第一篇：《華為基本法》的誕生過程：從第一稿到第九稿

《華為基本法》的誕生過程：從第一稿到第九稿

從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱綱”，于1998年3月審議通過，《華為基本法》經(jīng)過九稿修改完善，最后任正非卻說“基本法的使命已經(jīng)完成了，可以鎖在抽屜里了 作者：彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授，華夏基石董事長，《華為基本法》起草人之 來源：華夏基石e洞察（ID： chnstonewx）

第一稿：華為的企業(yè)價值體系框架 開始做華為的咨詢時，正是其面臨從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵期，我們做的最成功的是幫助其選擇。戰(zhàn)略就是一種選擇。另外是以頂層設(shè)計和價值牽引幫助其建立制度，華為當(dāng)時的問題不是缺制度，而是制度太多、太雜，需要簡化、整合。

華為當(dāng)時最缺的是一套能引領(lǐng)整個企業(yè)的價值體系，《華為基本法》的錐形其實就是這樣一個文化大綱、管理大綱。華為基本法起草初期，我們沒有任何參照，包政老者師提出回歸到德魯克事業(yè)理論的三個命題

第一，企業(yè)要有前途定位，包含使命、愿景與目標(biāo)，及實現(xiàn)愿景的事業(yè) 基本法首先要回答企業(yè)的前途何在，我們要去向何處，這么多人一起要從事一項什么樣的事 業(yè)

第二，效率問題是企業(yè)永恒的主題。

個組織只有始終充滿效率，才具有持續(xù)的生命力。德魯克研究的效率可題叫點效率，時間 動作，在一個點上下功夫；后來福特提出了線效率，即流水作業(yè)中上下工序的節(jié)拍效率；現(xiàn)在流行的是系統(tǒng)效率、決策效率、整體效率影響效率的關(guān)鍵因素------首先是決策，企業(yè)要建立科學(xué)的決策機制

其次是組織，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不好，那肯定沒有效率；

第三是內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的形成，企業(yè)壯大以后，容易產(chǎn)銷脫節(jié)，內(nèi)部運營體系、前臺后臺脫節(jié)，影響效率內(nèi)部價值鏈的運營與協(xié)同 最后，是制度與流程。

第三，華為是一個知識型企業(yè)，除了效率，還要關(guān)注企業(yè)活力。企業(yè)活力來自于員工的成就感。人力資源管理要讓員工產(chǎn)生成就感，要回答人在組織中是什么地位，用人理念是什么，如何優(yōu)先發(fā)展人力資本，如何讓人有價值、有樂趣地工作。這就是基本法的第一稿，是包老師寫出來的，三個命題涉及企業(yè)的前途、運營體系、人力資源管理這些命題在當(dāng)今不足為奇，但在90年代是領(lǐng)先的，任正非看到后認(rèn)為這正是他當(dāng)時思考的問題。但也有人質(zhì)疑，認(rèn)為沒有體現(xiàn)華為特點，需要改。接手修改的是黃衛(wèi)偉老師。

更接地氣的第二稿

90年代，美國企業(yè)的研究者也提出了三個命題 第一，企業(yè)過去成功靠什么

第二，過去成功的要素哪些能夠持續(xù)幫助企業(yè)成功，哪些成為了障礙 第三，面向未來，企業(yè)成功靠什么。

這三個命題更接地氣，緊貼企業(yè)成長發(fā)展史，對第一稿進行了修正與輔助。

華為基本法回應(yīng)了這三個命題

首先，對華為過去成功的經(jīng)驗系統(tǒng)總結(jié)、提煉、深化，企業(yè)文化是基于以往經(jīng)驗的繼承；

第二，基本法不僅要繼承，更需要創(chuàng)新，跨越成功的陷阱，更需要自我飛批判。所以基本法不是只靠幾個教授來寫，而是要實現(xiàn)企業(yè)家和高管的自我超越、自我批判；

第三，基本法要對企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展完成系統(tǒng)思考，是面向未來的成功之道，發(fā)展之道。基本法的三個命題貫穿著結(jié)構(gòu)化思維。這一稿出來，普遍覺得與華為更為貼近。但又有質(zhì)疑 認(rèn)為缺乏高度，沒有讓人眼前一亮。

美國考家激發(fā)的第三稿又陷入了瓶頸，必須得海外取經(jīng)了。任正非帶我們到了美國考查，與IBM結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

作為制造企業(yè)，要想超越，有四點很重要

第一，保持技術(shù)領(lǐng)先，沒有技術(shù)領(lǐng)先就沒有產(chǎn)品領(lǐng)先。要做到這點，每年的研發(fā)投入不能低于10％。

第二，服務(wù)是一個企業(yè)的利潤增長點。我們只懂得做產(chǎn)品，不懂把服務(wù)也作為一個企業(yè)盈利模式來做。

第三，建立客戶導(dǎo)向性的營銷和研發(fā)體系。不是官僚化、形式化，而是以客戶為導(dǎo)向

第四，企業(yè)要在核心產(chǎn)品上聚焦，做到足夠規(guī)模，這樣才會有話語權(quán)、有規(guī)模優(yōu)勢．

這四點對華為的啟示：首要的就是技術(shù)要領(lǐng)先，每年有10％的研發(fā)投入；第二，人力資本要領(lǐng)先；第三，要搞服務(wù)；第四，要做組織變革，建立面向客戶的組織體系?，F(xiàn)在看來，這些要素奠定了華為當(dāng)前地位的基礎(chǔ)。

華為基本法第三稿的核心就是解決組織和人的矛盾，是達成共識、培育領(lǐng)導(dǎo)力?；痉ú辉偈翘摰?，而要落實在研發(fā)、營銷、組織、公司治理和企業(yè)文化策略上。第九稿后，基本法可以鎖到拙屜里了

第三稿交后，專家組就完成了使命。接下來的四到九稿，全是任正非與華為高管逐條商討，專家組負(fù)責(zé)修改完成的。

第九稿出來后，任正非說：基本法的使命已經(jīng)完成了，可以鎖在抽屜里了，過程比結(jié)構(gòu)重要 在討論、修改的過程中，基本法的思路已經(jīng)融入到所有高管的思想里了。

所以，基本法對華為的貢獻

第一，幫助企業(yè)家完成了系統(tǒng)思考；

第二，幫助華為建構(gòu)頂層設(shè)計，成功從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向； 第三，解決了企業(yè)成長的動力機制問題，賢聚企業(yè)利益共同體。

其實，一個企業(yè)價值觀的形成是一個長期持續(xù)過程。從2005年對基本法的修訂，到2010年的＂以客戶為中心，以奮斗者為本”價值觀的提出，到2012年形成三大管理綱要，使＂以客戶為中心，以奮斗者為本”的理念落地，到2015年的全面推行?？梢钥吹剑A為企業(yè)文化價值觀的形成并不只是依靠基本法，但基本法起到了關(guān)鍵作用。

華為的價值觀不只寫在紙上更體現(xiàn)在組織能力與組織運作中

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)與管理——從《華為基本法》到《白沙文化綱要》

企業(yè)文化建設(shè)與管理——從《華為基本法》到《白沙文化綱要》

［ 作者：彭劍鋒轉(zhuǎn)貼自：本站原創(chuàng)點擊數(shù)：1605文章錄入：智網(wǎng) ］

人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的建設(shè)與管理可以通過多種途徑進行，筆者在近幾年的咨詢實踐中，帶領(lǐng)管理咨詢團隊，幫助企業(yè)完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化發(fā)展綱要》等一系列企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草。并將企業(yè)文化這些綱領(lǐng)性文件的起草作為一個文化建設(shè)的過程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，使企業(yè)上下對企業(yè)的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什么這些企業(yè)要通過上述方式來進行企業(yè)文化建設(shè)，回答這個問題，要先從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業(yè)在成長過程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問題。

1.為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)

中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題，即企業(yè)做不大、活不長。許多企業(yè)一夜之間成名，但很快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的某個機遇、某個產(chǎn)品、某個項目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產(chǎn)品、單一稀缺資源、政策機遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要跨越成功的陷阱走向持續(xù)成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業(yè)家對企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考?！度A為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2.為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙

企業(yè)高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中所存在的一個獨特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時期，老板就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，老板身先士卒并與下屬打成一片，老板一眨眼下屬就能領(lǐng)悟到他想干什么。但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板逐漸進入“上流社會”，并與員工的距離拉開，老板與下屬正面溝通的機會少了、時間短了，這時候，員工覺得與老板的距離在逐漸拉大，老板講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老板在說“鳥語”，聽不懂老板在說什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上自己的思路和行動節(jié)拍，做事總和自己的思路相左，往往在干“豬事”（蠢事），因此對于高速成長的企業(yè)而言，如何實現(xiàn)“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關(guān)重要的問題。要實現(xiàn)企業(yè)高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)實際上也是尋找一個傳遞系統(tǒng)、一個共同語言系統(tǒng)，使上下對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題彼此達成共識，從而形成面向未來的內(nèi)聚力。

3.為什么企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導(dǎo)致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷在進行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノㄒ粵]變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導(dǎo)致變革成效不佳。，是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業(yè)綱領(lǐng)的起草、貫徹、執(zhí)行貢獻心智。

4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫）？為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？

中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業(yè)家和員工的行為在地上爬，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高、管控復(fù)雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時因為中國企業(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的長期洗禮，員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交易成本高?！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本，它是要把企業(yè)文化滲透到企業(yè)的制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進入組織管理的最高境界——文化管理。

5．為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心。

中國的企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)家事無巨細(xì)，什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于調(diào)動員工的積極性，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊伍的發(fā)育與成長，這就需要分權(quán)；但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理，缺乏理性權(quán)威。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，就是要將企業(yè)的目標(biāo)追求與

員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機制。

6．為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。

瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業(yè)中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數(shù)量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態(tài)下”集體辭職。這是企業(yè)中高層管理人員心態(tài)的真實表露。如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認(rèn)同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么說明他還沒有認(rèn)同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化，才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因為優(yōu)厚的待遇是無法彌補由于自身價值無法實現(xiàn)所造成的心里缺憾的。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。

7．為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求。

中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個突出障礙是企業(yè)家抱負(fù)與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業(yè)家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態(tài)去抓項目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以成為不了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)就不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求。同時還要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過程。

8．為什么對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。

許多中國企業(yè)文化落后是由于受計劃經(jīng)濟時代文化的影響，而非來源于傳統(tǒng)文化。計劃經(jīng)濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業(yè)中各部門向上報計劃、報預(yù)算往往有種慣性思維，即盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計劃經(jīng)濟體制下養(yǎng)成的思維方式——不顧整體規(guī)劃和實際情況，只想多占。企業(yè)各個部門只是爭資源、爭項目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展，企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設(shè)置權(quán)利門檻，而不是提供服務(wù)，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取，所有這些都是計劃經(jīng)濟體制下所形成的企業(yè)員工思維慣性。所以企業(yè)要跳出計劃經(jīng)濟思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

9．為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？

企業(yè)進行文化繼承與創(chuàng)新的頭號敵人是習(xí)慣性的思維方式，是不愿意改變自己。當(dāng)整個市場環(huán)境發(fā)生變化時，漠視變化，不愿意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續(xù)成功。但十倍速變化的新經(jīng)濟時代，成功往往導(dǎo)致失敗，因此對于企業(yè)而言，在起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業(yè)為什么會成功？過去成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來的發(fā)展中，企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙。第三，企業(yè)未來的成功靠什么？企業(yè)的文化哪些是要繼承的？哪些是要創(chuàng)新？當(dāng)外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進入新的階段時，我們?nèi)绾芜M行文化的繼承與創(chuàng)新？

10．為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接的推動作用，而不好的企業(yè)文化會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。現(xiàn)在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結(jié)果”——人被輕視。所以說失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是他特有的文化導(dǎo)致了失敗。那么究竟什么是企業(yè)文化？筆者認(rèn)為，企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的內(nèi)涵如下：

1、企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)

企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。文化是共同認(rèn)知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認(rèn)同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。

2、企業(yè)文化是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式

“習(xí)”就是通過經(jīng)驗學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習(xí)慣性行為方式是大家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來的力量，比起傳統(tǒng)管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產(chǎn)生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達到最高標(biāo)準(zhǔn)。例如一個人沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。在企業(yè)文化的傳遞、延續(xù)和變革過程中，往往是順應(yīng)企業(yè)文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關(guān)鍵。

3、隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)

按照美國著名社會學(xué)家埃德加·Ｈ·沙因的觀點，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設(shè)。比如號召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因為這個號召的背后隱含一個基本的假設(shè)，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設(shè)系統(tǒng)是樹與糧相比，糧更重要，于是形成一種習(xí)慣性的思維與行為方式，因為糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當(dāng)大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設(shè)系統(tǒng)動搖了，從而形成新的假設(shè)系統(tǒng)：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設(shè)系統(tǒng)必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標(biāo)。這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對我們的未來，對我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對我們的價值，對我們的利益等作出假設(shè)。

4、企業(yè)成員間達成的團隊心理契約

企業(yè)文化是團隊成員間達成的心理契約。企業(yè)與員工的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，即根據(jù)市場交易法則規(guī)定雙方的權(quán)利、責(zé)任、利益關(guān)系；另一

種是心里契約。每一個企業(yè)都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心里契約，即員工認(rèn)同企業(yè)的共同愿景和追求，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，主動承擔(dān)責(zé)任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業(yè)的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業(yè)實現(xiàn)功利目標(biāo)的一種理性選擇，如，在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么，不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么，反對什么；在價值觀上明確了追求什么，放棄什么。企業(yè)文化建設(shè)是一個過程，不只是起草一個綱領(lǐng)就完成了使命，綱領(lǐng)只意味企業(yè)文化建設(shè)的一個開端，企業(yè)文化建設(shè)涉及以下幾個方面：

1．企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什么，這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因為企業(yè)文化的基因來源于企業(yè)家和企業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團隊決定企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系，《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業(yè)家有意識的引導(dǎo)和創(chuàng)造的企業(yè)文化。第二個高層要完成的使命是企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？在加入TWO之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個方向升級，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么？未來的商業(yè)運作模式是什么？這些問題尤其是企業(yè)的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業(yè)文化不是由學(xué)者來講，而是企業(yè)的高層來講。通過講文化，講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業(yè)不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍?！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，高層通過制度化的方式來改變自己，來實現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過程，這說明企業(yè)家的危機意識與自我轉(zhuǎn)型意識。但這是一個長期的過程，企業(yè)家要不斷超越，不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護工作標(biāo)準(zhǔn)，身先士卒，成為典范。如果高層不認(rèn)同企業(yè)文化，一定不能用，但對于中基層技術(shù)人員，允許有個過程。為什么老板選接班人很難呢？他要選能夠認(rèn)同企業(yè)文化并能夠創(chuàng)新的人才。

2．企業(yè)文化建設(shè)的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任。但與老板、高層所承擔(dān)的有所不同：第一要共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業(yè)文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導(dǎo)向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。

另外企業(yè)文化建設(shè)的程序與方法要形成這樣三個程序，第一，就是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，這是《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的第一種做法，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達企業(yè)文化，從各方面，從外在形象，到企業(yè)核心價值理念到制度文化建設(shè)。第三步是文化資源的消費利用，這時真正的樹榜樣，入心田，成習(xí)慣，變物質(zhì)，社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業(yè)的整個文化才落地生根了。

第三篇：從實踐到實踐,探索華為最佳實踐

從實踐到實踐，探索華為最佳實踐

－－2004年P(guān)DT經(jīng)理研討第一期開班致辭

費敏

一、PDT團隊是華為公司的核心支柱

公司最重要的是每一個PDT團隊。公司目前大的PDT有30個左右，小的PDT有100個左右，如果拿掉這些PDT，華為公司就只剩一個殼了，所以PDT團隊是華為公司的核心支柱。象美國、德國、日本等國，如果去掉支撐國民經(jīng)濟的大企業(yè)，去掉那些大的品牌，這些國家也就只剩下一個空殼了。

PDT團隊作為華為公司的核心支柱要發(fā)揮核心作用，公司的成績、公司未來的目標(biāo)都落在這個支柱上，落在各位PDT經(jīng)理肩上，擔(dān)子非常重，PDT經(jīng)理心里要自我掂量，是否勝任，是否稱職。

二、從實踐到實踐，探索華為最佳實踐

黃埔軍校一共只辦了6期，每期半年，一共3年，但國共兩黨的精英很多都出自黃埔軍校，為什么？這是因為黃埔軍校是以最佳實踐為切入點，它的目標(biāo)是討論最佳實踐，而不是討論理論。既不是從理論到實踐，也不是從理論到理論，而是從實踐到實踐。

目前并不缺少理論，而是缺少實踐。我們有幸在華為進行實踐，而且到目前為止還實踐得不錯，大家應(yīng)該珍惜。

研討就是拿出一個靶來，大家圍繞著最佳實踐來打靶，一起討論，一起分享，一起貢獻。以最佳實踐為核心，圍繞最佳實踐，大家探討與分析，看我們?nèi)笔裁?，我們善長什么，我們發(fā)揚什么。

三、帶兵與打仗是PDT LEADER的責(zé)任

帶兵與打仗是兩個永衡的話題，責(zé)任就落在各位PDT經(jīng)理和PDT管理團隊身上。

帶兵與打仗有區(qū)別，但帶兵與打仗又相輔相成。打勝仗有利于帶兵。美國的巴頓將軍，經(jīng)常打勝仗，對士兵要求很嚴(yán)，但減少了最殘酷的事情發(fā)生，即減少士兵死亡。所以大家都愿意當(dāng)他的兵，士氣也很高。帶兵支撐打仗。帶兵就是要組建好一個團隊，帶好一個團隊。例如羅榮桓元帥就善于帶兵，從而使林彪聚集在打仗上，把四野帶成了幾個野戰(zhàn)部隊中最強的。又例如美國總統(tǒng)里根，執(zhí)政8年，使美國的人心得到了最大的聚集，使美國人民重新拾回了自信。但是否是他一個人有這個能力呢？主要還是他會帶兵，使美國重新回到了自信的軌道上。帶兵好了，事半功倍，能更好地打仗。

四、宰相出自州縣

有一句話叫：宰相出自州縣。來自州縣的官，既有宏觀，又有微觀；能感受民生,能一把抓住要害,能貫徹實事求是。

公司運作管理部要和產(chǎn)品線一起每季度對公司所有PDT團隊進行排序。公司級排前五名的為紅榜，產(chǎn)品線可以排前三名為紅榜，對于排名靠后的PDT要警告，前三個季度或前幾期公告，不作結(jié)論，然后再與相關(guān)考核掛鉤，干部選撥也有了基礎(chǔ)。

五、取長補短

短木板不可能成為優(yōu)勢，但意識到短處的問題，彌補短木板，使短木板不短，是非常重要的。例如美國馬歇爾將軍很善于對下屬的短木板進行管理。馬歇爾發(fā)現(xiàn)手下有個將軍缺少戰(zhàn)略眼光，而且自己沒有意識到這是短木板，于是馬歇爾將這位將軍調(diào)到參謀部工作，一段時間后，這位將軍自己發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略眼光的不足，意識到了戰(zhàn)略的重要性，他后來重返前線取得成功。

目前PDT經(jīng)理可能有一塊短木板就是注重打仗，不注重帶兵，下次WORKSHOP可以樹一個靶，大家研討怎么帶兵，一起來探討。

六、PDT經(jīng)理高級研討應(yīng)該長期搞 要組織多次研討，每次活動聚焦一個題目，一次一個專題，一個側(cè)面，不要貪大求全，逐漸形成完整的經(jīng)驗共享，要把PDT經(jīng)理高級研討辦成華為的“黃埔軍校”。

第四篇：IPO從申報材料到上會的過程

IPO從申報材料到上會的過程

【申報材料】

一、材料申報程序

（一）基本內(nèi)容

1、首發(fā)IPO申報材料需提供一份正本三份復(fù)印件及光盤兩份。

2、材料申報時間：周一～周五上午9：00—11：00，下午1:30—4:00，盡量不要在季度末最后一個工作日申報，因個別工作時段可能不受理材料申報。

3、地點：證監(jiān)會二樓受理處。

4、參加人員：由于需要回答受理人員的有關(guān)問題，必須有了解工作的現(xiàn)場保代一名和發(fā)行人代表一名（董秘或財務(wù)總監(jiān)）入內(nèi)回答提問。請項目人員攜帶發(fā)行人和保薦機構(gòu)的介紹信以及經(jīng)辦人的身份證復(fù)印件。

5、申報時須填寫主板《發(fā)行人基本情況表》或創(chuàng)業(yè)板《發(fā)行人基本情況表》和《登記表》。目前根據(jù)要求，為節(jié)省時間和避免手寫錯誤，申報前可事先填好上述表格并打印，和申報材料一并提交。

6、經(jīng)初審材料合格后，發(fā)行人當(dāng)場取得材料接收憑證。

7、材料接收后5個工作日內(nèi)，證監(jiān)會將出具正式受理通知。有些地方政府會以受理通知為依據(jù)，給予擬上市企業(yè)一定優(yōu)惠政策，故請企業(yè)和項目組務(wù)必保存好此通知原件。

（二）口頭要求內(nèi)容

1、首發(fā)項目申請文件中需要提供國資委關(guān)于國有股轉(zhuǎn)持的批復(fù)意見。沒有國有股的，保薦人必須出具《沒有國有股轉(zhuǎn)持的承諾函》，該函除公司蓋章外兩

個保薦代表人亦需簽字。

2、主板的《發(fā)行保薦工作報告》也必須作為單獨文件而非附件列示。

3、創(chuàng)業(yè)板上報材料信息：① 發(fā)行人的大股東或控股股東為公司法人的，要求其最近一期財務(wù)報表需經(jīng)審計，否則證監(jiān)會不予受理。② 發(fā)行人的大股東或控股股東為公司法人的，要求報送控股股東的最近三年及一期的所得稅納稅申報表。③ 凡首次申報創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)，當(dāng)?shù)刈C監(jiān)局的驗收報告可不作為必備文件，該文件只要在上會前取得即可。

【反饋意見】

1、主板IPO項目材料受理后2個月左右證監(jiān)會發(fā)行部將出具反饋意見；創(chuàng)業(yè)板反饋意見的出具會在見面會后幾天，甚至有見面會前就接到反饋意見的先例。

2、項目組收到反饋意見后應(yīng)立刻著手組織發(fā)行人、各方中介研究問題回復(fù)，如確定不能及時回復(fù)，則需提供保薦機構(gòu)帶紅頭的延遲回復(fù)申請文件，該文件需在規(guī)定的反饋意見回復(fù)日期前提交。

3、如對反饋意見中的問題有任何疑問，可將問題匯總后與審核人員當(dāng)面或電話溝通。

4、反饋意見回復(fù)文件制作完畢后，可直接報送至證監(jiān)會發(fā)行部綜合處，地址為證監(jiān)會大樓11層1101室。創(chuàng)業(yè)板反饋意見回復(fù)文件報送6層創(chuàng)業(yè)板發(fā)行辦公室綜合處。

5、反饋意見回復(fù)階段除書面反饋外還會有預(yù)審員的多次口頭反饋，項目組應(yīng)注意與審核人員及時溝通。

【上會之前】

一、上會申報材料報備一般流程

1、上會申報材料制作時間只有兩天，非常緊張。上會申報材料的制作要提前進行準(zhǔn)備工作，項目組應(yīng)明確分工，對上會材申報材料必須詳細(xì)檢查，不能發(fā)生重大錯誤。

2、上會申報材料復(fù)印件九套，其中七套給發(fā)審會委員，兩套給兩個預(yù)審員，每套上報材料配一光碟。

3、還需要準(zhǔn)備一張預(yù)披露的光盤，除了《招股意向書》以外，創(chuàng)業(yè)板比主板多兩個預(yù)披露文件，一個是《公司設(shè)立以來股本演變情況的說明及其董事、監(jiān)事、高級管理人員的確認(rèn)意見》，另一個是《公司控股股東、實際控制人對招股說明書的確認(rèn)意見》；注意《招股意向書》扉頁的最重要的語句“本公司的發(fā)行申請尚未得到中國證監(jiān)會核準(zhǔn)。本招股說明書（申報稿）不具有據(jù)以發(fā)行股票的法律效力，僅供預(yù)先披露之用。投資者應(yīng)當(dāng)以正式公告的招股說明書全文作為做出投資決定的依據(jù)”這句話不能有誤；其次注意提供的《招股意向書》應(yīng)有兩個不同格式（WORD及PDF格式）。

4、申報上會材料應(yīng)同時上報“不與發(fā)審會委員接觸”承諾函原件。

5、上會申報材料中不能夠有中介機構(gòu)聯(lián)系表。

6、準(zhǔn)備《招股說明書》相關(guān)的簽字蓋章頁十份。

二、集中封閉培訓(xùn)應(yīng)注意事項

1、一般上會稿上報后的第二或第三個星期安排發(fā)審會，在刊登預(yù)披露文件后的第4天安排發(fā)審會（如周一預(yù)披露，周五上會）。

2、目前約70％問題由保薦代表人回答，因此兩個保薦代表人都要非常熟悉擬發(fā)行人情況與上會申報材料，擬發(fā)行人上會的兩人中的一人必須要非常熟悉上會申報材料。

3、封閉培訓(xùn)應(yīng)提早準(zhǔn)備，培訓(xùn)期間至少要舉行三場以上預(yù)演會。預(yù)演的過程應(yīng)盡量模仿發(fā)審會，包括開場白、提問問題準(zhǔn)備、發(fā)言順序、回答問題時間限制45分鐘、最后三分鐘陳述等；根據(jù)上會四人實際情況，可以適當(dāng)對回答問題的內(nèi)容進行分工，但不易過細(xì)。

4、封閉培訓(xùn)期間可以根據(jù)項目情況邀請其他中介共同參與。

三、上會問題整理

保薦人應(yīng)于上會當(dāng)天對上會問題進行整理，發(fā)送給綜合管理部相關(guān)人員 根據(jù)最新情況，有幾點補充：

一、材料申報程序

（一）基本內(nèi)容

“

1、首發(fā)IPO申報材料需提供一份正本三份復(fù)印件及光盤兩份?！?/p>

補充一下：原件系留底用，三份復(fù)印件中，主板和中小板需要把一套給發(fā)改委。“

4、參加人員：由于需要回答受理人員的有關(guān)問題，必須有了解工作的現(xiàn)場保代一名和發(fā)行人代表一名（董秘或財務(wù)總監(jiān)）入內(nèi)回答提問。請項目人員攜帶發(fā)行人和保薦機構(gòu)的介紹信以及經(jīng)辦人的身份證復(fù)印件?！?/p>

最新情況或?qū)嶋H操作：保薦機構(gòu)可不一定要保薦人去，項目組其他成員去也可以。

一、上會申報材料報備一般流程

“

1、上會申報材料制作時間只有兩天，非常緊張。上會申報材料的制作要提前進行準(zhǔn)備工作，項目組應(yīng)明確分工，對上會材申報材料必須詳細(xì)檢查，不能發(fā)生重大錯誤。”

實際操作：從通知報上會稿至報送截止日只有兩天，但可以提前印上會稿，在報完部委會反饋稿后的幾天就印，以騰出寬松時間。

“

2、上會申報材料復(fù)印件九套，其中七套給發(fā)審會委員，兩套給兩個預(yù)審員，每套上報材料配一光碟。”

最新情況：只有報給預(yù)審員的兩套才需要光碟，給發(fā)審會委員的不需要光碟。

二、集中封閉培訓(xùn)應(yīng)注意事項

2、目前約70％問題由保薦代表人回答，因此兩個保薦代表人都要非常熟悉擬發(fā)

行人情況與上會申報材料，擬發(fā)行人上會的兩人中的一人必須要非常熟悉上會申報材料。

實際操作：建議找個專業(yè)能力強、反應(yīng)快、表達能力強、形象不要太差的財務(wù)總監(jiān)，因為盡管70％問題由保薦人回答，但保薦人對發(fā)行人具體情況和所處行業(yè)一般不可能非常熟悉，另外，保薦人財務(wù)水平一般不太高，而多數(shù)屬財務(wù)背景的發(fā)審委委員又喜歡問財務(wù)問題，因此，財務(wù)總監(jiān)對保薦人回答的主動補充，非常有必要。

第五篇：從誕生到洗牌 2010中國團購發(fā)展簡史

從誕生到洗牌 2010中國團購發(fā)展簡史

2011年01月12日 18:28 泡泡網(wǎng) 【編譯】 作者:奉天 編輯:巴力立

在剛剛過去的一年，中國電子商務(wù)界最耀眼的莫過于團購了，因此2010年也被稱為“團購元年”。在2010年，中國網(wǎng)絡(luò)團購經(jīng)歷了從無到有，從小到大，從弱到強的一個發(fā)展過程，自第一家團購網(wǎng)站建立到“千團大戰(zhàn)”，自單純模仿到逐漸發(fā)展出中國特色，自無序混戰(zhàn)到有序競爭，2010年，中國團購行業(yè)經(jīng)歷了太多太多。為此，中國電子商務(wù)研究中心、團購導(dǎo)航網(wǎng)（購團網(wǎng)004km.cn關(guān)于聚劃算團購網(wǎng)站的2010真實銷售數(shù)據(jù)是5.7億元，并且預(yù)計2011年會發(fā)力達到100億元的驚人規(guī)模。

五、團購導(dǎo)航網(wǎng)成立

中國團購業(yè)的高速發(fā)展，團購網(wǎng)站的“千團大戰(zhàn)”，也讓團購導(dǎo)航網(wǎng)應(yīng)運而生。團購網(wǎng)站鼻祖Groupon創(chuàng)始人的美國西北大學(xué)校友王啟亨于2010年4月初著手開發(fā)團購導(dǎo)航網(wǎng)，5月9日，網(wǎng)站正式上線致力于打造國內(nèi)團購導(dǎo)航網(wǎng)站的第一品牌，截至2010年底團購導(dǎo)航網(wǎng).com已收錄了1236家團購網(wǎng)站，目前正在從嚴(yán)制定準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，ICP備案是一個基本要求。團購導(dǎo)航網(wǎng)還提出了“團購3.0”的概念，我們可以說團購改變了我們的日常消費生活，團購導(dǎo)航網(wǎng)站的出現(xiàn)則改變了團購行業(yè)的游戲規(guī)則。團購導(dǎo)航使得具備良好線下資源，但不擅長網(wǎng)絡(luò)營銷的團購網(wǎng)站可以專注于做好線下服務(wù)，更好地服務(wù)于商家和消費者。

六、團購行業(yè)獲風(fēng)投追捧

團購行業(yè)的快速發(fā)展讓對市場有著敏銳觸角的風(fēng)投很快“嗅”出了其中所蘊藏的商機。各風(fēng)投資金相繼涌入團購網(wǎng)站。5月24日，阿丫團北京站正式上線運營。6月10日，獲得110萬元人民幣投資。6月18日，獲得了山西財團1.1億元的高額投資，成為行業(yè)內(nèi)贏得單筆投資最大的團購網(wǎng)站。此外，２４券、酷團網(wǎng)、拉手網(wǎng)等知名網(wǎng)站相繼獲得大額投資，拉手網(wǎng)第二輪融資金額高達5000萬美元。因看到團購業(yè)迅猛發(fā)展趨勢而爭相進入的風(fēng)投資金的反過來又極大地推動了中國團購的繼續(xù)迅猛發(fā)展。

七、門戶網(wǎng)站相繼進入網(wǎng)絡(luò)團購領(lǐng)域

6月1日，搜狐愛家團上線，此后，騰訊、新浪的團購頻道陸續(xù)上線。同垂直團購網(wǎng)站不同，門戶網(wǎng)站的團購頻道依托門戶豐富的客戶和用戶資源，幾乎可以涉及到日常生活的全部領(lǐng)域。這標(biāo)志著以門戶網(wǎng)站為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始進入團購領(lǐng)域，團購已經(jīng)不再是初期創(chuàng)業(yè)者的獨享樂園，大型門戶和社區(qū)、大型新聞媒介集團、電信運營商、銀行等都紛紛利用自身資源優(yōu)勢，開展團購服務(wù)。

八、不堪“千團大戰(zhàn)”糯米網(wǎng)選擇轉(zhuǎn)型

6月25日，糯米網(wǎng)43元團購電玩城兌換券，因電玩城關(guān)張遭消費者圍堵，參與團購的人數(shù)達13333人，按每人43元計算，糯米網(wǎng)承諾承擔(dān)消費者的所有損失，經(jīng)計算需支付賠償費近57萬元，這成為中國團購業(yè)最大的一單賠償，糯米網(wǎng)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)的方法是把口碑和信譽放在第一位，也導(dǎo)致了由團購網(wǎng)站轉(zhuǎn)型至本地生活服務(wù)領(lǐng)域網(wǎng)站的轉(zhuǎn)型，并與該領(lǐng)域原有巨頭大眾點評、58同城等網(wǎng)站展開正面競爭。糯米團的轉(zhuǎn)型給業(yè)內(nèi)帶來了巨大的沖擊，也引發(fā)了人們持續(xù)的討論和思考。

九、1288團購網(wǎng)事件引發(fā)團購洗牌呼聲

7月10日，中央電視臺《經(jīng)濟半小時》報道了“1288團購網(wǎng)事件”。5月1日上線的1288團購網(wǎng)在一次團購中，由于商家卷款走入，致其付款后不發(fā)貨，拖延退款被警方調(diào)查，1288網(wǎng)因此成為國內(nèi)首家團購騙子網(wǎng)站。最后不到60天時間通過“自賣”被迫關(guān)閉，引起社會對團購網(wǎng)站道德誠信問題的廣泛關(guān)注，團購網(wǎng)站的洗牌也被提上了日程。

十、市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告盤點半年團購發(fā)展

8月5日，中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布《2010年(上)中國電子商務(wù)市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》，該報告對2010年上半年國內(nèi)電子商務(wù)市場的行業(yè)運行動態(tài)與詳細(xì)數(shù)據(jù)監(jiān)測，對電子商務(wù)各領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)規(guī)模、以及未來發(fā)展趨勢等方面做了較為系統(tǒng)的梳理與盤點。報告顯示截止到2010年6月底，國內(nèi)團購網(wǎng)站數(shù)量飆升到480家，而且正以迅猛的速度發(fā)展，預(yù)計到2010年底，國內(nèi)團購網(wǎng)站數(shù)量將有望達到880家，而實際數(shù)量遠超預(yù)期，2010年底團購網(wǎng)站數(shù)量已經(jīng)突破了2612家。

十一、聚劃算團購205輛Smart被搶購一空

隨著團購的發(fā)展，奔馳也開始被團購收入麾下了。2010年9月9日，淘寶聚劃算平臺推出團購奔馳Smart汽車的活動，若團購數(shù)滿200輛，用戶可以享受7.7折，即13.5萬元的團購價購入汽車，該活動上線后僅3小時28分鐘，205輛Smart即被搶購一空。這幾乎相當(dāng)于奔馳中國全年1/20的Smart銷量，讓人們再次見證了團購的力量。

十二、中國首次團購行業(yè)高層峰會召開

9月19日，由中國電子商務(wù)研究中心主辦的國內(nèi)首個團購行業(yè)高層峰會—“2010中國網(wǎng)絡(luò)團購行業(yè)高層研討會”在杭州召開。會上中國電子商務(wù)研究中心攜手團購導(dǎo)航網(wǎng)等國內(nèi)團購領(lǐng)軍企業(yè)代表和近200家團購網(wǎng)站集體發(fā)起成立我國網(wǎng)絡(luò)團購行業(yè)首個民間誠信組織“中國誠信網(wǎng)絡(luò)團購聯(lián)盟”，并發(fā)布了《2010誠信網(wǎng)絡(luò)團購企業(yè)聯(lián)合宣言》和國內(nèi)首份網(wǎng)絡(luò)團購行業(yè)市場研究報告——《2010年中國網(wǎng)絡(luò)團購調(diào)查報告》，極大推動了團購業(yè)的發(fā)展。

十三、團寶披露團購行業(yè)潛規(guī)則并推出“隨時退”

10月1日，團寶網(wǎng)正式宣布，從即日起，針對消費者所購買的消費類產(chǎn)品將提供“隨時退”服務(wù)，全面實行無障礙退款。這是針對團寶率先披露團購行業(yè)潛規(guī)則“不消費不退款”之后，團寶采取的一個行動。團寶網(wǎng)CEO任春雷宣稱，團寶網(wǎng)此舉的核心出發(fā)點是為了徹底保障消費者利益，作為團購行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有義務(wù)也有責(zé)任拯救行業(yè)誠信危機，促進商業(yè)文明的前行。

十四、團購網(wǎng)站信用認(rèn)證逐步推進

準(zhǔn)入門檻低致使網(wǎng)絡(luò)團購行業(yè)亂象四起，團購信用認(rèn)證逐漸被提上日程。2010年10月底，中國國際電子商務(wù)中心介入電子商務(wù)市場的信用體系建設(shè)和行業(yè)規(guī)范化工作，推出《電子商務(wù)信用認(rèn)證規(guī)則》，并為29家首批通過認(rèn)證的網(wǎng)站頒發(fā)證書，以期提高電子商務(wù)市場透明度，規(guī)范行業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)行業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。中國國際電子商務(wù)中心推團購認(rèn)證引起媒體強烈關(guān)注和質(zhì)疑，但毋庸置疑，其認(rèn)證對于普及團購概念、推進網(wǎng)民和站長對網(wǎng)站信用的重視、提高行業(yè)誠信起到了積極作用。

十五、團購3.0概念正式推出

團購作為一類“輕型B2C企業(yè)”在服務(wù)型網(wǎng)購領(lǐng)域更顯示出強勁的增長能力，興起第一年就拿下20億元的市場份額。團購的未來不是“團購寡頭”時代，也不是“萬團混戰(zhàn)”的格局。2010年11月1日，“團購2.0之父”Andrew Mason的美國西北大學(xué)校友王啟亨提出了團購3.0。團購3.0是面向行業(yè)而不是單一團購網(wǎng)站的。團購3.0將聚合消費者需求形成虛擬的“團”，這些在團購3.0平臺上形成的像云一般聚攏的帶特定需求的“云團”，將會被團購網(wǎng)站使之獲得精準(zhǔn)的用戶，云團可以在團購3.0平臺的最合適發(fā)生團購的團購網(wǎng)站上完成“云團購”。云團購將最大程度地合理配置社會資源，提高社會生產(chǎn)效率和服務(wù)意識。團購3.0旨在構(gòu)建消費者、商家和團購網(wǎng)站群的團購生態(tài)圈，讓團購成為一種未來經(jīng)濟模式的常態(tài)。

十六、首例團購行業(yè)公開召回事件

團購網(wǎng)站茶苑網(wǎng)，公開召回2010年12月9日銷售的索尼SONY頂級/監(jiān)聽級入耳式耳機EX90和華歌爾123款文胸 高仿冒品。這是繼團購網(wǎng)風(fēng)靡全國后，首例團購行業(yè)公開召回事件：“高仿門事件”，標(biāo)志著團購行業(yè)誠信經(jīng)營的決心。茶苑網(wǎng)負(fù)責(zé)人表示：除了電話致歉外，還在最快時間內(nèi)退還消費者所有購買該產(chǎn)品款項。

十七、團購導(dǎo)航網(wǎng)發(fā)起團購導(dǎo)航聯(lián)盟

退款難成為團購的一大隱患，由于退款難，消費者缺乏對團購質(zhì)量的控制，導(dǎo)致投訴激增。而一些不法分子會乘虛而入，假借團購和預(yù)付款的幌子實施詐騙造成對團購行業(yè)和社會的巨大危害。而為了解決消費者投訴無門的情況，12月2日，團購導(dǎo)航網(wǎng)率先成立了團購?fù)对V區(qū)幫助消費者維權(quán)，并發(fā)起了團購導(dǎo)航聯(lián)盟，用于聯(lián)合屏蔽不誠信團購網(wǎng)站，深得消費者的歡迎，購團網(wǎng)的“未解決投訴排行榜”可望成為團購網(wǎng)站靠消費者口碑優(yōu)勝劣汰的風(fēng)向標(biāo)，并成為有效的洗牌機制。

十八、《2010年國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)團購行業(yè)信用調(diào)查報告》正式發(fā)布

12月10日“2010中國首屆團購誠信建設(shè)峰會”上正式發(fā)布了網(wǎng)絡(luò)團購行業(yè)第一份信用調(diào)查報告——《2010年國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)團購行業(yè)信用調(diào)查報告》，引起了業(yè)界的強烈反響。這份報告是為了讓行業(yè)主管部門和廣大消費者了解團購網(wǎng)站整體發(fā)展現(xiàn)狀和信用狀況，調(diào)查報告是由中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會信用評價中心聯(lián)合團購導(dǎo)航網(wǎng)等機構(gòu)共同組成的聯(lián)合課題組歷經(jīng)兩個月而完成。報告顯示，團購行業(yè)整體信用得分為63.3，等級為BBB，信用一般偏下。行業(yè)內(nèi)各團購網(wǎng)站之間以及商家之間的信用水平存差異較大。報告預(yù)計到2011年中期，國內(nèi)團購網(wǎng)站將開始全面洗牌。

十九、年末京東攪局團購成敗幾何

團購幾乎成了“唐僧肉”。繼淘寶、騰訊、百度、招商銀行、家樂福等各路巨頭盯上團購后，臨近年末京東商城也開始試水團購業(yè)。2010年12月22日晚，比原定計劃推遲2日的京東團購低調(diào)上線。京東目前提供的團購服務(wù)主要以餐飲美食、娛樂休閑活動和非京東商品的實物團購為主，而春節(jié)后將正式推出京東商城在售商品團購,各個類別均將有產(chǎn)品參與。

二十、《2010年國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)團購行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析》正式發(fā)布

截至2010年終，國內(nèi)團購網(wǎng)站數(shù)量為2612家。國內(nèi)最大最全的團購導(dǎo)航網(wǎng).com在后臺收到的2612家收錄申請中審核通過了1236家團購網(wǎng)站。全國平均每日新增10.5家團購網(wǎng)站，購團網(wǎng)每日新增收錄6.6家團購網(wǎng)。據(jù)購團網(wǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，團購行業(yè)2010年的總銷售額達到了25億元，遠超2010年初預(yù)計的10億元規(guī)模。僅聚劃算一家團購網(wǎng)站的銷售額已經(jīng)超過了5億元。2010年最后一個月的團購交易數(shù)量超過416萬次，這意味著全國團購網(wǎng)站平均每秒就有1.55個團購訂單。2010年團購的平均折扣為3.1折，團購交易的均價為89元。在實力巨頭相繼切入后，團購市場空前白熱化，預(yù)計2011年團購的總銷售額會高達300億元。■ 2010年國內(nèi)團購網(wǎng)站不完全統(tǒng)計報告

（一）：美團or糯米，上半場

誰領(lǐng)先？

ugmbbc發(fā)布于 2010-07-06 08:35:03| 16897 次閱讀 字體：大 小 打印預(yù)覽

如果有人在問目前國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)購物市場最火爆的話題是什么？凡是回答“淘寶”或“秒殺”的，統(tǒng)統(tǒng)拖出去，不解釋——顯然是“團購”啊，這詞在今 年的網(wǎng)購市場上咸魚翻生，概念也有了新的進化，不再是幾十個網(wǎng)友在某小區(qū)論壇里集體報名代購某地的紅棗，而是特指沿襲美國Groupon.com網(wǎng)站的營 銷方式，在有限的時間里（通常是24小時或2-3天內(nèi)）推出一個只有原價兩折至五折的線下商家活動，通過“名額有限搶完即止”和“每天來看團購都不同”的 特色，牢牢抓住了網(wǎng)民的眼球和訪問黏度。

據(jù)說團購網(wǎng)站已有400多家，甚至比這個還要多。只不過能穩(wěn)定下來存活期超過一個月并且天天有新料賣的屈指可數(shù)，大部分則是生生死死起起落落。這也 讓我徹底放棄了做全體團購網(wǎng)站調(diào)查統(tǒng)計的可能，本文也只能叫做“不完全統(tǒng)計報告”了。既然是一份統(tǒng)計報告，還是需要先把調(diào)查方法講清楚：觀察了6月29日 當(dāng)天團800這個團購聚合導(dǎo)航網(wǎng)站所收錄的團購網(wǎng)們，統(tǒng)計各城市相關(guān)的活動數(shù)量，你會發(fā)現(xiàn)北京是620條，遠遠超過其它城市，甚至排名第二的上海也只有北 京的四分之一。所以我們本次的統(tǒng)計不妨把目標(biāo)就鎖定在北京地區(qū)的團購交易內(nèi)，相信也非常具備統(tǒng)計價值了。

接下來的問題是，即便針對北京地區(qū)的團購網(wǎng)站來統(tǒng)計，那也是不計其數(shù)……好在“長尾效應(yīng)”再次得到了驗證——實際上在北京地區(qū)，無論是從團購活動的 參與人數(shù)或者是成交金額來看，大部分都集中在前19家網(wǎng)站內(nèi)，它們是（排名不分先后）：美團網(wǎng)、拉手網(wǎng)、找折網(wǎng)、愛幫團、Yoka優(yōu)享網(wǎng)、喜團、窩窩團、團寶、糯米網(wǎng)、滿座、樂拼、酷團、可可團、飯統(tǒng)飯團、Like團（之前叫橘子團最近剛改名）、F團愛赴團、58同城、36團、24券。為了延續(xù)本報告的 “不完全統(tǒng)計”精神，我們不妨就以19家團購網(wǎng)站組成一個panel（觀察組），從各家網(wǎng)站公開的歷史團購信息中分析比對整理，看看從中能挖掘出什么有趣 的信息。

發(fā)現(xiàn)一：團購網(wǎng)站1月始發(fā)，6月激增

大家都以為今年國內(nèi)團購網(wǎng)始于3月份飯否創(chuàng)始人王興再啟動的美團，而實際上，如下圖所示，根據(jù)滿座網(wǎng)的公開信息，它的團購活動在1月25日和2月3 日分別舉行了一次，從而成為這19家網(wǎng)站中最先啟動團購活動的一家。有人會問：嗯，可這又有什么意義呢？問的好，這件事最大的意義，就是更正大家對美團第 一槍的錯誤印象，謝謝。

言歸正傳，這條活動量增長曲線在3-5月份基本保持了同一斜率，而到了6月份突然暴增至399。有人又會問：可這又有什么意義呢？這個的意思是說如 果你用399/19，平均每家網(wǎng)站每個月要發(fā)布21條信息，正好也是6月工作日的數(shù)量。也就是說，雖然有的網(wǎng)站一天發(fā)布了2-3條團購活動，也有網(wǎng)站隔幾 天才發(fā)一條，但平均下來差不多是遵守了一般的團購發(fā)布規(guī)律——“工作日發(fā)布，周末休息”。

發(fā)現(xiàn)二：7天拿下上半年收入總冠軍，糯米網(wǎng)與SNS的逆襲

下面這張表是最帶勁的一張，因為有真金白銀的錢數(shù)哦。這可不是筆者瞎寫的，每個月的金額都來自于各家網(wǎng)站歷史團購信息里的記錄，當(dāng)我們把每天的（成 交人數(shù)*活動單筆現(xiàn)價）全部加總后，就獲得了當(dāng)月的現(xiàn)金銷售額。理論上，這些錢都是通過支付寶等支付手段實時支付了的，所以這份統(tǒng)計答卷是具備含金量的，如果說單純的活動人數(shù)只是捧個人氣的話，那么看看這張表，誰最牛就不言而喻了。（選擇使用公開數(shù)據(jù)的好處是避免主觀臆斷，但仍然不能避免網(wǎng)站調(diào)整數(shù)據(jù)，在 本次統(tǒng)計中遭遇一些網(wǎng)站7月初還在悄悄修正之前數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，甚至有從歷史記錄中拿掉某天交易的情況發(fā)生。沒有絕對的客觀，我們只能假定大部分團購網(wǎng)站自行 公開的數(shù)據(jù)是真實可信的來做比較了。）

客觀的說，美團的運營和商家活動挑選都更為規(guī)范，“出名要趁早”也注定了它一路跑來的喝彩和用戶青睞?？梢钥吹矫缊F4月份的交易額是3月份的4倍還 多，可見那兩個月是團購網(wǎng)站們的黃金時間。而到了5月份后，隨著山寨山寨版的快速繁殖，美團的銷售額增長速度放緩。

7天可以做很多事，玉蘭油可以讓你變得更年輕，而人人網(wǎng)旗下的團購網(wǎng)站糯米網(wǎng)在上半場哨聲吹響前的最后幾分鐘里，改寫了整個團購市場的格局。6月 23日第一天開局就以“40元雙人暑期超值盡享！原價176元成龍耀萊國際影城套餐（電影票2張+可樂2杯+進口爆米花1份+哈根達斯冰激凌球1個）”賺 來15萬人的購買，創(chuàng)下了國內(nèi)團購歷史上的奇跡新高。與其說是成龍的品牌魅力，倒不如感嘆人人網(wǎng)這樣的SNS社區(qū)在影響群體網(wǎng)民購買行為的威力是多么令人 發(fā)指。曾經(jīng)的校內(nèi)創(chuàng)始人王興，不知道在團購市場中再遇“老友”陳一舟，是何感想？

有人悄悄的跟我說，王興的美團在未來的幾個月內(nèi)，還會遇上張朝陽、馬化騰。在這里，我只想告訴他，這事需要你悄悄說嗎？從國內(nèi)的博客市場、SNS市 場、微博市場上“小網(wǎng)站鋪路大網(wǎng)站碾過”的發(fā)展規(guī)律來看，這簡直是一定的啊，你懂的。

發(fā)現(xiàn)三：典型團購情況，原價413元現(xiàn)價僅售89元，1200人三折瘋搶中！

這么多條團購活動，能否抽象的描述一下？好吧，當(dāng)我們把19家團購網(wǎng)站2010年上半年的867條團購信息全部排在一起平均值統(tǒng)計后，可以用下面這 張模仿團購網(wǎng)站的典型價格標(biāo)簽圖來講述我們的結(jié)論。

平均來看，一個團購活動大概會有1200人參與，原價大致會定在413元左右，而本次活動的現(xiàn)價只需89元。平均折扣大概是31%，有人質(zhì)疑說 89/413不是31%啊，沒錯，因為平均折扣的計算方法是把各項活動的折扣去平均，而不是用平均單價/平均原價?。ê煤孟胂胨廊サ陌私?0天前所說的話 吧?。?/p>

在本文的結(jié)尾，不能免俗的列一下這19家里的TOP 10，希望對大家選擇團購網(wǎng)站有一定的幫助。本不完全統(tǒng)計報告的第一部分先到這里，其實通過整整5天的數(shù)據(jù)分析還有很多有趣的發(fā)現(xiàn)，比如從團購活動的分類 可以看出團購愛好者們對什么價位的美食優(yōu)惠最有愛，而團購網(wǎng)站們又以團購的名義做了多少種變體的促銷。本統(tǒng)計報告將以連載形式在團800的官方博客（004km.cn/blog）上陸續(xù)發(fā)表，也歡迎您博客留言提出寶貴意見和關(guān)心的話題。