第一篇：HR如何構(gòu)建人才地圖

人才爭奪戰(zhàn)需要人才地圖

麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查，提出了“人才爭奪戰(zhàn)”的概念，這在當(dāng)時引起了大家對即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關(guān)注！這是一場從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭，越來越多的國家和企業(yè)都意識到：所有的戰(zhàn)爭都沒有人才戰(zhàn)爭更為根本與關(guān)鍵。對人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)格局，以及一個行業(yè)的競爭格局。

時間過去了已經(jīng)有十多年了，人才爭奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對于正在快速擴(kuò)展以及開始國際化進(jìn)程的中國企業(yè)尤為激烈！目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現(xiàn)狀：即資本多、機(jī)會多、人才缺。研究表明，中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構(gòu)建一個三級企業(yè)人才梯隊：第一級是5萬名能夠領(lǐng)導(dǎo)百億人民幣收入的中國大型企業(yè)或勝任全球500強(qiáng)企業(yè)高管職務(wù)的頂尖企業(yè)管理人才；第二級是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經(jīng)理及以上職務(wù)的中高級企業(yè)管理人才；第三級是1，500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務(wù)和基層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個目標(biāo)還有很大差距，這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)形勢更為嚴(yán)峻。

于是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國家，一個總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任?？陀^現(xiàn)實(shí)決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。

HP公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實(shí)現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度，那么結(jié)果很簡單，是不能建立起一個卓越的公司。

“人才補(bǔ)足率”滯后于業(yè)務(wù)的增長速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個組織無法駕馭“高速的增長”，此時此刻只能享受“增長的痛苦”！基于此，越來越多的企業(yè)意識到人才儲備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經(jīng)導(dǎo)致了企業(yè)不得不放慢成長的速度。

如果在戰(zhàn)爭中缺乏清晰精準(zhǔn)的地圖，我們可以想象最后的慘敗結(jié)局！在人才爭奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準(zhǔn)的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關(guān)鍵策略！很遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！從人力資源管理升級到人才管理

人才爭奪戰(zhàn)是一場“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速決！很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長成。當(dāng)在短期內(nèi)看不到成效時，CEO們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”！人才爭奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！

企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對此極為關(guān)注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實(shí)踐并不多！對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動反應(yīng)的方式對待人才，“短期化思維”分散了管理者對于人才繼任儲備、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)體系構(gòu)建等長期問題的注意力，比如只有當(dāng)新產(chǎn)品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲備成為“救火式”的應(yīng)急工作。

由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導(dǎo)致這一趨勢陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。此時此刻，我們更需要深入理解并堅定信奉哈佛商學(xué)院教授卡普蘭平衡計分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和長期、平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。

當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域里原地踏步；而忽視大多數(shù)障礙所在之處——員工的技能和素質(zhì)，未真正升級為現(xiàn)代的人才管理體系。

人才管理（Talent Management），這一概念2000年左右在美國被提出來，并迅速在企業(yè)應(yīng)用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬科、國航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢。越來越多的中國企業(yè)越來越意識到，一個真正的卓越的公司首先不是一個簡單的產(chǎn)品公司（Product Company），同時也不是一個簡單的服務(wù)公司（Service Company），而是一個真正的人才公司（Talent Company）。

人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后必然進(jìn)入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關(guān)注于流程和崗位，而人才管理更強(qiáng)調(diào)人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的HR要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。因此，人才管理已經(jīng)不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

那么，何謂人才管理體系呢？即從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，通過人才標(biāo)準(zhǔn)界定、人才測評、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段，對人才進(jìn)行系統(tǒng)的甄別、評價和培養(yǎng)，從而使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。

研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標(biāo)準(zhǔn)、評估現(xiàn)有人才、彌補(bǔ)人才差距持續(xù)不斷的循環(huán)過程，如上圖所示。

人才管理體系解決的關(guān)鍵問題是三大問題：

1、確定人才要求：

哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？

在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為“人才”？

2、評估現(xiàn)有人才：

企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（數(shù)量、素質(zhì)、潛力）怎樣？

3、彌補(bǔ)人才差距：

企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距？ 如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距？

人才管理體系建設(shè)能夠起到兩大關(guān)鍵作用：首先，從組織層面看，能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，使人才成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢；其次，從員工層面看，能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向。

對于許多組織而言，成功的關(guān)鍵在于：培養(yǎng)和運(yùn)用人才，也就是說要做到人盡其才。從組織的角度出發(fā)，能夠讓員工適應(yīng)不同的崗位，保證關(guān)鍵崗位的人才供給至關(guān)重要。同時，組織應(yīng)該避免因放錯人而面臨巨大風(fēng)險，而且員工在錯誤的崗位上也會非常掙扎。同時，對于個體而言，是否決定留下來還取決于公司提供給他們的機(jī)會。他們需要知道是否存在調(diào)任到其他部門的可能，以及這樣的調(diào)動是否可行。如果他們渴望得到更高的職位，組織可以提供的路線中有哪些能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？

總之，企業(yè)通過人才管理體系可以找到解決以下問題的鑰匙：員工能力和崗位要求如何匹配？員工能力如何持續(xù)提升以適應(yīng)其職業(yè)發(fā)展？員工能力如何經(jīng)過團(tuán)隊學(xué)習(xí)、知識顯化等耦合為組織能力？如何保證連續(xù)的人才供應(yīng)？ 如何構(gòu)建人才地圖

構(gòu)建企業(yè)人才地圖，旨在幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展的現(xiàn)狀，了解關(guān)鍵人才的整體優(yōu)勢、弱勢，以便企業(yè)在構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展體系，以及在內(nèi)外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業(yè)人才梯隊的建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

將關(guān)鍵人才定位到不同的關(guān)鍵崗位層次和類型上，并配合人才測評的結(jié)果所形成的人才地圖，可以指明人才使用和發(fā)展的路徑，也量化了人才的缺口，一張清楚的人才地圖，公司能精確掌握人才分布，也將知道，最迫切需求的人才類型，可以更有效地招募和更有針對性的開展培訓(xùn)，補(bǔ)足人才缺口。

借助于人才管理系統(tǒng)等IT技術(shù)，企業(yè)就能像在谷歌衛(wèi)星地圖上直觀察看地形地貌一樣，高管層通過“人才地圖”能及時了解不同區(qū)域、不同職能、不能崗位的人才分布、結(jié)構(gòu)與需求，為人才資源的有效開發(fā)和優(yōu)化配置提供決策依據(jù)。

人才地圖構(gòu)建的基礎(chǔ)在于：對關(guān)鍵人才的全面、客觀的評價；對不同層級關(guān)鍵人才優(yōu)勢、弱勢的整合分析，從而明確不同層級管理者的現(xiàn)實(shí)狀況，形成企業(yè)人才階梯隊伍的構(gòu)建的客觀、有序的依據(jù)，其具體步驟是：

1、從企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行人才供求分析。企業(yè)內(nèi)部的人才需求預(yù)測，直接受到業(yè)務(wù)規(guī)劃的驅(qū)動。企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃，從財務(wù)、經(jīng)驗、標(biāo)桿等方面預(yù)測關(guān)鍵的崗位和人才在未來一定發(fā)展階段的數(shù)量需求，對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有關(guān)鍵人才進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量上的盤點(diǎn)。當(dāng)然，也需要對企業(yè)外部相關(guān)人才市場進(jìn)行相關(guān)的分析。

2、明確人才缺口，形成人才地圖。通過對比企業(yè)關(guān)鍵人才的供求分析，明確關(guān)鍵人才的缺口并進(jìn)行量化，并結(jié)合崗位分析和通過人才素質(zhì)測評的成果，將關(guān)鍵人才定位在不同的關(guān)鍵崗位類型和關(guān)鍵崗位層次上，配合關(guān)鍵人才與崗位適配度和人才特征的標(biāo)示，形成直觀的關(guān)鍵人才地圖。因為企業(yè)的不同需要，直觀的關(guān)鍵人才地圖有三種表現(xiàn)形式，具體可見附錄。

3、根據(jù)人才缺口，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略。填補(bǔ)人才缺口一要靠外部獲取，二要靠內(nèi)部培養(yǎng)，為此需要利用人才地圖的成果制定各種應(yīng)用策略，包括針對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)建議、繼任政策建議、審閱關(guān)鍵人才招聘策略、職業(yè)發(fā)展等，形成關(guān)鍵人才規(guī)劃的體系。

圖表：人才地圖構(gòu)建方法論

依據(jù)以上步驟，企業(yè)可以建立跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨職能的關(guān)鍵人才地圖，包括關(guān)鍵人才相對于崗位層次和類型的分布、關(guān)鍵人才與關(guān)鍵崗位之間的適配度、關(guān)鍵人才之間的關(guān)系、關(guān)鍵人才使用的路徑等。在人才地圖中，我們需要回答以下關(guān)鍵問題：

哪些崗位的人才是充足的？

哪些崗位的人才是目前足夠，但在未來是緊缺的？ 哪些是目前就出現(xiàn)了短缺？

哪些人員準(zhǔn)備好承擔(dān)更高層次的工作勝任？ 哪些人員勝任目前的崗位？

哪些人員目前崗位尚不能勝任？

同時，這些評估使員工對戰(zhàn)略目標(biāo)有了清晰的理解，為其當(dāng)前能力和業(yè)績提供了有意義的反饋，基于測評結(jié)果和未來崗位的要求，也為其未來發(fā)展提供了實(shí)際方法： 基于人才測評的結(jié)果，描繪最合理的職業(yè)發(fā)展路線 制定個性化的能力提升計劃

對測評結(jié)果進(jìn)行反饋輔導(dǎo)，確保雙方對發(fā)展計劃達(dá)成一致

同時，根據(jù)人才地圖成果，還可以制訂各種應(yīng)用策略，如為關(guān)鍵人才有針對性的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展提出建議，為關(guān)鍵人才繼任提出建議，為關(guān)鍵人才外部招聘方案提出建議，為人才庫建設(shè)提出建議，為內(nèi)部人才流動平臺建設(shè)方案提出建議，如下圖所示：

人才地圖的表現(xiàn)形式

1、常見的人才九宮格示例

在人才管理制度中，最有名的非GE公司的Session C莫屬?！癝ession C”是GE公司的年度人力資源評價流程，CEO杰夫？伊梅爾特說：“這個根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)對員工及其績效進(jìn)行的評估無疑是我們最重要的運(yùn)作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時刻，這時我就可以直接看到GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)無可匹敵的人才。” “Session C”是獲取對組織內(nèi)人員能力及潛能的了解以及對組織及其人員的現(xiàn)在和未來需求進(jìn)行計劃的一個系統(tǒng)方法?！癝ession C”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。

當(dāng)然，也有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化進(jìn)行變化，如Adidas（阿迪達(dá)斯）的別具特色的“人才九宮格”。

當(dāng)然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：

2、基于人崗匹配及時間序列的人才地圖

另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準(zhǔn)備度。準(zhǔn)備度通?？梢詣澐譃槿?，已經(jīng)準(zhǔn)備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據(jù)不同的人才準(zhǔn)備度，我們可以進(jìn)一步形成關(guān)鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現(xiàn)，見下圖。

圖表：人崗匹配分析

圖表：關(guān)鍵崗位繼任計劃

3、更復(fù)雜的人才地圖示例

對CEO而言希望能夠看到所有高管人才的質(zhì)量和發(fā)展動向。整個高管團(tuán)隊往往包括不同職位層級、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里？如下圖所示，把崗位類型按照價值鏈的前后端，分為運(yùn)營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運(yùn)營類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果直接負(fù)責(zé)的崗位，如銷售、生產(chǎn)類崗位；協(xié)調(diào)類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果間接負(fù)責(zé)的崗位，如采購、IT、客戶服務(wù)等崗位；規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術(shù)類崗位，如人力資源、財務(wù)、研發(fā)等崗位。

從職位層級上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，把不同高管崗位按照對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)性質(zhì)不同劃分不同職位層級。對每一位高管標(biāo)出了其所在的崗位類型和所在職位層級，同時給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮。ㄓ貌煌伾硎?，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话悖t顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿Γ?，以及給出未來的發(fā)展方向或調(diào)動方向，用箭頭表示。

最佳實(shí)踐：一家銀行（Consumer Bank）的人才地圖

繪制人才地圖的關(guān)鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位（strategic job families）——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強(qiáng)推動戰(zhàn)略落地的組織能力能產(chǎn)生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數(shù)量和質(zhì)量兩個維度去思考以下問題：

理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)具有最大的價值？

理解關(guān)鍵性人才：未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和速度對人才的數(shù)量提出哪些需求？未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對人才的技能和素質(zhì)提供哪些新的要求？

在羅伯特？卡普蘭《評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80％以上的戰(zhàn)略重點(diǎn)；某家公司的高級管理團(tuán)隊則確定了8種關(guān)鍵工作崗位，認(rèn)為它們對公司戰(zhàn)略——為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案——至關(guān)重要，這些關(guān)鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7％。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”（數(shù)量上的）和“人才準(zhǔn)備度”（質(zhì)量上的）具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關(guān)注對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們在培養(yǎng)這些不到10％的員工的能力上成效如何。

在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細(xì)地界定這些崗位的具體要求，這一項工作通常被稱為“崗位描述”（job profiling）或“素質(zhì)建?！保╟ompetency model），如下圖所示。這是一個將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識、素質(zhì)）的過程，為人才戰(zhàn)略的實(shí)施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。

圖表：job profiling及competency model示例

有效完成這些工作所需的能力與公司員工當(dāng)前具有能力之間的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以評估組織的人力資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。人力資本準(zhǔn)備度指標(biāo)反映了員工技能、知識和價值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時的有效性。

評估者可以采用不同的方法評估個人業(yè)績和潛力，比如自我評估或360度反饋，下圖是某個績效主管崗位評估示例。比如一家化學(xué)公司經(jīng)過計算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務(wù)流程”需要40名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準(zhǔn)備度為75%.圖表：崗位知識技能評估示例

副欄：專業(yè)知識和技能評估分類

A（入門）：對此項知識和技能有所了解。這一等級包括對相關(guān)概念、原理和技術(shù)有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術(shù)語的含義以及知道標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，但缺乏應(yīng)用這些概念或方法解決實(shí)際問題的能力和經(jīng)驗，且對部分內(nèi)容的理解存在偏差。

B（熟悉）：對此項知識或技能有比較深入和準(zhǔn)確的了解。能夠運(yùn)用這些知識和技能解決常見的問題，但熟練度還不高，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)才能達(dá)到熟練掌握的地步。

C（掌握）：準(zhǔn)確理解該項知識的含義，能夠熟練運(yùn)用知識和技能解決常見問題。此外，能夠比較靈活地應(yīng)用該項知識和技能解決一些非標(biāo)準(zhǔn)化的問題。

D（精通）：能夠清楚地把握知識和技能背后的原理，并能夠通過掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問題。

E（權(quán)威）：對行業(yè)和專業(yè)知識有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識和理論，善于通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造額外價值。

把這些一個一個的針對性評估進(jìn)行總體匯總，我們就可以完成下表，對人才進(jìn)行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。

圖表：人才評估匯總表示例

要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其《評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中展現(xiàn)了消費(fèi)者銀行（Consumer Bank）的案例，這是從羅伯特？卡普蘭與10多家零售銀行合作的經(jīng)驗中提煉出來的一個綜合性案例。

當(dāng)時，消費(fèi)者銀行正想改變促銷單個產(chǎn)品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向為目標(biāo)客戶提供全面的財務(wù)解決方案和一站式服務(wù)的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個關(guān)鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是“交叉銷售產(chǎn)品”。接著，人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理確定了財務(wù)規(guī)劃師是對這一流程取得績效最為重要的崗位。一個規(guī)劃小組又進(jìn)一步確定了財務(wù)規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項技能：解決方案銷售、關(guān)系管理、產(chǎn)品知識和專業(yè)資格證書。對于戰(zhàn)略地圖上的每一個內(nèi)部流程，消費(fèi)者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關(guān)鍵能力。副欄“消費(fèi)者銀行的人力資本準(zhǔn)備度”對此進(jìn)行了總結(jié)。

第二個步驟是評估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當(dāng)前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后與導(dǎo)師（mentor）或職業(yè)發(fā)展經(jīng)理就評估結(jié)果進(jìn)行討論。另一種方法是360度反饋，評估者可以根據(jù)員工的上司、同事和下屬的反饋評估其表現(xiàn)。通過這樣的評估，員工可以更清楚地了解自己的目標(biāo)、人們對自己當(dāng)前技能水平和績效反饋，并得到關(guān)于未來個人發(fā)展目標(biāo)的具體建議。消費(fèi)者銀行估計自己需要100名訓(xùn)練有素的財務(wù)規(guī)劃師來執(zhí)行交叉銷售這一流程。但是在評估近期有針對性的招聘、培訓(xùn)和開發(fā)項目時，銀行的人力資源團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)僅有40名財務(wù)規(guī)劃師對業(yè)務(wù)的精通程度能達(dá)到要求。

因此，如下圖所示，公司在這一項戰(zhàn)略方面的人力資本準(zhǔn)備度僅為40％。在用同一方法對各類工作進(jìn)行分析后，消費(fèi)者銀行弄明白了公司當(dāng)前的人力資本準(zhǔn)備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進(jìn)。

資料來源：哈佛商業(yè)評論HBR，羅伯特·卡普蘭，《評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》 在實(shí)際工作中，企業(yè)可以使用下表完成人力資本準(zhǔn)備度評估報告。

圖表：人力資本準(zhǔn)備度評估表

這里我們可以看出，我們所研究的綜合性公司消費(fèi)者銀行的人力資本如何與關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程聯(lián)系在一起，以及該公司在所需技能與能力方面的得分情況。第一行列出了銀行確定的對銀行實(shí)現(xiàn)價值主張十分關(guān)鍵的內(nèi)部流程。第二行顯示了對以上這些流程產(chǎn)生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。第三行列出了每一個崗位所必須具備的能力，而第四行列出了銀行所需要的擁有這種技能的員工人數(shù)。最后一行顯示了消費(fèi)者銀行的人力資本對于實(shí)施新戰(zhàn)略的準(zhǔn)備度。綜合起來看，這些內(nèi)部評估指出了消費(fèi)者銀行對所需能力的實(shí)際擁有情況。在兩個運(yùn)營管理流程方面，該銀行目前情況良好（準(zhǔn)備度分別為100％和90％），但是，在兩個客戶管理流程（準(zhǔn)備度僅為40％和50％）和一個創(chuàng)新流程（20％的準(zhǔn)備度）方面表現(xiàn)欠佳。人力資本的綜合準(zhǔn)備度（紅色區(qū)域）為65％，這是所有7個戰(zhàn)略性崗位的加權(quán)平均值。就人力資本而言，這份報告告訴管理者他們可以用多快的速度實(shí)施新的戰(zhàn)略。

第二篇：HR如何用好人才

HR如何用好人才

人力資源選、育、用、留四個方面，最難做的是企業(yè)用人，因為用人這個領(lǐng)域既涉及管理的科學(xué)性，又涉及管理的藝術(shù)性，比如，有的企業(yè)，說不上有多好的機(jī)制，多高的報酬，甚至也不見得有多大的發(fā)展空間，但依然能讓人一分能力發(fā)揮到十分，這種情況往往來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人感召力或者營造出的企業(yè)環(huán)境。不同的企業(yè)之間，這種特別的東西基本不能互相借鑒。作為咨詢者，我們研究的總是傾向科學(xué)性這頭，因此，我來講講用人科學(xué)性的幾個方面，也就是人力資源用人的幾個重要機(jī)制。

第一個，相馬不如賽馬。什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績效考核是個好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓?？冃Э己藥椭髽I(yè)認(rèn)清員工，也幫助員工認(rèn)清自己并不斷提高?？冃Э己怂膫€過程，指標(biāo)制定、績效評估、過程支持與結(jié)果兌現(xiàn)。其中指標(biāo)制定和績效評估是難點(diǎn)，過程支持和結(jié)果兌現(xiàn)是重點(diǎn)。比如，過程支持，企業(yè)是否給員工提供了實(shí)現(xiàn)績效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關(guān)辦公設(shè)備，軟性的比如導(dǎo)師或者上級的指導(dǎo)。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業(yè)是否給員工提供了個人能力發(fā)展的針對性計劃，都是決定了員工績效好壞的關(guān)鍵因素。在這方面，企業(yè)往往過多關(guān)注了“難點(diǎn)”，忽略了“重點(diǎn)”。

第二個，創(chuàng)造發(fā)展空間。用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。晉升通道的設(shè)計包括四個方面，職位層級、通道轉(zhuǎn)換、任職資格與晉級標(biāo)準(zhǔn)。職位層級的設(shè)計，要綜合職系、序列、層級幾個方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎(chǔ)上，設(shè)定好動態(tài)的通道轉(zhuǎn)換路徑，對各個層級、各個崗位進(jìn)行任職資格設(shè)計與晉級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。就會建立相對完善的職位管理的體系。

第三個，注重團(tuán)隊管理。人都是生存在集體之中，企業(yè)只是一個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環(huán)境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產(chǎn)生生產(chǎn)力的，因此，用人，就不得不處理好小環(huán)境。這里我總結(jié)了四個針對，一是針對領(lǐng)導(dǎo)，建立領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)系統(tǒng)；二是針對人與人的信息傳遞，建立導(dǎo)師制；三是針對內(nèi)部工作的相互了解與復(fù)合人才培養(yǎng)，建立輪崗機(jī)制；四是針對小團(tuán)隊的組織氛圍營造與內(nèi)部溝通，建立班組建設(shè)機(jī)制。

第四個，動態(tài)用人。用人首先要有標(biāo)準(zhǔn)，其次不能單一時點(diǎn)、一成不變的看人。因此，建立針對崗位的能力素質(zhì)模型與針對人員的能力素質(zhì)測評，就是十分有效的管理手段。經(jīng)實(shí)踐檢驗，并參照著名企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，如果能把以上幾個機(jī)制做好，再輔以寬松上進(jìn)的人才環(huán)境、和諧奮進(jìn)的上下級關(guān)系、良好的職業(yè)人環(huán)境，我相信，HR在用人方面真的不會發(fā)愁了。

第三篇：構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖（定稿）

構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖

2011年04月28日 11:04 文/ 劉永中 培訓(xùn)雜志

“學(xué)習(xí)地圖”是指企業(yè)圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的能力開展豐富多樣的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動，幫助員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度和行為，提高員工和企業(yè)的績效水平，并幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的路徑圖。具體到銀行，也可建立相應(yīng)的銀行學(xué)習(xí)地圖（見圖表1）。

首先，學(xué)習(xí)地圖以能力為基石。培訓(xùn)是為了支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵競爭能力，所以定義培訓(xùn)體系首先要從定義企業(yè)的競爭能力開始。清晰地用相關(guān)的行為和任務(wù)來定義能力，有助于明確培訓(xùn)的內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對性。

其次，學(xué)習(xí)地圖以企業(yè)和員工的發(fā)展為導(dǎo)向。它既明確了每位員工在其工作崗位上所要接受的培訓(xùn)，也明確了一名新員工成長為高層領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑，這些都是與員工職業(yè)生涯發(fā)展方向相結(jié)合的。

最后，因為明確了需要改進(jìn)的行為和任務(wù)，培訓(xùn)的方式可以比以往更加多元化。企業(yè)在實(shí)施學(xué)習(xí)地圖之后與原有的培訓(xùn)將在幾個主要方面有較大區(qū)別（見圖表2）。

銀行為何構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖

“讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展的企業(yè)，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展?！贝笸D總裁說。

商業(yè)銀行業(yè)是一個知識密集型行業(yè)，在知識經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，金融科技日新月異、金融創(chuàng)新相互激蕩、市場競爭空前激烈的時代，人力資源特別是人才資源對商業(yè)銀行的生存發(fā)展將起到越來越重要的主導(dǎo)作用。

從圖表3的平衡計分卡中，可以認(rèn)識到：員工的技能是業(yè)務(wù)成功的基石。

在以利差為主要利潤來源的時代，銀行往往把吸引信貸人才擺在突出位置。但今天，這一情況已有了很大轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行對各方面、各專業(yè)的人才都有旺盛的需求。銀行目前缺乏的三類主要人才包括管理人才、專業(yè)營銷人才、專業(yè)技術(shù)人才。因此，人才培訓(xùn)是銀行人力資源管理中非常重要的一環(huán)。

培訓(xùn)的目的就是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求；培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。然而，中國的商業(yè)銀行目前的培訓(xùn)現(xiàn)狀卻存在著缺乏專業(yè)性、缺乏系統(tǒng)性，以及培訓(xùn)資源的配置不當(dāng)?shù)葐栴}，這些問題必然導(dǎo)致銀行培訓(xùn)的效率低下。

根據(jù)麥肯錫的7S框架理論，企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮戰(zhàn)略、技能、結(jié)構(gòu)、制度、人員、風(fēng)格和共同價值觀等要素。銀行為了實(shí)現(xiàn)對人才培養(yǎng)的目標(biāo)，就必須根據(jù)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategy）制定培訓(xùn)策略，通過提升員工的能力（Skills），從而推動銀行其他五個層面（5S）的持續(xù)發(fā)展。

因此，銀行需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提煉出關(guān)鍵能力模塊，提升員工的工作技能，同時圍繞企業(yè)管理核心和企業(yè)文化核心，營造一種組織氣氛并形成公司的培訓(xùn)政策，而這一系列的培訓(xùn)活動通過學(xué)習(xí)地圖即可實(shí)現(xiàn)。

如何構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖

一、確定銀行能力模塊

既然學(xué)習(xí)地圖是以能力為基礎(chǔ)，構(gòu)建銀行學(xué)習(xí)地圖首先就需要確定能力模塊。一般來說，可以通過以下五個維度來分析（見圖表4）：

1．知識——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如資產(chǎn)管理的專業(yè)知識）；

2.專業(yè)技能——掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（如銷售能力、計算機(jī)操作能力）；

3.特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險、比賽）；

4.個人的勝任力——指個人能做什么和為什么這么做；

5.崗位工作要求——指個人在工作中被期望做什么。

根據(jù)銀行業(yè)的特點(diǎn)，通過以上五個維度的分析，可以發(fā)現(xiàn)銀行業(yè)的能力模塊主要由核心能力模塊（Core Competency）、專業(yè)技能能力模塊（Technical Competency）和法規(guī)能力模塊（Regulatory Competency）三部分組成（見圖表5）。

其中，核心能力模塊是以銀行戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，是銀行全體員工都必須達(dá)到的能力要求。如某外資銀行的核心能力模塊是戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營目標(biāo)管理、風(fēng)險管理、團(tuán)隊方向和領(lǐng)導(dǎo)力等；專業(yè)技能能力模塊是銀行不同部門、不同崗位、不同級別所要求員工具備的能力，如零售銀行和公司銀行的專業(yè)技能要求就不一樣；而法規(guī)能力模塊也是銀行業(yè)特有的一個部分，它要求員工能熟知并掌握政府對銀行監(jiān)管和金融產(chǎn)品的有關(guān)法律法規(guī)。

二、確定能力模塊標(biāo)準(zhǔn)

行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。因此，我們需要對每一個能力進(jìn)行描述和定義，并確認(rèn)采用什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，以界定所研究人員崗位的杰出績效與一般績效。所以，對每一種能力都會有4級至1級、由低到高的等級劃分和行為描述。

銀行在這一點(diǎn)上操作方法與其他企業(yè)是基本一致的，根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀員工（或優(yōu)秀管理者）和績效普通員工（或一般管理者）中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的樣本進(jìn)行調(diào)查。在確定能力模塊標(biāo)準(zhǔn)過程中，還有一種比較簡便快捷的方式，即由領(lǐng)導(dǎo)層直接在能力詞典中進(jìn)行篩選。

三、找出個人能力差距，明確培訓(xùn)需求

當(dāng)我們確定了銀行的能力模塊以及每種能力的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)之后，就可以將模塊用于衡量銀行內(nèi)部員工的能力水平。

舉例說明，某銀行總經(jīng)理May的個人能力模塊如圖表

6、圖表7所示。

從圖表6可以看出，該名員工的能力等級分布；圖表7則顯示出總經(jīng)理職位的能力要求。綜合起來，就能找出個人能力差距（見圖表8），確定培訓(xùn)需求。例子中May的“戰(zhàn)略遠(yuǎn)景”、“風(fēng)險管理”、“企業(yè)文化”、“變革管理”和“信息系統(tǒng)管理”等五個方面是需要提升的。

四、根據(jù)能力要求，設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容 銀行在確定能力模塊標(biāo)準(zhǔn)的過程中，就需要為實(shí)現(xiàn)這些能力要求而開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程，從而幫助員工彌補(bǔ)不足，達(dá)到崗位要求。例如，優(yōu)質(zhì)的銀行服務(wù)課程大綱如圖表9所示。

這門課程所覆蓋的能力內(nèi)容可參見圖表10中的列項。

當(dāng)員工完成“優(yōu)質(zhì)銀行服務(wù)”這門課程的學(xué)習(xí)之后，即意味著該名員工的能力應(yīng)該達(dá)到“戰(zhàn)略遠(yuǎn)景”2級、“經(jīng)營目標(biāo)管理”1級、“風(fēng)險管理”2級和“客戶關(guān)系管理”1級的能力水平。

五、編制銀行學(xué)習(xí)地圖

根據(jù)銀行的核心能力、專業(yè)技能能力和法規(guī)能力這三大能力模塊，按照銀行組織架構(gòu)進(jìn)行崗位能力匹配、崗位課程匹配，即銀行的每一個業(yè)務(wù)部門每一個崗位都會有一幅與之相匹配的學(xué)習(xí)地圖，從而形成一個系統(tǒng)完整的以能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)體系。銀行的每一位員工，不管是在哪一個部門擔(dān)任哪個崗位，都會有對應(yīng)的培訓(xùn)課程；同時，他可以通過學(xué)習(xí)地圖清楚地看到他的上級主管、經(jīng)理的學(xué)習(xí)路徑。

由于銀行業(yè)的業(yè)務(wù)主要集中在零售銀行和公司銀行兩大功能模塊，因此在編制銀行學(xué)習(xí)地圖的時候，重點(diǎn)可以放在這兩個業(yè)務(wù)部門。當(dāng)然，隨著現(xiàn)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化，每家銀行側(cè)重的業(yè)務(wù)模塊會有所不同，培訓(xùn)的工作重點(diǎn)當(dāng)然也就不一樣。

銀行學(xué)習(xí)地圖除了有一系列的崗位學(xué)習(xí)地圖之外，同時還設(shè)計了專業(yè)發(fā)展學(xué)習(xí)路徑圖，目的是滿足全體員工職業(yè)生涯發(fā)展所需的一些通用技能的學(xué)習(xí)。

因此，銀行學(xué)習(xí)地圖的編制，一方面滿足了員工勝任本崗位工作所需的專業(yè)技能學(xué)習(xí)；另一方面，也清晰地指引員工通過學(xué)習(xí)進(jìn)一步成長為管理層或者業(yè)務(wù)專家。相關(guān)閱讀：破解銀行業(yè)人才開發(fā)困局

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第四篇：PMC如何高效構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖

PMC如何高效構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖

學(xué)習(xí)地圖是根據(jù)能力發(fā)展路徑和職業(yè)發(fā)展通道為主線設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動。通過學(xué)習(xí)地圖，員工可找到從一名基層新員工進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。

1、學(xué)習(xí)地圖的類型 學(xué)習(xí)地圖分為三個類型：

（1）整體型學(xué)習(xí)地圖，是針對公司全體成員的學(xué)習(xí)地圖。（2）群體型學(xué)習(xí)地圖，是針對公司中的關(guān)鍵群體，如核心管理層、后備干部、營銷經(jīng)理等。

（3）關(guān)鍵崗位型學(xué)習(xí)地圖，是當(dāng)公司培訓(xùn)資源、培訓(xùn)費(fèi)用有限時，有針對性地對公司的重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)序列建立的學(xué)習(xí)地圖。員工可以從學(xué)習(xí)地圖中找到其從一名剛?cè)肼毜男聠T工開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。

2、學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建

學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建方法 構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖體系，要通過企業(yè)戰(zhàn)略解碼，構(gòu)建業(yè)務(wù)關(guān)鍵能力項，并據(jù)此評測和識別關(guān)鍵人才，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略的有效鏈接。構(gòu)建關(guān)鍵崗位型的學(xué)習(xí)地圖包括三個步驟：（1）基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要確定關(guān)鍵崗位。

（2）梳理關(guān)鍵崗位的工作任務(wù)。羅列出關(guān)鍵崗位典型人物的工作任務(wù)清單，確定典型工作任務(wù)。

（3）關(guān)鍵能力地圖構(gòu)建。分析每項典型工作所需要掌握的知識、法律法規(guī)、工作流程、關(guān)鍵技能等內(nèi)容，形成對應(yīng)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，并匹配相應(yīng)的講師資源，設(shè)計學(xué)習(xí)形式，形成最終的關(guān)鍵崗位學(xué)習(xí)地圖。

學(xué)習(xí)地圖示例 例如，迪斯尼樂園的戰(zhàn)略之一是“為游客創(chuàng)造快樂”。將游客在樂園的整個行程進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，游客在體驗各式游樂設(shè)施時是快樂的（這本是他們來消費(fèi)的目的），但這僅占據(jù)整個游玩時間的1/4，有3/4的時間他們在排隊、休憩和餐飲?！叭绾慰鞓返嘏抨?？”成為構(gòu)建能力的關(guān)鍵，而樂園的引導(dǎo)員成為了最值得關(guān)注和培養(yǎng)的人才，他們才是迪斯尼的關(guān)鍵人才！這顛覆了傳統(tǒng)意義上企業(yè)對關(guān)鍵人才的劃分，不是那些中高層管理者，也不是樂園研發(fā)工程師，而是最基層的引導(dǎo)員和清潔工。據(jù)此，迪斯尼投入大量資金，通過與游客接觸的每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力模型構(gòu)建，針對引導(dǎo)員（包括清潔工）設(shè)計了專項培訓(xùn)計劃，這一措施也讓迪斯尼成為最成功娛樂企業(yè)與最佳雇主。

第五篇：構(gòu)建“人才儲備庫”

新市鎮(zhèn)構(gòu)建“人才儲備庫”

選好配強(qiáng)村“兩委”班子

新市鎮(zhèn)以此次村“兩委”換屆選舉工作為契機(jī)，超前謀劃，精心建立以五類人才為重點(diǎn)的“人才儲備庫”，作為“兩委”班子人選的后備資源，著力選好配強(qiáng)新一屆村“兩委”班子。

一、選好五類優(yōu)秀人才，構(gòu)建“人才儲備庫”

以五類優(yōu)秀人才為重點(diǎn)，逐村摸排，登記入冊，構(gòu)建“兩委”班子“人才儲備庫”。

一是黨政機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位離退休的黨員干部。離退休黨員干部雖然已離開工作崗位，但大部分仍有為黨和國家發(fā)揮余熱、在基礎(chǔ)建功立業(yè)的良好愿望。這批離退休干部一般都具有過硬的政治素質(zhì)、較高的文化水平、豐富的群眾工作經(jīng)驗、開闊的發(fā)展眼界，是“人才儲備庫”的重點(diǎn)人選。李永泉，是一名退休老干部，上屆張廟村黨支部書記、村委會主任。在他任期的三年內(nèi)，他帶領(lǐng)張廟村黨支部、村委會一班人，一方面加強(qiáng)黨支部自身建設(shè)，積極開展多種形式的“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，增強(qiáng)了群眾基礎(chǔ)；另一方面，通過黨員“聯(lián)事設(shè)崗”、“聯(lián)戶幫扶”等方式，大力改善群眾生活和村莊面貌。在李永泉帶領(lǐng)下，張廟村被評為濟(jì)南市“新農(nóng)村建設(shè)十大行動示范村”，這位好支書也憑借群眾的擁護(hù)，在本次換屆中，成功連選連任。

二是致富能手。外出務(wù)工經(jīng)商人員與就地創(chuàng)業(yè)發(fā)展的致富能手，具有帶領(lǐng)人民群眾快速發(fā)家致富的兩大優(yōu)勢：首先，具有超前的發(fā)展頭腦、新穎的致富思路。他們在外出務(wù)工經(jīng)商中的所見所學(xué)、就地創(chuàng)業(yè)中的經(jīng)歷經(jīng)驗，培養(yǎng)了他們超前發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展、快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)意識和能力。另外，大多已有完善成熟的項目，能迅速帶動一方發(fā)展。經(jīng)過多年的經(jīng)營和發(fā)展，他們大都在某一行業(yè)或領(lǐng)域有所建樹，了解具體行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展前景、經(jīng)營模式和核心技術(shù)，并已建立了自己完善成熟的項目，這為帶領(lǐng)人民群眾創(chuàng)業(yè)致富奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

三是優(yōu)秀的婦女同志。改革開發(fā)以來，在農(nóng)村涌現(xiàn)出一批積極解放思想、自主創(chuàng)業(yè)致富的優(yōu)秀婦女同志。這部分婦女同志，敢于沖破陳舊思想觀念束縛，思想超前，積極進(jìn)取，是廣大農(nóng)村婦女“巾幗建功”的優(yōu)秀榜樣。另外，她們的致富項目多以就地創(chuàng)業(yè)為主，經(jīng)營模式簡單、技術(shù)容易掌握，能有效的促進(jìn)留守婦女就近就業(yè)和就地創(chuàng)業(yè)。

4月25日，新市鎮(zhèn)霍樓村，在村委換屆選舉大會上，群眾將自己神圣的一票投給了現(xiàn)年40歲的女黨員王秀花，她靠自己的能力和實(shí)干贏得了黨員群眾的支持和認(rèn)可，當(dāng)選為新市鎮(zhèn)村級第一任女主任而成為今年基層黨組織換屆的一大亮點(diǎn)。

四是高學(xué)歷人員。在黨和政府大力呼吁高學(xué)歷人才“扎根基層”的感召下，新市鎮(zhèn)有大批高學(xué)歷人才學(xué)業(yè)有成后回鄉(xiāng)發(fā)展，為城鄉(xiāng)發(fā)展注入了新鮮血液。這部分人員文化水平高、創(chuàng)新意識強(qiáng)、專業(yè)技術(shù)硬、發(fā)展思路新，是新時期城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)不可多得的人才。

五是優(yōu)秀黨支部書記和支部委員。對符合“三高三強(qiáng)”標(biāo)準(zhǔn)的黨支部書記、支部委員，鼓勵他們依法兼任村委會主任、村委委員，堅決提高村黨組織書記、村民委員會主任“一人兼”和村“兩委”班子成員交叉任職比例，著力打造結(jié)構(gòu)優(yōu)化、精干高效的村級班子隊伍。做到“三個盡量多”，即使盡量多的黨員爭取通過法定程序成為村民委員會候選人，使盡量多的黨組織班子成員通過選舉成為村民委員會班子的成員，使盡量多的村級后備干部通過選舉成為村“兩委”班子成員。

二、主動走訪動員，鼓勵庫中人才競選

對“人才儲備庫”中的人員，積極走訪交流，鼓勵他們積極競選新一屆村級班子成員，立足本村建功立業(yè)。主要有兩種做法：

一是各管區(qū)換屆選舉指導(dǎo)小組成立“訪才”小分隊，逐村逐人進(jìn)行走訪交流，進(jìn)一步掌握他們得基本資料，征求他們對農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的好思路、好方式、好建議，并鼓勵他們積極進(jìn)行村“兩委”競選。

二是在走訪動員基礎(chǔ)上，組織有競選意愿各類人才代表

集體談話，幫助他們理清帶動村域發(fā)展思路，完善競職演講材料，做好競職準(zhǔn)備。

三、積極正確引導(dǎo)，力促人才進(jìn)班子

對五類優(yōu)秀人才，新市鎮(zhèn)堅持“三不兩引導(dǎo)”，做到“重點(diǎn)人才不用特殊手段，重點(diǎn)突出但不干涉選舉程序”，力促優(yōu)秀人才順利、合法、按程序進(jìn)入村“兩委”班子。

一是不通過違規(guī)手段進(jìn)班子。嚴(yán)肅換屆紀(jì)律，各換屆選舉指導(dǎo)組、各村選委會，不得采取違規(guī)手段，幫助優(yōu)秀人才進(jìn)班子。

二是不通過不當(dāng)競爭進(jìn)班子。任何人，尤其“人才儲備庫”中人員，不得采取拉票、賄選等不正當(dāng)競爭方式進(jìn)入班子。

三是不通過強(qiáng)制選舉進(jìn)班子。嚴(yán)格維護(hù)廣大選民的合法權(quán)益，任何組織和個人不得強(qiáng)迫、威脅選民對重點(diǎn)人員進(jìn)行選舉，保證選民自愿投出自己神圣一票。

四是正確引導(dǎo)人才競選進(jìn)班子。各管區(qū)換屆選舉指導(dǎo)組，要通過幫助理清帶動村域發(fā)展思路，完善競職演講材料等方式，鼓勵和引導(dǎo)優(yōu)秀人才通過正當(dāng)競爭，憑借個人本事進(jìn)入班子。

五是正確引導(dǎo)選民選舉進(jìn)班子。選舉時，對當(dāng)選后選人的優(yōu)秀人才，要通過準(zhǔn)確、公正、突出優(yōu)秀人才能力的介紹，幫助和正確引導(dǎo)廣大選民，選好、選準(zhǔn)“當(dāng)家人”。

四、簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，力求發(fā)展出成效

選好配強(qiáng)村級班子的最終目的是促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，幫助農(nóng)民發(fā)家致富。對當(dāng)選的優(yōu)秀人才，要求形成系統(tǒng)、完善、可行的任期計劃，簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，加大考評、審核及監(jiān)督力度，保證其任職村在經(jīng)濟(jì)發(fā)展上有新成就、基礎(chǔ)建設(shè)上有新突破、人民生活上有新提高。