第一篇：HR如何打好人才保衛(wèi)戰(zhàn)及人才精細化管理

第一部分：人才與人才梯隊建設認知

1.咨詢案例1：該客戶為什么3年內新增6家分廠的目標沒有實現？

2.如何定義人才

3.人才吸引戰(zhàn)略VS人才投資戰(zhàn)略

4.企業(yè)為什么需要做人才與人才梯隊建設

5.什么企業(yè)需要做人才與人才梯隊建設

6.企業(yè)人才與人才梯隊建設的關鍵性問題分析

7.咨詢案例2：該客戶如何在3年內培養(yǎng)1500名項目經理？

8.人才與人才梯隊建設的主要內容

第二部分：能力素質分析

1.企業(yè)人才戰(zhàn)略定位

2.企業(yè)通用能力素質分析

3.營銷類專業(yè)能力素質分析

4.技術類專業(yè)能力素質分析

5.管理類專業(yè)能力素質分析

第三部分：人才選拔技巧

1.咨詢案例4：該客戶是如何選拔人才的？

2.人才選拔的特點

3.人才選拔的原則

4.人才選拔的流程

5.人才選拔測評工具選擇

6.人才行為面談技巧

第四部分：人才培育技巧

1.咨詢案例5：該客戶如何使人才培養(yǎng)周期縮短一半？

2.技術人才培育特點

3.管理人才培育特點

4.營銷人才培育特點

第五部分：人才測評技巧

1.人才測評的主要內容

2.360°人才測評方法介紹

3.如何撰寫人才撰寫報告

4.人才測評的常見問題與對策分析

第二篇：《人才保衛(wèi)戰(zhàn)企劃案》

?人才保衛(wèi)戰(zhàn)?企劃案

人力資源部 2012年3月2日

目錄

一、選人

1、招聘現狀分析

◆《企業(yè)職缺招募計劃報批表》 ◆《招聘情況分析表》

2、?雇主?品牌的建立

3、建立人才儲備庫（附表）

1）外部

? 《人事資料表》

? 《新員工綜合信息登記表》（簽核中）? 《面談問題表》 ? 《面試測評問題表》 ? 《新員工甄選報告表 》 ? 《面試評分表》

? 《新進中、高階員工資歷表》 2）內部

◆ 《職位分析面談表》 ◆ 《員工發(fā)展規(guī)劃表》 ◆ 《員工自我鑒定表》 ◆ 《工作評價表》

二、育人

1、入職培訓

◆ 《新人檢核表》

◆ 《新進中、高階人員資歷表》 ◆ 《員工發(fā)展規(guī)劃表》

2、試用期跟進（含轉正）

◆ 《員工每月工作狀況考核表》

◆ 《試用期安排與轉正考核表》（簽核中）◆ 《部屬缺點檢查表》

3、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

◆ 《員工發(fā)展規(guī)劃表》 ◆ 《員工自我鑒定表》 ◆ 《工作評價表》

三、留人

1、人力資源動態(tài)分析（附表）

◆ 《招募情況分析表》 ◆ 《人事動態(tài)及費用資料表》 ◆ 《人事流動月報表》

2、人員面談設計

1）離職

◆ 《離職面談表》 2）面談內容評估 3）面談結果跟進

四、附表（見附件）人才作為企業(yè)的核心資源在企業(yè)參與市場競爭過程中所起到巨大的作用日益得到重視?？突f過：?即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是鋼鐵大王??？梢?，招聘到合適的人才是企業(yè)管理者必須思考的的嚴峻課題。

而人才的流失無疑是企業(yè)貴重資源的流失, 意味著企業(yè)人力資本投資的喪失, 甚至是企業(yè)核心技術與業(yè)務機密的外泄, 進而導致產品市場的縮減，疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負面影響。

因此，留住人才,是企業(yè)刻不容緩的工作。人才流失的原因很多，企業(yè)從選人到育人過程中的每個環(huán)節(jié)，都直接影響人才的引入及發(fā)展。保護企業(yè)的人力資源，從人才保衛(wèi)戰(zhàn)開始，從細節(jié)工作開始。

一、選人

招聘工作是獲取人才的第一步，松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助曾經說過：‘適當’這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70分的人才有時候反而會更好。?松下幸之助認為人才的聘用應以合適企業(yè)為基準，并非越高級的人才就越好用。企業(yè)如果迷信100分的人才，可能就會忽略70分的人才。企業(yè)招聘的核心工作，就是通過各種渠道及各種選拔方法招聘最適合企業(yè)發(fā)展的人才。招聘現狀分析也是招聘最重

要的工作之一。

1、招聘現狀分析

招聘工作是一項系統(tǒng)的工作，定期做招聘現狀的分析，有助于企業(yè)招聘管理人員更系統(tǒng)的了解企業(yè)招聘現狀及招聘難點，以做有針對性的改進及招聘計劃。其中應包括： a.缺編崗位匯總 1）企業(yè)崗缺匯總

2）各部門日常的人員增補申請 b.招聘渠道分析

對該渠道的人才庫進行分析，包括某一時間段渠道收到的簡歷總數、面試人數、錄用人數、招聘成本等。

1）網絡渠道：包括現有的前程無憂、智聯招聘、138美容人才網、日化英才網、104人力銀行、58同城、趕集網。2）現場招聘會 3）校園招聘 4）員工介紹 c.應聘情況分析

每月25日對職缺崗位招聘情況進行匯總分析，對招聘管道的反饋數據進行分析

2、招聘進度跟進

招聘進度跟進，是對招聘情況的后續(xù)工作的跟進，從初試、復試、錄用等一些列流程工作的記錄；并根據記錄情況，分析應聘者的是否適合公司，是否放入人才庫，是否繼續(xù)跟進等。

3、建立公司人才庫

公司需要建立合格的人才梯隊，首先明確企業(yè)現階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業(yè)內部予以引進、培養(yǎng)和儲備人才，并定期對已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。企業(yè)人才庫的建立，要求人力資源部招聘人員定期維護、匯總和更新人才庫。（包括電子檔案及紙質檔案）

a.對于暫時沒有職位需求的優(yōu)秀人才以及符合調啊薦未順利入職的人員，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層；此類人才雖然暫時不能在本公司就職，但是人力資源部負責招募的人員需要至少每2個月聯系一次，與其溝通本企業(yè)的發(fā)展，并獲得對方最新聯系方式。如QQ、Email、電話、MSN；高 階由人資主管和副課長負責維護；行政職缺由招聘副主任跟進；展業(yè)人員由招聘專員跟進；

b.對于已離職的優(yōu)秀人才，可建立做?安婕妤人?同盟會，定期向曾在公司效力的前雇員進行感情投資，如節(jié)日祝福短信、公司最新資訊，不僅讓離開的雇員對企業(yè)有較好的評價同時可以在有朝一日能有效利用這些?跑了?的人力資源。由人事助理負責維護。

4、?雇主?品牌建立

雇主品牌可以幫公司吸引和留住最好的雇員，是一種將公司推銷給雇員的方式，重視雇主品牌的塑造，不僅僅可以穩(wěn)定現有的員工、提高外部人才加入的意愿與評價、吸引優(yōu)秀的離職員工重回公司，還可以在其它人才主要來源（如競爭對手、獵頭公司以及咨詢公司等）中建立良好的形象，甚至反過來提升企業(yè)品牌，雇主品牌可以和企業(yè)品牌或者產品品牌協(xié)調統(tǒng)一并相互支持。?創(chuàng)造良好的雇主品牌?是人力資源管理發(fā)展的最根本趨勢，倫敦商學院教授查爾斯。漢迪說：?今后，我們將不再‘尋找工作’，而是要‘尋找雇主’?。如果在人才的心目當中，你是?最佳企業(yè)雇主?，如果你留任的員工都和你一樣具備相同理念、能創(chuàng)造高績效且以公司為榮；如果企業(yè)對待員工的方式、企業(yè)文化在競爭中成為一個新的亮點等等，那么良好的雇主品牌能使企業(yè)在自己的領域更出色，不僅能夠讓關鍵人才不易被高薪挖走或另起爐灶，同時也能吸引更多的同業(yè)優(yōu)秀人才。a.內部人才的雇主形象。對現有員工的重視及關懷，包括薪酬、福利、發(fā)展、關愛等，以建立良好的關系，使之與企業(yè)融為一體，使現有員工心目中的對企業(yè)有良性的印象和評價，從而有效吸引潛在人才。

b.外部人才的雇主形象。外部人才的對公司的認識，主要通過兩個渠道，一是企業(yè)內部人才，二是通過與企業(yè)的接觸。

企業(yè)內部的人才，包括在職與離職人員，若員工在職或離職后對企業(yè)帶著不滿，將雇主的表現四處進行傳播，會影響雇主在潛在員工心目中的影響。企業(yè)外部的 人才，可通過各種招聘渠道進行引進，而與其進行最初最直接接觸的，是企業(yè)的招聘管理人員及工作氣氛和完善的招聘流程。包括入職的文化感受、面試接待、面試官形象、復試安排、結果跟進等。綜上所述，相關信息的跟進以季為統(tǒng)計匯總，并做定期的匯總報告，詳見《招聘情況分析表》

二、育人

招聘是獲取人才的第一步，那么育人是企業(yè)最重要的一步，成功引入企業(yè)的人才，若不通過系統(tǒng)的培育，同樣造成人才的流逝，無疑給招聘帶來重大損失。要做好育人工作，從員工入職第一天開始就需做起。詳見公司《新人訓企劃案》

1、新人訓

新員工培訓的目的，在于傳遞企業(yè)價值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，為新員工迅速適應企業(yè)環(huán)境并與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。

2、試用及轉正跟進

企業(yè)新入職的員工由于進入新的環(huán)境，對工作處于磨合狀態(tài)，若未得到公司的關懷與指引，往往流動性比較大。對于新人的試用期安排，要求部門主管做到以下幾點：

a.提報人員要求時指定該新入職人員的?小天使?；

b.提前做好新人試用期的工作內容、學習內容及轉正考核標準，讓新人有計劃的適應企業(yè)；

c.每月10日上呈新人試用情況分析，直至新人轉正；詳細參見《試用期安排與轉正考核表》

3、員工滿意度調查

員工滿意度調查是一種科學的管理工具，主要通過調查問卷形式，收集員工對企業(yè)各個方面的滿意程度。通過?員工滿意度調查?這個行為，搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道，讓員工感受企業(yè)對其的重視度； 最重要的是讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標及員工個人的動態(tài)及發(fā)展需要。只有雙方都達到相對滿意的情況下，才能達到共同發(fā)展的目的。滿意度調查應每半年做一次，調查內容包括以下幾點： 1）公司管理制度了解及認同度 2）職業(yè)發(fā)展（企圖心）3）培訓機會

4）薪酬、福利待遇及其他激勵措施 5）溝通管道

6）同仁關系（與上司等）7）工作量和工作壓力

三、留人

通過招聘及培訓考核而沉淀下來的人才，對于企業(yè)而言，有著重大的價值體現。

（一）、人力資源動向分析

人員的離職意向，大多不是短期內形成，而是從企業(yè)發(fā)展過程中逐漸演變。做好人力資源動向分析，更有利于人力資源部門做好招聘準備，有效降低由于人員對接不上而造成的工作短暫性的斷層。人力資源動向分析應該是一項持續(xù)而系統(tǒng)的工作，其中分析來源應該從以下渠道所得：

1、正式渠道。及通過與員工的正式交談所得，具體如下：

1）新員工入職一個月面談：由部門主管負責面談事項并結合并完成《提高新 人留任率企劃案》中所提及的《主管與新員工面談表》及《新人檢核表》的填寫并交予人力資源部做員工人事檔案的儲存。

2）定期的員工訪談：由人事部主管直接負責訪談事項結合《部屬缺點檢核表》、《工作評價表》；將訪談的結果完善在《員工訪談表》做員工檔案儲存 3）內部員工的提撥和培養(yǎng)：由部門主管與部門優(yōu)秀有培養(yǎng)提升潛力的員工做溝通

2、非正式渠道。即通過第三方的溝通，了解員工的離職意向，此種方式需要面談者具備一定溝通技巧

人力資源動向分析，應該是企業(yè)內各部門需要重視的工作，各部門主管需每月匯總部門動向分析給人力資源部，以作更全面的分析。見附表《人力資源動向分析表》

2、離職面談

離職面談是在人力資源動向分析后或員工提出離職之時進行，離職面談的目的，在于了解員工最真實的離職原因及企業(yè)潛在的管理或其他方面的問題，而在人力資源東西分析后對員工進行正式的面談，可有效挽留企業(yè)人才。

2.2離職面談的實施

離職面談工作應該是在了解員工離職意向后第一時間進行，以讓員工明白企業(yè)對其重要性，以改變員工改變離職的想法。離職的面談，應該是正式的渠道進行交流，為避免離職員工對公司產生不滿而可能會有詆毀公司的情形發(fā)生，面談主導者應注意如下幾點：

1）善于察言觀色，在事先把握離職真實原因的基礎上,還必須深入了解面談對象的性格特征,捕捉面談對象的心理狀態(tài)

2）態(tài)度誠懇，選好交流的主題，面談主題應該盡量與離職員工利益直接相關，體現出公司對其尊重與關懷。

3）擅于主動調節(jié)面談氣氛，注意避免過激言辭的出現，設法將自己的立場與被面談者站在同一陣線，專注傾聽其所抱怨的人或事。

4）對于面談時出現的難題，在公司政策允許的情況下，應逐一為面談者分析、解決。

3、面談結果跟進

根據離職面談反饋分析的結果采取行動是至關重要的。將離職面談反饋轉化為行 動，是驗證和維護流程的重要性及實施效果的重要因素。面談結束后，應將面談紀錄進行整理和分析，并回顧面談過程，從中發(fā)現員工離職的真正原因。針對發(fā)現的問題提出改善建議，使離職面談成為系統(tǒng)、有效的工作。見《離職面談表》、《人才跟進表》

四、附表

◆《企業(yè)職缺招募計劃報批表》 ◆《招聘情況分析表》 ◆《人事資料表》 ◆《面談問題表》

◆《新員工甄選報告表 》 ◆《面試評分表》 ◆《職位分析面談表》 ◆《員工發(fā)展規(guī)劃表》 ◆《員工自我鑒定表》 ◆ 《工作評價表》

◆《新進中、高階人員資歷表》◆《員工每月工作狀況考核表》◆《部屬缺點檢查表》

◆《人事動態(tài)及費用資料表》 ◆《人事流動月報表》 ◆《離職面談表》 ◆《人才跟進表》

第三篇：HR如何用好人才

HR如何用好人才

人力資源選、育、用、留四個方面，最難做的是企業(yè)用人，因為用人這個領域既涉及管理的科學性，又涉及管理的藝術性，比如，有的企業(yè)，說不上有多好的機制，多高的報酬，甚至也不見得有多大的發(fā)展空間，但依然能讓人一分能力發(fā)揮到十分，這種情況往往來自于企業(yè)領導的個人感召力或者營造出的企業(yè)環(huán)境。不同的企業(yè)之間，這種特別的東西基本不能互相借鑒。作為咨詢者，我們研究的總是傾向科學性這頭，因此，我來講講用人科學性的幾個方面，也就是人力資源用人的幾個重要機制。

第一個，相馬不如賽馬。什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績效考核是個好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓?？冃Э己藥椭髽I(yè)認清員工，也幫助員工認清自己并不斷提高?？冃Э己怂膫€過程，指標制定、績效評估、過程支持與結果兌現。其中指標制定和績效評估是難點，過程支持和結果兌現是重點。比如，過程支持，企業(yè)是否給員工提供了實現績效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關辦公設備，軟性的比如導師或者上級的指導。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業(yè)是否給員工提供了個人能力發(fā)展的針對性計劃，都是決定了員工績效好壞的關鍵因素。在這方面，企業(yè)往往過多關注了“難點”，忽略了“重點”。

第二個，創(chuàng)造發(fā)展空間。用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。晉升通道的設計包括四個方面，職位層級、通道轉換、任職資格與晉級標準。職位層級的設計，要綜合職系、序列、層級幾個方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎上，設定好動態(tài)的通道轉換路徑，對各個層級、各個崗位進行任職資格設計與晉級標準設計。就會建立相對完善的職位管理的體系。

第三個，注重團隊管理。人都是生存在集體之中，企業(yè)只是一個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環(huán)境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產生生產力的，因此，用人，就不得不處理好小環(huán)境。這里我總結了四個針對，一是針對領導，建立領導力培訓系統(tǒng)；二是針對人與人的信息傳遞，建立導師制；三是針對內部工作的相互了解與復合人才培養(yǎng)，建立輪崗機制；四是針對小團隊的組織氛圍營造與內部溝通，建立班組建設機制。

第四個，動態(tài)用人。用人首先要有標準，其次不能單一時點、一成不變的看人。因此，建立針對崗位的能力素質模型與針對人員的能力素質測評，就是十分有效的管理手段。經實踐檢驗，并參照著名企業(yè)人力資源管理實踐，如果能把以上幾個機制做好，再輔以寬松上進的人才環(huán)境、和諧奮進的上下級關系、良好的職業(yè)人環(huán)境，我相信，HR在用人方面真的不會發(fā)愁了。

第四篇：HR如何構建人才地圖

人才爭奪戰(zhàn)需要人才地圖

麥肯錫曾于1997年進行了一次人才爭奪戰(zhàn)調查，提出了“人才爭奪戰(zhàn)”的概念，這在當時引起了大家對即將出現的企業(yè)高管短缺問題的關注！這是一場從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭，越來越多的國家和企業(yè)都意識到：所有的戰(zhàn)爭都沒有人才戰(zhàn)爭更為根本與關鍵。對人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當今世界的經濟格局，以及一個行業(yè)的競爭格局。

時間過去了已經有十多年了，人才爭奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對于正在快速擴展以及開始國際化進程的中國企業(yè)尤為激烈！目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現狀：即資本多、機會多、人才缺。研究表明，中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構建一個三級企業(yè)人才梯隊：第一級是5萬名能夠領導百億人民幣收入的中國大型企業(yè)或勝任全球500強企業(yè)高管職務的頂尖企業(yè)管理人才；第二級是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經理及以上職務的中高級企業(yè)管理人才；第三級是1，500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務和基層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個目標還有很大差距，這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)形勢更為嚴峻。

于是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現。在發(fā)達國家，一個總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客觀現實決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級管理者的能力與素質良莠不齊。

HP公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補給速度，那么結果很簡單，是不能建立起一個卓越的公司。

“人才補足率”滯后于業(yè)務的增長速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個組織無法駕馭“高速的增長”，此時此刻只能享受“增長的痛苦”！基于此，越來越多的企業(yè)意識到人才儲備的不足已經在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經導致了企業(yè)不得不放慢成長的速度。

如果在戰(zhàn)爭中缺乏清晰精準的地圖，我們可以想象最后的慘敗結局！在人才爭奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關鍵策略！很遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！從人力資源管理升級到人才管理

人才爭奪戰(zhàn)是一場“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速決！很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內快速長成。當在短期內看不到成效時，CEO們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”！人才爭奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！

企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對此極為關注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實踐并不多！對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動反應的方式對待人才，“短期化思維”分散了管理者對于人才繼任儲備、領導力培訓開發(fā)、培訓體系構建等長期問題的注意力，比如只有當新產品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲備成為“救火式”的應急工作。

由于對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導致這一趨勢陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。此時此刻，我們更需要深入理解并堅定信奉哈佛商學院教授卡普蘭平衡計分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和長期、平衡財務指標和非財務指標。

當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領域里原地踏步；而忽視大多數障礙所在之處——員工的技能和素質，未真正升級為現代的人才管理體系。

人才管理（Talent Management），這一概念2000年左右在美國被提出來，并迅速在企業(yè)應用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯想、萬科、國航、李寧，已經超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經在中國呈現大規(guī)模發(fā)展趨勢。越來越多的中國企業(yè)越來越意識到，一個真正的卓越的公司首先不是一個簡單的產品公司（Product Company），同時也不是一個簡單的服務公司（Service Company），而是一個真正的人才公司（Talent Company）。

人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎的人力資源體系后必然進入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發(fā)展的必然結果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關注于流程和崗位，而人才管理更強調人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的HR要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預見能力，并且逐漸由事務工作轉向戰(zhàn)略思考工作，從服務于企業(yè)戰(zhàn)略轉變成為構建企業(yè)戰(zhàn)略。因此，人才管理已經不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

那么，何謂人才管理體系呢？即從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，通過人才標準界定、人才測評、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段，對人才進行系統(tǒng)的甄別、評價和培養(yǎng)，從而使人才不斷涌現，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。

研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標準、評估現有人才、彌補人才差距持續(xù)不斷的循環(huán)過程，如上圖所示。

人才管理體系解決的關鍵問題是三大問題：

1、確定人才要求：

哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？

在企業(yè)里，滿足什么樣標準的員工可以被稱為“人才”？

2、評估現有人才：

企業(yè)目前的人才現狀（數量、素質、潛力）怎樣？

3、彌補人才差距：

企業(yè)的人才現狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距？ 如何提升人才的數量和質量，從而彌補這一差距？

人才管理體系建設能夠起到兩大關鍵作用：首先，從組織層面看，能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，使人才成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢；其次，從員工層面看，能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向。

對于許多組織而言，成功的關鍵在于：培養(yǎng)和運用人才，也就是說要做到人盡其才。從組織的角度出發(fā)，能夠讓員工適應不同的崗位，保證關鍵崗位的人才供給至關重要。同時，組織應該避免因放錯人而面臨巨大風險，而且員工在錯誤的崗位上也會非常掙扎。同時，對于個體而言，是否決定留下來還取決于公司提供給他們的機會。他們需要知道是否存在調任到其他部門的可能，以及這樣的調動是否可行。如果他們渴望得到更高的職位，組織可以提供的路線中有哪些能夠幫助他們實現這一目標？

總之，企業(yè)通過人才管理體系可以找到解決以下問題的鑰匙：員工能力和崗位要求如何匹配？員工能力如何持續(xù)提升以適應其職業(yè)發(fā)展？員工能力如何經過團隊學習、知識顯化等耦合為組織能力？如何保證連續(xù)的人才供應？ 如何構建人才地圖

構建企業(yè)人才地圖，旨在幫助企業(yè)明確關鍵人才發(fā)展的現狀，了解關鍵人才的整體優(yōu)勢、弱勢，以便企業(yè)在構建培訓和發(fā)展體系，以及在內外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業(yè)人才梯隊的建設奠定基礎。

將關鍵人才定位到不同的關鍵崗位層次和類型上，并配合人才測評的結果所形成的人才地圖，可以指明人才使用和發(fā)展的路徑，也量化了人才的缺口，一張清楚的人才地圖，公司能精確掌握人才分布，也將知道，最迫切需求的人才類型，可以更有效地招募和更有針對性的開展培訓，補足人才缺口。

借助于人才管理系統(tǒng)等IT技術，企業(yè)就能像在谷歌衛(wèi)星地圖上直觀察看地形地貌一樣，高管層通過“人才地圖”能及時了解不同區(qū)域、不同職能、不能崗位的人才分布、結構與需求，為人才資源的有效開發(fā)和優(yōu)化配置提供決策依據。

人才地圖構建的基礎在于：對關鍵人才的全面、客觀的評價；對不同層級關鍵人才優(yōu)勢、弱勢的整合分析，從而明確不同層級管理者的現實狀況，形成企業(yè)人才階梯隊伍的構建的客觀、有序的依據，其具體步驟是：

1、從企業(yè)內部和外部進行人才供求分析。企業(yè)內部的人才需求預測，直接受到業(yè)務規(guī)劃的驅動。企業(yè)可根據戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃，從財務、經驗、標桿等方面預測關鍵的崗位和人才在未來一定發(fā)展階段的數量需求，對企業(yè)內部現有關鍵人才進行數量和質量上的盤點。當然，也需要對企業(yè)外部相關人才市場進行相關的分析。

2、明確人才缺口，形成人才地圖。通過對比企業(yè)關鍵人才的供求分析，明確關鍵人才的缺口并進行量化，并結合崗位分析和通過人才素質測評的成果，將關鍵人才定位在不同的關鍵崗位類型和關鍵崗位層次上，配合關鍵人才與崗位適配度和人才特征的標示，形成直觀的關鍵人才地圖。因為企業(yè)的不同需要，直觀的關鍵人才地圖有三種表現形式，具體可見附錄。

3、根據人才缺口，建議各種人才地圖的應用策略。填補人才缺口一要靠外部獲取，二要靠內部培養(yǎng)，為此需要利用人才地圖的成果制定各種應用策略，包括針對關鍵人才的培養(yǎng)和培訓建議、繼任政策建議、審閱關鍵人才招聘策略、職業(yè)發(fā)展等，形成關鍵人才規(guī)劃的體系。

圖表：人才地圖構建方法論

依據以上步驟，企業(yè)可以建立跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨職能的關鍵人才地圖，包括關鍵人才相對于崗位層次和類型的分布、關鍵人才與關鍵崗位之間的適配度、關鍵人才之間的關系、關鍵人才使用的路徑等。在人才地圖中，我們需要回答以下關鍵問題：

哪些崗位的人才是充足的？

哪些崗位的人才是目前足夠，但在未來是緊缺的？ 哪些是目前就出現了短缺？

哪些人員準備好承擔更高層次的工作勝任？ 哪些人員勝任目前的崗位？

哪些人員目前崗位尚不能勝任？

同時，這些評估使員工對戰(zhàn)略目標有了清晰的理解，為其當前能力和業(yè)績提供了有意義的反饋，基于測評結果和未來崗位的要求，也為其未來發(fā)展提供了實際方法： 基于人才測評的結果，描繪最合理的職業(yè)發(fā)展路線 制定個性化的能力提升計劃

對測評結果進行反饋輔導，確保雙方對發(fā)展計劃達成一致

同時，根據人才地圖成果，還可以制訂各種應用策略，如為關鍵人才有針對性的培訓和職業(yè)發(fā)展提出建議，為關鍵人才繼任提出建議，為關鍵人才外部招聘方案提出建議，為人才庫建設提出建議，為內部人才流動平臺建設方案提出建議，如下圖所示：

人才地圖的表現形式

1、常見的人才九宮格示例

在人才管理制度中，最有名的非GE公司的Session C莫屬?！癝ession C”是GE公司的人力資源評價流程，CEO杰夫？伊梅爾特說：“這個根據我們的戰(zhàn)略目標對員工及其績效進行的評估無疑是我們最重要的運作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時刻，這時我就可以直接看到GE各業(yè)務集團無可匹敵的人才?！?“Session C”是獲取對組織內人員能力及潛能的了解以及對組織及其人員的現在和未來需求進行計劃的一個系統(tǒng)方法。“Session C”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。

當然，也有企業(yè)根據本企業(yè)的行業(yè)特點和企業(yè)文化進行變化，如Adidas（阿迪達斯）的別具特色的“人才九宮格”。

當然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：

2、基于人崗匹配及時間序列的人才地圖

另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準備度。準備度通?？梢詣澐譃槿?，已經準備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據不同的人才準備度，我們可以進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現，見下圖。

圖表：人崗匹配分析

圖表：關鍵崗位繼任計劃

3、更復雜的人才地圖示例

對CEO而言希望能夠看到所有高管人才的質量和發(fā)展動向。整個高管團隊往往包括不同職位層級、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里？如下圖所示，把崗位類型按照價值鏈的前后端，分為運營類崗位、協(xié)調類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運營類主要是對公司的經營結果直接負責的崗位，如銷售、生產類崗位；協(xié)調類主要是對公司的經營結果間接負責的崗位，如采購、IT、客戶服務等崗位；規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術類崗位，如人力資源、財務、研發(fā)等崗位。

從職位層級上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術執(zhí)行，把不同高管崗位按照對戰(zhàn)略的貢獻性質不同劃分不同職位層級。對每一位高管標出了其所在的崗位類型和所在職位層級，同時給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮。ㄓ貌煌伾硎?，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话?，紅顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿Γ?，以及給出未來的發(fā)展方向或調動方向，用箭頭表示。

最佳實踐：一家銀行（Consumer Bank）的人才地圖

繪制人才地圖的關鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位（strategic job families）——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強推動戰(zhàn)略落地的組織能力能產生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數量和質量兩個維度去思考以下問題：

理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對戰(zhàn)略定位和業(yè)務貢獻具有最大的價值？

理解關鍵性人才：未來的業(yè)務發(fā)展方向和速度對人才的數量提出哪些需求？未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對人才的技能和素質提供哪些新的要求？

在羅伯特？卡普蘭《評估無形資產的戰(zhàn)略準備度》一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80％以上的戰(zhàn)略重點；某家公司的高級管理團隊則確定了8種關鍵工作崗位，認為它們對公司戰(zhàn)略——為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案——至關重要，這些關鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數的7％。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”（數量上的）和“人才準備度”（質量上的）具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關注對戰(zhàn)略產生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們在培養(yǎng)這些不到10％的員工的能力上成效如何。

在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細地界定這些崗位的具體要求，這一項工作通常被稱為“崗位描述”（job profiling）或“素質建?！保╟ompetency model），如下圖所示。這是一個將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識、素質）的過程，為人才戰(zhàn)略的實施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。

圖表：job profiling及competency model示例

有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以評估組織的人力資本的戰(zhàn)略準備度。人力資本準備度指標反映了員工技能、知識和價值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時的有效性。

評估者可以采用不同的方法評估個人業(yè)績和潛力，比如自我評估或360度反饋，下圖是某個績效主管崗位評估示例。比如一家化學公司經過計算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務流程”需要40名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準備度為75%.圖表：崗位知識技能評估示例

副欄：專業(yè)知識和技能評估分類

A（入門）：對此項知識和技能有所了解。這一等級包括對相關概念、原理和技術有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術語的含義以及知道標準的操作程序，但缺乏應用這些概念或方法解決實際問題的能力和經驗，且對部分內容的理解存在偏差。

B（熟悉）：對此項知識或技能有比較深入和準確的了解。能夠運用這些知識和技能解決常見的問題，但熟練度還不高，需要進一步學習才能達到熟練掌握的地步。

C（掌握）：準確理解該項知識的含義，能夠熟練運用知識和技能解決常見問題。此外，能夠比較靈活地應用該項知識和技能解決一些非標準化的問題。

D（精通）：能夠清楚地把握知識和技能背后的原理，并能夠通過掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問題。

E（權威）：對行業(yè)和專業(yè)知識有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識和理論，善于通過技術創(chuàng)新創(chuàng)造額外價值。

把這些一個一個的針對性評估進行總體匯總，我們就可以完成下表，對人才進行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。

圖表：人才評估匯總表示例

要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其《評估無性資產的戰(zhàn)略準備度》一文中展現了消費者銀行（Consumer Bank）的案例，這是從羅伯特？卡普蘭與10多家零售銀行合作的經驗中提煉出來的一個綜合性案例。

當時，消費者銀行正想改變促銷單個產品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉向為目標客戶提供全面的財務解決方案和一站式服務的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個關鍵的內部流程，其中之一就是“交叉銷售產品”。接著，人力資源經理和直線經理確定了財務規(guī)劃師是對這一流程取得績效最為重要的崗位。一個規(guī)劃小組又進一步確定了財務規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項技能：解決方案銷售、關系管理、產品知識和專業(yè)資格證書。對于戰(zhàn)略地圖上的每一個內部流程，消費者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關鍵能力。副欄“消費者銀行的人力資本準備度”對此進行了總結。

第二個步驟是評估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后與導師（mentor）或職業(yè)發(fā)展經理就評估結果進行討論。另一種方法是360度反饋，評估者可以根據員工的上司、同事和下屬的反饋評估其表現。通過這樣的評估，員工可以更清楚地了解自己的目標、人們對自己當前技能水平和績效反饋，并得到關于未來個人發(fā)展目標的具體建議。消費者銀行估計自己需要100名訓練有素的財務規(guī)劃師來執(zhí)行交叉銷售這一流程。但是在評估近期有針對性的招聘、培訓和開發(fā)項目時，銀行的人力資源團隊發(fā)現僅有40名財務規(guī)劃師對業(yè)務的精通程度能達到要求。

因此，如下圖所示，公司在這一項戰(zhàn)略方面的人力資本準備度僅為40％。在用同一方法對各類工作進行分析后，消費者銀行弄明白了公司當前的人力資本準備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進。

資料來源：哈佛商業(yè)評論HBR，羅伯特·卡普蘭，《評估無性資產的戰(zhàn)略準備度》 在實際工作中，企業(yè)可以使用下表完成人力資本準備度評估報告。

圖表：人力資本準備度評估表

這里我們可以看出，我們所研究的綜合性公司消費者銀行的人力資本如何與關鍵的戰(zhàn)略流程聯系在一起，以及該公司在所需技能與能力方面的得分情況。第一行列出了銀行確定的對銀行實現價值主張十分關鍵的內部流程。第二行顯示了對以上這些流程產生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。第三行列出了每一個崗位所必須具備的能力，而第四行列出了銀行所需要的擁有這種技能的員工人數。最后一行顯示了消費者銀行的人力資本對于實施新戰(zhàn)略的準備度。綜合起來看，這些內部評估指出了消費者銀行對所需能力的實際擁有情況。在兩個運營管理流程方面，該銀行目前情況良好（準備度分別為100％和90％），但是，在兩個客戶管理流程（準備度僅為40％和50％）和一個創(chuàng)新流程（20％的準備度）方面表現欠佳。人力資本的綜合準備度（紅色區(qū)域）為65％，這是所有7個戰(zhàn)略性崗位的加權平均值。就人力資本而言，這份報告告訴管理者他們可以用多快的速度實施新的戰(zhàn)略。

第五篇：HR招聘人才的心得

招聘工作直接關系到企業(yè)人才選拔，能否招聘到合適人才，滿足用人部門需求，是直接關系到企業(yè)長久發(fā)展，沒有一個企業(yè)是不重視招聘工作的;具備招聘能力，為企業(yè)選拔合適的人才的崗位是非常重要，企業(yè)也越來越會重視，因此，作為一個優(yōu)秀的人力資源管理者，必須具備識人、選人的能力，掌握一些專業(yè)技能和測評工具，來滿足企業(yè)對人才需求。以下有幾點心得，與大家分享。

1、作為招聘負責人，必須了解業(yè)務知識： 獵頭網

一定要懂得公司業(yè)務運營，了解崗位情況，這樣才能跟業(yè)務部門有效溝通，了解業(yè)務部門需求，同時能夠初步把握應聘者的專業(yè)能力，不容易被應聘者忽悠，同時也體現面試官的專業(yè)功力;

2、一定要做好招聘需求分析，識別真實的招聘需求，為未來做好招聘工作奠定基礎：

當招聘者拿到用人部門的招聘計劃表，首先要分析這個崗位是否真有空缺、是什么原因導致空缺;是現員工將要離職，還是要異動其他部門、還是要晉升、還是退休、還是休假等原因造成的;其次，首先考慮內部選拔合適的人，來滿足空缺，如果沒有，在考慮外部招聘，或者有沒有其他什么更好的途徑來解決。

3、做好招聘計劃后，一定要了解崗說明書和崗位其他情況：

識別用人部門真實的用人需求，做好招聘計劃后，一定要對所要招聘的崗位，一定了解崗位說明書，對崗位的任職資格和工作職責清楚，同時還要了解崗位的薪資待遇、績效考核、部門團隊情況、公司發(fā)展平臺等其他信息，更全面把握崗位，解決候選人疑惑，體現專業(yè)一面;

4、在確認用人部門招聘需求的時候，需要考慮軟硬條件相結合原則：

不但考慮硬性條件要求,比如學歷、工作經驗、年齡、專業(yè)等;而且還有考慮一些軟性要求，比如組織的文化氛圍、候選人的性格、氣質、用人部門領導個人用人偏好等，這樣才能真實有效地把握用人部門的需求，才能為找到用人部門的合適的人才，提供合適的人才解決方案。

5、根據招聘崗位分析，選擇好招聘策略和渠道是至關重要的：

拿到招聘計劃，對崗位的基本信息了解以后，要根據招聘的難易程度，采取不同的招聘渠道和策略：1，對于一般基層員工，可以采取校園招聘、人才市場、內部推薦等渠道;2，對于中層，可以選擇人才網絡以及同行推薦等措施，如果有資源允許，可以選擇獵頭合作 3，對于高級人才，除了一一般的招聘網站，選擇獵頭以及其他特殊渠道招聘。

6、不是所有的崗位都難招聘，要具體問題進行具體分析，對待特殊崗位要特殊關注:

當大家拿到招聘崗位的時候，常常容易被一些難招的崗位所嚇倒，應該全面分析，先易后難，對于重點的崗位可以采取重點攻克、專項招聘來完成，而不是因為一些個別崗位對招聘崗位喪失信心。

7、面試過程中，堅持客觀和量化：

能夠采用測評工具，積極運用，提高判斷的客觀和標準化，不能采用，盡量保持中肯，客觀的立場，不受個人喜好影響比如對形象好的或者能言善辯的候選人，就加分，而忽略能力和崗位勝任力的要求。

8、不管候選人表現怎么樣，都要表現你的禮貌和尊重：

招聘工作是一個企業(yè)和候選人是一個雙向選擇，不光是企業(yè)考察候選人的過程，而且也是候選人考察企業(yè)的一個過程，招聘者的一言一行直接影響企業(yè)的形象和在候選人的心目地位，是來了解企業(yè)的一個窗口，因此，作為一個合適的招聘者，不管候選人表現怎么樣，不管是好，還是很糟糕，我們面試官都要表現出應有的禮貌和尊重，而不是更應聘者發(fā)生沖突和爭吵，這都是不理智的，同時也影響企業(yè)形象。

9、對待特殊經歷的員工，選擇一定要慎重：

比如在面試中，經常換工作、換行業(yè)、性格怪癖、工作經驗疑問重重、誠信有問題、品行有問題的候選人,這給未來工作帶來很多隱患。

10、候選人錄用不能一味地聽用人部門，有時候需求是可以引導的：

比如你招聘一個男士各方面都符合要求，而用人部門領導由于個人偏好，堅決非要女士，這個時候，你就需要跟他溝通，說服錄用男士也一樣的道理，改變他之前的堅持;還有大家經常見到推薦給多個候選人，總說不合適的，這個時候就不能任由他來了，必須跟講明招聘部門的原則，不是無限制的給你推薦人，有合適的差不多用就可以了，如果長久下去，影響的是他的業(yè)績，需要切中利弊，讓他自己掂量。

11、不管用人部門多么急迫，一定不能降低招聘標準：

有時候由于用人部門急需用人，催的招聘負責人很煩，為了不受其煩，就退而求其次地拉來一個人去應付，到頭受害的還是自己，一方面，候選人不能勝任工作，還繼續(xù)招聘，同時也被用人部門因看人不準而輕視和抱怨，代價很大，所以千萬不要因為用人部門非常急需用人來工作，就降低了招聘門檻，降低用人標準，到后來會發(fā)現是得不償失。

12、嚴格按照招聘流程來，做好背景調查，綜合評估，慎重做出錄用：

錄用一個候選人一定要慎重，嚴格按照公司招聘流程選拔，對候選人的各方面考察，確定符合招聘要求，然后進行可信的背景調查，了解候選人在上級單位的工作表現、人際關系、業(yè)績等，進行綜合評估，決定是否錄用。

13、對待不能及時參加面試以及陌拜的應聘者，錄用一定要慎重，除非有可以理解情況：

大家面試中，經常遇到，通知一些候選人某是個時間面試，沒能按時來，也沒說明原因，直接在過去很長時間后不請自來，這樣的人慎重錄用，沒有信用，有沒有紀律和尊重人;還有一種情況是就沒有通知過他來面試，直接就過來面試，說在網上看到我們的招聘信息，就過來，這種人很自大和很不禮貌，也很唐突，除非是熟人介紹還情有可原，否則，建議不予錄用。