第一篇:華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得通過(guò)學(xué)華為專項(xiàng)培訓(xùn)理解到華為管理的核心:1:高績(jī)效導(dǎo)向:使員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起,獎(jiǎng)懲分明,員工有了為自己工作的主官能動(dòng)性,并鼓勵(lì)更多的付出有更好的回報(bào)。2:客戶化導(dǎo)向:公司以客戶需求為導(dǎo)向,結(jié)合起研發(fā)來(lái),銷售公司、質(zhì)量中心、分公司事業(yè)部、供應(yīng)商就是我們的客戶,我們通過(guò)客戶需求反饋溝通確認(rèn)后要積極配合完成相應(yīng)工作,要肩負(fù)起自己的責(zé)任,做好本職工作。
3、流程化導(dǎo)向:公司以客戶需求為導(dǎo)向,構(gòu)筑了流程框架,實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作,確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付,通過(guò)客戶的需求,通過(guò)市場(chǎng)管理的理解,集成產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)現(xiàn),客戶關(guān)系管理的承諾,集成供應(yīng)鏈的交付以及后期的客戶服務(wù),通過(guò)整套流程化的支撐體系,高效完成產(chǎn)品交付華為的文化:
1、狼性文化:一是敏銳的嗅覺(jué),二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神,三是群體奮斗的意識(shí)。通過(guò)以上素質(zhì)要求群策群力,集中優(yōu)勢(shì)力量保證相應(yīng)需求;
2、需要員工具有廣闊的視野,堅(jiān)強(qiáng)的意志,胸懷他人的品格
3、樹立以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,持續(xù)的艱苦奮斗的開拓精神
4、永恒的自我批判,成功時(shí)不自滿,失敗時(shí)不氣壘,各個(gè)部門要充分開發(fā),達(dá)到資源共享,包括總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn),失敗的教訓(xùn),以使后來(lái)者學(xué)習(xí),借鑒。
第二篇:華為文化
華為文化
目錄
1.華為公司簡(jiǎn)介..............................................................................................................1 2.華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業(yè)文化.......................................................................................................1 4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號(hào)文化.............................................................................................................3 5.4壓強(qiáng)文化.............................................................................................................4 5.5危機(jī)文化.............................................................................................................4 5.6服務(wù)文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評(píng)文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問(wèn)題....................................................................................................5 6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續(xù)的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號(hào)文化............................................................................................6 7.總結(jié)............................................................................................................................7
華為文化
華為文化
1.華為公司簡(jiǎn)介
華為技術(shù)有限公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案的供應(yīng)商,華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋移動(dòng),寬帶,IP,光網(wǎng)絡(luò),電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域,致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案,使最終用戶在任何時(shí)間,地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn),豐富人們的溝通與生活。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家,服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3人口。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算,華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。
2.華為公司成就
2010“世界500強(qiáng)”(The World′s 500 Most Influential Brands),華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評(píng)出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司,中國(guó)的華為排名第18位,為中國(guó)品牌最高名次。在2011中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中華為排名39。華為品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Value Lab)編制的2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第46位,品牌價(jià)值已達(dá)185.12億元。
3.華為重視企業(yè)文化
任何一個(gè)強(qiáng)大的公司都要以強(qiáng)大的企業(yè)文化作為支撐。華為公司始終堅(jiān)持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景,以聚集客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為使命,以關(guān)注客戶需求,滿足客戶需求為理念,努力通過(guò)服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。為了長(zhǎng)期保持華為的文化特色,確保華為的可持續(xù)發(fā)展,華為將對(duì)新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略的高度。華為讓員工感受華為文化,熏陶華為文化,才能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造最大的價(jià)值。
4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵
華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上,更加聚焦、創(chuàng)
新、穩(wěn)健、和諧,充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神,通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新,支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù);華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化,更加聚焦客戶,和我們的客戶及合作伙伴一道,創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。
華為文化
華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸:
聚焦:新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心,體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向,持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念。
創(chuàng)新:新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑,更加具有時(shí)代感,表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài),持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新,為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案,共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方,表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展,更加國(guó)際化、職業(yè)化。
和諧:新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí),加入了光影元素,顯得更為和諧,表明華為將堅(jiān)持開放合作,構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境,實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。
5.華為文化
華為企業(yè)文化的源頭是來(lái)自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。
“軍事文化”是軍隊(duì)建設(shè)的靈魂和巨大精神動(dòng)力,也是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力形成的文化根基。對(duì)華為而言,培養(yǎng)軍事式的文化,不僅彌補(bǔ)了我國(guó)企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來(lái)的負(fù)面影響,而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個(gè)企業(yè)文化建設(shè),提高了華為整體的工作效率,激發(fā)了員工的工作熱情,提升了員工對(duì)內(nèi)的凝聚力與向心力。
“軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實(shí)踐中,華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建百年企業(yè)強(qiáng)烈愿望的驅(qū)使下,在企業(yè)文化的源頭上自覺(jué)追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化?!败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示:
華為文化
5.1狼性文化
攪動(dòng)世界的華為將營(yíng)銷戰(zhàn)略視為核心競(jìng)爭(zhēng)力,而營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心,就是擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個(gè)象征。狼的特性:
1)有良好的嗅覺(jué) 2)反應(yīng)敏捷
3)發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊
華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救” 任正非堅(jiān)持——“狼群”食物將要越來(lái)越少,“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái),“狼群”才會(huì)齊心列里去捕捉更多的機(jī)會(huì),獵取更多的獵物。憂患意識(shí)是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”,創(chuàng)造更多的財(cái)富。
5.2床墊文化
華為人秉承上世紀(jì)的艱苦奮斗精神,以勤補(bǔ)拙,刻苦攻關(guān),夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個(gè)開發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊,一旦需要加班加點(diǎn),就睡在公司,這形成了華為獨(dú)有的“床墊文化”。其精神是:發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的工作作風(fēng),鍥而不舍的工作態(tài)度,華為人恪守終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)。初創(chuàng)期的華為人:恪守艱苦創(chuàng)業(yè),自主創(chuàng)新的企業(yè)精神,實(shí)踐著不屈不撓,永不言敗的進(jìn)攻理念。當(dāng)今華為人:繼續(xù)傳承艱苦奮斗的精神財(cái)富,面對(duì)已有的成績(jī)保持清醒的頭腦,不驕不躁,對(duì)內(nèi)通過(guò)堅(jiān)持不懈的管理改進(jìn)和能力提升,提高工作效率和人均效益,對(duì)外基于客戶需求導(dǎo)向不斷進(jìn)行創(chuàng)新,虔誠(chéng)地服務(wù)于客戶,最終服務(wù)于國(guó)家。
5.3工號(hào)文化
為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求,華為出現(xiàn)了“工號(hào)制度”。隨著時(shí)間的推移,制度演繹成一種習(xí)慣,當(dāng)習(xí)慣日積月累到一定程度,華為的“工號(hào)制度” 就演變?yōu)?“工號(hào)文化”。
信息與文化屬性:反映了員工工作年限、所在部門、職務(wù)等級(jí)等信息,以及工號(hào)所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。
“工號(hào)文化”在華為的發(fā)展過(guò)程中起了較為重要的作用:
1)唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理,工號(hào)的信息屬性能夠有效地反映出工號(hào)擁有者的身份、資歷、地位,便于相互不熟悉的員工之間基于工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。2)能夠反映出員工在企業(yè)所擁有的股權(quán)多少。由于華為實(shí)行的是全員持股戰(zhàn)略,員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股,工號(hào)越靠前的員工獲得的股權(quán)越大,用這種方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。
華為文化
5.4壓強(qiáng)文化
華為的成功主要得益于市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的實(shí)力,不斷追求市場(chǎng)容量的擴(kuò)大與技術(shù)手段的更新而傳導(dǎo)出來(lái)的不竭強(qiáng)壓,讓部分華為人喘不過(guò)氣來(lái)。市場(chǎng)壓力的傳遞機(jī)制和技術(shù)更新的速度要求帶來(lái)的壓強(qiáng)放大問(wèn)題,形成了華為的“壓強(qiáng)文化”。其表現(xiàn)如下:
1).潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)力:
華為人注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),他們不滿足于被動(dòng)地完成一般性任務(wù),更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我,將攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣,一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式,一種滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的途徑。
2).利用“翁格瑪利效應(yīng)”,對(duì)華為人進(jìn)行心理暗示:
你很行,你能夠做的更好??充分授權(quán),委以重任,激發(fā)其內(nèi)在潛力,使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力,發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。3).華為的“全員接班制”:
將壓力傳遞到每一個(gè)員工,使華為內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為每年高于10% 的人才流動(dòng)率,雖然很殘酷,但在客觀上保障了人才團(tuán)隊(duì)。
5.5危機(jī)文化
華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂,國(guó)際IT 市場(chǎng)迎來(lái)了冬天,任正非并沒(méi)有因華為的興旺而高枕無(wú)憂,而是拉響了“華為的冬天”的警報(bào)。從那一刻起,華為人的危機(jī)意識(shí)上升為“危機(jī)文化”,深入每一位華為人的心中,時(shí)時(shí)刻刻警醒著華為人。《華為的冬天》和《北國(guó)之春》讓華為在中國(guó)的企業(yè)界確立了新的地位,其重視危機(jī)的企業(yè)文化開始擁有了擴(kuò)張性的影響力。深刻地體會(huì)到任正非每時(shí)每刻的沉重危機(jī)感,但又堅(jiān)韌不拔、坦然面對(duì)的不屈精神。華為就是在危機(jī)與憂患意識(shí)中一步步走向強(qiáng)大。
2004 年是IT 界的“暖冬”,但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴(yán)峻困難,并進(jìn)一步發(fā)展其寒冬預(yù)警理念,任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年,華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。2007 年華為銷售收入已達(dá)125.6 億美元,躋身世界通信設(shè)備商前五強(qiáng),似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻,任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。
認(rèn)為外部環(huán)境比以往更為嚴(yán)峻,業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛(ài)立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司,使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對(duì)當(dāng)前存在的壓力和問(wèn)題,需要更為冷靜的思考,如何縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距,如何妥善改造華為的企業(yè)文化。華為的“危機(jī)文化”,讓華為人防患于未然,時(shí)刻保持清醒的頭腦,在危機(jī)中尋找生存的機(jī)會(huì),在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。
華為文化
5.6服務(wù)文化
任正非曾非常樸素地告誡員工:“天底下唯一給華為錢的,只有客戶。我們不為客戶服務(wù),還能為誰(shuí)服務(wù)?客戶是我們生存的唯一理由!”這句話毫無(wú)掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務(wù)文化。
服務(wù):不僅僅指產(chǎn)品的售后服務(wù),華為服務(wù)的對(duì)象包括客戶、產(chǎn)品、員工、社會(huì)。從客戶的需求、客戶的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品的研究、產(chǎn)品的優(yōu)化升級(jí)。服務(wù)于社會(huì),為國(guó)家上交的利稅一年勝過(guò)一年,作為一家成立僅十余年的公司,為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。汶川大地震后,華為捐款2000 萬(wàn)元用于災(zāi)區(qū)恢復(fù)重建,并多次派遣華為人深入災(zāi)區(qū)進(jìn)行通信服務(wù)救援,盡自己最大的力量幫助災(zāi)區(qū)人民。
5.7服從文化
華為擁有優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者,他們有權(quán)、有才干、有遠(yuǎn)見(jiàn),華為員工由此產(chǎn)生了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從感,并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。其根源于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力,不僅僅是權(quán)利影響力,還包括非權(quán)利影響力。華為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻保持頭腦清醒,利用其自信果斷的判斷力,敏銳犀利的洞察力,以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力,有效地使用其權(quán)利影響力。
5.8自我批評(píng)文化
是全方位的自我批判,它不僅僅是指華為人的自我批判,更重要的是站在系統(tǒng)的思維高度進(jìn)行自我批判,不論是從管理系統(tǒng)的自我批判,還是市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判,甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判,這一切無(wú)一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動(dòng)。
《華為的冬天》一文中指出:“自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。” 強(qiáng)烈的自我批判精神已經(jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢,已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素,同時(shí)也構(gòu)成了華為18 年持續(xù)、高速發(fā)展的原動(dòng)力。
6.華為文化存在的問(wèn)題
6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化
“狼性文化”是柄“雙刃劍”,它雖然給華為帶來(lái)了巨大的成功,但“狼性”的背后卻潛伏著危機(jī),這種危機(jī)的擴(kuò)大將對(duì)華為產(chǎn)生極其嚴(yán)重的影響?!袄切浴?/p>
華為文化
本質(zhì)上所體現(xiàn)的是殘酷無(wú)情、不擇手段、無(wú)視人性、狡詐兇殘,這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的較量,是一場(chǎng)你死我活的血腥廝殺,企業(yè)之間不擇手段的惡性競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常造成雙方損失慘重。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被華為尊稱為“友商”,但在市場(chǎng)上更多的仍是對(duì)“友商”殘酷無(wú)情的打壓,無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的“共贏”。此外,為華為提供零部件、軟件、服務(wù)或者外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商、分包商,都屬于規(guī)模較小的企業(yè),在與華為的互動(dòng)中相對(duì)處于劣勢(shì),有著無(wú)法言說(shuō)的痛苦。供應(yīng)商由于華為的“零庫(kù)存”管理模式,自己必須承擔(dān)備貨過(guò)多而產(chǎn)生的成本費(fèi)用;分包商則必須與華為共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),可能因?yàn)橐粋€(gè)分包項(xiàng)目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益,而缺乏構(gòu)建一個(gè)和諧共存的合作環(huán)境的思考。華為宣揚(yáng)“狼性”,可能導(dǎo)致人性的缺失,很容易形成剛性文化,員工與員工之間、員工與老板之間可能會(huì)出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無(wú)信任感的局面,過(guò)分地強(qiáng)調(diào)“狼性”而導(dǎo)致的人性化不足成為華為人心中永遠(yuǎn)的痛。
6.2難以持續(xù)的床墊文化
“床墊文化”之所以成為千夫所指,是因?yàn)楹芏嗳A為人為了實(shí)現(xiàn)“業(yè)界最佳”的目標(biāo),不惜犧牲自己的身體作為代價(jià)。當(dāng)胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時(shí),華為員工頻繁跳樓自殺,“床墊文化”受到了人們的空前質(zhì)疑。高工資帶來(lái)的是華為人的高投入,但未必是高效率,身心未得到充分的休息,可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果,甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神,但是需要認(rèn)真思考的是用自己的身體換來(lái)的財(cái)富是否值得。事實(shí)上,員工的超時(shí)勞動(dòng)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會(huì)的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。不論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè),需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻(xiàn)精神,但是必須拒絕對(duì)員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。
6.3明日黃花的工號(hào)文化
“工號(hào)文化”帶來(lái)的弊端也同樣讓華為不堪重負(fù)。員工對(duì)工號(hào)文化的曲解,容易形成“以號(hào)為尊”的不良文化氛圍:工號(hào)靠前的員工在工資、獎(jiǎng)金、晉升等方面比靠后的員工更具優(yōu)勢(shì),導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象;工號(hào)靠前的老員工單憑內(nèi)部股票就能夠獲得不錯(cuò)的收益,與新員工的收入形成明顯對(duì)比,嚴(yán)重打擊了新員工的工作積極性;工號(hào)的長(zhǎng)短成了一種鑒別新舊的標(biāo)簽,甚至成為了老員工歧視新員工的依據(jù)。任正非已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到“工號(hào)文化”帶來(lái)的不良積習(xí),2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”,就是針對(duì) “工號(hào)文化”所作出的巨大變革。華為及時(shí)調(diào)整了內(nèi)部分配的一些不和諧現(xiàn)象,產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”,華為將更加充滿活力,充滿斗志,充滿希望。
華為文化
7.總結(jié)
華為企業(yè)文化有其獨(dú)特的氣質(zhì),其文化可總結(jié)為以下六大企業(yè)價(jià)值觀:
1)成就客戶:為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。
2)艱苦奮斗:華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴,唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本,使奮斗者獲得合理的回報(bào)。3)自我批判:只有堅(jiān)持自我批判,才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越,才能更容易尊重他人和與他人合作,實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。
4)開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取,勇于開拓,堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。
5)至誠(chéng)守信:誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn),華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。6)團(tuán)隊(duì)合作:勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。
這些是華為不斷進(jìn)步發(fā)展的不竭動(dòng)力。但華為文化也存在著諸多缺點(diǎn),狼性文化,床墊,工號(hào)文化當(dāng)中都隱含著與企業(yè)背道而馳的障礙。華為要想在當(dāng)今全球化的市場(chǎng)中立于不敗之地,必須完善其企業(yè)文化。
第三篇:華為文化
公平經(jīng)營(yíng):始終恪守商業(yè)道德,堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng),嚴(yán)格遵守華為商業(yè)行為準(zhǔn)則。倡導(dǎo)公平經(jīng)營(yíng),嚴(yán)格執(zhí)行“陽(yáng)光采購(gòu)”和“陽(yáng)光銷售”,反對(duì)行賄受賄和其他腐敗行為,反傾銷,反壟斷,營(yíng)造和諧商業(yè)環(huán)境。
消除數(shù)字鴻溝:提供客戶化的通信解決方案,使不同地區(qū)的人們均能便捷地接入信息社會(huì);積極幫助欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展通信教育事業(yè),培養(yǎng)通信人才,提高當(dāng)?shù)赝ㄐ偶夹g(shù)水平,從而促進(jìn)通信的普及。
綠色環(huán)保:與客戶積極溝通節(jié)能環(huán)保理念,與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)緊密協(xié)作,一道構(gòu)建綠色節(jié)能的通信網(wǎng)絡(luò),走在通信產(chǎn)業(yè)綠色時(shí)代的前列,推動(dòng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展,積極實(shí)踐“綠色通信、綠色華為、綠色世界”的戰(zhàn)略。
提升供應(yīng)商CSR管理:提升華為供應(yīng)鏈對(duì)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)知和能力,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展;與供應(yīng)商緊密合作,共同加強(qiáng)供應(yīng)鏈社會(huì)責(zé)任的持續(xù)改善和管理,確保用符合社會(huì)責(zé)任的方式生產(chǎn)產(chǎn)品,在全球客戶中樹立華為供應(yīng)鏈社會(huì)責(zé)任品牌和信心,加強(qiáng)供應(yīng)商CSR 風(fēng)險(xiǎn)管控。
關(guān)愛(ài)員工:重視員工職業(yè)成長(zhǎng)與健康福利保障,使奮斗者得到及時(shí)、合理的回報(bào),在企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。
回饋社區(qū):始終堅(jiān)持回報(bào)社會(huì),依法納稅,堅(jiān)持本地化運(yùn)作,促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展,并努力為所在國(guó)家和社區(qū)的公益、教育和賑災(zāi)救助事業(yè)做出貢獻(xiàn)。
第四篇:華為文化
華為在員工中一直在不停灌輸各種概念
活下去是硬道理
為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的企業(yè)就是要發(fā)展一批狼,狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺(jué),二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神,三是群體奮斗的意識(shí)
勝者舉杯相慶,敗者拼死相救
狹路相逢勇者勝
第五篇:華為績(jī)效管理床墊文化
材料1 華為的“床墊文化” 每個(gè)工位有一個(gè)床墊
在華為,新員工進(jìn)入之后,都會(huì)去深圳總部集訓(xùn)兩周,稱作“下大隊(duì)”,進(jìn)行軍訓(xùn),接受華為精神的培訓(xùn)。一旦開始工作,床墊就伴隨著你在華為的日子。華為的公司文化的精髓在于任正非強(qiáng)調(diào)的“低調(diào)做人高調(diào)做事”,同時(shí),一個(gè)以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的公司,“床墊精神”深入人心。李強(qiáng)說(shuō):“每個(gè)工位下面都會(huì)有一個(gè)床墊,如果有三千員工,就有三千個(gè)床墊?!?這個(gè)床墊并非意味著華為的員工要經(jīng)常要在公司的床墊上過(guò)夜,而是用作員工在公司睡午覺(jué)休息之用。做技術(shù)研發(fā)的員工,午休有助于恢復(fù)體力和腦力。床墊的一般標(biāo)準(zhǔn)配備是一個(gè)小被子和一個(gè)枕頭,大部分員工都不在公司過(guò)夜。“除非是非常急的活必須要趕工期,否則不可能在公司過(guò)夜,因?yàn)檫^(guò)夜效果也未必好。
華為為加班創(chuàng)造條件
華為有兩個(gè)規(guī)定與加班相關(guān),李強(qiáng)表示,一般每名員工每周工作在44小時(shí)之上,同時(shí)每個(gè)月最后一個(gè)星期的周六需要加班。這些條件對(duì)于華為員工來(lái)說(shuō),很容易達(dá)到。
盡管華為沒(méi)有一個(gè)公開條例鼓勵(lì)員工加班,但是華為卻一直在創(chuàng)造條件,讓員工樂(lè)于加班。
首先,華為為每名員工卡里打入800元錢,作為一個(gè)月在公司內(nèi)部吃飯購(gòu)物的花銷,如果員工晚上在公司加班到八點(diǎn)半之后,可以領(lǐng)到免費(fèi)的夜宵。另外在公司加班到夜里十點(diǎn)半之后,公司可以為員工報(bào)銷打車回家的出租車票。所以”70%以上“的員工,都會(huì)自動(dòng)加班到八點(diǎn)半,因?yàn)閯偖厴I(yè)的大學(xué)生居多,平時(shí)也沒(méi)有什么娛樂(lè)活動(dòng),大部分男員工也是單身,所以很多人都自動(dòng)會(huì)加班到八點(diǎn)半后回家。
另外,華為為一部分員工在公司周圍租了房子或者賓館,這樣員工離單位近,也便于加班。
同時(shí),華為內(nèi)部也有內(nèi)部醫(yī)院看病和健身設(shè)施,來(lái)保障員工的身體,每周還有一些各個(gè)部門自己的鍛煉項(xiàng)目,比如羽毛球、網(wǎng)球、足球等。
對(duì)于加班,華為正式員工不享受加班費(fèi)待遇,而是按照小時(shí)計(jì)算,往往按照一比一點(diǎn)五的比例來(lái)計(jì)算加班時(shí)間,多出來(lái)的加班工時(shí),可以作為調(diào)休,但是大部分人基本上用不到調(diào)休?!币话闱闆r下,當(dāng)你要離開華為的時(shí)候,也就是華為為你結(jié)算加班工時(shí)工資的時(shí)候。"
績(jī)效考核ABC
在華為員工加班的背后,是華為的嚴(yán)格績(jī)效考核制度。
據(jù)李強(qiáng)介紹,在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商領(lǐng)域內(nèi),華為的年終分紅和獎(jiǎng)金算是比較高的。一般員工進(jìn)入華為,大學(xué)本科基本工資是5K(5000元)左右,研究生是6K(6000元)左右,如果到了年底,會(huì)有一筆數(shù)額不菲的績(jī)效獎(jiǎng)金,一般都至少上萬(wàn)。
不過(guò),并非每名員工都能拿到這筆績(jī)效獎(jiǎng)金,因?yàn)閱T工每個(gè)月要進(jìn)行績(jī)效考核。
績(jī)效考核分為ABC三個(gè)檔次,按照李強(qiáng)估算,每年每個(gè)檔次的總績(jī)效獎(jiǎng)金差別在五千元以上。
績(jī)效考核按照員工比例來(lái)固定分配,A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右,B檔次占45%,C檔次占45%,還有5%的員工將被視作最后一檔:待查。
如果連續(xù)幾個(gè)月獲得C或者待查的員工,不僅拿不到獎(jiǎng)金,也意味著被內(nèi)部調(diào)崗或者降薪,對(duì)于員工來(lái)說(shuō),被調(diào)動(dòng)到工資低的崗位或者降低工資,收入損失都不小。
考核員工的績(jī)效,往往是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工是否按質(zhì)按量的完成工作。而能夠按質(zhì)按量的完成工作,就意味著員工必須加班,才能跟上華為的快節(jié)奏,不至于自己成為整個(gè)工程環(huán)節(jié)的拖后腿者。
材料2 華為員工過(guò)勞死床墊文化能否繼續(xù)
2006年5月28日晚,中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院,25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無(wú)法挽回胡新宇的年輕生命,他的全身多個(gè)器官在過(guò)去的一個(gè)月中不斷衰竭,直至最后一刻。
畢業(yè)于四川大學(xué)1997級(jí)無(wú)線電系二班的胡新宇,2002年考上成都電子科技大學(xué)繼續(xù)攻讀碩士,2005年畢業(yè)以后直接到深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前,他從事一個(gè)封閉研發(fā)的工作,經(jīng)常在公司加班加點(diǎn),打地鋪過(guò)夜。
胡新宇在華為日常的作息習(xí)慣是:晚上坐上公司近22點(diǎn)的班車,從坂田基地顛簸到關(guān)內(nèi)的家中,到家時(shí)間已超過(guò)23點(diǎn)鐘,然后早上7點(diǎn)起床去趕公司的班車上班。
今年4月初開始,胡新宇所在的接入網(wǎng)產(chǎn)品線(原為固網(wǎng)產(chǎn)品線)接入網(wǎng)硬件集成開發(fā)部進(jìn)行一個(gè)封閉研發(fā)的項(xiàng)目,項(xiàng)目?jī)?nèi)容被嚴(yán)格保密。這個(gè)項(xiàng)目開始后,胡新宇開始經(jīng)常在公司過(guò)夜,甚至長(zhǎng)時(shí)間在實(shí)驗(yàn)室的地上依靠一個(gè)睡墊打地鋪,加班時(shí)間最長(zhǎng)到次日凌晨2點(diǎn)左右。早上依舊早起,8點(diǎn)鐘吃早飯,9點(diǎn)鐘打卡上班。
4月28日,胡新宇身體極度不適,他請(qǐng)了假去醫(yī)院就診,29日,胡新宇堅(jiān)持不住了,他幾乎整個(gè)“五一”長(zhǎng)假期間都在醫(yī)院病床上,而不是公司實(shí)驗(yàn)室里度過(guò),后來(lái)由于病情過(guò)重,轉(zhuǎn)到中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院住院。一個(gè)胡新宇的同學(xué)回憶說(shuō):“2001年我們準(zhǔn)備研究生考試的時(shí)候,約定2006年如果還在一個(gè)城市,就一起去看世界杯。他非常喜歡踢球,球技很好,身體也很好,我們本科的時(shí)候,常常連續(xù)踢五六個(gè)小時(shí)的足球,晚上還要玩通宵。這樣的身體,在華為工作了短短的一年時(shí)間就垮掉,真的讓人很難過(guò)?!?/p>
胡新宇的死亡,在華為員工中間引發(fā)了較大規(guī)模的爭(zhēng)論。經(jīng)過(guò)記者的采訪和調(diào)查,對(duì)于胡新宇的死,華為內(nèi)部員工存在不同的觀點(diǎn)。
有人認(rèn)為,胡新宇沒(méi)有處理好工作與休息的關(guān)系,沒(méi)有量力而行,造成這個(gè)結(jié)果有他個(gè)人的原因。有人提出疑問(wèn):“公司是家嗎?為了公司這樣不要命地加班,圖什么呀?”
“我們要知道,我們所做的一切,只是為了提高生活質(zhì)量,像他這種以健康換來(lái)的所謂華為考評(píng)A有什么意義?”
一位華為研發(fā)部的員工表示,華為把員工的加班算作績(jī)效考核的一部分,整個(gè)公司的文化就是鼓勵(lì)加班。
事實(shí)上,“床墊文化”伴隨著華為從1988年成立一直到現(xiàn)在。華為員工每人的辦公桌下都有一個(gè)床墊用于休息。
而華為憑借超常的發(fā)展,成為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和國(guó)際化的標(biāo)桿。華為2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入453億元,上繳地稅及各項(xiàng)海關(guān)關(guān)稅、增值稅40億元,擁有上萬(wàn)人的龐大研發(fā)團(tuán)隊(duì),其中有本科學(xué)歷的員工占三分之二以上,業(yè)務(wù)遍及全球。深圳市社科院經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)許明達(dá)有一篇著名的總結(jié)華為為何成功的文章,他指出,對(duì)企業(yè)的責(zé)任感,創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是華為所提倡的企業(yè)文化。文章中提到,華為的總裁任正非有一個(gè)越出常規(guī)的思維,認(rèn)為企業(yè)需要狼的精神,狼有三大特征:一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。
他寫道,創(chuàng)業(yè)中的華為,留下了一個(gè)傳統(tǒng),叫做“床墊文化”。幾乎每個(gè)開發(fā)人員都有一張床墊,卷放在鐵柜的底層,辦公桌的下面。午休時(shí),席地而臥;晚上加班,盈月不回宿舍,就這一張床墊,累了睡,醒了爬起來(lái)再干。一張床墊半個(gè)家,華為人攜著這張床墊走過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱辛?!按矇|文化”意味著華為人努力把智力發(fā)揮到最大值,它是華為精神的一個(gè)象征。
“但華為進(jìn)來(lái)比較早的老員工使用床墊的頻率不高了?!比A為內(nèi)部員工表示,老員工已經(jīng)有資歷和地位,有股票,收入也高,而后進(jìn)員工則需要努力工作,才能獲得比較好的績(jī)效考評(píng)。這從華為內(nèi)部的工號(hào)可以看出端倪,2萬(wàn)號(hào)以前的是老員工,4萬(wàn)號(hào)以后的則是新員工,胡新宇的工號(hào)就是4萬(wàn)多號(hào)。為了獲得好的績(jī)效考評(píng),是他長(zhǎng)期沒(méi)日沒(méi)夜加班的動(dòng)力之一。華為的加班是大面積和普遍的,華為已經(jīng)把“床墊文化”帶到了全球業(yè)務(wù)所在的每個(gè)角落。
一位華為的海外工程師表示,從市場(chǎng)人員簽第一期單子起,如果你是該項(xiàng)目組的成員,注定要為其精疲力竭,“鞠躬盡瘁”。華為只有靠有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的設(shè)備費(fèi)和較短的工程周期,與愛(ài)立信等國(guó)際巨頭搶市場(chǎng)。這就造成華為人需要忍受高強(qiáng)度的工作壓力,進(jìn)行周期短、工作量大的艱苦開拓。
材料3 華為的績(jī)效考核制度
華為長(zhǎng)期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度??蛻魸M意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的??蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中,強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注,固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型,固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰(shuí)殺死了合同》這個(gè)案例,因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔,但是前3名的學(xué)生不考慮,因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生,他們很難做到以客戶為中心。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能,其實(shí)比技能更重要的是毅力,比毅力更重要的是品德,比品德更重要的是胸懷,要讓客戶找到感覺(jué)。
華為的干部分為3種,30%的第一種干部屬于后備隊(duì),有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn),培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì);最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部,后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對(duì)象,就拼命往中間擠,中間的隊(duì)伍受不了,也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn),從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制,考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的,華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷,都是填你在以往公司工作的評(píng)價(jià)。
三優(yōu)先三鼓勵(lì)的用人方針
在干部政策導(dǎo)向方面,華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。
“三優(yōu)先”是:優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部,出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部,連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職,免職的部門副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng),華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。
“三鼓勵(lì)”是:鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作,獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜,獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作,否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn),從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn),各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道,一是向管理者走,一是向技術(shù)專家走,同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化,員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條,一條是努力奮斗,二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù),不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素,必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則,一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀,二是具有自我批判的能力。
在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中,華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部,要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的員工,把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工,選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)。同時(shí),華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng),對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。
三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制
華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度,建立良性的新陳代謝機(jī)制,堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工,形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位,引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才,加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。華為還堅(jiān)持不懈加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育;堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗,反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部,一律開除。打牌的高級(jí)主管一定要處分;建立員工個(gè)人信息系統(tǒng),記錄員工在誠(chéng)信方面的信息,包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。
在干部選拔程序方面,華為不搞民主推薦,不搞競(jìng)爭(zhēng)上崗,而是以成熟的制度來(lái)選拔干部。這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先,根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證,認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進(jìn)行360度的考察,即在主管、下屬和周邊全面評(píng)價(jià)干部的任職情況??疾旄刹亢筮€要進(jìn)行任前公示,使干部處于員工監(jiān)督之下,每次任命都要公示半個(gè)月,半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見(jiàn)。華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期,安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后,導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。
另外,華為執(zhí)行任期制,保證能上能下,完不成目標(biāo)的要下來(lái)。選拔機(jī)制是一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制,業(yè)務(wù)部門有提名權(quán),人力資源體系有評(píng)議權(quán),黨委有否決權(quán)。干部考核機(jī)制有三個(gè)方面,一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的評(píng)價(jià)考核機(jī)制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職,即PBC(個(gè)人績(jī)效承諾)承諾和末位淘汰的績(jī)效管理機(jī)制;三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家,他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來(lái)申請(qǐng),認(rèn)證通過(guò)了就能夠上去。華為在干部考核過(guò)程中不完全重視績(jī)效,因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰,不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核,要綜合各種要素來(lái)考慮。
針對(duì)績(jī)效考核,華為根據(jù)公司戰(zhàn)略,采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具,其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及華為在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡:關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡;收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo),都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。對(duì)于干部關(guān)鍵事件行為的評(píng)價(jià),華為有評(píng)定的依據(jù),不同層面的主管會(huì)看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉,在鍛煉過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行評(píng)價(jià),然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果,它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的,正職要降為副職或給予免職;各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整,不能提拔副職為正職;業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部;對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔,更不能跨部門提拔;關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革,形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系,同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依,有法可循。
材料4 華為任正非回應(yīng)“胡新宇事件”,肯定床墊文化
“不奮斗,華為就沒(méi)有出路。”近日,華為技術(shù)有限公司總裁任正非在公司內(nèi)刊《華為人》發(fā)表題為“天道酬勤”一文。文中,對(duì)此前《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》獨(dú)家報(bào)道的“胡新宇事件”和之后引發(fā)的“床墊文化”討論等一系列熱點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行回應(yīng)。任正非強(qiáng)調(diào),創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅(jiān)持和傳承。任正非還在文章中透露,華為正推行人力資源變革以適應(yīng)新的企業(yè)情況,應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
肯定“床墊文化”
任正非警告道,華為走到今天,在很多人眼里看來(lái)規(guī)模已經(jīng)很大了、成功了。有人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)時(shí)期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經(jīng)不合適了,可以放松一些,可以按部就班,這是危險(xiǎn)的。
對(duì)此,任正非表示:“我們還必須長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗,否則就會(huì)走向消亡?!?在任正非看來(lái),信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔?、?guī)模化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。電信設(shè)備廠商已進(jìn)行和將進(jìn)行的兼并、整合正是為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)。華為相對(duì)還很弱小,面臨更艱難的困境。要生存和發(fā)展,只能用在別人看來(lái)很“傻”的辦法,就是艱苦奮斗。
任正非進(jìn)一步透露,目前,華為正在推行人力資源變革,希望“建立一支宏大的,能英勇奮斗,不畏艱難困苦,能創(chuàng)造成功的干部員工隊(duì)伍”。華為還將推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革,實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系,為更多新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。
任正非強(qiáng)調(diào),任何員工,無(wú)論新老,都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工,只有保持不懈怠的狀態(tài),華為才能活著走向明天。
海外形勢(shì)更加嚴(yán)峻
事實(shí)上,華為錯(cuò)過(guò)了2G的市場(chǎng)時(shí)機(jī),華為在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi),在1998年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證,但打拼了八年,在國(guó)內(nèi)無(wú)線市場(chǎng)上仍沒(méi)有多少份額,甚至沒(méi)有收回成本。
目前,華為在3G上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場(chǎng)開拓,每年近10億元的研發(fā)投入,已經(jīng)堅(jiān)持了八年,因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)收不回成本,華為不得不到海外尋找生存空間。
任正非指出,華為已進(jìn)行十年的國(guó)際化,還要堅(jiān)定地走下去。
進(jìn)入海外市場(chǎng),任正非認(rèn)為,華為的差異化優(yōu)勢(shì)主要是滿足客戶需求比較快,比如泰國(guó)AIS,華為因?yàn)楸葘?duì)手項(xiàng)目實(shí)施周期快3倍,才獲得了服務(wù)AIS的機(jī)會(huì)。創(chuàng)業(yè)時(shí),華為把收入都拿出來(lái)投入到研究開發(fā)上,與世界電信巨頭的規(guī)模相差200倍之多。通過(guò)十余年時(shí)間,終于在2005年銷售收入首次突破50億美元,將與通信巨頭的差距縮小到幾倍。
目前,華為占2005年全球WCDMA新增合同份額的21.6%,今年上半年在CDMA的新合同全球份額已經(jīng)超過(guò)40%以上。華為前日還宣布,沃達(dá)豐集團(tuán)最終選擇華為承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用網(wǎng)絡(luò),至今華為已經(jīng)獲得30個(gè)WCDMA/HSDPA商用合同。
“我們剛指望獲得一些喘息,沒(méi)想到又要開始更加漫長(zhǎng)的艱苦跋涉?!比握侵赋觯A為的國(guó)際市場(chǎng)剛剛有了起色,所面臨的外部環(huán)境卻比以往更嚴(yán)峻。最近不到一年時(shí)間里,業(yè)界幾次大兼并——愛(ài)立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司,一下子使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。
任正非認(rèn)為,雖然華為已經(jīng)進(jìn)入了100多個(gè)國(guó)家,但海外很多市場(chǎng)剛爬上灘涂,隨時(shí)會(huì)被趕回海里;網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型,客戶需求正發(fā)生深刻變化,產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)風(fēng)云變幻,剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)又一次面臨自我否定,華為的發(fā)展形勢(shì)十分嚴(yán)峻。