；二是民營企業(yè)的發(fā)展可以為國有企業(yè)、集體企業(yè)的改革提供參照系；三是國有企業(yè)、集體企業(yè)改革可以采取兼并、購買、聯(lián)合等方式與民營經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，既發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)又解決國企困難。

5.民營企業(yè)為國家稅收做出了重要貢獻(xiàn)。稅務(wù)總局公布，個體、私營經(jīng)濟(jì)所繳納的稅收額占工商稅收總額的8%，這是一個相當(dāng)大的數(shù)字。在地方稅收中，民營經(jīng)濟(jì)的作用更加重要，有的地方民營企業(yè)所繳納稅額甚至占到地方稅收總額的60%～70%，為解決地方財(cái)政困難做出了很大貢獻(xiàn)。

二、家族式管理模式的成因與特點(diǎn)

民營企業(yè)，但無論是家族式還是合伙式，大都選擇了家族式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力的人物做統(tǒng)帥，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。在中國，家族化管理是民營企業(yè)的一個顯著特征。據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍。已婚的企業(yè)主其配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷，已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購銷。在所有的管理工

作中，26.7%由投資者擔(dān)任，16.8%由投資者的親屬擔(dān)任，5%是他的鄰居或同鄉(xiāng)。

（一）家族式管理模式形成的原因

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，不僅僅資本有限，而且技術(shù)、管理、信息等資源也極度匱乏，在這種情況下，家族內(nèi)部資源正好可彌補(bǔ)這一不足。家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)需要的低成本組織資源；家族成員更容易建立共同利益和目標(biāo)，更易進(jìn)行合作；家族式管理更能保證家長在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；與其他企業(yè)相比，家族式管理的企業(yè)凝聚力更強(qiáng)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期發(fā)生財(cái)務(wù)困難可能性很大，這時只有企業(yè)家親屬有可能在不發(fā)工資的情況下堅(jiān)持義務(wù)工作。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，家族式管理在創(chuàng)業(yè)階段的優(yōu)勢在于企業(yè)內(nèi)部資源成本的最小化，尤其在于企業(yè)內(nèi)部資源之間整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特點(diǎn)

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)，雖然有的民營企業(yè)采用了公司式的治理結(jié)構(gòu)，但從其內(nèi)部運(yùn)營過程來看，仍沒有擺脫家族式管理。這些企業(yè)具有以下幾個特征：

1．民營企業(yè)的股權(quán)大多絕對集中于家族，企業(yè)資產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)之間沒有嚴(yán)格的界限，企業(yè)的利潤或虧損完全由家族成員按非市場原則共同負(fù)擔(dān)，“企業(yè)即家，家即企業(yè)”的特征非常明顯。

2．大多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份，即：董事長兼總經(jīng)理，并且企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員所控制。

3．民營企業(yè)的典型組織架構(gòu)是以企業(yè)創(chuàng)始人為集權(quán)核心的一種環(huán)狀“差序”結(jié)構(gòu)，即“家長”做為企業(yè)的精神領(lǐng)袖居于所有管理層級的中心，圍繞這一權(quán)力核心生成一個緊密管理層，然后再以這個管理層為核心聯(lián)結(jié)一個更大范圍的親友圈。

4．許多民營企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)化職能的運(yùn)作很大程度上依靠家族成員之間長期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機(jī)制來自我執(zhí)行和實(shí)施，“人治”色彩濃厚。最后，為了維系整個企業(yè)對家長權(quán)威的向心力和對家族價值的認(rèn)同度，“家長”對核心管理層內(nèi)的人事安排往往是“個人能力”、“血緣親疏”和“企業(yè)忠誠度”三個方面綜合考評的結(jié)果，而“家長”本人做為同樣要受“家法”約束的家族一員往往只具有在家族內(nèi)部培養(yǎng)選擇繼承人的權(quán)力和意愿，“家長”身份及其權(quán)威大多情況下是“世襲”的。

三、家族式管理模式存在的問題

隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營管理和組織結(jié)構(gòu)，家族式管理的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。

（一）家族式管理模式導(dǎo)致民營企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂的正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使管理半徑越來越寬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了家族成員的管理能力，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和天地發(fā)生著根本的變化，無論是從技術(shù)、產(chǎn)品，還是從市場、融資等方面，均超出了企業(yè)主本人或家族成員所擁有的經(jīng)驗(yàn)積淀和知識準(zhǔn)備，而且管理者學(xué)習(xí)的速度又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)發(fā)展的速度，而管理者經(jīng)驗(yàn)和知識的折舊速度卻又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的變化速度。由于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。

（二）企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制

企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。

（三）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重

一些民營企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時時以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。

（四）家族式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重

由于企業(yè)的命運(yùn)同家長的個人命運(yùn)聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考?？紤]和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強(qiáng)的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。

（五）家族式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)。有些民營企業(yè)家盡管口頭上說要尊重知識，尊重人才，實(shí)際上從靈魂深處卻更加相信經(jīng)驗(yàn)，對知識和人才缺少強(qiáng)烈的需求。他們認(rèn)為企業(yè)是自己獨(dú)自打下的天下，企業(yè)的發(fā)展、壯大是憑著自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術(shù)人員和員工共同奮斗的結(jié)果，這必然影響民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（六）信息不對稱，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本上升

伴隨企業(yè)的擴(kuò)張和內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜化，信息變化更為迅速，但同時傳遞障礙也大大增加，信息不對稱出現(xiàn)。主要因?yàn)椋阂环矫?，依靠原有的那種缺乏規(guī)范的信息系統(tǒng)只能支持中小規(guī)模的私營企業(yè)，對大規(guī)模私營企業(yè)難以將非理性管理轉(zhuǎn)化為理性管理，導(dǎo)致企業(yè)的激勵機(jī)制、競爭機(jī)制、約束機(jī)制無法實(shí)施，更難以根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)流程重組，使企業(yè)不斷地受到經(jīng)營失敗的威脅。另一方面，在私營企業(yè)成長壯大的過程中，由于家長收集信息的能力限制，再加之家族內(nèi)各小家為了各自的利益而相互隱藏信息，使得家長的信息不僅少，而且可行性差，甚至嚴(yán)重失真。

在這些不利因素的作用下，家族式管理在大型私營企業(yè)中，若沒有建立強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)作為家長戰(zhàn)略決策的支持，家長將失去實(shí)質(zhì)性的權(quán)威地位，這時若繼續(xù)采用家族式管理，將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本大幅上升，由此增加了企業(yè)失敗的可能性。

四、民營企業(yè)家族式管理模式調(diào)整的建議

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，減少家族式管理模式的影響

家族式管理模式缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制，容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后所產(chǎn)生的專制和集權(quán)化傾向，無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高要求。民營企業(yè)要真正建立起新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，首先必須進(jìn)行所有制改造。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化和集約化，充分發(fā)揮家長式管理模式的靈活高效的優(yōu)勢，還可借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的情況，逐漸建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。中國民營企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換、管理模式的更替依賴于民營企業(yè)家素質(zhì)和人格的提升和完善。

（二）加強(qiáng)民營企業(yè)人力管理

展望未來，民營經(jīng)濟(jì)必將得到進(jìn)一步的發(fā)展，民營企業(yè)人才的需求也必將越來越大。為減少對民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應(yīng)建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略。首先是要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，徹底打破私有觀念。其次是要以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，提高私營企業(yè)主的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，提高其人格魅力，以吸引有才華的人才與其一道工作。第三是要建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。另外還要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進(jìn)行全面調(diào)查，并建立緊缺急需人才信息庫。

（三）創(chuàng)新民營企業(yè)管理體制

企業(yè)要制定公正合理的績效考評制度，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；重視人才培養(yǎng)，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制；建立有效的激勵約束機(jī)制；健全民營企業(yè)的社會保障制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險制度。

（四）建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，促進(jìn)人才資本自我優(yōu)化

人才資本與其他資本不一樣，在一個環(huán)境中可以增值，但在另外的環(huán)境中也可能貶值。增值的環(huán)境就是學(xué)習(xí)型企業(yè)，它幫助人才資本增值，使人才資本持續(xù)地自我優(yōu)化。為建立真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，必須樹立“以人為本”的思想，推行“訂單教育”，為人才資本積累、開發(fā)、增長打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；打破家族式的管理模式，積極采取現(xiàn)代化的管理方式；民營企業(yè)主要重視自身修養(yǎng)的提高；為高級人才設(shè)計(jì)個人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，使其專業(yè)能力得到提高、職務(wù)得到提升與人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，助其實(shí)現(xiàn)個人理想，并與企業(yè)目標(biāo)相重合。

（五）全面提高民營企業(yè)家隊(duì)伍素質(zhì)

民營企業(yè)家是具有企業(yè)家精神、企業(yè)家素質(zhì)、企業(yè)家職能和企業(yè)家才能的企業(yè)資產(chǎn)的所有者和經(jīng)營者，是“我們的工業(yè)制度的靈魂”。政府要把加強(qiáng)民營企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)擺上重要議事日程，建立健全提高企業(yè)家素質(zhì)的各種制度，做到有領(lǐng)導(dǎo)分管、有組織機(jī)構(gòu)、有培養(yǎng)規(guī)劃、有扶持政策、有財(cái)政支持、有聯(lián)系和表彰制度，積極引導(dǎo)企業(yè)家增強(qiáng)自身素質(zhì)，提高競爭能力。首先，加強(qiáng)對企業(yè)家的教育培訓(xùn)。其次，要將引導(dǎo)與提高結(jié)合起來，在引導(dǎo)中提高企業(yè)家素質(zhì)。第三，充分發(fā)揮工商聯(lián)組織的作用，加強(qiáng)思想政治工作，規(guī)范經(jīng)營行為。

（六）大力營造良好的外部環(huán)境

在社會主義初級階段，個體、私營經(jīng)濟(jì)在中國社會經(jīng)濟(jì)中的地位越來越重要。我們要以九屆全國人大二次會議通過的憲法修正案為依據(jù)，加強(qiáng)對個體、私營經(jīng)濟(jì)的正面宣傳，放心、放手并積極鼓勵和扶持個體、私營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。對他們要從政治上關(guān)心、思想上引導(dǎo)、政策上扶持；對有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家要及時給予表彰，以擴(kuò)大社會影響。要積極轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，加強(qiáng)效能建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范政府行為，建立高效、廉潔的行政體系，為民營企業(yè)提供方便、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。同時，要以“誠信為本”，重建嚴(yán)明的社會誠信體系。對人才要誠懇相待、信守承諾；要“用人不疑、疑人不用”，在企業(yè)內(nèi)部營造誠實(shí)守信的人文環(huán)境營企業(yè)的管理發(fā)展戰(zhàn)略。

第三篇：民營企業(yè)管理模式探析 ——家族式管理過時了嗎？

英文標(biāo)題】Mode Selection for Management of Private Enterprises Is Patriarch-based Management Out-of-date? YANG Hui-xin ZHANG Peng 【作 者】楊蕙馨/張鵬

【作者簡介】楊蕙馨(1961-)，女，河北邢臺人，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，山東大學(xué)產(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)組織研究所所長，教授，博士生導(dǎo)師；山東大學(xué) 產(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)組織研究所，山東 濟(jì)南 250100；

張鵬(1974-)，男，山東萊蕪人，山東大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)研究生，山東建筑工程學(xué)院講師.山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100

【內(nèi)容提要】民營經(jīng)濟(jì)已成為中國經(jīng)濟(jì)增長的重要支撐力量。但是，民營企業(yè)實(shí)行家族式管理還是通過外聘經(jīng)理人員管理，不僅在理論界存在不同觀點(diǎn)，企業(yè)也面臨兩難選擇。本文從家族企業(yè)及家族式管理的利弊分析出發(fā)，結(jié)合影響家族企業(yè)管理模式選擇的各種關(guān)鍵因素，為企業(yè)根據(jù)不同條件選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ教岢隽藚⒖冀ㄗh。

【摘 要 題】家族制企業(yè)

【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth.However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choice of management modes:to base the management on patriarch or professional managers through recruitment.After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discussing the crucial factors affecting the mode selection.【關(guān) 鍵 詞】民營企業(yè)/家族式管理/管理模式選擇模型

private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes

中圖分類號：F841.0

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1007-2101(2004)04-0061-06

一、引言 在中國，“民營”概念最初是對國有企業(yè)實(shí)行民營方式而言的。隨著改革的不斷深入，就現(xiàn)階段來說，民營企業(yè)可以這樣理解：從廣義上看，民營企業(yè)是“非國有國營”的企業(yè)，即除國有國營的企業(yè)外，均可納人民營企業(yè)范疇，包括國有民營企業(yè)在內(nèi)。從狹義上看，民營企業(yè)是指除國有企業(yè)、集體企業(yè)及外資企業(yè)以外的內(nèi)資非公有制企業(yè)。從所有權(quán)看，民營企業(yè)是私有的，從這個意義上說，民營企業(yè)就是私有企業(yè)，但是中國由于其特殊原因，愿稱其為民營企業(yè)，而不愿稱其為私有企業(yè)。（注：從企業(yè)的產(chǎn)生看，中國的民營企業(yè)可分為三類：一類是由原來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)改制而來，一類是中小國有企業(yè)通過全員持股、MBO、出售等方式變?yōu)槊駹I企業(yè)，一類是從誕生之日起就是由民間私有資本投資設(shè)立的。因?yàn)楫a(chǎn)生的歷史背景不同，這三類民營企業(yè)的管理是不盡相同的。從今后一段時間看，第三類民營企業(yè)將獲得快速發(fā)展，也是最具有代表性的部分，本文探討的就是這一類民營企業(yè).）民營企業(yè)既可以是個人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)，也可以是公司制企業(yè)，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)既可以分離也可以不分離。

由于中國民營企業(yè)產(chǎn)生的特殊背景致使其長期以來處于一種被歧視狀態(tài)，并形成了非常鮮明的特點(diǎn)。企業(yè)創(chuàng)立所需資金主要來源于親朋好友，而創(chuàng)立后的發(fā)展資金主要依靠自我積累、滾動發(fā)展，超過60%的民營企業(yè)沒有從銀行貸過款。僅有19.37%的民營企業(yè)擁有科研機(jī)構(gòu)，大多數(shù)民營企業(yè)沒有想到或沒有能力通過自主研發(fā)的方式獲得先進(jìn)技術(shù)。但有39.37%的民營企業(yè)采取外聘專家或顧問這種較為經(jīng)濟(jì)實(shí)用的形式獲取技術(shù)。在管理上，大部分民營企業(yè)采用家族式管理。根據(jù)中國社會科學(xué)院和中國工商聯(lián)1997年在21個省250個市對1947家私營企業(yè)所作的調(diào)查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女參加了企業(yè)的工作。企業(yè)經(jīng)理中有26%是企業(yè)主自己、17%是業(yè)主的親友、5%是同鄉(xiāng)，由沒有個人關(guān)系的人擔(dān)當(dāng)經(jīng)理的不到50%，37%的業(yè)主認(rèn)為只有讓親友管理才放心。2001年有關(guān)私營企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示（見表1）：從總量上看，管理人員的社會招募比例已經(jīng)在家族企業(yè)的管理人員任用中處于第一位，高達(dá)43.8%；而就各具體管理崗位而言，“三總師”、“財(cái)務(wù)部門主管”、“銷售主管”等非決策性和專業(yè)性較強(qiáng)的崗位從社會招募的比例大于其他崗位，而“總經(jīng)理”、“副總經(jīng)理”等涉及經(jīng)營控制權(quán)的關(guān)鍵崗位的社會招募比例比其他崗位低。這說明私營企業(yè)可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人補(bǔ)充內(nèi)部管理資源的不足，但對經(jīng)營控制權(quán)仍十分看重，主要還是通過家族內(nèi)部產(chǎn)生供給。在信任程度較差的情況下，這種管理模式能較好地自我保護(hù)。從決策權(quán)的分布看，約50%的業(yè)主由自己決策，不到15%交由董事會，把經(jīng)營權(quán)交給雇來的經(jīng)理的不到1%（見表2）?？梢?，家族式管理在民營企業(yè)中占有很大的比例，這種管理模式對民營企業(yè)發(fā)展究竟起什么作用？是否應(yīng)該逐步摒棄家族式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和治理機(jī)制呢？

表1 私營企業(yè)管理人員的來源構(gòu)成(%)社會招聘 從本企業(yè)基層提拔 董事長或總經(jīng)理親屬 董事長或總經(jīng)理親友 政府部門委派 其他來源

管理人員總數(shù)

43.80

29.211.67

8.59 0.58

6.11 總經(jīng)理

16.00

25.00

42.00

3.00

1.00 12.00 副總經(jīng)理

29.30

23.524.211.05

1.50 10.30 三總師

50.10

28.19

9.86

5.63

0.69

5.52 財(cái)務(wù)部門主管

40.58

24.57

16.37

12.90

1.01 4.57 采購主管

36.15

36.45

15.85

6.79

0.75

4.01 銷售主管

41.87

35.60

13.59

3.89

0.46

4.60 倉庫主管

34.50

42.10

13.76

4.50

0.50

3.63 一般管理人員

37.50

41.44

9.03.11

0.17

8.76 表2 私營企業(yè)中決策權(quán)的分布(%)重要決策

日常管理決策 所有者本人

業(yè)主和主要管理者

董事會

其他

合計(jì)

資料來源：http://

第四篇：民營企業(yè)人力資源管理問題與對策研究

民營企業(yè)人力資源管理問題分析與對策研究

陳莉

摘要：本文分析了民營企業(yè)人力資源管理面臨的問題，并在用人機(jī)制、企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)資本、企業(yè)能力和企業(yè)文化等方面提出了相應(yīng)的對策。指出企業(yè)文化是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的DNA，塑造良好的企業(yè)文化就是更好的吸引人才，進(jìn)化民營企業(yè)的遺傳基因，并以競爭優(yōu)勢方式體現(xiàn)企業(yè)能力，是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理人才企業(yè)文化核心競爭力可持續(xù)發(fā)展

1引言

企業(yè)人力資源管理尤其是民營企業(yè)的人力資源管理，特別是在我國改革開放以后對這方面的研究工作一直沒有停止過，而且這種努力也正在不斷地付出和加強(qiáng)。民營經(jīng)濟(jì)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會，但是擺在民營企業(yè)面前的道路并非一帆風(fēng)順。畢竟像聯(lián)想集團(tuán)、希望集團(tuán)、萬向集團(tuán)等一大批在管理上走出了家庭型、經(jīng)驗(yàn)型管理的小圈子，重用人才、重視現(xiàn)代化管理的優(yōu)秀民營企業(yè)并不多。隨著改革開放和國企改制不斷深入，國企能力的增強(qiáng)，且跨國公司大量進(jìn)入，市場競爭白熱化等因素，優(yōu)勝劣汰力度不斷加強(qiáng)，民營企業(yè)兩極分化嚴(yán)重，人才大量流失，人才危機(jī)制約著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。所以有必要對民營企業(yè)人力資源管理進(jìn)行深入的分析、研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，采取相應(yīng)對策，使越來越多的民營企業(yè)不斷從管理上走上正軌，走向現(xiàn)代化管理，在激烈的市場競爭中成長和壯大。

分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系；公司制企業(yè)是按照所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離的原則，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，考察民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復(fù)雜。然而總體上看，絕大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合國情的、適合民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，民營企業(yè)進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存不同程度的問題。

2.1 民營企業(yè)家的問題

民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，形成個人專權(quán)的家長式管理模式。這種管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，比如組織層次少，機(jī)制靈活，對市場反應(yīng)靈敏等，但是隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，而且除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，民營企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高，其中文盲占0.3%，小學(xué)占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、2民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析

民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨(dú)資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商

大專與本科占19.5%、研究生為0.7%，絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓(xùn)，也不注重自身的學(xué)習(xí)與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報表。對于人才一方面，他們看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因?yàn)闀`事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠Z你的江山；奴才最好，又聽話又好用。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。這樣就造成如下幾方面的負(fù)面效應(yīng)：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學(xué)決策；(2)企業(yè)內(nèi)關(guān)系庸俗化、復(fù)雜化，不便于科學(xué)管理與指揮；(3)由于“先到者”對人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至于造成人才的流失。最終影響人力資源的發(fā)展，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，適應(yīng)不了市場的需求，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

2.2 民營企業(yè)薪酬管理問題

民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，認(rèn)為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)主一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策，由于僅憑借其經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學(xué)性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個人的績效，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其實(shí)施必然越來越困難。

2.3 民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題

一方面，企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作持有不

正確的態(tài)度。對一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓(xùn)；而對中低層的管理者，老板所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

2.4 民營企業(yè)的人員流失問題

在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

2.5 民營企業(yè)資源匱乏，人才難找 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)一方面在內(nèi)部資源上，如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等資源匱乏，急需高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已

經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多拔尖的人才。這種難招人的狀況，又進(jìn)一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。

用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機(jī)制。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)中高層。轉(zhuǎn)變觀念當(dāng)個開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機(jī)制。尊重人才就是要把員工當(dāng)作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同時更要關(guān)心員工的需要，及時幫助員工解決實(shí)際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認(rèn)可和獎勵。激勵員工則可采用幫助員工設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職業(yè)生涯，實(shí)施科學(xué)、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。

3.3 民企人力資源管理與時俱進(jìn)的三種工具

3.3.1 企業(yè)設(shè)計(jì)

民企發(fā)展到一定規(guī)模，需要進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)，以確保人力資源管理跟上發(fā)展需要。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)設(shè)計(jì)就是不斷優(yōu)化人力資源管理，改良企業(yè)，適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的要求。需要民營企業(yè)家運(yùn)用統(tǒng)一的價值觀統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)對企業(yè)這些方面：人力資源發(fā)展、企業(yè)綜合定位、企業(yè)生態(tài)、企業(yè)目標(biāo)和體系設(shè)計(jì)、發(fā)展規(guī)劃論證、風(fēng)險防范、管理機(jī)制改進(jìn)、創(chuàng)新模式、業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)文化等進(jìn)行管理整合、綜合設(shè)計(jì)，以提升整個企業(yè)的價值。

通過企業(yè)設(shè)計(jì)更新企業(yè)主及員工觀念，使企業(yè)不斷優(yōu)化升級，有利于突出主業(yè)與抓住市場機(jī)會。

企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)是企業(yè)制度的競

3民營企業(yè)人力資源管理的對策研

究

3.1 民營企業(yè)主觀念的轉(zhuǎn)變是當(dāng)務(wù)之急 提高民營企業(yè)主素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會是時間過長，不確定的因素更多。所以民企走上正軌的關(guān)鍵切入點(diǎn)，就是民企掌門人轉(zhuǎn)變觀念，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。

將權(quán)力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中，進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施。條件成熟時企業(yè)改制為股份制企業(yè)，成立董事會，引入職業(yè)經(jīng)理管理模式。

3.2 采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機(jī)制

民營企業(yè)在選人時要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學(xué)合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。第二，采

爭。特別是在現(xiàn)實(shí)的社會，有先進(jìn)的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進(jìn)人才，穩(wěn)定人才，表面上企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才競爭的背后根本上是企業(yè)制度之間的競爭。良好的制度是吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。民企經(jīng)營者只有通過企業(yè)設(shè)計(jì)做到目標(biāo)集聚和保持自己的差異，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨(dú)特的優(yōu)勢才能生存下去，是一種不斷適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

在進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)時，始終堅(jiān)持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產(chǎn)價值。通過企業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)化企業(yè)制度，是管理發(fā)展不可或缺的環(huán)節(jié)，是人力資源發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。

3.3.2 企業(yè)資本

人力資本、財(cái)務(wù)金融和企業(yè)自然資源等組成了民營企業(yè)的資本。其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經(jīng)營來支撐。

第一，人力資本是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量，離不開人才及其綜合素質(zhì)的較量。在很久以前，亨利·福特就說過：提高人才的待遇可以壓縮成本；美國管理學(xué)家費(fèi)弗也指出：人才是不能節(jié)省的成本。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤”的觀點(diǎn)。企業(yè)的競爭表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展要依靠全體員工的共同努力來實(shí)現(xiàn)。能否體現(xiàn)一種人本管理的思想，是現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)揮人力資本優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是衡量一個組織開發(fā)人力資源的標(biāo)志。致力于集知識型、創(chuàng)新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就、正確使用和實(shí)施提高企業(yè)廣大員工專業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)是民營企業(yè)管

理者基本的人力資本經(jīng)營職責(zé)。企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭力的攜帶者，要對其進(jìn)行激活。為此，建立起科學(xué)合理的干部考核和員工考核價值評價體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬福利制度和激勵約束機(jī)制，使員工在企業(yè)獲得更好的成長和發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。

第二，企業(yè)競爭力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置力。企業(yè)資源配置力是企業(yè)資源定位力與資源整合力的合力。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負(fù)性質(zhì)，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強(qiáng)度；在構(gòu)成企業(yè)資源整合力的兩個方面中，企業(yè)對資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競爭力的深層激發(fā)器。這啟示我們，通過組織文化的培育與相關(guān)制度的創(chuàng)新，有效整合企業(yè)人力資源，充分激發(fā)其趨向于企業(yè)目標(biāo)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對企業(yè)競爭力的形成和提升將具有愈來愈積極而深遠(yuǎn)的意義。

3.3.4 企業(yè)能力

企業(yè)的競爭最終歸結(jié)為企業(yè)能力的競爭，全球化的競爭就是一種基于能力的競爭。企業(yè)擁有一流的企業(yè)能力，企業(yè)就獲得了可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。企業(yè)能力包括核心競爭力、企業(yè)文化和組織學(xué)習(xí)能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。

在競爭的環(huán)境里，企業(yè)在內(nèi)部開發(fā)、積累有價值、獨(dú)特的資源，形成自己的核心競爭能力并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)得以持續(xù)成長。要達(dá)到這個目的，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)文化能力就是一個必然的選擇。競爭者不能模仿或難以模仿的也就是企業(yè)文化，除此以

外其他資源都可以模仿或得到。

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動的是一顆心。因此，民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠(yuǎn)大的前景，才會擁有真正的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

有必要對民企如何改進(jìn)人力資源管理，保持人力資源管理成果，獲取競爭優(yōu)勢等問題重新進(jìn)行深入的分析，為提高民營企業(yè)競爭能力服務(wù)。企業(yè)文化是一個企業(yè)的DNA，是優(yōu)秀人力資源管理發(fā)展的成果。民營企業(yè)只有完善企業(yè)管理平臺、建立科學(xué)激勵機(jī)制、培育良好的企業(yè)文化，在企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)資本和企業(yè)能力進(jìn)行卓有成效的建設(shè)，是民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，保持可持續(xù)發(fā)展的途徑，也是對建設(shè)和諧社會的最大貢獻(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn) ［1］蔡而迅著，《論民營企業(yè)的人力資源管理之核

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和競爭的技巧.華夏出版社，1997.1

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文化的轉(zhuǎn)變》，《企業(yè)文化》，2001年第6期 ［8］呂政，郭朝先著，《我國民營企業(yè)的新發(fā)展》，《國家行政學(xué)院學(xué)報》，2002年第1期結(jié)束語

本論題盡管不是在研究和探討一個新穎的問題，但是面對民營企業(yè)的經(jīng)營狀況，仍

第五篇：家族式民營企業(yè)經(jīng)營管理中存在的主要問題及對策

家族式民營企業(yè)經(jīng)營管理中存在的主要問題及對策

——某冷凍食品公司為例

一、引言

借改革開放的春風(fēng)，民營企業(yè)如雨后春筍般迅猛發(fā)展?？嘈慕?jīng)營、披荊斬棘，其中有的茁壯成長了，有的湮沒于歷史的長河之中。究其根本，不僅有市場、產(chǎn)品、資金、政策等因素，同時也有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)是內(nèi)部經(jīng)營管理不善，特別是經(jīng)營者的經(jīng)營觀念、管理意識、個人素質(zhì)存在偏差或用人不當(dāng)所致。隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，為使企業(yè)延長生命周期，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，必須高度重視企業(yè)管理，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營者管理意識。

判斷家族企業(yè)的標(biāo)志有兩個：一個是控制權(quán)，一個經(jīng)營權(quán)。

家族企業(yè)的定義為：在企業(yè)的發(fā)展過程中，由一個家族控制該公司的大部分股權(quán)，擁有公司的所有權(quán)并且參與管理，這樣的企業(yè)就是家族企業(yè)。

民營企業(yè)，簡稱民企、公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。

家族企業(yè)的特征：

（一）目標(biāo)與利益生的一致性。

（二）以創(chuàng)始人為核心組成家族企業(yè)的決策中心。

（三）經(jīng)營管理過程中更多的體現(xiàn)人文主義色彩。

二、某冷凍食品公司的概況

某冷凍食品公司，是以批發(fā)冷凍食品為主，主要代理山東中奧食品公司的白條鴨，代售其他冷凍副產(chǎn)品。

某冷凍食品公司完全符合家族企業(yè)所具備的標(biāo)志，控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)。公司的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)掌握在創(chuàng)辦企業(yè)的家庭成員手上，參與日常的經(jīng)營管理，家族成員也參與管理公司；又因?yàn)槭欠枪兄破髽I(yè)，確定某冷凍食品公司為家族式民營企業(yè)。

主要的銷售對象是飯店、食堂、學(xué)校還有批發(fā)給個人零售。該公司是個典型的家族式民營公司，經(jīng)營者是為了自己的兒子打下基礎(chǔ)，為將來繼承事業(yè)有個很好發(fā)展空間。主要產(chǎn)品除了從廠家發(fā)貨，一些副產(chǎn)品直接去南京進(jìn)貨，當(dāng)天下午就回。因?yàn)槭抢鋬鍪称罚衅涮厥庑?，在路上不能耽擱時間，所以要在產(chǎn)品化凍之前就進(jìn)入冷庫，產(chǎn)品一旦化凍，就很難銷售。無論進(jìn)貨時間多晚，全體工作人員都要在工作崗位等候，等貨到，盡快把產(chǎn)品入庫。

公司沒有多少新客戶的開發(fā)，由于是經(jīng)營者的朋友，他人就算有意見也無法說，曾經(jīng)也有其他員工提過，最后也就不了了之。

沒有規(guī)矩不成方圓，一個家庭，有他特定的規(guī)范，在學(xué)校也有校規(guī)約束，一個公司更應(yīng)該有其規(guī)章制度，所有人按制度辦事，往往事情就不必那么麻煩了。如果不顧及親朋好友，好面子，公司會發(fā)展的更好，而不是停滯不前，甚至面臨倒閉。

不能為員工解決保險問題，我想是現(xiàn)在大多數(shù)民營企業(yè)所存在的問題吧，冷凍食品公司也不例外，員工不能長期固定，需要經(jīng)常招聘新進(jìn)人員，在業(yè)務(wù)這方面也要全部重新培訓(xùn)，浪費(fèi)了更多的人力物力，從長遠(yuǎn)考慮，對公司和對員工都沒有一種充分的信任和忠誠度。

三、某冷凍食品公司在經(jīng)營管理中存在的問題及原因

（一）任人唯親

經(jīng)營者任人唯親，舉家出動，親戚朋友滲透企業(yè)的各個層面，導(dǎo)致人際關(guān)系復(fù)雜化，無法進(jìn)行統(tǒng)一管理，人為制造矛盾，拖自己的后腿，企業(yè)管理成了家務(wù)事。家族管理人員常趁企業(yè)主不在位而“狐假虎威”，釀成員工與企業(yè)的矛盾。某冷凍食品公司，在馬鞍山開公司，由侄子出任經(jīng)理負(fù)責(zé)公司管理。員工都是親戚和當(dāng)?shù)厝?，親戚中經(jīng)常有私事就不來上班，或上班時突然接到電話不請假也不打招呼就出去玩，對公司其他員工帶來了影響還有抵觸情緒。加上平時管理粗暴，經(jīng)常漫罵、體罰員工，引起關(guān)系激化，最后導(dǎo)致員工散漫、消極的怠工狀態(tài)。

（二）缺乏人才

有些企業(yè)喜歡用高學(xué)歷來裝點(diǎn)門面，職業(yè)技校畢業(yè)生能干的偏要用?？粕?，?？粕尚湃蔚钠帽究粕乙拼髮W(xué)生。而對人才的能力、經(jīng)驗(yàn)期望值過高，選人時沒能很好地審核、把關(guān)。用人時又覺得上當(dāng)受騙。用人不當(dāng)，浪費(fèi)人才的現(xiàn)象普遍存在。

某冷凍食品公司難以招收到優(yōu)秀人才的原因有三個。一是待遇低，難留人。由于種種原因，員工待遇比較低，甚至?xí)r常拖欠，這在經(jīng)濟(jì)社會和注重實(shí)現(xiàn)人文價值的今天，要招引人才和留住人才是很不容易的。二是規(guī)則混亂，難管人。公司制度不完善，事事由老板個人說了算。這種人治現(xiàn)象，加大了決策失誤的風(fēng)險性，久而久之，導(dǎo)致管理上漏洞百出，粗放混亂，許多優(yōu)秀人才不削一顧。三是機(jī)制無序，難用人。公司存在較嚴(yán)重的用人唯親現(xiàn)象，這樣的惡果是親朋好友占據(jù)要職，成為企業(yè)的既得利益者和特權(quán)階層，使得優(yōu)秀人才無法施展才能直至被排擠走人。

（三）勞資不清

經(jīng)營者以自我為中心，不和職工簽訂勞動合同，沒有勞動保障，缺乏福利措施。勞資雙方缺乏起碼的約束和信任，擅自延長勞動時間，拖欠工人工資的現(xiàn)象時有發(fā)生。只求短期效應(yīng)，不求長遠(yuǎn)發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)缺乏向心力，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，無法穩(wěn)定發(fā)展。某冷凍食品公司，新進(jìn)員工試用期為三個月，當(dāng)初說好三個月后工資會提高至多少，試用期過后，老板推說因公司效益不好，拒絕加工資，也不購買社會保險，使員工當(dāng)初受到的承諾不能兌現(xiàn)，職工福利不能得到保障。工作強(qiáng)度較大，經(jīng)常需要加班，而卻沒有獎金什么之類的，就算晚上加班至十點(diǎn)也沒有加班費(fèi)，連一句問候也沒有，試問，誰有去為公司努力的心情。就連自家親戚都不愿意，更何況是雇傭關(guān)系的員工。不買勞動保險，員工就得不到保障，有次員工工作中受傷，因沒有醫(yī)療和意外保險，所有費(fèi)用需要自己承擔(dān)，而公司卻對此不負(fù)責(zé)，也不承擔(dān)醫(yī)藥費(fèi)，致使其他員工都因此而更失去信心，連連辭職。

（四）文化缺失

該公司的經(jīng)營者在談到“企業(yè)文化”時，振振有詞，他的企業(yè)在文化建設(shè)方面是如何投入的，是如何的有“文化”。比如有籃球場，有多少文體人才，有多少文娛項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)投入，搞了多少次文藝晚會等等，只知皮毛，不知實(shí)質(zhì)。企業(yè)老板把眾多的注意力集中在賺錢和獲取利益上，往往形成重短期效益，輕長期效益的行為。他們把企業(yè)文化口號化、空泛化、形式化，在員工中難于形成共鳴。企業(yè)忽視核心價值觀的追求，難以發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚與輻射作用。

某冷凍食品公司的企業(yè)文化是大事小事老板說了算的模式。缺乏信任的企業(yè)文化一旦形成，事情大小、巨細(xì)老板都會親自處理與解決，造成了員工缺乏主見、能動性差，企業(yè)整體經(jīng)營管理水平不斷下降。在老板的意志突然消失或決策失誤，企業(yè)便群龍無首，立即處于半癱瘓、甚至全癱瘓之中，難以承受市場的挫折和打擊。

（五）企業(yè)的傳承

在家族式民營企業(yè)中，傳承管理是最為重要的核心。一般來說，家族企業(yè)傳承分為三種模式：一是，子承父業(yè)模式；二是，內(nèi)部提成模式；三是，外部進(jìn)入模式。雖然這三種模式

沒有好壞的差異，但從現(xiàn)實(shí)，某冷凍食品公司采取的方式是子承父業(yè)的家族式經(jīng)營模式。家族企業(yè)選擇接班人的方式有兩種：一種是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)子女作為接班人，二是外部尋找職業(yè)經(jīng)理人，而把企業(yè)控制權(quán)通過血緣關(guān)系的形式傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企業(yè)繼承的核心。

四、某冷凍食品公司在經(jīng)營管理中應(yīng)采取的對策與措施

（一）以人為本

堅(jiān)持以人為本，是科學(xué)發(fā)展觀的核心，以人為本的科學(xué)發(fā)展觀要求我們的企業(yè)管理者，時時、處處、事事都要想到并且做以他人為本、以眾人為本。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，人是在一定的思想觀念支配下從事工作的，如果人的思想不到位，人的積極性調(diào)動不起來，那么再充裕的資本、再先進(jìn)的工藝、再精良的裝備、再優(yōu)越的環(huán)境，都不會自動生產(chǎn)好的產(chǎn)品，創(chuàng)造好的業(yè)績和好的效益。為此，企業(yè)要在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，就必須牢固樹立“以人為本”的思想，努力激發(fā)全體員工的主動性、創(chuàng)造性，真正達(dá)到“人企合一”，使每個員工達(dá)到企興我榮，企興我富，企衰我衰，誓與企業(yè)共存亡的境界，從而產(chǎn)生巨大的凝聚力和生產(chǎn)力，成為企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)基石。

要滿足員工的合理要求。心理學(xué)家認(rèn)為，所有人的行為，都是打算達(dá)到一定的目的和目標(biāo)的，這個一定的目的和目標(biāo)，是圍繞著滿足需求和欲望進(jìn)行的。人的需求是多方面、多層次，而最基本的需求是物質(zhì)需求。企業(yè)管理者必須關(guān)心員工的物質(zhì)利益，努力幫助員工解決好工資、住宿、醫(yī)療、勞動條件以及婚姻、子女入學(xué)等多方面的實(shí)際問題。當(dāng)物質(zhì)利益得到基本滿足以后，相對于物質(zhì)待遇，員工們尤其是員工中的“白領(lǐng)”階層更看中的是精神上的尊嚴(yán)和自我價值的體現(xiàn)。而精神需求又往往是無形的、微妙的，因?yàn)槿说男睦砘顒邮且粋€極其復(fù)雜的過程，不同的信息會導(dǎo)致人們不同的心理反映，相同的信息對不同的個體、或?qū)ν粋€體在不同的空間，也會產(chǎn)生不同的心理反映，這就需求企業(yè)管理者察人入微。

某冷凍食品公司，作為經(jīng)營者，應(yīng)該兌現(xiàn)當(dāng)初員工進(jìn)公司時的承諾，這樣，可以提高員工對公司的忠誠度，試用期過后，就該主動提高當(dāng)初訂下的工資待遇，為其購買社會保險，使員工得到充分的保障。如果當(dāng)初已經(jīng)為員工購買了社會保險，工作中出現(xiàn)的意外，可以有相關(guān)部門解決并承擔(dān)醫(yī)療費(fèi)用，也為公司減少的很多麻煩，不要因?yàn)樽非罄娑雎缘膯T工的利益，如果你不肯為員工真心的考慮，又怎能奢求員工的忠實(shí)度呢？經(jīng)常加班，經(jīng)營者可以給予關(guān)懷，一個微笑，細(xì)聲的問候，點(diǎn)滴關(guān)懷，都能使員工感覺心里暖暖的，更有精神做好事情，也會更認(rèn)真，這是一種心甘情愿的去做，不是為了完成任務(wù)而只是隨便應(yīng)付，兩種工作的結(jié)果是完全不一樣的。

現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)的研究成果表明，人最殷切的精神需求是渴望工作上和事業(yè)上被公眾肯定和尊重，從而獲得心理成就感和滿足感。為此，企業(yè)管理者要有意識地為員工創(chuàng)造條件，創(chuàng)造機(jī)會，保證人人有用武之地，個個能人盡其才，還要通過豐富多彩的有益身心健康的文體活動，提高員工的生活情趣，陶冶員工的精神情操，增進(jìn)員工的情感交流。民營企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐證明，員工的合理需求在企業(yè)越是得到滿足，就越會把企業(yè)的事業(yè)等同于自己的事業(yè)，從而產(chǎn)生難舍難分的歸屬感和同心感，個人的積極性和創(chuàng)造性就會達(dá)到最大限度的發(fā)揮。

（二）創(chuàng)新機(jī)制

應(yīng)該承認(rèn)，我們現(xiàn)階段的生產(chǎn)力發(fā)展總體水平還不高，在企業(yè)中離開生產(chǎn)力發(fā)展的現(xiàn)實(shí)水平，過于強(qiáng)調(diào)較高境界的企業(yè)價值觀，不是很切實(shí)際。堅(jiān)持以人為本，就是要從我們的具體情況出發(fā)，堅(jiān)持因地、因企、因人、因時而異，注重機(jī)制創(chuàng)新，建立起一套動態(tài)的員工激勵機(jī)制。

1.激勵機(jī)制?，F(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，開發(fā)人的潛能的最有效方法是“感情投資”，強(qiáng)調(diào)管理

者必須尊重人的本性，要有“人情味”。企業(yè)管理者要多關(guān)心下屬、多關(guān)心員工，在他們遇到挫折時要給予誠心誠意的同情與鼓勵，在他們遇到困難時切實(shí)予以幫助。在生產(chǎn)經(jīng)營較為穩(wěn)定的企業(yè)，可實(shí)行員工持股制，將企業(yè)的經(jīng)營成果與員工的利益緊密地結(jié)合在一起，促使員工自覺地關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營決策和發(fā)展前程，想方設(shè)法為企業(yè)排憂解難，努力為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益貢獻(xiàn)力量。

某冷凍食品公司，經(jīng)營者在工作中缺少的感情的投入，不能關(guān)心員工，認(rèn)為與員工之間只是雇傭關(guān)系，而卻忽略了被尊重的需要。馬斯洛需求理論認(rèn)為，除了生理需要、安全需要、社會需要，還有尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。在不同的組織中、不同時期的員工及組織中不同的員工的需要充滿差異性，而且經(jīng)常變化。因此，經(jīng)營者應(yīng)該弄清員工未得到的滿足是什么，然后針對性的進(jìn)行激勵。

2.約束機(jī)制。對于企業(yè)，特別是保密性強(qiáng)、科技含量高的企業(yè)，約束機(jī)制顯得尤為重要。營銷人才、技術(shù)開發(fā)人才、高級管理人才都是企業(yè)的人力資本，企業(yè)在付出相關(guān)報酬的同時，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的約束機(jī)制，盡可能地減少企業(yè)可預(yù)見和不可預(yù)見的損失，可從以下兩點(diǎn)進(jìn)行思考：一是遵循誠信原則，簽訂完善的契約，包括雙方的責(zé)、權(quán)、利等；二是引入股權(quán)長效激勵機(jī)制，以股權(quán)換“忠誠”。

3.競爭機(jī)制。市場經(jīng)濟(jì)講究的是優(yōu)勝劣汰、適者生存。為了企業(yè)能更好地持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須引入一定的競爭機(jī)制，使員工在競爭中體會到壓力，進(jìn)而全面提升自己。如采用末位淘汰制、競爭上崗、定期“換血”、目標(biāo)業(yè)績考核等舉措。

（三）變革模式

管理是依據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過綜合運(yùn)用人力資源和其他資源，創(chuàng)造良好的環(huán)境，以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。即通過科學(xué)的方法提高資源的利用率，力求以有限的資源實(shí)現(xiàn)盡可能多(高)的目標(biāo)。管理的好壞直接影響和制約著企業(yè)的發(fā)展，管理需有一定的創(chuàng)新意識。

首先要進(jìn)行人力資源的管理創(chuàng)新。企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭。企業(yè)對于人力資源的管理，要揉合心理學(xué)和管理學(xué)的主要內(nèi)涵。企業(yè)要根據(jù)需要招人、聘人、挖人，要盡可能地為人才提供施展的舞臺，使他們產(chǎn)生成功之感、歸屬之意，進(jìn)而為企業(yè)踏踏實(shí)實(shí)地工作，不僅如此，企業(yè)還要為員工解決生活中的困難、情感中的困擾、心理上的問題，使其逐步融入到企業(yè)這個大家庭中；對于優(yōu)秀員工，企業(yè)則要有意識地加以選拔、培養(yǎng)，并盡可能提供一切培訓(xùn)機(jī)會，讓員工真正感受到企業(yè)對自己的重視和自己對企業(yè)的重要程度，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，從而形成一股團(tuán)結(jié)向上的合力。

其次，加強(qiáng)對制度創(chuàng)新戰(zhàn)略性的認(rèn)識。家族企業(yè)要想真正做大、做強(qiáng)、做長，必須要有自我否定和自我超越的勇氣，要以戰(zhàn)略嚴(yán)管、機(jī)遇意識、開放理念認(rèn)識制度創(chuàng)新的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為。家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、進(jìn)入到一定生命周期時，就必須突破家族制管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，完成從家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的變革。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)競爭力

企業(yè)文化，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，得到大多數(shù)企業(yè)成員認(rèn)同的，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要影響的基本理念、價值取向、經(jīng)營方式、行為習(xí)慣、企業(yè)環(huán)境認(rèn)知等的總和。現(xiàn)代管理已經(jīng)從“人管人”和“制度管人”進(jìn)入到“文化管人”的新階段，“人管人”總有管不到的地方，“制度管人”既有管不到的地方，也有管得太死的弊端。而“文化管人”，則是氛圍“管”人，是自己管自己。一個企業(yè)一旦形成強(qiáng)有力的獨(dú)特文化，那它的運(yùn)行和發(fā)展以及方方面面無不受到企業(yè)文化的左右。良好的組織文化是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)和動力，也是組織管理的靈魂和最高目標(biāo)，具有強(qiáng)大的激勵作用，讓員工產(chǎn)生自豪感，有利于實(shí)施有效的彈性控制，有利于合理配置和使用人力資源，從而使企業(yè)久盛不衰。為此，企業(yè)要重視企業(yè)文化，在對現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行整理的基礎(chǔ)上予以創(chuàng)新，并進(jìn)一步摒棄阻礙企業(yè)發(fā)展的文化，保留和擴(kuò)展原有文化的內(nèi)涵，結(jié)合企業(yè)自身的特色和階段性發(fā)展的特點(diǎn)，創(chuàng)建企業(yè)自己獨(dú)有的文化。要創(chuàng)建戰(zhàn)略型文化，明確企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展方向，形成企業(yè)的價值觀和企業(yè)精神；要創(chuàng)建制度型文化，打破家族治理，廣納良才，并不斷提高自身素質(zhì)；要創(chuàng)建適應(yīng)型文化，在變革和創(chuàng)新中發(fā)展企業(yè)文化，使其既能突出本企業(yè)的特色，又能與企業(yè)的戰(zhàn)略相統(tǒng)一。

（五）培養(yǎng)接班人

某冷凍食品公司采用的就是子承父業(yè)。而對于只有一個家族繼承人的經(jīng)營者來說，最初，要做的就是對他們的經(jīng)營興趣的培養(yǎng)和經(jīng)營理念的灌輸。一是家長繼承人進(jìn)行耳濡目染的管理思想和理念的灌輸，還要培養(yǎng)他們的意志，如吃苦耐勞、勇于創(chuàng)新、果斷的性格，為日后成為一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者打下一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二是在學(xué)校的教育，掌握家族企業(yè)管理的知識基礎(chǔ)，接班人有必要學(xué)習(xí)先進(jìn)的科學(xué)知識和管理理念，對接班人以后走上管理崗位是有極大的幫助。繼承人學(xué)歷不高，只有中專學(xué)歷，一直以來都因家庭的優(yōu)越感，造成了不能吃苦、不努力的個性，對經(jīng)營也是不管不顧，甚至連業(yè)務(wù)都不熟悉。個人認(rèn)為繼承人應(yīng)該從公司的最低層做起，慢慢了解公司的運(yùn)作和業(yè)務(wù)。管理知識可以慢慢學(xué)，經(jīng)驗(yàn)可以慢慢實(shí)踐，但吃苦耐勞、果斷勇敢的性格卻要磨練，遇事可以去解決不是去靠別人處理。

五、結(jié)語

家族企業(yè)管理本身是項(xiàng)復(fù)雜的工作，它涉及到家族企業(yè)的各個層次，每個層次又都牽扯到更多的分支，要處理好這項(xiàng)復(fù)雜的工作，就要求家族企業(yè)管理者勇于創(chuàng)新樂于改進(jìn)。在當(dāng)下社會，知識經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)對家族企業(yè)的管理帶來深刻的影響。而家族企業(yè)如果想在當(dāng)代競爭的環(huán)境立足并去的長遠(yuǎn)發(fā)展，就要充分利用好人、財(cái)、物為企業(yè)服務(wù)，不斷研究與探索新的家族企業(yè)管理模式，為家族企業(yè)管理模式從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)的進(jìn)步奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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