第一篇：向華為學(xué)文化-2011-9-26（xiexiebang推薦）

向華為學(xué)文化

前言

以向華為學(xué)習(xí)的目的出發(fā)，在看了有關(guān)華為的《資本華為》、《華為的人力資源管理》、《華為真相》、《華為的冬天》、《北國(guó)之春（上、下）》、《我的父親母親》之后，頗有感觸，但由于學(xué)識(shí)所限只能蜻蜓點(diǎn)水般地了解，并將其羅列下來(lái)，希望能對(duì)組織的文化建設(shè)有所益處。

正文

華為的諦造者任正非指出 “沒(méi)有文化的軍隊(duì)將是一支愚蠢的軍隊(duì)”、“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”

20世紀(jì)最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“資產(chǎn)重組只可以提高一時(shí)的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！逼髽I(yè)文化作為企業(yè)生存的靈魂在塑造、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮著核心作用。

所謂企業(yè)文化，是指一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的并得到員工認(rèn)同和接受的價(jià)值準(zhǔn)則、信念、期望、追求、行為規(guī)范及思想方法等。

作為旁觀者，讓我們看看什么是華為的文化。

第一，外界對(duì)華為文化的最著名論斷是——狼文化。在早期創(chuàng)業(yè)階段的華為內(nèi)部，任正非對(duì)狼文化第一次，也是唯一一次地系統(tǒng)闡述，是二十世紀(jì)90年代初期任正非與美國(guó)某著名咨詢(xún)公司女高管的一次會(huì)談?！叭慰傉f(shuō)跨國(guó)公司是大象，華為是老鼠。華為打不過(guò)大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺(jué)、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神?！眳谴翰ǎā度A為基本法》主要作者）對(duì)《商務(wù)周刊》回憶說(shuō)。概括來(lái)說(shuō)，任正非把狼的優(yōu)點(diǎn)總結(jié)為三條：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。

華為狼文化的表現(xiàn)有：

其一，華為每5-7年的人事?lián)Q血?jiǎng)幼鳌獜娜肆Y源的企業(yè)服務(wù)生命周期來(lái)看，5-7年是人力資源在企業(yè)的價(jià)值達(dá)到高峰，之后進(jìn)入衰退期。

例1，1996年1月華為從市場(chǎng)部總裁到各區(qū)域辦事處主任，都要提兩分報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，并采取競(jìng)聘的方式進(jìn)行答辯，在此次市場(chǎng)部競(jìng)聘考核中，包括市場(chǎng)部代理總裁毛生江在內(nèi)的約30%干部被替換下來(lái)。這便是外界盛傳的“市場(chǎng)部集體辭職事件”，其實(shí)質(zhì)是新老接替的換血?jiǎng)幼鳌?/p>

例2，2000年年底華為貫徹任正非“收緊核心、開(kāi)放周邊”的策略，倡導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，為在公司難以發(fā)展的老員工（持有大部分內(nèi)部股票，每年享受大筆分紅）提供外部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，為“優(yōu)上劣下”開(kāi)辟渠道，實(shí)現(xiàn)換血?jiǎng)幼鳌?/p>

例3，2007年7月-10月華為花10億賠償為7000余名工齡滿(mǎn)8年的老員工實(shí)現(xiàn)“先離職、再競(jìng)職”的換血?jiǎng)幼鳌?/p>

其二，和狼一樣，華為在市場(chǎng)拓展、打壓對(duì)手方面的奮不顧身是有方法的。

例1，《華為真相》就詳細(xì)記錄了華為利用利益均沾原則攻城略地、搶奪市場(chǎng)、擴(kuò)大份額。

例2，狼群內(nèi)部的利益均沾，“頭狼”讓在華為的“狼們”持股分紅，收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)界水平，而且華為每年的應(yīng)屆畢業(yè)生起薪都是業(yè)績(jī)水平的2倍左右，真正的“舍不得票子套不到狼”。

例3，2002華為在美國(guó)的一些主流和專(zhuān)業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價(jià)格”，圖案背景是舊金山金門(mén)大橋——眾所周知，金門(mén)大橋就是華為對(duì)手思科的標(biāo)志。

例4，2004年當(dāng)港灣公司以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額八九億元人民幣的業(yè)績(jī)，準(zhǔn)備在納斯達(dá)克上市。但在華為的打壓下，2005年的業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑！因此，港灣公司的上市計(jì)劃就此“胎死腹中”！

在華為上下員工中的狼文化的表現(xiàn)則有：

例1，一次在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上，任正非認(rèn)為某華為高級(jí)副總裁（身材略胖的中年女士，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)）在決策上犯了錯(cuò)誤，馬上當(dāng)眾罵道：“你看你笨得像頭豬，只會(huì)吃，什么都不會(huì)！”

例2，華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期，員工經(jīng)常需要加班加點(diǎn)。新員工報(bào)到后的第一件事情就是到公司的小賣(mài)部去買(mǎi)墊子，從而形成了華為的“墊子文化”。當(dāng)時(shí)華為員工基本上沒(méi)有休息日，晚上加班更是家常便飯，由于長(zhǎng)期過(guò)度的疲勞，許多高層領(lǐng)導(dǎo)患上了各種慢性疾病?！叭A為的成功，使我失去了孝敬父母的機(jī)會(huì)與責(zé)任，也消蝕了自己的健康”（任正非《我的父親母親》）。

例3，狼性的員工具有戰(zhàn)斗不息的文化行為，各車(chē)間及辦公室掛著的戰(zhàn)爭(zhēng)口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“大步進(jìn)退、誘敵深入、集中兵力、各個(gè)擊破”。

第二，2000年以后，華為已很少談狼文化，因?yàn)槿握堑墓芾硭枷牒头椒ㄒ彩窃诓粩嗤晟?，與時(shí)俱進(jìn)。他的性格和思想已決不是“狼性”就能概括的——他脾氣暴躁，但為人真誠(chéng)，強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。

例1，如任正非在華為內(nèi)部宣傳工具上發(fā)布的文章《華為的冬天》、《北國(guó)之春（上、下）》，讓人從中能深刻地體會(huì)到創(chuàng)業(yè)難、守成難、知難不難。

例2，1997年至2001年在IBM的協(xié)助下持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程變革。

例3，1998年與NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，在公司推行任職資格制度。第三，《華為基本法》與高績(jī)效文化，如吳春波所言“過(guò)去華為講奉獻(xiàn)，講床墊文化，講營(yíng)銷(xiāo)，講狼文化，講內(nèi)部，講服務(wù)文化，所有的這些表現(xiàn)，最后都會(huì)找到一個(gè)企業(yè)文化的核心，這個(gè)核心就是高績(jī)效文化。”

例1，1997年終稿的《華為基本法》，其中充斥著大量以“我們要”為開(kāi)頭的條款，無(wú)一不是強(qiáng)調(diào)“我是誰(shuí)，我要成為什么，我要怎么去生存與競(jìng)爭(zhēng)”的高績(jī)效文化。

例2，華為不僅將客戶(hù)需求掛嘴上，還建立了“戰(zhàn)略與市場(chǎng)”體系，專(zhuān)注客戶(hù)需求的理解與分析，貼近客戶(hù)，將客戶(hù)需求快速體現(xiàn)到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。而華為的客戶(hù)滿(mǎn)意度則是從總裁到各級(jí)干部中的重要考核指標(biāo)，強(qiáng)化對(duì)服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注。

例3，在華為各個(gè)部門(mén)也有不同的文化，比如，研發(fā)部門(mén)是“板凳坐十年冷”，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是“狼性十足”，生產(chǎn)部門(mén)是“質(zhì)量是我們的自尊心”。這所有的文化其核心仍是高績(jī)效文化的體現(xiàn)。再則，華為還有讓高績(jī)效文化推廣的基本條件，奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則——這一利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

第四，華為文化的推廣

在華為的企業(yè)文化建設(shè)與推廣過(guò)程中，一個(gè)重要的手段便是對(duì)新員工進(jìn)行文化洗禮——這也是華為的理念貫徹到所有員工行為中的保障（華為一年進(jìn)幾千名畢業(yè)生，如果不做文化洗禮，華為的文化就會(huì)被稀釋掉）。

華為新員工的文化課程有4門(mén)課程，包括各種文章和案例。每個(gè)新員工到華為都要配一位導(dǎo)師，給新員工講文化、講傳統(tǒng)、講流程和解決思想問(wèn)題及業(yè)務(wù)問(wèn)題。新員工入職看電影也是有講究的，華為指定的包括《被告山杠爺》。

在設(shè)立海外代表處的時(shí)候，特意挑選華為性格明顯的員工派駐過(guò)去擔(dān)任負(fù)責(zé)人，讓這些負(fù)責(zé)人起到“播種機(jī)和宣傳隊(duì)”的作用。比如華為壓強(qiáng)原則，講究集中優(yōu)勢(shì)兵力在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做擅長(zhǎng)的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰(zhàn)略上是以十當(dāng)一，殺雞用牛刀，一旦認(rèn)準(zhǔn)就大力去做。華為文化強(qiáng)大的執(zhí)行能力，從其曾在短短1年就在國(guó)外建立了32個(gè)代表處的速度可見(jiàn)一斑。

對(duì)比企業(yè)的文化建設(shè)工作，從華為學(xué)文化，我們應(yīng)明確企業(yè)文化應(yīng)具有鮮明的老板性格；應(yīng)在企業(yè)組織設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、流程設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、任職管理等內(nèi)部管理，及在企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)拓展、收并購(gòu)資產(chǎn)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中體現(xiàn)與文化一致性的行為；企業(yè)文化還應(yīng)注意文化的傳承與推廣，讓員工喜聞樂(lè)見(jiàn)地接受與認(rèn)同，才能將文化理念貫徹到所有員工的行為中，才能做到高效的執(zhí)行文化，才能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。

第二篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡(jiǎn)介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業(yè)文化.......................................................................................................1 4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號(hào)文化.............................................................................................................3 5.4壓強(qiáng)文化.............................................................................................................4 5.5危機(jī)文化.............................................................................................................4 5.6服務(wù)文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評(píng)文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問(wèn)題....................................................................................................5 6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續(xù)的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號(hào)文化............................................................................................6 7.總結(jié)............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案的供應(yīng)商，華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋移動(dòng)，寬帶，IP，光網(wǎng)絡(luò)，電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶(hù)在任何時(shí)間，地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3人口。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強(qiáng)”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評(píng)出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國(guó)的華為排名第18位，為中國(guó)品牌最高名次。在2011中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中華為排名39。華為品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第46位，品牌價(jià)值已達(dá)185.12億元。

3.華為重視企業(yè)文化

任何一個(gè)強(qiáng)大的公司都要以強(qiáng)大的企業(yè)文化作為支撐。華為公司始終堅(jiān)持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值為使命，以關(guān)注客戶(hù)需求，滿(mǎn)足客戶(hù)需求為理念，努力通過(guò)服務(wù)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。為了長(zhǎng)期保持華為的文化特色，確保華為的可持續(xù)發(fā)展，華為將對(duì)新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造最大的價(jià)值。

4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)

新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶(hù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶(hù)，和我們的客戶(hù)及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

華為文化

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念。

創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶(hù)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿(mǎn)大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化。

和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱(chēng)的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。

5.華為文化

華為企業(yè)文化的源頭是來(lái)自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊(duì)建設(shè)的靈魂和巨大精神動(dòng)力，也是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力形成的文化根基。對(duì)華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補(bǔ)了我國(guó)企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來(lái)的負(fù)面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對(duì)內(nèi)的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實(shí)踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建百年企業(yè)強(qiáng)烈愿望的驅(qū)使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺(jué)追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化?！败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動(dòng)世界的華為將營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個(gè)象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺(jué) 2）反應(yīng)敏捷

3）發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊

華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅(jiān)持——“狼群”食物將要越來(lái)越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)，“狼群”才會(huì)齊心列里去捕捉更多的機(jī)會(huì)，獵取更多的獵物。憂(yōu)患意識(shí)是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財(cái)富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀(jì)的艱苦奮斗精神，以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司，這形成了華為獨(dú)有的“床墊文化”。其精神是：發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的工作作風(fēng)，鍥而不舍的工作態(tài)度，華為人恪守終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)。初創(chuàng)期的華為人：恪守艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的企業(yè)精神，實(shí)踐著不屈不撓，永不言敗的進(jìn)攻理念。當(dāng)今華為人：繼續(xù)傳承艱苦奮斗的精神財(cái)富，面對(duì)已有的成績(jī)保持清醒的頭腦，不驕不躁，對(duì)內(nèi)通過(guò)堅(jiān)持不懈的管理改進(jìn)和能力提升，提高工作效率和人均效益，對(duì)外基于客戶(hù)需求導(dǎo)向不斷進(jìn)行創(chuàng)新，虔誠(chéng)地服務(wù)于客戶(hù)，最終服務(wù)于國(guó)家。

5.3工號(hào)文化

為了滿(mǎn)足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號(hào)制度”。隨著時(shí)間的推移，制度演繹成一種習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣日積月累到一定程度，華為的“工號(hào)制度” 就演變?yōu)?“工號(hào)文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門(mén)、職務(wù)等級(jí)等信息，以及工號(hào)所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號(hào)文化”在華為的發(fā)展過(guò)程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，工號(hào)的信息屬性能夠有效地反映出工號(hào)擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業(yè)所擁有的股權(quán)多少。由于華為實(shí)行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號(hào)越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。

華為文化

5.4壓強(qiáng)文化

華為的成功主要得益于市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的實(shí)力，不斷追求市場(chǎng)容量的擴(kuò)大與技術(shù)手段的更新而傳導(dǎo)出來(lái)的不竭強(qiáng)壓，讓部分華為人喘不過(guò)氣來(lái)。市場(chǎng)壓力的傳遞機(jī)制和技術(shù)更新的速度要求帶來(lái)的壓強(qiáng)放大問(wèn)題，形成了華為的“壓強(qiáng)文化”。其表現(xiàn)如下：

1).潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)力：

華為人注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性任務(wù)，更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我，將攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式，一種滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對(duì)華為人進(jìn)行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權(quán)，委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個(gè)員工，使華為內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為每年高于10% 的人才流動(dòng)率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團(tuán)隊(duì)。

5.5危機(jī)文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱(chēng)中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國(guó)際IT 市場(chǎng)迎來(lái)了冬天，任正非并沒(méi)有因華為的興旺而高枕無(wú)憂(yōu)，而是拉響了“華為的冬天”的警報(bào)。從那一刻起，華為人的危機(jī)意識(shí)上升為“危機(jī)文化”，深入每一位華為人的心中，時(shí)時(shí)刻刻警醒著華為人?！度A為的冬天》和《北國(guó)之春》讓華為在中國(guó)的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機(jī)的企業(yè)文化開(kāi)始擁有了擴(kuò)張性的影響力。深刻地體會(huì)到任正非每時(shí)每刻的沉重危機(jī)感，但又堅(jiān)韌不拔、坦然面對(duì)的不屈精神。華為就是在危機(jī)與憂(yōu)患意識(shí)中一步步走向強(qiáng)大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，并進(jìn)一步發(fā)展其寒冬預(yù)警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。2007 年華為銷(xiāo)售收入已達(dá)125．6 億美元，躋身世界通信設(shè)備商前五強(qiáng)，似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認(rèn)為外部環(huán)境比以往更為嚴(yán)峻，業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛(ài)立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門(mén)子通信成立合資公司，使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對(duì)當(dāng)前存在的壓力和問(wèn)題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化。華為的“危機(jī)文化”，讓華為人防患于未然，時(shí)刻保持清醒的頭腦，在危機(jī)中尋找生存的機(jī)會(huì)，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。

華為文化

5.6服務(wù)文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢(qián)的，只有客戶(hù)。我們不為客戶(hù)服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶(hù)是我們生存的唯一理由！”這句話毫無(wú)掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務(wù)文化。

服務(wù)：不僅僅指產(chǎn)品的售后服務(wù)，華為服務(wù)的對(duì)象包括客戶(hù)、產(chǎn)品、員工、社會(huì)。從客戶(hù)的需求、客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品的研究、產(chǎn)品的優(yōu)化升級(jí)。服務(wù)于社會(huì)，為國(guó)家上交的利稅一年勝過(guò)一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。汶川大地震后，華為捐款2000 萬(wàn)元用于災(zāi)區(qū)恢復(fù)重建，并多次派遣華為人深入災(zāi)區(qū)進(jìn)行通信服務(wù)救援，盡自己最大的力量幫助災(zāi)區(qū)人民。

5.7服從文化

華為擁有優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠(yuǎn)見(jiàn)，華為員工由此產(chǎn)生了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。其根源于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，不僅僅是權(quán)利影響力，還包括非權(quán)利影響力。華為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權(quán)利影響力。

5.8自我批評(píng)文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統(tǒng)的思維高度進(jìn)行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)的自我批判，還是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無(wú)一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動(dòng)。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?強(qiáng)烈的自我批判精神已經(jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢，已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素，同時(shí)也構(gòu)成了華為18 年持續(xù)、高速發(fā)展的原動(dòng)力。

6.華為文化存在的問(wèn)題

6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來(lái)了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機(jī)，這種危機(jī)的擴(kuò)大將對(duì)華為產(chǎn)生極其嚴(yán)重的影響?！袄切浴?/p>

華為文化

本質(zhì)上所體現(xiàn)的是殘酷無(wú)情、不擇手段、無(wú)視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的較量，是一場(chǎng)你死我活的血腥廝殺，企業(yè)之間不擇手段的惡性競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常造成雙方損失慘重。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被華為尊稱(chēng)為“友商”，但在市場(chǎng)上更多的仍是對(duì)“友商”殘酷無(wú)情的打壓，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務(wù)或者外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商、分包商，都屬于規(guī)模較小的企業(yè)，在與華為的互動(dòng)中相對(duì)處于劣勢(shì)，有著無(wú)法言說(shuō)的痛苦。供應(yīng)商由于華為的“零庫(kù)存”管理模式，自己必須承擔(dān)備貨過(guò)多而產(chǎn)生的成本費(fèi)用；分包商則必須與華為共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可能因?yàn)橐粋€(gè)分包項(xiàng)目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構(gòu)建一個(gè)和諧共存的合作環(huán)境的思考。華為宣揚(yáng)“狼性”，可能導(dǎo)致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會(huì)出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無(wú)信任感的局面，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)“狼性”而導(dǎo)致的人性化不足成為華為人心中永遠(yuǎn)的痛。

6.2難以持續(xù)的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因?yàn)楹芏嗳A為人為了實(shí)現(xiàn)“業(yè)界最佳”的目標(biāo)，不惜犧牲自己的身體作為代價(jià)。當(dāng)胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時(shí)，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質(zhì)疑。高工資帶來(lái)的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神，但是需要認(rèn)真思考的是用自己的身體換來(lái)的財(cái)富是否值得。事實(shí)上，員工的超時(shí)勞動(dòng)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會(huì)的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。不論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻(xiàn)精神，但是必須拒絕對(duì)員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號(hào)文化

“工號(hào)文化”帶來(lái)的弊端也同樣讓華為不堪重負(fù)。員工對(duì)工號(hào)文化的曲解，容易形成“以號(hào)為尊”的不良文化氛圍：工號(hào)靠前的員工在工資、獎(jiǎng)金、晉升等方面比靠后的員工更具優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象；工號(hào)靠前的老員工單憑內(nèi)部股票就能夠獲得不錯(cuò)的收益，與新員工的收入形成明顯對(duì)比，嚴(yán)重打擊了新員工的工作積極性；工號(hào)的長(zhǎng)短成了一種鑒別新舊的標(biāo)簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據(jù)。任正非已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到“工號(hào)文化”帶來(lái)的不良積習(xí)，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對(duì) “工號(hào)文化”所作出的巨大變革。華為及時(shí)調(diào)整了內(nèi)部分配的一些不和諧現(xiàn)象，產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”，華為將更加充滿(mǎn)活力，充滿(mǎn)斗志，充滿(mǎn)希望。

華為文化

7.總結(jié)

華為企業(yè)文化有其獨(dú)特的氣質(zhì)，其文化可總結(jié)為以下六大企業(yè)價(jià)值觀：

1）成就客戶(hù)：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

2）艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴(lài)，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶(hù)的尊重和信賴(lài)。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。3）自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

4）開(kāi)放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。

5）至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶(hù)。6）團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進(jìn)步發(fā)展的不竭動(dòng)力。但華為文化也存在著諸多缺點(diǎn)，狼性文化，床墊，工號(hào)文化當(dāng)中都隱含著與企業(yè)背道而馳的障礙。華為要想在當(dāng)今全球化的市場(chǎng)中立于不敗之地，必須完善其企業(yè)文化。

第三篇：華為文化

公平經(jīng)營(yíng)：始終恪守商業(yè)道德，堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格遵守華為商業(yè)行為準(zhǔn)則。倡導(dǎo)公平經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格執(zhí)行“陽(yáng)光采購(gòu)”和“陽(yáng)光銷(xiāo)售”，反對(duì)行賄受賄和其他腐敗行為，反傾銷(xiāo)，反壟斷，營(yíng)造和諧商業(yè)環(huán)境。

消除數(shù)字鴻溝：提供客戶(hù)化的通信解決方案，使不同地區(qū)的人們均能便捷地接入信息社會(huì)；積極幫助欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展通信教育事業(yè)，培養(yǎng)通信人才，提高當(dāng)?shù)赝ㄐ偶夹g(shù)水平，從而促進(jìn)通信的普及。

綠色環(huán)保：與客戶(hù)積極溝通節(jié)能環(huán)保理念，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)緊密協(xié)作，一道構(gòu)建綠色節(jié)能的通信網(wǎng)絡(luò)，走在通信產(chǎn)業(yè)綠色時(shí)代的前列，推動(dòng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，積極實(shí)踐“綠色通信、綠色華為、綠色世界”的戰(zhàn)略。

提升供應(yīng)商CSR管理：提升華為供應(yīng)鏈對(duì)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)知和能力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展；與供應(yīng)商緊密合作，共同加強(qiáng)供應(yīng)鏈社會(huì)責(zé)任的持續(xù)改善和管理，確保用符合社會(huì)責(zé)任的方式生產(chǎn)產(chǎn)品，在全球客戶(hù)中樹(shù)立華為供應(yīng)鏈社會(huì)責(zé)任品牌和信心，加強(qiáng)供應(yīng)商CSR 風(fēng)險(xiǎn)管控。

關(guān)愛(ài)員工：重視員工職業(yè)成長(zhǎng)與健康福利保障，使奮斗者得到及時(shí)、合理的回報(bào)，在企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。

回饋社區(qū)：始終堅(jiān)持回報(bào)社會(huì)，依法納稅，堅(jiān)持本地化運(yùn)作，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，并努力為所在國(guó)家和社區(qū)的公益、教育和賑災(zāi)救助事業(yè)做出貢獻(xiàn)。

第四篇：華為文化

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念

活下去是硬道理

為了市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)

勝者舉杯相慶,敗者拼死相救

狹路相逢勇者勝

第五篇：如何向華為學(xué)習(xí)

《華為基本法》起草小組組長(zhǎng)談如何向華為學(xué)習(xí)！

最近一次在與任總交流時(shí)，我問(wèn)任總?cè)A為的成功如果用一個(gè)字概括，是什么?任總回答：“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本。學(xué)華為也來(lái)不得半點(diǎn)虛假，不能走形式、?；茏樱欢ㄒ紤]兩個(gè)問(wèn)題：務(wù)實(shí)的理念和發(fā)展的遠(yuǎn)見(jiàn)。我認(rèn)為，這兩個(gè)方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長(zhǎng)、中國(guó)人民大學(xué)教授）

1996年年初受任正非先生的邀請(qǐng)，我與包政、黃衛(wèi)偉、吳春波等人大六君子進(jìn)入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當(dāng)時(shí)的華為既面臨發(fā)展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長(zhǎng)中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊(duì)伍跟不上發(fā)展等諸多問(wèn)題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團(tuán)隊(duì)完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，確立了華為成為世界級(jí)企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素和管理規(guī)則體系，使華為上下對(duì)未來(lái)的發(fā)展達(dá)成共識(shí)，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時(shí)，它也開(kāi)啟了華為全面管理體系建設(shè)的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們?cè)倏慈A為的成長(zhǎng)奇跡： 1992年華為的銷(xiāo)售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達(dá)到1 250億元，2015年達(dá)到3900億元，2018年將步入千億級(jí)美元行列。

華為在中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入下行，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)身陷成長(zhǎng)困境之時(shí)，從華為的成長(zhǎng)曲線我們可以看到，華為的成長(zhǎng)不是波浪式，而是連續(xù)挺拔而均衡的，這在世界企業(yè)的成長(zhǎng)史上都是獨(dú)特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸，不斷跨越企業(yè)成功的陷阱，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業(yè)家和學(xué)者都想探究的。

市場(chǎng)只承認(rèn)成功者，作為成功者的華為已然成為中國(guó)甚至全球企業(yè)最優(yōu)實(shí)踐的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，學(xué)習(xí)、模仿華為的管理已成為一種現(xiàn)象，這是一件令人欣慰的事，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)不僅為全球GDP的增長(zhǎng)在做貢獻(xiàn)，也在為世界的管理思想和最優(yōu)實(shí)踐在做貢獻(xiàn)。

中國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷史其實(shí)相當(dāng)短暫，我們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)、理解也有一個(gè)慢慢積累和沉淀的過(guò)程。在這一過(guò)程中，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，華為、聯(lián)想、海爾可以稱(chēng)為第一批，這些企業(yè)或多或少都帶有一種鮮明的中國(guó)時(shí)代特征和企業(yè)家個(gè)性風(fēng)格：它們都是伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成長(zhǎng)起來(lái)的，其文化都烙上了企業(yè)家的個(gè)性特點(diǎn)，它們都在探索前行的過(guò)程中積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也都走過(guò)各式各樣的彎路。它們堅(jiān)持到現(xiàn)在，發(fā)展成為今天這樣的企業(yè)，可謂九死一生。如果它們的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)不值得借鑒，那還有什么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)值得借鑒呢？

人們常說(shuō)“前事不忘，后事之師”，人們還說(shuō)“他山之石，可以攻玉”，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)具備的心智視野。進(jìn)一步要考慮的問(wèn)題是，我們究竟應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現(xiàn)階段，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)與華為的差距還是很大的，華為的技術(shù)創(chuàng)新能力、系統(tǒng)化管理平臺(tái)及人才厚度不是一日之功。我們當(dāng)然不能拿一個(gè)剛剛發(fā)展起來(lái)的中小企業(yè)跟華為比，要求這樣的企業(yè)一分不差地照貓畫(huà)虎學(xué)華為，那當(dāng)然都是離題萬(wàn)里。

最近一次在與任總交流時(shí)，我問(wèn)任總?cè)A為的成功如果用一個(gè)字概括，是什么?任總回答：“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本。學(xué)華為也來(lái)不得半點(diǎn)虛假，不能走形式、?；茏樱欢ㄒ紤]兩個(gè)問(wèn)題：務(wù)實(shí)的理念和發(fā)展的遠(yuǎn)見(jiàn)。我認(rèn)為，這兩個(gè)方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。華為是很務(wù)實(shí)的，一直以來(lái)華為倡導(dǎo)的是艱苦奮斗精神，要有危機(jī)感，努力地“活下去”，這些理念很實(shí)際、很質(zhì)樸。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理容不得花架子，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)靠的是真刀實(shí)槍。務(wù)實(shí)是什么？務(wù)實(shí)是尊重實(shí)際、克服不足，是不斷地補(bǔ)足短板、修煉內(nèi)功，最終真真切切地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

用務(wù)實(shí)的態(tài)度去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就要想到企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展不能依靠投機(jī)，不能有僥幸心理，要踏踏實(shí)實(shí)地依據(jù)自身的企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件做好基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)建設(shè)，要持續(xù)不斷地改善自身的基礎(chǔ)管理水平和業(yè)務(wù)成長(zhǎng)能力。反觀一些企業(yè)，基本管理體系很不規(guī)范、業(yè)務(wù)運(yùn)行沒(méi)有保障、人員管理水平很差，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種“低級(jí)問(wèn)題”一而再地產(chǎn)生，這樣的企業(yè)經(jīng)不起風(fēng)吹浪打，依賴(lài)一時(shí)機(jī)會(huì)的成功也常常會(huì)曇花一現(xiàn)。

當(dāng)然，光靠務(wù)實(shí)也不行，經(jīng)營(yíng)者還要有遠(yuǎn)見(jiàn)。我這里所說(shuō)的遠(yuǎn)見(jiàn)不是說(shuō)你要看到未來(lái)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)圖景，企業(yè)家不是預(yù)測(cè)未來(lái)的超人，也不需要當(dāng)這樣的超人。我說(shuō)的遠(yuǎn)見(jiàn)，是有意識(shí)地為未來(lái)做準(zhǔn)備?，F(xiàn)在有人總結(jié)說(shuō)，華為的成功有兩個(gè)憑力之處：一是管理，二是技術(shù)。華為從20世紀(jì)90年代起開(kāi)始搞管理體系建設(shè)，然后日復(fù)一日地不斷完善，其實(shí)這既是務(wù)實(shí)的選擇，也是抓到根本的、有遠(yuǎn)見(jiàn)的舉措；說(shuō)到技術(shù)，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術(shù)研發(fā)方面是很舍得投入的?，F(xiàn)在看華為的領(lǐng)導(dǎo)班子布局問(wèn)題，也是如此。真正的遠(yuǎn)見(jiàn)是從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，抓住核心發(fā)展驅(qū)動(dòng)要素，為未來(lái)謀劃，為變化做好準(zhǔn)備。

務(wù)實(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)這兩者在邏輯上本身沒(méi)有沖突，但是在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中常常會(huì)成為一個(gè)矛盾問(wèn)題。有的企業(yè)只看到眼下的收益，過(guò)于沉迷于當(dāng)下的問(wèn)題或者成就，對(duì)未來(lái)的投入不足；有的企業(yè)好高騖遠(yuǎn)，還沒(méi)跑起來(lái)就想飛。這兩種情況當(dāng)然都不是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展之道。要平衡現(xiàn)在和未來(lái)，企業(yè)既要把基礎(chǔ)夯實(shí)，練好基本功，也要有投入的眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)。

客觀地說(shuō)，華為很難學(xué)，但也要學(xué)，這是對(duì)多數(shù)企業(yè)過(guò)去多年里粗放發(fā)展的補(bǔ)課?！度A為你學(xué)不會(huì)》一書(shū)，提供了一個(gè)系統(tǒng)學(xué)習(xí)的視角，是讀者們學(xué)習(xí)華為的一個(gè)窗口。受邀為此書(shū)作序，借此也表達(dá)了我自己的觀點(diǎn)，希望對(duì)讀者朋友們有益！