第一篇：加強國有集團(tuán)公司財務(wù)管理若干問題的探

加強國有集團(tuán)公司財務(wù)管理若干問題的探討

作者：劉連均

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，為轉(zhuǎn)變政府職能，以原政府企業(yè)主管部門及所屬國營企業(yè)改制的國有集團(tuán)公司（以下簡稱：集團(tuán)公司）應(yīng)運而生。由于行為理念尚未能從根本上突破計劃經(jīng)濟(jì)的思維，在集團(tuán)公司發(fā)展的過程中，存在著諸多矛盾與先天不足的缺陷。矛盾反映的是深層次的重大問題，先天不足的缺陷則反映的是當(dāng)前財務(wù)管理的現(xiàn)狀。

最突出的矛盾是：

一、集團(tuán)公司的董事會治理結(jié)構(gòu)不符合《公司法》的規(guī)范，沒有完全擺脫政企不分的管理模式，重大經(jīng)濟(jì)決策上的權(quán)、責(zé)、利制衡機制存在嚴(yán)重的缺陷。

二、集團(tuán)公司沒有財務(wù)戰(zhàn)略的思維，財務(wù)政策與基本財務(wù)制度也是雜亂無章；集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)財務(wù)資源的全面整合、有效營運、監(jiān)督管理缺乏力度。

三、集團(tuán)公司的激勵機制僅限于考核并不科學(xué)的國有資產(chǎn)增值保值的指標(biāo)，而忽視企業(yè)利益最大化。成員企業(yè)及其經(jīng)營者管理目標(biāo)的“逆向性”選擇矛盾嚴(yán)重，積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感亟待提高。

四、集團(tuán)公司還沒有來得及建立有效的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)。面對激烈的市場競爭，集團(tuán)公司風(fēng)險抵御能力低，決策者對紛繁復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)走向顯得茫然無措。

五、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、培植核心競爭力產(chǎn)業(yè)、健全及完善集團(tuán)公司財務(wù)管理體制面臨或出現(xiàn)諸多困惑，并缺乏強有力的理論支持。

最突出的先天不足的缺陷是：

一、面對新環(huán)境，缺乏新觀念。集團(tuán)公司面臨全新的財務(wù)環(huán)境，但財務(wù)人員觀念滯后，習(xí)慣用行政語言來解釋會計政策，主要表現(xiàn)在：未建立時間價值、風(fēng)險價值，邊際成本、機會成本的概念。反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，未確立成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)管理實踐中，籌資時不權(quán)衡資本成本和資本結(jié)構(gòu)，投資時不考慮風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。

二、管理上分權(quán)，缺乏整體性。集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，難以從集團(tuán)公司整體發(fā)展謀劃投資和融資活動，結(jié)果是各成員企業(yè)以追求本部利益 “最大化”。體現(xiàn)在投資上，使集團(tuán)公司的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，使集團(tuán)公司缺乏資金融通渠道，資本結(jié)構(gòu)不合理，財務(wù)風(fēng)險加大。

三、控制不健全，缺乏權(quán)威性。集團(tuán)公司財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。至于事后分析，基于年終考核的需要能得到一些重視，但其權(quán)威性也頗受影響。既然事前預(yù)算與事中控制薄弱，事后分析未必有效。

四、信息不對稱，風(fēng)險難控制。集團(tuán)公司內(nèi)部出于各自利益的需要，成員企業(yè)的經(jīng)營者授意財務(wù)人員通過采用不正當(dāng)?shù)姆绞椒埏椮攧?wù)會計報告，從而使財務(wù)會計報告的真實性受到影響，集團(tuán)公司和成員企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。

如何加強集團(tuán)公司的財務(wù)管理，提高經(jīng)營管理水平，已成為促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的重要課題。本文擬就市場經(jīng)濟(jì)條件下國有集團(tuán)公司的財務(wù)管理問題作粗淺的探討。

一、轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，是加強集團(tuán)公司財務(wù)管理的切入點

為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，首先需要集團(tuán)公司及其成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和財務(wù)管理人員要轉(zhuǎn)變觀念。徹底摒棄所有與在現(xiàn)代企業(yè)制度下建立起來的國有集團(tuán)公司財務(wù)管理不相適應(yīng)的舊觀念，逐步樹立與集團(tuán)公司發(fā)展壯大的新觀念。

（一）、風(fēng)險意識與憂患意識的觀念。市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場信息瞬息萬變，任何企業(yè)的利益具都有不確定性，也都存在著被市場競爭所無情淘汰的可能。國有集團(tuán)公司要想市場競爭中立于不敗之地，就必須有風(fēng)險意識和憂患意識的觀念，加強集團(tuán)公司的財務(wù)管理為中心的各項管理工作。

（二）、知識效益和人才價值觀念。二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識經(jīng)濟(jì)時代決定企業(yè)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素，這就要求樹立知識效益和人才價值的觀念。

（三）、現(xiàn)金流量觀念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更加重要。一個企業(yè)即使有良好的經(jīng)營業(yè)績，但由于現(xiàn)金流量不足造成財務(wù)狀況惡化，照樣會使企業(yè)破產(chǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強對子公司現(xiàn)金收支的管理。

（四）、利潤最大化觀念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標(biāo)是為了追求利潤最大化，因此財務(wù)管理必須樹立利潤最大化觀念。集團(tuán)公司為了實現(xiàn)利潤目標(biāo)，必須加強對各成員企業(yè)收入、成本、費用、資金等指標(biāo)的控制，加強對各成員企業(yè)利潤的考核，確保成員企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)和集團(tuán)公司利潤最大化。

（五）、以財務(wù)管理為中心觀念。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點所決定的。集團(tuán)公司以財務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營各個方面。

二、全面實行會計委派，是加強集團(tuán)公司財務(wù)管理的有效辦法。

會計委派制是我國會計人員管理體制改革的新思路。國有集團(tuán)公司董事會根據(jù)政府國有資產(chǎn)管理部門的授權(quán)，直接委派會計人員監(jiān)督各成員企業(yè)國有資產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行會計法律法規(guī)的一種制度。因此我認(rèn)為，做好委派會計工作對加強集團(tuán)公司的財務(wù)管理意義重大。

（一）、集團(tuán)公司應(yīng)成立專門的管理機構(gòu)，管理委派到成員企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人。其具體職責(zé)有：負(fù)責(zé)考核選拔將予以委派的會計人員，組織安排他們的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；負(fù)責(zé)定期聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題；負(fù)責(zé)及時向集團(tuán)公司董事會匯報反映委派人員在各成員企業(yè)的工作環(huán)境，保護(hù)委派人員的合法權(quán)益；負(fù)責(zé)跟蹤調(diào)查了解委派人員履行職責(zé)情況，按規(guī)定對委派人員進(jìn)行定期考核，提出獎懲和續(xù)聘、解聘的建議。

（二）、集團(tuán)公司賦予委派人員與履行職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)力。集團(tuán)公司董事會應(yīng)明確委派人員在成員企業(yè)的身份定位。我認(rèn)為以“財務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財務(wù)總監(jiān)屬于成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，全面負(fù)責(zé)該企業(yè)的財務(wù)會計工作，參與有關(guān)財務(wù)活動的決策，并負(fù)責(zé)組織實施，有權(quán)制止任何人的財務(wù)違規(guī)行為。但不干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）、集團(tuán)公司保障委派人員在薪金福利等方面的待遇。為了保證委派人員工作的獨立性，他們的薪金待遇由集團(tuán)公司統(tǒng)一考核發(fā)放。應(yīng)根據(jù)企業(yè)會計核算復(fù)雜程度、難度和工作量，確定基本工資；根據(jù)實際工作表現(xiàn)確定考核系數(shù)發(fā)放獎金。這樣，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又在委派人員中確立優(yōu)勝劣汰的競爭機制。

（四）、集團(tuán)公司應(yīng)建立健全科學(xué)管理委派人員的制度。委派工作要為加強集團(tuán)公司財務(wù)管理發(fā)揮作用，我認(rèn)為集團(tuán)公司就必須建立對委派人員的管理制度。其主要內(nèi)容可以是：

1、資格確認(rèn)制度；

2、業(yè)績考核制度；

3、獎懲制度；

4、報告制度；

5、述職制度；

6、培訓(xùn)制度；

7、輪換制度。

三、推行內(nèi)部會計控制，是加強集團(tuán)公司財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。

內(nèi)部會計控制是為了提高會計信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會計制度》貫徹執(zhí)行而必須遵循的制度。內(nèi)部會計控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密、完整的控制體系。內(nèi)部會計控制的功能是：規(guī)范集團(tuán)公司的會計行為，保證會計資料真實完整，堵塞漏洞，消除隱患；防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

推行內(nèi)部會計控制，不能忽視內(nèi)部會計控制的環(huán)境。內(nèi)部會計控制環(huán)境對建立和實施內(nèi)部會計控制發(fā)生影響，主要反映成員企業(yè)經(jīng)營者和其他人員對內(nèi)部會計控制的態(tài)度、認(rèn)識和行動。內(nèi)部會計控制的屬性是約束與規(guī)范的統(tǒng)一，二者不可偏廢。它可能對某些習(xí)慣思維帶來巨大的沖擊，對某些寫慣做法可以說 “不”。

實踐證明：用好的制度來創(chuàng)造好的環(huán)境，有好的環(huán)境就可以不斷完善與環(huán)境相適應(yīng)的制度。所以我認(rèn)為推行內(nèi)部會計控制，是加強集團(tuán)公司財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。

（一）、不相容職務(wù)相互分離。所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個人或一個部門擔(dān)任，既有可能產(chǎn)生舞弊，又能自行掩蓋其舞弊行為的職務(wù)設(shè)置。那么，集團(tuán)公司就要合理設(shè)置會計相關(guān)工作崗位，明確各自的職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡的機制就是不相容職務(wù)相互分離核心內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)活動通?？梢詣澐譃椋菏跈?quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄。一般情況下，如每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，使內(nèi)部會計控制制度作用發(fā)揮。

（二）、授權(quán)批準(zhǔn)制。授權(quán)批準(zhǔn)制要求企業(yè)明確規(guī)定會計及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。授權(quán)批準(zhǔn)制可以保證集團(tuán)公司董事會既定方針的執(zhí)行和限制濫用權(quán)力。授權(quán)批準(zhǔn)制有一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種形式：一般授權(quán)是對辦理一般經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是權(quán)力等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，特別授權(quán)是對特別經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的權(quán)力等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定。授權(quán)批準(zhǔn)的基本要求是：首先，要明確一般授權(quán)與特別授權(quán)的界限和責(zé)任；其次，要明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權(quán)后所處理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)工作質(zhì)量。

（三）、預(yù)算控制。預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面。預(yù)算控制要求企業(yè)加強預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理。明確預(yù)算項目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序。及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進(jìn)措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。嚴(yán)格控制預(yù)算的資金支出，包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資等經(jīng)營活動的全過程。對各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)編制詳細(xì)的預(yù)算和計劃，并通過授權(quán)，由有關(guān)部門對預(yù)算和計劃的執(zhí)行進(jìn)行控制。

（四）、審計控制。審計控制主要指內(nèi)部審計，內(nèi)部審計是對會計的控制和再監(jiān)督。對會計憑證、會計帳簿、會計報表進(jìn)行審計，既是內(nèi)部審計的一個組成部分，又是內(nèi)部控制的一種特殊形式。內(nèi)部審計是在企業(yè)內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價，以確定既定的政策的程序是否貫徹，建立的標(biāo)準(zhǔn)是否得到遵循。內(nèi)部審計的內(nèi)容十分廣泛，一般包括內(nèi)部財務(wù)審計和內(nèi)部經(jīng)營管理審計，內(nèi)部審計對會計資料的監(jiān)督是保證會計資料真實、完整的主要措施。

四、嚴(yán)格預(yù)算編制和考核，是集團(tuán)公司加強財務(wù)管理的主要手段。

做好集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險控制是集團(tuán)公司財務(wù)管理的難題。實踐證明：抓好預(yù)算控制與考核是一個行之有效的方法，將集團(tuán)公司的決策目標(biāo)加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。

（一）、全面預(yù)算的功能。全面預(yù)算不是一種單純的管理方法，而是一種管理機制。全面預(yù)算的根本落腳點就在于通過全面預(yù)算來代替日常管理，使全面預(yù)算成為一種常效的管理機制。全面預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策、指揮與協(xié)調(diào)權(quán)都集中在集團(tuán)公司董事會手中。預(yù)算的執(zhí)行由各成員企業(yè)負(fù)責(zé)；監(jiān)督權(quán)力由內(nèi)部審計機構(gòu)來行使，從而形成獨立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。因此，全面預(yù)算不僅是集團(tuán)公司內(nèi)部管理的一種方法，而是集團(tuán)公司內(nèi)部的“鋼性”管理機制。

（二）、全面預(yù)算編制項目。集團(tuán)公司的全面預(yù)算項目包括成本費用預(yù)算、收入預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤及利潤分配表預(yù)算、職能部門費用預(yù)算，更重要的財務(wù)動態(tài)指標(biāo)的預(yù)算，它是全面預(yù)算的核心。動態(tài)的財務(wù)指標(biāo)有簡單指標(biāo)，如凈利潤、管理費用等，這些指標(biāo)從會計報表中可以直接得到，它提供是會計信息；而有些指標(biāo)是復(fù)合的，如投資資本回報率（ROIC）、資本金回報率（ROC）、現(xiàn)金流量（FCF）、息稅前營業(yè)利潤（EBIT）、有息負(fù)債率（DR）等，需要經(jīng)過靜態(tài)財務(wù)指標(biāo)對比分析計算才能得出，它體現(xiàn)出的是財務(wù)信息。只有會計信息和財務(wù)信息綜合反映在全面預(yù)算中，集團(tuán)公司才能準(zhǔn)確把握利益最大化的目標(biāo)，準(zhǔn)確把握財務(wù)狀況和獲利能力，準(zhǔn)確把握財務(wù)戰(zhàn)略的方向。

（三）、全面預(yù)算編制過程與調(diào)整。集團(tuán)公司董事會通過全面預(yù)算編制方案后，及時向成員企業(yè)下達(dá)。為便于部門匯總，由財務(wù)部門統(tǒng)一制作預(yù)算表格、軟盤下發(fā)。為防止各成員企業(yè)在理解上產(chǎn)生歧義，財務(wù)部門要專門召開一次預(yù)算布置會議，對預(yù)算原則和要求逐條講解。各成員企業(yè)編制的預(yù)算在規(guī)定的時間內(nèi)上報后，可能有一部分成員企業(yè)預(yù)算編制不符合集團(tuán)公司的要求。有的是技術(shù)上的，更多的是費用控制、收入、利潤等指標(biāo)達(dá)不到集團(tuán)公司的要求。這就需要集團(tuán)公司財務(wù)部門組織預(yù)算會審，分析各成員企業(yè)的預(yù)算報表，必要時還要到成員企業(yè)和對有關(guān)的數(shù)字，了解情況，力爭使預(yù)算接近實際。

（四）、下達(dá)目標(biāo)責(zé)任書。各成員企業(yè)的預(yù)算達(dá)到集團(tuán)公司董事會的要求后，集團(tuán)公司董事會下達(dá)預(yù)算批準(zhǔn)書。批準(zhǔn)的預(yù)算要以目標(biāo)責(zé)任書的形式出現(xiàn)。目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)明確主營業(yè)務(wù)營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、管理費用、財務(wù)指標(biāo)等內(nèi)容。

（五）、全面預(yù)算的執(zhí)行與考核。為了檢查全面預(yù)算的執(zhí)行情況，分析考核全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，由審計部門作為牽頭，財務(wù)部門、人事部門分工協(xié)作。審計部門考核財務(wù)指標(biāo)完成情況；財務(wù)部門考核財務(wù)基礎(chǔ)管理工作，負(fù)責(zé)解釋個別指標(biāo)調(diào)整原因；人事部門負(fù)責(zé)將考核結(jié)果與各成員企業(yè)的經(jīng)營管理者的任免、升降、獎懲以及與各成員企業(yè)的工資、獎金掛鉤?？己酥攸c應(yīng)放在：

（1）資產(chǎn)質(zhì)量檢查。如對超過一年未收回的經(jīng)營性債權(quán)，按其金額全額扣除考核利潤；確認(rèn)的無效益投資，按其金額全額扣除考核利潤；

（2）費用支出檢查。檢查交際費、差旅費、通訊費等經(jīng)常性經(jīng)費是否超支；

（3）消費性基金檢查。檢查工資、獎金、福利等消費性基金是否在控制范圍。

分析的重點應(yīng)放在：

（1）因執(zhí)行集團(tuán)公司經(jīng)營政策而使成員企業(yè)減少收入或增加支出的；

（2）集團(tuán)公司經(jīng)營政策發(fā)生變化，與預(yù)算口徑不可比的；

（3）國家或政府政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)減少收入或增加支出的；

（4）發(fā)生人力不可抗拒的因素，如洪水、地震導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)等。若成員企業(yè)發(fā)生上述情況，在考核時要提供充分依據(jù)，得到有關(guān)部門確認(rèn)后，可以增加考核分值。現(xiàn)場考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各成員企業(yè)簽章確認(rèn)。

五、會計監(jiān)督與審計監(jiān)督相結(jié)合，是加強集團(tuán)公司財務(wù)管理的長效機制。

會計監(jiān)督是對集團(tuán)公司籌資、投資、稅后利潤分配等財務(wù)管理活動的監(jiān)督，它建立在財務(wù)管理之上，是集團(tuán)公司財務(wù)管理活動的自然延伸，是集團(tuán)公司不可缺少的財務(wù)管理的組成部分。而目前原有的財務(wù)監(jiān)督機制在新的環(huán)境下顯得極度乏力，新的財務(wù)監(jiān)督機制尚未完全建立，某些集團(tuán)公司嚴(yán)重忽視財務(wù)管理，不少集團(tuán)公司會計監(jiān)督也往往流于形式。

如何對集團(tuán)公司的財務(wù)管理進(jìn)行有效地管理和監(jiān)督，以保證集團(tuán)公司健康迅速的發(fā)展壯大，我認(rèn)為是亟待需要解決的問題。國有集團(tuán)公司投資主體是國家，各級國有資產(chǎn)管理部門履行對國有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督的職能。除此之外，集團(tuán)公司負(fù)有對所經(jīng)營的國有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督的責(zé)任。在實踐中我深深地感到集團(tuán)公司的內(nèi)部會計監(jiān)督和審計監(jiān)督是加強集團(tuán)公司財務(wù)管理的長效機制。

根據(jù)國有集團(tuán)公司的實際情況，為保證審計機構(gòu)成為有威懾力的強力部門，它必須直接隸屬于集團(tuán)公司董事會。集團(tuán)公司若沒有內(nèi)部審計機構(gòu)和相關(guān)工作制度的完善，就不可能有財務(wù)監(jiān)督工作的完善。

集團(tuán)公司的內(nèi)部審計監(jiān)督實際上是對會計監(jiān)督的再監(jiān)督，并有其獨特的審計方法，即重點審計與一般實際相結(jié)合，全面審計與專項審計相結(jié)合，內(nèi)部會計控制審計與經(jīng)濟(jì)效益審計相結(jié)合。它能有效地防止成員企業(yè)經(jīng)營者串通財務(wù)人員造假，維護(hù)國有資產(chǎn)的安全、完整，使國有資產(chǎn)不受侵犯，同時維護(hù)集團(tuán)公司整體的利益；更重要的是，會計監(jiān)督與審計監(jiān)督是國有集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)督的 “雙刃劍”。

2005年8月26

第二篇：集團(tuán)公司財務(wù)管理問題及建議論文

摘要：進(jìn)入21世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢更加的明顯，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生了很大的變化，特別是在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業(yè)生存與發(fā)展的形式產(chǎn)生了很大的變化，集團(tuán)化趨勢更加的明顯。而在我國公司的集團(tuán)化發(fā)展當(dāng)中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團(tuán)公司的發(fā)展當(dāng)中經(jīng)常會出現(xiàn)許多的問題，特別是在財務(wù)管理方面，由于缺乏集團(tuán)化公司的發(fā)展經(jīng)驗，財務(wù)管理工作存在很大的不足與缺陷。因此，必須要強化對于集團(tuán)公司財務(wù)管理問題的研究工作，對其發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析，從而找出其中存在的問題，進(jìn)而采取相應(yīng)的解決措施，更好地推動集團(tuán)公司財務(wù)管理水平的提升，為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財務(wù)管理;激勵機制

1引言

在改革開放不斷深入的背景下，我國的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，各種現(xiàn)代管理制度與理念的引進(jìn)，為我國企業(yè)的發(fā)展提供了極大的便利。而在經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)想要獲得更好的發(fā)展必然會朝著集團(tuán)化的方向發(fā)展，通過融合多方面的生產(chǎn)要素，更好地適應(yīng)激烈的市場競爭，為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。但是由于我國集團(tuán)公司的發(fā)展時間較短，其在發(fā)展過程中還存在著許多的問題，特別是財務(wù)管理方面的不足，極大的阻礙了集團(tuán)化公司的進(jìn)一步發(fā)展。所以，必須要強化對于集團(tuán)公司財務(wù)管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認(rèn)識，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣砑右越鉀Q，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。

2集團(tuán)公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司已經(jīng)有了很大程度上的發(fā)展，與之相適應(yīng)的財務(wù)管理水平也有了極大的提升。首先來看，目前集團(tuán)公司在開展財務(wù)管理工作的過程中，存在過度分權(quán)的情況，一些集團(tuán)公司將財務(wù)權(quán)利過度下放給子公司，這就使得其財務(wù)權(quán)利過于自由，對整體的財務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。其次，在集團(tuán)公司快速發(fā)展的背景下，子公司的數(shù)量與規(guī)模在不斷的提升，這使得母公司所提供的資金管理比較分散，造成了一些資金方面的浪費與限制，嚴(yán)重影響了資金的使用效率。最后，由于子公司的規(guī)模相對較小，自身的財務(wù)管理水平有限，很難保證財務(wù)管理的信息質(zhì)量，財務(wù)信息失真的情況時有發(fā)生，這對集團(tuán)公司的發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

3集團(tuán)公司財務(wù)管理問題

3.1財務(wù)管理缺乏動態(tài)性

在我國目前集團(tuán)公司的財務(wù)管理當(dāng)中，由于整體的發(fā)展時間較短，其中存在的問題也比較突出，對集團(tuán)公司的健康長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。特別是在目前的集團(tuán)公司財務(wù)管理當(dāng)中，缺乏有效的動態(tài)監(jiān)管，大部分的財務(wù)管理并沒有開展相應(yīng)的事前預(yù)算與事中控制的工作，使其整體的財務(wù)管理工作動態(tài)性缺乏，對整體財務(wù)管理水平的提升產(chǎn)生了不利的影響。在一些集團(tuán)公司中，企業(yè)的管理者對于事前預(yù)算以及事中控制工作并沒有一個清楚的認(rèn)識，許多這方面的工作停留于表面，對財務(wù)管理工作的開展產(chǎn)生了極大的阻礙。特別是在這種缺乏動態(tài)管理的財務(wù)工作當(dāng)中，母公司對于子公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r無法進(jìn)行有效的控制，這會對整體的財務(wù)管理工作產(chǎn)生極大的危害，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)財務(wù)管理失控的情況。

3.2激勵機制缺乏

在目前一些集團(tuán)公司發(fā)展當(dāng)中，對于財務(wù)管理工作的開展并沒有形成有效的約束機制，特別是所形成的績效考核制度存在嚴(yán)重的不足，這使其缺乏有效的激勵機制，對企業(yè)的財務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。集團(tuán)公司總部在對子公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行考核的過程中，所制定考核指標(biāo)往往停留在短期利潤方面，并沒有制定出長期的考核指標(biāo)，在這種不完善的考核體系中，子公司在發(fā)展過程中就會出現(xiàn)一些偏差。一些子公司在開展業(yè)務(wù)的過程中，對于利潤的重視程度過高，并沒有將工作的重點放在提升經(jīng)營質(zhì)量方面，這使集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了極大的阻礙。除此之外，在這種缺乏激勵機制的財務(wù)管理工作中，集團(tuán)公司員工的積極性很難得到有效的調(diào)動，這使其自身的潛能無法得到有效的發(fā)揮，對集團(tuán)公司的整體發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

4加強集團(tuán)公司財務(wù)管理的措施

4.1實行全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司在發(fā)展的過程中，必然會涉及諸多的資金流動，因此在促進(jìn)其財務(wù)管理水平提升的過程中，必須要實行全面預(yù)算管理制度，強化對于各項資金的管理，從而避免出現(xiàn)資金過于分散，使用效率低下的情況。特別是對于一些發(fā)展程度較高的集團(tuán)公司而言，應(yīng)該設(shè)立專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理的預(yù)算，從而更好地對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行控制，提升資金的使用效率，保證集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。對于集團(tuán)公司旗下的子公司，總部的財務(wù)管理部門應(yīng)該定期對子公司的財務(wù)預(yù)算工作進(jìn)行審查，從而強化對子公司的財務(wù)控制，保證其發(fā)展與母公司相適應(yīng)。只有更好地推行全面預(yù)算制度，才能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)整體管理工作效率的提升，為實現(xiàn)集團(tuán)公司最終的發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

4.2強化資金控制

企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然需要相應(yīng)的資金來支撐整體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展，資金的使用效率直接影響一個企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量與速度。對于集團(tuán)公司的發(fā)展而言，資金的重要程度更為突出，因此集團(tuán)公司在開展財務(wù)管理工作的過程中，必須要強化對資金的控制，從而在促進(jìn)資金使用效率提升的基礎(chǔ)上，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。所以，財務(wù)人員在開展工作的過程中，必須要嚴(yán)格記錄每一筆資金流向，協(xié)助及時做好資金回攏，從而保證集團(tuán)公司能夠有充足的資金來開展下一步的生產(chǎn)經(jīng)營工作。特別是要強化對于子公司的資金控制，對集團(tuán)公司總部撥付的資金進(jìn)行詳細(xì)的記錄，監(jiān)督資金的使用，從而保證每一筆資金能夠真正落實到相應(yīng)的工作當(dāng)中，最大限度地提升資金的使用效率，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障。

4.3建立完善考核體系

在以往的集團(tuán)公司財務(wù)管理工作中，由于缺乏必要的考核機制，許多財務(wù)管理工作的開展沒有良好的制約，這使得整體的財務(wù)管理工作存在一定的問題，管理效率低下對整個集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。因此，必須要建立完善的考核體系，對財務(wù)人員的日常工作進(jìn)行定期的考核，從而更好地對其業(yè)務(wù)開展進(jìn)行約束。特別是通過建立完善的考核激勵制度，能夠更為有效地調(diào)動員工的積極性，充分地發(fā)揮其工作潛能，進(jìn)而更好地為集團(tuán)公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。通過完善考核體系，能夠在約束財務(wù)人員日常工作的同時，促進(jìn)其職業(yè)道德水平的提升，從而更好地提升其專業(yè)技能，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，促進(jìn)我國企業(yè)國際競爭力的提升，從而更好地推動我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)。

5結(jié)論

在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業(yè)生存與發(fā)展的形式產(chǎn)生了很大的變化，集團(tuán)化趨勢更加的明顯。而在我國公司的集團(tuán)化發(fā)展當(dāng)中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團(tuán)公司的發(fā)展當(dāng)中經(jīng)常會出現(xiàn)許多的問題，特別是在財務(wù)管理方面，由于缺乏集團(tuán)化公司的發(fā)展經(jīng)驗，財務(wù)管理工作存在很大的不足與缺陷。所以，必須要強化對集團(tuán)公司財務(wù)管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認(rèn)識，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣砑右越鉀Q，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

［1］崔俊英.合理選擇集團(tuán)公司的財務(wù)決策權(quán)［J］．山西財政稅務(wù)?？茖W(xué)校學(xué)報，2012(3)．

［2］李三存.甘肅電力明珠集團(tuán)有限公司財務(wù)管理模式研究［D］．北京:華北電力大學(xué)(北京)，2013．

［3］梁美健.集團(tuán)公司對內(nèi)投資管理體制與決策方法研究［D］．北京:中國礦業(yè)大學(xué)(北京)，2014．

第三篇：集團(tuán)公司財務(wù)管理

集團(tuán)公司財務(wù)管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團(tuán)。如何強化集團(tuán)公司的財務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè) 集團(tuán)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)工作者在新的經(jīng)濟(jì)形勢下面臨的新課題。本文從集團(tuán)財務(wù)管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進(jìn)行全面闡述。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán)，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團(tuán)擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型，發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，在這些集團(tuán)公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復(fù)投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團(tuán)、發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題，而財務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的特征

1.集團(tuán)公司的定義。在美國，集團(tuán)公司只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團(tuán)公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)或花旗集團(tuán)時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，集團(tuán)公司亦稱集團(tuán)企業(yè)，是在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團(tuán)公司，集團(tuán)公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

2.集團(tuán)公司財務(wù)管理的目標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐，最具代表性財務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。

前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達(dá)到最大化。因此，集團(tuán)總體價值最大化應(yīng)成為集團(tuán)公司的財務(wù)管理目標(biāo)。

3.集團(tuán)公司財務(wù)管理的特點。由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點：

(1)管理目標(biāo)的雙重性。集團(tuán)公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團(tuán)總體價值的最大化”；同時集團(tuán)公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團(tuán)通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)，而且不同的企業(yè)集團(tuán)可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

(3)集團(tuán)公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團(tuán)能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團(tuán)總價值最大化的目標(biāo)。

(4)財務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標(biāo)、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團(tuán)公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團(tuán)公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團(tuán)可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團(tuán)的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

二、集團(tuán)財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建

傳統(tǒng)的集團(tuán)財務(wù)管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務(wù)人員設(shè)立獨立的會計賬簿，進(jìn)行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團(tuán)的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團(tuán)經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團(tuán)企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團(tuán)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團(tuán)總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團(tuán)總部的決策起到有效的支持作用。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進(jìn)行修訂，由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團(tuán)公司的會計集中核算，使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務(wù)管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準(zhǔn)確性，極大地提高了工作效率和集團(tuán)公司的整體競爭力。

三、集團(tuán)公司財務(wù)管理的幾個重點問題

集團(tuán)公司的財務(wù)機構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取

決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個集團(tuán)出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。

(二)實施全面預(yù)算管理。實行全面預(yù)算管理，首先要樹立全面財務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團(tuán)公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團(tuán)的各級預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎懲。上海寶鋼集團(tuán)和深圳華為集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團(tuán)資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進(jìn)行實時控制，以達(dá)到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財務(wù)公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團(tuán)公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團(tuán)內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益，增強集團(tuán)的對外籌資能力。

2.會計結(jié)算功能。由于集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團(tuán)公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團(tuán)公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。

(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應(yīng)重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準(zhǔn)確分析投資環(huán)境，運用科學(xué)的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標(biāo)有著極其重要的意義。

2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。

3.投資項目的審定。當(dāng)一個企業(yè)決定對某些項目進(jìn)行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員(包括財務(wù)人員)認(rèn)真地對投資項目進(jìn)行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定，規(guī)模較大的項目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

(六)合理分配集團(tuán)利益。獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。而進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財務(wù)管理的又一項重要工作。

集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司的財務(wù)管理必須制定好明確的收益目標(biāo)，并且將收益目標(biāo)合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。

第四篇：淺談國有林場財務(wù)管理

淺談國有林場財務(wù)管理 國有林場是實行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，是我國重要的森林資源生產(chǎn)基地，加速國有林場生產(chǎn)發(fā)展，對于推動我國林業(yè)建設(shè)具有重要意義。國有林場財務(wù)管理是林場管理的重要組成部分，處于林場經(jīng)營活動的中心地位，在林場生存發(fā)展中發(fā)揮著重要的參謀作用。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，這種地位和作用顯得尤其突出。怎樣才能更好的強化林場財務(wù)管理，是每個林場財務(wù)工作者所面臨的首要任務(wù)。

一、國有林場財務(wù)管理的特點

國有林場財務(wù)管理是依據(jù)林場資金運動規(guī)律和國家有關(guān)政策法規(guī)，利用價值形式對林場的經(jīng)營活動進(jìn)行管理的一項管理工作。它既具有一般財務(wù)管理的共性，也具有受林場經(jīng)營特點影響而形成的獨有特征，具體反映在如下幾個方面：

1.管理的內(nèi)容復(fù)雜。林場的經(jīng)營方針是“以林為主、多種經(jīng)營、綜合利用、以短養(yǎng)長”。這就決定了林場必須在努力增加森林資源的同時，還要因地制宜地發(fā)展種植、養(yǎng)殖、開采、加工、服務(wù)等多種經(jīng)營和綜合利用項目，在經(jīng)營方式上靈活多樣，這就要求財務(wù)管理適應(yīng)這一經(jīng)營特點，采取不同的經(jīng)營管理方式和方法。

2.管理的空間范圍廣。國有林場是培育森林資源，生產(chǎn)出木材產(chǎn)品的企業(yè)化管理事業(yè)單位，經(jīng)營面積較大，事業(yè)區(qū)面積廣，林場經(jīng)營面積達(dá)幾十萬畝甚至上百萬畝，財務(wù)管理面廣且分散，不如其他行業(yè)能夠集中管理，財務(wù)管理范圍比較廣，管理起來比較困難。

3.木材生產(chǎn)周期長，資產(chǎn)管理難度大。木材產(chǎn)品是國有林場的主要產(chǎn)品，林木資產(chǎn)在林場資產(chǎn)中占有很大的比例。各國有林場依據(jù)1994年制定的《國有林場與國有苗圃財務(wù)會計制度》，把林木生產(chǎn)累計成本作為林木資產(chǎn)的帳面價值入帳，對天然林和未入帳的人工林，按人工林歷史和近期成本估價入帳，這些規(guī)定都是依據(jù)所發(fā)生的支出按照一定對象和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸集和分配的，即按歷史成本法進(jìn)行核算的。這種核算方法，在長期物價穩(wěn)定的條件下，反映出來的會計信息比例客觀可靠，但林木生產(chǎn)周期長，需要不斷的投入資金，有的需幾十年才能產(chǎn)出，而且林木資產(chǎn)價值也在不斷變化，不斷增值，價值量和實物量具有很大的不確定性，難以計量和管理。

4.綜合性強。林場不僅從事木材的育、采、生產(chǎn)，還憑借林地進(jìn)行種、養(yǎng)、采等多種經(jīng)營生產(chǎn)，以及發(fā)展跨越林業(yè)的運輸、建筑等其他產(chǎn)業(yè)，林場已經(jīng)發(fā)展成為一業(yè)為主，多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)。林場的財務(wù)管理是利用價值形式對林場的經(jīng)營活動實施管理的，它的管理涉及到林場的每一個角落，并用價值形式把生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等聯(lián)系起來，綜合地反映林場的生產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)營成果及未來的發(fā)展趨勢。從經(jīng)營效果上看，成本費用的高低，經(jīng)營效益的好壞，都可以通過財務(wù)指標(biāo)得到詳盡反映，是林場進(jìn)行經(jīng)營決策的主要依據(jù)。

二、國有林場財務(wù)管理的基本內(nèi)容

國有林場的財務(wù)管理基本上包括以下內(nèi)容：

1.財務(wù)基礎(chǔ)性工作的管理。經(jīng)濟(jì)體制改革促進(jìn)了林業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展，財務(wù)管理工作變得越來越重要，國有林場要普遍建立健全財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作主要包括各種原始記錄完整、及時、準(zhǔn)確、真實的管理；財務(wù)工作組織中的崗位責(zé)任制管理和工作程序管理；勞動工時定額管理；生產(chǎn)經(jīng)營活動使用的各種憑證運轉(zhuǎn)過程中的傳遞程序的管理及會計檔案的管理。

2.生產(chǎn)經(jīng)營收入及承包合同的監(jiān)督管理。主要包括木材價格及銷售合同的管理，主要指標(biāo)依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來定價及按照怎樣的程序去辦理木材及產(chǎn)品的收、發(fā)、存的計量和管理；木材銷售實行“五統(tǒng)一”的原則，銷售收入由上級主管局統(tǒng)一管理；承包合同的測算及其到期結(jié)算的管理。

3.債權(quán)債務(wù)的管理。主要包括債權(quán)的清查核實管理；債務(wù)的清查核實與計劃承付的管理；各項應(yīng)收及預(yù)付帳款的分析與清收管理；壞帳及無法付出款項的管理。

4.實物資產(chǎn)的管理。主要包括林木的成本，計價等方面的價值管理；固定資產(chǎn)的購入、使用、折舊、更新及利用效果的管理；流動資產(chǎn)的收發(fā)、結(jié)存及定額儲備等方面的管理。

5.資金籌集使用的合法合理性管理。主要包括各項貸款的本金、利息及償還貸款的管理；資金使用的管理；現(xiàn)金管理。

6.產(chǎn)品生產(chǎn)過程的管理。主要包括勞動工時定額及物質(zhì)消耗定額的監(jiān)督管理；產(chǎn)品生產(chǎn)的成本（因材種、樹種及徑級大小和產(chǎn)品的品種不同而不同）的管理；林副產(chǎn)品及在產(chǎn)品、次產(chǎn)品的管理。

三、國有林場加強財務(wù)管理的必要性

國有林場的日常核算必須遵循林業(yè)企業(yè)財務(wù)制度和林業(yè)行業(yè)財務(wù)制度，作為整個林業(yè)財務(wù)管理體系的基礎(chǔ)和主體，應(yīng)根據(jù)林業(yè)企業(yè)經(jīng)營資金運動的特點，對林業(yè)企業(yè)財務(wù)管理從資金籌集到企業(yè)清林等全過程的具體內(nèi)容和要求做出具體明確的規(guī)定，作為企業(yè)進(jìn)行財務(wù)活動所必須遵循的具體法規(guī)。因此，我們必須采取行之有效的工作，完善內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對資金、成本和利潤等實行目標(biāo)管理或定額管理，將國家規(guī)定的各項開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)具體化，不斷充實和完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度，提高財務(wù)管理水平。

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，林場被逐步推向市場，國有林場只有擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，才能適應(yīng)市場的變化，運用市場提供的機遇，提出對林場有利的謀略。合理籌集資金，及時滿足生產(chǎn)需要，并合理運用資金，提高資金使用率，使資金不斷增值，保證林場獲得較高的投資收益，這就必須加強財務(wù)管理工作。

在國有林場走向市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的時候，財務(wù)管理的內(nèi)容不再局限于按照國家下達(dá)的指令性計劃編制企業(yè)內(nèi)部分解和落實任務(wù)指標(biāo)，進(jìn)行日常管理等傳統(tǒng)方式，而是根據(jù)林場的資源條件、技術(shù)水平和市場需求等因素綜合確定未來發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行籌資、投資做財務(wù)決策，編制財務(wù)計劃，進(jìn)行財務(wù)控制等，因此，林場財務(wù)管理為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制改革和對外開放，需要

更新觀念，重新認(rèn)識林場財務(wù)管理的地位、作用和任務(wù)，增加新的內(nèi)容，才能使財務(wù)管理成為林業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中，實現(xiàn)自我發(fā)展、自我約束的重要機制。

四、國有林場財務(wù)管理辦法

按照林場財務(wù)管理特點和財務(wù)管理的基本內(nèi)容，建議采用以下方法：

1.計劃管理方法。每年年初，林場財務(wù)部門要依據(jù)上年的財務(wù)指標(biāo)，結(jié)合本年實際做出財務(wù)計劃，通過財務(wù)計劃編制和執(zhí)行對林場經(jīng)營活動情況進(jìn)行調(diào)解，使資金和物質(zhì)達(dá)到最優(yōu)配置，避免資源浪費，獲得理想的經(jīng)營成果。實施財務(wù)計劃管理，首先要搞好財務(wù)預(yù)測，確定財務(wù)指標(biāo)。其次，結(jié)合生產(chǎn)銷售等部門計劃進(jìn)行綜合平衡編制林場財務(wù)計劃，交場長審定。第三，將審定計劃分解落實到場內(nèi)各單位。第四，進(jìn)行日常的檢查、分析和控制。最后，在年終時對計劃的完成情況進(jìn)行分析、考核，為下年計劃的編制提供依據(jù)。

2.理性化管理方法。就是根據(jù)財務(wù)管理的目標(biāo)，把財務(wù)活動制度化、規(guī)范化和程序化，使財務(wù)活動按設(shè)計規(guī)范進(jìn)行開展，使之有序有效的進(jìn)行。制度化就是在遵守財務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)定的前提下，結(jié)合林場自身特點，建立健全林場內(nèi)部財務(wù)制度。規(guī)范化就是一切財務(wù)行為均按制度要求形成固定模式，使管理者和被管理者的行為有一個遵循標(biāo)準(zhǔn)，整個財務(wù)活動建立在統(tǒng)一性和自覺性的基礎(chǔ)上。程序化就是一切財務(wù)活動要有最佳程序，避免行為過程的自相沖撞。

3.財務(wù)活動定量分析方法。就是依據(jù)財務(wù)計劃資料和實際完成情況，結(jié)合財務(wù)活動過程，進(jìn)行量的分析，找出脫離計劃的偏差，并計算出各影響因素的影響程度，找出原因，并提出糾正偏差的對策。

4.分級歸口管理辦法。是按照林場資金運動過程與階段，將財務(wù)計劃指標(biāo)分解落實到對該項目指標(biāo)應(yīng)直接負(fù)責(zé)任的部門、單位和個人，建立財務(wù)活動橫向責(zé)任部門與縱向責(zé)任單位相互交織的管理責(zé)任制，實現(xiàn)林場財務(wù)的民主管理。財務(wù)部門對全場的財務(wù)計劃管理負(fù)責(zé)，建立一套以財務(wù)責(zé)任為中心，財務(wù)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的分級歸口財務(wù)管理體系。

綜上所述，我們要根據(jù)國有林場財務(wù)管理的特點，結(jié)合各國有林場的實際情況，制定出一套適合自身條件的財務(wù)管理方法，不斷提高林場經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)林場財務(wù)管理目標(biāo)的目的。

第五篇：集團(tuán)公司財務(wù)管理成本集約化問題研究

集團(tuán)公司財務(wù)管理集約化問題研究

蔡耀輝

（蘇通建設(shè)集團(tuán)有限公司，江蘇海門226100）

摘要：集約化財務(wù)管理作為現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)管理的重要組成部分，以節(jié)儉、高效為價值目標(biāo)取向，在對人力、財力、物力、管理等各種生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一配置的條件下，實現(xiàn)企業(yè)成本的降低、管理的高效性，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，提升企業(yè)的經(jīng)營效益和生產(chǎn)效率。文章在對集約化財務(wù)管理的內(nèi)涵分析基礎(chǔ)上，探討了集約化財務(wù)管理的主要特征，最后提出了企業(yè)集團(tuán)實施集約化財務(wù)管理的主要策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司財務(wù)管理集約化策略

引言

集約化財務(wù)管理工作存在于企業(yè)日常的管理工作中，按照企業(yè)各種費用的開支，從項目的立項、審批到現(xiàn)金的支付，這一個系統(tǒng)的過程中，都要建立較為完整的一套審核制度，將企業(yè)的資金管理貫穿到企業(yè)生產(chǎn)運行的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中。為了更好的實現(xiàn)這一個目標(biāo)，企業(yè)要對原來的財務(wù)管理做出科學(xué)的優(yōu)化，借助于商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)自身的資金結(jié)算系統(tǒng)，組建含有組織機構(gòu)、財務(wù)工作人員、項目投資、金融調(diào)度、現(xiàn)金支付、收入統(tǒng)計、金融信貸等環(huán)節(jié)的，企業(yè)資金集中管理方式，從而實現(xiàn)企業(yè)資金的有效管理以及財政權(quán)力的高度集中。集約化財務(wù)管理的意義

集約化財務(wù)管理根據(jù)節(jié)儉、高效為價值目標(biāo)取向，在對人力、財力、物力、管理等各種生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一配置的條件下，實現(xiàn)企業(yè)成本的降低、管理的高效性，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，提升企業(yè)的經(jīng)營效益和生產(chǎn)效率。所以，在現(xiàn)代信息技術(shù)不斷發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)不斷發(fā)展的背景下，進(jìn)行企業(yè)財務(wù)集約化是一種必然的選擇。企業(yè)集團(tuán)的集約型財務(wù)管理的特點主要體現(xiàn)在：首先是為了達(dá)到企業(yè)整體的財務(wù)目標(biāo)，可以更好的落實目標(biāo)管理制度，為提高財務(wù)的控制和約束能力提供一定的保證；其次是為了提高資金的合理使用以及提高企業(yè)資金的監(jiān)督力度；最后是對企業(yè)子公司以及企業(yè)的分支機構(gòu)實行有效的監(jiān)控，保證企業(yè)的整體經(jīng)營活動能夠?qū)崿F(xiàn)有效的監(jiān)控。和一般的企業(yè)財務(wù)管理方式比較，企業(yè)的集約化財務(wù)管理模式的優(yōu)點是，集約化管理模式更為集中和高效，體現(xiàn)了集約化管理的先進(jìn)性。2 對集約化財務(wù)管理的特點分析

一般意義上來講，企業(yè)的集約化財務(wù)管理工作是借助于機構(gòu)的扁平化、財務(wù)管理權(quán)力的集中化、管理業(yè)務(wù)的流程化、管理手段的網(wǎng)絡(luò)化、管理預(yù)算的模型化、財務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)服務(wù)的個性化、財務(wù)管理監(jiān)控的實時化為特征，詳細(xì)的可以總結(jié)為以下幾個方面。

首先是，組織精干，機構(gòu)規(guī)范。我們從集約化財務(wù)管理的組織形式和財務(wù)管理的機構(gòu)設(shè)置來分析，集約化管理的規(guī)范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表現(xiàn)在組織機構(gòu)扁平化以及財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化兩個方面；其次，集團(tuán)財務(wù)管理工作流程的高效性，根據(jù)集約化財務(wù)管理的工作效率和財務(wù)管理的服務(wù)質(zhì)量來講，在實現(xiàn)全面使用現(xiàn)代化信息技術(shù)的條件下，通過對先前的財務(wù)進(jìn)行優(yōu)化能夠?qū)崿F(xiàn)財權(quán)的集中，一方面能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)流程的整治，另一方面實現(xiàn)財權(quán)的實時監(jiān)控，實現(xiàn)對企業(yè)利益的各個層次，提供高效優(yōu)質(zhì)的個性化財務(wù)服務(wù)；高效標(biāo)準(zhǔn)的實施過程，集團(tuán)集約化財務(wù)管理的手段和方法具有高效和現(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)的特點，這些特征主要是在預(yù)算的模型化，核算的標(biāo)準(zhǔn)化和財務(wù)管理手段的網(wǎng)絡(luò)化等三個方面。3 提高集團(tuán)集約化財務(wù)管理的措施

3.1 要建立合理的財務(wù)管理制度

企業(yè)建立的財務(wù)規(guī)章制度系統(tǒng)，多是由三個層次構(gòu)成的，分別是管理制度、崗位機制、崗位分工機制等。首先，針對集團(tuán)財務(wù)的管理制度來講，要包含下面三個主要的內(nèi)容：第一是會計制度，會計制度又包含基本的規(guī)定，會計事務(wù)處理的說明、分錄說明和會計報表編制的解釋；第二是財務(wù)崗位管理制度，崗位管理制度可以看成是按照企業(yè)內(nèi)部，例如總賬的制定、企業(yè)成本的核算以及各種報銷費用等各項的實際工作內(nèi)容和要求來進(jìn)行制定的。通過崗位制度的制定，明確企業(yè)各個崗位的基本職責(zé)、權(quán)力和相關(guān)的工作程序，而且建立配套的記錄。第三，針對集團(tuán)的崗位分工制度來講，崗位分工的主要目的是減少因為現(xiàn)有的一人多崗、一崗位上多個人員的狀況，而造成的集團(tuán)崗位制度的不可控制性。所以，集團(tuán)崗位分工制度的重點是清晰集團(tuán)每個財務(wù)人員的工作任務(wù)和要求，并建立配套的工作記錄。

3.2 提高企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程的重組效果

企業(yè)的流程化管理作為完成財務(wù)集約化的基礎(chǔ)性工作，企業(yè)在進(jìn)行有效整合財務(wù)部門、企業(yè)采購部門、倉儲部門以及銷售部門等多種企業(yè)業(yè)務(wù)的條件下，全面的對于企業(yè)系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行定奪。與此同時，為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的全面實施流程管理創(chuàng)作良好的管理載體，企業(yè)集團(tuán)還要完成跨部門跨單位的業(yè)務(wù)流程的設(shè)置。實際的操作措施如下：首先，用流程負(fù)責(zé)體制作為主要代替原來的以科層為主的形式，實現(xiàn)對集團(tuán)原有的會計單位進(jìn)行扁平化的改革，與此同時還要按照企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，對相應(yīng)的財務(wù)管理制度來做定期的動態(tài)的完善和修訂，以保證企業(yè)財務(wù)管理的每一個流程都能有相應(yīng)的管理制度作支撐。第二，企業(yè)的財務(wù)部門要將企業(yè)的核心流程為目標(biāo)，按照流程服從、流程負(fù)責(zé)、流程支持等原則，實現(xiàn)對財務(wù)管理以及會計核算工作進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

3.3 搭建科學(xué)的財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)信息平臺

企業(yè)的信息完全共享，是集團(tuán)公司財務(wù)集約化管理的基本工作。所有的工作都需要企業(yè)來構(gòu)建完整的集約化財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)運行載體，從而保證企業(yè)會計核算工作和相關(guān)具體工作實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的運行。詳細(xì)的來講，第一步是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑，企業(yè)要引進(jìn)和落實ERP，并通過B／C結(jié)構(gòu)和建立Oracle數(shù)據(jù)庫，來構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理局域網(wǎng)絡(luò)，更好的實現(xiàn)企業(yè)的資金流、人員流、物資流和信息流，更好的在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)財務(wù)管理信息的傳

遞，以及信息的共享等。其次是實現(xiàn)外部的互聯(lián)，企業(yè)可以通過使用網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，使企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)連接到外部的互聯(lián)網(wǎng)，以實現(xiàn)廣泛地網(wǎng)絡(luò)信息共享。

4.建立實時的財務(wù)管理監(jiān)控體系

集團(tuán)在進(jìn)行實時監(jiān)控系統(tǒng)的構(gòu)建時，要按照企業(yè)自身的業(yè)務(wù)經(jīng)營能力來做。企業(yè)的實時監(jiān)控系統(tǒng)可以從企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售和企業(yè)的資金管理等四個環(huán)節(jié)著手。首先，針對企業(yè)的物資采購，財務(wù)部門要參與對供貨商的信息調(diào)查，并進(jìn)行科學(xué)合理的供貨商選定；其次是制定適合市場發(fā)展的原材料的采購價格和采購差異的方案；再次是深入的開展原材料的市場調(diào)查工作。四是全面的參與企業(yè)大宗商品原料和燃料的招標(biāo)環(huán)節(jié)。第二針對企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，財務(wù)管理部門要組織決定中間商品和企業(yè)成品的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本，將相關(guān)的信息快速有效的向上一道工序做出反饋，為企業(yè)生產(chǎn)手段的調(diào)整和優(yōu)化，給予快速、可靠的信息支持；為了能夠有效的減少企業(yè)生產(chǎn)費用的超額，要對企業(yè)生產(chǎn)中，超預(yù)算的生產(chǎn)費用進(jìn)行嚴(yán)格的跳閘控制措施。第三，針對企業(yè)的銷售方面，企業(yè)財務(wù)管理部首先要密切的關(guān)注企業(yè)客戶的相關(guān)信息，特別是企業(yè)客戶的財務(wù)變化情況，并根據(jù)這一情況來進(jìn)行客戶資信等級的定奪；二是針對企業(yè)生產(chǎn)商品這一行業(yè)的市場整體的價格波動狀況，做出真實合理的市場調(diào)查，并對商品價格的變化做出實時的監(jiān)控；三是對企業(yè)的駐外經(jīng)營部的財務(wù)核算工作予以定期的核查，以實現(xiàn)對企業(yè)駐外經(jīng)營部定價合理性的實時監(jiān)控。第四，對于企業(yè)的資金管理，要充分使用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為了能夠方便對各個銀行賬戶余額和收支明細(xì)的監(jiān)控和查詢，企業(yè)要在財務(wù)部和銀行兩者間建立有效的信息接口，保證企業(yè)每項資金支出的合理性和安全性。結(jié)語

綜上所述，文章對集團(tuán)的集約化財務(wù)管理基本情況和管理的程序進(jìn)行了分析，但是在實際的工作當(dāng)中，針對企業(yè)的具體財務(wù)管理工作來講，僅僅靠本文的研究是不足的，還要對財務(wù)管理的創(chuàng)造性措施進(jìn)行深入的探討和細(xì)化?？傊瑢τ诩瘓F(tuán)的財務(wù)管理實施手段，要構(gòu)建

科學(xué)合理的規(guī)章制度，通過企業(yè)業(yè)務(wù)程序的重組、構(gòu)建科學(xué)的信息管理平臺，實行實時的財務(wù)監(jiān)控，對集團(tuán)財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)作出清晰的布置，強化對集團(tuán)財務(wù)的科學(xué)化管理仍是非常重要的研究內(nèi)容。

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