第一篇：文化,華為成長(zhǎng)的短板

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.文化，華為成長(zhǎng)的短板

最近中國(guó)企業(yè)界出現(xiàn)了許多觀點(diǎn)回歸，從過去對(duì)跨國(guó)企業(yè)的頂禮膜拜中領(lǐng)悟出了什么，于是出現(xiàn)了對(duì)戴爾的質(zhì)疑，甚至對(duì)國(guó)內(nèi) IT 旗幟聯(lián)想的諸多批評(píng)。其實(shí)，戴爾還是中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象，而聯(lián)想也肯定是中國(guó) IT 企業(yè)的領(lǐng)袖。為什么我們對(duì)企業(yè)的評(píng)論不能客觀一些，一會(huì)大講中國(guó)企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)的差距，好像中國(guó)企業(yè)除了向跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)之外別無(wú)出路；一會(huì)又對(duì)中國(guó)領(lǐng)袖企業(yè)大加批評(píng)，認(rèn)為他們應(yīng)該走下神壇。本人一向反對(duì)片面思考問題，提倡分析事物應(yīng)該辯證。哲理性思維是中國(guó)企業(yè)分析事物必須具備的思維方式，不然在這百家爭(zhēng)鳴的知識(shí)恐慌時(shí)代，企業(yè)很容易迷失戰(zhàn)略方向。本文是拙作《思維決定一切》中的案例，通過對(duì)華為的評(píng)論，期望還原企業(yè)的本性，不要將華為神化，也不能逃避它確實(shí)存在的問題。在批判中修正，在否定中超越，這是本文最終期望達(dá)到的效果。

在中國(guó)，高舉文化大旗并取得卓著成績(jī)的首推海爾、聯(lián)想和 TCL，但真正稱得上高瞻遠(yuǎn)矚的，我們認(rèn)為是華為。華為基本法是中國(guó)企業(yè) 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.決定了他們要生存下來(lái)的基礎(chǔ)最是狼性的文化，也就是為達(dá)目的，不擇手段，聽起來(lái)好像是貶義，但其實(shí)是褒義。一家沒有任何背景的企業(yè)，能夠在國(guó)際一流企業(yè)必爭(zhēng)之地生存并形成對(duì)它們的威脅，這難道還不足以讓人驕傲嗎？

但這樣的企業(yè)文化優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)一樣的明顯。優(yōu)點(diǎn)是它激發(fā)了人潛在的主觀能動(dòng)性，高工資是華為之所以吸引眾多優(yōu)勢(shì)人才的主要原因之一，一個(gè)本科畢業(yè)生一年可以拿到比同班同學(xué)高兩三倍的工資，這還不包括其它的福利。當(dāng)然，相信這并不僅僅是公司發(fā)展的需要，可能和企業(yè)家個(gè)人的追求有莫大的關(guān)系。但它的高壓力也是眾所周知，所以盡管高工資吸引了無(wú)數(shù)人投奔華為，但高工作壓力也使不愿意為了工作而生活的部分華為人離開華為。從這點(diǎn)說(shuō)，任正非深知人是先物質(zhì)而后精神的，因此他抓住了人的最本質(zhì)需要，但他卻無(wú)法回避一個(gè)現(xiàn)實(shí)，就是人對(duì)精神的需求偏好是不一樣的。任正非可以為了華為的事業(yè)放棄自己的生活，但他卻無(wú)法也不能讓其它華為人也可以說(shuō)：工作就是生活，生活是為了工作而存在。

其實(shí)華為一直在尋求方法解決這個(gè)問題，我們有理由相信華為存在著許多困難與危機(jī)，但沒有理由相信任正非完全沒有看到這架高速飛行的火箭存在的問題。無(wú)論是員工持股制度還是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，都是華為試圖在解決員工真正成為企業(yè)老板或者說(shuō)是嘗試過一下老板癮的一種制度安排，但結(jié)果并沒有想象中那么完美，畢竟真正老板的體會(huì)往往并不在物質(zhì)上，而是在社會(huì)地位、權(quán)利和榮譽(yù)感，甚至更多地說(shuō)是老板肩上的責(zé)任感，而這些僅僅通過股權(quán)或其它類似的方式是無(wú)法解決的。從華為出來(lái)的許多中高層，他們離開華為的理由并不是因?yàn)槿A為不好，而是想嘗試一下創(chuàng)業(yè)滋味。其實(shí)這是中國(guó)人的通病，每個(gè)人都想當(dāng)老板，不管自己有沒有能力去享受那種做老板的艱辛，但似乎華為人員的流動(dòng)并不僅僅是這樣的原因，可能更多的是在功利性企業(yè)文化的導(dǎo)向下，當(dāng)人們已經(jīng)獲取了足夠的生活資本后，（據(jù)說(shuō)一個(gè)普通員工在華為做兩三年后，他們已經(jīng)可以抵上其他公司員工十年的工資了。）他們就厭倦了這種為了工作而工作的生活要，他們其中部分人從華為出來(lái)后才知道華為外面的世界其實(shí)很精彩，因此有些人愿意為了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。我們?cè)O(shè)想一下，如果華為將員工工資全部減薪一半，那么愿意留下來(lái)與華為共度難關(guān)的華為人又有多少？

一個(gè)企業(yè)的文化，在企業(yè)高速前進(jìn)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的只是其中一部分，而企業(yè)文化更為關(guān)鍵的是在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，有多少人愿意與企業(yè)共存亡，那才是企業(yè)文化真正精髓的體現(xiàn)。華為盡管在發(fā)展過程中經(jīng)歷的大風(fēng)大浪不計(jì)其數(shù)，但員工工資基本沒有怎么降過，反而一直 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.在提升，這可以從最近幾本寫華為的書上領(lǐng)略到華為的高工資文化以及華為“以人為本”的內(nèi)涵。但我們卻不確定，如果有一天，華為的冬天真正來(lái)到，正如任正非所說(shuō)，而且這次華為并沒有準(zhǔn)備好過冬的棉衣，那現(xiàn)在的華為人又有多少人愿意與任老板一起穿著背心餓著肚皮一起度過這個(gè)寒冬呢？

同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘卻共苦，相信除了上帝之外沒有人這么偉大。因此，同甘共苦是所有企業(yè)對(duì)員工的共同期望，這也是最基本的要求。

但在華為的企業(yè)文化體系中，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧。甚至可以說(shuō)華為的薪酬福利體系已經(jīng)脫離了市場(chǎng)的規(guī)律，也許這么說(shuō)不恰當(dāng)，應(yīng)該說(shuō)是華為員工的高薪酬是因?yàn)樗麄冊(cè)敢鉅奚鼈€(gè)人生活而換取得到的，他們用自己的機(jī)會(huì)成本換取了高薪酬。這種文化的特征就是強(qiáng)調(diào)以能力為基礎(chǔ)的激進(jìn)性思維，在華為創(chuàng)業(yè)伊始，在 IT行業(yè)，華為這么做并不是什么特殊的行為，美國(guó)微軟文化也大同小異，我們關(guān)鍵要探討的是，華為文化能否繼續(xù)這種風(fēng)格和基調(diào)？它在華為未來(lái)的公司戰(zhàn)略中起到的作用到底是利大于弊還是弊大于利。

深知辯證唯物主義的任正非肯定知道，世界唯一不變的就是變。今天的華為已經(jīng)不是昨天的華為，龐大的人力資源體系，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越成熟的客戶，越來(lái)越透明的營(yíng)銷體系，華為知名度越來(lái)越高，這些變化都使得華為必需重新考慮企業(yè)文化的基調(diào)及其導(dǎo)向的變革問題。如果華為還是一再?gòu)?qiáng)調(diào)功利性的企業(yè)文化，還是以高工資、高壓力和高效率為主流的企業(yè)文化，那么華為是否缺少那么一點(diǎn)夢(mèng)想性的內(nèi)涵。說(shuō)到這里，可能很多華為的員工會(huì)反對(duì)，單從“中華有為”和華為的進(jìn)行曲你就應(yīng)該感受到華為的偉大理想及精神力量。不錯(cuò)，華為之所以成為華為，如果沒有一種精神力量在支撐，一個(gè)偉大的企業(yè)家在偉大的夢(mèng)想下的牽引，華為也不可能成為今天的華為。但僅僅有這些還不夠，因?yàn)槟侵皇巧贁?shù)華為人的夢(mèng)想，肯定不是絕大部分華為人的夢(mèng)想，而華為夢(mèng)想能否成為實(shí)現(xiàn)，單靠一個(gè)任正非肯定不夠，華為也就是短短的十幾年歷史，從它的發(fā)展速度和成績(jī)，我們說(shuō)它偉大，但這更多是從民族企業(yè)的自豪及自尊談起，如果僅僅從企業(yè)的角度分析，那華為離世界偉大的企業(yè)還差得遠(yuǎn)，起碼從華為能夠生存多久這項(xiàng)指標(biāo)上就很難做出回答。永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，這種危機(jī)意識(shí)是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段一定必需具備的戰(zhàn)略思維，但如果一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上永遠(yuǎn)都處于這種狀態(tài)，就如任正非所說(shuō)的一樣，明年可能就是華為的冬天，一年如此，年年如 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.此，那這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略肯定有問題。沒有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思路，沒有一種基業(yè)長(zhǎng)青的文化，這種企業(yè)應(yīng)該淘汰。我們?yōu)槭裁礇]有聽說(shuō)世界五百?gòu)?qiáng)的通用、惠普、IBM或者微軟天天說(shuō)他們危機(jī)四伏，難道他們沒有危機(jī)感？難道他們就沒有冬天？不對(duì)吧，在IT行業(yè)冬天來(lái)臨之前，首先裁員的就是這些世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，華為反而顯得反應(yīng)遲鈍了。

因此，在高速發(fā)展的時(shí)候，華為應(yīng)該更多地考慮如何使企業(yè)能夠活得更長(zhǎng)活得更久，而不應(yīng)該再把自己當(dāng)成小孩，天天講長(zhǎng)大而忽略了活得更久的問題。企業(yè)在小的時(shí)候應(yīng)該更多考慮長(zhǎng)大的問題，在長(zhǎng)大時(shí)候應(yīng)該考慮如何壯大的問題，在壯大同時(shí)應(yīng)該考慮活得更好、活得更久的問題。

現(xiàn)在的華為盡管依然生活在刀尖鋒口之中，但起碼也是國(guó)際知名的高科技企業(yè)，一個(gè)在中國(guó)舉足輕重的企業(yè)，這個(gè)時(shí)候再說(shuō)它沒有能力或者沒有時(shí)間考慮活得更久的話，于情于理都說(shuō)不過去。如何活得更久和更長(zhǎng)，我們的建議是，華為應(yīng)該更加考慮到人性化的真正內(nèi)涵，人除了物質(zhì)之外，還有其它層次的需要，物質(zhì)是 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.業(yè)運(yùn)行的規(guī)律，遵守規(guī)律才能適應(yīng)規(guī)律，如果我們單憑一腔熱血，違背規(guī)律去適應(yīng)我們的夢(mèng)想，那華為可能就不能夠成華為了。從這個(gè)角度說(shuō)，任正非是睿智的，他深知中國(guó)文化的深義，人怕出名豬怕壯，即要利用名氣為企業(yè)爭(zhēng)取更多的利益和支持，但又保持一定的距離，不至于自己完全被暴露在陽(yáng)光下而被灼傷。

企業(yè)文化不應(yīng)該是宗教所提倡的無(wú)私奉獻(xiàn)，但也絕對(duì)不是街頭唯利是圖的小販。沒錯(cuò)，企業(yè)文化是功利性的，它應(yīng)該為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，但它也是夢(mèng)想性的，因?yàn)樗獜浹a(bǔ)功利性的不足。我們知道，燒香拜佛的香客，他們因?yàn)橄嘈欧鹱婺軌蛱嫠麄兿麨?zāi)消難而虔誠(chéng)，盡管他們也知道佛祖也需要物質(zhì)，例如捐香錢，燒香等等，但佛祖在他們心目占依然是精神的支柱，因?yàn)樗麄兿嘈潘虼司托湃嗡?。但如果有人去?duì)他們說(shuō)，佛祖并不是大慈大悲之人，他們也是認(rèn)錢不認(rèn)人，因此要相信佛祖首先要交錢。那么我們可以想像一下，又有多少人會(huì)再相信佛祖是他們的精神支柱呢？佛祖之所以偉大，是因?yàn)樗皇橙碎g煙火，他可以為眾生而犧牲自己，因此他偉大。如果佛祖都唯利是圖，那他的信眾連最后一點(diǎn)希望都破滅了。

這用來(lái)比喻企業(yè)文化的精神作用并不是非常恰當(dāng)，但它說(shuō)明一個(gè)道理，如果企業(yè)文化完全是功利性的話，不管你是用一個(gè)什么樣的現(xiàn)代名詞來(lái)套用它，象什么高績(jī)效、能力、素質(zhì)等等，那企業(yè)文化存在的必要性就可值得商榷，如果人們之間的行為完全是赤裸裸的金錢關(guān)系，那世界還會(huì)有什么值得我們?nèi)?mèng)想的？

矛盾永遠(yuǎn)是存在的，問題是你能否發(fā)現(xiàn)矛盾并轉(zhuǎn)化矛盾，我們相信任正非在這方面是高手。但任正非也是有局限的，人格上的局限，這一點(diǎn)相信絕大部分華為人包括任正非本人也不會(huì)否認(rèn)，除非你認(rèn)為任正非是神，因?yàn)槌松裰?，世人沒有完美的。任正非的局限正是他個(gè)人對(duì)華為整個(gè)企業(yè)文化的決定性影響，這恰好也是他最大的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗念Ｖ且虼宋覀冴P(guān)注他。企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化的影響是起決定性作用的，這點(diǎn)華為并沒有什么特殊之處，但作為華為，如果在這方面沒有突破的話，那面臨國(guó)際一流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，接班人可能就是華為的一道坎。我們相信在華為眾多的總裁級(jí)人物上，華為肯定可以找到一位勝任華為未來(lái)的領(lǐng)袖人物，但我們卻不敢肯定，任正非能否找到一位能夠傳承他哲學(xué)思維的接班人。有人認(rèn)為華為的接班人不是問題，我們認(rèn)為那是他對(duì)接班人涵義的不了解，如果僅僅是從能力上或品德上要求的話，這肯定不是問題，但如果從思想上要確定接班人的話，那就不是一句話可以概括的了。其實(shí)任正非的流程管理系統(tǒng)和職業(yè)化系統(tǒng)也正是想解決這種人治的問題，但正如 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.我們上面所說(shuō)的一樣，任正非由于他個(gè)人經(jīng)歷和人生觀的原因，他給華為文化打上了深深的任氏風(fēng)格烙印，這種風(fēng)格并不是隨便一個(gè)人就可以模仿或繼承的了的。我們相信通用的韋爾奇在任職期間，他突然的辭職并不會(huì)對(duì)公司有太大的影響，盡管他對(duì)通用的企業(yè)文化也是起到?jīng)Q定性的影響，而通用董事會(huì)不需太長(zhǎng)時(shí)間就可以確定新的最佳人選來(lái)代替他的位置，最多是在報(bào)紙上多了一些新聞而已。但假設(shè)華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會(huì)相信這是真的，因?yàn)闆]有任正非的華為到底會(huì)怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！

生產(chǎn)整合，要學(xué)會(huì)教別人怎么去賺你的錢

教別人怎么賺錢，教的對(duì)象是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且還是教他們?cè)趺促嵶约旱腻X。

是不是覺得我們大腦有問題，這種做法除了瘋子之外，相信世界上沒有人會(huì)這么做吧。

但這不僅僅是一種想法，而是一種實(shí)現(xiàn)，在中國(guó)真實(shí)的現(xiàn)實(shí)。

這種例子在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛開放之初就已經(jīng)存在。例如世界五百?gòu)?qiáng)公司之一的瑞士雀巢公司，它們?cè)?1979年就開始進(jìn)入中國(guó)，迄今其瑞士總部對(duì)中國(guó)的直接投資已累計(jì)達(dá)人民幣67億元。但在長(zhǎng)達(dá)十幾年的時(shí)間里，雀巢公司的中國(guó)業(yè)務(wù)一直處于贏利水平線以下，直到兩年前，才真正有了轉(zhuǎn)機(jī)。如今，中國(guó)業(yè)務(wù)是其全球增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)之一，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，2001年，雀巢公司全球業(yè)績(jī)發(fā)展最好的地區(qū)就是印度和中國(guó)，銷售額均以兩位數(shù)速度增長(zhǎng)。

在這十幾年年中，雀巢公司做成了兩件最難的事，一是幫助中國(guó)奶農(nóng)改良奶牛，一是教中國(guó)的農(nóng)民種植咖啡豆，并教他們學(xué)會(huì)喝咖啡。1989年，當(dāng)雀巢公司正式在中國(guó)開始其咖啡制造和銷售業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)中國(guó)咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零。為了在中國(guó)建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢再次耐心地幫助中國(guó)農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購(gòu)咖啡豆的總噸數(shù)，還明文規(guī)定了咖啡豆收購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和基價(jià)，付款方式和將產(chǎn)品運(yùn)往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。

這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數(shù)較早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司，當(dāng)時(shí)都面臨著這樣一個(gè)兩難選擇：一方面中國(guó)市場(chǎng)是公認(rèn)的未來(lái)全球最具吸引力的市場(chǎng)之一，另一方 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.面，當(dāng)時(shí)中國(guó)又是全球最貧窮的國(guó)家之一，現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)很小。不過，在現(xiàn)實(shí)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益二者中，這些公司最終選擇了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，要開發(fā)市場(chǎng)，首先是要培育市場(chǎng)，或者說(shuō)要改變中國(guó)人在他們產(chǎn)品上的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，如可口可樂和百事可樂，人們現(xiàn)在看到的是一個(gè)龐大的中國(guó)軟飲料市場(chǎng)，但我們有沒有想過，這個(gè)市場(chǎng)是當(dāng)初就已經(jīng)有了呢還是后來(lái)才有的，結(jié)果不言而喻，兩樂要在中國(guó)賺錢，首先面臨的是如何啟動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，如果沒有長(zhǎng)期的投入及雄厚的實(shí)力，中國(guó)軟飲料市場(chǎng)就不會(huì)有今天的狀況。

真正的市場(chǎng)營(yíng)銷是引導(dǎo)顧客消費(fèi)，做顧客的上帝！

從這里我們還可以知道，象雀巢這樣的跨國(guó)公司，他們?cè)趹?zhàn)略上是高瞻遠(yuǎn)矚的，因?yàn)橐档统杀?，他們不惜花時(shí)間和精力來(lái)培訓(xùn)中國(guó)供應(yīng)商，讓他們來(lái)賺自己的錢，這樣做并不等于他們一開始就可以賺錢，事實(shí)上他們開開始都是虧損的，這種做法需要的是眼光，需要的是戰(zhàn)略性思維、需要的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。

中國(guó)大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒有這種思維，可能是他們還暫時(shí)不需要這樣做，但有些企業(yè)已經(jīng)開始這樣運(yùn)作。中國(guó)經(jīng)濟(jì)有一個(gè)特點(diǎn)，就是做什么都是一窩蜂，什么好賺錢大家都做什么，某個(gè)村或者某個(gè)鎮(zhèn)全部做同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，這樣的事情在中國(guó)很多，特別是在浙江和廣東一帶。這種做法在機(jī)會(huì)很多的時(shí)候沒有問題，大家都可以賺錢，因?yàn)槭袌?chǎng)大，但一旦市場(chǎng)成熟起來(lái)，面臨的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，絕大部分企業(yè)都面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。因此，這些企業(yè)可以繼續(xù)生存下去的一條道路就是給別人做加工，賺取微薄的利潤(rùn)。從一方面說(shuō)，這是中國(guó)中小型企業(yè)的困境，從另一方面說(shuō)，這也是中國(guó)大型企業(yè)的機(jī)會(huì)。

在中國(guó)，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強(qiáng)，而且正如我們上面所說(shuō)，他們往往很集中，彼此競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)不難找到適合自己的外協(xié)廠商。

學(xué)會(huì)都別人賺自己的錢，這種戰(zhàn)略思路就是指中國(guó)的有實(shí)力的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時(shí)，沒有必需什么事情都依靠自己的生產(chǎn)投入，要善于利用社會(huì)的資源，特別是中國(guó)目前的豐富社會(huì)資源，這樣做往往可以達(dá)到“四兩撥千金”的功效。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.在我們一個(gè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中，我們對(duì)原來(lái)該公司在戰(zhàn)略擴(kuò)張的做法提出了不同意見。這是一家在行業(yè)中排名 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.加工基地的選擇原理在于貼近市場(chǎng)或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)，市場(chǎng)更多的指向是市場(chǎng)集散地，也應(yīng)包含對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的良好的輻射度。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點(diǎn)帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。

2、依據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競(jìng)爭(zhēng)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略導(dǎo)向。

生產(chǎn)基地由集團(tuán)總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨(dú)立核算，場(chǎng)地可形成向集團(tuán)總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨(dú)立原則相結(jié)合。

3、針對(duì)被選擇區(qū)域的市場(chǎng)趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)在采取何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)情況進(jìn)行規(guī)劃。

4、分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)。

5、符合公司自身駕馭能力。

從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般不宜擴(kuò)張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導(dǎo)致各種戰(zhàn)略配套無(wú)法跟上的困境。

別人的，也可以是自己的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以是合作伙伴，這關(guān)鍵看你站在什么角度。用整合的高度來(lái)理解競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是合作伙伴，用整合概念來(lái)運(yùn)用資源，那社會(huì)的資源也就是你的資源

文化戰(zhàn)略，將文化做成像戰(zhàn)略一樣實(shí)在

不知道在多少研討會(huì)和培訓(xùn)課上，有多少人問過我這個(gè)問題：

企業(yè)文化如何做實(shí)？

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.文化的形式是虛的，但內(nèi)容是實(shí)在的。

文化的感覺是虛的，但精髓是實(shí)在的。

研究和實(shí)踐企業(yè)文化的三種境界：

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這種境界可以說(shuō)現(xiàn)在基本上還沒有人能夠?qū)崿F(xiàn)這種境界，我們當(dāng)然也不例外。企業(yè)文化作為一項(xiàng)管理理論出現(xiàn)的時(shí)間相比其它管理理論而言時(shí)間較短，盡管世界上據(jù)說(shuō)有許多成功企業(yè)案例，但企業(yè)文化的個(gè)性化決定了其復(fù)制是完全不可能的，所以那種企業(yè)文化理論及實(shí)踐是否適合中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在定論為時(shí)過早。我們唯一能夠做的就是在實(shí)踐中探索，在探索中總結(jié)，在總結(jié)中提升。所以那些自稱為企業(yè)文化專家，包括我們?cè)趦?nèi)，充其量也只能說(shuō)是中國(guó)企業(yè)文化探索先鋒而已，談得上是專家那還為時(shí)過早!

哲學(xué)家說(shuō)過：人只有承認(rèn)自己是無(wú)知的，他才能發(fā)掘自己的理性能力向智慧過渡，從無(wú)知變成有知。

以上這三種境界總結(jié)起來(lái)可能得罪了不少人，但研究企業(yè)文化的人如果沒有這點(diǎn)心胸，怎么去跟別人講企業(yè)文化。

經(jīng)盛之所以將企業(yè)文化列為公司咨詢?nèi)竽Ｐ椭?，就是我們期望通過實(shí)踐去探索中國(guó)企業(yè)的管理模式，對(duì)此，我們堅(jiān)信中國(guó)管理模式的根基在于能否將現(xiàn)代科學(xué)管理理論與中國(guó)文化相結(jié)合，因此文化戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)最終能否具備競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

企業(yè)文化，對(duì)于經(jīng)盛公司而言，就是：

從哲學(xué)的高度指導(dǎo)文化，從戰(zhàn)略的角度理解文化，從人力資源層面配合文化。

我們目前要做的就是努力把虛的東西變實(shí)，將感性的東西變理性，將抽象的東西變具體，要把文化象做戰(zhàn)略一樣實(shí)在。但無(wú)論怎么實(shí)在文化還是先有感性的東西，所以說(shuō)做文化的人要有敏感度，對(duì)文化要特別敏感，如果你把握不住文化敏感的話，再好的工具你都用不上，因?yàn)槟阏也坏近c(diǎn)，找不到問題。

所以我們認(rèn)為，哲學(xué)是道，文化是根，戰(zhàn)略是術(shù)。戰(zhàn)略源于文化的基本假設(shè)以及愿景使命的強(qiáng)大拉力，文化又為戰(zhàn)略變革提供哲學(xué)辨證和內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化絕不是釘在墻上的標(biāo)語(yǔ)、發(fā)在手里的傳單，而是由戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機(jī)制、程序整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施保障。

企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價(jià)值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動(dòng)力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外矛盾的前 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.提下，企業(yè)才能確立其核心價(jià)值觀以及圍繞價(jià)值觀的辨證方法論。企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的大本大源。

中國(guó)企業(yè)哲學(xué)以融合貫通中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)理念為體，以學(xué)習(xí)借鑒西方先進(jìn)管理精神為用，追求企業(yè)內(nèi)外部平衡和諧、共生共贏、內(nèi)圣外王的哲學(xué)境界及文化力量。

在那些獲得成功的高速成長(zhǎng)的當(dāng)代組織中，究竟什么在起作用呢？欲理解這一點(diǎn)，我們需要一個(gè)超越規(guī)劃相對(duì)有限框架的哲學(xué)體系。它將促使組織內(nèi)的所有個(gè)體樹立起目標(biāo)和戰(zhàn)略意識(shí)，也包括確立必須能夠指導(dǎo)他們集體行為的獨(dú)特的價(jià)值觀。

那企業(yè)文化如何戰(zhàn)略化？經(jīng)盛有一套完整體系，具體內(nèi)容在我們出版中《中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中有全面的介紹。

企業(yè)文化在組織構(gòu)架中如何保障它的實(shí)施？

一般來(lái)說(shuō)有三種形式：一種是將企業(yè)文化職能放在人力資源部，這樣做的好處非常明顯，就是因?yàn)槠髽I(yè)文化的職能可以通過人力資源這個(gè)途徑來(lái)實(shí)施，現(xiàn)在大部分的公司都這樣做，所以它使得人力資源與企業(yè)文化變得非常緊密。這也跟企業(yè)文化在西方一般將它列入到人力資源管理職能有關(guān)，不利之處是企業(yè)文化畢竟不僅僅與人力資源有關(guān)，它是一項(xiàng)綜合的戰(zhàn)略，它涉及到許多部門和各個(gè)和個(gè)管理環(huán)節(jié)，人力資源部不是一個(gè)綜合部門，它所考慮以及職能范圍會(huì)使它局限在操作的層面上，而把企業(yè)文化越做越狹義了。成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.為一項(xiàng)戰(zhàn)略，也不是所有的公司都有能力去支付正式運(yùn)作企業(yè)文化的成本。相反，在公司戰(zhàn)略還暫時(shí)不需要的時(shí)候，只要將文化作為一項(xiàng)管理職能可以了。

愿景，就是難以實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)

愿景，更多的是企業(yè)家的一種追求，它是可望而不可及的，它要起到激動(dòng)人心的作用，因此它可以說(shuō)是不可能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但它同時(shí)又是可以實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樗枰醭Ｈ讼胂蟮男判呐c毅力。

愿景，能否可行在于企業(yè)家的心境。

你認(rèn)為它可行的，那它就有可能實(shí)現(xiàn)。

你認(rèn)為它不可行的，它就永遠(yuǎn)都不可能實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)亨利福特在一百年前說(shuō)他的愿景是“使每一個(gè)人都擁有一輛汽車時(shí)”，你會(huì)認(rèn)為他神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國(guó)社會(huì)，他的夢(mèng)想已經(jīng)完全的實(shí)現(xiàn)，那我們又如何理解在一百年前有一個(gè)瘋子曾經(jīng)說(shuō)過這樣的話呢？

企業(yè)家之所以能夠成為企業(yè)家，就在于他能否擁有常人所沒有的夢(mèng)想！

這種夢(mèng)想通常會(huì)使人感到不可思議，但又會(huì)不由自覺被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那它充其量只能說(shuō)是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是我們所說(shuō)的愿景。

愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實(shí)現(xiàn)而又不可實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動(dòng)人心的。所以有的企業(yè)家跟我們說(shuō)愿景不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，我們會(huì)問他，假如愿景是那么輕意就可以實(shí)現(xiàn)的話，那愿景又怎么會(huì)激動(dòng)人心呢？

因此企業(yè)家要關(guān)注的是你的企業(yè)的愿景是否能讓經(jīng)常你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動(dòng)，想將它與你的員工分享。如果沒有，我勸你要考慮將你的愿景進(jìn)行修改了！

能不能實(shí)現(xiàn)是能力問題！

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.敢不敢提是信心問題！

不大可能的事也許今天實(shí)現(xiàn)，根本不可能的事也許明天會(huì)實(shí)現(xiàn)。

我們給企業(yè)咨詢時(shí)，經(jīng)常會(huì)給企業(yè)做十年的愿景規(guī)劃，很多企業(yè)家會(huì)說(shuō)，我們關(guān)心的是三年內(nèi)的事情，十年太長(zhǎng)時(shí)間了，誰(shuí)都不知道會(huì)發(fā)生什么事情，因此我關(guān)注的是三年的戰(zhàn)略。

我們會(huì)這樣解釋，其實(shí)我們做十年的是愿景規(guī)劃，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃，如果按照我們的思路，企業(yè)應(yīng)該做二十年以上的愿景規(guī)劃，十年的時(shí)間對(duì)于愿景來(lái)說(shuō)太短了，因?yàn)楹苋菀讓?shí)現(xiàn)，很容易實(shí)現(xiàn)的就應(yīng)該是戰(zhàn)略目標(biāo)而不是愿景，愿景應(yīng)該是不可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，十年的愿景還不如說(shuō)是十年的戰(zhàn)略目標(biāo)更加準(zhǔn)確。

但目前中國(guó)的企業(yè)家接受不了，他們更加實(shí)際，眼前的才是真實(shí)的，二十年？想象不到，因此沒有任何意義，這或許是中國(guó)企業(yè)的可悲，企業(yè)未來(lái)二十年都是漫長(zhǎng)的，那我們又有什么理由可以想象未來(lái)中國(guó)企業(yè)可以成就所謂的百年基業(yè)，可以為他們?cè)妇八f(shuō)的“為人類創(chuàng)造美的生活或創(chuàng)造價(jià)值呢”而奮斗呢？

短視、注重眼前利益、胸襟狹隘，或者人云亦云，提出連自己都不清楚怎么回事的所謂愿景，這就是當(dāng)前大部分中國(guó)企業(yè)愿景規(guī)劃的主要現(xiàn)狀。

戰(zhàn)略學(xué)家波特曾經(jīng)提出過一個(gè) “10年以上周期”的時(shí)間概念，認(rèn)為只有持續(xù)時(shí)間超過10年的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。但是我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略又有多少個(gè)企業(yè)是做十年的呢？三年到五年已經(jīng)是可以了，很多企業(yè)根本連企業(yè)的概念都沒有。

中國(guó)古話有云：人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。

這對(duì)于戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)一樣適用，企業(yè)的發(fā)展不能是就現(xiàn)在而發(fā)展，應(yīng)該是為未來(lái)而發(fā)展，必須有一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)，不管這個(gè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，但它必需是至少 5-10 年，在中國(guó)目前的市場(chǎng)至少要 5 年。而目標(biāo)不僅公是利潤(rùn)、銷售額等“數(shù)字層面”的目標(biāo)，而是必須是大膽而且成熟的戰(zhàn)略性目標(biāo)，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它剛建立時(shí)的目標(biāo)就是要把歡 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.樂帶給世界；而索尼在剛開創(chuàng)時(shí)的目標(biāo)是要把產(chǎn)品賣到世界各地去，改變西方對(duì)自己產(chǎn)品品質(zhì)的印象；耐克剛創(chuàng)建時(shí)的目標(biāo)也非常清楚，那就是“我要打敗阿迪達(dá)斯”，實(shí)際上在十年之內(nèi)它真的超過了阿迪達(dá)斯，但從當(dāng)時(shí)實(shí)際情況分析是根本不可能的。

但中國(guó)現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要做好隨時(shí)調(diào)整的準(zhǔn)備。

為什么？因?yàn)橹袊?guó)處在過渡經(jīng)濟(jì)時(shí)期，很多經(jīng)濟(jì)的情況都可能發(fā)生重大的改變，入世更加加速了這種調(diào)整的速度，如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)太多剛性，或者說(shuō)企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候并沒有做好戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的準(zhǔn)備，一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的彈性就缺乏相應(yīng)的配套體系，這種戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)就相當(dāng)大。

但愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越時(shí)空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。

時(shí)間對(duì)愿景來(lái)說(shuō)并不是障礙，障礙的是企業(yè)家的心胸與魄力。授權(quán)，就是陪著新手學(xué)開車

人才接力捧，一線經(jīng)理人的 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.人才往往因?yàn)楣径鴣?lái)，卻往往因?yàn)樯纤径x開。

所以，要形成良性的人才梯隊(duì)，一定要對(duì)部門經(jīng)理實(shí)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標(biāo)。

但這里有一個(gè)問題，是許多公司無(wú)法解決的難題。

這就是管理學(xué)的有名定理：

帕金森定理

帕金森定理是由英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》書中的一個(gè)定理。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.如果有一支能力強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，那么問題就要集中反映在：

提高部門經(jīng)理素質(zhì)，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道！

不斷提升部門經(jīng)理的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)他們的技能，通過良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓每一個(gè)部門經(jīng)理都有廣闊的晉升空間，是解決公司人才梯隊(duì)的根本。如果他們的問題沒有解決，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就會(huì)不暢通。但首先是要有這種意識(shí)，建立這種制度，讓每一個(gè)部門經(jīng)理都知道：

為公司培養(yǎng)人才是他們的 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.因此必須充分意識(shí)到人力資源管理的這種潛規(guī)則，打破它，改變它，并且通過制度、通過各種管理工具強(qiáng)制要求中高層干部致力于為企業(yè)培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)人才。當(dāng)然，也必須設(shè)置好任職資格管理系統(tǒng)以及企業(yè)人員晉升機(jī)制，否則，中高層干部自己的路都堵死了，怎么可能帶好自己的下屬呢？除非他自己走開。

在建立能力導(dǎo)向的績(jī)效考核中，加入領(lǐng)導(dǎo)力提升的指標(biāo)就是這個(gè)道理，應(yīng)當(dāng)在中高層干部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績(jī)，那么就是你的責(zé)任，就是說(shuō)明你能力不行的表現(xiàn)。沒有不行的員工，只有不行的主管。

IBM：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)

IBM公司在打破管理干部的領(lǐng)導(dǎo)力方面，通過若干制度的設(shè)計(jì)為我們的上述觀點(diǎn)提供了更為深入的操作辦法。

首先是分享權(quán)限并要求負(fù)責(zé)。仍然抱著“誰(shuí)掌管，誰(shuí)就有權(quán)力”心態(tài)的企業(yè)認(rèn)為，分享領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的權(quán)限就會(huì)意味著沒有人為結(jié)果負(fù)責(zé)。IBM摒棄了這個(gè)看法，并制定了一個(gè)全面的、以結(jié)果為導(dǎo)向的方法。董事長(zhǎng)兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價(jià)值觀的高度，他認(rèn)為IBM公司的每個(gè)經(jīng)理和高級(jí)主管都負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人。我們?nèi)σ愿暗貓?zhí)行這項(xiàng)原則，把它看作我們的核心價(jià)值的基石。

IBM擁有三百多名成員的強(qiáng)大的高管理團(tuán)隊(duì)建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會(huì)議上得到討論。在這些會(huì)議中，高層經(jīng)理參與IBM所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。彭明盛通過主持5分鐘操練，表現(xiàn)了自己對(duì)這個(gè)流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對(duì)短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(zhǎng)辦公室就會(huì)有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。

通過類似這樣的辦法，IBM的直線經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展擔(dān)負(fù)起了責(zé)任：他們知道，除非自己表現(xiàn)出發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會(huì)議和場(chǎng)合被識(shí)別出來(lái)。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.IBM在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面取得成功的

第二篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡(jiǎn)介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業(yè)文化.......................................................................................................1 4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號(hào)文化.............................................................................................................3 5.4壓強(qiáng)文化.............................................................................................................4 5.5危機(jī)文化.............................................................................................................4 5.6服務(wù)文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評(píng)文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問題....................................................................................................5 6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續(xù)的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號(hào)文化............................................................................................6 7.總結(jié)............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案的供應(yīng)商，華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋移動(dòng)，寬帶，IP，光網(wǎng)絡(luò)，電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間，地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3人口。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強(qiáng)”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評(píng)出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國(guó)的華為排名第18位，為中國(guó)品牌最高名次。在2011中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中華為排名39。華為品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第46位，品牌價(jià)值已達(dá)185.12億元。

3.華為重視企業(yè)文化

任何一個(gè)強(qiáng)大的公司都要以強(qiáng)大的企業(yè)文化作為支撐。華為公司始終堅(jiān)持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為使命，以關(guān)注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。為了長(zhǎng)期保持華為的文化特色，確保華為的可持續(xù)發(fā)展，華為將對(duì)新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造最大的價(jià)值。

4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)

新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

華為文化

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念。

創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化。

和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。

5.華為文化

華為企業(yè)文化的源頭是來(lái)自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊(duì)建設(shè)的靈魂和巨大精神動(dòng)力，也是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力形成的文化根基。對(duì)華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補(bǔ)了我國(guó)企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來(lái)的負(fù)面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對(duì)內(nèi)的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實(shí)踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建百年企業(yè)強(qiáng)烈愿望的驅(qū)使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化?！败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動(dòng)世界的華為將營(yíng)銷戰(zhàn)略視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個(gè)象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺 2）反應(yīng)敏捷

3）發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊

華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅(jiān)持——“狼群”食物將要越來(lái)越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)，“狼群”才會(huì)齊心列里去捕捉更多的機(jī)會(huì)，獵取更多的獵物。憂患意識(shí)是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財(cái)富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀(jì)的艱苦奮斗精神，以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個(gè)開發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司，這形成了華為獨(dú)有的“床墊文化”。其精神是：發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的工作作風(fēng)，鍥而不舍的工作態(tài)度，華為人恪守終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)。初創(chuàng)期的華為人：恪守艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的企業(yè)精神，實(shí)踐著不屈不撓，永不言敗的進(jìn)攻理念。當(dāng)今華為人：繼續(xù)傳承艱苦奮斗的精神財(cái)富，面對(duì)已有的成績(jī)保持清醒的頭腦，不驕不躁，對(duì)內(nèi)通過堅(jiān)持不懈的管理改進(jìn)和能力提升，提高工作效率和人均效益，對(duì)外基于客戶需求導(dǎo)向不斷進(jìn)行創(chuàng)新，虔誠(chéng)地服務(wù)于客戶，最終服務(wù)于國(guó)家。

5.3工號(hào)文化

為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號(hào)制度”。隨著時(shí)間的推移，制度演繹成一種習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣日積月累到一定程度，華為的“工號(hào)制度” 就演變?yōu)?“工號(hào)文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務(wù)等級(jí)等信息，以及工號(hào)所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號(hào)文化”在華為的發(fā)展過程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，工號(hào)的信息屬性能夠有效地反映出工號(hào)擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業(yè)所擁有的股權(quán)多少。由于華為實(shí)行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號(hào)越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。

華為文化

5.4壓強(qiáng)文化

華為的成功主要得益于市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的實(shí)力，不斷追求市場(chǎng)容量的擴(kuò)大與技術(shù)手段的更新而傳導(dǎo)出來(lái)的不竭強(qiáng)壓，讓部分華為人喘不過氣來(lái)。市場(chǎng)壓力的傳遞機(jī)制和技術(shù)更新的速度要求帶來(lái)的壓強(qiáng)放大問題，形成了華為的“壓強(qiáng)文化”。其表現(xiàn)如下：

1).潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)力：

華為人注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們不滿足于被動(dòng)地完成一般性任務(wù)，更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我，將攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式，一種滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對(duì)華為人進(jìn)行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權(quán)，委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個(gè)員工，使華為內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為每年高于10% 的人才流動(dòng)率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團(tuán)隊(duì)。

5.5危機(jī)文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國(guó)際IT 市場(chǎng)迎來(lái)了冬天，任正非并沒有因華為的興旺而高枕無(wú)憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報(bào)。從那一刻起，華為人的危機(jī)意識(shí)上升為“危機(jī)文化”，深入每一位華為人的心中，時(shí)時(shí)刻刻警醒著華為人。《華為的冬天》和《北國(guó)之春》讓華為在中國(guó)的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機(jī)的企業(yè)文化開始擁有了擴(kuò)張性的影響力。深刻地體會(huì)到任正非每時(shí)每刻的沉重危機(jī)感，但又堅(jiān)韌不拔、坦然面對(duì)的不屈精神。華為就是在危機(jī)與憂患意識(shí)中一步步走向強(qiáng)大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，并進(jìn)一步發(fā)展其寒冬預(yù)警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。2007 年華為銷售收入已達(dá)125．6 億美元，躋身世界通信設(shè)備商前五強(qiáng)，似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認(rèn)為外部環(huán)境比以往更為嚴(yán)峻，業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對(duì)當(dāng)前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化。華為的“危機(jī)文化”，讓華為人防患于未然，時(shí)刻保持清醒的頭腦，在危機(jī)中尋找生存的機(jī)會(huì)，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。

華為文化

5.6服務(wù)文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無(wú)掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務(wù)文化。

服務(wù)：不僅僅指產(chǎn)品的售后服務(wù)，華為服務(wù)的對(duì)象包括客戶、產(chǎn)品、員工、社會(huì)。從客戶的需求、客戶的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品的研究、產(chǎn)品的優(yōu)化升級(jí)。服務(wù)于社會(huì)，為國(guó)家上交的利稅一年勝過一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。汶川大地震后，華為捐款2000 萬(wàn)元用于災(zāi)區(qū)恢復(fù)重建，并多次派遣華為人深入災(zāi)區(qū)進(jìn)行通信服務(wù)救援，盡自己最大的力量幫助災(zāi)區(qū)人民。

5.7服從文化

華為擁有優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠(yuǎn)見，華為員工由此產(chǎn)生了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。其根源于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，不僅僅是權(quán)利影響力，還包括非權(quán)利影響力。華為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權(quán)利影響力。

5.8自我批評(píng)文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統(tǒng)的思維高度進(jìn)行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)的自我批判，還是市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無(wú)一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動(dòng)。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?強(qiáng)烈的自我批判精神已經(jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢，已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素，同時(shí)也構(gòu)成了華為18 年持續(xù)、高速發(fā)展的原動(dòng)力。

6.華為文化存在的問題

6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來(lái)了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機(jī)，這種危機(jī)的擴(kuò)大將對(duì)華為產(chǎn)生極其嚴(yán)重的影響?！袄切浴?/p>

華為文化

本質(zhì)上所體現(xiàn)的是殘酷無(wú)情、不擇手段、無(wú)視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的較量，是一場(chǎng)你死我活的血腥廝殺，企業(yè)之間不擇手段的惡性競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常造成雙方損失慘重。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被華為尊稱為“友商”，但在市場(chǎng)上更多的仍是對(duì)“友商”殘酷無(wú)情的打壓，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務(wù)或者外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商、分包商，都屬于規(guī)模較小的企業(yè)，在與華為的互動(dòng)中相對(duì)處于劣勢(shì)，有著無(wú)法言說(shuō)的痛苦。供應(yīng)商由于華為的“零庫(kù)存”管理模式，自己必須承擔(dān)備貨過多而產(chǎn)生的成本費(fèi)用；分包商則必須與華為共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可能因?yàn)橐粋€(gè)分包項(xiàng)目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構(gòu)建一個(gè)和諧共存的合作環(huán)境的思考。華為宣揚(yáng)“狼性”，可能導(dǎo)致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會(huì)出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無(wú)信任感的局面，過分地強(qiáng)調(diào)“狼性”而導(dǎo)致的人性化不足成為華為人心中永遠(yuǎn)的痛。

6.2難以持續(xù)的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因?yàn)楹芏嗳A為人為了實(shí)現(xiàn)“業(yè)界最佳”的目標(biāo)，不惜犧牲自己的身體作為代價(jià)。當(dāng)胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時(shí)，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質(zhì)疑。高工資帶來(lái)的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神，但是需要認(rèn)真思考的是用自己的身體換來(lái)的財(cái)富是否值得。事實(shí)上，員工的超時(shí)勞動(dòng)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會(huì)的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。不論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻(xiàn)精神，但是必須拒絕對(duì)員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號(hào)文化

“工號(hào)文化”帶來(lái)的弊端也同樣讓華為不堪重負(fù)。員工對(duì)工號(hào)文化的曲解，容易形成“以號(hào)為尊”的不良文化氛圍：工號(hào)靠前的員工在工資、獎(jiǎng)金、晉升等方面比靠后的員工更具優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象；工號(hào)靠前的老員工單憑內(nèi)部股票就能夠獲得不錯(cuò)的收益，與新員工的收入形成明顯對(duì)比，嚴(yán)重打擊了新員工的工作積極性；工號(hào)的長(zhǎng)短成了一種鑒別新舊的標(biāo)簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據(jù)。任正非已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到“工號(hào)文化”帶來(lái)的不良積習(xí)，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對(duì) “工號(hào)文化”所作出的巨大變革。華為及時(shí)調(diào)整了內(nèi)部分配的一些不和諧現(xiàn)象，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。

華為文化

7.總結(jié)

華為企業(yè)文化有其獨(dú)特的氣質(zhì)，其文化可總結(jié)為以下六大企業(yè)價(jià)值觀：

1）成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。3）自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

4）開放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。

5）至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。6）團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進(jìn)步發(fā)展的不竭動(dòng)力。但華為文化也存在著諸多缺點(diǎn)，狼性文化，床墊，工號(hào)文化當(dāng)中都隱含著與企業(yè)背道而馳的障礙。華為要想在當(dāng)今全球化的市場(chǎng)中立于不敗之地，必須完善其企業(yè)文化。

第三篇：華為文化

公平經(jīng)營(yíng)：始終恪守商業(yè)道德，堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格遵守華為商業(yè)行為準(zhǔn)則。倡導(dǎo)公平經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格執(zhí)行“陽(yáng)光采購(gòu)”和“陽(yáng)光銷售”，反對(duì)行賄受賄和其他腐敗行為，反傾銷，反壟斷，營(yíng)造和諧商業(yè)環(huán)境。

消除數(shù)字鴻溝：提供客戶化的通信解決方案，使不同地區(qū)的人們均能便捷地接入信息社會(huì)；積極幫助欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展通信教育事業(yè)，培養(yǎng)通信人才，提高當(dāng)?shù)赝ㄐ偶夹g(shù)水平，從而促進(jìn)通信的普及。

綠色環(huán)保：與客戶積極溝通節(jié)能環(huán)保理念，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)緊密協(xié)作，一道構(gòu)建綠色節(jié)能的通信網(wǎng)絡(luò)，走在通信產(chǎn)業(yè)綠色時(shí)代的前列，推動(dòng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，積極實(shí)踐“綠色通信、綠色華為、綠色世界”的戰(zhàn)略。

提升供應(yīng)商CSR管理：提升華為供應(yīng)鏈對(duì)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)知和能力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展；與供應(yīng)商緊密合作，共同加強(qiáng)供應(yīng)鏈社會(huì)責(zé)任的持續(xù)改善和管理，確保用符合社會(huì)責(zé)任的方式生產(chǎn)產(chǎn)品，在全球客戶中樹立華為供應(yīng)鏈社會(huì)責(zé)任品牌和信心，加強(qiáng)供應(yīng)商CSR 風(fēng)險(xiǎn)管控。

關(guān)愛員工：重視員工職業(yè)成長(zhǎng)與健康福利保障，使奮斗者得到及時(shí)、合理的回報(bào)，在企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。

回饋社區(qū)：始終堅(jiān)持回報(bào)社會(huì)，依法納稅，堅(jiān)持本地化運(yùn)作，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，并努力為所在國(guó)家和社區(qū)的公益、教育和賑災(zāi)救助事業(yè)做出貢獻(xiàn)。

第四篇：華為文化

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念

活下去是硬道理

為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)

勝者舉杯相慶,敗者拼死相救

狹路相逢勇者勝

第五篇：簡(jiǎn)單的華為文化

簡(jiǎn)單的華為文化

中國(guó)有兩家企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)與華為，在某一點(diǎn)上呈現(xiàn)著驚人的相似：創(chuàng)始人和他的高管團(tuán)隊(duì)的平均年齡相差 20 多歲。這種自然性的“父與子”、“導(dǎo)師與學(xué)生”的年齡結(jié)構(gòu)，在兩家企業(yè)的成長(zhǎng)史中是否有某些特殊的意義？

早期，處于原始積累期的華為，集結(jié)了一群雄心勃勃的年輕人，使得處于饑餓狀態(tài)的華為幾乎無(wú)所不能，嚴(yán)酷的外部環(huán)境以及貧瘠的資源，內(nèi)部管理的各種挑戰(zhàn)，都沒能徹底摧毀它的組織意志，相反卻使它內(nèi)在的凝聚力更加強(qiáng)大。無(wú)疑，“導(dǎo)師”任正非是這個(gè)組織的靈魂與旗手?！八麚]揮手，一個(gè)瘋子就帶一幫傻子，占領(lǐng)了上甘嶺、華爾街??他代表了你的利益，你相信他啊。”華為一位高管說(shuō)。

華為芯片公司總裁的感受是： “老板創(chuàng)業(yè)時(shí) 40 多歲，帶了一批二十出頭的大學(xué)生，他們比較單純，老板給了大家一個(gè)最簡(jiǎn)單的學(xué)問 — 對(duì)客戶好，你就好。大多數(shù)人信這個(gè)思想，發(fā)現(xiàn)走正道也能賺錢，也就跟著他走正道了??”

當(dāng)然，前提是“傻”，是相信；信則靈，信則有正念；有正確的價(jià)值觀，才會(huì)在成就組織的同時(shí)成就每個(gè)個(gè)體。“聰明的人”大多是懷疑主義者，疑則不同心、不同路。任正非在27年之后總結(jié)道：“從公司過去的情況看，其實(shí)優(yōu)秀的人都走光了，就剩下我們這些不優(yōu)秀的人，我也是個(gè)阿甘，相信傻干會(huì)成功，所以我沒走，你們也傻就留下了。過去傻成功了，你今天同樣傻也會(huì)成功的，華為文化最大的特點(diǎn)就是傻，傻的人就是以客戶為中心，在人生的路上我們是合作奮斗，每個(gè)人去自省吾身，去改變自己?！?/p>

有人問任正非： “你認(rèn)為自己什么時(shí)候開始成熟了？”任正非想了想回答：“57 歲吧，這時(shí)候我才意識(shí)到，原來(lái)人際關(guān)系也很重要。”什么在任正非的心目中最為重要？客戶，“以客戶為中心”的價(jià)值觀；核心價(jià)值觀的“核心”是“以客戶為中心”，這就從根本上定義了華為文化的一元性：面向客戶的多勞者、貢獻(xiàn)者則“發(fā)財(cái)”，則“升官”，除此之外，別無(wú)其他。

2012 年底，華為在某國(guó)中標(biāo)近10 億美元，攻克了多年未拿下的“大糧倉(cāng)”，公司給參與競(jìng)標(biāo)的團(tuán)隊(duì) 700 萬(wàn)元人民幣獎(jiǎng)金。第二年上半年，合同簽訂后，任正非又拍板再獎(jiǎng)勵(lì) 1 000 萬(wàn)元，時(shí)任所在地區(qū)部總裁說(shuō)： “老板，已經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)了，這次您請(qǐng)大家吃個(gè)飯就行了?！比握呛苌鷼猓?“你自己吃飽了不管兄弟們死活，那我請(qǐng)你吃飯，把你的獎(jiǎng)金股票工資都給我，我天天請(qǐng)你吃飯??”接著連打 5個(gè)電話： “你要認(rèn)真想想，弟兄們?cè)谝痪€干活不容易，要給大家分好錢啊??”地區(qū)部總裁： “老板，1 000 萬(wàn)元太多了，我不敢要，壓力太大，哪有一個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)這么多的？我雖然一分錢不分，但我內(nèi)疚啊?！比握牵?“那你告訴我多少合適??”最后按 700 萬(wàn)元發(fā)放，等于獎(jiǎng)勵(lì)了兩次??

“我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十斗米；你準(zhǔn)備了一頓大餐，他給你十根金條。” — 華為運(yùn)營(yíng)商 BG 總裁鄒志磊認(rèn)為：“老板做的事短期內(nèi)不要評(píng)價(jià)，拉長(zhǎng)看很少有人能超過他。一個(gè)項(xiàng)目怎么干他不關(guān)心，只要結(jié)果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來(lái)就是你們掙的??”

說(shuō)到底，華為文化很簡(jiǎn)單，但文化縱深感很強(qiáng)?？梢詮?fù)制嗎？當(dāng)然可以，堅(jiān)持“以客戶為中心”的價(jià)值創(chuàng)造原則，“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配理念即可；但也難以復(fù)制，因?yàn)檫@種文化的一元性、純粹性在很多組織里事實(shí)上做不到，尤其是持續(xù)的、長(zhǎng)期的堅(jiān)守更加困難。

組織文化像一枚硬幣，如果兩面的幣值不一致就會(huì)導(dǎo)致混亂?！霸谌A為做事的原則是，腦子不能長(zhǎng)草”，鄒志磊如此總結(jié)華為的用人原則。

多勞者、貢獻(xiàn)者則“發(fā)財(cái)”，這條準(zhǔn)則從華為創(chuàng)立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由于“分配不公”引起的組織內(nèi)訌、消極情緒以致團(tuán)隊(duì)分裂的現(xiàn)象在華為歷史上很少發(fā)生；與此同時(shí)，多勞者、貢獻(xiàn)者則“升官”的干部晉升機(jī)制，在華為也一直堅(jiān)持得比較好。你要想快速進(jìn)步，到非洲去，到艱苦地方去；你要想做“將軍”，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講“培養(yǎng)干部”，任正非倡導(dǎo)的是“賽馬哲學(xué)” — 將軍是打出來(lái)的，正所謂“誰(shuí)培養(yǎng)了毛澤東？誰(shuí)培養(yǎng)了鄧小平??”

華為芯片公司總裁評(píng)價(jià)道：“公司不投機(jī)，加上理想又遠(yuǎn)大，人就被激發(fā)出來(lái)了，華為大部分人內(nèi)心是有點(diǎn)理想主義的。公司的基本概念是樸實(shí)的，老玩花樣的人在公司是不會(huì)占到便宜的，最終會(huì)被識(shí)別出來(lái)，而有貢獻(xiàn)的奮斗者，坦蕩做人做事，就會(huì)脫穎而出??” 輪值 CEO 徐直軍說(shuō)： “為什么打仗的時(shí)候最容易選拔干部？因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)是殘酷的，首先你要自己沒死，你沒死就意味著你帶領(lǐng)的隊(duì)伍打了勝仗，打了敗仗你自己就被圍掉了，你也就起不來(lái)了。時(shí)勢(shì)造英雄，戰(zhàn)爭(zhēng)年代產(chǎn)生的干部是真正的以績(jī)效導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)??” “提拔誰(shuí)，選誰(shuí)，構(gòu)建的是在組織里的一種導(dǎo)向。華為這么多年關(guān)鍵是在各種政策方面的導(dǎo)向，越來(lái)越讓大家感受到你只要好好干，你是有前途的，你會(huì)有更好的發(fā)展舞臺(tái)??大家關(guān)注點(diǎn)是要把自己的工作做好，而不是去拉關(guān)系、拍馬屁，要拍馬屁到客戶那拍去??”

歷史上，華為考核干部的標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效與關(guān)鍵行為相結(jié)合，這往往導(dǎo)致看素質(zhì)（關(guān)鍵行為過程）覺得你可以，給你一個(gè)機(jī)會(huì)去干，淡化了績(jī)效這個(gè)硬條件，帶來(lái)的結(jié)果有可能是：說(shuō)你行就行，說(shuō)你不行就不行，導(dǎo)致提拔和使用干部的隨意性大，可能帶來(lái)用人不公。2005 年，公司高層進(jìn)行過多輪激烈討論，甚至拍桌子爭(zhēng)吵，最后形成決議：干部選拔以績(jī)效為分水嶺，績(jī)效在前 25% 的才看關(guān)鍵行為過程，沒有在前 25% 的不在提拔之列。這樣，就從制度層面杜絕了徐直軍所講的“胡志明小道”現(xiàn)象 — 通過拉關(guān)系、走門子、攀附山頭得到晉升。

一位不愿透露姓名的華為技術(shù)專家說(shuō)：“老板總講留下來(lái)的人傻，優(yōu)秀的人都走了，這是不對(duì)的，沒有優(yōu)秀的人怎么能造就今天的華為？留下來(lái)的人為什么頭腦簡(jiǎn)單？他不需要復(fù)雜，大家都是聰明人，選擇了相信就跟著你干，20 多年公司就像個(gè)大篩子，把復(fù)雜的人 — 不見得都優(yōu)秀的人篩出去了，簡(jiǎn)單的人 — 不見得不優(yōu)秀的人篩出來(lái)了，篩出來(lái)的人跟社會(huì)上的人比顯得異類，社會(huì)確實(shí)太復(fù)雜了。華為本質(zhì)上是簡(jiǎn)單驅(qū)逐復(fù)雜的文化，類似于校園文化，任老板就像個(gè)導(dǎo)師，或者校長(zhǎng)兼導(dǎo)師??”