第一篇：華為：藍(lán)血績(jī)效文化走向千手觀音文化
華為：“藍(lán)血績(jī)效文化”走向“千手觀音文化”
作者：彭劍鋒 文章來(lái)源：銷售與管理
華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內(nèi)創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的奇跡，但由于其長(zhǎng)期以來(lái)的低調(diào)，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點(diǎn)滴，于是，《華為基本法》似乎成了華為的一個(gè)象征及引領(lǐng)其成功的圣經(jīng)。其實(shí)，《華為基本法》是一個(gè)歷史產(chǎn)物，她只是華為在十年以前，為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了解決高速成長(zhǎng)過(guò)程中所面臨的問(wèn)題，做出的一個(gè)基于未來(lái)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)?！度A為基本法》對(duì)華為成長(zhǎng)和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒(méi)有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)帶來(lái)的啟迪價(jià)值大。
即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的?！度A為基本法》可以說(shuō)引領(lǐng)了華為十年的高速成長(zhǎng)，保證了華為在戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著。而更需要提及的是，《華為基本法》的起草過(guò)程比其本身更為重要。因?yàn)檎峭ㄟ^(guò)這個(gè)過(guò)程，任正非本人實(shí)現(xiàn)了自我超越，完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時(shí)通過(guò)這一個(gè)過(guò)程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志?，F(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(EMT)成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過(guò)程的主要參與者。
管理就是實(shí)踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個(gè)必然的選擇。實(shí)踐已經(jīng)走到了《華為基本法》的前面，華為的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變，正如德魯克曾經(jīng)提到的：“所有企業(yè)都有其對(duì)市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)等的假設(shè)命題，那么在成功以后，組織的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時(shí)調(diào)整這些假設(shè)，就有可能陷入成功的陷阱。”
現(xiàn)在《華為基本法》的很多假設(shè)條件已經(jīng)發(fā)生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現(xiàn)實(shí)局限性，能使企業(yè)始終保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境的警覺(jué)，從而使企業(yè)有機(jī)會(huì)對(duì)這些“絕對(duì)真理”進(jìn)行必要的反思與修正，以重構(gòu)未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理賴以運(yùn)行的假設(shè)系統(tǒng)。所以，近一年來(lái)華為所提出的許多價(jià)值主張(使命、愿景和戰(zhàn)略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經(jīng)大相徑庭，但決不是對(duì)《華為基本法》的拋棄，而是揚(yáng)棄。我們不能從教條的觀點(diǎn)去理解“基本法”這幾個(gè)字，任正非曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，當(dāng)新的機(jī)遇來(lái)臨的時(shí)候，誰(shuí)固守《基本法》的教條，誰(shuí)就是傻瓜?！? 內(nèi)外環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)華為重新選擇
那么，華為面臨的內(nèi)外環(huán)境有何不同？她面臨何種挑戰(zhàn)和選擇？我認(rèn)為主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面： 第一，從小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)選擇到全球化大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)選擇
小企業(yè)做大，大企業(yè)做小。小企業(yè)要有做大的目標(biāo)追求，大企業(yè)要始終保持有小企業(yè)的活力。兩者的經(jīng)營(yíng)假設(shè)截然不同。1995年華為還是一個(gè)只有八百多員工、十多億銷售額的小企業(yè)，而現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)銷售收入80多億美元的全球化大公司。
小企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)往往是基于企業(yè)家精神與企業(yè)家的價(jià)值觀，可以作出非理性的、不切實(shí)際的、超越現(xiàn)實(shí)資源與能力的戰(zhàn)略目標(biāo)假設(shè)；而大企業(yè)則往往需要基于企業(yè)的資源與能力進(jìn)行理性的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇。小企業(yè)的資源和平臺(tái)有限，往往是靠宏大的目標(biāo)和愿景牽引，超越資源與能力的局限，其目標(biāo)既理想又具 1 象。任正非后來(lái)也承認(rèn)：“華為當(dāng)初選擇通信產(chǎn)業(yè)完全是出于幼稚，只知道市場(chǎng)巨大、前景廣闊，沒(méi)想到通信產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么強(qiáng)大，技術(shù)創(chuàng)新這么快速?！奔幢闳绱?，任正非當(dāng)時(shí)就把華為的目標(biāo)追求定位在“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商”?，F(xiàn)在華為已經(jīng)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的下一代電訊網(wǎng)絡(luò)方案供應(yīng)商，其愿景和目標(biāo)的設(shè)定就變得理性、抽象而深邃得多了。今天的華為將愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，其使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”。當(dāng)然，抽象的價(jià)值觀需要轉(zhuǎn)化為一系列可操作的戰(zhàn)略行為，需要華為對(duì)其新的愿景和使命的可操作性進(jìn)行重新思考，例如，如何制定周密的長(zhǎng)期全球化戰(zhàn)略，如何建立穩(wěn)健而完善的財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作系統(tǒng)，如何系統(tǒng)規(guī)劃指導(dǎo)公司實(shí)際行動(dòng)的全球化戰(zhàn)略路線圖。
小企業(yè)靈活、基數(shù)小，其成長(zhǎng)的形態(tài)往往是跳躍式的、過(guò)山車式的，經(jīng)得起折騰；大企業(yè)底盤大、靠系統(tǒng)、經(jīng)不起折騰，其成長(zhǎng)形態(tài)往往是平滑、連續(xù)的上升曲線。華為是個(gè)小企業(yè)的時(shí)候，成長(zhǎng)是第一要?jiǎng)?wù)，任正非往往將目標(biāo)定得很高，所以沒(méi)有一年能完成目標(biāo)的。同時(shí)公司的績(jī)效考核體系，給大家?guī)?lái)高壓力，大家必須跳才能接近目標(biāo)。而作為一個(gè)大企業(yè)，其目標(biāo)的制定就要更貼近現(xiàn)實(shí)，需要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行管控與協(xié)同，否則試錯(cuò)成本高、系統(tǒng)效率低、組織運(yùn)行失衡，企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)大。同時(shí)，大企業(yè)既要有整體競(jìng)爭(zhēng)力，又要保持小企業(yè)的活力。
小企業(yè)可以低調(diào)潛行、遠(yuǎn)離媒體和公眾；但是大企業(yè)本身就是一個(gè)公眾公司，牽動(dòng)著媒體和公眾的神經(jīng)末梢，尤其在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，星星之火，可以燎原，小事件也可能會(huì)引發(fā)大危機(jī)。近日，華為25歲的工程師胡新宇不幸去世的事件，就引發(fā)了公眾對(duì)華為績(jī)效文化與管理體系的全面質(zhì)疑。華為一直是一家保持低調(diào)的公司，但是現(xiàn)在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠(yuǎn)離媒體與公眾、刻意保持低調(diào)的做法付出現(xiàn)實(shí)的代價(jià)。同時(shí)作為一家積極進(jìn)行全球化拓展的公司，其公共關(guān)系能力、危機(jī)處理能力及品牌建設(shè)能力將受到前所未有的挑戰(zhàn)。
第二，從以競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略生存觀轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀
十年以前的華為所要解決的是基本的生存問(wèn)題。在沒(méi)有獲得基本的市場(chǎng)生存權(quán)的條件下，企業(yè)往往是要以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)“圍繞市場(chǎng)來(lái)?yè)屨伎蛻?、搶占市?chǎng)空間，不惜成本不惜代價(jià)搶占市場(chǎng)空白地”。如華為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”、“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，充分體現(xiàn)了華為以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰(shuí)、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。而今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業(yè)界已經(jīng)有了一定的話語(yǔ)權(quán)，所要解決的是如何持續(xù)做大做強(qiáng)的問(wèn)題。此時(shí)以自我為中心的生存假設(shè)觀要轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡纳婕僭O(shè)觀。從搶占客戶、追求與客戶的一次性交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為深化與客戶的關(guān)系，追求與客戶的多次交易關(guān)系，甚至是贏得客戶的終身價(jià)值?；诖?，華為對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略假設(shè)進(jìn)行了新的調(diào)整，確定了“以客戶為中心”的戰(zhàn)略：①為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；②質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；③持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；④與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。
為貫徹這種新的戰(zhàn)略觀，華為首先基于客戶對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。如在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻粜枨髞?lái)驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽(tīng)客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氲疆a(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。其次，將客戶價(jià)值理念融入產(chǎn)品的全過(guò)程。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)(PDT)，對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開(kāi)發(fā)部門開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來(lái)后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒(méi)有準(zhǔn)備好的狀況。
第三，從任正非個(gè)人意志主導(dǎo)型管理走向EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))管理
任正非造就了華為，華為成就了任正非。首先，任正非是一個(gè)立意高遠(yuǎn)、有抱負(fù)、對(duì)目標(biāo)有狂熱的追求、充滿激情而又不乏理性的企業(yè)家，善于駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系、把握處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的“度”，是政治家型企業(yè)家。這些特質(zhì)在中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中成功生存尤為重要。第二，任正非對(duì)人性有深刻的理解，正是由于他對(duì)人性的深刻理解，善于把握知識(shí)分子的需求和管理底線，因而能夠?qū)χR(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。第三，任正非懂得對(duì)知識(shí)的尊重和回報(bào)。比如他請(qǐng)外腦，善于學(xué)習(xí)，賺了錢讓大家分享，敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。同時(shí)任正非心胸寬大，大氣而不算小賬，不自私但自律，既理想又務(wù)實(shí)，既專制又善于授權(quán)，比如讓郭平到美國(guó)與Cisco打官司，只對(duì)郭平說(shuō)：“既要學(xué)韓信胯下之辱，但要站著回來(lái)，剩下的由你去干?！北砻嫔峡此仟?dú)裁，很霸氣，但實(shí)際上在事權(quán)上高度放權(quán)，在處理一些事情上只給原則、戰(zhàn)略，不具體去指揮“打仗”。任正非說(shuō)自己就管三件事：方向(戰(zhàn)略)、節(jié)奏(均衡)、人均效率(管理)，在某種意義上任正非是企業(yè)的戰(zhàn)略家而不是戰(zhàn)術(shù)家。
企業(yè)家個(gè)人的成功不等于企業(yè)的成功。企業(yè)小的時(shí)候依靠的是企業(yè)家個(gè)人的能力，企業(yè)做大了以后需要組織能力和系統(tǒng)能力。雖然按任正非創(chuàng)制《華為基本法》的初衷是要培養(yǎng)接班人，實(shí)現(xiàn)個(gè)人到組織的超越。但顯然《華為基本法》集中體現(xiàn)了任正非的個(gè)人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩。
現(xiàn)在，華為開(kāi)始從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)型管理模式走向了EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))的管理模式，EMT具有最高決策權(quán)，現(xiàn)在華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)在文字表達(dá)上開(kāi)始擺脫了任正非個(gè)人的意志，體現(xiàn)出EMT團(tuán)隊(duì)的意志與價(jià)值訴求，更加具有全球視野和國(guó)際化思維，變得更加開(kāi)放、兼容。
第四，從單一的“藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”
華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)最有業(yè)績(jī)，誰(shuí)最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實(shí)際上是把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。華為將績(jī)效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來(lái)去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用。
當(dāng)年的藍(lán)血績(jī)效文化對(duì)華為的業(yè)績(jī)迅速提升，對(duì)當(dāng)年那些身無(wú)分文的年輕創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，起到了強(qiáng)力的驅(qū)動(dòng)作用。但是華為走到今天，這種藍(lán)血績(jī)效文化面臨諸多挑戰(zhàn)：
1、單一的業(yè)績(jī)導(dǎo)向過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，使員工只關(guān)注績(jī)效結(jié)果，不關(guān)注績(jī)效改進(jìn)、不關(guān)注客戶的價(jià)值需求。企業(yè)新的核心價(jià)值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動(dòng)。
2、在當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的條件下，華為的高速增長(zhǎng)期已過(guò)，有些決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的因素，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)績(jī)效考核的核心。同時(shí)管理者的業(yè)績(jī)要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要與業(yè)界最佳的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，不能滿足于每年幾億、十幾個(gè)億的銷售額。
3、以單一的業(yè)績(jī)來(lái)決定企業(yè)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)，一方面會(huì)形成職能與區(qū)域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價(jià)值建立責(zé)任與能力為基礎(chǔ)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)系統(tǒng)，使一部分干部和員工的責(zé)任意識(shí)淡薄、能力短缺，難以團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
藍(lán)血績(jī)效文化創(chuàng)造了華為高速成長(zhǎng)的奇跡，但是當(dāng)華為成長(zhǎng)為一個(gè)全球化的大企業(yè)時(shí)，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個(gè)平常心態(tài)，從藍(lán)血績(jī)效文化向千手觀音文化轉(zhuǎn)變。
“《千手觀音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強(qiáng)烈、長(zhǎng)久的精神震撼，是因?yàn)檑Ⅺ惾A和她的伙伴們創(chuàng)造出健全人也難以創(chuàng)造的完美境界，使不可能變?yōu)榭赡?，一次次征服觀眾，贏得了億萬(wàn)的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧?kù)o?！边@其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作、精準(zhǔn)到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽(yù)面前的平常心的文化內(nèi)涵。
《千手觀音》體現(xiàn)出的文化內(nèi)涵正是面向新的發(fā)展階段的華為人所需要的文化訴求。
第五，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網(wǎng)絡(luò)一代
華為過(guò)去的十年本質(zhì)上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層的創(chuàng)業(yè)史，無(wú)論是EMT高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的成員，還是華為核心的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層經(jīng)歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時(shí)也經(jīng)歷“市場(chǎng)部的集體辭職”、“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓(xùn)練”、“加班文化”等人力資源機(jī)制的折騰。
現(xiàn)在華為形成了一個(gè)3萬(wàn)多人的隊(duì)伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀(jì)80年代出生的員工逐步成為企業(yè)員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價(jià)值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨(dú)立意識(shí)很強(qiáng)，自我意識(shí)很強(qiáng)，加上網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息、文化傳遞速度非常快，這讓他們的視野很開(kāi)闊，容易接收新思維、新事物，同時(shí)他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對(duì)華為長(zhǎng)期以來(lái)的人力資源的假設(shè)系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，而人力資源的假設(shè)系統(tǒng)最核心的是人性的假設(shè)及行為原動(dòng)力的假設(shè)。
企業(yè)有關(guān)人性的假設(shè)是企業(yè)一切管理理念和行為的出發(fā)點(diǎn)。對(duì)人性的假設(shè)不同，企業(yè)所選擇的管理風(fēng)格與管控模式也不同。華為過(guò)去的“半軍事化管理模式”、“絕對(duì)服從的管理氛圍”、“不搞群眾運(yùn)動(dòng)、但要運(yùn)動(dòng)群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會(huì)遭到群體抵觸，甚至?xí)莼梢环N潛在管理危機(jī)。
行為原動(dòng)力是員工行為的根本動(dòng)因，是企業(yè)激勵(lì)體系的根基所在。華為行為的原動(dòng)力本質(zhì)上是假定員工是追求合法利己的，這種假設(shè)必定是單一基于業(yè)績(jī)而不關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?lái)分配員工所看重的“好處”——工資、獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、職權(quán)等。這種假設(shè)的實(shí)踐結(jié)果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情，每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創(chuàng)業(yè)激情在遞減；另一方面，新員工感覺(jué)在為老員工打工，這種現(xiàn)象讓新員工感覺(jué)到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機(jī)制，把他們的利益重新結(jié)合在一起？
現(xiàn)在華為的利益平臺(tái)需要重新假設(shè)，需要建立新的利益平臺(tái)和可操作性的利益假設(shè)系統(tǒng)，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎(chǔ)上形成新的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。
持續(xù)發(fā)展亟待解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題
當(dāng)內(nèi)外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化、十年前所依賴的經(jīng)營(yíng)假設(shè)失去現(xiàn)實(shí)性以后，華為需要重構(gòu)經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)，以解決華為在未來(lái)發(fā)展中可能面臨的隱含問(wèn)題。
第一，高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與干部培養(yǎng)問(wèn)題
首先，雖然任正非想極力弱化其個(gè)人在華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展中的作用，并為此而組建了EMT團(tuán)隊(duì)，EMT團(tuán)隊(duì)具有最高決策權(quán)，作為CEO的任正非也只是執(zhí)行其決議。但實(shí)踐的結(jié)果，華為真理標(biāo)準(zhǔn)的來(lái)源本質(zhì)上仍然是任正非的個(gè)人意志與智慧。因?yàn)橥耆怯扇A為內(nèi)部培養(yǎng)的EMT團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于執(zhí)行任總的意志，可能他們從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要質(zhì)疑任總的權(quán)威，更談不上對(duì)其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)智慧主導(dǎo)仍然任重而道遠(yuǎn)。
其次，即使任正非完全淡出了華為權(quán)力核心，現(xiàn)有EMT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)也是一個(gè)難以逾越的障礙。華為現(xiàn)在的EMT團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)，但是領(lǐng)導(dǎo)力不足，他們的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)(自律、廉潔、正直、無(wú)私、自我批判等)及領(lǐng)導(dǎo)能力(戰(zhàn)略與突破性思維、客戶洞察力、領(lǐng)導(dǎo)影響力、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任)很難達(dá)到任正非的境界，更談不上全球領(lǐng)導(dǎo)力了。同時(shí)現(xiàn)有的EMT團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和能力量級(jí)決定了難以產(chǎn)生出未來(lái)的領(lǐng)軍人物。
第三，盡管華為好干部的標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)已經(jīng)由過(guò)去的業(yè)績(jī)與品德二維走向三維，即素質(zhì)、業(yè)績(jī)與品德，明確了遞推順序：業(yè)績(jī)是基本的門檻，是納入干部考核的先決必要條件，品德是排斥的條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提拔的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績(jī)效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。但是長(zhǎng)期以來(lái)形成的績(jī)效文化慣性強(qiáng)調(diào)個(gè)人短期績(jī)效，很難真正從長(zhǎng)期和團(tuán)隊(duì)績(jī)效出發(fā)評(píng)價(jià)和選拔干部。同時(shí)，“上甘嶺”式的干部培養(yǎng)、“火線提拔干部”等做法在全球化拓展過(guò)程中試錯(cuò)成本和時(shí)間機(jī)會(huì)成本太大，所以選對(duì)人往往比培養(yǎng)人在今天顯得更為重要。
第二，華為人力資源的系統(tǒng)變革與人均效益的問(wèn)題
在參與全球化的人才競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，企業(yè)人才之間的競(jìng)爭(zhēng)在于機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，而機(jī)制與制度的背后是人力資源系統(tǒng)整合能力的競(jìng)爭(zhēng)。華為的人力資源管理要從革命式、運(yùn)動(dòng)式的點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，以提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立華為在全球的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在全球化競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格仍然是華為的殺手锏。但價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)必須發(fā)生變化，不再是基于競(jìng)爭(zhēng)，拼血本，而是要基于總成本降低，而總成本降低的關(guān)鍵除了技術(shù)創(chuàng)新與管理提升外，核心是人均效益的提高。華為前幾年作過(guò)一個(gè)測(cè)算，1990年代末，華為與愛(ài)立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前兩年這個(gè)差距縮小為1：3.5。我們可以看到，這么多年華為的人均效率雖然有所提高，但是與國(guó)際標(biāo)竿企業(yè)的差異仍然比較大。要提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精細(xì)化、精益化管理。其次，要從單一追求市場(chǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)對(duì)有效市場(chǎng)的占有，強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量的市場(chǎng)份額。第三，客戶價(jià)值是企業(yè)全部活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，企業(yè)的一切活動(dòng)都要圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值展開(kāi)，任何不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、程序、環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)，都要毫不猶豫地刪除、壓縮、縮減。第四，要致力于員工的能力建設(shè)與職業(yè)化，要提高人力資源的 5 投入效率。第五，華為組織上最大的問(wèn)題就在于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、層序多、干部多、管理職務(wù)過(guò)度膨脹，內(nèi)部交易成本高。作為一個(gè)全球化的大企業(yè)，如何繼續(xù)保持小企業(yè)的活力是華為面臨的又一挑戰(zhàn)。
第三，文化重塑與落地問(wèn)題
華為新提出的使命、愿景和核心價(jià)值觀雖然令人耳目一新，但與華為長(zhǎng)期以來(lái)所積淀的文化表達(dá)方式差異太大，缺乏歷史的傳承性，隱含著歷史斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，新的文化價(jià)值主張缺乏類似《華為基本法》的傳遞系統(tǒng)，缺乏人力資源機(jī)制與制度的配套驅(qū)動(dòng)，難以落地。
從全球性企業(yè)角度來(lái)看，華為所形成的文化難以與國(guó)際對(duì)話，難以實(shí)現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。華為開(kāi)始面臨跟國(guó)際員工價(jià)值觀的矛盾沖突，派駐到國(guó)外的員工長(zhǎng)期在外，對(duì)他們的文化牽引與道德底線的約束也面臨著諸多挑戰(zhàn)。
由于一直秉承業(yè)績(jī)導(dǎo)向，干部主要由內(nèi)部培養(yǎng)與產(chǎn)生，所以在某種程度上華為的文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊(duì)在華為要么進(jìn)入沼澤地難以發(fā)揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問(wèn)題：“如果不能將?空降部隊(duì)?消化掉，我認(rèn)為我們公司就沒(méi)有希望。那么，我們現(xiàn)在有沒(méi)有消化?空降部隊(duì)?的能力呢？沒(méi)有。因?yàn)槲覀兠考?jí)干部的管理技能和水平實(shí)際上都是很差的?！?/p>
第四、任正非個(gè)人的自我批判精神能否升華為組織的自我批判精神
華為的意志雖然統(tǒng)一于任正非個(gè)人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能夠不斷跨越成功的陷阱，保持決策的正確性，并避免個(gè)人決策可能給組織帶來(lái)的決策風(fēng)險(xiǎn)。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速調(diào)整、改正一切需要改正的錯(cuò)誤，否則早就被逐出市場(chǎng)”，“沒(méi)有自我批判，克服中國(guó)人的不良習(xí)性，我們?cè)趺纯梢园旬a(chǎn)品造到國(guó)際水平，甚至超過(guò)同行”，“華為公司會(huì)否垮掉，完全取決于自己，一是核心價(jià)值觀能否讓我們的干部接收，二是能否自我批判?！彪S著華為公司日益做大，華為人給外界的印象是自我感覺(jué)太良好，華為人的危機(jī)意識(shí)和自我批判精神僅體現(xiàn)在任正非個(gè)人身上，尚未升華為全體華為人的共識(shí)與行為。
同時(shí)，一個(gè)具有自我批判精神的公司一定是開(kāi)放而透明的，與社會(huì)是良性互動(dòng)的，是敢于坦然面對(duì)公眾和媒體的。而華為長(zhǎng)期以來(lái)刻意的低調(diào)雖然有其合理性，但隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，其負(fù)面作用逐漸凸顯。
第二篇：華為：“1藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”
華為：“1藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”
華為：“藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”
華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內(nèi)創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的奇跡，但由于其長(zhǎng)期以來(lái)的低調(diào)，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點(diǎn)滴，于是，《華為基本法》似乎成了華為的一個(gè)象征及引領(lǐng)其成功的圣經(jīng)。其實(shí)，《華為基本法》是一個(gè)歷史產(chǎn)物，她只是華為在十年以前，為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了解決高速成長(zhǎng)過(guò)程中所面臨的問(wèn)題，做出的一個(gè)基于未來(lái)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)?！度A為基本法》對(duì)華為成長(zhǎng)和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒(méi)有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)帶來(lái)的啟迪價(jià)值大。
即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的?！度A為基本法》可以說(shuō)引領(lǐng)了華為十年的高速成長(zhǎng)，保證了華為在戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著。而更需要提及的是，《華為基本法》的起草過(guò)程比其本身更為重要。因?yàn)檎峭ㄟ^(guò)這個(gè)過(guò)程，任正非本人實(shí)現(xiàn)了自我超越，完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時(shí)通過(guò)這一個(gè)過(guò)程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志?，F(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(EMT)成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過(guò)程的主要參與者。
管理就是實(shí)踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個(gè)必然的選擇。實(shí)踐已經(jīng)走到了《華為基本法》的前面，華為的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變，正如德魯克曾經(jīng)提到的：“所有企業(yè)都有其對(duì)市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)等的假設(shè)命題，那么在成功以后，組織的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時(shí)調(diào)整這些假設(shè)，就有可能陷入成功的陷阱?！?/p>
現(xiàn)在《華為基本法》的很多假設(shè)條件已經(jīng)發(fā)生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現(xiàn)實(shí)局限性，能使企業(yè)始終保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境的警覺(jué)，從而使企業(yè)有機(jī)會(huì)對(duì)這些“絕對(duì)真理”進(jìn)行必要的反思與修正，以重構(gòu)未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理賴以運(yùn)行的假設(shè)系統(tǒng)。所以，近一年來(lái)華為所提出的許多價(jià)值主張(使命、愿景和戰(zhàn)略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經(jīng)大相徑庭，但決不是對(duì)《華為基本法》的拋棄，而是揚(yáng)棄。我們不能從教條的觀點(diǎn)去理解“基本法”這幾個(gè)字，任正非曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，當(dāng)新的機(jī)遇來(lái)臨的時(shí)候，誰(shuí)固守《基本法》的教條，誰(shuí)就是傻瓜?！?/p>
內(nèi)外環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)華為重新選擇
那么，華為面臨的內(nèi)外環(huán)境有何不同？她面臨何種挑戰(zhàn)和選擇？我認(rèn)為主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：
第一，從小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)選擇到全球化大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)選擇
小企業(yè)做大，大企業(yè)做小。小企業(yè)要有做大的目標(biāo)追求，大企業(yè)要始終保持有小企業(yè)的活力。兩者的經(jīng)營(yíng)假設(shè)截然不同。1995年華為還是一個(gè)只有八百多員工、十多億銷售額的小企業(yè)，而現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)銷售收入80多億美元的全球化大公司。
小企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)往往是基于企業(yè)家精神與企業(yè)家的價(jià)值觀，可以作出非理性的、不切實(shí)際的、超越現(xiàn)實(shí)資源與能力的戰(zhàn)略目標(biāo)假設(shè)；而大企業(yè)則往往需要基于企業(yè)的資源與能力進(jìn)行理性的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇。小企業(yè)的資源和平臺(tái)有限，往往是靠宏大的目標(biāo)和愿景牽引，超越資源與能力的局限，其目標(biāo)既理想又具象。任正非后來(lái)也承認(rèn)：“華為當(dāng)初選擇通信產(chǎn)業(yè)完全是出于幼稚，只知道市場(chǎng)巨大、前景廣闊，沒(méi)想到通信產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么強(qiáng)大，技術(shù)創(chuàng)新這么快速?！奔幢闳绱?，任正非當(dāng)時(shí)就把華為的目標(biāo)追求定位在“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商”?，F(xiàn)在華為已經(jīng)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的下一代電訊網(wǎng)絡(luò)方案供應(yīng)商，其愿景和目標(biāo)的設(shè)定就變得理性、抽象而深邃得多了。今天的華為將愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，其使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”。當(dāng)然，抽象的價(jià)值觀需要轉(zhuǎn)化為一系列可操作的戰(zhàn)略行為，需要華為對(duì)其新的愿景和使命的可操作性進(jìn)行重新思考，例如，如何制定周密的長(zhǎng)期全球化戰(zhàn)略，如何建立穩(wěn)健而完善的財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作系統(tǒng)，如何系統(tǒng)規(guī)劃指導(dǎo)公司實(shí)際行動(dòng)的全球化戰(zhàn)略路線圖。
小企業(yè)靈活、基數(shù)小，其成長(zhǎng)的形態(tài)往往是跳躍式的、過(guò)山車式的，經(jīng)得起折騰；大企業(yè)底盤大、靠系統(tǒng)、經(jīng)不起折騰，其成長(zhǎng)形態(tài)往往是平滑、連續(xù)的上升曲線。華為是個(gè)小企業(yè)的時(shí)候，成長(zhǎng)是第一要?jiǎng)?wù)，任正非往往將目標(biāo)定得很高，所以沒(méi)有一年能完成目標(biāo)的。同時(shí)公司的績(jī)效考核體系，給大家?guī)?lái)高壓力，大家必須跳才能接近目標(biāo)。而作為一個(gè)大企業(yè)，其目標(biāo)的制定就要更貼近現(xiàn)實(shí)，需要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行管控與協(xié)同，否則試錯(cuò)成本高、系統(tǒng)效率低、組織運(yùn)行失衡，企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)大。同時(shí)，大企業(yè)既要有整體競(jìng)爭(zhēng)力，又要保持小企業(yè)的活力。
小企業(yè)可以低調(diào)潛行、遠(yuǎn)離媒體和公眾；但是大企業(yè)本身就是一個(gè)公眾公司，牽動(dòng)著媒體和公眾的神經(jīng)末梢，尤其在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，星星之火，可以燎原，小事件也可能會(huì)引發(fā)大危機(jī)。近日，華為25歲的工程師胡新宇不幸去世的事件，就引發(fā)了公眾對(duì)華為績(jī)效文化與管理體系的全面質(zhì)疑。華為一直是一家保持低調(diào)的公司，但是現(xiàn)在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠(yuǎn)離媒體與公眾、刻意保持低調(diào)的做法付出現(xiàn)實(shí)的代價(jià)。同時(shí)作為一家積極進(jìn)行全球化拓展的公司，其公共關(guān)系能力、危機(jī)處理能力及品牌建設(shè)能力將受到前所未有的挑戰(zhàn)。
第二，從以競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略生存觀轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀
十年以前的華為所要解決的是基本的生存問(wèn)題。在沒(méi)有獲得基本的市場(chǎng)生存權(quán)的條件下，企業(yè)往往是要以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)“圍繞市場(chǎng)來(lái)?yè)屨伎蛻簟屨际袌?chǎng)空間，不惜成本不惜代價(jià)搶占市場(chǎng)空白地”。如華為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”、“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，充分體現(xiàn)了華為以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰(shuí)、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。而今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業(yè)界已經(jīng)有了一定的話語(yǔ)權(quán)，所要解決的是如何持續(xù)做大做強(qiáng)的問(wèn)題。此時(shí)以自我為中心的生存假設(shè)觀要轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡纳婕僭O(shè)觀。從搶占客戶、追求與客戶的一次性交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為深化與客戶的關(guān)系，追求與客戶的多次交易關(guān)系，甚至是贏得客戶的終身價(jià)值?；诖耍A為對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略假設(shè)進(jìn)行了新的調(diào)整，確定了“以客戶為中心”的戰(zhàn)略：①為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；②質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；③持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；④與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。
為貫徹這種新的戰(zhàn)略觀，華為首先基于客戶對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。如在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻粜枨髞?lái)驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽(tīng)客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氲疆a(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。
其次，將客戶價(jià)值理念融入產(chǎn)品的全過(guò)程。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)(PDT)，對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開(kāi)發(fā)部門開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來(lái)后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒(méi)有準(zhǔn)備好的狀況。
第三，從任正非個(gè)人意志主導(dǎo)型管理走向EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))管理
任正非造就了華為，華為成就了任正非。首先，任正非是一個(gè)立意高遠(yuǎn)、有抱負(fù)、對(duì)目標(biāo)有狂熱的追求、充滿激情而又不乏理性的企業(yè)家，善于駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系、把握處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的“度”，是政治家型企業(yè)家。這些特質(zhì)在中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中成功生存尤為重要。第二，任正非對(duì)人性有深刻的理解，正是由于他對(duì)人性的深刻理解，善于把握知識(shí)分子的需求和管理底線，因而能夠?qū)χR(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。第三，任正非懂得對(duì)知識(shí)的尊重和回報(bào)。比如他請(qǐng)外腦，善于學(xué)習(xí)，賺了錢讓大家分享，敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。同時(shí)任正非心胸寬大，大氣而不算小賬，不自私但自律，既理想又務(wù)實(shí)，既專制又善于授權(quán)，比如讓郭平到美國(guó)與Cisco打官司，只對(duì)郭平說(shuō)：“既要學(xué)韓信胯下之辱，但要站著回來(lái)，剩下的由你去干?！北砻嫔峡此仟?dú)裁，很霸氣，但實(shí)際上在事權(quán)上高度放權(quán)，在處理一些事情上只給原則、戰(zhàn)略，不具體去指揮“打仗”。任正非說(shuō)自己就管三件事：方向(戰(zhàn)略)、節(jié)奏(均衡)、人均效率(管理)，在某種意義上任正非是企業(yè)的戰(zhàn)略家而不是戰(zhàn)術(shù)家。
企業(yè)家個(gè)人的成功不等于企業(yè)的成功。企業(yè)小的時(shí)候依靠的是企業(yè)家個(gè)人的能力，企業(yè)做大了以后需要組織能力和系統(tǒng)能力。雖然按任正非創(chuàng)制《華為基本法》的初衷是要培養(yǎng)接班人，實(shí)現(xiàn)個(gè)人到組織的超越。但顯然《華為基本法》集中體現(xiàn)了任正非的個(gè)人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩。
現(xiàn)在，華為開(kāi)始從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)型管理模式走向了EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))的管理模式，EMT具有最高決策權(quán)，現(xiàn)在華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)在文字表達(dá)上開(kāi)始擺脫了任正非個(gè)人的意志，體現(xiàn)出EMT團(tuán)隊(duì)的意志與價(jià)值訴求，更加具有全球視野和國(guó)際化思維，變得更加開(kāi)放、兼容。
第四，從單一的“藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”
華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)最有業(yè)績(jī)，誰(shuí)最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實(shí)際上是把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。華為將績(jī)效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來(lái)去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用。
當(dāng)年的藍(lán)血績(jī)效文化對(duì)華為的業(yè)績(jī)迅速提升，對(duì)當(dāng)年那些身無(wú)分文的年輕創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，起到了強(qiáng)力的驅(qū)動(dòng)作用。但是華為走到今天，這種藍(lán)血績(jī)效文化面臨諸多挑戰(zhàn)：
1、單一的業(yè)績(jī)導(dǎo)向過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，使員工只關(guān)注績(jī)效結(jié)果，不關(guān)注績(jī)效改進(jìn)、不關(guān)注客戶的價(jià)值需求。企業(yè)新的核心價(jià)值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動(dòng)。
2、在當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的條件下，華為的高速增長(zhǎng)期已過(guò)，有些決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的因素，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)績(jī)效考核的核心。同時(shí)管理者的業(yè)績(jī)要跟自己的前任比，要跟自己的上一比，要與業(yè)界最佳的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，不能滿足于每年幾億、十幾個(gè)億的銷售額。
3、以單一的業(yè)績(jī)來(lái)決定企業(yè)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)，一方面會(huì)形成職能與區(qū)域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價(jià)值建立責(zé)任與能力為基礎(chǔ)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)系統(tǒng)，使一部分干部和員工的責(zé)任意識(shí)淡薄、能力短缺，難以團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
藍(lán)血績(jī)效文化創(chuàng)造了華為高速成長(zhǎng)的奇跡，但是當(dāng)華為成長(zhǎng)為一個(gè)全球化的大企業(yè)時(shí)，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個(gè)平常心態(tài)，從藍(lán)血績(jī)效文化向千手觀音文化轉(zhuǎn)變。
“《千手觀音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強(qiáng)烈、長(zhǎng)久的精神震撼，是因?yàn)檑Ⅺ惾A和她的伙伴們創(chuàng)造出健全人也難以創(chuàng)造的完美境界，使不可能變?yōu)榭赡埽淮未握鞣^眾，贏得了億萬(wàn)的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧?kù)o。”這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作、精準(zhǔn)到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽(yù)面前的平常心的文化內(nèi)涵。
《千手觀音》體現(xiàn)出的文化內(nèi)涵正是面向新的發(fā)展階段的華為人所需要的文化訴求。
第五，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網(wǎng)絡(luò)一代
華為過(guò)去的十年本質(zhì)上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層的創(chuàng)業(yè)史，無(wú)論是EMT高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的成員，還是華為核心的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層經(jīng)歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時(shí)也經(jīng)歷“市場(chǎng)部的集體辭職”、“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓(xùn)練”、“加班文化”等人力資源機(jī)制的折騰。
現(xiàn)在華為形成了一個(gè)3萬(wàn)多人的隊(duì)伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀(jì)80年代出生的員工逐步成為企業(yè)員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價(jià)值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨(dú)立意識(shí)很強(qiáng)，自我意識(shí)很強(qiáng)，加上網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息、文化傳遞速度非?？?，這讓他們的視野很開(kāi)闊，容易接收新思維、新事物，同時(shí)他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對(duì)華為長(zhǎng)期以來(lái)的人力資源的假設(shè)系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，而人力資源的假設(shè)系統(tǒng)最核心的是人性的假設(shè)及行為原動(dòng)力的假設(shè)。
企業(yè)有關(guān)人性的假設(shè)是企業(yè)一切管理理念和行為的出發(fā)點(diǎn)。對(duì)人性的假設(shè)不同，企業(yè)所選擇的管理風(fēng)格與管控模式也不同。華為過(guò)去的“半軍事化管理模式”、“絕對(duì)服從的管理氛圍”、“不搞群眾運(yùn)動(dòng)、但要運(yùn)動(dòng)群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會(huì)遭到群體抵觸，甚至?xí)莼梢环N潛在管理危機(jī)。
行為原動(dòng)力是員工行為的根本動(dòng)因，是企業(yè)激勵(lì)體系的根基所在。華為行為的原動(dòng)力本質(zhì)上是假定員工是追求合法利己的，這種假設(shè)必定是單一基于業(yè)績(jī)而不關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?lái)分配員工所看重的“好處”——工資、獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、職權(quán)等。這種假設(shè)的實(shí)踐結(jié)果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情，每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創(chuàng)業(yè)激情在遞減；另一方面，新員工感覺(jué)在為老員工打工，這種現(xiàn)象讓新員工感覺(jué)到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機(jī)制，把他們的利益重新結(jié)合在一起？
現(xiàn)在華為的利益平臺(tái)需要重新假設(shè)，需要建立新的利益平臺(tái)和可操作性的利益假設(shè)系統(tǒng)，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎(chǔ)上形成新的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。
持續(xù)發(fā)展亟待解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題
當(dāng)內(nèi)外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化、十年前所依賴的經(jīng)營(yíng)假設(shè)失去現(xiàn)實(shí)性以后，華為需要重構(gòu)經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)，以解決華為在未來(lái)發(fā)展中可能面臨的隱含問(wèn)題。
第一，高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與干部培養(yǎng)問(wèn)題
首先，雖然任正非想極力弱化其個(gè)人在華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展中的作用，并為此而組建了EMT團(tuán)隊(duì)，EMT團(tuán)隊(duì)具有最高決策權(quán)，作為CEO的任正非也只是執(zhí)行其決議。但實(shí)踐的結(jié)果，華為真理標(biāo)準(zhǔn)的來(lái)源本質(zhì)上仍然是任正非的個(gè)人意志與智慧。因?yàn)橥耆怯扇A為內(nèi)部培養(yǎng)的EMT團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于執(zhí)行任總的意志，可能他們從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要質(zhì)疑任總的權(quán)威，更談不上對(duì)其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)智慧主導(dǎo)仍然任重而道遠(yuǎn)。
其次，即使任正非完全淡出了華為權(quán)力核心，現(xiàn)有EMT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)也是一個(gè)難以逾越的障礙。華為現(xiàn)在的EMT團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)，但是領(lǐng)導(dǎo)力不足，他們的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)(自律、廉潔、正直、無(wú)私、自我批判等)及領(lǐng)導(dǎo)能力(戰(zhàn)略與突破性思維、客戶洞察力、領(lǐng)導(dǎo)影響力、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任)很難達(dá)到任正非的境界，更談不上全球領(lǐng)導(dǎo)力了。同時(shí)現(xiàn)有的EMT團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和能力量級(jí)決定了難以產(chǎn)生出未來(lái)的領(lǐng)軍人物。
第三，盡管華為好干部的標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)已經(jīng)由過(guò)去的業(yè)績(jī)與品德二維走向三維，即素質(zhì)、業(yè)績(jī)與品德，明確了遞推順序：業(yè)績(jī)是基本的門檻，是納入干部考核的先決必要條件，品德是排斥的條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提拔的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績(jī)效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。但是長(zhǎng)期以來(lái)形成的績(jī)效文化慣性強(qiáng)調(diào)個(gè)人短期績(jī)效，很難真正從長(zhǎng)期和團(tuán)隊(duì)績(jī)效出發(fā)評(píng)價(jià)和選拔干部。同時(shí)，“上甘嶺”式的干部培養(yǎng)、“火線提拔干部”等做法在全球化拓展過(guò)程中試錯(cuò)成本和時(shí)間機(jī)會(huì)成本太大，所以選對(duì)人往往比培養(yǎng)人在今天顯得更為重要。
第二，華為人力資源的系統(tǒng)變革與人均效益的問(wèn)題
在參與全球化的人才競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，企業(yè)人才之間的競(jìng)爭(zhēng)在于機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，而機(jī)制與制度的背后是人力資源系統(tǒng)整合能力的競(jìng)爭(zhēng)。華為的人力資源管理要從革命式、運(yùn)動(dòng)式的點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，以提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立華為在全球的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在全球化競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格仍然是華為的殺手锏。但價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)必須發(fā)生變化，不再是基于競(jìng)爭(zhēng)，拼血本，而是要基于總成本降低，而總成本降低的關(guān)鍵除了技術(shù)創(chuàng)新與管理提升外，核心是人均效益的提高。華為前幾年作過(guò)一個(gè)測(cè)算，1990年代末，華為與愛(ài)立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前兩年這個(gè)差距縮小為1：3.5。我們可以看到，這么多年華為的人均效率雖然有所提高，但是與國(guó)際標(biāo)竿企業(yè)的差異仍然比較大。要提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精細(xì)化、精益化管理。其次，要從單一追求市場(chǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)對(duì)有效市場(chǎng)的占有，強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量的市場(chǎng)份額。第三，客戶價(jià)值是企業(yè)全部活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，企業(yè)的一切活動(dòng)都要圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值展開(kāi)，任何不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、程序、環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)，都要毫不猶豫地刪除、壓縮、縮減。第四，要致力于員工的能力建設(shè)與職業(yè)化，要提高人力資源的投入效率。第五，華為組織上最大的問(wèn)題就在于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、層序多、干部多、管理職務(wù)過(guò)度膨脹，內(nèi)部交易成本高。作為一個(gè)全球化的大企業(yè)，如何繼續(xù)保持小企業(yè)的活力是華為面臨的又一挑戰(zhàn)。
第三，文化重塑與落地問(wèn)題
華為新提出的使命、愿景和核心價(jià)值觀雖然令人耳目一新，但與華為長(zhǎng)期以來(lái)所積淀的文化表達(dá)方式差異太大，缺乏歷史的傳承性，隱含著歷史斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，新的文化價(jià)值主張缺乏類似《華為基本法》的傳遞系統(tǒng)，缺乏人力資源機(jī)制與制度的配套驅(qū)動(dòng)，難以落地。
從全球性企業(yè)角度來(lái)看，華為所形成的文化難以與國(guó)際對(duì)話，難以實(shí)現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。華為開(kāi)始面臨跟國(guó)際員工價(jià)值觀的矛盾沖突，派駐到國(guó)外的員工長(zhǎng)期在外，對(duì)他們的文化牽引與道德底線的約束也面臨著諸多挑戰(zhàn)。
由于一直秉承業(yè)績(jī)導(dǎo)向，干部主要由內(nèi)部培養(yǎng)與產(chǎn)生，所以在某種程度上華為的文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊(duì)在華為要么進(jìn)入沼澤地難以發(fā)揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問(wèn)題：“如果不能將‘空降部隊(duì)’消化掉，我認(rèn)為我們公司就沒(méi)有希望。那么，我們現(xiàn)在有沒(méi)有消化‘空降部隊(duì)’的能力呢？沒(méi)有。因?yàn)槲覀兠考?jí)干部的管理技能和水平實(shí)際上都是很差的?！?/p>
第四、任正非個(gè)人的自我批判精神能否升華為組織的自我批判精神
華為的意志雖然統(tǒng)一于任正非個(gè)人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能夠不斷跨越成功的陷阱，保持決策的正確性，并避免個(gè)人決策可能給組織帶來(lái)的決策風(fēng)險(xiǎn)。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速調(diào)整、改正一切需要改正的錯(cuò)誤，否則早就被逐出市場(chǎng)”，“沒(méi)有自我批判，克服中國(guó)人的不良習(xí)性，我們?cè)趺纯梢园旬a(chǎn)品造到國(guó)際水平，甚至超過(guò)同行”，“華為公司會(huì)否垮掉，完全取決于自己，一是核心價(jià)值觀能否讓我們的干部接收，二是能否自我批判?！彪S著華為公司日益做大，華為人給外界的印象是自我感覺(jué)太良好，華為人的危機(jī)意識(shí)和自我批判精神僅體現(xiàn)在任正非個(gè)人身上，尚未升華為全體華為人的共識(shí)與行為。
同時(shí)，一個(gè)具有自我批判精神的公司一定是開(kāi)放而透明的，與社會(huì)是良性互動(dòng)的，是敢于坦然面對(duì)公眾和媒體的。而華為長(zhǎng)期以來(lái)刻意的低調(diào)雖然有其合理性，但隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，其負(fù)面作用逐漸凸顯。
【華為公司大事記】
1987年
9月，華為以“民間科技企業(yè)”身份獲工商局批準(zhǔn)。注冊(cè)資本21000元，員工14人。任正非等6人均分公司股權(quán)。
1988年
華為公司正式營(yíng)業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍是小型程控交換機(jī)、火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)。
1990年
華為開(kāi)始研制程控小型交換機(jī)。
1991年
華為員工增加到二十多人。11月，由于回款緩慢甚至出現(xiàn)問(wèn)題，公司的現(xiàn)金流開(kāi)如緊張。為貸款方便，華為申請(qǐng)變更為集體企業(yè)。次年6月獲準(zhǔn)。
1992年
華為銷售額突破1億元，員工超過(guò)100名，開(kāi)始自已投資研制2000門的C&C08交換機(jī)。
1993年
華為銷售額為4.1億元人民幣。這一年，在美國(guó)硅谷建立芯片研究所，并推出2000門的C&C08交換機(jī)。9月，萬(wàn)門交換機(jī)研制成功。
1994年
華為銷售額為8億元。11月，萬(wàn)門交換機(jī)在首屆中國(guó)國(guó)際電信設(shè)備展覽會(huì)上獲得極大成功。年底，籌建北京研究所。
1995年
華為的注冊(cè)資本增至7005萬(wàn)，員工八百多人，100%持股。華為開(kāi)始從農(nóng)村市場(chǎng)向城市市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、當(dāng)年銷售額15億元。
1996年
華為銷售額達(dá)到26億元。年初，任正非提出起草《華為基本法》，3月開(kāi)始付諸行動(dòng)。
2月，市場(chǎng)部干部集體辭職，由此啟動(dòng)華為第一次人事制度改革。
1997年
華為銷售額攀升至41億元，員工5600人。進(jìn)行員工持股制度改革，完成第一次增資。
1998年
華為銷售額為89億元，員工人數(shù)8000人。
3月，正式出臺(tái)《華為基本法》。
華為開(kāi)始斥資5億元聘請(qǐng)外國(guó)的管理咨詢公司全面改造華為流程系統(tǒng)，請(qǐng)IBM做IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))顧問(wèn)。
1999年
華為銷售額為120億元，員工人數(shù)15000人。
華為開(kāi)始了海外業(yè)務(wù)的拓展，在美國(guó)的通訊走廊達(dá)拉斯開(kāi)設(shè)一個(gè)研究所，專門針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。
2000年
華為銷售額為220億元，員工人數(shù)達(dá)到16000人。
年底，曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開(kāi)華為，創(chuàng)辦北京港灣公司。
2001年
華為銷售額達(dá)到225億元，海外銷售超過(guò)3億美元。
9月，華為接受財(cái)務(wù)顧問(wèn)的建議，以股利8.8億元實(shí)行增資，將華為新技術(shù)有限公司工會(huì)手中11.85%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會(huì)名下。
2002年
銷售額達(dá)到221億元。
華為公司與WCDMA專利擁有者愛(ài)立信、諾基亞達(dá)成交叉許可協(xié)議，并與其他廠商進(jìn)行專利談判。
2003年
華為銷售額達(dá)到317億人民幣，員工22000人。
1月，思科公司正式起訴中國(guó)華為公司及華為的美國(guó)分公司，要求華為停止侵犯思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
2004年
7月28日，思科與華為各自發(fā)表聲明，宣布持續(xù)一年半之久的“侵犯思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)”官司徹底結(jié)束。
華為公司銷售額達(dá)到462億人民幣，其中海外市場(chǎng)達(dá)到22.8億美元。
2005年
華為公司銷售額達(dá)到453億人民幣，其中海外市場(chǎng)達(dá)到32.8億美元，海外市場(chǎng)首次超越國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
(作者系中國(guó)人民大學(xué)教授 華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng))
本文原載《銷售與管理》雜志2006年第7期
第三篇：華為績(jī)效管理床墊文化
材料1 華為的“床墊文化” 每個(gè)工位有一個(gè)床墊
在華為，新員工進(jìn)入之后，都會(huì)去深圳總部集訓(xùn)兩周，稱作“下大隊(duì)”，進(jìn)行軍訓(xùn)，接受華為精神的培訓(xùn)。一旦開(kāi)始工作，床墊就伴隨著你在華為的日子。華為的公司文化的精髓在于任正非強(qiáng)調(diào)的“低調(diào)做人高調(diào)做事”，同時(shí)，一個(gè)以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的公司，“床墊精神”深入人心。李強(qiáng)說(shuō)：“每個(gè)工位下面都會(huì)有一個(gè)床墊，如果有三千員工，就有三千個(gè)床墊?！?這個(gè)床墊并非意味著華為的員工要經(jīng)常要在公司的床墊上過(guò)夜，而是用作員工在公司睡午覺(jué)休息之用。做技術(shù)研發(fā)的員工，午休有助于恢復(fù)體力和腦力。床墊的一般標(biāo)準(zhǔn)配備是一個(gè)小被子和一個(gè)枕頭，大部分員工都不在公司過(guò)夜?！俺鞘欠浅＜钡幕畋仨氁s工期，否則不可能在公司過(guò)夜，因?yàn)檫^(guò)夜效果也未必好。
華為為加班創(chuàng)造條件
華為有兩個(gè)規(guī)定與加班相關(guān)，李強(qiáng)表示，一般每名員工每周工作在44小時(shí)之上，同時(shí)每個(gè)月最后一個(gè)星期的周六需要加班。這些條件對(duì)于華為員工來(lái)說(shuō)，很容易達(dá)到。
盡管華為沒(méi)有一個(gè)公開(kāi)條例鼓勵(lì)員工加班，但是華為卻一直在創(chuàng)造條件，讓員工樂(lè)于加班。
首先，華為為每名員工卡里打入800元錢，作為一個(gè)月在公司內(nèi)部吃飯購(gòu)物的花銷，如果員工晚上在公司加班到八點(diǎn)半之后，可以領(lǐng)到免費(fèi)的夜宵。另外在公司加班到夜里十點(diǎn)半之后，公司可以為員工報(bào)銷打車回家的出租車票。所以”70%以上“的員工，都會(huì)自動(dòng)加班到八點(diǎn)半，因?yàn)閯偖厴I(yè)的大學(xué)生居多，平時(shí)也沒(méi)有什么娛樂(lè)活動(dòng)，大部分男員工也是單身，所以很多人都自動(dòng)會(huì)加班到八點(diǎn)半后回家。
另外，華為為一部分員工在公司周圍租了房子或者賓館，這樣員工離單位近，也便于加班。
同時(shí)，華為內(nèi)部也有內(nèi)部醫(yī)院看病和健身設(shè)施，來(lái)保障員工的身體，每周還有一些各個(gè)部門自己的鍛煉項(xiàng)目，比如羽毛球、網(wǎng)球、足球等。
對(duì)于加班，華為正式員工不享受加班費(fèi)待遇，而是按照小時(shí)計(jì)算，往往按照一比一點(diǎn)五的比例來(lái)計(jì)算加班時(shí)間，多出來(lái)的加班工時(shí)，可以作為調(diào)休，但是大部分人基本上用不到調(diào)休?！币话闱闆r下，當(dāng)你要離開(kāi)華為的時(shí)候，也就是華為為你結(jié)算加班工時(shí)工資的時(shí)候。"
績(jī)效考核ABC
在華為員工加班的背后，是華為的嚴(yán)格績(jī)效考核制度。
據(jù)李強(qiáng)介紹，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商領(lǐng)域內(nèi)，華為的年終分紅和獎(jiǎng)金算是比較高的。一般員工進(jìn)入華為，大學(xué)本科基本工資是5K（5000元）左右，研究生是6K（6000元）左右，如果到了年底，會(huì)有一筆數(shù)額不菲的績(jī)效獎(jiǎng)金，一般都至少上萬(wàn)。
不過(guò)，并非每名員工都能拿到這筆績(jī)效獎(jiǎng)金，因?yàn)閱T工每個(gè)月要進(jìn)行績(jī)效考核。
績(jī)效考核分為ABC三個(gè)檔次，按照李強(qiáng)估算，每年每個(gè)檔次的總績(jī)效獎(jiǎng)金差別在五千元以上。
績(jī)效考核按照員工比例來(lái)固定分配，A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。
如果連續(xù)幾個(gè)月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎(jiǎng)金，也意味著被內(nèi)部調(diào)崗或者降薪，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，被調(diào)動(dòng)到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。
考核員工的績(jī)效，往往是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工是否按質(zhì)按量的完成工作。而能夠按質(zhì)按量的完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節(jié)奏，不至于自己成為整個(gè)工程環(huán)節(jié)的拖后腿者。
材料2 華為員工過(guò)勞死床墊文化能否繼續(xù)
2006年5月28日晚，中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無(wú)法挽回胡新宇的年輕生命，他的全身多個(gè)器官在過(guò)去的一個(gè)月中不斷衰竭，直至最后一刻。
畢業(yè)于四川大學(xué)1997級(jí)無(wú)線電系二班的胡新宇，2002年考上成都電子科技大學(xué)繼續(xù)攻讀碩士，2005年畢業(yè)以后直接到深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從事一個(gè)封閉研發(fā)的工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過(guò)夜。
胡新宇在華為日常的作息習(xí)慣是：晚上坐上公司近22點(diǎn)的班車，從坂田基地顛簸到關(guān)內(nèi)的家中，到家時(shí)間已超過(guò)23點(diǎn)鐘，然后早上7點(diǎn)起床去趕公司的班車上班。
今年4月初開(kāi)始，胡新宇所在的接入網(wǎng)產(chǎn)品線(原為固網(wǎng)產(chǎn)品線)接入網(wǎng)硬件集成開(kāi)發(fā)部進(jìn)行一個(gè)封閉研發(fā)的項(xiàng)目，項(xiàng)目?jī)?nèi)容被嚴(yán)格保密。這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始后，胡新宇開(kāi)始經(jīng)常在公司過(guò)夜，甚至長(zhǎng)時(shí)間在實(shí)驗(yàn)室的地上依靠一個(gè)睡墊打地鋪，加班時(shí)間最長(zhǎng)到次日凌晨2點(diǎn)左右。早上依舊早起，8點(diǎn)鐘吃早飯，9點(diǎn)鐘打卡上班。
4月28日，胡新宇身體極度不適，他請(qǐng)了假去醫(yī)院就診，29日，胡新宇堅(jiān)持不住了，他幾乎整個(gè)“五一”長(zhǎng)假期間都在醫(yī)院病床上，而不是公司實(shí)驗(yàn)室里度過(guò)，后來(lái)由于病情過(guò)重，轉(zhuǎn)到中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院住院。一個(gè)胡新宇的同學(xué)回憶說(shuō)：“2001年我們準(zhǔn)備研究生考試的時(shí)候，約定2006年如果還在一個(gè)城市，就一起去看世界杯。他非常喜歡踢球，球技很好，身體也很好，我們本科的時(shí)候，常常連續(xù)踢五六個(gè)小時(shí)的足球，晚上還要玩通宵。這樣的身體，在華為工作了短短的一年時(shí)間就垮掉，真的讓人很難過(guò)。”
胡新宇的死亡，在華為員工中間引發(fā)了較大規(guī)模的爭(zhēng)論。經(jīng)過(guò)記者的采訪和調(diào)查，對(duì)于胡新宇的死，華為內(nèi)部員工存在不同的觀點(diǎn)。
有人認(rèn)為，胡新宇沒(méi)有處理好工作與休息的關(guān)系，沒(méi)有量力而行，造成這個(gè)結(jié)果有他個(gè)人的原因。有人提出疑問(wèn)：“公司是家嗎？為了公司這樣不要命地加班，圖什么呀？”
“我們要知道，我們所做的一切，只是為了提高生活質(zhì)量，像他這種以健康換來(lái)的所謂華為考評(píng)A有什么意義？”
一位華為研發(fā)部的員工表示，華為把員工的加班算作績(jī)效考核的一部分，整個(gè)公司的文化就是鼓勵(lì)加班。
事實(shí)上，“床墊文化”伴隨著華為從1988年成立一直到現(xiàn)在。華為員工每人的辦公桌下都有一個(gè)床墊用于休息。
而華為憑借超常的發(fā)展，成為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和國(guó)際化的標(biāo)桿。華為2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入453億元，上繳地稅及各項(xiàng)海關(guān)關(guān)稅、增值稅40億元，擁有上萬(wàn)人的龐大研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中有本科學(xué)歷的員工占三分之二以上，業(yè)務(wù)遍及全球。深圳市社科院經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)許明達(dá)有一篇著名的總結(jié)華為為何成功的文章，他指出，對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是華為所提倡的企業(yè)文化。文章中提到，華為的總裁任正非有一個(gè)越出常規(guī)的思維，認(rèn)為企業(yè)需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。
他寫道，創(chuàng)業(yè)中的華為，留下了一個(gè)傳統(tǒng)，叫做“床墊文化”。幾乎每個(gè)開(kāi)發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時(shí)，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來(lái)再干。一張床墊半個(gè)家，華為人攜著這張床墊走過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱辛?！按矇|文化”意味著華為人努力把智力發(fā)揮到最大值，它是華為精神的一個(gè)象征。
“但華為進(jìn)來(lái)比較早的老員工使用床墊的頻率不高了?！比A為內(nèi)部員工表示，老員工已經(jīng)有資歷和地位，有股票，收入也高，而后進(jìn)員工則需要努力工作，才能獲得比較好的績(jī)效考評(píng)。這從華為內(nèi)部的工號(hào)可以看出端倪，2萬(wàn)號(hào)以前的是老員工，4萬(wàn)號(hào)以后的則是新員工，胡新宇的工號(hào)就是4萬(wàn)多號(hào)。為了獲得好的績(jī)效考評(píng)，是他長(zhǎng)期沒(méi)日沒(méi)夜加班的動(dòng)力之一。華為的加班是大面積和普遍的，華為已經(jīng)把“床墊文化”帶到了全球業(yè)務(wù)所在的每個(gè)角落。
一位華為的海外工程師表示，從市場(chǎng)人員簽第一期單子起，如果你是該項(xiàng)目組的成員，注定要為其精疲力竭，“鞠躬盡瘁”。華為只有靠有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的設(shè)備費(fèi)和較短的工程周期，與愛(ài)立信等國(guó)際巨頭搶市場(chǎng)。這就造成華為人需要忍受高強(qiáng)度的工作壓力，進(jìn)行周期短、工作量大的艱苦開(kāi)拓。
材料3 華為的績(jī)效考核制度
華為長(zhǎng)期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰(shuí)殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺(jué)。
華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì);最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對(duì)象，就拼命往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評(píng)價(jià)。
三優(yōu)先三鼓勵(lì)的用人方針
在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。
“三優(yōu)先”是:優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。
“三鼓勵(lì)”是:鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。
在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)。同時(shí)，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。
三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制
華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。華為還堅(jiān)持不懈加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育;堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開(kāi)除。打牌的高級(jí)主管一定要處分;建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。
在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競(jìng)爭(zhēng)上崗，而是以成熟的制度來(lái)選拔干部。這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評(píng)價(jià)干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見(jiàn)。華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。
另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來(lái)。選拔機(jī)制是一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的評(píng)價(jià)考核機(jī)制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC(個(gè)人績(jī)效承諾)承諾和末位淘汰的績(jī)效管理機(jī)制;三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來(lái)申請(qǐng)，認(rèn)證通過(guò)了就能夠上去。華為在干部考核過(guò)程中不完全重視績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。
針對(duì)績(jī)效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及華為在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡:關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡;收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。對(duì)于干部關(guān)鍵事件行為的評(píng)價(jià)，華為有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職;業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部;對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔;關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。
材料4 華為任正非回應(yīng)“胡新宇事件”，肯定床墊文化
“不奮斗，華為就沒(méi)有出路?！苯?，華為技術(shù)有限公司總裁任正非在公司內(nèi)刊《華為人》發(fā)表題為“天道酬勤”一文。文中，對(duì)此前《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》獨(dú)家報(bào)道的“胡新宇事件”和之后引發(fā)的“床墊文化”討論等一系列熱點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行回應(yīng)。任正非強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅(jiān)持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應(yīng)新的企業(yè)情況，應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
肯定“床墊文化”
任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來(lái)規(guī)模已經(jīng)很大了、成功了。有人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)時(shí)期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經(jīng)不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險(xiǎn)的。
對(duì)此，任正非表示：“我們還必須長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會(huì)走向消亡。” 在任正非看來(lái)，信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔?、?guī)?；膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。電信設(shè)備廠商已進(jìn)行和將進(jìn)行的兼并、整合正是為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)。華為相對(duì)還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發(fā)展，只能用在別人看來(lái)很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。
任正非進(jìn)一步透露，目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創(chuàng)造成功的干部員工隊(duì)伍”。華為還將推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。
任正非強(qiáng)調(diào)，任何員工，無(wú)論新老，都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。
海外形勢(shì)更加嚴(yán)峻
事實(shí)上，華為錯(cuò)過(guò)了2G的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，華為在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在1998年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國(guó)內(nèi)無(wú)線市場(chǎng)上仍沒(méi)有多少份額，甚至沒(méi)有收回成本。
目前，華為在3G上又展開(kāi)了更大規(guī)模的研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，每年近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了八年，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間。
任正非指出，華為已進(jìn)行十年的國(guó)際化，還要堅(jiān)定地走下去。
進(jìn)入海外市場(chǎng)，任正非認(rèn)為，華為的差異化優(yōu)勢(shì)主要是滿足客戶需求比較快，比如泰國(guó)AIS，華為因?yàn)楸葘?duì)手項(xiàng)目實(shí)施周期快3倍，才獲得了服務(wù)AIS的機(jī)會(huì)。創(chuàng)業(yè)時(shí)，華為把收入都拿出來(lái)投入到研究開(kāi)發(fā)上，與世界電信巨頭的規(guī)模相差200倍之多。通過(guò)十余年時(shí)間，終于在2005年銷售收入首次突破50億美元，將與通信巨頭的差距縮小到幾倍。
目前，華為占2005年全球WCDMA新增合同份額的21.6%，今年上半年在CDMA的新合同全球份額已經(jīng)超過(guò)40%以上。華為前日還宣布，沃達(dá)豐集團(tuán)最終選擇華為承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用網(wǎng)絡(luò)，至今華為已經(jīng)獲得30個(gè)WCDMA/HSDPA商用合同。
“我們剛指望獲得一些喘息，沒(méi)想到又要開(kāi)始更加漫長(zhǎng)的艱苦跋涉。”任正非指出，華為的國(guó)際市場(chǎng)剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境卻比以往更嚴(yán)峻。最近不到一年時(shí)間里，業(yè)界幾次大兼并——愛(ài)立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。
任正非認(rèn)為，雖然華為已經(jīng)進(jìn)入了100多個(gè)國(guó)家，但海外很多市場(chǎng)剛爬上灘涂，隨時(shí)會(huì)被趕回海里；網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，客戶需求正發(fā)生深刻變化，產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)風(fēng)云變幻，剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)又一次面臨自我否定，華為的發(fā)展形勢(shì)十分嚴(yán)峻。
第四篇：軍轉(zhuǎn)文化與藍(lán)血企業(yè)
軍轉(zhuǎn)文化與藍(lán)血企業(yè)
軍轉(zhuǎn)文化與藍(lán)血企業(yè)
什么是軍轉(zhuǎn)文化？就是軍人轉(zhuǎn)業(yè)退役后對(duì)軍隊(duì)文化和軍人職業(yè)精神的繼承和發(fā)揚(yáng)，提升和發(fā)展。在這里我們特指其與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果并形成獨(dú)特的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。
世界上很多偉大企業(yè)的締造者都是軍人出身。在發(fā)達(dá)國(guó)家，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓、麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克、迪斯尼的創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼、聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德·史密斯、惠普的創(chuàng)始人之一威廉·休利特、索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫、西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子、英國(guó)報(bào)業(yè)創(chuàng)始人羅伯特·麥克斯韋爾、可口可樂(lè)實(shí)際意義的創(chuàng)始人伍德魯夫、杜邦公司改造者亨利·杜邦、IBM的拯救者小湯姆·沃森等等，他們都出身軍隊(duì)。在中國(guó)，聯(lián)想的柳傳志、華為的任正非、萬(wàn)科的王石、萬(wàn)達(dá)的王健林等也都是出身軍隊(duì)，他們?nèi)藬?shù)之多，地位之高，貢獻(xiàn)之大，令人折服！他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，創(chuàng)業(yè)性格，其個(gè)性雖各有不同，但其軍隊(duì)文化、軍人職業(yè)精貫注企業(yè)的共性卻是極其相似和鮮明的。以上世紀(jì)90年代《藍(lán)血十杰》的出版熱銷為標(biāo)志，有人干脆把代表貴族血統(tǒng)“藍(lán)血（BLUE BLOOD）”，冠以這類企業(yè)家，開(kāi)成為偉大、卓越的代名詞。我們姑且將軍轉(zhuǎn)文化的集大成者稱作為藍(lán)血企業(yè)、藍(lán)血企業(yè)家。老轉(zhuǎn)村是軍隊(duì)軍人形像和職業(yè)生涯的延續(xù)，她是軍轉(zhuǎn)文化天生、天然的實(shí)踐者，雖然我們與“集大成者”還有相當(dāng)?shù)牟罹?，但成為一個(gè)“集小成者”也未嘗不可。通過(guò)我們的自身實(shí)踐，尤其是對(duì)藍(lán)血企業(yè)和企業(yè)家群落的研究考證，軍隊(duì)文化和軍人的職業(yè)精神對(duì)成就企業(yè)和企業(yè)家是有著必然規(guī)律的，我們?cè)囍鴮⑦@些規(guī)律總結(jié)提煉為軍轉(zhuǎn)文化的八點(diǎn)特質(zhì)：
1、使命責(zé)任，崇尚信念
2、謀略戰(zhàn)略，崇尚韜略
3、組織紀(jì)律，崇尚服從
4、快速靈活，崇尚速度
5、堅(jiān)毅進(jìn)取，崇尚英雄
6、精準(zhǔn)劃一，崇尚嚴(yán)整
7、激情歡樂(lè)，崇尚士氣
8、以人為本，崇尚關(guān)愛(ài)
我們?cè)鞠胍凑者@八點(diǎn)特質(zhì)編輯本期的《老轉(zhuǎn)村商學(xué)院》，看了大閱兵之后，覺(jué)得如果把藍(lán)血企業(yè)集結(jié)到一起，較為完整地展現(xiàn)在人們面前是一件很有意思的事。這期的《老轉(zhuǎn)村商學(xué)院》雖然編完了，但我們對(duì)藍(lán)血企業(yè)和軍轉(zhuǎn)文化的思考卻還不能停止。
第五篇：華為文化
華為文化
目錄
1.華為公司簡(jiǎn)介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業(yè)文化.......................................................................................................1 4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號(hào)文化.............................................................................................................3 5.4壓強(qiáng)文化.............................................................................................................4 5.5危機(jī)文化.............................................................................................................4 5.6服務(wù)文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評(píng)文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問(wèn)題....................................................................................................5 6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續(xù)的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號(hào)文化............................................................................................6 7.總結(jié)............................................................................................................................7
華為文化
華為文化
1.華為公司簡(jiǎn)介
華為技術(shù)有限公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案的供應(yīng)商，華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋移動(dòng)，寬帶，IP，光網(wǎng)絡(luò)，電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間，地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3人口。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。
2．華為公司成就
2010“世界500強(qiáng)”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評(píng)出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國(guó)的華為排名第18位，為中國(guó)品牌最高名次。在2011中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中華為排名39。華為品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第46位，品牌價(jià)值已達(dá)185.12億元。
3.華為重視企業(yè)文化
任何一個(gè)強(qiáng)大的公司都要以強(qiáng)大的企業(yè)文化作為支撐。華為公司始終堅(jiān)持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為使命，以關(guān)注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過(guò)服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。為了長(zhǎng)期保持華為的文化特色，確保華為的可持續(xù)發(fā)展，華為將對(duì)新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造最大的價(jià)值。
4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵
華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)
新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。
華為文化
華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸：
聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念。
創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化。
和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。
5.華為文化
華為企業(yè)文化的源頭是來(lái)自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。
“軍事文化”是軍隊(duì)建設(shè)的靈魂和巨大精神動(dòng)力，也是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力形成的文化根基。對(duì)華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補(bǔ)了我國(guó)企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來(lái)的負(fù)面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對(duì)內(nèi)的凝聚力與向心力。
“軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實(shí)踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建百年企業(yè)強(qiáng)烈愿望的驅(qū)使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺(jué)追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化?！败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：
華為文化
5.1狼性文化
攪動(dòng)世界的華為將營(yíng)銷戰(zhàn)略視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個(gè)象征。狼的特性：
1）有良好的嗅覺(jué) 2）反應(yīng)敏捷
3）發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊
華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅(jiān)持——“狼群”食物將要越來(lái)越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)，“狼群”才會(huì)齊心列里去捕捉更多的機(jī)會(huì)，獵取更多的獵物。憂患意識(shí)是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財(cái)富。
5.2床墊文化
華為人秉承上世紀(jì)的艱苦奮斗精神，以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司，這形成了華為獨(dú)有的“床墊文化”。其精神是：發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的工作作風(fēng)，鍥而不舍的工作態(tài)度，華為人恪守終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)。初創(chuàng)期的華為人：恪守艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的企業(yè)精神，實(shí)踐著不屈不撓，永不言敗的進(jìn)攻理念。當(dāng)今華為人：繼續(xù)傳承艱苦奮斗的精神財(cái)富，面對(duì)已有的成績(jī)保持清醒的頭腦，不驕不躁，對(duì)內(nèi)通過(guò)堅(jiān)持不懈的管理改進(jìn)和能力提升，提高工作效率和人均效益，對(duì)外基于客戶需求導(dǎo)向不斷進(jìn)行創(chuàng)新，虔誠(chéng)地服務(wù)于客戶，最終服務(wù)于國(guó)家。
5.3工號(hào)文化
為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號(hào)制度”。隨著時(shí)間的推移，制度演繹成一種習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣日積月累到一定程度，華為的“工號(hào)制度” 就演變?yōu)?“工號(hào)文化”。
信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務(wù)等級(jí)等信息，以及工號(hào)所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。
“工號(hào)文化”在華為的發(fā)展過(guò)程中起了較為重要的作用：
1）唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，工號(hào)的信息屬性能夠有效地反映出工號(hào)擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業(yè)所擁有的股權(quán)多少。由于華為實(shí)行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號(hào)越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。
華為文化
5.4壓強(qiáng)文化
華為的成功主要得益于市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的實(shí)力，不斷追求市場(chǎng)容量的擴(kuò)大與技術(shù)手段的更新而傳導(dǎo)出來(lái)的不竭強(qiáng)壓，讓部分華為人喘不過(guò)氣來(lái)。市場(chǎng)壓力的傳遞機(jī)制和技術(shù)更新的速度要求帶來(lái)的壓強(qiáng)放大問(wèn)題，形成了華為的“壓強(qiáng)文化”。其表現(xiàn)如下：
1).潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)力：
華為人注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們不滿足于被動(dòng)地完成一般性任務(wù)，更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我，將攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式，一種滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的途徑。
2).利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對(duì)華為人進(jìn)行心理暗示：
你很行，你能夠做的更好??充分授權(quán)，委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。3).華為的“全員接班制”：
將壓力傳遞到每一個(gè)員工，使華為內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為每年高于10% 的人才流動(dòng)率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團(tuán)隊(duì)。
5.5危機(jī)文化
華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國(guó)際IT 市場(chǎng)迎來(lái)了冬天，任正非并沒(méi)有因華為的興旺而高枕無(wú)憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報(bào)。從那一刻起，華為人的危機(jī)意識(shí)上升為“危機(jī)文化”，深入每一位華為人的心中，時(shí)時(shí)刻刻警醒著華為人。《華為的冬天》和《北國(guó)之春》讓華為在中國(guó)的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機(jī)的企業(yè)文化開(kāi)始擁有了擴(kuò)張性的影響力。深刻地體會(huì)到任正非每時(shí)每刻的沉重危機(jī)感，但又堅(jiān)韌不拔、坦然面對(duì)的不屈精神。華為就是在危機(jī)與憂患意識(shí)中一步步走向強(qiáng)大。
2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，并進(jìn)一步發(fā)展其寒冬預(yù)警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。2007 年華為銷售收入已達(dá)125．6 億美元，躋身世界通信設(shè)備商前五強(qiáng)，似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。
認(rèn)為外部環(huán)境比以往更為嚴(yán)峻，業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛(ài)立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對(duì)當(dāng)前存在的壓力和問(wèn)題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化。華為的“危機(jī)文化”，讓華為人防患于未然，時(shí)刻保持清醒的頭腦，在危機(jī)中尋找生存的機(jī)會(huì)，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。
華為文化
5.6服務(wù)文化
任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無(wú)掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務(wù)文化。
服務(wù)：不僅僅指產(chǎn)品的售后服務(wù)，華為服務(wù)的對(duì)象包括客戶、產(chǎn)品、員工、社會(huì)。從客戶的需求、客戶的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品的研究、產(chǎn)品的優(yōu)化升級(jí)。服務(wù)于社會(huì)，為國(guó)家上交的利稅一年勝過(guò)一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。汶川大地震后，華為捐款2000 萬(wàn)元用于災(zāi)區(qū)恢復(fù)重建，并多次派遣華為人深入災(zāi)區(qū)進(jìn)行通信服務(wù)救援，盡自己最大的力量幫助災(zāi)區(qū)人民。
5.7服從文化
華為擁有優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠(yuǎn)見(jiàn)，華為員工由此產(chǎn)生了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。其根源于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，不僅僅是權(quán)利影響力，還包括非權(quán)利影響力。華為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權(quán)利影響力。
5.8自我批評(píng)文化
是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統(tǒng)的思維高度進(jìn)行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)的自我批判，還是市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無(wú)一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動(dòng)。
《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?強(qiáng)烈的自我批判精神已經(jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢，已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素，同時(shí)也構(gòu)成了華為18 年持續(xù)、高速發(fā)展的原動(dòng)力。
6.華為文化存在的問(wèn)題
6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化
“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來(lái)了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機(jī)，這種危機(jī)的擴(kuò)大將對(duì)華為產(chǎn)生極其嚴(yán)重的影響。“狼性”
華為文化
本質(zhì)上所體現(xiàn)的是殘酷無(wú)情、不擇手段、無(wú)視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的較量，是一場(chǎng)你死我活的血腥廝殺，企業(yè)之間不擇手段的惡性競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常造成雙方損失慘重。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被華為尊稱為“友商”，但在市場(chǎng)上更多的仍是對(duì)“友商”殘酷無(wú)情的打壓，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務(wù)或者外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商、分包商，都屬于規(guī)模較小的企業(yè)，在與華為的互動(dòng)中相對(duì)處于劣勢(shì)，有著無(wú)法言說(shuō)的痛苦。供應(yīng)商由于華為的“零庫(kù)存”管理模式，自己必須承擔(dān)備貨過(guò)多而產(chǎn)生的成本費(fèi)用；分包商則必須與華為共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可能因?yàn)橐粋€(gè)分包項(xiàng)目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構(gòu)建一個(gè)和諧共存的合作環(huán)境的思考。華為宣揚(yáng)“狼性”，可能導(dǎo)致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會(huì)出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無(wú)信任感的局面，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)“狼性”而導(dǎo)致的人性化不足成為華為人心中永遠(yuǎn)的痛。
6.2難以持續(xù)的床墊文化
“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因?yàn)楹芏嗳A為人為了實(shí)現(xiàn)“業(yè)界最佳”的目標(biāo)，不惜犧牲自己的身體作為代價(jià)。當(dāng)胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時(shí)，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質(zhì)疑。高工資帶來(lái)的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神，但是需要認(rèn)真思考的是用自己的身體換來(lái)的財(cái)富是否值得。事實(shí)上，員工的超時(shí)勞動(dòng)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會(huì)的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。不論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻(xiàn)精神，但是必須拒絕對(duì)員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。
6.3明日黃花的工號(hào)文化
“工號(hào)文化”帶來(lái)的弊端也同樣讓華為不堪重負(fù)。員工對(duì)工號(hào)文化的曲解，容易形成“以號(hào)為尊”的不良文化氛圍：工號(hào)靠前的員工在工資、獎(jiǎng)金、晉升等方面比靠后的員工更具優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象；工號(hào)靠前的老員工單憑內(nèi)部股票就能夠獲得不錯(cuò)的收益，與新員工的收入形成明顯對(duì)比，嚴(yán)重打擊了新員工的工作積極性；工號(hào)的長(zhǎng)短成了一種鑒別新舊的標(biāo)簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據(jù)。任正非已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到“工號(hào)文化”帶來(lái)的不良積習(xí)，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對(duì) “工號(hào)文化”所作出的巨大變革。華為及時(shí)調(diào)整了內(nèi)部分配的一些不和諧現(xiàn)象，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。
華為文化
7.總結(jié)
華為企業(yè)文化有其獨(dú)特的氣質(zhì)，其文化可總結(jié)為以下六大企業(yè)價(jià)值觀：
1）成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。
2）艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。3）自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。
4）開(kāi)放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。
5）至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。6）團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
這些是華為不斷進(jìn)步發(fā)展的不竭動(dòng)力。但華為文化也存在著諸多缺點(diǎn)，狼性文化，床墊，工號(hào)文化當(dāng)中都隱含著與企業(yè)背道而馳的障礙。華為要想在當(dāng)今全球化的市場(chǎng)中立于不敗之地，必須完善其企業(yè)文化。
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